administrao de vendas

1

Venda$

Administraçãode

2

A

PONTEPONTE

3

A PONTEPONTEVender é construir uma

ponte entre você e o cliente e fazê-lo atravessar

para o seu lado.

4

A PONTE

© Círculo dos Profissionais de Vendas

Alimente-se com atitudes vencedorasPesquise o clienteOfereça benefíciosNeutralize objeçõesTome a iniciativa e feche a venda

Estenda o relacionamento

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A PONTE

Alimente-se com atitudes vencedoras

“Sua ALTITUDE depende das Suas ATITUDES.” (Anônimo)

“Sua ALTITUDE depende das Suas ATITUDES.” (Anônimo)

“O sucesso em vendas depende do que você faz para merecê-lo. As atitudes vencedoras são a base, o alicerce da ponte que queremos construir.” (Anônimo)

“O sucesso em vendas depende do que você faz para merecê-lo. As atitudes vencedoras são a base, o alicerce da ponte que queremos construir.” (Anônimo)

6

A PONTE

Pesquise o cliente

Observe – “Leia” o cliente e seu ambiente.

Observe – “Leia” o cliente e seu ambiente.Pergunte – A respeito de suas necessidades, desejos, expectativas, problemas e concorrência.

Pergunte – A respeito de suas necessidades, desejos, expectativas, problemas e concorrência.

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A PONTE

Pesquise o cliente

Escute – Concentre-se no que o cliente fala. Não interrompa e faça anotações.

Escute – Concentre-se no que o cliente fala. Não interrompa e faça anotações.

Entenda – Tire conclusões, certifique-se de que entendeu e pense no próximo passo.

Entenda – Tire conclusões, certifique-se de que entendeu e pense no próximo passo.

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A PONTE

Ofereça benefícios

“Benefícios são as únicas coisas que seu cliente compra e é só isso que você tem para vender a ele. Os benefícios são a estrutura da ponte que você constrói até seu cliente.”

“Benefícios são as únicas coisas que seu cliente compra e é só isso que você tem para vender a ele. Os benefícios são a estrutura da ponte que você constrói até seu cliente.”

9

A PONTE


Benefício – é aquilo que o produto ou serviço faz ou representa para o cliente. Os benefícios são aquilo que os clientes obrigatoriamente precisam ouvir sobre os produtos ou serviços e que os motivam a comprar.

Benefício – é aquilo que o produto ou serviço faz ou representa para o cliente. Os benefícios são aquilo que os clientes obrigatoriamente precisam ouvir sobre os produtos ou serviços e que os motivam a comprar.

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A PONTE


Faça o cliente imaginar os benefícios. Envolva o cliente com os benefícios. Prove os benefícios. Torne-se especial aos olhos do seu cliente.

Faça o cliente imaginar os benefícios. Envolva o cliente com os benefícios. Prove os benefícios. Torne-se especial aos olhos do seu cliente.

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A PONTE

Neutralize objeções

Objeções são sinais de que o cliente está vendo defeitos, falhas, imperfeições na sua ponte e, por isso, não se sente seguro em atravessar para o seu lado.

Objeções são sinais de que o cliente está vendo defeitos, falhas, imperfeições na sua ponte e, por isso, não se sente seguro em atravessar para o seu lado.

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A PONTE


O que fazer para neutralizar objeções? >>>

O que fazer para neutralizar objeções? >>>

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A PONTE


Descubra a verdadeira objeção.•Teste antes toda objeção: Por quê?•Tente o fechamento e sinta a reação•Antecipe-se às objeções.

Descubra a verdadeira objeção.•Teste antes toda objeção: Por quê?•Tente o fechamento e sinta a reação•Antecipe-se às objeções.

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A PONTE


Quando o cliente tem dúvidasQuando o cliente tem dúvidas

Ele não entendeuEle não entendeu

Esclareça os benefíciosEsclareça os benefícios

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A PONTE


Quando o cliente quer saber maisQuando o cliente quer saber mais

Ele demonstra curiosidadeEle demonstra curiosidade

Informe melhor a respeito dos benefícios

Informe melhor a respeito dos benefícios

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A PONTE


Quando o cliente não acreditaQuando o cliente não acredita

Falta-lhe confiançaFalta-lhe confiança

Comprove os benefíciosComprove os benefícios

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A PONTE


Quando o cliente quer levar mais vantagens

Quando o cliente quer levar mais vantagens

Quer negociarQuer negociar

Negocie os benefíciosNegocie os benefícios

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A PONTE

Tome a iniciativa e feche a venda

De nada adianta construir uma ótima ponte se o cliente não atravessá-la. Para fechar um negócio, o vendedor é quem deve primeiro decidir trazer o cliente para o seu lado da ponte.

De nada adianta construir uma ótima ponte se o cliente não atravessá-la. Para fechar um negócio, o vendedor é quem deve primeiro decidir trazer o cliente para o seu lado da ponte.

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A PONTE


•Para o cliente superar o medo de concluir o negócio, o vendedor tem que superar o medo de fechar.•A primeira decisão do vendedor, quando tomada, demonstra o quanto ele acredita nele próprio, na empresa e nos benefícios do seu produto ou serviço.•As chances de fechar uma venda são pequenas quando o vendedor deixa o cliente tomar a primeira decisão de fechar.

•Para o cliente superar o medo de concluir o negócio, o vendedor tem que superar o medo de fechar.•A primeira decisão do vendedor, quando tomada, demonstra o quanto ele acredita nele próprio, na empresa e nos benefícios do seu produto ou serviço.•As chances de fechar uma venda são pequenas quando o vendedor deixa o cliente tomar a primeira decisão de fechar.

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A PONTE


Formas do vendedor tomar a primeira decisão de fechar:Formas do vendedor tomar a primeira decisão de fechar:

PerguntandoPerguntas exigem respostas e respostas exigem decisões.

PerguntandoPerguntas exigem respostas e respostas exigem decisões.PedindoSolicitação do pedido diretamente

PedindoSolicitação do pedido diretamente

AgindoAção física que indique que você considera a venda fechada.

AgindoAção física que indique que você considera a venda fechada.

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A PONTE


O processo de venda não termina quando se tira o pedido, mas prossegue a partir daí, na manutenção da ponte construída entre o cliente e o vendedor, estabelecendo um relacionamento de longo prazo.

O processo de venda não termina quando se tira o pedido, mas prossegue a partir daí, na manutenção da ponte construída entre o cliente e o vendedor, estabelecendo um relacionamento de longo prazo.

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A PONTE


Não deixe que o cliente o esqueça

Não deixe que o cliente o esqueça

Reavive sua memória. (Lembre-se regularmente que você ainda está vivo)

Reavive sua memória. (Lembre-se regularmente que você ainda está vivo)

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A PONTE


Não esqueça o clienteNão esqueça o cliente

Acompanhe o cliente. Faça o pós-venda. Certifique-se de que tudo que foi combinado foi atendido.

Acompanhe o cliente. Faça o pós-venda. Certifique-se de que tudo que foi combinado foi atendido.

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A PONTE


Fique atento às oportunidadesFique atento às oportunidades

Vender mais para ele. (Explorar outros segmentos dentro da empresa)Vender mais para os outros.(Obtenha indicações)

Vender mais para ele. (Explorar outros segmentos dentro da empresa)Vender mais para os outros.(Obtenha indicações)

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PROVPROVEE Programa de Vendas Eficazes

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PROVPROVEE Programa de Vendas Eficazes

*Observação: iremos ilustrar a teoria aplicada a uma empresa de Microcrédito (Agente = Vendedor)

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... filme

Link youtube.com.br:http://br.youtube.com/watch?v=iiCFGS06zkILink youtube.com.br:http://br.youtube.com/watch?v=iiCFGS06zkI

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Reflexão

SER OU NÃO SER ESTRATÉGICO. EIS A QUESTÃO!

Leia esta história e veja por si mesmo.

O Conselheiro e o Remador

Era uma vez dois amigos que foram criados juntos. Aprenderam a engatinhar, nadavam no rio, brincavam e faziam tudo que todos os meninos pequenos fazem juntos. Com o tempo foram se distanciando, como acontece com todos os bons amigos ao saírem para a vida.O primeiro conseguiu descobrir prazer em aprender. Assim investia boa parte do seu tempo nessa atividade. Nos estudos e em qualquer outra coisa que se determinava aprender. PROVEPROVE

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Nas horas em que concentrar-se não parecia ser muito fácil, usava uma frase para se manter atento e no caminho certo: Se isto faz parte da minha vida, eu a farei muito bem-feito. Fixava-se nos seus propósitos fazendo, primeiro, o que era preciso, para depois fazer o que queria. Assim, era comum triunfar nos exames. Quer seja da escola ou da vida profissional.O outro resolveu que não era preciso dedicar-se com tanto cuidado. Na escola passava, mas estudava pouco. Obedecia sempre sua voz interior. Fazia primeiro tudo o que queria e, depois, no pouco tempo que lhe sobrava, atropelava-se para fazer o que era preciso. Nos exames, não tinha lá tanto sucesso. Não conseguia vencer seu impulso de atender, primeiro o que o desejo pedia.

PROVEPROVE

Reflexão

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O reinado abriu concurso para prestadores de serviço ao rei. Os dois amigos passaram. A sorte maior apareceu para o primeiro. Foi contratado como conselheiro do rei. O outro conseguiu serviço como remador no navio da realeza.Um dia, o rei e todos os conselheiros reais embarcaram para um viagem no mar. Falavam de negócios enquanto aproveitavam a brisa que soprava do mar. Mais próximo da popa, os remadores suavam para fazer o navio seguir adiante. O remador, vendo o seu amigo de infância bem à vontade em companhia do rei, ficou abalado.-Olha só aquele preguiçoso, deitado na sombra, enquanto eu aqui derretendo neste calor infernal, disse para si mesmo enquanto continuava a remar.

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Reflexão

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– Por que ele tem o direito de estar lá, e eu não? Afinal, não somos filhos de Deus?Quanto mais pensava mais furioso ficava. Já anoitecia e o remador não se conteve e começou a resmungar para outro amigo remador que estava ao seu lado.-Olhe aqueles inúteis. Intitulam-se conselheiros estratégicos, mas só ficam à toa, jogando conversa fora. Por que é que nós temos que suar tanto para puxar a carcaça deles contra a maré? Isto não é justo! Eles deviam estar aqui, remando também. Afinal, não somos filhos de Deus?Naquela noite, ancoraram para pernoitar. O remador foi acordado no meio da noite, por uma mão que lhe sacudia. Era o rei em pessoa.

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Reflexão

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- Há um barulho esquisito vindo daquela direção, disse apontando para a terra. Não consigo dormir, imaginando o que seja. Por favor, vá lá e descubra.O remador pulou do navio e subiu para o alto de um morro. Voltou pouco depois.-Não é nada, majestade, disse – Alguns lenhadores estão cortando árvores, por isso tanto barulho na floresta. – Ah sim, disse o rei – Quantos lenhadores?O remador não tinha se dado ao trabalho de olhar com mais cuidado. Correu de novo morro acima e voltou.-Vinte e um, majestade, disse – E que tipo de árvore estão cortando?, perguntou o rei.

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Reflexão

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Isso o remador também não tinha reparado. Voltou lá.-Pinheiro majestade, disse o remador. – Por que estão cortando as árvores? perguntou o rei.

O remador correu para lá mais uma vez.-Para vender, disse o remador. – Ah, e quem é o dono das árvores?, perguntou o rei.

Mais uma vez o remador sobe o morro.-Disseram que é um homem muito rico, majestade, disse o remador, praticamente sem fôlego. – Está bem – disse o rei – Venha comigo.

Foram até a proa do navio e o rei acordou o amigo de infância do remador.

