curso modular de administrao douglas willyam

www.gustavobrigido.com.br

CURSO MODULAR DE ADMINISTRAO Prof. Douglas Willyam

MDULO I ADMINISTRAO PBLICA

E GESTO DE PESSOAS

Principais Modelos de Administrao Pblica

O Estado brasileiro nasce de razes portuguesas moldando a estrutura estatal do pas.

Sendo assim, o Brasil herdou um Estado pronto, antes ainda de constituir uma sociedade. Conforme Pinho (2001, p. 35) forma-se uma sociedade tributria e evidentemente dependente desse Estado, sem a menor possibilidade de ser uma sociedade autnoma.

Segundo Faoro (2001), a sociedade brasileira, moldada por uma classe patrimonialista, teve intervenes de funcionrios que no agiam nos padres legais e realizavam apropriao privada dentro da legalidade e racionalidade inerentes burocracia moderna. Como exemplo tem-se os grandes proprietrios de terra.

Conforme Bresser-Pereira (2001), o Brasil possuiu como gesto de Estado basicamente trs modelos: o Oligrquico Patrimonial; o Autoritrio Burocrtico e o Democrtico Gerencial.

O modelo Oligrquico acontece no momento do Imprio e na Primeira Repblica. A viso do Estado era confundida com o monarca, e no se tinha foco na sociedade, dificultando a ascenso da democracia.

No segundo modelo, tem-se o Estado Autoritrio-burocrtico que nasce no primeiro governo presidencial de Getlio Vargas. Comea, assim, a criao de uma administrao pblica moderna capaz de desempenhar e regulamentar a economia para um crescimento industrial, uma administrao mais moderna, sintonizada atendendo as demandas da sociedade. (NOGUEIRA, 1996, p.9)

O terceiro modelo o Estado Democrtico Gerencial, tem sua origem no governo presidencial de Castelo Branco objetivando o interesse pblico, a profissionalizao, os princpios da impessoalidade, a qualidade do servio, a eficincia, a participao da sociedade. (VALENTE, 2001, p. 97).

Em 1995, no primeiro mandato presidencial de Fernando Henrique Cardoso, cria-se a Reforma Gerencial no Brasil. O Estado estava em um contexto de crise semelhante a de outros pases da Amrica Latina com desequilbrio em suas finanas, deficincias no desempenho de funes e esgotamento do modelo de Estado Burocrtico vigente. Para Cardoso (1996), a globalizao tem modificado a funo do Estado e no Brasil, como em outros pases, procurou uma redefinio estatal, onde a nfase da interveno governamental assegurar condies estruturais de competitividade da economia nacional na escala global.

O Ministrio da Administrao e Reforma do Estado, comandado pelo ex-ministro Bresser-Pereira, elaborou o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado como diagnstico aos principais problemas da Administrao Pblica brasileira nas dimenses institucionais-legal, cultural e da gesto. Para solucion-los, props a implantao do modelo de Administrao Pblica Gerencial, com proposta de reforma constitucional, mudanas de valores burocrticos para os valores gerenciais e de inovao na gesto,


com a criao das agncias autnomas, ao nvel das atividades exclusivas de Estado e das organizaes sociais no setor pblico no estatal.

Para o controle das atividades exclusivas, realizadas por agncias, e as no exclusivas, atribudas a organizaes sociais, o ncleo estratgico utiliza-se do contrato da gesto. Esses devem ser acordados pelas partes no que diz respeito aos recursos de pessoal, materiais a serem recebidos, por um lado, e a definio de metas, indicadores de desempenho e resultados a serem alcanados, por outro (BRESSER-PEREIRA, 2001, p.24-25).

Para o ex-ministro Bresser-Pereira (2001), a implementao da reforma gerencial no Brasil ainda durar muitos anos, passar por avanos e retrocessos, enfrentar resistncias s mudanas, o corporativismo dos velhos burocratas e os interesses eleitorais dos polticos e dos capitalistas em obter benefcios do Estado.

Em linhas gerais, a evoluo do Estado brasileiro passou do Estado oligrquico ao Estado democrtico, do Estado patrimonial ao Estado gerencial, da Sociedade senhorial para a Sociedade ps-industrial. As mudanas nesses trs planos, que duram um extenso tempo na Europa, foram aqui cleres, prprias de um pas que pula etapas, mas permanece subdesenvolvido, que se moderniza, mas continua atrasado. (BRESSER-PEREIRA, 2001, p.2).

O Governo Lula estabelece o Programa Nacional da Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA (BRASIL, 2005), que possui, de acordo com o Artigo 1 e 2 do Decreto n. 5.378 de 23/02/05, a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos aos cidados e para o aumento da competitividade do Pas. Desta forma, o Governo vai formular e programar medidas de transformao da gesto, necessrias promoo dos resultados preconizados no Plano Plurianual, bem como, consolidao da administrao pblica profissional voltada ao interesse do cidado e aplicao de instrumento e abordagens gerenciais

Concluindo, percebe-se na histria do Estado brasileiro que as demandas de aprimoramento da gesto do Estado so complexas. No mais possvel resolver problemas com aumento de impostos e programas administrativos. O Governo opta, ento por, buscar solues nas prticas de gesto do mercado de oferecer sociedade um servio pblico com melhor qualidade, mais barato e melhor controlado.

GESTO DE PESSOAS

Parte I Introduo Gesto de Pessoas Vejamos o contexto do Estado brasileiro. De acordo com Mendes (1998), a Constituio

de 1824 implantou no Brasil, ao mesmo tempo, os direitos civis e polticos, numa sociedade predominantemente escravocrata que trazia consigo, ainda, a ausncia de esprito crtico, herana da escravido. Veja a iniciativa de implantao dos direitos civis e polticos partiu somente do Estado, sem participao dos cidados.

O Estado brasileiro caracterizava-se poca como patrimonialista liberal clssico. Segundo Ferreira et al. (2007), nesse modelo, o aparelho do Estado funcionava como uma extenso do poder do soberano, num estilo de administrao quase totalitrio, em que no se determina o que separa o patrimnio do ditador do patrimnio nacional. Nesse sentido, o que voc observa? Se voc entende que o Estado totalitrio porque no h cidadania consciente, ento, est indo no caminho certo.


No deixe de lado em seu questionamento a ideia da Gesto de Pessoas. Mas o que acontecia com ela nesse meio? Ningum se preocupava em gerir pessoas no setor pblico, j que a prpria noo de pblico era restrita, concorda? E tambm no havia preocupao com o bem-estar, nem dentro, nem fora da organizao pblica.

Na histria da Administrao, por volta da dcada de 1930, tem o surgimento da Escola de Relaes Humanas.

claro que voc se recorda da famosa experincia de Hawthorne, em Chicago, desenvolvida pelo psiclogo americano Elton Mayo, que forneceu as bases da Escola de Relaes Humanas. importante lembrar que o objetivo dessa experincia era o de estudar a influncia da iluminao na produtividade e os ndices de acidentes e de fadiga. No entanto, foi detectada a influncia de fatores sociais e psicolgicos no produto final (GIL, 2001).

Por volta de 1930, as organizaes de maior porte passaram a reconhecer a importncia das relaes humanas e a iniciar o processo* de integrao de indivduos no trabalho, em substituio lenta das relaes cada vez mais impessoais trazidas pela Administrao Cientfica. o advento do homem social.

Essa noo de homem social trouxe a descoberta de que a organizao no determinada somente pelo seu lado formal normas, procedimentos e rotinas. A chamada organizao informal cultura organizacional, lderes e grupos informais deve ser estudada e positivamente estimulada. Dessa viso comportamental originam-se os posteriores estudos sobre motivao, liderana, Clima e Cultura Organizacionais, entre outros.

*Processo qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega -lhe valor e gera uma sada (output) para um cliente interno ou externo, fazendo uso dos recursos da organizao para gerar resultados concretos. Fonte: Harrington (1993). Tambm possvel afirmar que um processo integra pessoas, ferramentas e mtodos para executar uma sequncia de passos com o objetivo definido de transformar determinadas entradas em determinadas sadas. Fonte: Crtes e Chiossi (2001).

As indstrias cresciam nesse ambiente, mas crescia tambm o movimento dos

trabalhadores para a criao de sindicatos, ensejando o surgimento das leis trabalhistas. De acordo com Tonelli, Lacombe e Caldas (2002), esse contexto de crescimento traz a

necessidade de um departamento de pessoal com funes de recrutamento, seleo, treinamento e remunerao nas organizaes americanas e europeias. No Brasil, onde o quadro comea a mudar com a industrializao e a consequente legislao trabalhista do Estado Novo, surge o Departamento de Pessoal com responsabilidades legais. No perodo do Estado Novo, as relaes de trabalho no Pas ainda eram caracterizadas pelo paternalismo e pelos padres agrcolas de subemprego.

Na dcada de 1930, mais especificamente a partir de 1937, tem incio o primeiro grande esforo de inovao do sistema pblico do Pas. De acordo com Marcelino (2003), esse perodo vai at 1945, e suas premissas eram a reforma do sistema de pessoal e a implantao e a simplificao de sistemas administrativos. Ferreira et al. (2005) acrescentam ainda que nesse perodo tem incio o Estado intervencionista e que, aps a Constituio de 1934, predominou o modelo clssico baseado em uma burocracia* que Marcelino (2003) chama de modelo weberiano, em aluso a Weber.


Seguindo as intenes da reforma, foi criado, nesse perodo, o Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP), que, em suas funes administrativas, englobava as de um Departamento de Pessoal, com incumbncias de ordem legal.

*Burocracia em seu sentido original, indica uma forma de organizao que se baseia na racionalidade das leis, totalmente impessoais, funcionando de acordo com regras racionais que independem de interesses pessoais (autoridade legal-racional). Fonte: Maximiano (2004).

Observe que, enquanto nas organizaes privadas havia o advento do homem social,

mas ainda com um trabalho paternalista e agrcola e impulsionado pela industrializao, no setor pblico comeava a preocupao com a reforma administrativa e de pessoas. Vemos que cada um dos setores passa a gerir seus processos e pessoas de acordo com sua natureza, suas peculiaridades e suas finalidades.

Contudo, em alguns momentos podemos verificar aes similares entre eles, como a adoo do Departamento de Pessoal. Continuando nossa visita, observamos que esses acontecimentos na gesto pblica se deram na poca do Estado Novo, criado por Vargas. O trmino desse regime em 1945 tambm determinou o colapso do impulso reformista.

Por essa poca, a industrializao no Pas, que j se encontrava em crescimento, expandiu-se mais ainda, possibilitando maior desenvolvimento da economia e exigindo um Estado mais moderno.

