aula 16 – 21/11/2012 antónio albano baptista moreira empreendedorismo

Aula 16 – 21/11/2012

António Albano Baptista Moreira

EMPREENDEDORISMO

Aula 16 – 21/11/2012

Competências 6 a 10

OBJETIVOS

REVISÃO

Nº DESCRIÇÃO CLASSIFICAÇÃO

Entender o conceito de empreendedorismo, sua tipologia, bem como, importância econômica para um país e inovadora para as empresas. F

02 Conhecer as bases do pensamento empreendedor e suas fundações. N

03Identificar as características comportamentais e atitudinais do empreendedor e intra-empreendedor.

04Identificar barreiras e estímulos organizacionais ao comportamento intra-empreendedor.

05Entender o ciclo de vida organizacional, bem como, saber diferenciar uma oportunidade de uma idéia.

06Entender a importância da análise ambiental, bem como, saber como identificar e avaliar a concorrência.

07Saber como analisar o mercado, bem como, seu ciclo de vida e variáveis ambientais. N

08Entender os principais motivos para a falência prematura de novos empreendimentos.

09Entender a importância de um Plano de Negócios, sua estrutura e principais motivos para a sua concepção e controle.

10Verificar as possibilidades de negócios por meio de franquias, incubadoras, associações e arranjos produtivos locais.

ESQUEMA BÁSICO PARA APURAÇÃO DOS ESQUEMA BÁSICO PARA APURAÇÃO DOS RESULTADOSRESULTADOS

APURAÇÃO DE RESULTADO1. VENDAS TOTAIS À vista À prazo2. CUSTO VARIÁVEIS Mercadorias ICMS PIS/COFINS ISS

Comissões Contribuição Social Imposto de Renda s/lucro presumido Optante pelo SIMPLES

3. LUCRO BRUTO ( 1 – 2 )

4. CUSTOS FIXOS Retirada dos Sócios Aluguel Água/Luz /Telefone Despesas Bancárias Material de Expediente Honorários Contábeis Telefone Salários/Encargos Outros

5. RESULTADO OPERACIONAL (3 – 4 ) Lucro ou Prejuízo

1. RECEITA TOTALRECEITA TOTAL

1.1 Venda à vista

1.2 Venda a prazo

2. CUSTOS VARIÁVEISCUSTOS VARIÁVEIS

2.1 CMA ou CMV

2.2 ICMS

2.3 PIS

2.4 COFINS

2.5 Contribuição Social

2.6 ISS

2.7 IRPJ sobre lucro presumido

2.8 Comissões de vendas

2.9 *Optantes pelo imposto “SIMPLES” _____%

3. MARGEM DE CONTRIBUIÇÃOMARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (1-2)

4. CUSTOS FIXOSCUSTOS FIXOS

4.1 Mão-de-obra + Encargos

4.2 Pró-labore

4.3 Água/Luz/Telefone

4.4 Honorários contábeis

4.6 Material de expediente/Limpeza

4.7 Juros e despesas bancárias

4.9 Propaganda

4.10 Depreciação

4.11Aluguel/Condomínio

4.14 Ônibus/Vales-transporte

4.15 Outros

5. LUCRO OPERACIONALLUCRO OPERACIONAL (3-4)

6. RESULTADO EXTRA-OPERACIONALRESULTADO EXTRA-OPERACIONAL

7. LUCRO LÍQUIDOLUCRO LÍQUIDO

PLANILHA DE APURAÇÃO / PROJEÇÃO DE PLANILHA DE APURAÇÃO / PROJEÇÃO DE RESULTADOS RESULTADOS DISCRIMINAÇÃODISCRIMINAÇÃO VALORVALOR %%

1. RECEITA TOTALRECEITA TOTAL

1.1 Venda à vista

1.2 Venda a prazo

2. CUSTOS VARIÁVEISCUSTOS VARIÁVEIS

2.1 CMA ou CMV

2.2 ICMS

2.3 PIS

2.4 COFINS

2.5 Contribuição Social

2.6 ISS

2.7 IRPJ sobre lucro presumido

2.8 Comissões de vendas

2.9 *Optantes pelo imposto “SIMPLES” _____%

3. MARGEM DE CONTRIBUIÇÃOMARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (1-2)

4. CUSTOS FIXOSCUSTOS FIXOS

4.1 Mão-de-obra + Encargos

4.2 Pró-labore

4.3 Água/Luz/Telefone

4.4 Honorários contábeis

4.6 Material de expediente/Limpeza

4.7 Juros e despesas bancárias

4.9 Propaganda

4.10 Depreciação

4.11Aluguel/Condomínio

4.14 Ônibus/Vales-transporte

4.15 Outros

5. LUCRO OPERACIONALLUCRO OPERACIONAL (3-4)

6. RESULTADO EXTRA-OPERACIONALRESULTADO EXTRA-OPERACIONAL

7. LUCRO LÍQUIDOLUCRO LÍQUIDO

PLANILHA DE APURAÇÃO / PROJEÇÃO DE PLANILHA DE APURAÇÃO / PROJEÇÃO DE RESULTADOS RESULTADOS DISCRIMINAÇÃODISCRIMINAÇÃO VALORVALOR %%