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Reflexão

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- Há um barulho esquisito lá em cima daquele morro – disse-lhe o rei - vá lá e descubra o que é.O conselheiro desapareceu rumo a terra e voltou pouco depois.-É uma equipe de lenhadores, Majestade – disse.- Quantos são?, perguntou o rei.-Vinte e um, Majestade, respondeu o conselheiro. - que tipo de árvore estão cortando?, perguntou o rei.-Pinheiro, respondeu o conselheiro. - Por que estão cortando as árvores? perguntou o rei.-Para negociarem, Majestade. O reflorestamento de pinheiros é do prefeito do vilarejo. Ele realiza os cortes a cada dois anos. O corte é autorizado. Ele mostrou-me o ofício, e...

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Reflexão

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... e Ele pede desculpas por tê-lo incomodado e para compensar aguarda-o para o café da manhã que será preparado especialmente para recebê-lo, Majestade. São toras de 4 a 5 metros, excelentes para construir casas.

O rei olhou para o remador.-Eu ouvi seus resmungos, hoje cedo – disse o rei – Sim, todos somos filhos de Deus. Mas todos os filhos de Deus têm o seu trabalho a executar. Precisei mandá-lo 4 vezes à terra para obter respostas. Meu conselheiro foi uma vez só. E é por isso que ele é meu conselheiro estratégico, e você fica com os remos do navio.

PROVEPROVE

Reflexão

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Podemos tirar boas e profundas lições desta história. Mostra duas pessoas realizando a mesma tarefa, porém com resultados bem diferentes. Fazendo uma analogia com a atividade do vendedor, entendemos a diferença entre os vendedores estratégicos (conselheiros) e os vendedores comuns (remadores). A grande diferença não está nas tarefas, mas nos resultados que cada um obtém. O remador tem uma forte tendência a pensar só no remo. Se vai pintá-lo, construir um maior, se remará mais rápido. Pensa no produto não no cliente. Do ponto de vista do remador, os problemas e as alternativas de solução concentram-se no remo.O conselheiro pensa no navio como um todo. Como fazê-lo andar mais rápido, como usá-lo melhor, como ele pode ser mais útil se for utilizado de maneira diferente, como transportar mais coisas.

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Reflexão

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Concentra-se no cliente, não no produto ou serviço. Agindo e pensando no todo, chega à conclusão de que uma das alternativas não está no navio e, sim, no mar.As empresas de todos os portes estão precisando mais do que em qualquer outro momento não só de vendedores estratégicos como de pessoas que pensem de maneira estratégica. Faça uma avaliação para identificar qual é a sua atitude profissional. Responda a pergunta abaixo e analise o jeito como vem fazendo vendas:

Quando você está com o seu cliente, você se posiciona como alguém que tem algo a aconselhar ou está se concentrando somente em oferecer seus produtos e serviços?

PROVEPROVE

Reflexão

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Se você se vê diante da 2ª parte da pergunta, sua postura é a do remador.

O posicionamento profissional dos vendedores estratégicos é diferente dos demais vendedores. Agem movidos mais pela importância da sua profissão do que pela simples tarefa de colher um pedido. Pense nisso e avalie como você se posiciona. Se o rei fosse lhe dar uma oportunidade, qual deles seria; como Conselheiro ou Remador?

>>> vídeo (trecho de A Vida é Bela)

PROVEPROVE

Reflexão

39PROVEPROVE

A vida é bela ....trecho do filme

Link youtube.com.br:http://br.youtube.com/watch?v=I-abiiEUiXULink youtube.com.br:http://br.youtube.com/watch?v=I-abiiEUiXU

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Preparação

PROVEPROVE Programa de Vendas Eficazes

PROVEPROVE

41

Introdução

• Perder uma venda devido à falta de preparação, infelizmente ainda é um fato muito corriqueiro no dia-a-dia das empresas. O agente mal preparado muitas vezes perde uma venda por falta de conhecimento do produto, da concorrência, não passando segurança ao cliente.

• Para se realizar um bom trabalho é primordial que a pessoa se sinta bem consigo mesma. O bom desempenho depende da maneira como a pessoa gasta e renova suas energias e como administra sua vida pessoal. Quando um profissional se sente forte espiritual, mental e fisicamente todos saem ganhando: ele próprio, sua família e os colegas da empresa onde trabalha. Sendo assim, é importante trabalhar nossas dimensões espiritual, mental e física, pois estas influenciam na profissional.

Pre

para

ção

PROVEPROVE

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Preparação Profissional

• Para uma boa preparação, alguns cuidados são fundamentais:

• Procure ter total conhecimento dos produtos e tabelas de fatores. Isso permite mostrar produtos compatíveis com as necessidades e capacidade de pagamento do cliente.

Pre

para

ção

PROVEPROVE

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• Conheça muito bem o produto que você está vendendo. Você deve conhecer muito bem as características (peculiaridade de cada produto), os benefícios destas características, as vantagens que estes benefícios trarão ao cliente. Para isso:

• A empresa deve ter uma cartilha sobre o negócio e descrição dos produtos.

• Os vendedores devem procurar estar sempre informados acerca de sua área de atuação e vendas, lendo revistas e livros especializados.

Preparação ProfissionalP

rep

ara

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• Saiba o que a concorrência está fazendo. Você pode oferecer produtos competitivos, informar suas vantagens (flexibilidade de prazos de pagamento, menos burocracia, acessibilidade à empresa, etc). Para isso:

• Visitar os sites das concorrentes;• Ligar para estas concorrentes passando-se por

cliente, a fim de avaliar atendimento e diferenciais competitivos;

• Mensalmente, durante reuniões com gerência/supervisores, os vendedores devem apresentar as informações obtidas através das visitas aos sites e ligações feitas às concorrentes e avaliar as medidas a serem tomadas na empresa para continuar a frente da concorrência;


rep

ara

ção

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• O vendedor deverá estar sempre munido do material necessário para a venda, ou seja, cartão de visita, folder, jornal institucional da empresa, tabela de preços, calculadora, ficha de cadastro, material para argumentação de vendas;

• Roteiro de Visitas. Diariamente, ao final do expediente, cada vendedor deverá fazer um planejamento de visitas para o dia seguinte, escolhendo uma rua/avenida a ser visitada, dentro da região de responsabilidade do vendedor. O roteiro é flexível, e adaptável de acordo com as necessidades dos vendedores. Deve-se priorizar as visitas já solicitadas.


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• Prospecção de Clientes. O vendedor no seu dia-a-dia de trabalho consegue fazer um número limitado de visitas, portanto deve otimizar o seu tempo procurando qualificar os clientes, escolhendo visitar aqueles que proporcionem melhor retorno para o vendedor. Algumas sugestões:

• Visitar porta-a-porta, pedindo sempre indicação de novos clientes;

• Sempre pedir indicação de prospectos ao término de cada visita realizada;

• Pedir indicação a pessoas de influência, por exemplo, pessoas que tem negócio há muito tempo na região;


rep

ara

ção

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• Ligar periodicamente para os atuais clientes da carteira para solicitar indicações de novos clientes;

• Observar o fluxo de clientes nos estabelecimentos comerciais, antes de fazer a abordagem (visitas externas);

• Participar de feiras de negócios ligadas;• O vendedor deve programar novas visitas com as

pessoas que mostraram interesse pelos produtos, porém por algum motivo não realizou negócios em visitas anteriores;


rep

ara

ção

PROVEPROVE

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... Filme [00:08:19]

Link youtube.com.br:http://br.youtube.com/watch?v=9aQBsqS1pNELink youtube.com.br:http://br.youtube.com/watch?v=9aQBsqS1pNE

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Abertura


PROVEPROVE

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Introdução

• O primeiro contato com o cliente é um dos passos mais delicados e importantes em qualquer relação de venda de produtos ou serviços. Se o agente cumprimentar o cliente com uma abertura convencional, provavelmente vai receber uma resposta resistente, diminuindo a possibilidade de fazer negócios.

Ab

ert

ura

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Passos para a abertura

• O agente ao entrar no estabelecimento deve observar e coletar algumas informações acerca do negócio. Por exemplo, que tipo de produto vende, o que tem mais saída, observar as instalações e equipamentos do estabelecimento, fluxo de clientes, etc. Dessa forma ele irá abordar o proprietário já munido de algumas informações interessantes sobre o seu negócio.

• O agente deve pedir para falar com o proprietário do negócio. Caso o proprietário não se encontre, o agente deverá se apresentar, deixar um folder da empresa e pedir o nome e telefone do proprietário, e o melhor horário para contactá-lo.

• Caso o proprietário esteja no estabelecimento na hora da visita do agente, este deve primeiramente se apresentar (nome do agente e nome da empresa).

• No caso da visita ter sido originada de uma indicação, o agente deverá informar ao proprietário quem o indicou.A

bert

ura

PROVEPROVE

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Passos para a abertura

• Logo em seguida o agente deve lançar uma “pergunta-isca” (aproveitando as informações coletadas anteriormente) ao proprietário fazendo com que este suspenda temporariamente suas atividades e concentre sua atenção no agente.

• (Exemplo: o agente entra em uma loja de cerâmicas e descobre, conversando com uma das vendedoras, que a cerâmica que tem maior saída é a da marca X, porém a empresa está perdendo venda por não estar com disponibilidade financeira no momento para repor o estoque. Munido desta informação, o agente ao abordar o proprietário, deve comentar : “Sua loja tem um fluxo muito bom. Porém o senhor sabia que está perdendo vendas? Isto vem ocorrendo pelo fato de sua loja não estar repondo o estoque da marca x. Nossa empresa pode financiar a compra deste estoque. O senhor dispõe de alguns minutos para eu apresentar as soluções de crédito disponíveis?”). A

bert

ura

PROVEPROVE

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Sondagem


PROVEPROVE

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Introdução

• É tarefa para um profissional descobrir as razões que levam o cliente a desejar um determinado produto ou serviço. Ao desenvolver a capacidade de sondar e descobrir porque um cliente deseja algum produto ou serviço, o agente pode aumentar sensivelmente suas chances de satisfazê-lo e de tornar a venda mais eficaz.

• Quando não há sondagem, a venda é feita por tentativa e erro, e torna-se cansativa. Desta forma, o agente perde muitas vendas. A sondagem visa, além de compreender os desejos, as necessidades e as vontades do cliente, desenvolver a confiança em quem está vendendo. Ela ajuda o agente a qualificar as necessidades do cliente, a traçar seu perfil.

Son

dag

em

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Dicas para uma Sondagem Eficiente

1) Como Devem ser Feitas as Perguntas• Para uma sondagem eficiente devem ser

feitas perguntas abertas, utilizando palavras como: Qual, O que, Onde, Quando, Por quê, etc. As perguntas devem ser feitas numa seqüência lógica, estabelecendo um diálogo com o cliente.

• O agente deve tomar cuidado para que o cliente não tenha a impressão de que esteja sendo investigado. As perguntas devem ser sempre relacionadas ao negócio, e às necessidades do cliente, e não invadirem sua privacidade.

Son

dag

em

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2) As Perguntas que os Clientes mais Fazem

• Geralmente as perguntas mais feitas pelos clientes, no início de um diálogo, são sobre taxa de juros, prazo de pagamento, valor das parcelas. Para responder a estas perguntas é imprescindível que o agente conheça muito bem o serviço que está oferecendo e esteja munido do material necessário para a venda (folder, tabela de fatores, máquina, cadastro, material para argumentação de vendas). O agente deve responder todas as opções de formas de pagamento existentes.

Son

dag

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3) A Taxa é Questionada Logo de Início É bom lembrar que o agente nunca deve dizer a taxa de

juros logo de início, a não ser que o cliente pergunte. Há duas maneiras do cliente perguntar sobre a taxa de juros:

• Ele simplesmente pergunta sobre os juros sem questionar se o valor é muito alto, ou o valor das parcelas. Neste caso, o agente simplesmente responde à pergunta e inicia a sondagem para descobrir as reais necessidades do cliente.

• Ele questiona o valor da taxa, ou o valor das parcelas. Neste caso, o agente deve expor ao cliente as características e benefícios do serviço, e depois iniciar a sondagem. O agente não deve se aprofundar na demonstração do serviço, pois ele ainda não conhece as reais necessidades do cliente.

