MINISTRIO DA SADE FUNDAO OSWALDO CRUZ

ESCOLA NACIONAL DE SADE PBLICA

A FARMCIA NO HOSPITAL E A ATENO SADE

ASSISTNCIA FARMACUTICA NOS HOSPITAIS DO MINISTRIO DA SADE NO RIO DE JANEIRO: ESTUDO DE CASO

PAULO ROBERTO COELHO WILKEN

Dissertao apresentada como requisito para a

obteno de ttulo de mestre em Sade Pblica. rea de concentrao de Planejamento e Gesto

de Servios e Sistemas

ORIENTADOR : PROF. DR. JORGE ANTONIO ZEPEDA BERMUDEZ CO - ORIENTADORA : PROF. DR MARGARETH PORTELA

Rio de Janeiro 1998

ii

MINISTRIO DA SADE

FUNDAO OSWALDO CRUZ ESCOLA NACIONAL DE SADE PBLICA

A FARMCIA HOSPITALAR E A ATENO SADE

A ASSISTNCIA FARMACUTICA NO HOSPITAL NOS HOSPITAIS DO MINISTRIO DA SADE NO RIO DE JANEIRO: ESTUDO DE CASO

Dissertao de Mestrado submetida Escola Nacional de Sade Pblica, da Fundao Oswaldo Cruz, como parte dos requisitos necessrios a obteno do grau de Mestre em Sade Pblica.

_______________________________________ (ORIENTADOR)

________________________________________ (CO - ORIENTADOR)

_______________________________________ (EXAMINADOR -1)

_______________________________________ (EXAMINADOR - 2)

FICHA CATALOGRFICA

Ficha catalogrfica iii

iv

A toda minha famlia, em especial a minha esposa Denise, e as minhas filhas Luciana, Juliana e Michele

pela fora compreenso e carinho fornecido durante os perodos mais crticos de nossa caminhada.

Aos meus pais Lina e Weimar e meus tios Aparecida e Edgard, in memria, e a minha tia Irene os meus

agradecimentos especiais, pois sem a ajuda dos mesmos nunca poderia ter conseguido chegar ao meu

estgio profissional atual.

AGRADECIMENTOS

Agradecimentos v

Prof., Dr.. Margareth Crisstomo Portella, minha co - orientadora, pela pacincia, pelos conselhos, incentivo, confiana e habilidade com que conduziu os seminrios avanados de planejamento.

Ao Prof,Dr. Francisco Javier Uribe Rivera pela oportunidade de desenvolver e

ampliar meus conhecimentos sobre planejamento de sade, principalmente atravs do PES (Planejamento Estratgico Situacional).

As Prof. Sheila M. Lemos e Prof. Creuza da Silva Azevedo pelas brilhantes

aulas sobre Teorias Organizacionais e de Gesto de Servios de Sade, o que me permitiu manter contato com obras de autores como Gareth Morgan e Henry Mintzberg dentre outros.

Prof. Maura Taveira pela pacincia, conselhos e oportunidade de aumentar

meus conhecimentos em Programao de Servios de Sade. todos os Professores da Escola Nacional de Sade Pblica, da Fundao

Oswaldo Cruz. aos quais tive contatos direto ou indireto, atravs de suas obras, e que em muito contriburam para o nosso aperfeioamento.

A todos os colegas de mestrado, da turma de 1996, da Escola Nacional de Sade

Pblica. Aos Farmacuticos, Guacira Corra de Matos, Naira Villas Bas de Oliveira, Rita

de Cssia da Silva Asceno Barros, Elizabeth Valverde Macedo dos Santos, Antnio Carlos Carreira Freitas, Ivo Fernandez de Arajo, Roberto Pereira Neto e Joaquim Amaral, membros da Comisso Executiva Operacional ERERJ/UFF/1996, da qual tive a satisfao de participar, e cujo o trabalho desenvolvido tornou-se ponto de referncia para a elaborao de nossa dissertao.

Prof., Dr. Lilian Terezinha Trotta pelas opinies, incentivo e participao em

nossa Banca de Qualificao. As Farmacuticas Vera Lucia Luiza e Claudia Osrio de Castro, Mestres em

Farmcia Hospitalar, pela Faculdade de Farmcia da Universidade Federal do Rio de Janeiro, pelas bibliografias recomendadas, conselhos e observaes efetuadas em nossa disssertao.

Ao Amigo e meu ex. Aluno de Qumica Orgnica, no 2 Grau, do Colgio Marsta

So Jos, Andr Luiz Almeida dos Reis, colega Farmacutico e Mestre em Qumica Orgnica pela Universidade Federal do Rio de Janeiro, pelos conselhos e ajuda nos momentos difceis e que tornou-se ponto de referncia para que eu conclusse que vale a pena ainda ser Professor.

A Alexandre Pinto Marques (Estudante de Engenharia Eletrnica) e Hiro de Lima

Brando Murakami (Estudante de Medicina), pelo apoio logstico na rea de informtica.

Agradecimentos vi

Jussara Amaro da Silva, secretria do Ncleo de Assistncia Farmacutica da

Escola Nacional de Sade Pblica, pela colaborao e ateno sempre dispensada.

Ao Meu Orientador Prof, Dr. Jorge Antonio Zepeda Bermudez, cuja carreira

profissional tive oportunidade de acompanhar nos ltimos 15 anos, ora trabalhando em rges diferentes, ora no mesmo rgo, mas sempre ligados a uma mesma questo que envolve a Poltica de Medicamentos e de Assistncia Farmacutica desenvolvida no Brasil. Aprendemos a respeitar o profissionalismo. a dedicao, a honestidade e responsabilidade com que o Dr, Bermudez desenvolveu o seu trabalho em todas as Instituies pelo qual passou e que tivemos interseo direta ou indireta. Foi uma enorme satisfao ter sido orientado pelo Dr. Bermudez para elaborao de nossa dissertao de mestrado, o que proporcionou um relacionamento mais afetivo. O meu muito obrigado ao amigo e confidente certo de minhas horas incertas, cujo incentivo, pacincia e experincia contriburam decisivamente para que eu pudesse chegar ao final do caminho.

SUMRIO RESUMO x

Sumrio vii

ABSTRACT xi LISTA DE TABELAS E QUADROS xii LISTA DE FIGURAS xiv ABREVIAES E CONVENES xv CAPTULO 1. INTRODUO 1 1.1 - O Problema, a Justificativa e os Objetivos 1 1.1.1 - O Problema 1 1.1.2 - Justificativa 2 1.1.3 - Os Objetivos 2 1.2 - Referencial utilizado para fundamentar nosso estudo 3 1.3 - Categoria de anlise e metodologia de pesquisa 8 1.3.1 - Categoria de anlise 8 1.3.2 - Metodologia de Pesquisa 8 1.4 - Amostragem, coleta e organizao dos dados 9 1.4.1 - Amostragem 9 1.4.2 - Coleta de dados 10 1.4.3 - Organizao dos dados 10 1.5 - Hipteses 11 CAPTULO 2. QUESTES IMPORTANTES PARA O ENTENDIMENTO E COMPLEMENTAO DA DISSERTAO 12 2.1 - A Indstria Farmacutica ; Contextualizao e Importncia atual 12 2.2 - Brasil : Assistncia Farmacutica; Histrico e Situao Atual 17 CAPTULO 3. NOES SOBRE TEORIAS ORGANIZACIONAIS E PLANEJAMENTO ; EXTRAPOLANDO PARA O ENTENDIMENTO DA QUESTO EM FARMCIA HOSPITALAR 24 3.1 - Teorias Organizacionais e de Gesto de Servios de Sade 25 3.1.1 - Anlise de uma Organizao Segundo Marinho 25 3.1.2 - Anlise de uma Poltica Organizacional Segundo Morgan 29 3.1.3 - O Modelo Terico Organizacional de Mintzberg 32 3.2 - O Planejamento Estratgico Situacional (PES) 39 3.2.1 - Conceitos e Questes Relevantes para o Entendimento do PES 40 3.2.2 - O Processo de Produo Social 45 3.2.3 - Os Momentos do PES 48 3.2.4 - Fundamentos do Planejamento Situacional 49

Sumrio viii

3.2.5 - Propostas Metodolgicas 53 CAPTULO 4 . A ASSISTNCIA FARMACUTICA HOSPITALAR 54 4.1 - Aspectos e Questes Relevantes 54 4.2 - Conceitos sobre Farmcia Hospitalar 56 4.3 - Funes e Padres Mnimos de um Servio de Farmcia Hospitalar 59 4.4 - A estrutura Bsica Utilizada para a Avaliao das Atividades Desenvolvidas pelas Farmcias Hospitalares 65 4.1.1 - Aspectos gerais 65 4.4.2 - contextualizao da estrutura bsica para a avaliao das atividades 68 CAPTULO 5 . A FARMCIA HOSPITALAR NOS HOSPITAIS DO MINISTRIO DA SADE, NO RIO DE JANEIRO: UMA AVALIAO 84 5.1 - Avaliao de Servios e Sistemas 84 5.2 - Evoluo, Consideraes e Resultados Obtidos com o Instrumento MEC/ERERJ/UFF 91 5.3 - Gastos Gerais dos Hospitais do Ministrio da Sade, no Rio de Janeiro, no exerccio de 1996 103 5.4 - O Instrumento AVAFARMA/HOSP: Uma nova proposta; Justificativas, Bases para a Elaborao, Metodologia e formatao para possveis resultados 108 5.4.1 - Justificativas 108 5.4.2 - As bases para elaborao do instrumento 110 5.4.3 - Metodologia utilizada 111 5.4.4 - Sistemtica utilizada para a avaliao 112 CAPTULO 6 . DISCUSSO 115 6.1 - No que tange as teorias organizacionais e de gesto da farmcia hospitalar 115 6.2 - No que Tange ao Planejamento Estratgico Situacional Matusiano 124 6.3 - No que Tange a Assistncia Farmacutica Hospitalar 127 6.4 - No que Tange a avaliao do servio de Farmcia Hospitalar, na amostra escolhida, pelo Instrumento MEC/ERERJ/UFF 131 6.5 - No que Tange a Proposta de Utilizao do Instrumento AVAFARMA/HOSP 135 6.5.1 - A importncia do instrumento 135 6.5.2 - Proposta de indicadores 137 6.6 - Consideraes Finais 139

Sumrio ix

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 140 ANEXOS 144 ANEXO 1- Instrumento MEC/ERERJ/UFF 144 ANEXO 2 - Instrumento AVAFARMA/HOSP 155 ANEXO 3 - Roteiro para Preenchimento do Instrumento AVAFARMA/HOSP 167

RESUMO

A presente dissertao tem como objetivos articular ou inferir a questo da Farmcia Hospitalar, de um modo geral desenvolvida no Pas, com a rea de Gesto de Servios e Sistemas com nfase em estudos de Teorias Organizacionais e Planejamento Estratgico, principalmente o Situacional. Com vistas a uma melhor contextualizao analisamos resumidamente as principais questes relacionadas a