As organizaes privadas criavam seus Departamentos de Relaes Industriais para as negociaes com sindicatos e governos.

Wood Jr. (2004) afirma que na dcada de 1950, o surgimento dos polos industriais, especialmente o do ABC Paulista, trouxe s organizaes a preocupao com a eficincia e o desempenho.

No setor pblico, essa dcada foi de estudos e projetos, com pouca realizao. A partir da segunda metade da dcada de 1950, comeou a configurar-se um projeto nacional de desenvolvimento, o Plano de Metas do governo Juscelino Kubitschek. Iniciou-se, ento a multiplicao de rgos de Administrao Pblica Indireta (fundaes, autarquias etc.).

Marcelino (2003, p. 644) afirma que essas organizaes traziam [...] maior agilidade e flexibilidade, melhor atendimento s demandas da sociedade e do Estado, facilidade de aporte de recursos e, naturalmente, facilidade de recrutamento, seleo e remunerao de pessoal.

Sem perder de vista a paisagem do que acontecia com as organizaes pblicas, em Wood Jr. (2004) vemos que esse foi um perodo de grande desenvolvimento das obras de infraestrutura e das grandes burocracias estatais, tendo se estendido at 1980.

A caracterstica organizacional da poca era de abordagem sistmica, ou seja, de administrar a organizao como um sistema.

Em relao aos sistemas, o que importante em nossa aprendizagem saber que, alm de ser um sistema, toda organizao pode ser considerada um sistema aberto.

Por ocasio da abordagem sistmica, ganhou fora nas organizaes a Administrao de Recursos Humanos, que trazia os primeiros cargos de gerncia responsveis pela coordenao do sistema de Recursos Humanos (RH), que estava se estruturando.

Para Marcelino (2003), o grande desafio dos anos 1980 era criar sistemas administrativos que acelerassem o desenvolvimento e possibilitassem ao Pas o uso efetivo de seus recursos.


Assim, em 1985, o governo tomou uma grande medida de reforma administrativa, criando o cargo de ministro extraordinrio para assuntos de administrao, que supervisionaria o antigo DASP.

O governo buscou, ento, a racionalizao das estruturas administrativas e a formulao de uma poltica de RH. Essa poltica objetivava valorizar a funo pblica e renovar o quadro de pessoal.

Para tal, foi criada a Secretaria de Administrao Pblica (Sedap), que, por meio de uma nova Secretaria de Recursos Humanos e da Fundao Centro de Formao do Servidor Pblico (Funcep), promoveria o desenvolvimento do pessoal do setor pblico. Havia, tambm, o objetivo de se promover a avaliao do desempenho do servidor, institucionalizando-se o sistema do mrito, graas ao novo plano de carreira, ao Estatuto do Funcionalismo Pblico e a um plano de retribuies (MARCELINO, 2003).

Ferreira et al. (2007) consideram que, aps a dcada de 1980, so dados os primeiros passos para se implantar no Pas um modelo gerencialista de Administrao Pblica, face s novas demandas da sociedade que exigem um aparelho administrativo moderno, mais eficiente.

Segundo Mendes e Teixeira (2000), esse modelo traz a realizao de parcerias entre agncias pblicas e privadas e inovaes gerenciais, como programas de qualidade total, usando a lgica do empreendedorismo. Tudo isso advindo de uma sociedade em rede, com tecnologias cada vez mais avanadas.

Para esses autores, esse modelo ainda vigente, mas j surgem novas exigncias de adaptao, provenientes do crescimento populacional, de novas tecnologias e da estrutura demogrfica, como o envelhecimento populacional.

Uma dessas exigncias o que denominamos de Gesto Estratgica, modelo de gesto que vem sendo largamente utilizado nas organizaes e chegando ao setor pblico.

Esse modelo de gesto estratgica caracteriza-se por novos valores pessoais e organizacionais, por desenvolvimento rpido de tecnologias informacionais, por empresas virtuais, por cultura corporativa e por muitas outras mudanas que passam a integrar os desafios da Gesto de Pessoas neste sculo.

Assim, surge a Administrao Estratgica de Recursos Humanos, com nfase na descentralizao firme das responsabilidades de Gesto de Pessoas, ou seja, todo gestor gestor de pessoas. Como resultado da descentralizao, surge a terceirizao de algumas atividades de RH, como recrutamento, seleo, pagamentos etc.

Segundo Pfeiffer (2000), na dcada de 1980, inicia-se, nos Estados Unidos primeiro, e na Europa em seguida, a utilizao do planejamento estratgico no setor pblico. O autor informa que, no Brasil, no se tem ao certo o incio da verdadeira utilizao do planejamento estratgico nesse setor, j que se confundiam planos realmente estratgicos com outros, como o Plano Diretor, o Plano de Governo etc.

No que se refere gesto estratgica de pessoas, uma iniciativa que merece tambm ser lembrada o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, criado em 1997, com propostas de novas formas contratuais e novos regimes de trabalho.

Atualmente, a gesto estratgica de pessoas comea a despontar como uma iniciativa mais slida, por meio do Decreto n. 5.707, de 23 de fevereiro de 2006. Com esse decreto, comearam os trabalhos para a implantao de uma Gesto por Competncias no setor pblico.

Como voc v, a evoluo das polticas de Gesto de Pessoas no setor pblico tem acontecido de forma a trazer para o seu contexto as muitas teorias e tendncias da Administrao e das organizaes em geral.


Para melhor fixao dessas etapas de nossa visita, apresentamos uma comparao entre teorias/modelos de Administrao e de Gesto de Pessoas no setor pblico no Brasil.

Estabelecendo Relaes entre Conceitos Nesta nossa reflexo, vamos falar sobre as principais expresses que so usadas para

lidar com a rea de pessoas nas organizaes. comum lermos ou ouvirmos as expresses Administrao de Pessoal, Administrao

de Recursos Humanos, Gesto de Pessoas e at uma expresso mais antiga denominada Relaes Industriais, termo que voc conheceu anteriormente.

Embora possa parecer que essas expresses signifiquem a mesma coisa, a realidade que elas guardam entre si certa distncia e trazem superposio de funes. Os trs primeiros termos se confundem na nomenclatura de disciplinas nos cursos tcnicos e superiores de Administrao e cincias afins. Outra hiptese de superposio dos termos e funes o fato de haver organizaes que mantm em suas estruturas rgos identificados por Administrao de Recursos Humanos, os quais englobam atividades de Administrao de Pessoal ou rgos de Administrao de Pessoal abrangendo atividades de Recursos Humanos.

Na realidade, de acordo com Oliveira e Medeiros (2008), todos os termos esto corretos, e existem significados especiais para cada um deles, diferentes entre si. No entanto, importante observar que essas denominaes trazem em si o significado das concepes, dos poderes e das lutas por direitos, dos conflitos entre organizaes, sindicatos, governos, em momentos distintos da histria.

A Administrao de Pessoal, oriunda do antigo Departamento de Pessoal, trata da parte dita cartorial, principalmente dos registros dos membros da organizao, obedecendo s exigncias das leis trabalhistas. Em suma, encarrega-se das rotinas trabalhistas e de pessoal, tendo sob sua responsabilidade a administrao dos eventos burocrticos decorrentes do contrato de trabalho. Sem dvida, no podemos admitir que no sejam importantes essas funes, j que imprescindvel o controle da vida funcional dos empregados com vistas avaliao de desempenho, ao treinamento, remunerao, aos controles de frequncia e a outras tarefas especficas.

A Administrao de Pessoal, como tratada aqui, no tem funo estratgica, assunto da nossa prxima parada (Planejamento Estratgico de pessoas). Sua funo apenas administrativa e de controle, por isso no tem funo motivadora (QUIJANO, 1999).

A Administrao de Recursos Humanos, oriunda do perodo da abordagem sistmica, resultado tambm de negociaes e de luta por direitos e conquistas e cuida da parte referente ao desenvolvimento das pessoas que pertencem organizao. Isso quer dizer que ela no cuida somente da remunerao, da avaliao ou do treinamento das pessoas, mas de todo o seu desenvolvimento.

Encarrega-se especificamente de promover a integrao do trabalhador organizao, por meio da coordenao de interesses entre a empresa e a mo de obra disponvel.

Dessler (2003, p. 2) define Administrao de Recursos Humanos (ARH) como [...] um conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionada com as pessoas ou os recursos humanos.

J Milkovich e Boudreau (2000, p. 3) afirmam que ARH um conjunto de decises integradas sobre as relaes de emprego que influenciam a eficcia dos funcionrios e das organizaes. A ARH, portanto, pode ser considerada estratgica, tendo a funo especfica de integrao e motivao das pessoas dentro da organizao. Por isso, preocupaes com a qualidade de vida no trabalho, com a melhoria do clima, com a


formao de uma cultura organizacional salutar e com o relacionamento interpessoal so exemplos de atividades da ARH nas organizaes.

Assuntos, como planejamento de recursos humanos, tratamento dos conflitos organizacionais, anlise sociotcnica, sociologia das organizaes e psicologia social das organizaes so tambm estudados quando desejamos analisar profundamente a ARH. isso que permite a consecuo do objetivo de se promover a integrao do homem organizao.

Muitos desses assuntos so elementos de estudo do Comportamento Organizacional, rea do conhecimento que analisa a contribuio dos grupos, dos indivduos e da estrutura para a efetividade da organizao.

importante entender que a ARH, seja como significado ou como denominao departamental, tem predominncia gradativa, sendo cada vez mais utilizada pelas organizaes. O modelo sistmico de recursos humanos, citado por Santos (2006), cujas preocupaes vo da obteno de pessoal at composio de uma carreira pblica.

Ao analisarmos mais detidamente a prpria expresso Recursos Humanos, podemos perceber um aspecto que merece ateno. Se voc pensou ou disse que o aspecto se refere expresso recursos, acertou. Muitos autores modernos, mais voltados ao humanismo e ao respeito pelos seres humanos, abominam a ideia de se considerar as pessoas como recursos, incluindo-as nos recursos fsicos, materiais e financeiros. A superioridade do ser humano sobre esses recursos no permite que ele prprio seja considerado um mero recurso.

Por causa dessas discordncias, h novas denominaes para esta rea das Cincias Humanas. A mais moderna delas Gesto de Pessoas, j que a expresso gesto* parece ser mais nobre do que simplesmente administrao*. Alega-se que a expresso Administrao d uma ideia de trato com coisas materiais e seria muito mais adaptada para, por exemplo, estoques, materiais, finanas e outros tipos de bens fsicos. Outros autores, observando a situao de uma forma mais abstrata e filosfica, admitem que o que se deve ter na empresa um rgo de Desenvolvimento Humano. Com essa denominao, o rgo que cuida das pessoas poderia estimular o seu desenvolvimento como ser humano.