Son

dag

em

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4) Início da Sondagem • Após realizada a abertura (vista no tópico

anterior), se o cliente se mostrar interessado pelo serviço, o agente deve iniciar um diálogo, tentando descobrir suas necessidades.

• Se o cliente faz uma pergunta antes do agente iniciar a sondagem, ele deve respondê-la e depois iniciar suas perguntas.

Son

dag

em

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4) Início da Sondagem (Cont.)

Perguntas para se iniciar uma sondagem:• Se o Sr. tivesse dinheiro disponível, como

aplicaria no seu negócio?• Se o Sr. tivesse mais estoque, venderia mais?• Existe procura por algum produto que o Sr. não

tem por falta de recursos?O agente deverá ser estratégico durante o diálogo

com o proprietário, direcionando a conversa de acordo com a postura deste.

Dicas para uma Sondagem EficienteS

on

dag

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Demonstração


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Introdução

• Depois do processo de Sondagem, o agente já absorveu muitas informações sobre seu cliente. Já sabe o que ele quer e porque quer. Chegou a hora da Demonstração.

• Essa é a parte do processo em que o agente deve explicar como a empresa poderá fazer para solucionar os problemas do cliente, apresentando a empresa e seus produtos. O agente tem que ser criativo, expressar entusiasmo. É importante que o agente estimule desejo no cliente pela aquisição do serviço. D

em

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str

ação

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Dicas para uma Demonstração Eficiente

1) Características, Benefícios e Vantagens • Na apresentação, o agente deve se ater

às características e benefícios dos serviços que venham a satisfazer as necessidades do cliente.

Característica é a descrição técnica do serviço. Benefício é o que estas características geram. Vantagem é a percepção do cliente de que

estes benefícios lhe gerariam satisfação.

Dem

on

str

ação

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1) Características, Benefícios e Vantagens (Cont.)

• Dependendo das necessidades do cliente, os benefícios podem se tornar, ou não, vantagens para este.

• Por exemplo, financiamento para capital de giro apresenta os seguintes benefícios: o cliente aumenta seu estoque, e ainda pode comprar a mercadoria à vista, e com isso tem maior poder de barganha. Mas na verdade isso não representa uma vantagem para ele, pois ele já compra de seu fornecedor a preços especiais. Além disso ele não quer aumentar seu estoque, e sim reformar seu estabelecimento.

• Para esta etapa, é muito importante ter sido feita uma sondagem adequada, pois é através das informações que o agente conseguiu obter durante este processo, que ele terá condições de apresentar as vantagens do

serviço para este cliente.

Dicas para uma Demonstração EficienteD

em

on

str

ação

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2) Taxa de Juros x Valor Como já foi dito anteriormente, o agente não

deve dizer a taxa de juros do serviço de início, a não ser que o cliente pergunte. Lembramos que há duas maneiras do cliente perguntar sobre a taxa de juros:

• Ele simplesmente pergunta sobre os juros sem questionar se o valor é muito alto, ou o valor das parcelas.

• Ele pergunta o preço e questiona o valor da taxa, ou o valor das parcelas. Neste caso, o agente deve expor ao cliente as características benefícios, e vantagens do serviço.


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on

str

ação

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2) Taxa de Juros x Valor (Cont.) A Taxa de Juros é apenas uma informação do

serviço. O valor está ligado à percepção do cliente, ao grau de satisfação que o serviço proporcionará ao mesmo. O grau de satisfação irá depender das características, benefícios e vantagens que o serviço irá oferecer ao cliente.

Exemplo: um cliente está necessitando aumentar seu estoque. Ele pode adquirir um financiamento para comprar mais produtos. Porém ele acha a taxa de juros muito alta. Se ele adquirir este financiamento, ele poderá comprar a mercadoria à vista, e terá um maior poder de barganha, além de alavancar suas vendas. Isso pode compensar a taxa de juros.


em

on

str

ação

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2) Taxa de Juros x Valor (Cont.) É importante que o agente conheça bem os

serviços da empresa para expor suas qualidades e benefícios com segurança. O agente sempre deve responder olhando no olho do cliente, e mantendo o mesmo tom de voz.


em

on

str

ação

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... Filme [00:08:17]

Link youtube.com.br:http://br.youtube.com/watch?v=OkgOI1NE-F0Link youtube.com.br:http://br.youtube.com/watch?v=OkgOI1NE-F0

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Objeções


PROVEPROVE

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Introdução

• Contornar objeções é parte essencial do processo de vendas. O cliente pode não saber direito o que quer, pode não ter adquirido confiança no agente, ou não vê valor suficiente no serviço para adquiri-lo. Por isso, o agente deve compreender que a melhor maneira de salvar a venda é tentar descobrir a verdadeira objeção do cliente.

Ob

jeções

PROVEPROVE

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Contornando Objeções

1) Prestar Atenção à Objeção Inteira • O agente deve demonstrar para seu cliente

que o que ele tem a dizer é importante, ouvir toda a objeção sem interrompê-lo. O agente deve demonstrar empatia, colocar-se no lugar do cliente, ou seja, ele deve deixar de lado suas convicções e desconsiderar seus valores, e passar a ver a objeção pelo mesmo ângulo do cliente.

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jeções

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2) Apoiar a Objeção• O agente deve demonstrar para o cliente que

entende suas considerações e que está do lado dele, e nunca insistir para que ele adquira o serviço, ou seja, nunca deve tentar “empurrar” o serviço.

Contornando ObjeçõesO

bje

ções

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3) Contornando Objeções• As objeções mais citadas pelos clientes são

relacionadas a taxa de juros. O agente deve mostrar ao cliente os benefícios e vantagens que o serviço irá trazer ao cliente, e que estes benefícios e vantagens compensam estas objeções.

• Em relação à taxa de juros, geralmente a preocupação do cliente é quanto ele vai pagar a mais, qual será o valor das parcelas. Se o cliente perguntar qual é a taxa de juros, antes de responder, o agente deve fazer uma simulação, informando ao cliente o valor das parcelas, para ver sua capacidade de pagamento. Caso o cliente questione sobre a taxa de juros utilizada no cálculo destas parcelas, o agente deverá informar a taxa efetiva de juros. Caso o cliente queira saber quanto estará pagando a mais, o agente deverá

informar de forma clara.


bje

ções

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3) Contornando Objeções (Cont.)• A objeção aos juros pode ocorrer por duas razões

bem distintas:Valor Percebido pelo Cliente: O cliente não

consegue ver porque a taxa é daquele valor. Ex: Cliente: “Não, eu acho que esta taxa está muita alta. Existem outras instituições que cobram uma taxa mais baixa.”

• Neste caso o agente deve voltar para a Demonstração, destacando os benefícios e vantagens do serviço, pois o cliente está dizendo ao agente, em outras palavras, que precisa “ver” mais valor no serviço, precisa de melhores argumentos para sentir-se seguro em relação e essa compra.


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3) Contornando Objeções (Cont.)Orçamento: O cliente não terá capacidade de

pagar o financiamento com esta taxa de juros. Ex: Cliente: “Na verdade, não acho que conseguirei pagar estas parcelas.”

Neste caso o agente deve expor as facilidades de pagamento, ou propor um valor menor de financiamento.


bje

ções

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... Filme [00:07:56]

Link youtube.com.br:http://br.youtube.com/watch?v=LnNT_uZpGuwLink youtube.com.br:http://br.youtube.com/watch?v=LnNT_uZpGuw

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Fechamento


PROVEPROVE

77

Introdução

• Fechar a venda é, do ponto de vista comercial, o passo mais importante de todo o processo. O Fechamento é o momento em que o agente tem a última chance de decidir a venda. Quando o agente obtém sucesso nas etapas anteriores da venda, construindo-a de forma sólida, ele ganha o direito de fechar a venda.

Fech

am

en

to

PROVEPROVE

78

Sinais de Compra

• Sinais de compra são sinais que o cliente dá quando está pronto para comprar. O agente deve estar sempre atento a estes sinais. Quando ele perceber um sinal de compra, ele deve fechar a venda imediatamente.

Exemplos:• Com este dinheiro, poderia fazer uma

reforma na loja.• Com este dinheiro, posso comprar mais

mercadorias. Fech

am

en

to

PROVEPROVE

79

Técnicas de Fechamento

O cliente pode ainda estar em dúvida a respeito do serviço. Então o agente deve utilizar uma das seguintes técnicas:

Fechamento por Testemunho: É especialmente indicado para casos em que o

cliente precisa sentir-se mais seguro. Para que ele fique mais confiante, uma boa maneira é o agente dar a ele informação de que ele não é o primeiro a adquirir determinado serviço. O agente deve dizer que outras pessoas já adquiriram este serviço e estão extremamente satisfeitas. Ex: “Tenho um cliente, dono de um mercado, que nem o Sr., que adquiriu financiamento para comprar mais mercadorias, e já aumentou suas vendas. Ele já até apareceu no nosso jornal, dando seu depoimento.”

Fech

am

en

to

PROVEPROVE

80

Fechamento por Sugestão: Este fechamento é ideal para clientes muito

indecisos. Nestes casos o agente deve ajudá-los a tomar a decisão do serviço. O agente, percebendo que o cliente se interessou pelo serviço, e tem capacidade de pagamento, deve preencher seu cadastro. Ele deve fazer isto de forma sutil, sem agredir o cliente. Ex: “Vamos preencher seu cadastro. É rápido.” O agente deve fazer uma afirmação para evitar dar espaço do cliente dizer um não.

O agente deve sempre estar atento ao comportamento de seus clientes, aos sinais que estes soltam. Cada fechamento depende do tipo de cliente.

Técnicas de FechamentoFech

am

en

to

PROVEPROVE

81

Pós-Venda


PROVEPROVE

82

Introdução

• Este tópico encerra os passos estratégicos para uma venda eficaz, mas nem por isso é menos importante. A retenção, os serviços e o acompanhamento dos clientes são fundamentais para o sucesso de um agente nos mercados competitivos atuais. Afinal de contas o importante não é apenas fechar um negócio, e sim, iniciar um duradouro relacionamento de negócios com este cliente.

Pós-V

en

da

PROVEPROVE

83

Confirmação

• Depois de fechar a venda, o agente deve aproveitar a chance de dizer ao seu cliente que o mesmo tomou a decisão certa, e aprovação é algo que todos gostam de ouvir quando se faz uma aquisição. Reforçar aos clientes que eles realmente fizeram um ótimo negócio e que este será o início de um próspero relacionamento comercial.

Pós-V

en

da

PROVEPROVE

84

Dicas Finais

• O agente deve sempre mandar um cartão/carta pessoal de agradecimento pela realização do negócio.

• Cada agente deve ter um banco de dados contendo o maior número de informações possíveis acerca de seus clientes. Essas informações proporcionarão aos agentes manter um relacionamento de qualidade com seus clientes.

• O agente deve periodicamente entrar em contato com seus clientes para ficar sabendo de novidades acerca da atuação dos mesmos, bem como criar oportunidades para um novo negócio. P

ós-V

en

da

PROVEPROVE

85

Dicas Finais

Lembre-se: para um bom agente, o fechamento da venda não é o fim, mas apenas o começo de um relacionamento duradouro que proporcionará, quando bem feito, muitas outras vendas, gerando clientes fiéis.