Resumo x

indstria farmacutica e os caminhos percorridos pela assistncia farmacutica governamental, que envolvem a Central de Medicamentos e o INAMPS, em nosso pas. Como objetivo especfico refletimos sobre o instrumento utilizado e sobre os resultados obtidos na avaliao de 12 (doze) farmcias, de hospitais do Ministrio da Sade, no Rio de Janeiro, que foi realizada, em maio/junho de 1996, pela Comisso Executiva Operacional, nomeada atravs da Portaria n01 MS/ERERJ/UFF. A base do instrumento de avaliao elaborado e aplicado pela referida comisso foi alicerada em um instrumento utilizado pelo Ministrio da Educao para auto - avaliao de farmcias hospitalares universitrias o que levou a comisso a adotar o nome do instrumento acima citado como MEC/ERERJ/UFF (ANEXO 1). Em funo das dificuldades encontradas, na poca, para avaliao das farmcias hospitalares da rede do Ministrio da Sade, resolvemos refletir e elaborar uma nova proposta de instrumento para avaliao das atividades desenvolvidas nas referidas farmcias. O instrumento desenvolvido, pelo mestrando, levou em considerao trs metodologias, representadas primeiramente pelo prprio instrumento de avaliao MEC/ERERJ/UFF, articulado a duas outras metodologias representadas pela Auto Avaliao pela srie ISO 9000 que trabalha com um sistema de pontuao para atividades desenvolvidas nas organizaes, associada a metodologia de desdobramento da funo qualidade (QFD - Quality Function Deployment) que utiliza a adoo de pesos para avaliao do desempenho em determinadas atividades organizacionais. O instrumento referenciado foi denominado, pelo mestrando, de AVAFARMA/HOSP (ANEXO 2). Pela complexidade do instrumento e falta de tempo hbil para a validao do mesmo, resolvemos elaborar um roteiro para preenchimento e organizao dos dados obtidos para facilitar a validao futura. O instrumento AVAFARMA/HOSP apenas uma proposta que pode e deve ser mais estudado, aperfeioado e validado e possivelmente informatizado para uso externo. Finalmente, resumindo nossa dissertao, procuramos articular a farmcia hospitalar com as teorias organizacionais, planejamentos e avaliao de servios e sistemas.

ABSTRACT

Abstract xi

LISTA DE TABELAS E QUADROS

Quadro 3.1 - Diferenas filosficas entre as concepes unicista, pluralista

e radical ligadas aos Interesses, conflitos e poder na Organizao

(Morgan, 1996) 30

Quadro 3.2 - A viso organizacional de Mintzberg (1995) em relao

Lista de tabelas e quadros xii

a outras correntes de pensamento 36

Quadro 3.3 - As dimenses do processo de produo social (Matus, 1993) 47

Quadro 4.1 - Os trs pilares da farmcia hospitalar 66

Quadro 4.2 - Resumo das principais atividades desenvolvidas pela

Farmcia Hospitalar Avaliadas no recorte escolhido 67

Quadro 4.3 - Padronizao de Medicamentos Essenciais em Hospitais

de alguns Pases. 71

Quadro 5.1 - Caractersticas de modelos de gesto (Takashina & Flores, 1997) 88

Quadro 5.2 - Atores Sociais que influenciam nas farmcias hospitalares

dos hospitais do Ministrio da Sade, no Rio de Janeiro 93

Quadro 5.3 - Caractersticas gerais das unidades hospitalares do Ministrio

da sade (Comisso Executiva Operacional MS/ERERJ/UFF 1996)95 95

Quadro 5.4 - Estrutura organizacional dos servios de farmcias do Ministrio

da Sade (Comisso Executiva Operacional MS/ERERJ/UFF, 1996) 96

Quadro 5.5 - Desempenho das farmcias hospitalares do Ministrio

da Sade, quanto suas funes bsicas

(Comisso Executiva Operacional MS/ERERJ/UFF 1996) 97

Quadro 5.5 (Continuao) 98

Quadro 5.6 - Desempenho das farmcias hospitalares do Ministrio

da Sade, quanto suas Funes Clnicas

Lista de tabelas e quadros xiii

(Comisso Executiva Operacional MS/ERERJ/UFF 1996) 99

Quadro 5.7 - Gastos totais dos hospitais gerais do Ministrio da Sade,

no Rio de Janeiro, em relao aos gastos com

medicamentos (MS/ERERJ/CUHP/DPOF/SIAFI - 1997) 104

Quadro 5.8 - Gastos totais dos hospitais especializados do Ministrio

da Sade, no Rio de Janeiro, em relao aos gastos

com medicamentos (MS/ERERJ/CUHP/DPOF/SIAFI - 1997) 105

Quadro 5.9- Relao entre gastos dos hospitais gerais do Ministrio

da Sade, no Rio de Janeiro, com material de consumo

e medicamento (MS/ERERJ/CUHP/DPOF/SIAFI - 1997) 106

Quadro 5.10 - Relao entre gastos dos hospitais especializados

do Ministrio da Sade, no Rio de Janeiro, com material

de consumo e medicamento (MS/ERERJ/CUHP/DPOF/SIAFI - 1997) 107

LISTA DE FIGURAS

Figura 3.1 - O Tringulo de Governo. (Matus, 1993) 29

Figura 3.2 - As cinco partes ou dimenses bsicas da Organizao

(Mintzberg, 1995) 34

Figura 3.3 - Alguns membros e unidades das partes de uma empresa

fabril (Mintzberg, 1995) 34

Lista de figuras xiv

Figura 5 1- Diagrama de Ishikawa (Takashina & Flores, 1996) 89

Figura 5.2 - O ciclo PDCA (Plan, do, check, act), (Takashina & Flores, 1996) 90

Figura 6 1- Configurao de uma Burocracia Profissional (Mintzberg, 1995) 118

Figura 6.2 - Configurao de uma Burocracia Mecanizada (Mintzberg, 1995) 119

Figura 6.3 - Perspetiva mltipla 123

ABREVIAES E CONVENES

ABRASCO - Associao Brasileira de Ps Graduao em Sade Coletiva ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas AVAFARMA/HOSP - Mtodo de Avaliao proposto para Farmcia Hospitalar CCIF - Coordenao de Controle de Infeco Hospitalar/SAS/MS CDMs - Centrais de Distribuidoras de Medicamentos do INAMPS CEME - Central de Medicamentos do Ministrio da Sade CRF - Conselho Federal de Farmcia CRFs - conselhos regionais de Farmcia

Abreviaes e convenes xv

CTI - Centro de Tratamento Intensivo CUP - Coordenadoria de Unidades Prprias do Ministrio da Sade CURVA ABC (Curva de Pareto) DATAPREV - Empresa de Processamento de Dados do Ministrio da Previdncia

Social

DELFHI - Mtodo de Programao DPAC - Departamento de Promoo e Assistncia Sade/SAS/MS DPOF - Diviso de Programao Oramentaria e Financeira da CUP EBAP - Escola Brasileira de Administrao Pblica ENAP - Escola Nacional de Administrao Pblica ENSP - Escola Nacional de Sade Pblica ERERJ - Escritrio de Representao do Ministrio da Sade no Estado do Rio de

Janeiro

FH - Farmcia Hospitalar FIOCRUZ - Fundao Oswaldo Cruz FUNABEM - Fundao Brasileira de Assistncia e Bem Estar ao Menor GMP - Good Manufacturing Pratices IAPAS - Instituto de Administrao da Previdncia e Assistncia Social IAPB - Instituto de Aposentadoria e Penses dos Bancrios IAPC - Instituto de Aposentadoria e Penses dos Comerciarias IAPETEC - Instituto de Aposentadoria e Penses IAPI - Instituto de Aposentadoria e Penses dos Industriarios IAPM - Instituto de Aposentadoria e Penses dos Martimos IAPs - Institutos de Assistncia e Penses INAMPS - Instituto Nacional de Assistncia Mdica da Previdncia Social INPS - Instituto Nacional de Previdncia Social IPEA - Instituto de Pesquisa Econmicas Aplicadas ISO - International Organization for Standardization LBA - Legio Brasileira de Assistncia MAPP - Mtodo Altadir de Planejamento Popular MEC - Ministrio da Educao e Cultura MMH - Material Mdico Hospitalar MPAS - Ministrio da Previdncia e Assistncia Social

Abreviaes e convenes xvi

MS - Ministrio da Sade OFIL - Organizao dos Farmacuticos Ibero - Latino americanos OMS - Organizao Mundial de Sade OPAS - Organizao Pan Americana de Sade OPS/HSS/94-09 - Buenas Praticas de Manufactura Vigentes Inspeccion Y

Auditoria - 1994

PAMs - Postos de Assistncia Mdica do INAMPS PDCA - Plan, do,check, act PES - Planejamento Estratgico Situacional RENAME - Relao de Medicamentos Essenciais RMB - Relao de Medicamentos Bsicos SAS - Secretaria de Assistncia a Sade do Ministrio da Sade SBRAFH - Sociedade Brasileira de Farmcia Hospitalar SIAFI - Sistema de Administrao Financeira do Governo Federal SINPAS - Sistema Nacional de Previdncia e Assistncia Social SOBRAVIME - Sociedade Brasileira de Vigilncia Sanitria SUS - Sistema nico de Sade SUS - Sistema nico de Sade UAFs - Unidades de Assistncia Farmacuticas do INAMPS UFF - Universidade Federal Fluminense UTI - Unidade de Tratamento Intensivo

VEM - Mtodo que classifica os Medicamentos em Vitais, Essenciais e No Essenciais

ZOOP - Planejamento por Projetos Orientados por Objetivos

Indroduo 1

CAPTULO 1

INTRODUO

1.1 - O PROBLEMA, A JUSTIFICATIVA E OS OBJETIVOS

1.1.1- O PROBLEMA

A Assistncia Farmacutica Hospitalar constitui-se como um sistema complexo e

relevante no mbito da gesto de sistemas e servios de sade, no somente por

contemplar um dos insumos bsicos para cuidados aos pacientes, como tambm,

pelos altos custos que envolve este tipo de questo. A situao atual da assistncia

farmacutica foi agravada em funo principalmente do quadro de escassez grave,

que ocorre em nosso Pas, de recursos de todos os tipos, e pode vir a proporcionar

inmeras distores clientela em decorrncia da prestao de uma assistncia de

m qualidade e que pode levar, como conseqncia, ao risco de situaes

iatrognicas.

Podemos considerar a questo sob diversas ticas, no s no mbito de um grande

problema social, pelo no atendimento das necessidades de medicamentos

populao, tanto em nvel hospitalar como em nvel ambulatorial, como tambm sob

a tica da gesto de servios e sistemas.