Nogueira e Santana (2001) definem Gesto de Pessoas como um processo que procura dirigir os componentes do sistema de pessoal (carreiras, desempenho, qualificao e outros) para que sejam no apenas compatveis com a misso da organizao, mas tambm facilitem o seu cumprimento a mdio e a longo prazo.

Nesse sentido, Bergue (2007, p. 18) afirma que Uma definio possvel para Gesto de Pessoas no setor pblico : esforo orientado para o suprimento, a manuteno, e o desenvolvimento de pessoas nas organizaes pblicas, em conformidade com os ditames constitucionais e legais, observadas as necessidades e condies do ambiente em que se inserem.

*Gesto ato de gerir; funes do gerente; gesto, administrao; mandato de administrao. Fonte: Ferreira (2000 apud MAXIMIANO, 2007).

*Administrao ao de administrar; gesto de negcios pblicos ou particulares; governo, regncia; conjunto de princpios, normas e funes que tm por fim ordenar os fatores de produo e controlar sua produtividade e eficincia, para obter Determinado resultado; prtica desses princpios, normas e funes; funo de administrador; gesto, gerncia; pessoal que administra; direo. Fonte: Ferreira (2000 apud MAXIMIANO, 2007).


Uma das concluses a que voc pode chegar que a Gesto de Pessoas nas

organizaes uma atividade que no deve ser realizada apenas pela unidade da estrutura responsvel pela sua execuo.

Como as pessoas esto distribudas em toda a organizao, uma atividade que pode e deve ser realizada por todos os que administram e at pelos demais integrantes da organizao.

Eis o motivo pelo qual esta disciplina chama-se Gesto de Pessoas no Setor Pblico. No entanto, tambm podemos utilizar nesse livro-texto a expresso Administrao de Recursos Humanos, pois o termo ainda bastante utilizado na literatura especializada na rea. O campo de Gesto de Pessoas, por sua importncia, est presente em todas as grandes e pequenas decises que so tomadas nas organizaes. Para acompanhar todo esse processo, enfrenta muitos problemas e desafios, especialmente no setor pblico, pelas dificuldades que voc j conhece, mas que relembraremos mais adiante.

Planejamento Estratgico de Pessoas

Podemos agora continuar nossa visita e ver o que diz Maximiano (2007) sobre o

planejamento estratgico: um processo de cunho intelectual que estrutura e esclarece a viso dos caminhos que a organizao deve seguir e os objetivos que deve atingir.

O autor cita os componentes do planejamento estratgico:

1. Misso, razo de ser da organizao.

2. Desempenho da organizao, resultados efetivamente alcanados.

3. Oportunidades e desafios do ambiente.

4. Pontos fortes e fracos da organizao interna.

5. Competncias dos planejadores.

Agora, traga esse conceito para a Gesto de Pessoas no setor pblico. Ao planejar

todos esses componentes, necessrio evidenciar a integrao das estratgias de recursos humanos s competncias* requeridas pelo negcio da organizao, com vistas ao atingimento de resultados eficazes e mensurveis. Mas por que precisamos desse alinhamento?

*Competncias so conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes que, quando integrados e utilizados estrategicamente pela pessoa, permitem-lhe atingir com sucesso os resultados que dela so esperados pela organizao. Fonte: Milioni (2002).

Definindo o planejamento geral, ou seja, os caminhos organizacionais, Marconi (2005)

sugere as etapas de um planejamento estratgico de pessoas para o setor pblico. So elas:

deixar claro qual o objetivo da poltica de recursos humanos no setor pblico, que corresponde geralmente ao alcance do perfil desejado para a fora de trabalho e sua atuao motivada e eficiente, em um modelo de gesto que busque o alcance de resultados e o atendimento satisfatrio ao cidado;


planejar a fora de trabalho, na qual sero definidos, alm do citado perfil, o quantitativo necessrio de servidores e a sua alocao. As polticas de recursos humanos, planejadas aps esta etapa, sero direcionadas para o cumprimento das metas estabelecidas neste item;

Os principais aspectos que uma poltica de recursos humanos deve contemplar so:

o recrutamento, que deve ser eficiente e rigoroso para que as pessoas contratadas possuam o perfil desejado; uma estrutura de carreira (desenvolvimento profissional) que estimule o servidor a buscar sua capacitao e a melhorar seu desempenho. Para tal, importante que existam carreiras cujas regras de progresso relacionem-se ao desempenho, s competncias adquiridas, capacitao e possibilidade de o servidor assumir novas responsabilidades. As mudanas salariais entre os nveis das carreiras tambm devem ser significativas a ponto de estimularem o servidor a perseguir sua progresso; uma estratgia de capacitao que possibilite o aprimoramento constante da fora de trabalho de forma tal que os novos servidores e os atuais possuam/atinjam o perfil desejado; uma estrutura de incentivos com remunerao, benefcios, prmios pecunirios ou no, que estimulem o servidor e reforcem a possibilidade de a organizao cobrar um desempenho adequado; uma estrutura de avaliao que possibilite verificar o desempenho, identificar as necessidades de capacitao e esteja associada progresso do servidor; e uma estratgia de realocao e redistribuio de servidores que possibilite o alcance do perfil e o quantitativo desejado para cada rea organizacional.

Como voc pode ver, um bom planejamento estratgico de pessoas pede um

alinhamento s estratgias organizacionais e que as estratgias de pessoas estejam alinhadas entre si. Bergue (2007) acrescenta que esse alinhamento pede a articulao entre as aes das diversas reas de insero do Poder Pblico sade, obras, educao, administrao etc. Assim, esse planejamento relaciona-se, necessariamente, com instrumentos de gesto tradicionais, como o Plano Plurianual, a Lei de Diretrizes Oramentrias e a Lei Oramentria Anual, com o propsito de integrar a Gesto de Pessoas aos objetivos globais e setoriais definidos pelo rgo e as correspondentes metas de gesto.

Como voc v, so muitas as aes e as dimenses ligadas ao planejamento

estratgico de pessoas. Essa diversidade e abrangncia trazem algumas dificuldades ao planejamento estratgico de pessoas, dentre as quais, Olivier (2001) destaca:

a abrangncia territorial;

a histrica posio paternalista em relao aos servidores;

as restries oramentrias;

a necessidade de legislao pertinente;

o despreparo profissional da maioria dos servidores pblicos;

os desvios de verba;

os custos operacionais altos devido magnitude da prpria


mquina administrativa;

a duplicidade de programas e projetos; e

o no cumprimento dos planos de governo.

Gesto de Pessoas no Servio Pblico:

teoria e prtica

O setor pblico no Brasil ainda segue o modelo de gerenciamento. No entanto, esse

modelo est comeando a redirecionar seu foco: da burocracia, estruturas e sistemas organizacionais, para uma mudana de prticas, de padres de ao. E esses padres de ao tm tudo a ver com pessoas e com capacitao em uma era em que se destaca, especialmente nas organizaes do setor privado, o valor do conhecimento e da competncia individual e organizacional.

Barzelay (2005) destaca que os objetivos e a atuao dos programas e dos projetos pblicos evoluem constantemente em razo do aprendizado organizacional, dos realinhamentos polticos, do desenvolvimento tecnolgico e das alteraes no contexto interno de governo. Acrescenta o autor que da se origina a responsabilidade do gestor pblico e dos representantes da cidadania em inovar e em acompanhar esses fatores e as exigncias cada vez mais ampliadas dos cidados.

No que se refere a esses realinhamentos polticos, Vergara (2007b) diz que neles reside a maior dificuldade e o desafio para qualquer planejamento estratgico do setor pbl ico e, consequentemente, da Gesto de Pessoas que a ele se alinha.

A cada novo gestor, mudam-se as crenas e os processos, e essa descontinuidade dificulta uma gesto estratgica de pessoas. Por isso, faz-se necessria a compreenso do papel da Administrao Pblica e o engajamento dos gestores nesse papel, por meio do compromisso e da capacitao do servidor pblico.

Alm dessas recomendaes, acrescentamos que no podemos esquecer a valorizao da Gesto de Pessoas pelos rgos governamentais centrais, j que essa filosofia se disseminaria pelos demais rgos pblicos.

Parte II Processos de Cargos, de Carreiras e de Admisso de Servidores

Processo de desenho de cargos

Conceitos de Cargo

O objetivo desta primeira visita nesta importante parada de nossa viagem descobrir: o

que um cargo? Para tal, vamos apresentar os conceitos de vrios autores a fim de que voc possa tom-los como base de estudo: Cargo um fato organizacional constitudo pela maneira de as organizaes agruparem e ordenarem as tarefaz atribudas s pessoas em um conjunto mais ou menos formal (PASCHOAL, 2007). Cargo a ocupao oficial do empregado. (OLIVEIRA, 2007, p. 4). Um cargo representa um grupo de deveres e de atividades relacionados. Os deveres de um cargo, de forma ideal, compreendem unidades de trabalho similares e relacionadas (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).


Cargo [...] um conjunto de funes definidas em determinada estrutura organizacional. (GIL, 2001, p. 172).

O cargo no setor pblico adquire conotaes mais especficas. Os cargos pblicos, de

acordo com Mello (2005, p. 235), so: As mais simples e indivisveis unidades de competncia a serem expressadas por um agente, previstas em nmero certo, com denominao prpria, retribudas por pessoas jurdicas de direito pblico e criadas por lei.

Esse conceito denota a caracterstica mais rgida de um cargo pblico, ao qual no podem ser acrescentadas caractersticas, funes, tarefas sem passar por aprovao legal.

Tarefas so atividades executadas por um ocupante de cargo, e funo um conjunto

de atribuies ou tarefas exercidas pelo ocupante do cargo. Lembre-se de que um mesmo cargo, de acordo com o sistema de remunerao que a

organizao adota, pode ter ocupantes diferentes aos quais so atribudos grupos de tarefas diferentes.

Essa distribuio de funes e de tarefas pode ser mais ou menos flexvel de acordo com o modelo de desenho de cargos que predomina na organizao. No setor pblico, como dissemos, essa flexibilizao menor e isso agravado em parte pela grande especializao que caracteriza os cargos, pois quanto mais segmentado e especializado, mais fcil de ser descrito em lei e de apresentar subjetividade. Bergue (2007) discute essa extenso de contedo do cargo extensamente fixado em lei, afirmando que ela compromete o bom funcionamento das estruturas administrativas nos dias atuais de permanentes mudanas. Todavia, mesmo sendo uma atividade complexa, preciso que os cargos pblicos sejam desenhados, como diz o autor, partindo-se de uma anlise da estrutura atual e das necessidades reais e potenciais das atividades e da administrao.

