gerenciamento de riscos: uma abordagem prática
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
Gerenciamento de Riscos: umaabordagem prática
Ricardo N. de MatosPMI-MG
Setembro/2005
2
ROTEIRO
APRESENTAÇÃOCONCEITOSEVOLUÇÃO (BOK)MEPCPOUTRAS ABORDAGENSTENDÊNCIAS
3
ROTEIRO
APRESENTAÇÃO
CONCEITOSEVOLUÇÃO (BOK)MEPCPOUTRAS ABORDAGENSTENDÊNCIAS
4
ROTEIRO
APRESENTAÇÃOCONCEITOS
EVOLUÇÃO (BOK)MEPCP®OUTRAS ABORDAGENSTENDÊNCIAS
5
ROTEIRO
APRESENTAÇÃOCONCEITOSEVOLUÇÃO (BOK)
MEPCP®OUTRAS ABORDAGENSTENDÊNCIAS
6
ROTEIRO
APRESENTAÇÃOCONCEITOSEVOLUÇÃO (BOK)MEPCP®
OUTRAS ABORDAGENSTENDÊNCIAS
7
ROTEIRO
APRESENTAÇÃOCONCEITOSEVOLUÇÃO (BOK)MEPCP®OUTRAS ABORDAGENS
TENDÊNCIAS
8
ROTEIRO
APRESENTAÇÃOCONCEITOSEVOLUÇÃO (BOK)MEPCP®OUTRAS ABORDAGENSTENDÊNCIAS
9
Modelo de Gestão do INDG
10
ROTEIRO
APRESENTAÇÃO
CONCEITOSEVOLUÇÃO (BOK)MEPCP®OUTRAS ABORDAGENSTENDÊNCIAS
11
Sucessos e Fracassos
PROJETO BEM SUCEDIDO: ATENDEU ÀS METAS:CLIENTE SATISFEITOESPECIFICAÇÕES TÉCNICASESPECIFICAÇÕES DO TRABALHO (PRAZO, CUSTO, QUALIDADE)MORAL DA EQUIPE
SITUAÇÕES QUE OCORREM NAVIDA REAL:
SUCESSO:TOTALRAZOÁVELFRACO
FRACASSO
Quais as causas de um fracasso?É possível antecipar-se a elas?
12
Riscos – Efeitos de incertezas nos objetivos
Todos os projetos contém riscos, oriundos de interação entre
OBJETIVOS (o que deve acontecer) e INCERTEZAS (o que pode acontecer)
Incerteza
Incerteza
Incerteza
Tempo
CustoQualidade eDesempenho
13
Causas, Riscos e Efeitos
Como um resultado de < causa >, uma <incerteza> pode ocorrer,que pode levar a <efeito em um objetivo>.
Exemplos:
•Como resultado da <utilização de um novo hardware>, podemocorrer <erros na integração de sistemas>, que implicarão em<atrasos e estouros no orçamento>.
•Porque <nossa organização nunca conduziu um projetosemelhante>, podemos <não compreender bem as necessidadesdo cliente>, e a <solução pode não ter o desempenho esperado>.
14
RISCOS
“Um evento ou condição incerta que, se ocorrer, temum efeito positivo ou negativo sobre ao menos um dosobjetivos do projeto”.PMBOK
“Riscos são caracterizados pela possibilidade de umprojeto não se realizar de acordo com os objetivos(especificações, custos, tempo, etc.) e com ascondições externas. Os desvios que ocorrem podemser de difícil aceitação ou até mesmo inaceitáveis”.IPMA
15
Processos de Gerenciamento de Riscos
PASSOSPLANEJAMENTOIDENTIFICAÇÃOANÁLISERESPOSTAMONITORAMENTO
16
ROTEIRO
APRESENTAÇÃOCONCEITOS
EVOLUÇÃO (BOK)MEPCP®OUTRAS ABORDAGENSTENDÊNCIAS
17
Áreas de Conhecimento -Evolução
55 60 65 70 75 80 85 90 95 00
PERT -CPM
Q
T
$Q
T
$ Q
T
$
R
RH
EE
C
A
55 60 65 70 75 80 85 90 95 00
PERT -CPM
Q
T
$Q
T
$ Q
T
$
R
RH
EE
C
A
18
Evolução - PMBOK
80 85 90 95 2000 2005
ProjetoESA
6 áreas
PMBOKGuide
PrimeiroBOK C/
duas novasáreas:
Riscos eAquisições
PMBOK 2000Ger. Riscos:
Capítuloreescrito
(6 processos)
PMBOK 3rdedition
Oportunidades&
“Abordagem contingencial”
19
AQUISIAQUISIÇÕÇÕESES
RISCOSRISCOS
COMUNI-COMUNI-CACAÇÕÇÕESES
RHRH
QUALIDADEQUALIDADE
CUSTOSCUSTOS
TEMPOTEMPO
ESCOPOESCOPO
INTEGRAÇÃOINTEGRAÇÃO
Processosrelacionados coma identificação,
análise erespostas aos
riscos do projeto.