No podemos esquecer tambm a rea de Cincia e Tecnologia (Pesquisa e

Desenvolvimento), bem como a poltica industrial liberal desenvolvida pelo Governo

Federal, nos ltimos anos, e que como conseqncia produz reflexos em todas as

reas que compem o mbito do Estado, principalmente as ligadas aos direitos

sociais como a rea de Sade Pblica. Esta situao produz efeitos substanciais,

aumentando as desigualdades sociais, caracterstica em nosso pas e agravada por

sua geografia continental (Bermudez, 1995). Vrios conceitos de farmcia hospitalar

sero apresentados no captulo 4 de nossa dissertao. Entretanto, nossa opinio

que os conceitos podem e devem ser analisados e articulados, tendo sempre em

vista, como foco principal, a Poltica de Medicamentos e de Assistncia

Farmacutica desenvolvida no Pas.

1

Indroduo 2

Podemos tambm extrapolar a viso do assunto para os reflexos que a poltica

desenvolvida em escala mundial produz em nvel nacional (Bermudez, 1995), e que

sero abordadas oportunamente no captulo 2.

1.1.2 - A JUSTIFICATIVA

Uma questo importante para detectar e minimizar distores existente em qualquer

farmcia hospitalar, seja de natureza tcnica ou administrativa, est ligada

fatalmente existncia de instrumentos de avaliao que permitam diagnosticar os

ns crticos, porventura existentes, com o objetivo de redirecionar as atividades

desenvolvidas pelo servio a fim de prestar aos usurios uma assistncia

farmacutica de boa qualidade, com custos reduzidos, evitando-se desperdcios

desnecessrios em funo de falhas tcnicas e administrativas.

Partindo-se de indicadores para a avaliao de farmcia hospitalar j existentes e

levando-se em conta os aspectos que possam interferir tanto na Poltica de

Medicamentos como na de assistncia farmacutica no Brasil, este trabalho

pretende contribuir para o aprimoramento do sistema de gesto de farmcias

hospitalares, tanto no setor pblico, como tambm para o setor privado, buscando a

obteno de respostas apropriadas ao perfil epidemiolgico vigente em cada

nosocmio (Laporte, Tognoni & Rozenfeld, 1989), tendo como fundamento as

condies adequadas de segurana, qualidade e uso racional de recursos de um

modo geral.

1.1.3 OS OBJETIVOS

Nossa dissertao tem como objetivo principal o desenvolvimento de um instrumento

de avaliao, que denominamos de AVAFARMA/HOSP.(Anexo 2).O referido

instrumento foi elaborado tendo como bases uma avaliao desenvolvida pela

Comisso Executiva Operacional MS/ERERJ/UFF, em servios de farmcia

hospitalar de 12 (doze) hospitais da rede prpria do Ministrio da Sade, no Rio de

Janeiro, em abril/maio de 1996.

2

Indroduo 3

Utilizou-se na avaliao um instrumento oriundo do Ministrio da Educao e

Cultura, adaptado pela referida comisso, e que passou a ser conhecido como

instrumento MEC/ERERJ/UFF (Anexo 1).

A este instrumento acrescentamos aspectos metodolgicos utilizados pelo Sistema

de Auto Avaliao ISO 9000 (Bez, Sanches, Louro & Mitteldorf, 1993) e da

metodologia de desmembramento da funo Qualidade (QFD - Quality Function

Deployment), segundo as colocaes efetuadas por Takashina & Flores (1997).

Queremos ressaltar o interesse deste trabalho, principalmente para os hospitais do

Ministrio da Sade, pertencentes ao recorte escolhido como amostra, mas tambm

para outros hospitais, na medida em que nossa anlise da questo possa vir a

subsidiar diretrizes que permitam obter-se uma metodologia de avaliao e de

gesto de farmcia hospitalar, tanto em nvel individual, como em nvel de redes

hospitalares de sade.

importante assinalar que o Instrumento AVAFARMA/HOSP uma proposta que

leva em considerao o contexto e as caractersticas dos hospitais analisados na

rede do Ministrio da Sade no Rio de Janeiro, em 1996, o que sob nossa tica no

invalida a sua aplicao em outros contextos pela sua capacidade de adaptao,

atravs da introduo ou excluso de quesitos ou atividades, ou seja, o referido

instrumento pode sofrer mutaes para adaptar-se ao contexto da estrutura que ser

avaliada.

1.2 - REFERENCIAL UTILIZADO PARA FUNDAMENTAR NOSSO ESTUDO

Como referencial, utilizamos a anlise das diversas definies de farmcia

hospitalar, tendo como base vrias ticas e diversos autores e instituies que

trabalham com o assunto, e que esto contextualizadas nesta dissertao.

O referencial para estudo, so os critrios relacionados s grandes atividades da

farmcia hospitalar, que destacaremos no captulo 4 desta dissertao. De forma

resumida, eles so representados pelo que entendemos por:

3

Indroduo 4

Organizao, Padronizao, Planejamento, Programao, Aquisio, Manipulao,

Controle de Qualidade, Armazenagem, Distribuio interna e externa, Comisses e

Farmcia Clnica.

Utilizamos tambm como referncias para o nosso estudo a viso de determinados

autores como Aveds Donabedian (Conceito de qualidade), Paulo Roberto Motta

(Conceitos de eficincia, eficcia e efetividade), Maria Jos Aguilar & Ezequiel Ander

- Egg e Zumira Maria de Arajo Hartz. (Avaliao).

Procuramos articular a questo da farmcia hospitalar de um modo geral com nossa

rea de concentrao representada pelo planejamento e gesto de servios e

sistemas, principalmente dando nfase as teorias organizacionais e de gesto de

servios e ao planejamento estratgico Matusiano. Para tanto, utilizamos como

referncia para a contextualizao e reflexes, principalmente, as obras de

Francisco Javier Uribe Rivera e Carlos Matus no que se refere ao planejamento

estratgico situacional e principalmente Henry Mintzberg em relao teorias

organizacionais.

Pretendemos assim avaliar tcnica e administrativamente a gesto da farmcia

hospitalar, no contexto geral do hospital, levando-se em considerao o seu sentido

mais amplo. Desenvolvemos nosso estudo considerando TRS PILARES

BSICOS.

O PRIMEIRO PILAR representado pelo custo atual da assistncia farmacutica

prestada nos hospitais da rede do Ministrio da Sade, no Rio de Janeiro, que no

decorrer do exerccio de 1996 atingiu 14,0 milhes de Reais. (Fonte: Gastos com

Material de Consumo - Diviso de Programao Oramentaria e Financeira -

MS/SAS/ERERJ/CUHP/DPOF/ SIAFI - 1997), o que correspondeu a 8,8% dos

gastos gerais dos hospitais na poca.

Estudos efetuados nos Estados Unidos da Amrica em 1993 indicam que os custos

com medicamento consomem cerca de 7% a 15% dos custos gerais dos hospitais,

com perspectivas na poca de dobrar at o ano de 1995 (Rhoark, 1993).

4

Indroduo 5

Outra autora americana discute que as despesas com medicamentos em relao

aos gastos gerais dos hospitais variam de 5% a 20%, entretanto alertando que esses

percentuais tem crescido, em mdia, 25% anualmente (Ryan, 1993).

Na Europa, coloca-se que os custos com medicamentos em relao s despesas

gerais dos hospitais variam de 5% a 10%, assinalando que de 15% a 30% so

gastos com antibiticos (Liaropoulos, 1993).

Analisaremos, em carter preliminar no captulo 5 os dados relativos aos gastos com

medicamentos, tendo como referncia os quantitativos totais de gastos gerados

pelos hospitais escolhidos no recorte, e tambm a relao entre os gastos efetuados

com material de consumo, no mesmo perodo em relao aos gastos com

medicamentos. Esta anlise preliminar ir deixar claro a necessidade de aprofundar

os estudos e avaliar as diferenas significativas entre os hospitais que compem a

amostra, alm de demostrar a necessidade urgente de desagregao dos dados

contidos no SIAFI.

O SEGUNDO PILAR ser representado pela avaliao e qualidade atual da

assistncia farmacutica prestada aos pacientes, que entendemos no tem se

mostrado eficiente, eficaz ou mesmo efetiva e necessita ser analisada para futuras

correes. Utilizaremos, para tanto, como referncia os conceitos de eficincia,

eficcia e efetividade os apresentados por Motta (1992), tendo em vista que as

definies contidas no dicionrio Aurlio so muito semelhantes e outras definies

a que tivemos acesso muitas vezes so conflituosas. Considerando o exposto,

optamos por trabalhar com o conceito de um nico autor.

Segundo Motta (1992), as dimenses bsicas da avaliao so representadas pela

eficincia, eficcia e efetividade. De acordo com o autor, o conceito de eficincia

poderia ser traduzido pelo cumprimento de normas e procedimentos e reduo de

custo,.e poderia ser medida atravs da anlise dos procedimentos, da razo

insumo/produto e da razo entre custo/resultado.

A eficcia seria conceituada como o alcance de resultados e a qualidade de

produtos e servios, podendo ser medida atravs da discrepncia entre os

5

Indroduo 6

resultados previstos e os efetivamente alcanados e pela qualidade final do produto

desenvolvido.

A efetividade poderia ser conceituada como o impacto da deciso pblica e poderia

ser medida atravs da adequao, proveniente da satisfao de necessidades que

deram origem a estratgia, pela eqidade, referente a distribuio mais justa de

recursos pblicos e pela propriedade poltica que representaria a resposta a

demandas explcitas da comunidade.

Considerando os conceitos de Motta (1992), podemos inicialmente concluir que

transitaremos mais em nossa dissertao pela dimenso da avaliao representada

pela eficincia.

Entretanto, se levarmos em considerao como classificao de avaliao as

formulada por Peneault e Daveluy (1987) e Donabedian (1966;1984), que so

geralmente aceitas na rea da sade, e que estabelecem trs tipos de avaliao,

que so representadas por avaliao da estrutura, avaliao do processo e

avaliao dos efeitos, teremos que inicialmente concluir que transitaremos pelas

vertentes caracterizadas atravs das avaliaes de estrutura e de processo, mas

no de efeito.

Segundo Hartz (1997), que classifica as avaliaes atravs de dois conjuntos

articulados que representam a pesquisa avaliativa e a avaliao normativa,

inicialmente conclumos que transitaremos no mbito da avaliao normativa.

Outro conceito que tambm que bastante discutvel o de Qualidade,

principalmente considerando as ltimas dcadas, que foram representadas por um

perodo frtil no que se refere a elaborao de definies de qualidade.

As Contribuies para a conceituao de qualidade so inmeras, principalmente

em face da evoluo tecnolgicas, das prprias organizaes e da preocupao das

direes com a questo da satisfao dos recursos humanos utilizados no processo

6

Indroduo 7

de trabalho e tendo como centro a satisfao dos usurios do sistema de produo,

tendo em vista a competio existente no mercado globalizado (Gesto pela

Qualidade Total).

Considerando o exposto, utilizaremos como referncia o conceito de Donabedian

(1980), que sintetizaremos a seguir:

Segundo Donabedian (1980), coexistem trs definies de Qualidade considerando

os elementos que entram em cada uma delas e que so representadas pela

qualidade absoluta, a qualidade individual e a qualidade social. Em termos de rea

de sade, Donabedian procura uma teoria unificadora que de um modo geral poderia

ser expressa da seguinte forma:Qualidade em sade seria uma propriedade, ou um

juzo sobre, algumas unidades definveis da ateno a sade a qual se pode dividir

em pelo menos duas partes: tcnica e interpessoal.