Desenho de Cargos

O desenho de cargos o processo de especificao do contedo do cargo, dos seus

mtodos de trabalho e das suas relaes com os demais cargos. Tudo isso deve procurar satisfazer a requisitos organizacionais, sociais e do ocupante. O desenho de cargo envolve as etapas de descrio do cargo e de especificaes do cargo.

Descrio de Cargo

Essa etapa constitui a definio do contedo do cargo, o que o ocupante faz. Bergue

(2007) afirma que a descrio de cargo pblico envolve quatro elementos: denominao, descrio das atribuies dos cargos, requisitos para investidura e remunerao. Vejamos: Denominao: o que diferenciar o cargo dos demais: Agente Administrativo, Fiscal de Tributos, por exemplo. Atribuies dos cargos: essas atribuies no devem ser to detalhadas. O excesso de detalhes fixado em lei impede que se promova o enriquecimento da tarefa* e o enriquecimento do trabalho*, que so dois instrumentos utilizados para tornar o contedo do cargo motivador e desafiante para quem o ocupa. No cargo pblico, o engessamento prejudica principalmente o enriquecimento da tarefa, mais possvel de ser aplicado, uma vez que as relaes de autoridade e responsabilidade so definidas em lei de forma mais fechada. Bergue (2007) recomenda que, no texto da lei, a regulamentao das atribuies


do cargo remeta, tanto quanto possvel, ao manual administrativo do rgo de lotao, dando mais flexibilidade para que este possa gerir o cargo.

Requisitos para investidura*: a fixao das condies gerais para investidura em cargo pblico. Esses requisitos podem ser gerais e especficos. Os gerais referem-se a exigncias contidas no plano constitucional e legal: nvel de escolaridade (exemplo: Ensino Fundamental), experincia (exemplo: Operador de Mquinas) e outras exigncias (exemplo: portador de Carteira Nacional de Habilitao). Os especficos so inerentes natureza da atividade do cargo. Sero vistos logo adiante, nas especificaes do cargo. Remunerao: como as remuneraes de cargos pblicos so previstas em lei, alguns desenhos de cargos contm as remuneraes a eles relativas, mas essa no uma regra fixa, sendo os itens anteriores mais importantes e indispensveis.

* Enriquecimento da tarefa trata-se da expanso horizontal do trabalho, acrescentando-se novas atividades com o mesmo nvel de responsabilidade. Fonte: Oliveira e Medeiros (2008).

*Enriquecimento do trabalho trata-se da expanso vertical do trabalho, ampliando-se responsabilidades e autonomia. Fonte: Oliveira e Medeiros (2008).

*Investidura ato de investir ou dar posse; a cerimnia da posse ou provimento em algum cargo. Fonte: Ferreira (1988).

Especificaes do Cargo

Segundo Bergue (2007), a especificao dos cargos pblicos abrange as seguintes

reas: Intelectual: alm da instruo formal, deve conter conhecimento especfico e experincia na rea, especialmente tcnica. Isso deve ser fixado pela administrao, considerando a complexidade das tarefas e os graus de iniciativa e liderana exigidos. Autoridade e responsabilidade: nos cargos pblicos, os principais vetores de anlise para essa especificao so: a extenso do poder de atuao, a esfera e a amplitude de autoridade e o nvel de responsabilidade do servidor ocupante do cargo. Fsica e motora: os parmetros de delimitao de habilidades fsica e motora observam: fora, resistncia, estatura, destreza e habilidades especficas. Ambiente de trabalho: essa especificao importante, uma vez que ir determinar concesses de adicional de insalubridade, de periculosidade, dentre outros previstos em lei. Sua anlise baseada em nveis de risco, desgaste fsico ou mental associados ao desenvolvimento das atividades do cargo.

A descrio e as especificaes de cargo tm diversos usos nos demais processos de

Gesto de Pessoas. So eles:


Recrutamento e seleo.

Planejamento de carreira.

Treinamento e desenvolvimento.

Avaliao de desempenho.

Remunerao.

Higiene e segurana no trabalho.

Considerando esses usos, voc pode ver o desenho de cargos como um fornecedor de

informaes ao planejamento de outros processos que tambm devem estar alinhados ao planejamento estratgico organizacional. Para visualizar bem isso, relembre o elemento fora de trabalho , no qual se define o perfil, o quantitativo e a alocao dos servidores necessrios estratgia organizacional, que tem carter de longo prazo. Esse perfil da fora de trabalho definido no desenho de cargo, por isso a necessidade de este ser flexvel e atualizvel, para que possa estar sempre alinhado ao planejamento maior.

O desenho do cargo deve ser formalizado em manuais administrativos destinados ao servidor e ao gestor pblico. Na medida do possvel, os textos legais remetero a uma normatizao hierarquicamente inferior lei que rege o cargo.

Planejamento de Carreira

Para London e Stumph (apud DUTRA, 2002a, p. 100), Carreira so as sequncias de

posies ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma srie de estgios e ocorrncias de transies que refletem

necessidades, motivos e aspiraes individuais e expectativas e imposies da organizao e da sociedade. Da perspectiva do indivduo, engloba o entendimento e a avaliao de sua experincia profissional, enquanto da perspectiva da organizao engloba polticas, procedimentos e decises ligadas a espaos ocupacionais, nveis organizacionais, compensao e movimento de pessoas.

Observe que esse conceito evidencia uma caracterstica atual do que podemos considerar como carreira: no algo esttico nem arbitrrio. Portanto, resulta de ajustes, de acordos e de mudanas.

Outro aspecto que ressalta essas afirmaes o carter no linear da carreira, no se tratando apenas de uma sequncia de cargos cronologicamente ocupados, mas de uma dinmica que envolve vrias dimenses do indivduo. No setor pblico, geralmente, esses ajustes de carreira so resultados de negociaes entre representantes dos servidores e representantes das organizaes ou dos governos.

Carreira pode ainda ser definida como [...] um conjunto de cargos afins, dispostos em posies ordenadas segundo uma trajetria evolutiva crescente de variao das exigncias, requeridas para ascenso. (BERGUE, 2007, p. 241). O autor alerta que no podemos confundir uma trajetria possvel de ascenso em uma organizao, nem uma sucesso de cargos isolados com o conceito de carreira.

Bergue (2007) nos explica que, para fins de previso normativa, os cargos pblicos correspondem a esferas de competncia funcional que se integram em conjuntos de atividades e responsabilidades que possam ser atribudas aos servidores neles investidos. Eles tm denominao prpria, nmero determinado de vagas e retribuies pecunirias conforme os estgios das correspondentes carreiras.

Essas carreiras se definem em nveis, classes e promoo. Nveis so graus de remunerao vinculados a um cargo, determinados pela qualificao funcional (grau de


escolaridade ou habilitao do servidor). Classes so graus de remunerao vinculados a um cargo cujo avano associa-se ao desempenho do servidor. Promoo a evoluo do servidor em nveis e classes de uma carreira.

Santos (2006) afirma que as promoes ocorrem por:

progresso horizontal, ou mudana de classe; progresso vertical, ou mudana de nvel; e ascenso funcional, quando servidores da mesma instituio concorrem a uma vaga em cargo superior ao do ocupante, desde que obedecidas as condies de investidura.

Para Bergue (2007), a promoo horizontal no apresenta desafio, motivao para a

carreira; a promoo vertical, que se d por meio de mudana de cargo, praticamente impossvel no setor pblico sem concurso. O autor prope a carreira em diagonal, em um mesmo cargo, com movimentos de transformao nas esferas de competncias do cargo, o que ofereceria desafios pessoais ao seu ocupante.

Com efeito, em seu artigo 39, 1, inciso I, a Constituio Federal denomina carreira o agrupamento de classes escalonadas em funo do grau de responsabilidade e do nvel de complexidade das atribuies (BRASIL, 1988). Isso retira do planejamento de carreira a ideia de progresso somente horizontal, mais comum no setor pblico.

Balassiano (2008) alerta para o fato de que ainda predomina um engessamento de carreiras no setor pblico, com pouca flexibilizao e mobilidade dos ocupantes dos cargos, o que leva a busca de mudanas e a fuga de talentos, especialmente os de nvel superior. Cita o autor as duas possveis motivaes para manter talentos engajados na atividade pblica: a perspectiva de carreira e o aprendizado constante.

Quanto perspectiva de carreira, h que se considerar que, no setor pblico, ela representa um conjunto de cargos que dividem algumas propriedades como forma de ingresso, movimentao entre rgos, lotao, remunerao (SARAVIA apud BALASSIANO, 2008), e que esses ocupantes so servidores permanentes do Estado, exercendo atividades pblicas tpicas.

Quanto ao aprendizado constante, como uma ferramenta importante para manter o interesse de talentos na carreira pblica, o autor diz que ela tem sido um fator diferenciador e motivador com a incorporao de conhecimentos especficos e prticas modernas de gesto, ambos incentivados pelos programas de desenvolvimento da Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP).

Ainda sobre o aprendizado constante, sabemos que ele est intimamente ligado complexidade das atividades. Sabemos tambm que aprendizado e complexidade crescentes utilizam cada vez mais a competncia das pessoas ao mesmo tempo em que a amplia. Isso agrega valor ao trabalho e excelncia dos servios prestados. Para Dutra (2002b, p. 204), [...] a agregao de valor das pessoas , portanto, sua contribuio efetiva ao patrimnio de conhecimentos da organizao., e ns acrescentamos: da aprendizagem organizacional.

Admisso e Dispensa de Servidores Pblicos

Admisso de Servidor Pblico De acordo com o Tribunal de Contas do Distrito Federal (2000, p. II.1, grifo nosso),

admisso [...] o ingresso de servidor nos quadros da Administrao Pblica. A admisso


para cargo pblico compreende a nomeao, a posse e o exerccio; a admisso para emprego pblico ocorre com a assinatura do contrato de trabalho.

Bergue (2007) explica que nomeao a convocao formal de um candidato para assumir um cargo pblico; posse a aceitao formal do cargo pelo candidato; e exerccio a efetiva entrada do servidor nas atividades do cargo.

Vejamos um exemplo: voc se submete a um concurso para uma vaga de emprego pblico e aprovado em primeiro lugar. Sua nomeao publicada no Dirio Oficial da Unio (DOU). Voc tem um prazo legal para tomar posse e entrar em exerccio. Nesse intervalo de tempo, voc pode fazer as duas coisas ao mesmo tempo ou separadamente, de acordo com os trmites internos da instituio.

