aula 23 - noes de administrao - aula 03

7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03

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NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA

PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br1

Aula 3

Ol, pessoal!Sem delonga, vamos nossa terceira aula. Trataremos dos seguintes

tpicos:

AULA 3 (17/12/2012)2.7 Caractersticas das organizaes formais modernas: tipos de estrutura organizacional,natureza, finalidades e critrios de departamentalizao. 2.8 Liderana, motivao esatisfao no trabalho. 2.9 Recrutamento e seleo de pessoas. 2.10 Anlise e descrio decargos.

Sumrio

1. Estrutura Organizacional........................................................................................................................... 31.1. Departamentalizao .............................................................................................................................. 41.1.1. Departamentalizao Funcional .......................................................................................................... 41.1.2. Departamentalizao por Produtos ou Servios .................................................................................. 71.1.3. Departamentalizao Geogrfica ........................................................................................................ 71.1.4. Departamentalizao por Processo...................................................................................................... 81.1.5. Departamentalizao por Clientes....................................................................................................... 91.2 Estruturas Organizacionais.................................................................................................................... 101.2.1. Estrutura Simples .............................................................................................................................. 121.2.2. Estrutura Linear................................................................................................................................. 121.2. 3. Burocracia ........................................................................................................................................ 131.2. 4.Estrutura Funcional ........................................................................................................................... 141.2. 5.Estrutura Divisional........................................................................................................................... 141.2. 6. Estrutura Matricial............................................................................................................................ 151.2. 7. Estrutura Linha-staff........................................................................................................................ 171.2.8. Estrutura de Equipe ........................................................................................................................... 181.2.9. Estrutura em Rede ............................................................................................................................. 191.2.10. Classificao de Mintzberg ............................................................................................................. 211.2.11. Estrutura Mecanicista X Orgnica ................................................................................................. 232. Motivao................................................................................................................................................ 242.1. Teorias de Contedo............................................................................................................................. 252.1.1 Hierarquia das necessidades de Maslow ............................................................................................ 252.1.2 Teoria dos dois fatores de Herzberg ................................................................................................... 272.1.3.Teoria ERC......................................................................................................................................... 322.1.4. Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland ........................................................................ 33


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2.2. Teorias de Processo .............................................................................................................................. 342.2.1. Teoria da Equidade............................................................................................................................ 342.2.3. Teoria da Definio de Objetivos...................................................................................................... 362.2.3. Teoria da Expetncia ou Expectativa ................................................................................................ 382.3. Teoria do Reforo................................................................................................................................. 403. Conceito de Liderana............................................................................................................................. 423.1. Estilos de liderana............................................................................................................................... 463.1.1.Teoria dos Traos de Personalidade ................................................................................................... 463.1.2. Teorias Comportamentais ................................................................................................................. 493.1.3 Teorias Situacionais e Contingenciais......................................................................................... 593.1.4 Liderana Carismtica ou Transformadora ou Transformacional ............................................... 673.1.5 Liderana Transacional ...................................................................................................................... 684. Anlise e descrio de cargos.................................................................................................................. 714.1. Remunerao........................................................................................................................................ 714.2. Administrao de Salrios.................................................................................................................... 734.2.1 Objetivos da Administrao de Salrios ............................................................................................ 75

4.3. Descrio de Cargos............................................................................................................................. 764.3.1. Coleta de dados dos cargos ............................................................................................................... 764.3.2. Descrio dos Cargos ........................................................................................................................ 774.4 Avaliao e Classificao de Cargos .................................................................................................... 804.4.1 Modelos de avaliao de cargos......................................................................................................... 824.4.1.1. Escalonamento Simples.................................................................................................................. 824.4.1.2. Categorias Pr-determinadas (ou Escalonamento Simultneo)...................................................... 844.4.1.3. Comparao por fatores ................................................................................................................. 864.4.1.4 . Avaliao por pontos..................................................................................................................... 915. Recrutamento e Seleo .......................................................................................................................... 955.1. Tipos de Recrutamento......................................................................................................................... 97