Portanto, o grau da qualidade seria uma medida em que a ateno prestada capaz

de alcanar um equilbrio mais favorvel entre riscos e benefcios em termos

tcnicos Em termos interpessoal a questo seria mais complexa em se definir face

sua subjetividade.

Entretanto Donabedian (1980), destaca como um conceito unificador da qualidade

da ateno em sade como aclasse de ateno que se espera poder proporcionar

ao paciente, o mximo e mais completo bem estar, depois de haver tomado em

conta o balano entre custos e benefcios esperados e que acompanham o processo

de ateno em todas as suas partes. Este conceito fundamental para os valores,

tica e tradio dos profissionais de sade.

O TERCEIRO PILAR de nosso estudo estaria representado pelo sistema de

planejamento e gesto, que nas farmcias hospitalares do Ministrio da Sade, no

Rio de Janeiro, de um modo geral poderamos classificarde inexistentes ou no

mnimo inadequados, considerando o processo evolutivo da questo da farmcia

7

Indroduo 8

hospitalar estudada no espao/tempo, tanto no Brasil como no Mundo e que leva em

considerao todos os aspectos relacionados desde a entrada do medicamento na

farmcia hospitalar at a sada dos mesmos para os pacientes internos e externos.

Em funo das colocaes efetuadas, foi nossa inteno pesquisar a possvel

inadequao ou ausncia de metodologias, principalmente relacionadas a estrutura

organizacional, planejamento, programao e avaliao, ou seja, considerando

aspectos ligados a gesto de servios, extrapolando o contedo desses assuntos

para a farmcia hospitalar do recorte escolhido.

1.3 - CATEGORIA DE ANLISE E METODOLOGIA DE PESQUISA

1.3.1.- CATEGORIA DE ANLISE

A categoria de anlise est representada pela Avaliao de Farmcia Hospitalar,

tanto tecnicamente como administrativamente, tendo como base fundamental as

atividades mais bsicas ou principais inseridas na problematizao da questo, ou

seja, desde a padronizao de medicamentos (primeiro parmetro bsico para o

desenvolvimento de qualquer programa de assistncia farmacutica), passando pelo

processo de planejamento e gesto, at a aplicao final do produto ao paciente

interno ou externo, levando-se em considerao o contexto do recorte escolhido, e

os conceitos de Donabedian (1980) e de Pineault & Daveluy (1987).

1.3.2 - METODOLOGIA DE PESQUISA

A metodologia de pesquisa utilizada para a elaborao da dissertao pode ser

considerada como um estudo de caso em 12 (doze) hospitais do Ministrio da

Sade, no Rio de Janeiro.

A partir do levantamento procedido pela Comisso Executiva Operacional

MS/ERERJ/UFF, em abril/maio de 1996, que desenvolvemos nossa proposta de

avaliao denominada de AVAFARMA/HOSP.

Com objetivo de alicerar nossa colocao citaremos Hartz (1997), que define o

estudo de caso como uma estratgia na qual o pesquisador decide trabalhar sobre

8

Indroduo 9

uma quantidade muito pequena de unidades de anlise. A observao feita no

interior de cada caso. A potncia explicativa desta estratgia se apia na coerncia

das variaes existentes e suas relaes no tempo.

A potncia explicativa decorre, portanto, da profundidade da anlise do caso e no

do nmero de unidades. Acrescentamos que nossa proposta de Instrumento no foi

validada, entretanto, segundo Hartz (1997), o estudo de caso pode ser validado

internamente e depende da capacidade do pesquisador de minimizar a presena de

vises que comprometem a exatido da pesquisa.

Ainda segundo Hartz (1997), o estudo de caso pode ser validado externamente,

apesar da problemtica da estratgia de pesquisa, pois visa particularmente a uma

generalizao analtica que se apia no confronto da configurao emprica de

vrios casos similares a um quadro terico particular, para verificar se h replica dos

resultados de um caso para outro. A validao do instrumento AVAFARMA/HOSP se

apoiaria no estudo de casos mltiplos.

1.4 - AMOSTRAGEM, COLETA E ORGANIZAO DOS DADOS

1.4.1 - AMOSTRAGEM

O estudo proposto neste trabalho baseia-se na considerao da eficincia e

qualidade associada a diferentes modelos de gesto possveis em farmcia

hospitalar. Este universo inclu os 12 (doze) hospitais localizados no municpio do

Rio de Janeiro, ainda sob controle e gesto do Ministrio da Sade, no exerccio de

1996, representados a seguir:

Hospitais Gerais

Hospital Geral do Andara

Hospital Geral de Bonsucesso

Hospital da Piedade

Hospital dos Servidores do Estado

Hospital Geral de Jacarepagu

Hospital de Ipanema

9

Indroduo 10

Hospital da Lagoa

Hospitais Especializados

Hospital de Cardiologia de Laranjeiras

Centro Psiquitrico Pedro II

Instituto Philippe Pinel

Hospital Raphael de Paula e Sousa

Colnia Juliano Moreira

Trabalhamos em nossa dissertao com sete hospitais que podem ser considerados

gerais e cinco hospitais classificados como especializados, sendo um de cardiologia,

trs de psiquiatria e um de doenas Infecto-contagiosas.

1.4.2 - COLETA DE DADOS

A coleta dos dados foi efetuada pela utilizao do instrumento MEC/ERERJ/UFF -

1996 (Anexo 1), que serviu de base para uma nova proposta metodolgica de

avaliao representada pelo instrumento AVAFARMA/HOSP.

1.4.3 - ORGANIZAO DOS DADOS

Os resultados e dados obtidos pela metodologia de avaliao foram organizados em

tabelas para melhor visualizao e comparao na amostra escolhida.

1.5 - HIPTESES

As hipteses mais freqentes no universo escolhido, e que buscamos comprovar,

podem ser sintetizadas nos seguintes quesitos:

A farmcia hospitalar, no recorte escolhido, sofre uma grande influncia do

mercantilismo executado pelas indstrias, principalmente no que se refere a

padronizao de medicamentos e programao dos mesmos pela unidades

hospitalares.

10

Indroduo 11

As farmcias dos hospitais do Ministrio da Sade, no Rio de Janeiro, no

apresentam um sistema de aquisio de medicamentos racional, que vise a

obteno de um menor custo e a qualidade da assistncia.

No h geralmente um sistema de planejamento, programao e gesto

adequados nas farmcias dos hospitais do Ministrio da Sade.

A armazenagem de produtos acabados e de outros insumos, na maioria das

farmcias, no atendem as Boas Normas de Armazenagem elaboradas pelo

prprio Ministrio da Sade (CEME, 1989).

A manipulao de medicamentos, internamente executadas pelos hospitais no

seguem as Boas Normas de Preparao de Produtos Farmacuticos - (Good

Manufacturing Pratices ou GMP), incluindo-se neste caso a manipulao de

produtos parenterais e enterais.

A metodologia de distribuio interna de medicamentos, na maioria dos hospitais

estudados, e que so destinados s clnicas, obsoleta e de alto custo,

conhecida como metodologia de distribuio coletiva. A distribuio de

medicamentos pacientes externos pelo mtodo de dispensao praticamente

est paralisada em funo da desativao da CEME e quando feita, utilizam-se

medicamentos adquiridos na indstria privada.

CAPTULO 2

QUESTES IMPORTANTES PARA O ENTENDIMENTO E COMPLEMENTAO

DA DISSERTAO

2.1 - A INDSTRIA FARMACUTICA; CONTEXTUALIZAO E IMPORTNCIA

ATUAL

Nosso projeto, alm de estar inserido em um contexto maior, necessita ser

complementado por diversos conceitos e questes que fazem parte da rea da

Poltica de Medicamentos como um todo, mas que se refletem na Assistncia

11

A Indstria, a Polca e a Assistncia Farmacutica 12

Farmacutica em seus diversos nveis e complementarmente na Farmcia

Hospitalar.

Para analisar qualquer assunto referente a poltica de medicamentos desenvolvida

neste pas continental, e considerando qualquer programa de assistncia

farmacutica desenvolvido no Brasil, necessrio relacionar duas questes

importantes, que so representadas pela diversidade das nosologias existentes nas

diferentes regies do pas e suas infra estruturas, que divergem muito de regio para

regio (Laporte, Tognoni & Rozenfeld, 1989), alm da participao hegemnica do

capital internacional neste mercado de vital importncia (Bermudez, 1995).

lamentvel que muitos programas de assistncia farmacutica desenvolvidos, em

todos os trs nveis de governo, nem sempre levem em considerao esses

aspectos relevantes. No podemos deixar de considerar vrios parmetros, entre

eles a questo da evoluo do medicamento no Brasil e no mundo, que possibilitar

entender a essncia da problemtica atual. Pela sua magnitude, passa a ser um

assunto que teremos que abordar para tentar encontrar sadas que sejam

compatveis com os interesses nacionais (Bermudez, 1995).

De acordo com Gerez (1993), no inicio do sculo XIX, a produo de medicamentos,

em nvel mundial, estava centralizada em pequenas oficinas de cunho familiar que

processavam artesanalmente extratos de origem animal e vegetal. Eram as

chamadas Boticas, que produziam medicamentos de valor teraputico na poca, em

sua maioria ainda no avaliados.

Na segunda metade do sculo XIX, com a revoluo industrial, principalmente na

Europa e nos Estados Unidos, comearam a surgir empresas produtoras de

medicamentos, tais como a Merck, a Eli Lilly, a Upjohn, a Smith Kline, etc., e a

Beacham, na Inglaterra, que criaram uma rede de produo, distribuio e

comercializao relativamente complexa para esses tipos de produtos (Gerez,

1993).

12

A Indstria, a Polca e a Assistncia Farmacutica 13

Pelo exposto, segundo Gerez (1993), podemos afirmar que o processo de

industrializao dos medicamentos, em nvel mundial, se iniciou bem antes da

comprovao da eficcia dos mesmos.

A comprovao da atividade teraputica dos medicamentos, produzidos em escala

industrial, iniciou-se em 1889 com a apresentao,. Em Paris, durante a exposio

do Centenrio da Revoluo Francesa, da Aspirina (cido acetilsaliclico), pela

Bayer da Alemanha. e que viria a ser talvez o mais bem sucedido produto

farmacutico de todos os tempos. Em seguida, em 1907, a Hoechst, tambm da

Alemanha, lanou o produto Salvarsan (Composto arsenobenzico) destinado ao

tratamento da sfilis. Em 1935, a Bayer lanou no mercado a Sulfanilamida, que viria

a se tornar a cabea de chave de uma srie de antibacterianos (Gerez, 1993).