Pós-V

en

da

PROVEPROVE

86

... Filme [00:04:05]

Link youtube.com.br:http://br.youtube.com/watch?v=j56BoVufibMLink youtube.com.br:http://br.youtube.com/watch?v=j56BoVufibM

87

Funções e Atividades do Gerente de Vendas

Macrofunções Tarefas

Planejamento de força de vendas

Definir objetivos

Propor estratégias

Organizara força de vendas

Dimensionar tamanho de força de vendas

Criar remuneraçào atrativa

Recrutar selecionar equipes

Prover liderança

Motivar equipes

Avaliar desempenhos

Treinar

Aprimorar realacionamentosDesenvolvimento da força de vendas

Administração da força de vendas

88

Perfil do Profissional de Vendas

Habilidades interpessoaisNaturalidade

VisãoObstinação

Identificação com o trabalhoSaber ouvir e entender o

clienteFlexibilidade/Adaptalidade

PreparaçãoInspirar confiança

Pró-ativoAparência física

Energia

89

O Fazer e o Não Fazer em vendas

O QUE FAZER Saiba sobre seu produto e

concorrente melhor do que seu comprador

Ofereça algo único, personalizado – uma adaptação no produto ou processo, um desconto maior que o usual

Faça suas anotações por escrito Utilize-se de gestos como contato

olho-no-olho, aperto de mão firme e sorriso, mas sem exageros

Seja pontual Faça sua lição de casa: prepare sua

abordagem, apresentação, argumentos econtra-argumentos

Deixe que o cliente fale também: saiba ouvir

90

O Fazer e o Não Fazer em vendas

O QUE NÃO FAZER Não fale de técnicas ou assuntos

que você não sabe a respeito Não se concentre exclusivamente

no curto prazo Não prometa algo que não consiga

cumprir Não de a impressão de ser íntimo

do cliente – evite expressões como “querido(a)”,”amor”, “fofo(a)”

Não desperdice o seu tempo e do cliente

91

O Modelo 4S’s

SeriedadeCumprir o prometido ou combinado, pensar primeiro no que é melhor para o cliente

Assumir as responsabilidades ,mesmo com prejuízo

SoluçãoConhecer o negócio do cliente

Identificar a necessidade e não o produto

Apresentar soluções integradas

SinceridadeBuscar ser verdadeiro e autêntico

Considerar a relação com o outro

Ser transparente nas suas limitações

Estabelecer e manter a relação de confiança

Pensar primeiro naquilo que é melhor para o cliente

ServiçoDiferencial de bens similares

Adequação a cultura organizacional onde o produto vai ser utilizado

Desenvolvimento da ótica do cliente

92

Habilidades dos Profissionais de Vendas

Habilidades Interpessoais

Habilidades na Negociação

Habilidades Técnicas

Conhecer eadministrar suas fraquezas

Conhecer a outra parte e suas necessidades

Ter um atitude que não gere desconfiança

Saber ouvir e comunicar

Criar um clima de cooperação e confiança enter as partes

Levantar e analisar informações

Palnejar a negociação

Executar e controlar a negociação, cumprir o planejado

Levar consigo boas idéias e argumentos

Ser habilidoso para fazer concessões, flexibilidade

Saber superar impasses, manter a calma e o controle da situação Conhecer profundamente as informações

do mercado

Conhecer profundamente o produto ou serviço

Discernir entre o bom e mau negócio para seu cliente e sua empresa

93

Possibilidades Estratégicas

Matriz de Ansoff

Vender mais produtos para clientes que já

existem

Vender mais produtos para clientes que já

existem

Vender produtos adicionais para os

clientes que já existem

Vender produtos adicionais para os

clientes que já existem

Vender mais produtos que já existem para

novos clientes

Vender mais produtos que já existem para

novos clientes

Vender novos produtos para novos

clientes

Vender novos produtos para novos

clientes

Merc

ad

o

Atu

al

Merc

ad

o

Atu

al

Merc

ad

o

Novo

Merc

ad

o

Novo

Produto AtualProduto Atual Produto NovoProduto Novo

94

PLANEJAMENTO DE VENDAS

95


POTENCIAL DE MERCADO

96

O que é potencial de mercado ?

Potencial de Mercado:É calculado para representar a capacidade de um mercado de determinada área ou a de um ramo de atividades em absorver uma quantidade específica de vendas de um produto.

Potencial de Vendas:É uma parcela do potencial de mercado que uma empresa pode razoavelmente esperar obter

Estimativa de Potencial de Mercado

97

O que é potencial de mercado ?

A American Marketing Association tem definido Potencial de Mercado como a oportunidade máxima de venda de todos os vendedores de determinado tipo de produto ou serviço. Ou em outras palavras, a capacidade máxima de segmentos de compradores de um mercado comprarem um tipo de produto ou serviço em tempo determinado (específico).


98

Descomplicando os conceitos

O Potencial de Mercado deveria chamar-se Potencial de Mercado do Ramo de Atividades, apresentado sob a forma de um índice relativo em percentagem em relação, por exemplo, ao Brasil, igual a 100%.


99


O Potencial de Vendas poderia chamar-se Potencial de Vendas da Empresa, isto é, com base na demanda estimada da empresa, o quanto ela poderia vender em números absolutos para cada município brasileiro em relação ao Potencial do Ramo e à Demanda do Ramo, se estivesse sozinha no mercado. >>>


100


Se o Estado de São Paulo tem 40% de potencial de mercado do total do Brasil, para determinado produto, significa que, em relação a demanda estimada do mercado, por exemplo, de 1.000.000 de unidades, São Paulo tem um Potencial de Vendas de 400.000 para o ramo todo.


101

Demanda x Potencial x Previsão (Kotler)

Demanda de mercado

Demanda de mercado

Demanda da empresa

Demanda da empresa

Potencial de mercado

Potencial de mercado

Potencial de vendas da empresa

Potencial de vendas da empresa

MERCADOMERCADO EMPRESAEMPRESA

Previsão do mercado

Previsão do mercado

Previsão de vendas da empresa

Previsão de vendas da empresa

DEMANDADEMANDA

POTENCIALPOTENCIAL

PREVISÃOPREVISÃO


102

Usos do Potencial de Mercado

Avaliar o desempenho de vendas. Determinar as áreas para a alocação da força de vendas. Determinar o número de vendedores ou representantes de vendas necessários para cobrir uma área geográfica. Segmentar o mercado, por territórios, produtos, etc. Identificar os limites dos territórios de vendas e proporcionar critérios para o zoneamento de vendas.


103


Ajudar a realizar a previsão de vendas. Estabelecer quotas por linha de produtos, por territórios e por vendedores. Dirigir a cobertura da propaganda do merchandising e da promoção de vendas. Localizar depósitos, lojas, pontos de vendas, vendedores residentes, filiais de vendas, etc. Estabelecer roteiros de transporte, visitação e comunicação.


104


Estabelecer a política de distribuição. Estabelecer critérios para a remuneração de vendedores. Formular estratégias de marketing por segmento de mercado. Estabelecer parâmetros para medir o desempenho de vendedores ou representantes de vendas. Estabelecer paridade de vendas, calculada através da relação entre as vendas passadas da empresa e o potencial relativo de mercado. Calcular a participação de mercado da empresa.


105

Exemplo do uso do Potencial de Mercado >>>

A partir de:É

calculado em

Exemplo produto X em Porto Alegre

Ordem

1Demanda de

mercadoDados setoriais da

economiaNúmeros absolutos

25.000.000 (unidades)

2Potencial de

mercado (do ramo todo)

Dados secundáriosNúmeros relativos

6% Porto Alegre

- parcial -

3Potencial de vendas da empresa

Potencial de mercado do ramo / Demanda de

mercado

Números absolutos

1.500.000

- Total - (1) x (2) unidades

4Vendas passadas

da empresaDados estatísticos de

vendasNúmeros absolutos

-Total -

1.000.000 unidades

5Participação do

mercado

Potencial venda empresa / vendas

passadas

Números relativos

66,7% (4) : (3)


106

Encadeamento do uso do Potencial de Mercado

1o. Passo:Cálculo da Demanda de Mercado para determinado tipo de bem ou serviço a partir de dados da economia, sendo os dados considerados em valores ou números absolutos.


107


2o. Passo:Cálculo do Potencial de Mercado do ramo a partir de dados secundários, isto é, de dados estatísticos setoriais publicados. O resultado obtido é um número relativo de uma região em relação à área total considerada, sendo esta igual a 100%. Por exemplo: se o total do Brasil tem um índice 100%, a cidade de Porto Alegre teria, numa hipótese de um ramo específico, 6% desse total.


108


3o. Passo:Cálculo do Potencial de Vendas da Empresa a partir da relação entre o Potencial de Mercado do Ramo e a Demanda de Mercado. Por exemplo: se a Demanda de Mercado é de 25.000.000 de unidades, e o Potencial de Mercado do Ramo é de 6% para Porto Alegre, o resultado dessa relação é de 1.500.000 unidades como sendo o Potencial de Vendas da Empresa.


109


4o. Passo:Cálculo da Participação de Mercado a partir da correlação entre o Potencial de Vendas da Empresa e as vendas passadas em números absolutos. Por exemplo: essa participação seria de 66,7% do mercado.


110

Determinação do Potencial de Mercado

Método do levantamento/mapeamento. Método dos registros estatísticos da empresa. Método dos dados setoriais. Método do Censo.


111

Método do uso do levantamento com base em mapeamento

Os levantamentos de mercado de compradores ou de utilizadores e de possíveis compradores ou utilizadores são freqüentemente usados para calcular os potenciais e para responder a perguntas específicas sobre o mercado da empresa. Os resultados dos levantamentos podem ser facilmente projetados para o mercado todo.


112

Método do uso do levantamento com base em mapeamento

Entre os tipos de abordagem do método do levantamento, para a determinação do potencial de mercado, o mais utilizado é a abordagem do comprador que requer informações dos respondentes relativas às compras passadas de um particular tipo de produto/serviço; razões da preferência por marcas; sazonalidade, etc. As intenções de compra passadas ou futuras são cruzadas e projetadas para todo o ramo de atividades ou para uma empresa em particular, como base para o cálculo do potencial total de mercado.


113

Método dos registros estatísticos da empresa

Os dados de vendas da empresa são utilizados para cruzar com os dados setoriais e projetar o Potencial de Mercado.


114

Exemplo: Método dos registros estatísticos da empresa

Ramo de atividades

Vendas totais a clientes

Total de empregados

(dados da empresa)

Desempenho anual de

vendas por empregado (coluna 2 : coluna 3)

Número nacional de empregados

no ramo

Potencial de mercado nacional

(coluna 4 x coluna 5)

% Vendas Anuais do

potencial de mercado nacional

(coluna 2 / coluna 6)

1 2 3 4 5 6 7

Máquinas e Equipamen-

tos

$

70.00024.300

$

2,881.275.902

$

3.674.5981,9%

Equipamen-tos de

Transportes

$

120.00030.000

$

4,001.660.498

$

6.641.9921,8%


115

Método de dados setoriais e método de dados do censo (dados secundários)

Com base em dados secundários publicados, setoriais ou censitários, pode-se calcular o potencial de mercado. O conhecimento do ambiente no qual a empresa atua, aliado aos dados disponíveis sobre o ramo e suas tendências são o ponto de partida para se chegar ao potencial.

Município População RendaDisposição para gastos


116


Obtida pelo censo demográfico, realizado pelo IBGE, estimada ou projetada anualmente para cada um dos municípios brasileiros. Apresentada em números por sexo, classe etária, grupo étnico, etc. O número de domicílios é outro indicador demográfico.

Município População RendaDisposição para

gastos


117


A renda da população pode ser obtida por diversas fontes. A nível de Estado existem os cálculos de renda per capita. A nível de município, os dados publicados são menos específicos, de forma que há necessidade de realizar cruzamentos de diversos indicadores de renda, tais como: depósitos bancários, empréstimos bancários, número de veículos licenciados, número de telefones instalados, número de ligações elétricas residenciais, comerciais e industriais existentes, consumo de energia elétrica, número de aparelhos eletrodomésticos, etc.


gastos


118


A disposição para gastar pode ser medida pelo volume de impostos arrecadados como o ICM, o IPI, o número de empregados no varejo, etc.


gastos


119

As diversas configurações de potencial de mercado

Potencial Demográfico:Visa estimar a relação da população em relação a fatores de crescimento que indiquem diferenças de potencialidades entre regiões.

Potencial de riqueza ou poder aquisitivo:Visa calcular a renda disponível em cada município ou bairro, em relação à área geográfica considerada como base para a medição de concentração do poder aquisitivo.


120

As diversas configurações de potencial de mercado

Potencial de polarização:Objetiva medir o poder de atração que os municípios ou bairros de grande poder de concentração comercial exercem sobre os seus municípios ou bairros menores.