Área do Conhecimento: Área do Conhecimento: RiscosRiscos
20
ROTEIRO
APRESENTAÇÃOCONCEITOSEVOLUÇÃO (BOK)
MEPCP®OUTRAS ABORDAGENSTENDÊNCIAS
21
Baseada nos conceitos do PMI (PMBOK); Inclui o método PDCA
Metodologia MEPCP
Propicia o aprendizado das lições
Busca o aperfeiçoamento constante
Flexibilidade no uso, permitindoadaptabilidade a qualquer tipo deorganização e a qualquer tipo deárea de aplicação
22
Evitando FracassosUsando Análise de Riscos
PARA AUMENTAR AS CHANCES DE SUCESSO DE UM PROJETO,FAÇA ANTECIPADAMENTE:
DESCUBRA OS RISCOS
QUALIFIQUE OS RISCOS
QUANTIFIQUE OS RISCOS
ESCOLHA A ESTRATÉGIA QUE NEUTRALIZE OU MINIMIZE OS RISCOS
ELABORE PLANOS DE CONTINGÊNCIA PARA ITENS DE MUITO ALTORISCO
23
Avaliação do Cenário -Stakeholders
VIZINHOS
EXECUTOR CLIENTE
FORNECEDORESDO EXECUTOR
FORNECEDORESDO CLIENTE
PROJETO
EMPRESAEXECUTORA
EMPRESACLIENTE
ALTAADMINISTRAÇÃO ALTA
ADMINISTRAÇÃOPMO
FornecedoresInternos
Gerente do Projeto
VIZINHOS
EXECUTOR CLIENTE
FORNECEDORESDO EXECUTOR
FORNECEDORESDO CLIENTE
PROJETO
EMPRESAEXECUTORA
EMPRESACLIENTE
ALTAADMINISTRAÇÃO ALTA
ADMINISTRAÇÃOPMO
FornecedoresInternos
Gerente do Projeto
VIZINHOS
EXECUTOR CLIENTE
FORNECEDORES
PROJETO
SETOR A SETOR B
ALTAADMINISTRAÇÃO ALTA
ADMINISTRAÇÃOPMO
FornecedoresInternos
Gerente do Projeto
VIZINHOS
EXECUTOR CLIENTE
FORNECEDORES
PROJETO
SETOR A SETOR B
ALTAADMINISTRAÇÃO ALTA
ADMINISTRAÇÃOPMO
FornecedoresInternos
Gerente do Projeto
VIZINHOS
EXECUTOR CLIENTE
FORNECEDORESDO EXECUTOR
FORNECEDORESDO CLIENTE
PROJETO
EMPRESAEXECUTORA
EMPRESACLIENTE
ALTAADMINISTRAÇÃO ALTA
ADMINISTRAÇÃOPMO
FornecedoresInternos
Gerente do Projeto
VIZINHOS
EXECUTOR CLIENTE
FORNECEDORESDO EXECUTOR
FORNECEDORESDO CLIENTE
PROJETO
EMPRESAEXECUTORA
EMPRESACLIENTE
ALTAADMINISTRAÇÃO ALTA
ADMINISTRAÇÃOPMO
FornecedoresInternos
Gerente do Projeto
VIZINHOS
EXECUTOR CLIENTE
FORNECEDORES
PROJETO
SETOR A SETOR B
ALTAADMINISTRAÇÃO ALTA
ADMINISTRAÇÃOPMO
FornecedoresInternos
Gerente do Projeto
VIZINHOS
EXECUTOR CLIENTE
FORNECEDORES
PROJETO
SETOR A SETOR B
ALTAADMINISTRAÇÃO ALTA
ADMINISTRAÇÃOPMO
FornecedoresInternos
Gerente do Projeto
QUAIS SÃO AS EXPECTATIVASDOS PRINCIPAIS STAKEHOLDERS?