25.424,00 100%

15.507,44

11.568,002.355,52 165,26 762,72 254,24 305,09

9.916,567.373,54

5.337,50500,00270,00110,00120,0060,00

200,0076,04500,00 50,00150,00

2.543,02

45,50 9,26 0,65 3,00 1,00

39,0029,00

21,001,961,060,430,470,24

0,780,292,000,190,5910,00

PONTO DE EQUILÍBRIO OPERACIONALPONTO DE EQUILÍBRIO OPERACIONALMargem de Contribuição (%)

Custos e Desp. Fixas (R$)

Lucro Planejado (R$)

Valor da Receita Total (R$)

Representação :PEO = Custos/Despesas Fixas

MC %X 100

RECEITA (R$)

%Variação (%) da Receita

PONTO DE EQUILÍBRIO ECONÔMICOPONTO DE EQUILÍBRIO ECONÔMICOMargem de Contribuição (%)

Representação :PEE = Custos/Despesas Fixas + Lucro Planejado

MC %X 100

RECEITA (R$)

PONTO DE EQUILÍBRIO FINANCEIROPONTO DE EQUILÍBRIO FINANCEIROMargem de Contribuição (%)

Representação :PEF = Custos/Despesas Fixas + Lucro Planejado + Parc. Fin.

MC %X 100

RECEITA (R$)

PREÇO DE VENDAPREÇO DE VENDAPV = CM

100 – (%CVV + %CF + L)

CM ou P = Custos das mercadorias ou produtos

%DVV = Percentual despesas variáveis de venda

%CDF = Custos e despesas fixas

%L = Percentual do lucro

PV = 129,00 x 100 100 – (27,00 + 25,00 + 10,00)

PV = 129,00 x 100 100 – 62,00

PV = 129,00 x 100

38,00PV = 339,47PV = 339,47

COMPOSIÇÃO DO PREÇO DE VENDA R$ %

PREÇO DE VENDA

( - ) CUSTO DA MERCADORIA VENDIDA

( - ) CUSTO VARIÁVEL DE VENDA

= MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO

( - ) CUSTO FIXO

= LUCRO

339,47

129,00

118,81

INSTRUMENTOS DE

GERÊNCIA FINANCEIRACAPITAL DE GIROCAPITAL DE GIRO

Soma dos valores que a empresa utiliza para movimentar os negócios no seu dia-a-dia.

FLUXO DE CAIXAFLUXO DE CAIXA

Projeção de prováveis entradas e saídas de dinheiro referentes a um período.

CAIXA E CAIXA E BANCOSBANCOS

ESTOQUE ESTOQUE DEDE

MERCADORIASMERCADORIASOU MATÉRIA-OU MATÉRIA-

PRIMASPRIMAS

PRODUTOS PRODUTOS ACABADOSACABADOS

VENDASVENDASA VISTAA VISTA

CONTASCONTASA RECEBERA RECEBER

COMPRASCOMPRAS

PRODUÇÃOPRODUÇÃO

VENDAS AVENDAS A

PRAZOPRAZO

RECEBIMENTRECEBIMENTO DOS O DOS CLIENTESCLIENTES

CICLO DO CAPITAL DE GIROCICLO DO CAPITAL DE GIRO

BOM EQUILÍBRIO FINANCEIROBOM EQUILÍBRIO FINANCEIRO

CICLO LENTOCICLO LENTO

Movimento Rápido do Movimento Rápido do CicloCicloMaior Necessidade Maior Necessidade do Capital Própriodo Capital Próprio

01a 09 10 a 16 17 a 23 24 a 31 Out/01

RECEBIMENTO VENDA À VISTA

DUPLICATAS A RECEBER (PRAZO)

RESGATE APLICAÇÕES

VENDA IMOBILIZADO

ENTRADA DE EMPRÉSTIMOS

RECEBIMENTO DE SEGUROS

OUTROS

A- TOTAL DOS RECEBIMENTOS

1.200,009.400,00

10.600,00

1.200,0014.300,00

15.500,00

1.200,009.100,00

10.300,00

1.400,0028.000.0

29.400,0

5.000,0060.800,00

65.800,00

COMPRAS MERCADORIASOUTROS GASTOS DE COMPRARECOLHIMENTO DE TRIBUTOSDESPESAS DE VENDASDESPESAS ADMINISTRATIVASDESPESAS PESSOAL E ENC.OUTROS IMPOSTOS E TAXASDESPESAS FINANCEIRASB- TOTAL DE PAGAMENTO