Índice qualitativo:Pode ser obtido através da comparação do poder de compra per capita de uma área com a respectiva região global, Estado ou País


121


PREVISÃO DE VENDAS

Passado x Presente x Futuro

122

PREVISÃO DE VENDAS

Diferença entre um Plano e uma Previsão

Plano:Meu plano é minha intenção a respeito de fatores que estão sob meu comando. Exemplos: plano de gastos, plano de ação, plano de vendas.

Previsão:Minha previsão é minha expectativa a respeito de fatores que não estão sob meu comando. Exemplo: previsão do tempo.

123

“Plano de Vendas” ou “Previsão de Vendas”

Você planeja ou você prevê (estima) seu volume de

vendas ?

PREVISÃO DE VENDAS

124

“Plano de Vendas” ou “Previsão de Vendas”

Para uma quantia de vendas ocorrer, ela depende de você e equipe (gerente/vendedor) e de seus clientes (os compradores). Mas se você tem um “Plano de Vendas” (ao invés de uma “Previsão de Vendas”), então você está assumindo a responsabilidade de fazer a venda. Não é uma questão de semântica – é uma questão de postura: é acreditar que seu futuro depende mais de você do que dos outros. Faça planos de vendas, e não previsões (apenas!).

PREVISÃO DE VENDAS

125

Diferença entre Previsão de Vendas e Orçamento de Vendas

Previsão de Vendas:Trata-se de uma avaliação do que poderá ocorrer à luz de vários fatores hoje conhecidos. É a expectativa do que poderá ocorrer.

Orçamento de Vendas:Inicia-se a partir da avaliação do que poderá ocorrer (previsão). Trata-se de um plano em termos monetários, decorrente do que a empresa espera que vá acontecer.

PREVISÃO DE VENDAS

126

ROTEIRO DO MÓDULO

Manual da Administração de Vendas Manual do Vendedor Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff) Planejamento de Vendas

Estimativa do Potencial de Mercado Previsão de Vendas Segmentação de Clientes

Zoneamento de Vendas Administração de Vendas (Equipe)

Estruturação da Força de Vendas Remuneração e Política de Metas Avaliação de Performance

Recrutamento, Seleção e Treinamento

127

Importância da Previsão de Vendas

É a base de todo planejamento. A partir dela a Produção, o Departamento de Recursos Humanos, o Departamento de Finanças e todos os outros departamentos planejam seu trabalho e determinam suas necessidades para o próximo período.

PREVISÃO DE VENDAS

128


Se a Previsão de Vendas estiver errada, os planos nela baseados também estarão. Se a previsão for otimista, a empresa sofrerá perdas em função de gastos efetivados com base numa previsão de receita não realizada.

PREVISÃO DE VENDAS

129


Se a previsão de vendas for demasiadamente baixa, a empresa poderá não estar preparada para vender o que o mercado estiver disposto a consumir e perderá lucros, dando oportunidade à concorrência para realizar vendas adicionais.

PREVISÃO DE VENDAS

130

Fatores que influenciam o provável volume de vendas

Condições vigentes dentro da empresa. Condições dentro do setor de atividades da empresa. Condições do mercado e dos clientes. Condições gerais dos negócios e da economia em geral.

PREVISÃO DE VENDAS

131

Condições vigentes dentro da empresa

Posit

ivam

en

te


- Entusiasmo

Condições do mercado e dos clientes

- Mercado em crescimento

Condições gerais dos negócios e da economia em geral

- Política de incentivo à exportação;- Restrições à importações.

PREVISÃO DE VENDAS

132

Condições específicas do setor de atividades


- Novos produtos;- Novas matérias-primas;- Preços baixos do setor

Posit

ivam

en

tePREVISÃO DE VENDAS

133

Condições vigentes dentro da empresa


- Ceticismo- Conservadorismo

Condições do mercado e dos clientes

- Mercado em declínio;- Concorrência agressiva;- Novos concorrentes

Neg

ati

vam

en


134


Condições gerais dos negócios e da economia em geral

- Política de restrição ao crédito;- Custo de vida alto;- Balança de pagamento;- Dívida externa

Condições específicas do setor de atividades

- Preços altos praticados no setor

Neg

ati

vam

en


135


As condições que cercam a empresa no momento da previsão de vendas poderão gerar grau de incerteza alto, médio ou baixo. Estas influências poderão afetar positivamente a previsão, eliminando ou, ao contrário, aumentando negativamente as incertezas. O importante é saber balancear estas influências e minimizar as incertezas.

Gra

u d

e I

ncert

eza

PREVISÃO DE VENDAS

136

Passos Básicos para uma Previsão Sistemática de Vendas

Recolher informações pertinentes – internas e externas; Analisar e triar sistematicamente as informações recolhidas; Montar um banco de dados que armazene as principais informações ao longo de determinado período de tempo; Elaborar uma síntese da previsão de vendas.

PREVISÃO DE VENDAS

137


Recolher informações pertinentes – internas e externas

Recolher informações pertinentes, bem como analisar as fontes de dados e montar um banco de dados constituem o início da preparação de uma previsão de vendas, que dependerá da observação e da armazenagem no banco de dados das informações disponíveis, através das seguintes fontes externas: Jornais – informações econômicas e de conjuntura; Revistas econômicas – informações econômicas de conjuntura;

PREVISÃO DE VENDAS

138


Expectativas de vendas de vendedores e/ou de representantes de vendas; Índices econômicos disponíveis – IBGE, FGV e de outras instituições/entidades; Pesquisas de mercado.

Um banco de dados deve armazenar, ainda, dados internos:

Fichas-clientes (softwares/sistemas), com registros de compras mensais; Estatísticas de vendas mensais por produto, cliente e região; Pesquisa de mercado; Dados históricos da empresa.

PREVISÃO DE VENDAS

139


Análise e triagem sistemáticas das informações recolhidas

Uma vez avaliadas as perspectivas que cercam a empresa, é importante elaborar um check-list de todas as informações pertinentes à realização da previsão de vendas: Determinação do mercado local; Apreciação dos segmentos de mercado; Avaliação dos pontos fortes e fracos da concorrência e da empresa; Avaliação da participação de mercado; Avaliação dos eventuais ganhos de participação de mercado;

PREVISÃO DE VENDAS

140


Avaliação dos critérios de decisão de compras; Imagem da empresa no mercado; Estratégia de marketing da empresa para reduzir dificuldades e catalisar oportunidades; Determinação dos fatores nos quais haverá influência no nível de vendas; Inovações que afetarão as vendas; Atividades de promoção e propaganda.

PREVISÃO DE VENDAS

141


Montagem de um banco de dados que armazene as principais informações ao longo de determinado período de tempo

A organização de um banco de dados, a partir de dados internos de produção, da contabilidade e do departamento de administração de vendas e de marketing, de um lado, e, de outro, dados externos publicados por instituições que projetam números baseados em censos e análises setoriais, como IBGE e outros órgãos governamentais e privados, é fundamental.

PREVISÃO DE VENDAS

142


Elaboração de uma síntese da previsão de vendas

A partir das informações básicas levantadas e analisadas, é interessante que se elabore uma síntese da previsão de vendas.

PREVISÃO DE VENDAS

143

Métodos de Previsão de Vendas

Métodos não-científicos; Métodos matemáticos; Métodos de levantamento; Métodos de zona-piloto.

PREVISÃO DE VENDAS

144


Métodos não-científicos

São métodos que analisam os fatores ambientais e suas influências. É recomendável como trabalho que antecede a fixação dos números da previsão. Listagem de fatores; Extrapolação; Construção de cenários

PREVISÃO DE VENDAS

145

Méto

dos

não-

cientí

fico

s

Tal método faz uma análise dos fatores que afetam direta ou indiretamente uma previsão, permitindo que se estimem de forma simples as vendas futuras da empresa. O perigo deste método é que sua simplicidade pode induzir a previsões errôneas.

Listagem de fatores:


PREVISÃO DE VENDAS

146

Méto

dos

não-

cientí

fico

s

A partir de dados passados de vendas, da análise das sazonalidades e dos ciclos de vendas projeta-se a previsão de vendas. Há aplicações até sofisticadas do método de extrapolação, mas é preciso ter cuidado com as séries históricas de dados a serem extrapolados, em face da flutuação e dos ciclos de vendas.

Extrapolação:


PREVISÃO DE VENDAS

147

Méto

dos

não-

cientí

fico

s

Assemelha-se a um modelo de simulação, entretanto é um modelo totalmente distinto. Muitos autores e professores alegam que o modelo de cenários não é um modelo de previsão. Mas a construção de cenários pode ser perfeitamente utilizada em previsão de vendas e com uma vantagem: incorpora as incertezas futuras.Envolve:

Construção de cenários:


Levantamento de dados históricos; Análise e seleção dos objetivos;

PREVISÃO DE VENDAS

148

Méto

dos

não-

cientí

fico

s


Identificação das variáveis internas à empresa que interferem no fenômeno a ser estudado; Identificação das variáveis do meio ambiente; Construção e seleção de cenários; Calcular as probabilidades de cada cenário selecionado; Análise dos cenários selecionados; Cálculo da previsão de vendas, com base na seleção de cenários.

PREVISÃO DE VENDAS

149


Métodos Matemáticos

São métodos que permitem o uso do rigor matemático. São recomendáveis quando as séries históricas são fidedignas e o passado tem muito a ver com o futuro. Médias móveis; Média ponderada; Suavização; Regressão linear; Modelos econométricos; Simulação

PREVISÃO DE VENDAS

150

Méto

dos

mate

máti

cos

No cálculo da demanda nas últimas cinco semanas, considerando-se os respectivos valores: 104, 115, 101, 120, 115O cálculo da média:

Supondo que as vendas reais da próxima semana sejam 119, troca-se o valor mais antigo (104) pelo novo valor (119):

Médias Móveis:


1115

115120101115104

1145

119115120101115

PREVISÃO DE VENDAS

151

Méto

dos

mate

máti

cos

Atribuem-se pesos às semanas:

Dessa maneira, a semana 1 tem peso 1, a semana 2 tem peso 2 e assim por diante. Através dessa ponderação calcula-se o novo valor da previsão.

Média Ponderada:


115

54321

51194115312021011115

xxxxx

PREVISÃO DE VENDAS

152


Métodos de Levantamentos (pesquisas)

São métodos úteis para o mapeamento do negócio da empresa. É recomendável que sejam utilizados juntamente com os métodos não-científicos, matemáticos e eventualmente com o de zona-piloto. Opinião de executivos; Opinião da força de vendas; Intenção de compra dos clientes; Análise do rendimento da ação comercial.

PREVISÃO DE VENDAS

153

Méto

dos

de

Levan

tam

ento

s

O júri de opiniões de executivos ou julgamento dos gerentes de produto, onde as previsões individuais de cada executivo-chave ou gerente de produto são avaliadas e discutidas em grupo até se chegar a um consenso comum. Este método é simples e usado com freqüência, mas pode induzir a erros, decorrentes da subjetividade da análise.Vantagens do método:

Opinião de Executivos:


Aglutinar conhecimentos e experiências de pessoas especializadas, que vivenciam os produtos e os mercados;

PREVISÃO DE VENDAS

154

Méto

dos

de

Levan

tam

ento

s


Minimizar o risco de algum fator qualitativo importante deixar de ser considerado; Ser prático, rápido e simples; Tornar co-responsáveis os homens diretamente envolvidos na previsão de vendas. Inconvenientes:

Pode tornar subjetiva a avaliação das oportunidades de mercado; Pode faltar sistematização na utilização dos dados e em sua ponderação.