Mas lembre-se: para efeito de remunerao e de contagem de tempo de servio, o que vale mesmo o exerccio.

Processos de Recrutamento

e Seleo de Pessoas

Podemos dizer que recrutamento o primeiro passo de um processo de seleo, o que atrai os candidatos interessados que se enquadram nas exigncias iniciais para o preenchimento daquela vaga. O sucesso de uma seleo depende, portanto, de um bom recrutamento. Depende tambm de fatores que influenciam diretamente o recrutamento, como o mercado de trabalho. Quanto maior a oferta de vagas, maior a disputa pelos candidatos.

Se os talentos so poucos e to importantes para a organizao, busc-los e mant-los uma atividade cada vez mais estratgica: recrutamento e seleo deixam de ser uma porta de entrada da organizao para se transformarem em um ncleo comprometido com os resultados apresentados por cada um dos profissionais que se agregam organizao, em sintonia com as exigncias do novo paradigma do mundo do trabalho (Franco, 2002).

O fato de os procedimentos de admisso no setor pblico serem previstos em lei no emperra o seu carter estratgico e gerencial, tratando-se, portanto, de um conjunto de caractersticas peculiares ao setor, que exige medidas criativas e diferenciais, que atendam s suas necessidades. Vejamos o contexto dessas ideias. Ao se referir s mudanas na Gesto de Pessoas do setor pblico que devem acompanhar a complexidade das exigncias sociais atuais, Marini (2005) diz que o servidor no mais visto como um recurso produtivo que selecionado para fazer tarefas determinadas, adestrado para o cumprimento burocrtico, remunerado e avaliado por sua produtividade e obedincia. Isso leva a um processo gerencial de pessoas que considera o recrutamento como invertido, pois os mais qualificados iro escolher onde trabalhar, corroborando a ideia de Franco (2002).

Marini (2005) acrescenta ainda que a seleo se d, predominantemente, pelo desejo (mesmo o desejo de satisfazer as necessidades de sobrevivncia, o que no deixa de ser um fator de motivao), pelo temperamento, pelos recursos e pelas habilidades, com nfase na criatividade e na capacidade de trabalhar em equipe.

Toh e Solari (1997) confirmam isso quando afirmam que, diante das dificuldades de atratividade e de reteno de talentos no setor pblico, preciso ver outras dimenses de vantagens desse setor, alm da remunerao, nem sempre competitiva. Por exemplo: a vocao para a rea e a atratividade que exerce a complexidade de algumas tarefas gerenciais.


So elementos que compem esse macroprocesso: necessidade de servidores,

recrutamento e seleo, admisso; alm de dois elementos ainda no citados: estgio probatrio, perodo de adaptao e aprendizagem em que o candidato comprova estar apto para o cargo; e registro, efetuado com a entrada em exerccio.

Processo de Recrutamento

Bergue (2007) cita as seguintes fases do recrutamento no setor pblico:

identificao da efetiva necessidade em que se consideram a anlise da estrutura atual, as possibilidades de realocar pessoas e o redesenho de processos administrativos; anlise da existncia legal de vaga; elaborao e publicao do edital de abertura do concurso; processo de inscries; e homologao das inscries etapa final do recrutamento.

Observe que os dois primeiros itens apresentam possibilidades de adaptaes

sistmicas, respeitando-se os limites legais. No terceiro item, o edital pode ser mais aberto ou mais especfico para um leque maior ou menor de candidatos; pode ser publicado em maior ou menor nmero de meios de comunicao; pode ser divulgado parcialmente, desde que cite onde o texto completo pode ser encontrado, entre outras possibilidades legalmente permitidas e que podem ser direcionadas para otimizao de resultados do recrutamento.

Processo de Seleo Sabemos que a admisso no setor pblico ocorre por meio de concurso. Concurso pblico , pois, o meio utilizado pela Administrao Pblica para selecionar,

de forma impessoal e igualitria, candidatos a cargos ou a empregos pblicos, com exceo dos cargos em comisso declarados em lei de livre nomeao e exonerao. O concurso pblico ser de provas ou de provas de ttulos, de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na forma prevista em lei (TRIBUNAL DE CONTAS DO DISTRITO FEDERAL, 2000).


As tcnicas de seleo utilizadas pelas organizaes em geral so:

anlise de currculo;

entrevista;

prova de conhecimentos;

testes psicolgicos; e

tcnicas vivenciais.

A entrevista, apesar de largamente utilizada no setor privado, no recomendada no

setor pblico por causa das suas caractersticas de subjetividade. As provas utilizadas no concurso pblico so provas de conhecimento ou provas de ttulos, incluindo nesta segunda modalidade a anlise de currculo.

Provas de Conhecimentos As provas de conhecimento passveis de serem aplicadas no setor pblico so: provas

prticas, provas escritas (geralmente eliminatrias) e provas de ttulos (geralmente classificatrias).

A prova prtica mais usada em cargos de natureza operacional, servindo tambm para selees de cargos administrativos e para cargos de professores. Por causa da subjetividade que caracteriza esse tipo de prova, Bergue (2007) afirma que ela deve: ser precedida de critrios objetivos de julgamento; ser realizada por banca examinadora composta de profissionais capazes de avaliar os candidatos; ter registros de desempenho documentados; e oferecer condies de igualdade, horrios e instrumentos.

A prova escrita pode ter vrias formas: dissertaes, perguntas fechadas, perguntas abertas etc. As provas de concurso geralmente so compostas de questes fechadas, cujas respostas constam de um gabarito para correo e transparncia do processo.

Gil (2001) recomenda utilizar testes escritos para cargos com conhecimentos especficos e diz que devem ser evitados pacotes de testes acadmicos, pois eles no garantem a escolha do melhor candidato. As provas de concurso devem ser elaboradas por instituies credenciadas, experientes e respeitadas. Cabe Gesto de Pessoas essa relao de parceria, no sentido dos resultados estratgicos do processo seletivo.

Prova de Ttulos

A prova de ttulos, ou anlise de currculo, tcnica que no deve ser aplicada sozinha,

mas aliada a outras tcnicas. No caso do setor pblico, alia-se prova de conhecimentos. Gil (2001) diz que se deve procurar identificar nos currculos: Competncia profissional: buscar os motivos alegados para mudana de emprego se for o caso, e o progresso profissional do candidato. Desejo de permanncia no emprego e de fazer carreira: denunciado pelos vazios entre os empregos. Experincia prtica. Adequao ao grupo: candidatos que expressem claramente suas habilidades e conhecimentos. Noes de informtica diz pouca coisa.


Vontade de aceitar novos desafios: verificar se as responsabilidades descritas condizem com as requeridas pelos cargos que o candidato ocupou. Orientao para melhoria de desempenho: verificar a maneira como o candidato descreve as atividades desenvolvidas.

Hoje se verifica em alguns concursos que adotam a modalidade prova de ttulos a

previso de entrega de um documento chamado Memorial Descritivo*. Esta exigncia do Memorial Descritivo tem-se dado predominantemente nos concursos pblicos para docentes.

*Memorial Descritivo [...] o relatrio de informaes do indivduo apresentado de maneira crtica. Difere do currculo porque este [...] o conjunto de informaes sobre as habilitaes do indivduo, apresentado de maneira sequencial e sem comentrios. Fonte: Moraes (1992 apud BOAVENTURA, 1995, n.p.).

Dispensa de Servidor Pblico

A dispensa do servidor pblico uma das formas de interrupo do exerccio das suas

funes, a qual se pode dar tambm por aposentadoria ou falecimento. Tal como a admisso, a dispensa do servidor tambm tem suas condies previstas em lei. Ela pode se dar por solicitao do empregado ou a critrio do rgo, por motivo de no satisfao das condies do estgio ou por penalidade. A Lei n. 8.112, de 11 de dezembro de 1990, em seu artigo 132, inciso IV, preceitua que ser punida com demisso a conduta praticada por servidor pblico se tipificada como improbidade administrativa.

Conforme o tipo de regime jurdico* a que estar filiado o servidor, modificam-se as condies de sua dispensa: se celetista, regido pela Consolidao das Leis do Trabalho (CLT), poder ser dispensado por justa causa ou sem justa causa; se em regime especial, contratado por atividade temporria, ser dispensado ao fim do tempo predeterminado; se estatutrio, adquire o instituto da estabilidade aps o estgio probatrio de dois ou trs anos, conforme previsto em lei, tornando-se mais difcil sua dispensa.

*Regime jurdico o conjunto de normas e princpios jurdicos que regem determinada matria. Fonte: Tribunal de Contas do Distrito Federal, (p. II.1).

Todos esses casos, porm, tm suas circunstncias previstas em lei e no podem estar

entregues fora de mercado ou de opinies e vontades pessoais.

Parte III Processos de Recompensas e de Desenvolvimento

REMUNERAO E INCENTIVOS

Incentivo, Remunerao, Recompensa, Salrio

Nesta nossa primeira visita, voc no deve confundir essas quatro palavras: incentivo,

remunerao, recompensa e salrio. Vejamos o conceito de cada uma delas.


Incentivo um conjunto de fatores que motivam as pessoas a assumirem cargos e

funes no setor pblico, nem sempre implicando valor monetrio. Para Otha (apud LIMONGI-FRANA, 2007a), remunerao uma das formas de

recompensa ao trabalho de uma pessoa. A remunerao inclui: salrio, remunerao indireta, benefcios (exemplo: assistncia mdica), entre outros; e salrio a parte fixa da remunerao, paga periodicamente em dinheiro. O mesmo autor define recompensa como a concretizao justa e obrigatria da valorizao que a empresa d ao seu colaborador por ser o principal agente do desempenho organizacional, a fonte de sua vantagem competitiva.

Recompensa a retribuio pelo servio prestado por algum a outrem. Ela pode ir de um

simples elogio at um vultoso pagamento em dinheiro.

De acordo com Hiplito (apud FLEURY, 2002), as recompensas podem ser:

Remuneraes fixas:

Salrio definido de acordo com o valor do profissional para a organizao, levando em conta a poltica salarial, o mercado de trabalho, a legislao etc. Benefcios assistncia mdica, seguro de vida, auxlio-transporte, alimentao, associao em clube etc.

Remuneraes variveis: Curto prazo participao nos lucros e resultados, comisso de vendas, atingimento de metas etc. Longo prazo participao acionria.

Recompensas alternativas:

promoo; programas de desenvolvimentos; participao em congressos etc.