Em 1940, os cientistas Florey e Chain, de Oxford, divulgaram os primeiros

resultados obtidos com um produto experimental, denominado de Penicilina e que

viria posteriormente a se constituir na base da Indstria Farmacutica Mundial de

Antibiticos, que nos dias atuais possui grande representatividade em nvel mundial

para a Indstria Farmacutica.

A evoluo cientfica e tecnolgica continuou aceleradamente, principalmente em

funo das pesquisas efetuadas durante as duas grandes guerras tendo, sido

acelerada pelos vultosos investimentos realizados no setor, principalmente no que

se refere a pesquisa e desenvolvimento, o que consolidou a participao no

mercado mundial de empresas principalmente originarias da Alemanha, Estados

Unidos da Amrica e da Inglaterra, fato esse determinante para o entendimento da

oligopolizao e monopolizao existentes no mercado farmacutico mundial nos

dias de hoje (Gerez, 1993).

Pelo exposto, podemos verificar que, se por um lado, o progresso cientfico e

tecnolgico conseguido pela indstria farmacutica, neste sculo, contribuiu para a

diminuio da mortalidade em funo da descoberta de novas drogas de

comprovada atividade teraputica, por outro lado houve tambm a concentrao da

produo e da pesquisa e desenvolvimento em poucas indstrias que hoje dominam

o conhecimento, a tecnologia e o mercado mundial (Gerez, 1993).

13

A Indstria, a Polca e a Assistncia Farmacutica 14

A indstria farmacutica mundial bastante concentrada, de acordo com Gerez

(1993), e pode ser analisada atravs de dois cortes, que chamaremos de vertical e

horizontal.

O corte vertical pode ser representado pelas diferentes classes teraputicas que

compem a farmacologia aplicada e, neste caso, podemos classificar o segmento

em questo como monopolizado, pois uma determinada classe teraputica no

substitui uma outra. Em outras palavras, podemos exemplificar no sentido de que

hormnios no substituem antibiticos, que por sua vez no substituem

antiulcerosos e assim sucessivamente.

O verdadeiro mercado monopolizado constitudo pelo conjunto das diferentes

classes teraputicas, e a competio entre as empresas produtoras ocorre na

prtica em poucas classes teraputicas.

Na maioria das classes teraputicas, o que verificamos a existncia de monoplios

internacionais, entre os quais podemos destacar a Roche com cerca de 35% do

mercado de vitaminas, a Schering com 44,2% do mercado de corticosterides, a

Johnson com 34,8% do mercado de anti-helmnticos e a Biogalnica com 41,3% do

mercado de diurticos (Bermudez, 1992).

O outro corte em anlise seria o horizontal, relacionado a aspectos mercadolgicos e

ligados rea da cincia e tecnologia, originando dois segmentos. O primeiro

segmento est relacionado a um grupo de produtos que podem ser chamados de um

modo geral de populares e que so vendidos pelo comrcio sem receita mdica, e

um segundo segmento que engloba um grupo de produtos vendidos pelo comrcio,

sob receita mdica, e que so os denominados pela indstria como medicamentos

ticos. Este segundo segmento, por sua vez, pode ser subdividido em dois sub

grupos: os produtos que possuem patentes vencidas, e os produtos que possuem

patentes vigentes.

14

A Indstria, a Polca e a Assistncia Farmacutica 15

Os produtos cujas patentes j esto vencidas, normalmente so comercializados por

vrias empresas, cada uma delas utilizando uma determinada marca ou mesmo o

nome genrico do frmaco.

Os produtos cujas patentes ainda esto vigentes so os comercializados por uma

nica empresa, que a detentora da patente, utilizando-se normalmente de uma

nica marca comercial.

Para que uma determinada empresa farmacutica consiga colocar no mercado uma

nova droga, h necessidade de investimentos em pesquisa e desenvolvimento, que

em alguns casos podem chegar a centenas de milhes de dlares (Gerez, 1993).

Evidentemente, os fatos acima mencionados favorecem a concentrao do mercado

farmacutico mundial, pois poucas empresas possuem a estrutura organizacional e

condies econmico-financeiras para operar na rea de pesquisa e

desenvolvimento de novos frmacos.

Para podermos entender melhor o processo de concentrao e internacionalizao,

verificaremos a hegemonia de indstrias nacionais em alguns pases em relao a

outros, cuja dependncia internacional marcante. Assim, diferenciado o

percentual de nacionalizao das Indstrias farmacuticas em alguns pases do

mundo, como Japo (87%), Estados Unidos (85%), Sua (72%) e Alemanha

Ocidental (65%), em contraponto com pases dependentes de indstrias

estrangeiras, tais como Arbia Saudita (100%), Nigria (97%), Blgica (90%) ou

Brasil (85%) (Bermudez, 1992).

Observa-se pela evoluo do mercado farmacutico mundial que, nos ltimos vinte

anos, o faturamento das indstrias farmacuticas tem crescido substancialmente,

principalmente em regies desenvolvidas, enquanto cresce paradoxalmente o

nmero de pessoas que no tem qualquer acesso a medicamentos, presentemente

estimado em mais da metade da populao mundial.

No Brasil a situao a mesma, ou seja, grande parcela da populao brasileira

tambm no tem acesso a medicamentos essenciais. Segundo diversos autores

(Gerez, 1993; WHO, 1988; Unido, 1991; Gazeta Mercantil, 1998; Pinheiro &

15

A Indstria, a Polca e a Assistncia Farmacutica 16

Bermudez, 1998), o consumo de medicamentos em nvel mundial vem crescendo

constantemente nas ltimas dcadas, haja vista o consumo que era de 42,9 bilhes

de dlares em 1975, passando para 79,0 bilhes de dlares em 1980, atingindo 93,0

bilhes de dlares em 1985 e chegando a 172,7 bilhes de dlares em 1990, hoje se

situando no patamar dos 297,3 bilhes de dlares. O Brasil atualmente representa

um mercado de aproximadamente 10,3 bilhes de dlares anuais e est relacionado

entre os cinco mercados mais importantes do mundo (Gazeta Mercantil, 1998;

Pinheiro & Bermudez, 1998; Sindusfarm, 1997).

Observa-se por dados obtidos em fontes internacionais que h uma tendncia de

estabilizao dos grandes mercados mundiais e crescimento de mercados

emergentes. Analisando os dados supra mencionados, verificamos que no ano de

1990, o conjunto que indicava os pases centrais representava cerca de 77,5% do

consumo global de medicamentos mundial, cabendo ao resto do mundo a parcela

aproximada de 22,5%, apesar de sua alta concentrao demogrfica.

importante assinalar que as indstrias transnacionais investem grande somas em

pesquisa e desenvolvimento. Pela anlise de dez empresas verificamos que o

desenvolvimento de novas drogas podem atingir valores que representam cerca de

11,7% a 23,6% do faturamento da empresa. Apesar dos altos custos para o

lanamento de novos frmacos no mercado ainda assim compensador o retorno

financeiro para essas empresas, alm de permitir o que poderamos chamar de

monoplio do conhecimento no mundo.

2.2 - BRASIL: ASSISTNCIA FARMACUTICA; HISTRICO E SITUAO

ATUAL

Segundo Cordeiro (1991), em 1966/1967, patrocinado pelo governo militar da poca,

ocorreu o processo de centralizao dos Institutos de Assistncia e Penses (IAPs),

surgindo o Instituto Nacional de Previdncia Social (INPS).

A assistncia farmacutica desenvolvida pelo antigo Instituto Nacional de

Previdncia Social (INPS), era levada a efeito por intermdio de farmcias

conhecidas como de revendas, pois compravam medicamentos no mercado privado

e revendiam os mesmos, a preo de custo, aos beneficirios da previdncia social.

16

A Indstria, a Polca e a Assistncia Farmacutica 17

Podemos considerar que esse tipo de assistncia farmacutica era extremamente

focal e excludente. Em 1971 houve a Criao da Central de Medicamentos (CEME)

pelo Decreto 68.806, de 25 de junho de 1971, rgo inicialmente ligado a

Presidncia da Repblica (Bermudez, 1992; 1995). No mesmo perodo, o Ministrio

da Sade, paralelamente ao INPS, tambm desenvolvia alguns programas

verticalizados de Assistncia Farmacutica, direcionados para clientelas especficas,

como o caso dos tuberculostticos, dentre outros.

O sistema acima mencionado funcionava no Ministrio da Sade paralelamente e

sem qualquer articulao com o programa existente no INPS, que foi desmembrado

no inicio de 1974, com a criao do Ministrio da Previdncia e Assistncia Social

(MPAS), surgindo desse desmembramento vrios Institutos, destacando-se entre

eles o Instituto Nacional de Assistncia Mdica da Previdncia Social (INAMPS).

No Sistema Nacional de Previdncia Social (SINPAS), criado em 1977, foram

organizados o Instituto Nacional de Previdncia Social (INPS), com novo

direcionamento, o Instituto de Administrao da Previdncia e Assistncia Social

(IAPAS) e o Instituto Nacional de Assistncia Mdica da Previdncia Social

(INAMPS), alm da reorganizao dos rges de assistncia social Legio Brasileira

de Assistncia (LBA) e da Fundao Nacional do Bem Estar ao Menor (FUNABEM),

e da constituio de uma empresa de processamento de dados (DATAPREV).

A CEME passou a ser vinculada ao Ministrio da Previdncia e Assistncia Social,

como rgo autnomo pelo decreto 74.000, em 1974 (Bermudez, 1992). Como

podemos observar, haviam diversos rges desenvolvendo em nvel federal

programas de assistncia farmacutica que no possuam articulaes entre si.

Programa de assistncia farmacutica do antigo INPS, como j foi dito, direcionava

suas aquisies para o mercado privado, sendo realizadas atravs de compras

efetuadas diretamente dos laboratrios produtores ou de seus distribuidores ou de

seus representantes.

17

A Indstria, a Polca e a Assistncia Farmacutica 18

Os medicamentos adquiridos no mercado privado eram revendidos aos segurados

da previdncia social atravs de farmcias na poca conhecidas pelo nome de

Farmcias de Revenda.

Desta forma o Programa existente tinha a sua lgica alicerada no sistema de venda

da totalidade de especialidades farmacuticas existentes no mercado, como uma

farmcia ou drogaria qualquer, sem existncia de qualquer tipo de padronizao.

Haviam diversas farmcias de revendas no Rio de Janeiro (Postos de Assistncia

Mdica 13 de Maio, Matoso, So Francisco Xavier, entre outros), assim como em

outras unidades da Federao, como Minas Gerais e So Paulo.

A partir de 1974 iniciou-se, ainda no final do antigo INPS, um Programa de

assistncia farmacutica fundamentado no fornecimento gratuito de um elenco

bsico de medicamentos, constitudo por cerca de 30 especialidades farmacuticas,

denominado de elenco de dispensao, e que estava inserido numa relao maior,

contendo 150 produtos, denominada de Relao de Medicamentos Bsicos (RMB),

elaborada pelo Conselho Consultivo da Central de Medicamentos.