8.000,00 30,00

474,00 1.125,00 1.600,00 385,00

11.614,00

10.650,00 35,00 4.596,00 471,00 1.125,00 450,00 385,00

17.712,00

11.300,0035,00

700,00481,00

1.125,00

385,00

14.026,00

12.520,040,0

474,01.125,0

385,01.500,0

16.044,0

42.470,00140,00

5.296,001.900,004.500,002.050,001.540,001.500,00

59.396,00

SALDO ANTERIORSALDO DA SEMANASALDO ACUMULADOSALDO ACUMULADO

450,70(1.014,00) (563,30)

(563,30)(2.212,00)(2.775,30)

(2.775,30)(3.726,00)(6.501,30)

(6.501,3)13.356,0

6.854,7

450,706.854,70

FLUXO DE CAIXAFLUXO DE CAIXA PROJETADOPROJETADO

PONTO DE EQUILÍBRIOPONTO DE EQUILÍBRIO - é o volume de vendas mínimo necessário para que a empresa não tenha prejuízos.

RENTABILIDADERENTABILIDADE é o percentual que representa o quanto rende mensalmente o investimento total.

LUCRATIVIDADELUCRATIVIDADE é o percentual que representa o lucro líquido mensal.

INVESTIMENTO INICIALINVESTIMENTO INICIAL representa o montante inicial necessário para que a empresa possa começar a funcionar.

RETORNO DO INVESTIMENTORETORNO DO INVESTIMENTO representa quantos meses a empresa levará para pagar o investimento realizado.

CAPACIDADE DE PAGAMENTOCAPACIDADE DE PAGAMENTO é a capacidade máxima que a empresa possui para fazer frente à amortização de empréstimos.

ANÁLISE ECONÔMICO-FINANCEIRAANÁLISE ECONÔMICO-FINANCEIRA

(Indicadores econômicos-financeiros)

Do que se falou ...

• FLUXO DE CAIXA - Gestão do Caixa - Decisões de prazos e pagamentos - Sobra ou falta de recursos• DEMONSTRATIVO GERENCIAL DE RESULTADOS - Gestão dos Custos - Decisões de Preços - Lucro ou Prejuízo - Análise de Sensibilidade

Portanto ...

SEM INFORMAÇÃO CORRETA, NÃO HÁ

TOMADA DE DECISÃO!

Tomada de decisão Qual é o problema ou problemas?

Há uma decisão a ser tomada?Existe um objetivo a ser atingido?

Qual o diagnóstico (causa do problema)?Quais são as causas?Quais são as características/conseqüências do

problema?Quais são as prioridades?

Quais as possíveis alternativas?Porque escolher esta alternativa?Quais as vantagens e desvantagens?

Qual a decisão a ser tomada?Qual a melhor alternativa?Como implantar?

Quais as implicações? Porque escolher esta alternativa?Implantação da ação. Controle dos resultados

Tomar decisão é prever o futuro

O que fazemos, porquê, como, quando, quais objetivos, qunato custa, qual o retorno, quais objetivos, o que é meio, o que é fim e quais as prioridades.

Visão sistêmica, integrada e geral. Qual a causa, qual o efeito? Qual a ação e qual a reação? Toda a decisão é uma decisão financeira.

Sem dados não há gestão ...

Gestão – Prever, Planejar, Organizar, Controlar e Avaliar

Sem controle não há Gestão

Não existe controle sem medir

Quais Dados ?

Dados que reflitam a atividade;

Dados que permitam prever o futuro;

Dados que permitam planejar;

Dados que permitam controlar a atividade.

Fluxo das informações

DADOSDADOSComponentes básicos influentes ao negócio Componentes básicos influentes ao negócio

INFORMAÇÕESINFORMAÇÕESDados inseridos num contexto, numa situação Dados inseridos num contexto, numa situação

em análiseem análise

CONHECIMENTO, INTELIGÊNCIA CONHECIMENTO, INTELIGÊNCIA Tomada de decisão com vantagem competitivaTomada de decisão com vantagem competitiva

Como atingir – Passo 1?

NOTAS FISCAIS VENDA

NOTAS FISCAS COMPRA

MOV. ESTOQUEMOV. CAIXA

MOV. BANCOS

ORGANIZAÇÃO DOS DADOS

CTAS A PAGARCTAS A RECBERREGISTRO CAIXA

CONTROLE ESTOQUESEXTRATO BANCÁRIO

CUSTOSCONTABILIDADE

GERENCIAL

Como atingir – Passo 2?