5.2. Mercado de Trabalho ......................................................................................................................... 1025.3. Mercado de Recursos Humanos......................................................................................................... 1045.4. Tcnicas de Recrutamento Externo .................................................................................................... 1055.5. Tcnicas de Seleo ........................................................................................................................... 1065.5.1. Seleo baseada em Competncias ................................................................................................. 1165.6. Fontes de Colheita de Informaes sobre o cargo para a Seleo ...................................................... 1196. Lista de Questes .................................................................................................................................. 1217. Gabarito................................................................................................................................................. 137


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1. Estrutura Organizacional

Antes de falarmos sobre departamentalizao importante salientarmos o

conceito de organizao.

Por organizao podemos entender um conjunto de pessoas que atuam

juntas em uma criteriosa diviso de trabalho para alcanar um

objetivo comum. Neste sentido so instrumentos sociais para

racionalmente os homens produzirem benefcios coletivos que

individualmente seriam impossveis de serem alcanados. Porm, uma

organizao mais do que meramente um instrumento para produo de

bens e servios. So espaos de sociabilidade, instrumentos sociais, onde a

vida se propaga.

Existem diversas formulaes para o conceito de organizao. O conceito

exposto acima est no livro do Prof. Chiavenato, ComportamentoOrganizacional. Desta definio percebemos alguns elementos que

compem uma organizao: pessoas, diviso do trabalho e objetivos

comuns. Outra definio na mesma linha a de Maximiano, segundo o qual

organizao um sistema de recursos que procura realizar algum

tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Alm de objetivos e

recursos, as organizaes tm dois outros componentes principais:

processos de transformao e diviso do trabalho.

Percebemos que este segundo autor inclui outro elemento como

caracterstica de uma organizao: processos de transformao. Esta uma

caracterstica essencial dos sistemas abertos.


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1.1. Departamentalizao

A departamentalizao uma decorrncia da complexificao das

organizaes. Quanto mais complexa a organizao, mais especializao

vertical nveis hierrquicos- e mais especializao horizontal maior

nmero e departamentos.

Vejamos estas questes genricas da CESPE sobre departamentalizao

ITEM 1. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO / 2010 / TECNICO

ADMINISTRATIVO)De acordo com um dos princpios da departamentalizao, as atividades de controle devemestar separadas das que sero objeto de controle.

A afirmativa est CERTA! Vimos alguns princpios do controle

anteriormente, mas ao planejar o tipo de departamentalizao em uma

organizao uma premissa bsica que as atividades de controle devem

estar separadas das atividades que sero controladas para que se obtenha

plena eficincia do controle.

ITEM 2. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO)Um departamento, em uma organizao, um agregado de cargos, no podendo, emnenhuma circunstncia, corresponder a um nico cargo.

Pessoal, de fato um departamento um agregado de cargos. No entanto, eu

posso ter um departamento com um s determinado cargo. Isto depende da

estratgia da organizao. Desta forma, a afirmativa est ERRADA!

Vejamos alguns modelos de departamentalizao:

1.1.1. Departamentalizao Funcional

a departamentalizao por funes, que agrupa os especialistas por

funes similares na organizao. Imagine uma empresa e seusdepartamentos: ela ter o departamento de Finanas, o de suprimentos, o


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de RH, etc. Poder haver outros. O importante aqui que os departamentos

so especializados por funo. Os especialistas de cada funo so alocados

todos juntos em um departamento. Poder haver subdivises, em face de

haver ainda mais especializaes naquele departamento. Por exemplo, odepartamento de RH poder ter a seo de Recrutamento e a seo de

Treinamento. A grande vantagem que, como todos os especialistas esto

juntos, haver maior eficincia e economia de escala, no que diz respeito

aos custos com pessoal. A desvantagem que os trabalhadores de uma

estrutura funcional tendem a se relacionar pouco com os de outras partes da

organizao. O foco estreito e est baseado em condies homogneas.

Isto pode acarretar em alongamento dos prazos no atendimento s

demandas, e conseqentemente os custos na produo tendem a ser

maiores.

A CESPE cobrou o conhecimento disto.