Em 1974/1975 foi agilizado o desenvolvimento, em tempo recorde, de um Programa

de Assistncia Farmacutica, composto por diversas unidades de dispensao de

medicamentos (Unidades de Assistncia Farmacutica - UAFs), que foram

montadas e operacionalizadas com rapidez, em vrias reas do Estado do Rio de

Janeiro, principalmente na baixada fluminense. Houve no perodo em questo

investimentos em reformas de reas fsicas para serem utilizadas como unidades

distribuidoras de medicamentos (UAFs), alm da aquisio de materiais e

equipamentos necessrios para a implementao do programa, complementado

pela contratao de profissionais de nvel superior, principalmente farmacuticos,

bem como de nvel mdio.

Em 1976, iniciou-se a expanso do programa para todos os Estados da Federao e

toda a estrutura e o convnio assinado com a Central de Medicamentos foi mantido

e ampliado, j agora no INAMPS. Para o atendimento ao programa de assistncia

farmacutica que foi criado como piloto no Estado do Rio de Janeiro, criou-se uma

18

A Indstria, a Polca e a Assistncia Farmacutica 19

estrutura para a gesto do sistema, composta por uma Coordenadoria de

Assistncia Farmacutica (CAF), em nvel de Direo geral do INAMPS, que ficou

ligada Secretaria de Medicina Social (SMS).

Tambm foram criadas estruturas nas Superintendncias Regionais do INAMPS,

representadas pelas Chefias de Equipe de Farmcia e pelas Centrais Distribuidoras

de Medicamento (CDMs), que funcionavam como almoxarifados intermedirios no

subsistema de distribuio CEME.

As CDMs possuam a responsabilidade pelo recebimento e armazenagem dos

medicamentos repassados pela CEME, e a redistribuio dos mesmos s Unidades

de Assistncia Farmacuticas (UAFs), conforme solicitao das mesmas e avaliao

de demanda em nveis regionais e central.

Entre 1976 e 1978, o programa inicialmente implantado no Rio de Janeiro, como

piloto, foi implementado nos demais Estados da Federao, completando-se o

processo de implantao entre os anos de 1978/1979.

Em 1980, o programa de assistncia farmacutica j tinha uma grande envergadura,

crescendo audaciosamente, tanto em nmero de unidades distribuidora de

medicamentos como tambm em nmero de medicamentos dispensados, passando

dos 30 produtos da origem do programa para cerca de 90 produtos no incio da

dcada de 80.

A situao supra mencionada persistiu at aproximadamente 1985, sempre

acompanhada de um volume cada vez mais substancial de recursos para a

manuteno do programa. A antiga relao de medicamentos bsicos (RMB),

inicialmente elaborada pelo Conselho Consultivo da CEME, e que em seu inicio

continha apenas 150 especialidades farmacuticas, j tinha sofrido varias

alteraes, e em 1985 j apresentava 475 especialidades farmacuticas.

19

A Indstria, a Polca e a Assistncia Farmacutica 20

Nessa poca, j era conhecida como Relao Nacional de Medicamentos Essenciais

(RENAME), e tinha a sua regulamentao e aprovao atravs de Portaria Inter-

Ministerial MS/MPAS/MEC.

No inicio do programa eram adquiridos pelo INAMPS, somente cerca de 30

especialidades farmacuticas exclusivamente para a dispensao em suas unidades

prprias que na sua totalidade era composta por 614 Postos de Assistncia Mdica

e 41 Hospitais (Cordeiro, 1991), nmeros estes que foram expandidos em funo da

incorporao ao programa de toda a demanda das unidades prprias em nvel

ambulatorial como hospitalar, bem como para o atendimento de diversos convnios,

o que ocasionou uma situao bastante crtica.

Em 1986, o elenco de medicamentos destinados dispensao j atingia a 170

especialidades farmacuticas e o programa de assistncia farmacutica tentava

cobrir as necessidades de medicamentos de 655 Unidades Prprias do INAMPS

(Cordeiro, 1991) mais 3395 Unidades Farmacuticas convenentes, utilizando

praticamente todo o arsenal de medicamentos disponvel na RENAME, alm da

incorporao cada vez mais intensa de novidades teraputicas que eram lanadas

no mercado, principalmente as utilizadas em nvel hospitalar e para atendimento de

programas especiais.

Apesar das diversas tentativas para minimizar o custo do programa de assistncia

farmacutica desenvolvido no perodo compreendido entre 1987 a 1990, poucos

foram os resultados obtidos, culminando em 1990 com a transferncia do INAMPS

do Ministrio da Previdncia e Assistncia Social para o Ministrio da Sade.

Com a passagem do INAMPS para o Ministrio da Sade aos poucos todo o aparato

do programa de assistncia farmacutica foi sendo descentralizado para os Estados,

culminando com a extino da Coordenadoria em nvel nacional e das estruturas

congneres em nvel regional representadas pelas CDMs e chefias de equipes entre

1991/1992, sendo finalmente, em 1993, extinto o prprio INAMPS.

Aps a extino da Coordenadoria de Farmcia e do prprio INAMPS, a

responsabilidade pelos programas de assistncia desenvolvidos passaram para a

esfera estadual e em nvel federal ficaram sob a responsabilidade das

20

A Indstria, a Polca e a Assistncia Farmacutica 21

Coordenaes dos Programas verticalizados do Ministrio da Sade, em nmero de

dezesseis, que respondiam pelo atendimento de 125 especialidades, cuja

responsabilidade pelo suprimento foi mantida na CEME, at a sua desativao em

julho de 1997. Alm da vivncia profissional do mestrando como ator social durante

o perodo analisado, foram utilizados como fontes de consulta os relatrios de

atividades da Coordenadoria de Assistncia Farmacutica do INAMPS e Ordens de

Servios e Portarias elaboradas no perodo, buscando resgatar um histrico da

assistncia farmacutica desenvolvida durante o perodo supra mencionado.

O processo de desativao da Central de Medicamentos, encerrado no exerccio de

1997, em que pese as crticas sua atuao e a alocao oramentaria quase que

exclusivamente para a aquisio de medicamentos, acarretou a realocao de suas

atividades, a pulverizao em diversos rgos do Ministrio da Sade e uma perda

da interlocuo por parte das esferas estadual e municipal do Sistema nico de

Sade (SUS).

A questo mais premente e que vem sendo objeto de incluso na agenda de

discusso no mbito das trs esferas de governo, o processo de descentralizao

e a definio das responsabilidade de aquisio de medicamentos (Pinheiro &

Bermudez, 1998).

Neste contexto, a assistncia farmacutica sempre foi uma atividade relegada a

segundo plano e tratada geralmente em carter individual pelos programas de

controle de doenas e outros agravos sade. A desativao da CEME, a

pulverizao de suas atribuies e a demanda crescente de custos, levou ao

Ministrio da Sade a implementar um amplo processo de discusso e de consultas

sociedade, que redundou no documentoPoltica Nacional de Medicamentos,

disponvel para consultas na pgina eletrnica do Ministrio da Sade e que

determina as seguintes diretrizes e prioridades (MS, 1998; Pinheiro & Bermudez,

1998):

Diretrizes:

Adoo de relao de medicamentos essenciais

Regulamentao sanitria de medicamentos

21

A Indstria, a Polca e a Assistncia Farmacutica 22

Reorientao da assistncia farmacutica

Promoo do uso racional de medicamentos

Desenvolvimento cientfico e tecnolgico

Promoo da produo de medicamentos

Garantia da segurana, eficcia e qualidade dos medicamentos

Desenvolvimento e capacitao de recursos humanos.

Prioridades:

Reviso permanente da RENAME

Assistncia farmacutica

Promoo do uso racional de medicamentos

Organizao das atividades de vigilncia sanitria de medicamentos.

Cabe registro ao Programa Farmcia Bsica, implementado pelo Ministrio da

Sade a partir de 1997, com o objetivo de possibilitar o acesso das populaes de

municpios de pequeno porte a um elenco de medicamentos destinados ateno

primria de sade. Foram selecionados os municpios com menos de 21.000

habitantes, recebendo um elenco de 40 medicamentos, estando prevista em uma

segunda etapa a decentralizao dos recursos correspondentes (MS, 1997a, 1997b,

1997c; Bermudez, Rozenfeld & Portela, 1997; Cosendey et al, 1998).

22

As organizaes e o plnejamento 23

CAPTULO 3

NOES SOBRE TEORIAS ORGANIZACIONAIS E PLANEJAMENTO;

EXTRAPOLANDO PARA O ENTENDIMENTO DA QUESTO EM FARMCIA

HOSPITALAR

Aps contextualizar, no captulo 2, as questes relativas ao processo de

desenvolvimento da indstria farmacutica mundial, da poltica de medicamentos e

de assistncia farmacutica desenvolvida na atualidade, pode-se observar

claramente que nossa inteno foi partir de um macro universo representado pelas

questes supra mencionadas at chegar ao micro universo composto pela farmcia

hospitalar.

Dois assuntos, sob nossa tica, so fundamentais em farmcia hospitalar para

podermos entender o seu funcionamento e que so representados pelas teorias

organizacionais e de gesto de servios e pelo planejamento, considerando que no

podemos divorciar os aspectos tcnicos dos administrativos quando avaliamos este

tipo de servio.

Considerando a importncia desses assuntos, passaremos a abordar determinadas

questes marcantes sobre ambos, com o objetivo de fundamentar colocaes que

sero abordadas nos prximos captulos, principalmente no captulo referente a

discusso (captulo 6), e para tanto utilizaremos a viso de trs autores no mbito de

organizaes, e de dois autores no que se refere ao planejamento estratgico

situacional.

23

As organizaes e o plnejamento 24

evidente que ambos assuntos so extremamente complexos e podem ser

observados e analisados por ngulos diferenciados e portanto no nossa proposta

o tratamento profundo dos assuntos que podem e devem ser estudados atravs de

diversas obras.

Nossa inteno somente contextualizar neste captulo o pensamento de alguns

autores sobre os referidos assuntos e refleti-los sob a tica de uma farmcia

hospitalar.

3.1 - TEORIAS ORGANIZACIONAIS E DE GESTO

Conforme Azevedo (1993:33), no campo da administrao e das teorias

organizacionais, cada abordagem terica privilegia determinados aspectos da vida

organizacional e a prpria conceituao de organizao. Diversos autores podem

ser citados como fonte e referencial para o estudo de formas de gesto e de

organizaes, entre os quais, podemos destacar Paulo Roberto Motta (1993),

Fernando C. Preste Motta (1995), Maria de Salete Corra Marinho (1990), Gareth

Morgan (1996) e Henry Mintzberg (1995).

Iremos discorrer resumidamente a viso de trs autores que estudam o assunto e

que esto representados abaixo:

3.1.1 - ANLISE DE UMA ORGANIZAO SEGUNDO MARINHO

De acordo com a viso de Marinho (1990), poderamos ver as organizaes sob

cinco perspectivas que esto aliceradas na questo dos seus objetivos.

a - Perspectiva racional

A perspectiva racional, tambm conhecida como mecanicista, tem como principais

idelogos Taylor que, em 1911, publicou o seu livro mais conhecido: Os Princpios

da Administrao Cientfica,. e Henry Fayol que, em 1916, publicou na Frana o

livroAdministrao Geral e Industrial (Editora Atlas, 1960).