ANÁLISE E APLICAÇÃO

PREÇO DE VENDACAPITAL DE GIRO

METAS DE VENDASCICLO FINANCEIRO

CUSTOSGIRO DE ESTOQUE

LUCRORENTABILIDADE

INFORMAÇÃO

D. G. RESULTADOFLUXO DE CAIXA

BALANÇO GERENCIALPTOS EQUILÍBRIOMARGEM CONTR.

Como atingir – Passo 3 ?

INTELIGÊNCIA/EXCELÊNCIA

Qual o Caixa. Qual o meu Lucro.Qual o investimento necessário. Qual Capital de Giro necessário.Quanto vou capitalizar.Quais são os Custos.Qual o valor do Contas a Receber.Qual o valor do Contas a Pagar.Quais os Pontos Equilíbrio e metas de VendasQual Margem Contribuição.Qual a Lucratividade.Qual a Rentabilidade.

Fluxo da decisão

Gerencial

Estratégico

Análise

Decisão

Operacional

Organização dos Dados

Informação

MISSÃO, VISÃOESTRATÉGIA

RESULTADOS

REVISÃO DAS COMPETÊNCIAS

SER EMPREENDEDOR

1- CONJUNTO DE REALIZAÇÃO

• Busca de oportunidades e iniciativa.

• Correr riscos calculados.

• Persistência.

• Exigência de qualidade e eficiência.

• Comprometimento.

CARACTERÍSTICAS EMPREENDEDORAS CARACTERÍSTICAS EMPREENDEDORAS SEGUNDO DAVID McCLELLAND

SER EMPREENDEDOR

2- CONJUNTO DE PLANEJAMENTO

• Busca de informações.

• Estabelecimento de metas.

• Planejamento e monitoramento sistemáticos.

SER EMPREENDEDOR

3- CONJUNTO DE PODER

• Independência e autoconfiança.

• Persuasão e rede de contatos.

O que é Empregabilidade ? Competência profissional Adequação profissional Idoneidade Reserva financeira e fontes alternativas Relacionamentos Saúde física e mental Objetivos claros Plano de vida

Vamos ao conteúdo

9 - Entender a importância de um Plano

de Negócios, sua estrutura e principais

motivos para a sua concepção e controle.

OBJETIVOS DO OBJETIVOS DO PLANOPLANODE NEGÓCIOSDE NEGÓCIOSAnalisar a viabilidade da futura empresaOrientar de forma segura o

empreendedorDiminuir os riscosAumentar as chances de sucessoPlanejar agora o que fazer no futuro

ETAPAS PARA ELABORAÇÃOETAPAS PARA ELABORAÇÃODO PLANO DE NEGÓCIOSDO PLANO DE NEGÓCIOS

ASPECTOSECONÔMICOS

MercadoConsumidor

Mercadofornecedor

Concorrentes

TAMANHO E LOCALIZAÇÃO

ProdutoLocalização

ASPECTOS TÉCNICOSTecnologiaProcessoProdutivo

Equipamento (Lay-out)

InvestimentosFixos

Mão-de-obra

CAPITALPróprio

Terceiros

ASPECTOSFINANCEIROSFaturamento

Custos Lucro

Capital de giro Retorno do

investimento

Vamos ao conteúdo

8 - Entender os principais motivos para a falência

prematura de novos empreendimentos

A IMPORTÂNCIA DAS MPE´S

• De 1.995 a 2.000 as firmas até 100 funcionários criaram 96% dos novos empregos –

1,9 milhão.• Enquanto as firmas médias e grandes (mais de 100 funcionários) criaram 88.100 empregos.• O crescimento de empregos nas MPE foi de 19,2%

e nas MGE de 0,6%.• O crescimento das novas MPE´s foi cerca de 98,7% em 2.000.• Após os 4 primeiros anos apenas 50% das firmas

de pequeno porte sobrevivem. Grandes – 83%.

Dados da importância das PMEs

6,5 milhões de PMEs no País; 50 mil Médias; 60% de todos os empregos com

carteira; 19,6 milhões de trabalhadores

A IMPORTÂNICA DAS MPE´S

Total Func. 0-4 5-19 20-99 100-499 500 +

26.225 Milhões

9,3% 17,1% 19,4% 20,4% 33.8%

Dados de 2.000 fonte - RAIS

Em número de Funcionários

Total Emp. 0-4 5-19 20-99 100-499 500 +

2.219.871 70% 22,8% 5,8% 1,2% 0,2%

Em número de Empresas

A situação hojeGlobalização dos negóciosComplexidade e volume das variáveis em jogo, grande volume de dadosVida pessoal agitada.Disponibilidades de inúmeras informaçõesDecisões rápidasInconstância dos mercadosComplexidade das organizaçõesO cliente é mutante e infielCrescimento dos concorrentesAnálise complexa – questões

impossíveis de se prever.RESULTADO

Dados de 2009

30 a 61% morrem no primeiro ano;

40 a 68% no segundo ano;

55 a 73% no terceiro ano.