ITEM 3. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO)Um dos tipos de departamentalizao que busca obedecer ao princpio da especializaoocupacional a departamentalizao funcional.

A afirmativa est CERTA! Como vimos acima a departamentalizao

funcional agrupa os especialistas por funes similares na organizao.

ITEM 4. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO)Visando garantir o melhor cumprimento de prazos e oramentos, deve-se evitar adotar adepartamentalizao funcional.

A afirmativa CERTA! Como vimos na aula, uma desvantagem dadepartamentalizao funcional a distncia gerada entre os departamentos,

que tem como conseqncia aumento de prazos e custos.

Outra questo sobre departamentalizao funcional:

ITEM 5. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO)Para se fomentar condies favorveis inovao e criatividade, deve-se adotar a

departamentalizao funcional, em virtude da adaptao s demandas dos clientesexternos.


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A afirmativa est ERRADA! Inovao e criatividade no so estimuladas na

departamentalizao funcional, justamente pelo afastamento de outros

rgos especializados. a convivncia multiprofissional, multi-especializadaque estimula a criatividade. Uma outra desvantagem da

departamentalizao funcional a auto-referncia, tpica disfuno da

burocracia, que ao se voltar para as necessidades da especializao deixa de

considerar em primeiro plano o cliente.

Agora vejam s como as bancas costumam se repetir, mudando um pouco

os enunciados.

ITEM 6. (CESPE/DETRAN-ES/2010/ESTATSTICO)A adoo da departamentalizao funcional contra-indicada caso a direo de um rgopblico objetive criar, nos diversos setores desse rgo, estrutura de trabalho que favoreao desenvolvimento da inovao e da criatividade.

A afirmativa est CERTA! justamente a afirmao contrria questo

anterior. Inovao e criatividade no so estimuladas na

departamentalizao funcional, justamente pelo afastamento de outrosrgos especializados. a convivncia multiprofissional, multi-especializada

que estimula a criatividade.

ITEM 7. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO / 2010 / TECNICOADMINISTRATIVO)A departamentalizao funcional adequada para o desenvolvimento de atividadescontinuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados.

A afirmativa est CERTA! Para atividades rotineira, com pouca variao, a

departamentalizao funcional adequada pois permite prever corretamente

as atividades a serem realizadas. Desta forma consegue-se obter vantagem

com o agrupamento dos especialistas: a produo poder ser perfeitamente

planejada e com isto se ganha em escala e reduzem-se custos.


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ITEM 8. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO)Entre os critrios de departamentalizao, inclui-se o funcional, organizado por tarefasindependentes e orientadas para um objetivo geral.

Negativo, pessoal! A departamentalizao funcional agrupa os especialistas

por funes similares na organizao. Sendo assim, a afirmativa est

ERRADA!

1.1.2. Departamentalizao por Produtos ou Servios

o agrupamento das pessoas e tarefas de acordo com cada produto ou

servio. Neste modelo haver um departamento para cada produto e neleestaro alocados todos os profissionais que lidam com ele. Desta forma o

profissional de RH, responsvel por seleo de pessoas, e o de contabilidade,

especialista em impostos, que trabalham em uma indstria de automveis

estaro no mesmo departamento, para cuidar do produto da marca A.

Vejam como a CESPE cobrou isto

ITEM 9. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO / 2010 / TECNICOADMINISTRATIVO)A departamentalizao por produto permite uma viso nica acerca da organizao e ocontrole eficaz sobre seu conjunto.

A afirmativa est ERRADA! A caracterstica da departamentalizao por

produto a especializao em determinado produto, o que reduz a viso

apenas para aquele produto, e conseqentemente o controle apenas para o

produto especfico.

1.1.3. Departamentalizao Geogrfica

o agrupamento de tarefas e pessoas com base na rea geogrfica ou

territorial. Neste modelo cada departamento serve uma determinada rea

geogrfica. Exemplo: departamento de vendas de uma fbrica de


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automveis. Pode existir o departamento de venda para a regio sul e outro

para a regio norte.