24

As organizaes e o plnejamento 25

Em termos normativos e prticos os dois autores so considerados como relevantes,

e no plano terico Max Weber (The Theory of Social and Economic Organization

1947).

As obras dos autores supra mencionados esto fundamentadas nos seguintes

pensamentos bsicos. Segundo Prestes Motta (1995), os pensamentos de Taylor e

Fayol formam dois fluxos que se encontram no mesmo ponto representado por

maiores lucros e maiores salrios. e podem ser representados da seguinte forma:

Pensamentos de Taylor, (Prestes Motta 1995):

Estudos de Tempos e Movimentos.

Determinao da nica Maneira Certa.

Seleo do Homem de Primeira Classe.

Lei da Fadiga.

Incentivo Monetrio.

Padro de Produo.

Superviso Cerrada.

Aumento da Produtividade.

Maiores Salrios e Maiores Lucros.

Poderamos dizer que Taylor procurou novas formas de diviso de trabalho, que

eram antes artesanais e que se modificaram com a revoluo industrial o que

originou a adoo de novas tcnicas de gesto. Procurou a utilizao de mtodos

mais cientficos como forma mais eficiente de avaliar o trabalho desenvolvido nas

organizaes, avaliando nessa seleo todo o potencial do trabalhador possvel de

ser desenvolvido em prol de metas e objetivos da organizao atravs do

treinamento permanente do trabalhador, e a criao de um sistema de monitorizao

do desempenho do trabalho desenvolvido. O foco principal estava alicerado no

estudo de tempos e movimentos.

25

As organizaes e o plnejamento 26

Pensamento de Fayol, (Prestes Motta, 1995):

Diviso de Trabalho.

Especializao.

Unidade de Comando.

Amplitude de Controle.

Objeto Principal da Organizao: Tarefas

Organizao Formal.

Maior Eficincia.

Maiores Salrios e Maiores Lucros.

Poderamos dizer que Fayol procurou na unidade de comando formar uma cadeia

escalar no que se refere a hierarquia, ou seja, a autoridade era verticalizada, vindo

do pico da pirmide para a base. A amplitude do controle acompanhava a mesma

lgica. Havia separao clara entre as linhas deStaff e linha de produo e uma

lgica alicerada na iniciativa do executivo principalmente, em quase todas as

decises da organizao, desde as mais simples as mais complexas. Como

caractersticas, poderamos colocar a diviso do trabalho por especialidade, e a

prioridade ao sistema, que tinha como objetivos a autoridade dos dirigentes e a

responsabilidade de todos os trabalhadores na organizao. A centralizao das

decises no pico da pirmide mostra uma viso na lgica da disciplina e

subordinao dos interesses individuais dos trabalhadores aos interesses gerais da

organizao. Procurou dar nfase na estabilidade e durao tanto do executivo

como do trabalhador no cargo e nfase no espirito de equipe.

b - Perspectiva funcionalista

Uma segunda forma a perspectiva funcionalista. Do ponto de vista desta anlise, a questo dos objetivos da organizao se liga a uma outra mais geral e fundamental,

sendo a organizao e tratada como umsistema de partes inter-relacionadas e

26

As organizaes e o plnejamento 27

interdependentes. O conceito de sistema central para os funcionalistas (Marinho,

1990).

c - Perspectiva tecnolgica

Outra forma seria atravs seria da perspectiva tecnolgica que vem sendo mais

estudado por Perrow (1961), que distingue objetivos operacionais de objetivos

oficiais. Por objetivos oficiais, ele entende os propsitos gerais da organizao,

enquanto os objetivos operacionais seriam aqueles que dizem o que a organizao

est tentando realmente fazer, independentemente do que oficialmente declarado

como sendo os seus fins (Marinho, 1990).

d - Perspectiva da Abordagem dos Prprios Objetivos

A perspectiva da abordagem dos objetivos na teoria do processo decisrio,

considera, de acordo com Simon (1970) os objetivos como o principal critrio para

determinar o que ser realizado. De acordo com essa viso, as organizaes no

so orientadas como pretendiam as teorias clssicas para um objetivo especfico.

Pelo contrrio, elas perseguem objetivos mltiplos que em geral esto em conflito,

em face das prprias peculiaridades das organizaes em que se leva em

considerao no somente os objetivos, que o foco da perspectiva estudada, mas

tambm o processo de trabalho, estrutura, ambiente, pessoas e sobretudo o poder

(Marinho, 1990).

e - Perspectiva da Abordagem Econmica Poltica

A quinta forma de avaliar uma organizao seria atravs da perspectiva ou

abordagem econmica poltica que procura mostrar que a questo dos objetivos est

essencialmente em determinar as relaes desejadas entre a organizao e a

sociedade. A perspectiva poltica trabalha com interesses, conflitos e poder

(Marinho, 1990).

Na realidade, as organizaes podem ser consideradas como sistemas de governos

que variam de acordo com os princpios polticos empregados. A legitimidade de

27

As organizaes e o plnejamento 28

uma administrao pode ser entendida como um processo de governo que se reflete

sobre a relao entre a organizao e a sociedade.

Uma das chaves do Planejamento Estratgico Situacional Matusiano justamente a

governabilidade. Segundo Matus (1993), o processo de governar no nico, nem

monoplio de um nico ator social e tem que ter em mente sempre que outros atores

tambm governam e planejam. Matus procura explicar o processo de

governabilidade atravs de seu tringulo de governo, que consiste em articular trs

variveis, permanentemente e dependentes uma das outras e que so

representadas por:

FIGURA 3.1 O Tringulo de Governo, (Matus, 1993)

3.1.2 - ANLISE DE UMA POLTICA ORGANIZACIONAL SEGUNDO MORGAN

De acordo com Morgan (1996), podemos analisar uma poltica organizacional de

maneira sistemtica, focalizando as relaes entre trs domnios representados por

Interesses, Conflito e Poder. Uma das maneiras de analisar os interesses atravs

de trs aspectos interligados caracterizados pelas tarefas, carreira e vida pessoal de

algum na organizao. Os trs domnios podem interagir ou permanecerem

separados. O poder o meio atravs do qual conflitos e interesses so, afinal,

resolvidos. O poder influncia quem consegue o que, quando e como. H diferenas

filosficas em relao aos trs domnios citadas de acordo com trs concepes

denominadas de Unicista, Pluralista e Radical.

28

As organizaes e o plnejamento 29

Principais Fontes de Poder (Morgan, 1996)

Autoridade formal;

Controle sobre recursos escassos;

Uso da estrutura organizacional, regras e regulamentos;

Controle do processo de tomada de deciso;

Controle do conhecimento e da informao;

Controle dos limites ou fronteiras;

Habilidade de lidar com incerteza;

Controle da tecnologia;

Alianas interpessoais, redes e controle daorganizao informal;

Controle das Contra - Organizaes;

Simbolismo e Administrao do significado;

Sexo e Administrao das Relaes entre Sexo;

QUADRO 3.1 - Diferenas Filosficas entre as concepes Unicista, Pluralista e Radical ligadas aos interesses, conflitos e poder na organizao Domnios Unicista Pluralista Radical Interesses Coloca nfase na

busca de objetivos. Busca a unio de interesses e a integrao

Coloca nfase na adversidade do indivduo e dos grupos de interesses.

Coloca nfase na natureza dasclasses contraditrias de interesses

Conflito Considera o conflito como um fenmeno raro e passageiro nas organizaes e que pode ser removido. (chefias)

Considera o conflito como uma caracterstica inerente e inevitvel das atividades organizacionais.

Considera o conflito como parte mais ampla da luta de classes que pode eventualmente mudar toda a estrutura social

Poder Ignora completamente o papel do poder na vida organizacional. Autoridade, liderana e controle so os meios para que sejam atendidos os interesses comuns.

V o poder como uma varivel crucial. O poder o meio pelo qual os conflitos e interesses so resolvidos e conciliados.

V o poder como a caracterstica chave da organizao e como um fenmeno desigualmente distribudo e que segue a diviso de classes.

Fonte: Baseado em Burrel & Morgan (1979)

29

As organizaes e o plnejamento 30

Ao abordar a atividade de administrador de conflitos, o gerente pluralista depara-se

com a escolha de estilos. Temos caracterizados 5 estilos pelos seguintes tipos de

comportamento: Impeditivo, Negociador, Competitivo, Acomodador, Colaborador.

De um modo geral, essas questes ligadas a poder e a poltica dentro de uma

organizao no so normalmente comentadas formalmente e somente de modo

informal. Muitas vezes, a comunidade da organizao tem conhecimento das

disputas polticas dentro da organizao ou mesmo intra - organizaes sem, porm,

se envolverem nesses aspectos.

A discusso dessa abordagem ajuda a aceitar a realidade da poltica como um

aspecto inevitvel da organizao e a metfora tambm ajuda a arrasar o mito da

racionalidade organizacional. As consideraes relativas a poltica sugerem uma

reavaliao da importncia ideolgica do conceito de racionalidade.

A nfase na racionalidade tenta tornar coeso um sistema poltico que, devido as

diversidade de interesses, tende a movimentar-se para direes diferentes e

algumas vezes at ruir. O segredo aprender uma forma de dilogo com a situao

que est se tentando entender.

Na concepo pluralista, a organizao constituda por uma diversidade de

interesses de grupos e de indivduos interna e externamente articulados. Esses

interesses prevalecem com maior ou menor intensidade no meio da organizacional,

conforme a distribuio interna de recursos e poder.

A aceitao cada vez mais clara, de que o conflito inerente e inevitvel em

qualquer organizao moderna foi acompanhada de sua viso de funcionalidade, ou

seja, da crena de que o conflito pode contribuir positivamente para o progresso

organizacional. Da mesma forma, a viso hierrquica da organizao, aceita no

liberalismo clssico, ressaltando a interdependncia entre todos os membros de uma

organizao, defende a represso dos conflitos, baseada na premissa social da

empresa.

30

As organizaes e o plnejamento 31

No sentido amplo e terico do termo, participao compreende todas as formas e

meios pelos quais os membros de uma organizao podem participar para que a

organizao tente atingir a trs aspectos bsicos, que so representados pela

eficincia, pela eficcia e pela efetividade, aspectos que muitas vezes no so

perceptveis para os gestores.

3.1.3 - O MODELO DE ORGANIZAO DE MINTZBERG

Consideramos o modelo organizacional de Mintzberg muito interessante para a

reflexo sobre este tipo de questo e para tanto iremos procurar sintetizar sua

proposta.

a) Os cinco mecanismo de coordenao de Mintzberg

Mintzberg (1995), define cinco mecanismos de coordenao que podem abranger as

maneiras fundamentais pelas quais as organizaes coordenam suas tarefas e que

podem ser representados pelo(a):

Ajustamento Mtuo; obtm a coordenao do trabalho pelo processo simples de comunicao informal.