PREVISÃO DE VENDAS

155

Méto

dos

de

Levan

tam

ento

s

Com base em suas experiências de vendas, os vendedores são convidados a estimar as vendas para o próximo ano. A somatória das previsões dos vários territórios de vendas fornece a estimativa global para a empresa. Os vendedores são os elementos da empresa que maior contato têm com o mercado.Inconvenientes:

Opinião da Força de Vendas:


Tendência a informar a menos as possibilidades de vendas, para reduzir o valor da quota de vendas fixada a partir da previsão de vendas;

PREVISÃO DE VENDAS

156

Méto

dos

de

Levan

tam

ento

s


O vendedor poderá não informar corretamente as possibilidades de vendas, com receio de que os valores estimados de vendas não sejam aqueles “que o chefe quer ouvir”; Dificuldade em se obter a objetividade adequada dos vendedores; O vendedor tende a ter sempre uma visão de curto prazo e não de médio prazo; Dificuldade de o vendedor captar as condições vigentes e suas implicações futuras.

PREVISÃO DE VENDAS

157

Méto

dos

de

Levan

tam

ento

s


Aproveitar o conhecimento dos vendedores; Fazer com que os vendedores tenham mais confiança nos critérios de estabelecimento das quotas a eles atribuídas; Comprometer e responsabilizar os vendedores no cumprimento das previsões.

Vantagens:

PREVISÃO DE VENDAS

158

Méto

dos

de

Levan

tam

ento

s

Expectativa que se tem das necessidades de compra dos consumidores. Este método leva em conta as previsões de negócios estimados por órgãos de pesquisa ou mesmo por meio de pesquisas conduzidas pela própria empresa, através de seus vendedores. Desvantagens do método:

Intenção de Compra dos Clientes:


Numa economia instável fica difícil qualquer previsão de compra futura, mesmo para bens industriais como máquinas e equipamentos.

Vantagens do método:

Obriga a força de vendas a levantar todos os possíveis negócios futuros em sua zona de vendas.

PREVISÃO DE VENDAS

159


Métodos de Zona-piloto (área-teste de

mercado) A previsão de vendas, por meio de zona-piloto, utiliza uma área determinada para estimar e projetar através dela as vendas globais da empresa. O método pode ser usado para calcular as vendas de um novo produto ou para estimar as vendas de um produto já existente, com base nas vendas realizadas anteriormente.O conceito de zona-piloto é mais conhecido como área-teste de mercado. A dificuldade maior reside no critério para a escolha dessa área. (Como se pode obter uma área que guarde as

características gerais de outras áreas maiores?)

PREVISÃO DE VENDAS

160


São úteis para analisar as vendas setorialmente e servem de base para estimativa de vendas de novos produtos.

Cluster analysis ( visto posteriormente); Zonas de vendas; Estimativa das mudanças econômicas.

Méto

dos

de Z

on

a-P

iloto

PREVISÃO DE VENDAS

161

ROTEIRO DO MÓDULO






162


Segmentação de Clientes

163

Importância para a Administração da Força de Vendas

Serve de base para: Determinação de quotas de vendas; Zoneamento e o rezoneamento de vendas; Elaboração do plano orçamentário; Elaboração da previsão de vendas; Paridade de vendas; Avaliação do desempenho dos pontos de vendas; Avaliação do desempenho dos territórios de vendas; Avaliação do desempenho mercadológico; Outras formulações estratégicas.


164

Critérios (variáveis)

Geográfica; Demográfica; Sócio-econômica; Psicológicas; Tipo de produto; Comportamento do Consumidor; Benefícios; Ramo de atividade; Marketing Mix


165

Requisitos para a segmentação

Um segmento precisa ser identificado e medido; Um segmento precisa evidenciar um potencial adequado; Um segmento precisa ser economicamente acessível; Um segmento precisa ser razoavelmente estável; Um segmento precisa ser determinado adequadamente (Cluster Analysis)


166

Método do Cluster Analysis

Os Clusters são agrupamentos a partir da decomposição da população considerada em subgrupos característicos (variedade de construir para baixo – decompor a população). A análise começa com cada indivíduo separadamente da população e vai-se construindo grupos de pessoas adicionando uma pessoa por vez a cada grupo, baseado na suposição de como cada indivíduo é similar a outro (variedade de construir para cima).


167

Segmentação com base no benefício do produto/serviço

Focalizar o consumidor e suas necessidades; Integrar todas as atividades da organização para satisfazer estas necessidades, inclusive a de produção; Objetivar, a longo prazo, obter lucros através da satisfação das necessidades dos consumidores.


168

ROTEIRO DO MÓDULO






169


Segmentação de ClientesZONEAMENTO DE VENDAS

170

Critérios mais utilizados

Zoneamento de Vendas

Agrupamento de clientes ou compradores potenciais reunidos no tempo e no espaço. Segmentação geográfica do mercado.

A localizar todos os possíveis clientes existentes em um território de forma intensiva e a facilitar o trabalho de cobertura geográfica pelo vendedor. Os limites geográficos de uma zona ou território, onde os possíveis clientes estão agrupados, facilitam o trabalho quantitativo de avaliação de desempenho de vendas.

Os fatores geográficos que devem ser considerados ajudam:

171

Vantagens do zoneamento de vendas

Permite uma cobertura intensiva da zona. Cria no vendedor o conceito de responsabilidade como gerente de território. Controla e avalia melhor as atividades do vendedor. Permite uma redução de custos. Facilita o desempenho de outras atividades de vendas e de marketing. Incrementa as relações com os clientes.


172

Desvantagens do zoneamento de vendas

O vendedor tende a considerar-se dono de seu território e de seus clientes. O vendedor tende a acomodar-se e a não realizar esforços adicionais. O zoneamento pode estar beneficiando alguns vendedores. A evolução desigual da demanda pode gerar desequilíbrio entre os territórios existentes. O crescimento econômico rápido em alguns territórios pode dificultar a cobertura do território. O zoneamento pode gerar conflito entre vendedores.


173

Passos para o zoneamento

Agrupar clientes mais os potenciais. Analisar as bases para o estabelecimento dos limites dos territórios. Determinar os territórios, considerando o potencial de vendas e as cargas de visitação correspondente. Analisar as cargas de visitação. Estabelecer um roteiro de visitação por vendedor.


174

Agrupamento de clientes

É composto da relação de determinado tipo de clientes da empresa mais todos os clientes potenciais existentes naquele tipo. Exemplo para a indústria de autopeças: Montadoras de veículos. Revendedores de veículos. Revendedoras de peças. Etc.


175

Agrupamento de clientes

Na venda porta a porta de livros, de seguros, é preciso identificar o consumidor potencial, em conformidade com alguns critérios: Classe sócio-econômica. Classe cultural. Etc.


176

Limites geográficos: bases para o zoneamento

A região A comarca/município A cidade A área comercial Os distritos/bairros


177

Zoneamento com base na análise das cargas de visitação

Fatores de influência para a análise do potencial de vendas e das cargas de visitação necessárias: A natureza do trabalho A natureza do produto Canais de distribuição Estágio de desenvolvimento do mercado Intensidade de cobertura de mercado Concorrência Os meios e as condições de locomoção do vendedor Habilidade do vendedor


178

Produtos: Perecíveis Consumo massa Consumo durável Bens de capital

Tendem a determinar

Territórios pequenosTerritórios pequenosTerritórios medianosTerritórios amplos

Empresa:

Pequena Grande

Em função da capacidade de financiamento: Áreas restritas

Cobertura nacional

Zonear:

Política deVendas:

Se a empresadeseja obter rápida participação de mercado

Deve reduzir o tamanho dos territórios


179

Segunda análise de cargas de visitação

Associada ao uso de potencial de mercado e de polarização de municípios, a análise de cargas de visitação permite determinar o número de territórios e de vendedores necessários em cada zona de vendas. Determinação do tamanho, número e localização de clientes Determinação da freqüência de visitas por classe de clientes


180


Determinação da freqüência de visitas por classe de cliente

Classe de clientes

Freqüência visitação mensal

Zona X Zona Y

No. ClientesNo. Visitas

por anoNo. Clientes

No. Visitas por ano

A 2 15 360 60 1.440

B 1 25 300 15 180

C 0,5 10 60 5 30

50 720 80 1.650


181


Determinação do número de clientes por vendedor Determinação do volume de vendas por vendedor Determinação do número de territórios necessários Estabelecimento de territórios pelo método da tentativa Base de modificação do território


182

Erros Freqüentes

O zoneamento foi realizado há certo tempo e as condições da zona alteram-se, mas os dirigentes de vendas não desejam realizar modificações. Há a tendência de formar territórios demasiadamente grandes que os vendedores não podem cobrir. Na verdade, trabalha-se melhor uma zona de forma intensiva do que extensiva, isto é, fica mais fácil trabalhar territórios menores. A interferência de um vendedor na zona de outro. Quando se realiza o zoneamento, muitas vezes se esquece da perspectiva futura: quando o vendedor começa a trabalhar intensivamente sua zona, suas vendas crescem e o seu ganho aumenta chegando, muitas vezes, a valores de remuneração superiores a de supervisores e gerentes de vendas.


183

Estabelecimento do território

Ao estabelecer um sistema de territórios, a empresa geralmente tenta obter as seguintes características ideais: Territórios que sejam fáceis de administrar Com potencial de vendas que seja fácil de estimar Com um tempo de viagem baixo e que contenham uma carga de trabalho suficiente e eqüitativa.


184

Tamanho do território

Duas filosofias concorrentes sobre o tamanho conveniente dos territórios: Formação de territórios de potencial de vendas iguais. Formação de territórios de carga de trabalhos iguais.


185

Forma dos territórios

Formados pela aglutinação de unidades menores, que são aglutinadas com referência à situação de barreiras naturais, à compatibilidade de áreas adjacentes, à adequação de transportes e assim por diante. Pode influenciar o custo, a facilidade de cobertura e a satisfação do vendedor.


186

Cinco formas comuns de territórios

Território em forma circular ou hexagonal Território em forma de trevo Território em forma de cunha Território retangular Território com fenômenos topográficos


187

ROTEIRO DE VISITAS

Definição de rotas Traçado de rotas ou roteiros Elementos-chave para o traçado de rotas

As características geográficas da área a ser visitada As características de cada cidade dentro da rota A determinação dos clientes existentes em cada cidade O potencial de compra de cada cliente em cada cidade A freqüência de visitação a cada classe de cliente O tempo médio gasto com cada cliente de cada cidade O tempo gasto no percurso entre as cidades e as paradas.


188

ROTEIRO DE VISITAS

A partir dos elementos relacionados anteriormente, é preciso preparar um mapa perfeitamente delineado com os seguintes pontos principais: O número e a natureza dos clientes potenciais e reais. Coeficientes de visita. Tempo médio de duração da visita. Tempos inter-visitas. Tempos mortos. Tempos para atenções especiais. Tempo para trabalhos administrativos. Velocidade de deslocação.


189


Administração de Vendas

190

Documentos

Ficha de cadastro do cliente Formulário de Pedido Ficha-cliente (Prontuário) Mapa diário de vendas. Relatório de visitas do vendedor. Mapa estatístico de visitas Relatório de despesas do vendedor


191

Curva ABC de clientes

De maneira análoga à curva ABC de produtos, pode-se conduzir uma análise de vendas por clientes, de acordo com uma classificação da clientela em função do respectivo volume de compras: a curva ABC de clientes.


192

Curva ABC de clientes (percentagens de vendas por cliente)

200

50

100

89,997,5

36 50 100 % Clientes

% $

CA B


193

ROTEIRO DO MÓDULO






194



Estruturação da Força de Vendas

195


Assistente de Vendas

Vendedores externos

Supervisores de Vendas externas

Assitência técnica

Atendim ento ao cliente

Vendedores internos

Supervisores de Vendas internas

Gerente de Vendas

Diretor de M arketing

Dono da em presa

196


O cargo de vendedor:• Prospecção ou levantamento de

informações do mercado;• Comunicação;• Vendas e serviços aos clientes;• Negociação.

197


O cargo de supervisor de vendas:

• Acompanhamento diário das atividades de vendas;

• Orientar e cobrar os resultados esperados;

• Diagnosticar as dificuldades de sua equipe;

• Treinar e avaliar os vendedores;

• Motivar os vendedores.