Explicados esses termos, passemos remunerao. Bergue (2007) coloca como

remunerao no setor pblico: salrio, adicionais, gratificaes. Mas retira dessa relao as indenizaes, por no representarem contrapartida de trabalho; os prmios, como incentivo ao desligamento voluntrio; e licenas-prmio concedidas em dinheiro.

As diretrizes fundamentais da remunerao no setor pblico constam do artigo 39 da Constituio:

A fixao dos padres de vencimento e dos demais componentes do sistema remuneratrio observar:

I a natureza, o grau de responsabilidade e a complexidade dos cargos componentes de cada carreira;

II os requisitos para investidura; III as peculiaridades do cargo. (BRASIL, 1988). De acordo com Bergue (2007), a remunerao no setor pblico pode ser:

Fixa (simples): definida pelo subsdio, parcela nica da remunerao, que no salrio, pois no pode ser acrescido de outras parcelas. Recebem subsdio, por exemplo, os Ministros de Estado, os Defensores Pblicos, os Procuradores dos Estados e do Distrito Federal. Os benefcios fazem parte das remuneraes fixas, mas nem sempre so pagos em pecnia. Varivel (composta): constituda de uma parcela fixa acrescida de outra composta, que se denomina vantagem pecuniria (adicional, gratificao etc.).

Remunerao Estratgica

Diante de tantas e to rpidas mudanas, as organizaes buscam adaptar-se em ritmo

igual ou maior que elas. Para Otha (apud LIMONGI-FRANA, 2007a), a remunerao estratgica ganha cada vez mais espao. considerada estratgica porque considera todo o contexto organizacional, sem deixar de lado a viso do futuro, e remunera vrios fatores que denotam a contribuio do empregado para os resultados da organizao.

Bergue (2007) fala das dificuldades em se adotar a remunerao estratgica, mas no considera impossvel essa adoo, dependendo, em primeiro lugar, do grau de complexidade da entidade estatal. Cita como exemplo os segmentos previstos em lei, como o de fiscalizao tributria e o de planejamento ou controle, atividades exclusivas relacionadas ao ncleo estratgico do Estado. Esses segmentos tm sua remunerao voltada para resultados de trabalho. O autor defende que, para segmentos estratgicos, justo que se promova uma remunerao estratgica.

Benefcios De acordo com Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 310), benefcios so [...] uma

forma indireta de remunerao destinada a aprimorar a qualidade de vida profissional e pessoal dos funcionrios.

O valor motivacional e estratgico dos benefcios depende hoje da forma como so elaborados e divulgados, pois passaram a ser considerados direitos e a fazer parte de negociaes salariais.

Quanto aos seus objetivos, os benefcios podem ser de trs tipos:


Assistenciais: tm por objetivo oferecer suporte e segurana ao funcionrio e sua famlia, em casos imprevistos. Exemplos: assistncia mdica, assistncia financeira, seguro de vida em grupo, creche para os filhos, complementao de aposentadoria etc. Recreativos: buscam proporcionar ao empregado condies fsicas e psicolgicas de repouso, lazer, diverso, recreao: colnia de frias, reas de lazer no trabalho, atividades esportivas e comunitrias etc. Supletivos: servios que proporcionam ao funcionrio convenincias para melhorar sua qualidade de vida. Exemplos: restaurante no local de trabalho, transporte, estacionamento, horrio flexvel de trabalho etc.

Para Bergue (2007), no setor pblico a maioria dos benefcios paga em pecnia, mas

o autor recomenda que se consulte o servidor para descobrir sua preferncia e necessidade quanto a benefcios, como: plano de sade, auxlio-educao, auxlio-refeio, auxlio-transporte, auxlio-combustvel, seguro de vida em grupo, entre outros.

Benefcios e Servios

Segundo Gary Dessler citado por Chiavenato (1999: 271) benefcios constituem pagamentos financeiros indiretos aos funcionrios. Incluem sade e segurana, frias, penses, planos de educao, descontos em produtos da companhia etc.

E de acordo com Chiavenato (1997) citado por ele neste texto (1999), benefcios sociais so as facilidade, convenincias, vantagens e servios sociais que as empresas oferecem aos seus empregados no sentido de poupar-lhes esforos e preocupaes. Constituem a chamada remunerao indireta concedida a todos os empregados como uma condio de emprego, independentemente do cargo ocupado, em conjunto com a chamada remunerao direta, que o salrio especfico para o cargo ocupado, em funo da avaliao do cargo ou do desempenho do ocupante.

Chiavenato (1999) cita ainda de acordo com Ivancevich, que benefcios representam a compensao financeira indireta atravs de recompensas e servios proporcionados pela organizao, alm dos salrios, como: pagamentos por tempo no trabalhado, pagamento de bnus baseados no desempenho e os custos de servios relacionados com alimentao, transportes etc.

Em linhas gerais, toda organizao busca criar polticas de remunerao que estejam alinhadas com seus objetivos e estratgias, sempre norteados pelas melhores prticas do mercado. Na maioria das organizaes, a remunerao um dos custos fixos mais significativos e, ao mesmo tempo, uma das formas mais fortes de comunicar valores da organizao, pois quanto maior a quantidade de funcionrios significa um maior poder de pagamento de remunerao.

Normalmente a remunerao um pacote, que no inclui apenas o salrio, mas tambm benefcios atrativos e competitivos.

Entre alguns benefcios podemos citar:

plano de sade;

seguro de vida;

vale-transporte;


tickets refeio ou alimentao;

benefcios de final de ano (cesta de natal + brinquedos para os filhos dos

funcionrios).

Benefcios Flexveis

Nem sempre os custos dos benefcios representam valor percebido pelas pessoas na

organizao. Alm da atual viso de que eles so de direito, muitas vezes a organizao os dispe e o funcionrio no os utiliza, mas o custo permanece. Por esse motivo, algumas organizaes adotam o sistema de benefcios flexveis.

De acordo com Robbins (2005), benefcios flexveis so planos que possibilitam aos colaboradores escolher entre os diversos itens de uma relao de opes, aqueles que atendem s suas necessidades.

No setor pblico, tal sistema ainda no adotado, mas perfeitamente possvel adot-lo. Podemos fazer consultas prvias aos servidores para que seja possvel algum tipo de padronizao de servios e oferecer cestas de benefcios complementares diferenciadas, de modo que cada servidor opte por uma, de acordo com as suas necessidades (BERGUE, 2007).

Processos de Treinamento e Desenvolvimento (T&D)

Preste ateno neste espao de nossa visita, pois ele comea a ocupar posio de destaque nos dias atuais. Podemos considerar treinamento como um processo sistemtico que promove a aprendizagem de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em melhor adequao entre caractersticas do empregado e exigncias dos papis profissionais (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).

Demo (2008, p. 93) diz que desenvolvimento [...] um conceito mais abrangente e se refere ao conjunto de experincias e oportunidades de aprendizagem proporcionado pela organizao, que possibilita o crescimento pessoal do empregado, objetivando tornar o empregado capaz de aprender e produzir conhecimento.

Aqui entra outro componente importante: o tempo. Mas ainda permanece o outro elemento: aprendizagem.

Vamos tentar conceituar esse elemento importante que surgiu nesses conceitos. Voc concorda que a aprendizagem est presente tanto em treinamento quanto em desenvolvimento? Abbad e Borges-Andrade (2004) definem aprendizagem como o conjunto de mudanas que ocorrem no comportamento do indivduo e que no resultam somente de maturao (passagem do tempo, fases da vida), mas de sua interao com o contexto, ou seja, resultam da experincia do indivduo.

Esses conceitos, que envolvem tempo e mudana de comportamento, nos trazem mente outro conceito importante que no pode ser desvinculado dos trs anteriores: o de educao.

A relao to forte que hoje se refere a esses processos no somente como T&D, mas como TD&E, sendo o E de Educao. Abbad (apud DEMO, 2008) define educao como o conjunto de processos mais gerais de aprendizagem que oportunizam o amadurecimento e o crescimento do indivduo de forma ampla, sem ter por objetivo o preparo para o desempenho em um trabalho especfico.


Vemos que essa relao, que denota a amplitude e a pertinncia dos conceitos

envolvidos, tem como ponte entre eles a aprendizagem. Mas sempre bom lembrar que essa relao dinmica, no existindo um limite bem delineado entre os elementos. Hoje, quase no se separam as aes de treinamento e desenvolvimento e, cada vez mais, os programas de treinamento, mesmo com predominncia de contedos tcnicos de aplicao imediata no cargo, trazem, em seus aspectos tericos e prticos, caractersticas de desenvolvimento.

A Administrao Pblica pode atuar de forma mais intensa nas reas de T&D de pessoas, conforme as necessidades identificadas. Segundo Bergue (2007, p. 334), [...] para tanto, impe-se a definio de uma poltica articulada com os objetivos institucionais da entidade, precedida de consistente anlise e diagnstico das necessidades de treinamento e desenvolvimento.

O Processo do Treinamento

A grande maioria dos autores, dentre eles Gil (2001), Bolander, Snell e Sherman (2003)

e Milkovich e Boudreau (2000), afirmam que o processo de treinamento possui basicamente quatro grandes etapas: levantamento das necessidades, planos e projetos, execuo do treinamento e avaliao dos resultados. Embora esses autores se refiram a essas etapas como sendo de treinamento, podemos estend-las, com as devidas adaptaes ao desenvolvimento e educao, tendo sempre a aprendizagem como processo transversal e como instrumento.

Levantamento das Necessidades

O levantamento das necessidades o diagnstico do que precisa ser feito em termos de

TD&E na organizao. Segundo Zerbini (2008, p. 190), o levantamento das necessidades de treinamento [...] identifica as competncias necessrias que uma organizao precisa desenvolver para alcanar seus objetivos, os CHAs [conhecimentos, habilidades e atitudes] que um indivduo deve apresentar para desempenhar sua funo, bem como identifica os indivduos que necessitam de treinamento por no apresentarem esses CHAs desenvolvidos.

Em um nvel mais geral, essa etapa responde a o qu, quem e quando treinar e desenvolver. Gil (2001) divide essa etapa em trs anlises:


Anlise da organizao: essa fase requer informaes amplas, como: misso, objetivos, estrutura, produtos/servios, clima organizacional, pessoas, imagem da empresa, estratgia organizacional. Anlise das tarefas: essa fase necessita de dados sobre: as atividades desempenhadas, as responsabilidades do empregado, as condies de trabalho e as habilidades. Se voc est acompanhando a nossa sequncia de estudos vai lembrar em qual documento possvel encontrar essas informaes, que o desenho de cargos. Caso a organizao no disponha desses dados em documento, necessrio levant-los. Anlise das pessoas: essa fase verifica quais os conhecimentos, habilidades e atitudes (a partir de agora usaremos apenas a sigla CHAs) de que as pessoas dispem hoje para efetuar seu trabalho. Esses CHAs disponveis so comparados com a anlise das tarefas (CHAs requeridos) e, da diferena entre eles, obtm-se as necessidades de treinamento.