O Ambiente nas PME’s Sobrevivência e Mortalidade das Empresas Paulistas de 1 a 5 anos :

Falta de Capital de Giro; Falta de crédito; Problemas Financeiros; Maus pagadores; Falta de Clientes; Concorrência muito forte; Instalações inadequadas; Ponto inadequado; Carga tributária elevada; Fala de mão-de-obra qualificada; Falta de conhecimentos gerenciais; Recessão econômica no país.

Fatores condicionantes e taxa de mortalidade de empresas no BrasilSebrae - Relatório de Pesquisa Brasília Agosto 2004

2002 (2 anos) – 49,4 %

2001 (3 anos) – 56,4 %

2000 (4 anos) – 59,9 %

7 anos - 70%

Taxa de Mortalidade - 2004

BUSINESS INTELLIGENCE

O Ambiente nas PME’s

35% 35%31%

15%11%11%

28%28%27%

17%12%

Encerradas Em atividade

clientes semdinheiro (criseeconômica)sincroniz.caixa daempresafalta declientes

concorrênciamuito forte

acesso acrédito

problemaslegais (açõestrab., fiscaliz.)outras

nenhuma

Principais dificuldades na condução da empresa :

Causas da mortalidade ...

1º Falta de Capital de Giro - 42 % 2º Falta de Clientes - 25 % 3º Problemas financeiros - 21 % 4º Maus Pagadores - 16% 5º Falta de Crédito - 14%

Fatores condicionantes e taxa de mortalidade de empresas no BrasilSebrae - Relatório de Pesquisa Brasília Agosto 2004

RazõesRazões da Mortalidade das Empresasda Mortalidade das Empresas

1 Escassez de recursos financeiros 21,9 %

2 Instabilidade econômica 7,7

3 Mercado Limitado 7,7

4 Concorrência 7,3

5 Problemas pessoais 6,8

6 Planos econômicos 6,8

7 Localização 3,4

8 Inflação 3,4

9 Elevados encargos financeiros 3,0

10 Falta de organização e administração 3,0

FONTE : SEBRAE – PROGRAMA GERAÇÃO EMPRESA

Razões da Sobrevivência das EmpresasRazões da Sobrevivência das Empresas

1 Perseverança / Persistência 20,3 %

2 Boa administração 14,2

3 Dedicação do empresário 13,6

4 Boa estratégia de vendas 5,7

5 Capital próprio 5,5

6 Experiência no ramo 4,7

7 Mercado favorável 4,3

8 Reinvestir na empresa 4,1

9 Qualidade do produto 3,3

10 Única fonte de renda do empresário 3,2

FONTE : SEBRAE – PROGRAMA GERAÇÃO EMPRESA

Custo sócio - econômico

AnoEmpresas

EncerradasPerda de

ocupaçõesDesperdícios econômicos

2000 275.900 882.880 R$ 6,6 bilhões

2001 276.874 885.996 R$ 6,7 bilhões

2002 216.905 703.696 R$ 6,5 bilhões

Total 772.679 2,4 milhões R$ 19,8 bilhões

Vamos ao conteúdo

6 e 7 - Análise ambiental, identificar e avaliar a

concorrência, o mercado, bem, seu ciclo de vida e

variáveis ambientais.

Análise EstratégicaAnálise Estratégica

Declaraçãode Visão eMissão doNegócio

Análise doAmbienteExterno

(oportunidadese ameaças) Formulação

de objetivose metasAnálise do

AmbienteInterno(forças e

fraquezas)

Implementação

Feedback eControle

Formulaçãode estratégia

O processo de planejamento

NEGÓCIO

AMBIENTEX

ORGANIZAÇÃO

FORMULAÇÃO

PONTOS FORTESPONTOS FRACOS

AMEAÇAS EOPORTUNIDADES

ANÁLISE DO AMBIENTEMacroambiente SetorialÊconômico Modelo PorterSocial AtratividadePolítico Ciclo de vidaTecnológico Concorrência

ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃOCadeia de valorEstratégias genéricasCompetênciasPontos fortesPontos fracos

MISSÃOVISÃO

ESTRATÉGIAS

GERIAS

FINANÇAS

RECURSOSHUMANOS

PRODUÇÃOOPERAÇÕE

MARKETING

INTEGRAÇÃO

OBJETIVOS

GERAIS

IMPLEMENTAÇÃO

APRENDIZAGEM

ControlarAvaliarCorrigirVoltar ao início

Ambiente Externo Organização

Ameaças Oportunidades Pontos Fortes

Pontos Fracos

Planejamento EstratégicoPlanejamento estratégico consiste em definir objetivos à luz das ameaças e oportunidades do ambiente externo. Resulta da análise do ambiente, do diagnóstico dos pontos fortes e fracos

da organização.