ITEM 10. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO/ 2010 / TECNICOADMINISTRATIVO)O enfraquecimento da especializao constitui uma desvantagem da departamentalizaogeogrfica.

A afirmativa CERTA! Quando se dividem os departamentos de

especialistas em vrias regies h um enfraquecimento da especializao.

ITEM 11. (CESPE/MINISTRIO DA SADE/2008/ TCNICO DE NVEL SUPERIORNVEL IV/ AREA DE ATUAO 13)

A departamentalizao territorial freqentemente utilizada por organizaes que possuemunidades territorialmente dispersas, como o caso do MS.

A afirmativa est CERTA! A departamentalizao geogrfica tambm

denominada departamentalizao territorial. Para uma instituio que tenha

bases nacionais, como o caso do Ministrio da Sade, este um tipo de

departamentalizao adequada. Certamente haver em cada estado da

federao um departamento de gesto de pessoas para cuidar daquela base

geogrfica.

1.1.4. Departamentalizao por Processo

o agrupamento de tarefas e pessoas ao longo do fluxo produtivo. a

especializao baseada em etapas do processo produtivo. Em uma

metalrgica podemos ter assim o departamento de fundio, outro para

modelagem e outro para acabamento.

ITEM 12. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR)O uso do critrio de departamentalizao por processo deve ficar restrito ao primeiro nvelhierrquico das empresas.

A afirmativa est ERRADA! Ora, como vimos acima a departamentalizao

por processo pode estar em vrios nveis hierrquicos, pode ser feito ao logo

do fluxo produtivo. Posso ter um departamento de produo industrial, por

exemplo, subordinado ao departamento de produo geral.


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ITEM 13. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO / 2010 / TECNICOADMINISTRATIVO)A departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao da empresa s mudanasorganizacionais.

A afirmativa est ERRADA! A reviso dos processos demorada e tem

custo elevado. Por isto em cenrios de grandes mudanas no se deve

adotar a departamentalizao por processo, mas sim outro tipo mais flexvel

e adaptvel mudanas.

1.1.5. Departamentalizao por Clientes

o agrupamento de tarefas e pessoas com foco em clientes ou

consumidores especficos. Numa grande loja podemos ter o departamento

feminino, o masculino e o infantil. Numa empresa de servios de engenharia

poderamos ter o departamento de grandes obras, obras mdias e obras

pequenas. A idia que cada tipo de cliente tem necessidades diferentes.

Vejam esta questo da CESPE sobre departamentalizao por clientes.

ITEM 14. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO / 2010 / TECNICOADMINISTRATIVO)A departamentalizao por clientes atende de forma mais apropriada a organizao cujosobjetivos principais sejam o lucro e a produtividade.

A afirmativa est ERRADA! Atender as especificidades de cada cliente

uma vantagem para o cliente, mas h um decrscimo de produtividade para

a organizao, e conseqentemente diminuio do lucro.

Vejamos algumas questes genricas sobre departamentalizao.

ITEM 15. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR)Uma empresa deve ter, em todos os seus nveis hierrquicos, os mesmos critrios dedepartamentalizao.


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A afirmativa est ERRADA! Uma empresa pode ter em nveis hierrquicos

diferentes, critrios diferentes de departamentalizao. Imaginem o

seguinte: Na matriz de uma grande empresa, no nvel da Diretoria adota-sea departamentalizao funcional e nas congneres, ao nvel gerencial adota-

se a departamentalizao por produto. Desta forma haver uma Diretoria de

Recursos Humanos e haver gerncias de produtos, onde existir para cada

produto um profissional ou uma equipe de Recursos humanos para cuidar da

funo RH.

Agora observem como na mesma prova a CESPE fez afirmativa contrria

ITEM 16. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR) comum empresas usarem diferentes critrios de departamentalizao na mesma estruturaorganizacional.

A afirmativa est CERTA! Vejam que uma afirmao contrria questo

anterior. Era bvio que uma estaria certa e a outra errada. O problema

quando no sabemos o motivo. Agora ns j sabemos e no podemos errarquestes com este contedo.