Bergue (2007) recomenda que o gestor esteja bem atento:

aos segmentos, s reas ou aos processos crticos da gesto, isto , queles cujo desempenho resulte em mais significativo impacto social; aos segmentos, s reas ou aos processos mais onerosos a fim de elevar o nvel de produtividade correspondente por meio do treinamento; e ao contingente de pessoas com maior potencial individual de desenvolvimento para que possam realizar efeito multiplicador.

Se voc j trabalha em uma organizao, ir se lembrar do que aconteceu com voc e

se perguntar em que momento do processo de seu treinamento se deu aquele que voc recebeu por ocasio de sua admisso. Pois bem, esse treinamento denominado de Programa de Integrao (BARBOSA, 2002); de Treinamento de Integrao ou Induo (CARVALHO, 2001); de Treinamento de integrao (GIL, 2001).

A importncia desse tipo de treinamento reside no fato de ele preparar colaboradores recm-admitidos e, segundo Barbosa (apud BOOG; BOOG, 2002), de ser decisivo para garantir rpida produtividade e bons nveis de motivao. Para isso, segundo o autor, preciso dar ao novo colaborador a chance de alinhar suas expectativas com os valores organizacionais, fornecendo-lhe informaes bsicas sobre a organizao: histria, misso, viso, valores, objetivos, reas de atuao etc.

Carvalho (2001) recomenda que se entregue ao colaborador uma espcie de Manual de Integrao, que, alm das informaes sobre a organizao, deve conter os direitos e os deveres, as normas etc.

Por ocasio da investidura no cargo, o servidor pblico deve receber esse tipo de treinamento a fim de conhecer a organizao em sua totalidade, de receber seus regimentos internos e manuais e de comear a conscientizar-se do seu papel como servidor.

Planos e Projetos de Treinamento

A partir das necessidades diagnosticadas, elabora-se a programao do treinamento

que vai responder a questes como as citadas por Arajo (2006):


Qual a melhor forma de treinar e desenvolver: eleger meios adequados ao processo em seu conjunto, em termos de recursos humanos, financeiros, materiais? Que comportamentos devem ser modificados: atentar para a objetividade? O que deve ser ensinado: contedo ou assunto? Como deve ser ensinado: mtodos e recursos de treinamento? Quanto deve ser ensinado: amplitude do programa? Quando deve ser ensinado: perodos, horrios? Onde deve ser ministrado: local e suas influncias? Quem deve treinar e desenvolver: instrutor interno ou externo? O que deve ser avaliado: antes, durante e aps o programa?

Bergue (2007) afirma que cumpre ao gestor pblico (voc agora ou no futuro), por

ocasio da elaborao de poltica de treinamento e desenvolvimento, identificar as linhas prioritrias de atuao e as necessidades de qualificao, observando: segmentos, reas ou processos crticos de gesto, aqueles com maior impacto social; segmentos, reas ou processos mais onerosos para elevar o nvel de produtividade; e contingente de pessoas que detm maior potencial individual de desenvolvimento, interesse, capacidade etc.

Execuo do Treinamento

Dentre as questes que so respondidas durante o projeto do treinamento, uma das

mais importantes a escolha dos mtodos de treinamento, que comeam a ser pensados no diagnstico, quando se levantam os CHAs que iro compor as necessidades de treinamento.

Bohlander, Snell e Sherman (2003) dividem a execuo do treinamento em dois tipos: gerencial e no gerencial, e cada um desses tipos em treinamento realizado no local de trabalho e fora dele. Cada uma dessas formas de treinamento, quanto ao local de trabalho, possui tcnicas que podero ser utilizadas de acordo com as necessidades de aprendizagem.

Vale a pena acrescentar a esses mtodos relacionados ao local os treinamentos realizados por Ensino a Distncia (EaD) e em Universidades Corporativas. O EaD utiliza diversas tecnologias, como teleconferncias, videoaulas em ambientes interativos via internet.

Alm das universidades que oferecem cursos e treinamentos, temos ainda as Escolas de Governo ou de Gesto Pblica, previstas no artigo 39 da Constituio, com redao dada pela Emenda Constitucional n. 19, de 4 de junho de 1998:

A Unio, os Estados e o Distrito Federal mantero escolas de governo para a formao e o aperfeioamento dos servidores pblicos, constituindo-se a participao nos cursos um dos requisitos para a promoo na carreira, facultada para isso a celebrao de convnios ou contratos entre os entes federados.

Avaliao dos Resultados de

Treinamento e Desenvolvimento praticamente impossvel medir todos os resultados dos programas de TD&E,

principalmente porque implicam desenvolvimento e educao que, como vimos, envolvem longo prazo e mltiplos estmulos e experincias.


Como afirma Hamblin (1978), a avaliao em treinamento a arte do possvel, sendo a mais correta aquela mais plausvel e til.

Esse autor considera que a avaliao do treinamento se d em cinco nveis:

Nvel 1: das reaes.

Nvel 2: do aprendizado.

Nvel 3: do comportamento no cargo.

Nvel 4: da organizao.

Nvel 5: do valor final.

Esses nveis tambm so citados por Bohlander, Snell e Sherman (2003) como

critrios e eles agrupam os dois ltimos nveis no que chamam de critrio de resultados. No nvel das reaes so avaliadas a satisfao e as reaes dos participantes em

relao ao curso, aos instrutores, ao seu aproveitamento etc. No nvel do aprendizado podem ser medidos, por meio de teste, os conhecimentos do

colaborador depois da realizao do curso e compar-los aos anteriores, desde que tenham sido testados.

Quando se tratar de habilidades e atitudes, necessria uma avaliao qualitativa. No nvel do comportamento descobre-se se est havendo o que Hamblin (1978) chama

de transferncia de conhecimentos do treinamento para o cargo, pois a que se encontram os efeitos do treinamento.

No nvel dos resultados deve-se evitar tomar o retorno financeiro como o nico resultante do treinamento. As empresas, alm de seu objetivo de lucro, tambm tm os de sobrevivncia, bem-estar de seus colaboradores, responsabilidade social e ambiental etc. Temos, assim, diferentes formas quantitativas e qualitativas de coletar dados de avaliao dos resultados.

No setor pblico, as avaliaes que privilegiam esses quatro nveis de forma efetiva so mais encontradas nos rgos da Administrao Indireta. Bergue (2007) diz que um dos indicadores importantes utilizados no setor pblico para a avaliao dos resultados dos programas de treinamento e desenvolvimento a multiplicao de conhecimento adquirido, o que passvel de medio por meio da quantidade de ciclos de exposies dos contedos estudados. Outro indicador relaciona-se poltica de remunerao na organizao, aos acrscimos em promoes e aos itens de carreira para os participantes, o que passvel de quantificao. As avaliaes qualitativas citadas por Hamblin (1978) ainda so raras no setor.

Educao Corporativa

Educao corporativa pode ser definida como uma prtica coordenada de gesto de

pessoas e de gesto do conhecimento tendo como orientao a estratgia de longo prazo de uma organizao.

Educao corporativa mais do que treinamento empresarial ou qualificao de mo-de-obra. Trata-se de articular coerentemente as competncias individuais e organizacionais no contexto mais amplo da empresa. Nesse sentido, prticas de educao corporativa esto intrinsecamente relacionadas ao processo de inovao nas empresas e ao aumento da competitividade de seus produtos (bens ou servios).

O Princpio bsico da educao corporativa consiste em formar e desenvolver os talentos humanos na gesto dos negcios, promovendo a gesto do conhecimento


organizacional por meio de um processo de aprendizagem ativa e contnua. Para que isso possa ocorrer com eficcia e sucesso, fundamental a utilizao de tecnologia de ponta acoplada a uma nova metodologia de trabalho, de forma a permitir a todos os membros da empresa no s utilizarem as informaes disponveis, mas tambm aluarem como fornecedores de novas informaes, alimentando todo o sistema.

O conceito de educao corporativa um dos pressupostos para atender s seguintes implementaes: desenvolver as competncias crticas em vez de habilidade; privilegiar o aprendizado organizacional, fortalecendo a cultura corporativa, e no apenas o conhecimento individual; concentrar-se nas necessidades dos negcios, tomando o escopo estratgico, e no focado exclusivamente as necessidades individuais; pblico interno e externo (clientes, fornecedores e comunidade), e no somente funcionrios; migrar do modelo 'sala de aula' para mltiplas formas de aprendizagem; criar sistemas efetivos de avaliao dos investimentos e resultados obtidos.

Parte IV Avaliao, Informao e Bem-Estar

Avaliao de Desempenho Humano

A Gesto de Pessoas necessita do apoio operacional de algumas reas para o seu

sucesso. As informaes e os dados devem ser transformados em conhecimento para que os gestores da rea possam tomar decises com maior preciso.

Para isso, necessitam de sistemas prprios para que os dados mostrem realmente o que h na organizao. Especificamente, necessitam de sistemas de informao em Gesto de Pessoas que organizem os dados existentes com o fim especificado.

Uma das mais importantes atividades da gesto estratgica de pessoas a Avaliao de Desempenho. Os objetivos de um processo de avaliao do desempenho humano, os principais mtodos, os seus aspectos positivos e as suas crticas esto descritos nesta Unidade. Nossa permanncia nesta parada da nossa viagem ser inesquecvel, pois aqui estudaremos a possibilidade de melhorar a vida dos membros das organizaes pblicas por meio da incluso de processos que permitam a implantao formal ou no de programas de qualidade de vida. Embora a definio de Qualidade de Vida seja um dos maiores desafios desse ramo do conhecimento, voc poder discutir conosco o que podemos compartilhar sobre esse importante assunto. Finalmente, o tema referente ao clima e cultura organizacionais fecha as discusses e as atividades reservadas para esta nossa parada.

Do ponto de vista organizacional, a avaliao de desempenho um sistema formal de reviso e avaliao do desempenho das pessoas ou das equipes de trabalho em suas atividades profissionais.

bom lembrar que, embora tenha essa conceituao referente s atividades em grupos, na maioria das vezes, a avaliao de desempenho relacionada ao comportamento individual.

A gesto do desempenho humano um dos processos da rea de Gesto de Pessoas de grande importncia tanto para a organizao pblica quanto para a privada. a


atividade que consiste na utilizao eficaz dos processos organizacionais que determinam como esto se desenvolvendo os servidores e a prpria organizao.