198


O cargo de gerente de vendas:• Gestão de toda estrutura de comercial;• Comunicação com o mercado;• Pesquisas;• Logística;• Serviços ao cliente;• Telemarketing;• Etc.

199

Força de vendas direta


A empresa utiliza com exclusividade os vendedores próprios que deverão visitar diretamente os clientes da empresa.

Força de vendas indireta

A empresa utiliza os vendedores dos seus representantes ou distribuidores ou, ainda, os chamados vendedores autônomos, isto é, vendedores sem vínculo trabalhista com a empresa.

200

Classificação dos tipos de força de vendas

Venda porta a porta versus venda por cobertura Visita planejada versus visita enlatada Venda missionária versus tomada de pedidos Pré-venda versus serviços de pós-venda


201

Tamanho da força de vendas

A etapa inicial para a determinação do tamanho da força de vendas é a criação e a determinação de territórios de vendas. Para isso, devem ser observadas certas qualidades desejáveis dos territórios: Igualdade de cargas de trabalho (visitação); e Potencial de vendas, ainda que os territórios sejam compactos e contíguos.


202

Método da carga de visitação

O método consiste em: Os clientes são agrupados dentro de classes, em função do seu potencial de compras anuais ou mensais. A freqüência desejável ou a freqüência ótima de visitas é estabelecida para cada classe de clientes (número de visitas de vendas a uma classe de clientes por ano ou por mês)

Métodos de Cálculo do Número Ótimo de VendedoresEstruturação da Força de Vendas

203

Método da carga de visitação

Multiplica-se o número de clientes em cada classe destes pela correspondente freqüência de visitas, para se chegar ao total da carga de visitação por ano ou por mês. O número médio de visitas que um vendedor pode fazer por ano ou por mês é determinado com base na aferição de desempenho de campo, através de critérios de Organização e Métodos (O&M).


204

Método do tempo de duração de uma visita

Outro método interessante para aplicação é o que leva em conta o tempo de duração médio de cada visita, a freqüência mensal ideal de visitação e a avaliação do tempo real de vendas de um vendedor. Vejamos a sua aplicabilidade pela fórmula:

No. deVendedores

=

No. deClientes atuais

+No. deClientespotenciais

xFreqüênciaMensal idealde visitação

xTempo deduração deuma visita

Avaliação do tempo real de venda de um vendedor


205

Método do tempo de duração de uma visita

Exemplo: No. de clientes atuais = 250 No. de clientes potenciais = 50 freqüência média ideal de visitação mensal = 2,5 tempo médio de duração de uma visita incluindo locomoção = 2 horas avaliação do tempo real de vendas de um vendedor = 75 horas

No. deVendedores

=

250 + 50 x 2,5 x 2

75

= 20


206

Método derivado da carga de visitação

O número de vendedores é calculado à parte do número de clientes atuais e potenciais, da freqüência de visitação necessária a cada categoria de cliente, em conformidade com o seu potencial de compras, do número médio diário de visitas por vendedor e em função do número anual de dias trabalhados, tendo-se assim:

No de clientes atuais e potenciaisxFreqüência de visitas

No diário de visitas por vendedor x no de dias de trabalho efetivo por ano


207

Método derivado da carga de visitação

Categoria de clientes e freqüência de visitas:

No ClientesNo Visitas

anuais

Categoria A (compras anuais acima de 3 milhões)

500 x 12 = 6.000

Categoria B (compras anuais entre 1 e 3 milhões)

2.000 x 9 = 18.000

Categoria C (compras anuais entre 500.000 e 1 milhão)

5.000 x 6 = 30.000

Categoria D (compras anuais abaixo de 500.000)

7.000 x 2 = 14.000

Carga anual de visitação = 68.000


208

Método derivado da carga de visitaçãoNúmero médio de visitas diária = 8

Número de dias trabalhados:

Dias totais do ano = 365

Fins de semana 104

Feriados 15

Doenças 5

Treinamento 10

Conferências 5

Reuniões 11 = 150

Número de dias trabalhados = 215

Número total de visitas por vendedor = 215 x 8 = 1.720

Número de vendedores necessários = 68.000 / 1.720 = 40 vendedores


209

Método do potencial de vendas

N = no ótimo de vendedoresV = previsão de venda, com base no potencial de vendas da empresaP = produtividade mínima desejável por vendedorT = turnover anual de vendedores

Ou seja:

P

VT

P

VN

T1P

VN

10,01100.000

1.000.000N

ou

Por exemplo, se:V = $ 1.000.000P = $ 100.000T = 10% = 0,10

10,1 x 100.000

1.000.000N

N = 11 vendedores


210

ROTEIRO DO MÓDULO






211



Remuneração e política de metas

212

Objetivos

Assegurar um serviço equilibrado de vendas, pagando pela abertura de novas contas, por novas aplicações, por novas introduções do produto e outras atividades essenciais ao fornecimento da posição da empresa no mercado, a curto e a longo prazos. Proporcionar atraente nível de renda a vendedores novos, de modo que haja adequada matéria-prima para criar a espécie de organização necessária para alcançar os objetivos de marketing. Proporcionar uma oportunidade de rendimentos especialmente atraente para vendedores de carreira, de sorte que se crie um quadro de homens altamente capacitados, treinados e motivados para servir como auge do esforço mercadológico. Fazer clara distinção nas remunerações para vendedores medianos e excelentes.

Remuneração e Política de MetasSistema de remuneração de vendedores

213

Tipos

Componentes da remuneração do vendedor

Salário Fixo Comissão Sistemas Mistos ou Combinados, adicionados de ajuda de custo e vitalícios; não constituem um processo de remuneração, mas uma parcela do total que recebem os vendedores em algumas empresas.


214

Salário Fixo

Controle: Tende a diminuir seu ritmo de trabalho. Surge, então, a necessidade de um controle, imposto pela empresa, mais rigoroso que no sistema proporcional. Estímulo: Há a propensão de atingir o mínimo de venda que justifique o salário a receber. É necessário motivar o corpo de vendedores por meio de vários estimulantes que não o da recompensa financeira, proporcional à eficiência dos mesmos. Direção: O vendedor busca aceitar, com mais facilidade, a orientação da empresa que se baseie em políticas traçadas para melhor desenvolvimento do mercado.


215

Salário Fixo

Risco: Com o salário fixo desaparece o risco para o vendedor de que haja uma retração de mercado. Uma redução da remuneração, para a empresa aumenta o risco de, nessas situações, arcar com um custo de vendas alto em relação às concorrentes que adotam o sistema de remuneração proporcional. Agressividade: Leva o vendedor a assumir o padrão normal a se esperar de um elemento da organização. Desaparece, assim, a agressividade do trabalho de vendas.


216

Comissão

Controle: Como se estabelece uma relação direta entre o trabalho efetuado e a remuneração conseguida, a empresa tem menos necessidade de controle. Estímulo: Recompensa econômica pelo trabalho realizado. Direção: O vendedor procura tomar uma atitude de independência em relação à empresa. Risco: Para o vendedor, a não-concretização de vendas implica redução ou desaparecimento da remuneração. Agressividade: Leva o vendedor ambicioso a maior agressividade no trabalho de vendas.


217

Sistemas Mistos

Uma base de salário fixo mais comissão Uma base de salário fixo como garantia mínima mais comissão. Denominamos garantia mínima ao resultado mínimo a ser obtido pelo vendedor em sua área.Outros sistemas mistos: Salário fixo mais comissão sobre vendas. Salário fixo mais retirada por conta da comissão Salário mais prêmios por desempenho (sistema de pontos)


218

Sistemas Mistos

Controle: Possibilitam maior controle das atividades múltiplas do vendedor. Necessita de uma boa supervisão de campo. Estímulo: Motivação financeira para desempenhar outras tarefas além da venda. É estimulado a exercer o papel de gerente de território.Risco: Se o processo de adoção não estiver bem balanceado no que concerne aos estímulos gerados, o vendedor pode direcionar-se apenas a um dos objetivos da organização. Agressividade: Tende a diminuir a agressividade do vendedor em relação à venda exclusivamente e passa a orientá-lo mais aos objetivos financeiros e de marketing..


219

Avaliação das Vantagens e desvantagens de alguns sistemas de remuneração


220

A ótica dos vendedores acerca do sistema ideal de remuneração

De acordo com pesquisa realizada pelo professor Marcos Cobra (O sistema de remuneração da força de vendas como um vetor de marketing – São Paulo: EAESP/FGV,

1980) junto aos vendedores, foi feita a seguinte pergunta: “Qual é, no entender dos vendedores entrevistados, o sistema mais motivador no seu trabalho?”; e “O que eles esperam de um sistema de remuneração?”. Vejam na tabela seguinte o resultado:


221


Citação em ordem de importância

Sistema ideal% citações

do total

1o Fixo + comissão + prêmios 29,7

2o Fixo + comissão 28,4

3o Não responderam 16,7

4o Comissão sobre vendas 5,8

4o Comissão + prêmios + ajuda de custo 5,8

5o Fixo + comissão + ajuda de custo 5,2

6o Fixo + comissão + prêmios + ajuda de custo 2,6

7o Fixo + prêmios + ajuda de custo 1,2

7o Fixo 1,2

7o Outros 1,2

8o Comissão + prêmios 0,7

8o Fixo + comissão + participação 0,7

8o Fixo + prêmios 0,7

TOTAL 100,0


222

As grandes preocupações demonstradas pelos vendedores ficam evidentes na análise dos resultados da pesquisa, e são: Os vendedores sentem necessidade de uma segurança básica de ganho através da existência de um salário fixo na remuneração. O atrativo da comissão sobre vendas, que possibilita um ganho ilimitado, ainda prevalece na maioria dos sistemas ideais apontados.



223

Formulação do Plano de IncentivosAnálise básica para montagem de um sistema de remuneração

Produto: O fato, por exemplo, de o produto ser altamente técnico, aliado à análise do consumidor que revele fortes motivos racionais de compra, indica a necessidade de um vendedor treinado, em cuja remuneração exista uma parcela fixa, o que não se aplicará a um produto de baixo preço, pequena margem, sem problemas técnicos e que aponte um sistema de remuneração proporcional às vendas como preferido. Mercado: O mesmo produto com a mesma margem, os mesmos descontos e o mesmo grau de tecnologia teria, por exemplo, dependendo da fase do ciclo de vida em que esteja no mercado, um outro sistema de remuneração.

Análise das condições internas e externas da empresa

224

Consumidor: A identificação do consumidor, dos motivos de compra deste, tais como a predominância de motivos racionais ou emocionais, a identificação dos hábitos de compra e, ainda, o volume de compra. Concorrência: Se, por exemplo, se tem um produto altamente técnico, nesse caso a decisão poderá ser tanto um sistema altamente técnico, nesse caso a decisão poderá ser tanto um sistema agressivo, ao procurar obter resultados a longo prazo, como a utilizar processos menos agressivos, motivados pela natureza do produto e características do consumidor e mercado.