Cliente Externo Cliente Interno
24
Avaliação dos Riscos
N/A Nulo Baixo Médio Alto
1 Incerteza quanto ao escopo.
2 Incerteza quanto à tecnologia.
3 Comprometimento da Alta Administração do cliente.
4 Comprometimento da Alta Administração do executor.
5 Comprometimento de interfaces com este projeto.
6 Disponibilidade de recursos internos (materiais, humanos e dinheiro).
7 Qualidade, robustez e adeqüabilidade da solução técnica.
8 Cronograma apertado.
9 Competência do Gerente do Projeto (Conhecimento + Experiência + Atitudes Pessoais)
10 Competência da Equipe Executora (interna).
11 Necessidade de treinamento não disponível.
12 Fornecedores Externos para o executor deste projeto
13 Fornecedores Externos para o cliente deste projeto
14 Pagamento pelo cliente.
15 Fatores externos.
16 Planejamento Incompleto ou Inadequado
17 Segurança de Pessoas e Processos
QUADRO DE RISCOSCLASSIFICAÇÃO DO RISCO
FONTE DO RISCO
25
Avaliação do ProjetoMcFarlan - 1981
TAMANHORELACIONADO COM CUSTO, PRAZO E DEPARTAMENTOS ENVOLVIDOSAPLICAÇÃO: RELATIVAMENTE À EXPERIÊNCIA DA EMPRESA
INCERTEZA QUANTO AO ESCOPOQUÃO BEM O CLIENTE SABE DEMONSTRAR A SUA SOLICITAÇÃOPOSSIBILIDADES DE ALTERAÇÕES NAS SOLICITAÇÕES COM O TEMPO