1.2 Estruturas Organizacionais

Estruturas organizacionais so formatos em que so definidas como as

tarefas so distribudas, agrupadas e coordenadas. Depende da estratgia

da organizao, do seu tamanho e do ambiente em que est inserida. Nas

estruturas organizacionais so definidos os departamentos e os canais por

onde fluem a autoridade e a comunicao.

Vejam estas questes da CESPE

ITEM 17. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO)

O agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na composio daorganizao identifica a estrutura de uma organizao.


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Exatamente pessoal! As estruturas organizacionais refletem os

departamentos que so compostos por agrupamento de pessoas.O critrio

para agrupamento pode variar, conforme vimos. Portanto, a alternativa estCERTA!

ITEM 18. (CESPE/MINISTRIO DA SADE/2008/ TCNICO DE NVEL SUPERIORNVEL IV/ AREA DE ATUAO 13)O sistema de responsabilidade um dos componentes da estrutura organizacional, sendoresultado da forma de alocao das atividades, incluindo a departamentalizao e adistribuio linha e assessoria.

A afirmativa est CERTA! A estrutura organizacional define a distribuio de

responsabilidades dentro da organizao. A distribuio em linha refere-se

aos departamentos de execuo das tarefas e assessoria aos orgos de

apoio e de consultoria.

Vamos outra questo da CESPE:

ITEM 19. (CESPE/INMETRO/2010/GESTO PBLICA )

Entre os elementos que devem ser observados no projeto de uma estrutura organizacional,incluem-se: especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de comando;amplitude de controle; centralizao e descentralizao; e formalizao.

A afirmativa est CERTA! Os elementos citados compem o conjunto de

aspectos que devem ser observados ao se planejar a estrutura

organizacional: especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de

comando; amplitude de controle; centralizao e descentralizao; e

formalizao. Na verdade o tipo de estrutura ir depender de cada uma

destas variveis: do nvel desejado de especializao, da

departamentalizao desenhada, etc.

Vejamos alguns modelos de estruturas organizacionais:


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1.2.1. Estrutura Simples

o tipo de estrutura mais elementar. comum em pequenas organizaes e

apresenta as seguintes caractersticas:1. Centralizao da autoridade. Todo o processo decisrio est

centralizado na alta cpula da organizao.

2. Simplicidade. Tem poucas regras e formalizao. As

responsabilidades so bem definidas e h muito improviso.

3. Pouca hierarquia. A estrutura achatada e horizontal. Tem no

mximo dois nveis e por isto muito gil.

4. Baixo grau de departamentalizao. No h tarefas complexas,por isto tambm a departamentalizao quase inexistente.

5. Elevada amplitude controle. O nmero de subordinados para

cada chefe elevado. Em geral o dirigente principal comanda tudo.

6. Agilidade e Flexibilidade. Em funo do tamanho esta estrutura

apresenta enorme capacidade de resposta ao ambiente externo, com

muita flexibilidade para mudana.

Decorre destas caractersticas a desvantagem de que o crescimento da

organizao pode ser estancada em funo do processo decisrio estar

centralizado.

1.2.2. Estrutura Linear

uma estrutura simples, porm com vrios nveis hierrquicos. do tipo

piramidal. Este tipo de estrutura baseia-se no princpio da unidade de

comando, conforme preconizado por Henri Fayol.

As caractersticas deste tipo de estrutura so:

Autoridade linear ou nica: decorre do princpio da unidade de comando, que

enuncia que cada trabalhador deve se reportar a apenas um chefe.


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Linhas formais de comunicao: Este princpio enuncia que a comunicao

deve seguir apenas os canais formais, de acordo com a estrutura

preconizada no organograma da organizao. A estrutura linear preconiza

que a comunicao entre as pessoas deve ser apenas a formal. (hierrquica)

Centralizao das decises: Centralizao/descentralizao a posio na

hierarquia em que as decises so tomadas, ou a posio em que a

autoridade e a responsabilidade esto localizadas. As organizaes lineares

so centralizadas, ou seja, todas as decises importantes so tomadas pela

alta cpula.