Estabelecimentoda missão

Análise Interna

Análise Ambiental

Formulação da estratégia

Implementaçãoda estratégia

Controleestratégico

Processo de Administração Estratégica

ANÁLISE AMBIENTALANÁLISE DE SITUAÇÃO OU ANÁLISE AMBIENTAL - SWOT

Obtenção de informações sobre os ambientes interno e externo.

O Negócio da Empresa e sua Missão estabelecem os limites de sua atuação e, conseqüentemente, a abrangência dos ambientes

ANÁLISE AMBIENTALANÁLISE DE SITUAÇÃO OU ANÁLISE AMBIENTAL - SWOT

O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças

(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças

(Threats).

ANÁLISE AMBIENTALANÁLISE DE SITUAÇÃO OU

AMBIENTAL

AMBIENTAL ambiente interno (Forças e Fraquezas) - Principais aspectos, que diferencia a empresa dos seus concorrentes (decisões e níveis de performance que se pode gerir).ambiente externo (Oportunidades e Ameaças)- Corresponde às prespectivas de evolução de mercado; Fatores provenientes de mercado e meio envolvente (decisões e circunstâncias externas ao poder de decisão da empresa). As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.

ANÁLISE AMBIENTAL[[Ambiente Interno]]

Strenghts - Vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.

Weakenesses - Desvantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.

[[Ambiente Externo]]

Opportunities - Aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa.

Threats - Aspectos negativos da envolvente com potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa.

AMBIENTE INTERNO(empresarial)

Ambiente onde se inserem atores e variáveis dos subsistemas que fazem parte do Sistema.

(acionistas, recursos humanos, preços, produtos, qualidade,

distribuidores, etc.)

VARIÁVEIS AMBIENTAIS

VARIÁVEIS AMBIENTAIS RELEVANTES

- Pontos Fortes e Pontos Fracos da Empresa

- Pontos Fortes e Pontos Fracos dos Concorrentes

- Ameaças Ambientais

- Oportunidades oferecidas pelo Meio-Ambiente

AMEAÇAS

FORÇAS AMBIENTAIS DE DIFÍCIL CONTROLE PELA EMPRESA, QUE CRIAM ÓBICES À SUA AÇÃO ESTRATÉGICA, MAS QUE PODERÃO SER EVITADAS, CONTORNADAS OU MINIMIZADAS DESDE QUE CONHECIDAS EM TEMPO HÁBIL E SE DISPONHA DE PODER PARA TANTO

OPORTUNIDADES

FORÇAS AMBIENTAIS, FORA DO CONTROLE DA EMPRESA, QUE TENDEM A FAVORECER A SUA AÇÃO ESTRATÉGICA DESDE QUE IDENTIFICADAS E APROVEITADAS ADEQUADAMENTE ENQUANTO EXISTIREM

PONTO FORTE

SITUAÇÃO FAVORÁVEL, CONTROLÁVEL , COM DIFERENCIAÇÃO ALCANÇADA PELA EMPRESA E QUE LHE PROPORCIONA UMA VANTAGEM OPERACIONAL e/ou ESTRUTURAL NO AMBIENTE ONDE ATUA

IDENTIFICAR E MELHOR UTILIZAR

PONTO FRACO

SITUAÇÃO INADEQUADA , DESFAVORÁVEL, CONTROLÁVEL PELA EMPRESA E QUE LHE ACARRETA UMA DESVANTAGEM OPERACIONAL e/ou ESTRUTURAL NO AMBIENTE ONDE ATUA

IDENTIFICAR , ELIMINAR OU SE ADEQUAR

ANÁLISE FOFA

[ ANÁLISE [ ANÁLISE SWOT SWOT ]]INTERNAINTERNA

AMEAÇAS/RISCOSAMEAÇAS/RISCOS

OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES

PONTOS FRACOS PONTOS FORTESPONTOS FRACOS PONTOS FORTES

ELIMINARELIMINAR

MONITORARMONITORAR

CAPITALIZARCAPITALIZAR

MELHORARMELHORAR

ANÁLISE FOFA

PONTOS FRACOS

PONTOS FORTES

PONTO FRACO 1 0 PONTO FORTE 1 0

PONTOS FRACOS

0PONTOS FORTES

INTERFERÊNCIA DOS PONTOS FRACOS OU FORTES X OPORTUNIDADES OU AMEAÇAS

0 - NENHUMA / 1 - BAIXA / 2 - REGULAR / 3 - MÉDIA / 4 - RAZOVÁVEL / 5 - ALTA

POSTURA ESTRATÉGICA DE CRESCIMENTO 0 POSTURA ESTRATÉGICA DE DESEVOLVIMENTO

OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES

INSTRUÇÕES DE PONTUAÇÃO:

POSTURA ESTRATÉGICA DE SOBREVIVÊNCIA 0 POSTURA ESTRATÉGICA DE MANUTENÇÃO 0

MATRIZ SWOT

AMEAÇAS AMEAÇAS

AMBIENTAL

ANÁLISE AMBIENTAL[[Ambiente Interno]]

Strenghts - Vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.