INCERTEZA QUANTO A TECNOLOGIAQUÃO BEM A EQUIPE EXECUTORA DO PROJETO DOMINA ATECNOLOGIA A SER EMPREGADA NO PROJETO
26
Avaliando os Riscos:Linhas 1 e 2
INCERTEZA DA EQUIPE - TECNOLOGIA
INC
ERTE
ZA D
O C
LIEN
TEC
OM
REL
AÇ
ÃO
A E
SCO
PO
BAIXA MÉDIA OU ALTA
BA
IXA
MÉD
IA O
U A
LTA
ESTRUTURAÇÃO: MÉDIO RISCO
TECNOLOGIA: BAIXO RISCO
ESTRUTURAÇÃO: ALTO RISCO
TECNOLOGIA: ALTO RISCO
ESTRUTURAÇÃO: BAIXO RISCO
TECNOLOGIA: BAIXO RISCO
ESTRUTURAÇÃO: BAIXO RISCO
TECNOLOGIA:MÉDIO RISCO
27
N/A Nulo Baixo Médio Alto
1 Incerteza quanto ao escopo.
2 Incerteza quanto à tecnologia.
3 Comprometimento da Alta Administração do cliente.
4 Comprometimento da Alta Administração do executor.
5 Comprometimento de interfaces com este projeto.
6 Disponibilidade de recursos internos (materiais, humanos e dinheiro).
7 Qualidade, robustez e adeqüabilidade da solução técnica.
8 Cronograma apertado.
9 Competência do Gerente do Projeto (Conhecimento + Experiência + Atitudes Pessoais)
10 Competência da Equipe Executora (interna).
11 Necessidade de treinamento não disponível.
12 Fornecedores Externos para o executor deste projeto
13 Fornecedores Externos para o cliente deste projeto
14 Pagamento pelo cliente.
15 Fatores externos.
16 Planejamento Incompleto ou Inadequado
QUADRO DE RISCOSCLASSIFICAÇÃO DO RISCO
FONTE DO RISCO
Trabalhando com Riscos
Alto Médio
RiscoAlto
Risco
Méd
io Médio Risco
Médio Risco
Bai
xo Risco Nulo
Baixa Média Alta
Baixo Risco
Baixo Risco
Impa
cto
Probabilidade
X
FONTE DE RISCO RISCO CONTRAMEDIDA RESP. DATA LIMITE
Primeira palestra em
Maio 05
Comprometimento da alta administração do
clienteMédio
Fazer 3 reuniões / palestras para a alta administração do cliente, mostrando a importância do projeto para alavancar os negócios e para melhorar sua participação no mercado.
J. W. Silva
28
Contramedidas
DEVEM SER ESTABELECIDAS PARA TODOS OS RISCOSANTERIORMENTE IDENTIFICADOS E QUALIFICADOS COMO
MÉDIO OU ALTOFONTE DE RISCO Risco CONTRAMEDIDA RESP. DATA LIMITE
• Escolher como Coordenador Geral do Projeto um alto funcionário da Financial
Já realizado
• Formalizar uma parceria Prosoft + Financial para a condução do projeto
Dez. 02
Primeira palestra em Dez.02
Incerteza quanto ao Escopo
Médio J. N. Soares
Comprometimento da alta administração da
FinancialMédio
Fazer no mínimo 3 reuniões / palestras, pelo gerente do projeto, para a alta administração da Financial, mostrando a importância do projeto para a Financial e a situação dos concorrentes.
J. W. Silva
29
Estratégias Gerenciais
Incerteza no Escopo
Ince
rtez
a na
Tec
nolo
gia
Planejamento eControle
Gerentes juniores
Integração externa
Integração interna
Integraçãointerna e externa
Projetos fáceis
Liderança Técnica
Planejamento e Controleformais. Cuidado!
Projeto “da empresa”
Avaliar: divisão; uso detecnologia dominada
Procedimentos formaisde controle de mudanças
Planejamento e Controle
PM
30
ROTEIRO
APRESENTAÇÃOCONCEITOSEVOLUÇÃO (BOK)MEPCP®
OUTRAS ABORDAGENSTENDÊNCIAS
31
ICB - IPMA Competence Baseline
Riscos de Projetos é uma das 28 áreas deconhecimento e experiência (28 core elementsfor knowledge and experience)
Destaca:A presença de riscos em todos os projetosA ocorrência do Gerenciamento de Riscos em todas as fasesdo ciclo de vida dos projetosEstrutura de processos semelhante à do PMBOKA relevância do gerenciamento das oportunidades
32
P2M – A Guidebook for Project and ProgramManagement for Enterprise Inovation
Gerenciamento de Riscos é um dos 11segmentos (áreas) de gerenciamento deprojetos.
Estrutura muito semelhante à do PMBOKConsidera que:
Projetos invariavelmente incluem riscos e incertezasRiscos podem ser gerenciadosA implementação de gerenciamento de riscos aumentaconsideravelmente as chances de sucesso do projeto
33
ROTEIRO
APRESENTAÇÃOCONCEITOSEVOLUÇÃO (BOK)MEPCP®OUTRAS ABORDAGENS
TENDÊNCIAS
34
Integração
Integração nos níveis operacional e estratégicoIncorporação na cultura organizacional dopensamento orientado a riscos (risk-basedthinking)Aceitação do risco como um componentenatural (inerente) dos negócios e dos projetos
35
Hillson, D. Extending the Risk Process to Manage Opportunities. PMI Europe 2001
Aumento doEscopo
36
Outras Tendências
Aumento da profundidade de análiseMétodos e TécnicasTI
Maior atenção às questões comportamentaisHeurísticas (julgamentos sob condições de incerteza)Atitudes pessoais em relação aos riscos
37
“Prediction is very difficult, especiallyabout the future.”
Niels Bohr (1885-1962)
“The problem with the future is that morethings might happen then will happen”.
Platão (427-347 AC)
39
FIM