Superviso Direta; obtm a coordenao do trabalho por meio de uma pessoa que possui a responsabilidade pelo trabalho dos outros, dando instrues e

monitorando as aes desenvolvidas,

Padronizao dos Processos de Trabalho; obtm a coordenao quando as condies de trabalho so especificadas ou programadas.

Padronizao dos Resultados; obtm a coordenao quando as sadas so padronizadas, ou seja quando o resultado do trabalho so especificados como por

exemplo as dimenses do produto ou o desempenho.

Padronizao das Habilidades; Obtm a Coordenao do trabalho quando as habilidades e conhecimentos so padronizveis em relao ao tipo de

treinamento necessrio para executar o trabalho especificado.

b - As Cinco Partes Bsicas (Dimenses) da Organizao

31

As organizaes e o plnejamento 32

Assim como Carlos Matus (1993) no que se refere ao planejamento estratgico

situacional, achamos que Mintzberg (1995) tambm apresenta em seu estudo, um

modelo poderoso que tem fundamento para a explicao do funcionamento das

organizaes. A obra de Mintzberg bastante complexa e fugiria ao escopo desta

dissertao tentar explicar todo o seu pensamento em termos de organizao.

Entretanto, acreditamos ser pelo menos possvel, a partir de suas configuraes

organizacionais, dar uma idia do mtodo adotado pelo autor. Resumindo, segundo

o paradigma de Mintzberg, as organizaes poderiam ser divididas ou

dimensionadas em partes que poderamos resumir em uma parte verticalizada

constituda por uma Cpula Estratgica, uma Linha Intermediria e um Ncleo

Operacional, local realmente destinado produo mais essencial da empresa.

Lateralmente a essa linha verticalizada, teramos duas outras dimenses que iro

variar nas organizaes, tanto em tamanho como em importncia, como as outras

trs, e que seriam representadas pelo que chamamos de Tecnoestrutura (onde

estariam localizados o planejamento, a programao, o estudo do trabalho e o apoio

tcnico).e o que poderamos chamar de Assessoria de Apoio (Assessoria Jurdica,

Relaes Pblicas, Relaes Industriais, Estudo de preos, dentre outras

atividades).

FIGURA 3.2. As 05 partes bsicas da organizao (Mintzberg, 1995)

32

As organizaes e o plnejamento 33

FIGURA 3.3. Atividades e estrutura de uma organizao fabril

c) As cinco Configuraes Bsicas de Mintzberg (1995)

33

As organizaes e o plnejamento 34

Segundo Mintzberg (1995) as organizaes podem apresentar cinco configuraes

bsicas, que so:

Estrutura Simples, com base na superviso direta, na qual a cpula estratgica o componente chave;

Burocracia Mecanizada, com base na padronizao dos processos de trabalho,

na qual a tecnoestrutura o componente chave;

Burocracia Profissional, com base na padronizao de habilidades, na qual o

ncleo operacional o componente chave;

Forma Divisionada, com base na padronizao de sadas, na qual a linha

intermediria o componente chave;

Adhocracia, com base no ajustamento mtuo, na qual a assessoria de apoio

(algumas vezes com o ncleo operacional) o componente chave.

Segundo Azevedo(1993: 39), a viso de Mintzberg em relao a outras correntes de

pensamento poderia ser sintetizada pelo seguinte quadro:

QUADRO 3.2 - As configuraes organizacionais de Mintzberg (1995) Tipo de Organizao ou Configurao

Mecanismo de Coordenao

Componente Chave da Organizao

Caractersticas Dominantes

34

As organizaes e o plnejamento 35

Principal Empreendedora Superviso direta Centro de deciso Lder carismtico/

autoritrio. Estrutura simples, pouca hierarquizao. Organizao em desenvolvimento ou em crise

Mecanicista Padronizao do processo de produo

Tecnoestrutura Burocracia centralizadora, trabalho formalizado comum nas organizaes de produo de grandes volumes.

Profissional Padronizao das Qualificaes

Operadores Dependncia sobre os profissionais, normas de prticas definidas pr fora.Estrutura dupla administrativa/profissional.

Diversificada Padronizao dos resultados

Gerentes Componentes quase autnomos. Centro controla os resultados. Comuns nas organizaes de produo variada.

Inovadora Ajustamento mtuo Pessoal de apoio Pouca formalizao. Funcionamento pr projeto. Descentralizao

Missionria Padronizao das normas

ideologia Sistema de valores e de crenas muito desenvolvido (tradies,, rituais, etc). Centralidade da Misso. Valoriza a lealdade dos mesmos.

Poltica Nenhum Nenhum Jogos de poder.Alta prevalncia de conflitos.

Fonte: Dussaut, Gilles (1992)

d - Consideraes

Modelos organizacionais so difceis de atenderem todas as exigncias e a

complexidade que as organizaes na maioria da vezes possuem.

Modernamente, as organizaes levam em considerao uma perspectiva mais

integradora que possui como bases o contexto interno e externo em que ela est

inserida; que possua um desenho organizacional racional com a misso, que

35

As organizaes e o plnejamento 36

privilegie desenhos organizacionais mais concentrados, com linha hierrquica menor

possvel entre os dirigentes e os operadores tendo como objetivo a satisfao de

todos os usurios, tanto interno como externo.

Dois conceitos so fundamentais. O primeiro o Sistema da Qualidade, definido

segundo a Norma ISO 8402, como a estrutura, as responsabilidade, os

procedimentos, os processos e os recursos da organizao para implementar a

Gesto da Qualidade.

A ISO 9000 especifica os requisitos de um Sistema de Qualidade. A Gesto Total da

Qualidade (Total Quality Management - TQM) conceituada como abordagem de

gerenciamento para uma organizao centralizado na qualidade, que se baseia na

participao de todos os seus membros, visando ao sucesso a longo prazo por meio

da satisfao dos clientes e dos benefcios para os membros da organizao e para

a sociedade (Hutchins, 1994).

necessrio, entretanto que haja privilgio para as comunicaes laterais e a

descentralizao das decises e, sobre tudo, que valorize o planejamento

descentralizado e participativo e que possua mecanismos de controle e avaliao

competentes, que permitam o redirecionamento das atividades desenvolvidas pela

organizao na presena de imprevistos.

As organizaes de sade possuem particularidades que so inerentes ao setor e

que dificultam muito o processo de gesto das organizaes. O primeiro problema

na rea refere-se ao conjunto, ou seja, no podemos deixar de levar em

considerao que uma determinada organizao de sade no pode ser pensada

isoladamente, mas sim levando-se em considerao o ambiente externo e a

existncia de uma rede, fato que contribui sensivelmente para aumentar as

dificuldades do processo de gesto.

Alm disso, tomando-se como referncia o modelo de Mintzberg (1995), as

organizaes de sade so extremamente complexas, pois o centro de sua

produo est mais assemelhado e articulado com o que poderamos chamar de

ncleo operacional, onde prevalece o poder mdico e a autonomia do trabalho por

36

As organizaes e o plnejamento 37

ele desenvolvido, o que dificulta a padronizao de atividades que com o avano da

tecnologia a cada dia ficam mais caras.

Acreditamos que nas instituies de sade, o grande desafio seja a implementao

de modelos que tenham como base o planejamento participativo e descentralizado,

levando-se sempre em considerao o contexto, cenrios e a situao em que se

encontra a organizao. Adicionalmente, devem incluir a estimulao da

comunicao lateral, levando-se em considerao desenhos organizacionais mais

compactos e a descentralizao das responsabilidade com a obteno das metas e

objetivos contidos no plano. A autonomia oramentaria e financeira so requisitos

bsicos para uma boa gesto, pois permite maior flexibilidade para a resoluo dos

problemas de um modo geral (Barbosa, 1995).

Outras questes que consideramos importantes o treinamento constante dos

recursos humanos, melhores remuneraes, a busca permanente de mudana da

cultura nas instituies que apresentam distores em funo deste parmetro e a

interdisciplinaridade (Vieira, 1995). Como exemplo poderamos citar a prpria

amostra que estamos analisando.

Finalizando, gostaramos de colocar que as teorias organizacionais e de gesto,

fazem parte de um universo extremamente complexo considerando a tica, cultura,

ambiente e distancia que o sujeito tenha em relao ao objeto analisado. Nossa

dissertao visa somente despertar os gestores de farmcia hospitalares para a

importncia do assunto, que refletiremos extrapolando as vises colocadas para o

contexto da farmcia hospitalar no captulo referente a discusses. Fica evidente,

que o assunto deve ser aprofundado pela leitura de obras especficas relativas ao

tema.

3.2 - O PLANEJAMENTO ESTRATGICO SITUACIONAL (PES)

Todas as colocaes que efetuamos, ao final de nossa abordagem para

organizaes e gesto, so validas tambm para a ferramenta representada pelo

planejamento, ou seja, discutiremos resumidamente o assunto, visando inferir na

37

As organizaes e o plnejamento 38

farmcia hospitalar conceitos e teorias que sero citadas, na discusso final. Como

existem diversos autores que refletem sobre o assunto, resolvemos utilizar como

referncia o planejamento estratgico situacional Matusiano, por consider-lo

alicerado em teorias e conceitos convincentes. De um modo geral, tanto os

governos, como tambm empresas, utilizam o que poderamos denominar de

planejamento clssico ou normativo, que procura definir objetivos e metas sem levar

em considerao diversos fatores relevantes como cenrios, tempo e movimento

dentre outros, baseando-se simplesmente nos planejamentos oramentrio e

operacional.

Segundo colocaes efetuadas por Matus (1993), podemos concluir que o

planejamento extremamente importante, e questo relevante para uma anlise da

farmcia hospitalar, principalmente na amostra utilizada na dissertao, que no

apresenta cultura nesta atividade. Procuramos explorar, dentre vrias opes, a

relacionada ao planejamento estratgico situacional que possui como expoentes

Carlos Matus, e no Brasil Francisco Javier Uribe Rivera, dentre outros autores

tambm importantes. Tanto as obras de Matus como de Rivera so bastante ricas e

complexas. Portanto, ratificamos que nosso objetivo somente chamar a ateno

para alguns aspectos que julgamos relevantes das respectivas obras para um

possvel aprofundamento futuro por parte dos gestores que trabalham em farmcia

hospitalar.

Segundo Matus (1993), o planejamento normativo difere do estratgico pelas

seguintes razes:

A separao entre o sujeito que planeja e o objetosob seu controle que o

planejado. O sujeito no se considera como parte da realidade/objeto do

planejamento.

A realidade para o sujeito que planeja analisada atravs de um diagnstico

nico e objetivo. A dimenso tempo s leva em considerao o passado e o

presente do diagnstico.

O futuro para o sujeito analisado atravs de leis de comportamento social e aplicao de clculos analticos de base causa e efeito; previso e predio so

38

As organizaes e o plnejamento 39

entendidas como a mesma coisa e a potncia do mtodo depende da capacidade

de predio do sujeito.

No levad