Weakenesses - Desvantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.

[[Ambiente Externo]]

Opportunities - Aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa.

Threats - Aspectos negativos da envolvente com potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa.

AMBIENTAL ambiente interno (Forças e Fraquezas) - Principais aspectos, que diferencia a empresa dos seus concorrentes (decisões e níveis de performance que se pode gerir).ambiente externo (Oportunidades e Ameaças)- Corresponde às prespectivas de evolução de mercado; Fatores provenientes de mercado e meio envolvente (decisões e circunstâncias externas ao poder de decisão da empresa). As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.

AMBIENTE

EXTERNO

AMBIENTE INTERNO

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

A M E A Ç A S

OPORTUNIDADES

SOBREVIVÊNCIA

DESENVOLVIMENTO

CRESCIMENTO

MANUTENÇÃO

DE MERCADO

DE PRODUTOS

FINANCEIRO

DIVERSIFICAÇÃO, ETC

INOVAÇÃO

INTERNACIONALIZAÇÃO

“ JOINT VENTURES “

EXPANSÃO, ETC

REDUÇÃO DE CUSTOS

DESINVESTIMENTOS

LIQUIDAÇÃO DE NEGÓCIOS

LIQUIDAÇÃO DE PRODUTOS, ETC

ESTABILIDADE

ESPECIALIZAÇÃO, ETC

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Estratégias podem ser classificadas quanto à:

Quanto a amplitude (macroestratégia): ação da empresa perante o ambiente

Estratégia funcional: forma de atuação da área funcional da empresa

Microestratégia: forma de atuação à nível operacional

Quanto à concentração: na qual se tem o desenvolvimento específico de uma ação numa área de atividade

Conjunta: corresponde a uma combinação de estratégias

Quanto ao enfoque: pessoais ou empresariais

As estratégias poderão ser estabelecidas de acordo com a sua situação:

Estratégia de Sobrevivência: Adotada quando não há outra alternativa,

quando o ambiente e empresa estão em situação inadequada ou com perspectivas caóticas. Poderá ser adequada para atingir objetivos futuros, como lucros maiores, mas não como objetivo único. Podem ser: de redução de custos, utilizada em período de recessão e de desinvestimento, quando há conflito em linhas de produção. Caso nenhuma dessas estratégias der certo, aplica-se a liquidação de negócio.

Estratégia de Manutenção: Adotada quando a organização está passando

por dificuldades, tomando postura defensiva. Apresenta-se de três formas:

estratégia de estabilidade, que busca a manutenção de um estado de equilíbrio ou seu retorno em caso de perda;

de nicho, onde esforços e recursos são destinados à um determinado segmento de mercado, através do uso hábil de recursos específicos e diferenciados, tornando os seus produtos distintos;

de especialização, quando a empresa busca conquistar ou manter a liderança de mercado por meio da concentração em uma única ou poucas atividades da relação produto versus mercado.

Estratégia de Crescimento: subdividida em:estratégia de inovação,

desenvolvimento de nova tecnologia, produtos inéditos ou miraculosos;

de internacionalização, interessante às empresas de grande porte;

de joint venture, na qual duas empresas associam-se para produzir um produto onde, normalmente uma entra com a tecnologia e outra com o capital;

de expansão, mais comum do que a diversificação, pois a sinergia é melhor aproveitada.

Estratégia de Desenvolvimento: predominam-se pontos fortes e

oportunidades. A combinação dos eixos mercadológicos e tecnológicos permite a construção de novos negócios no mercado.

desenvolvimento de mercado,desenvolvimento de produtos e serviços; desenvolvimento financeiro, associação de

duas ou mais empresas; desenvolvimento de capacidade;de estabilidade, onde ocorre a fusão ou

associação de empresas que procuram tornar suas evoluções uniformes, especialmente no aspecto mercadológico.