Análise das condições internas e externas da empresa


225

Cobertura rápida do mercado Atendimento dos pequenos clientes (pequena compra unitária) Venda lenta e firme Desenvolvimento de um produto Necessidade de maior controle sobre o cliente Expansão da sua participação de mercado

Determinação clara dos objetivos da empresa


226

Fazer uma análise dos negócios da empresa, para levantar:

o número e porte de clientes por linhas de produto o tamanho médio de pedidos o volume de negócios recebidos repetitivamente a rotação anual de clientes o índice de rotação anual de vendedores, nos últimos anos a razão pela qual cada vendedor saiu da empresa o volume de vendas de cada vendedor durante os anos anteriores e a parcela de tempo anual que o vendedor gasta em vendas o salário e os gastos de incentivos de cada vendedor durante os anos anteriores as despesas de viagem e estada de cada vendedor durante o ano a idade, o grau de escolaridade e a capacidade de trabalho de cada vendedor

Determinar as vendas atuais da empresa e os objetivos de marketing com razoável detalhamento e especificação

Passos Básicos para estabelecimento de um sistema de incentivos

Formulação do Plano de Incentivos

227

Determinar a ordem de prioridade de vendas da empresa e os objetivos de marketing Determinar como o vendedor atualmente gasta o seu tempo Determinar como o vendedor deveria gastar o seu tempo Determinar quais as funções dos vendedores podem ser medidas objetivamente e que unidades de medida precisam ser usadas (parâmetros) Determinar a percentagem de vendas da empresa que tem sido usada como despesas diretas de vendas no passado. Determinar a percentagem de vendas da empresa que pode e precisa ser usada como despesa direta de vendas no futuro



228

Determinar a remuneração bruta que precisa ser paga ao vendedor para atrair e reter bons vendedores Determinar a composição apropriada necessária entre remuneração fixa: salário ou garantia de ganho e incentivos de remuneração – comissão ou prêmio para alcançar os resultados desejados. Desenvolver uma fórmula matemática simples que use como incentivo uma parte da remuneração bruta para motivar mais eficazmente os vendedores a alcançarem os objetivos mercadológicos e as vendas da empresa. Preparar um manual para o vendedor que descreva o plano de remuneração em detalhes, definindo os termos usados e os exemplos de como o vendedor deverá trabalhar.



229

Introdução, na qual as equipes de vendas são treinadas para aceitar o novo plano. Crescimento, quando surgem os primeiros resultados. Maturidade, quando aparecem os primeiros sintomas da obsolescência do plano. Declínio, quando requer o início imediato de busca de um novo plano.

O plano constitui-se sempre de quatro fases básicas:


230

Desenvolvimento do Plano de Remuneração

Estabelecimento de objetivos Remunerar vendedores na proporção dos esforços produzidos Prover estímulos e incentivos máximos Prover uma garantia de ganho, mais um índice regular de produção individual Ajustar a parte de comissão do salário à produção individual e à iniciativa de vendas Estimular o trabalho da equipe na maximização do volume de vendas através de um programa de incentivos de grupo Definir alternativas flexíveis que proporcionem à gerência de vendas oportunidades de administrar regularmente o plano e ajustar o nível de remuneração dentro de sua estrutura

Determinação do nível salarial para vendedores Determinação da parcela do salário fixo

231

Estratégias para incrementar a participação de mercado Estratégias para ampliar o número de clientes Estratégias para incrementar a penetração do mercado

Avaliação das oportunidades de mercado e seleção dos tipos de estratégias

Tabela/quadro: Exemplo de formulação de metas para remuneração a partir dos objetivos e estratégias de marketing.

Escolha da melhor estratégia


232

Exemplo:

Metas estratégicas na remuneração de vendedores

Objetivos: lucratividade e participação de mercado Estratégias: ênfase nos produtos e territórios lucrativos Programas de marketing: incentivar as vendas dos produtos X, Y, Z, nos territórios 1, 3 e 5.

Ver tabela


233


Tipo de metaQuantificação

da metaRealizado

% de realização da meta

Ponderação

No de pontos (ponderação

multiplicada pela % de realização

da meta)

Unidades físicas

Unidades físicas

Vendas

por

linha

de produto

X 10.000 8.000 80% 0,5 40

Y 5.000 3.000 60% 0,25 15

Z 15.000 12.000 80% 0,5 40

T 15.000 14.000 93% 0,5 46,5

w 5.000 4.000 80% 0,25 20

TOTAL 50.000 2161,5 : 2 =

80,75

Número de pontos em relação à comissão percentual


234


No de pontos% de comissão sobre

vendas

50 – 69 -

70 – 79 0,5

80 – 89 1,0

90 – 99 1,5

100 – 109 2,0

110 – 119 2,5

120 – 129 3,0

130 ou mais 3,5


235

ROTEIRO DO MÓDULO






236



Avaliação de performance

237

Considerações Gerais

Os resultados dos esforços de vendas são avaliados em um ou mais dos seguintes fatores: Produto: Análise de vendas por produto ou linha de produtos em relação às vendas totais da empresa. Território geográfico: A análise de vendas por região ou por vendedor, em confronto com as vendas totais da empresa e, ainda, em relação aos potenciais de vendas da região, permite avaliar a participação de mercado e, por conseguinte, avaliar se os resultados estão de acordo com os padrões estabelecidos. Segmentação de mercado: Conforme os tipos de clientes ou, ainda, as vias de distribuição utilizadas, podem-se confrontar os resultados alcançados com os esperados para cada segmento.

Avaliação de Performance

238

Considerações Gerais

Clientes: A análise de vendas por clientes ou classe de clientes, em relação às vendas totais da empresa, dá uma visão da atuação dos vendedores e permite diagnosticar em quais clientes ou classe de clientes a atividade de vendas deve ser dinamizada. Unidade de vendas: As vendas podem ser avaliadas por unidades de vendas, em função da sua estrutura, e, em cada unidade, os resultados por produto, por segmento de mercado, por cliente e por vendedor.


239

Tipos de Análise de Vendas

Vendas gerais, custo e análise de lucros Análise de vendas por cliente Análise geográfica de vendas Análise de vendas por produto


240

Análise do Volume de Vendas

Volume de vendas em unidades (total) Volume total de vendas em $ Volume de vendas por território Volume de vendas por produto Volume de vendas por cliente Volume de vendas por vendedor Volume de vendas por pedido Volume de vendas por segmento de mercado


241

Análise de desempenho quantitativo de vendas

Participação de mercado Conhecimento dos objetivos mercadológicos da empresa Determinação de uma participação de mercado otimizada

Estimar a relação entre participação de mercado e lucratividade Estimar o quantum de risco associado a cada nível de participação Determinar o ponto no qual um incremento na participação de mercado pode ser esperado, para proporcionar lucro suficiente para compensar os riscos adicionais aos quais a empresa se propõe.


242

Controle da performance de vendedores

Número de visitas mensais feitas pelo vendedor Número de pedidos tirados por visitas realizadas Média de vendas por vendedor Tamanho médio do pedido Vendas médias mensais por vendedor Número de clientes visitados por mês Alocação do tempo do vendedor por tipo de atividade.


243

Sistema de informações para avaliar a performance

O número de visitas realizadas no mês a clientes ativos e em potencial (por tipo de visita, por tipo de classificação de cliente) O número de novos clientes abertos no mês As atividades de merchandising e de promoção realizadas (colocação e arranjos de: display, cartazes, folhetos, luminosos, gôndolas etc) O número de visitas realizadas no mês a um mesmo cliente para tirar um pedido


244

Sistema de informações para avaliar a performance

O tempo gasto pelo vendedor com locomoção, planejamento, redação de relatórios, visitas etc. Número de visitas realizadas em confronto com o número de visitas planejadas O número de visitas totais pelo número total de pedidos


245

Indicadores da eficácia em vendas

realizadas Visitas

obtidos Pedidos vendedor do Eficácia

clientes de totalNúmero

novos clientes de Número carteira da Incremento


perdidos clientes de Número carteira da Redução


246


pedidos de Número

realizadas vendasdasValor pedido do médioValor

os trabalhaddias de Número

mêspor visitasde Número diapor Visitas


mêspor pedidos de Número diapor Pedidos


247



realizadas Visitas cliente ao Atenção


mensais vendasdasValor diária Venda

mêspor visitasde Número

gastos oremuneraçã mensal Custo por visita Custo


248


mêspor pedidos de Número

gastos oremuneraçã mensal Custo pedidopor Custo

mensais vendasdasValor

gastos oremuneraçã mensal Custo vendassobre Custo

visitasde Número

sreclamaçõe de Número cliente do ãoInsatisfaç


249

Recrutamento, Recrutamento, Seleção e Seleção e

Treinamento Treinamento de vendedoresde vendedores

250

Gerenciamento dos Vendedores

Recrutamento e seleção

Treinamento

Motivação

Avaliação

Supervisão

Kotler,2000

251

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE VENDEDORES

Recrutamento:- Sugestões dos atuais vendedores;- Agências de empregos;- Anúncios em jornais;- Contratando universitários.

Seleção:Bases: Testes; Características pessoais; Referências; Experiência profissional; e, Reações durante as entrevistas.

Os procedimentos de seleção podem variar desde uma entrevista informal até prolongados testes e entrevistas.

Kotler,2000

252

Seleção: 1. Baseada nas características preferidas dos clientes;

2. Através de traços comuns de vendedores bem sucedidos na empresa;

3. Através da orientação de alguns autores:

a- Para Garfield:assumem risco; têm idéia clara da missão; sabem soluciona problemas;cuidam dos clientes; e planejam cuidadosamente as vendas.

b- Para McMurry:Energia; autoconfiança; desejo por dinheiro; método de trabalho; e capacidade de transformar objeções e obstáculo em desafios.

c- Para Mayer e Greenberg: empatia e necessidade pessoal de fechar a venda.

Custos de seleção errada de vendedores.- Custos de recrutamento; - Custos de seleção;

- Custos de treinamento; - Custos de perdas de vendas;

- Custos junto aos clientes - Outros custos (tempo, psic., etc)

Kotler,2000

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE VENDEDORES

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TREINAMENTO DE VENDEDORES

Expectativa dos clientes:• Conhecedores do produto;• Criativos (contribuam com idéias);• Eficientes;• Confiáveis.

Programas de treinamento geralmente incluem:• Conhecimento e identificação com a empresa;• Conhecimento dos produtos da empresa;• Conhecimento das características dos clientes e dos concorrentes;• Conhecimento de como fazer apresentações de vendas eficazes;• Conhecimento dos procedimentos de campo e suas

responsabilidades.

(simulação de papéis, treinamento de sensibilidade; fitas de áudio e vídeo, cd’s de

treinamento, etc)

Obs.:O treinamento de vendedores pode durar semanas ou meses – em função da

complexidade da venda ou da pessoa recrutada.Kotler,2000

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SUPERVISÃO DE VENDEDORES

• Regras para contatos com clientes - Visitas devem ser

realizadas por conta ( mais visitas geralmente levam a mais vendas, no entanto

deve-se avaliar se o aumento das vendas justifica o acréscimo nos custos).

• Normas para contatos de prospecção –

tempo a ser destinados a novas contas – clientes potenciais. Os vendedores

geralmente dedicam maior parte do tempo a clientes atuais.

• Uso eficaz do tempo de vendas -

Diminuição do tempo com o uso de computadores ligados a

empresa; identificação do tempo para cada tarefa; aumento da

força de vendas interna – assistente de vendas; suporte técnico; e,

telemarketing.

Kotler,2000

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MOTIVAÇÃO DOS VENDEDORES

Pontos negativos :

- O trabalho de campo é geralmente frustrante;- Falta de estímulo – ganhos financeiros e reconhecimento social;- Preocupação com problemas familiares – falta de tempo com a família.

Quotas de vendas ( com base no plano anual de marketing):- Estabelecidas em termos de: valor; volume unitário; margem; esforço de venda; ou, tipo

de produto – remuneração em função da cota atingida.- A cota por vendedor pode ser estabelecida:

- Cota alta: estimulam esforço extra;- Cota baixa: ganho de confiança;- Cota variável: diferenças individuais entre vendedores.

Motivadores suplementares:- Encontro de vendedores – instrução; comunicação; e, motivação.- Concurso de vendas com premiação.- outros.

Kotler,2000

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AVALIAÇÃO DE VENDEDORES

• Fontes de informação:– Relatórios de vendas – capacidade de planejar seu

trabalho e executar seus planos;– Observação pessoal;– Cartas e reclamações de clientes;– Pesquisas com clientes; e

– Conversas com outros vendedores.

• Avaliação formal: - Série histórica de indicadores de desempenho ( vendas, vendas de determinados produtos, lucro por produto, custos das vendas, custo por visita, etc)

Kotler,2000

257

ReflexãReflexão Final...o Final...

258

Filme: O Gladiador...

Link youtube.com.br:http://br.youtube.com/watch?v=SHOAHqu85O4Link youtube.com.br:http://br.youtube.com/watch?v=SHOAHqu85O4

administrao de vendas

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