Nesse ponto, enfatizamos que a avaliao de desempenho na Gesto de Pessoas tem a responsabilidade de enfocar dois aspectos principais: as pessoas no exerccio de suas atividades e os processos relativos rea de Gesto de Pessoas.

Bergue (2007, p. 170) entende que a avaliao do desempenho organizacional ser eficaz apenas quando for vinculada ao desempenho do processo e ao seu resultado final, [...] porque as pessoas inserem-se nas atividades que compem os processos.

Os gestores tm a responsabilidade de alinhar a avaliao de desempenho s estratgias organizacionais. comum nas organizaes que no fazem esse alinhamento us-la com fins limitados e muitas vezes equivocados. Por exemplo, em algumas organizaes ela utilizada apenas para punir os servidores que no atingem os nveis determinados ou para promover os que so bem avaliados. Na realidade, o objetivo principal da avaliao de desempenho deve afastar-se de fins como esses.

Entre as diversas possibilidades de uso dos instrumentos de avaliao de desempenho, as mais utilizadas, dependendo da situao, do ambiente e da perspectiva do gestor, so: planejar os recursos humanos; recrutar e selecionar novos servidores; identificar necessidades de treinamento; definir a contribuio de cada servidor para o sucesso da organizao; descobrir novos talentos e possibilidades de crescimento na organizao; orientar os servidores sobre o desenvolvimento de suas carreiras na organizao; subsidiar decises de promoes e de transferncias de acordo com as caractersticas dos servidores e de suas funes; e definir polticas de administrao salarial ou de compensao.

Observe que as possibilidades de uso dos dados e das informaes obtidas nos

processos de avaliao de desempenho so variadas. Temos por certo que a utilizao correta das informaes dever gerar o conhecimento necessrio para que a rea de Gesto de Pessoas conhea detalhadamente os seus recursos e possa decidir como us-los para o crescimento e desenvolvimento da organizao.

Cada processo da Gesto de Pessoas traz sua influncia e sua participao para a avaliao de desempenho. Por exemplo, o planejamento de recursos humanos, o recrutamento, a seleo, o treinamento, o desenvolvimento e os programas de compensao so interligados com a avaliao de desempenho, pois esta d o feedback para seu melhor desenvolvimento e realizao.

Alguns autores (CHIAVENATO, 1999b, 2004; MONDY; NOE, 2005) indicam alguns pontos fracos ou problemas existentes na maioria dos mtodos, ou instrumentos de avaliao de desempenho, como: a falta de objetividade em alguns instrumentos: os mtodos tradicionais, na maioria dos casos, deixam possibilidades para que os avaliadores sejam subjetivos e deixem que as preferncias pessoais se sobreponham s reais avaliaes dos servidores; as pessoas envolvidas na avaliao tendem a perceberem na como uma situao de recompensa ou de punio pelo desempenho passado; o efeito Halo: isso ocorre quando o avaliador d nota alta em todos os aspectos do desempenho de um servidor a um ou a mais servidores, dando como resultado uma mdia mais alta do que o rendimento real dele;


a tendncia do processo em repousar mais no preenchimento de formulrios do que sobre a avaliao crtica e objetiva do desempenho; a tendncia central: quando um mtodo exige que o avaliador justifique as notas muito altas ou muito baixas. O avaliador, por economia de tempo ou por no querer se comprometer, marca somente as notas que no caream de justificativas; as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso; a sndrome do comportamento recente: quando o avaliado se comporta de forma diferente nos dias anteriores ao processo de preenchimento da avaliao pelas chefias, tentando obter boas notas; quando os comentrios desfavorveis do avaliador conduzem a uma reao negativa do avaliado; e quando a avaliao incua, isto , quando est baseada em fatores de avaliao que no conduzem a nada e no agregam valor a ningum.

As organizaes pblicas comeam a aumentar os nveis de exigncias na qualidade

dos servios prestados sociedade, e a eficincia dos servidores passa a ter destaque. Isso indica que os gestores pblicos so cada vez mais cobrados a criarem e a implantarem processos de avaliao de desempenho que tragam mais confiana ao processo de gesto e Gesto de Pessoas no servio pblico.

Bergue (2007, p. 376) enfatiza que [...] a construo de um sistema de avaliao de

desempenho de pessoas precisa observar, essencialmente, a cultura organizacional, a natureza e as condies da estrutura humana, bem como as diretrizes e os objetivos institucionais.

Sistemas de Informaes Gerenciais

Setzer (2001) as define da seguinte forma:

Dado: uma sequncia de smbolos quantificados ou quantificveis. So dados: texto, foto, figura, som gravado e animao, entre outros, pois todos podem ser quantificados. Os dados, sendo ainda quantificados ou quantificveis, podem obviamente ser armazenados e processados em um computador. Informao: uma abstrao informal (isto , no pode ser formalizada por meio de uma teoria lgica ou matemtica) que est na mente de algum, representando algo significativo para essa pessoa. No possvel processar informao diretamente em um computador. Para isso, necessrio reduzi-la a dados. Por exemplo, uma tabela com trs colunas contendo ttulos, nomes de cidades, meses (representados de 1 a 12) e temperaturas mdias escritos em chins. Para algum que no sabe nada de chins nem de seus ideogramas, a tabela constitui-se de simples dados. Se a mesma tabela for lida por algum que compreenda o chins, ela ento conter informao. Conhecimento: uma abstrao interior, pessoal, de algo que foi experimentado, vivenciado por algum. O conhecimento no pode ser descrito; o que se descreve a informao. Tambm no depende apenas de uma interpretao pessoal, como a informao, pois requer uma vivncia do objeto do conhecimento. O conhecimento no sujeito a representaes, no pode ser inserido em um computador. Conhecimento est


associado pragmtica, isto , relaciona-se com alguma coisa existente no mundo real do qual se tem uma experincia direta.

Os dados de treinamento, frias, salrios e outros do Setor de Hospedagem que

estamos analisando geraram informaes, como necessidades de treinamento, escalas de servios e de frias, assiduidade dos servidores, entre outras. Essas informaes permitiro rea de Gesto de Pessoas tomar decises de oferecer treinamentos especficos para algumas categorias e remanejar as frias dos servidores de acordo com a sazonalidade da entrada de hspedes, por exemplo.

Em Gesto de Pessoas, clara essa interao da organizao com o ambiente, alm da interao com os demais subsistemas. Para melhor entendimento, veja a figura a seguir, que mostra as organizaes como um conjunto de subsistemas. Essa viso organizacional permite que as informaes sejam valoradas para atender s necessidades da alta gerncia, fortalecendo a integrao com a estratgia da organizao.

Morgan (1996) classifica as organizaes em cinco subsistemas: o estratgico, o

tcnico, o humano-cultural, o estrutural e o gerencial, enfatizando este sobre os demais. Ele demonstra tambm as caractersticas dos sistemas que so a entrada, a sada e a integrao com o ambiente por meio da retroalimentao sugerida.

Vale tambm lembrar que os autores que tratam esse tema definem Sistema como um conjunto de elementos interdependentes que mantm uma interao devido aos seus objetivos comuns que formam um todo. Cada um dos elementos componentes comporta-se, por sua vez, como um novo sistema, tambm chamado subsistema, gerando resultados maiores do que o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente.

Entre os autores brasileiros, Chiavenato (1999b, 2004) um dos que se referem ao assunto. Ele entende que um Sistema de Informaes Gerenciais (SIG) de Recursos Humanos deve ser planejado para colher, processar, armazenar e disseminar informao, dando melhores condies aos gerentes para a tomada de decises eficazes com relao Gesto de Pessoas. Segundo o autor, para o desenvolvimento do SIG so necessrias trs providncias:


identificar quais informaes os gerentes necessitam para cuidar de seus subordinados; adaptar os sistemas s necessidades dos gerentes; e identificar quais informaes devem ser prestadas por relatrios de consulta.

Com essas informaes, o gestor ter condies suficientes para tomas as decises

mais acertadas. Isso demonstra a importncia da utilizao eficaz de um SIG na tomada de deciso de um gestor.

Certamente voc observou que neste tpico no nos referimos especificamente ao uso dos SIGs no servio pblico. Esse aspecto da Gesto de Pessoas no assume caractersticas especiais ao ser aplicado na gesto pblica ou na privada. Por isso dizemos que os gestores pblicos utilizam os bancos de dados e os SIGs como forma de apoio em suas decises relacionadas Gesto de Pessoas.

Higiene e Segurana no Trabalho

Vamos considerar agora a vida pessoal do colaborador, analisando aspectos que a

organizao pode providenciar para que a contribuio do servidor seja cada vez mais positiva. Para tal, iniciamos trazendo uma conceituao de sade. Segre e Ferraz (1997, p. 1) informam que a Organizao Mundial de Sade (OMS) define sade no apenas como a ausncia de doena, mas como a situao de perfeito bem-estar fsico, mental e social. No entanto, esses mesmos autores criticam essa conceituao e, aps uma argumentao bem fundamentada, concluem perguntando: Por que no se poder dizer que sade um estado de razovel harmonia entre o sujeito e a sua prpria realidade? (SEGRE; FERRAZ, 1997, p. 1).


Ns concordamos com a argumentao desses autores, a qual voc poder conferir no texto referenciado, e pensamos tambm que esse estado de harmonia do servidor com a sua realidade oriundo de um conjunto de prticas e de medidas que as organizaes devem providenciar para proteg-lo e prevenir acidentes em seus locais de trabalho.

conveniente explicar que nesta seo o assunto a ser debatido refere-se higiene e segurana no trabalho. H outros aspectos da sade aos quais as organizaes tambm esto atentas demanda. A sade mental e psquica est inserida nessa lista.

A obra de Chiavenato (1999b, p. 376) traz algumas conceituaes de Higiene e Segurana no Trabalho que cabem muito bem nesta discusso:

Higiene do Trabalho refere-se a um conjunto de normas e procedimentos que visa proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so executadas. Relaciona-se com o diagnstico e preveno de doenas ocupacionais a partir do estudo e do controle de duas variveis: o homem e seu ambiente de trabalho.

Quanto segurana no trabalho, o autor a conceitua da seguinte forma: Segurana no trabalho o conjunto de medidas tcnicas educacionais, mdicas e psicolgicas utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condies inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas sobre a implantao de prticas preventivas. (CHIAVENATO, 1999b, p. 381).

Os profissionais de sade e segurana nas organizaes relatam que as prticas inseguras de trabalho, as ms condies de trabalho, o

curso modular de administrao douglas willyam

Documents