Posicionamento competitivoCliente

Percepção

Empresa

Oferece

Preço Concorrência

Vantagem /

Ação

Estratégia

Necessidade

AtendidaProduto Baixo Alta

Processo

Custos

Controle e

Melhoria

Conforto Solução Médio MédiaOrganização

Treinamento

Atendi-

Realização de Sonhos

PrazerAcima

MédiaBaixa

Mercado

EficáciaDiferencia-

Ser Único Conceito Alto Muito baixaPesquisa &

Desenvolv.Inovação

ESTRATÉGIAS SIGNIFICADOPenetração de Mercado Exploração de produtos tradicionais em mercados

tradicionais

Desenvolvimento de Mercado Produtos tradicionais em novos mercados

Desenvolvimento de Produto Produtos novos em mercados tradicionais

Diversificação Novos produtos em novos mercados

Diferenciação Identidade forte do produto

Liderança do custo Baixo custo e baixo preço do produto

Foco Atuação em nichos de mercado

Defesa Permanência no mesmo mercado

Prospecção Busca de novas oportunidades

Análise Atuação em dois tipos de mercados

Reação Incapacidade de fazer ajustes

Estabilidade Permanência no mesmo mercado

Crescimento Busca de novas oportunidades

Redução de despesas Eliminação de desperdícios

Alianças Estratégicas Parcerias com empresas, mesmo concorrentes, para explorar oportunidades

ESTRATÉGIA - PORTER

Modelo das 5 forças de PorterA caracterização de uma indústria, do ponto de vista estratégico, efetua-se pelacaracterização dos fatores de competitividade determinantes da estrutura dessaindústria, da sua evolução e das relações que se estabelecem entre eles.

Obs.: Indústria se refere a um setor ou ramo de negócios específicos.

Rivalidade das empresas na indústria, entre os concorrentes diretos

A rivalidade é resultante de um contexto em que os concorrentes procuram agir diretamente sobre as clientelas, através de medidas agressivas de captação a curto prazo dessas clientelas.

Geralmente, um contexto de grande rivalidade conduz a um conjunto de interações que deterioram a rentabilidade da indústria.

Rivalidade / ConcorrênciaEm geral, a rivalidade, ou pressão competitiva, entre

concorrentes diretos é mais elevada quando:

- o número de concorrentes é elevado e o seu poder é semelhante;

- a indústria tem crescimento baixo;

- existem custos fixos ou de armazenamento elevados;

- os produtos dos diferentes concorrentes são pouco diferenciados entre si e/ou os clientes podem mudar de fornecedores a baixos custos;

- concorrentes com estratégias, objetivos e culturas heterogêneas;

- existem barreiras à saída importantes (fecho/fim do empreendimento);

- tradições de mercados de livre concorrência.

Rivalidade / ConcorrênciaNecessidade de capital de giroCrescimento da indústriaCustos fixos altosSazonalidadeDiferenciação de produtosInvestimentos altosConcentração de mercadosBarreiras á saída

Poder de negociação fornecedores- existe um número reduzido de fornecedores;- não existem produtos substitutos para o nosso

input;- os compradores desta indústria são pouco

importantes para os fornecedores;- os produtos fornecidos são muito importantes

para o comprador;- custos elevados na mudança de fornecedor.

Poder negociação dos clientes- a indústria cliente é mais concentrada que a

dos seus fornecedores;- as compras são feitas em grandes volumes;- os produtos adquiridos têm baixa

diferenciação (o poder dos clientes aumenta);- os clientes detêm muita informação sobre

alternativas de mercado;- os clientes têm alta sensibilidade ao preço do

produto adquirido.

Ameaça de entrada de novos concorrentes

- economia de escala e curva de experiência;- economia de mix (partilha de recursos);- diferenciação dos produtos;- requisitos de capital;- custos de mudança de fornecedor por parte

dos clientes;- acesso a canais de distribuição;- política governamental;- desvantagens de custos independentes da

escala.

Ameaça de produtos substitutos

Relação preço/qualidade dos substitutos;Hábitos e vontades dos consumidores;Rentabilidade da indústria substituta;Grau de obsolescência tecnológica

Pesquisa de MercadoConsumidor

Concorrência

Mercado

Produto

Vendas

Distribuição

Promoções de Vendas

Propaganda

Refletir:Qual a melhor solução para

esse problema?;

Posso implantar essa alternativa agora?;

Este é momento adequado para para o lançamento de um produto/serviço?;

Como enfrentar a ação de um concorrente?.

Como devo me posicionar em relação ao mercado?

Você pode confrontar a concorrência, basta utilizar melhor sua inteligência.

Existem três tipos de empresas:

Aquelas que erram e não aprendem com os próprios erros: esse tipo está fadado ao desperdício, ao fracasso e à falência;

Aquelas que erram e aprendem com seus próprios erros: representam a maioria das empresas do mercado, mantendo um comportamento apenas médio;

Aquelas que aprendem com erros dos outros: estas são as empresas que mais crescem e se tornam líderes de seus mercados.

Introdução

Ciclo de Vida do Produto

CrescimentoMaturidade

eSaturação

Declínio

15 - B

Introdução Crescimento Maturidade Declínio

Obrigado

OA NOITE

ADO !!!!

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