Formato piramidal:. A base extensa, enquanto a cpula nica,

lembrando uma verdadeira pirmide.

1.2. 3. Burocracia

A Burocracia caracterizada pela padronizao, por tarefas operacionais

rotineiras, realizadas por grande especializao, autoridade centralizada,

regras e regulamentos bastante formais, pequena amplitude de controle.

Este um modelo que tem as vantagens e as desvantagens da Burocracia.


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As vantagens so: racionalidade, cargos precisamente delimitados,

interpretao inequvoca de informaes, uniformidade de rotinas e

procedimentos, continuidade da organizao, constncia e confiabilidade.

As desvantagens ou limitaes so: auto-referida, rgida, inflexvel eapresenta disfunes em face do excesso de burocracia.

A estrutura burocrtica est associada ao modelo de departamentalizao

funcional.

Vejamos uma questo da CESPE

ITEM 20. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR)As estruturas tradicionais utilizam especialmente a comunicao vertical.

A afirmativa est CORRETA! Nas estruturas tradicionais, como a Burocracia

e a estrutura em linha, a comunicao vertical, baseada na hierarquia.

1.2. 4.Estrutura Funcional

A estrutura organizada por especializao por funes. A autoridade

baseada na especializao, e por isto dividida . Um mesmo funcionrio

pode se reportar a diversos supervisores, de acordo com as especializaes

dos supervisores e a tarefa que estiver sendo realizada. A autoridade est

baseada no conhecimento.

1.2. 5.Estrutura Divisional

A estrutura agrega as tarefas em diferentes unidades semi-autnomas

segundo o objetivo para o qual concorrem: produtos, mercados ou clientes.

Corresponde s departamentalizaes por produtos, clientes ou projetos.


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1.2. 6. Estrutura Matricial

uma estrutura hbrida ou mista que combina as vantagens da estrutura

funcional com o melhor da estrutura divisional ( alguns autores falam dacombinao da departamentalizao funcional com departamentalizao por

produtos). Neste modelo existe uma dupla linha de autoridade. No h

unidade de comando neste modelo, pois o gerente de marketing dever

discutir as aes de marketing do produto A com o gerente do departamento

do produto A. Assim cada funcionrio passa a ter dupla subordinao, ao

gerente funcional e ao gerente do produto.

Suas principais vantagens so: rene as vantagens dos dois modelos de departamentalizao,

neutralizando seus aspectos negativos. Exemplo, tem a vantagem da

especializao do modelo funcional com a vantagem do foco no

negcio do modelo por produto.

Melhora a comunicao e integra diversos especialistas;

Facilita a coordenao das tarefas complexas e interdependentes;

Permite a rotao de especialistas em diversos produtos;

Oferece economia de escala.

Fonte: Chiavenato (2005)


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Vamos mais uma questo

ITEM 21. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO)

Visando facilitar a comunicao e coeso do grupo, pode-se adotar a departamentalizaomatricial.

A afirmativa est CORRETA! Embora a banca tenha confundido

departamentalizao com estrutura, podemos considerar a

departamentalizao matricial da questo como estrutura matricial (alguns

autores tambm juntam tudo- departamentalizao e estrutura- em um

conceito s). Vimos acima na aula que este tipo de estrutura melhora a

comunicao entre os o grupo e integra diversos especialistas.

Vejamos outras questes:

ITEM 22. (CESPE/DETRAN-ES/2010/ESTATSTICO)Caso o objetivo do gestor de rgo pblico seja garantir a coeso do grupo e a comunicaoentre os seus membros, ele deve evitar adotar a estrutura de departamentalizaomatricial.

A afirmativa est ERRADA! Viram como repetio mais uma vez dequesto j realizada anteriormente com pequena alterao? Vimos acima na

aula que este tipo de estrutura melhora a comunicao entre os o grupo e

integra diversos especialistas.

ITEM 23. (CESPE/INMETRO/2010/GESTO PBLICA )A estrutura matricial consiste em um modelo de estrutura organizacional complexo que, por

isso, pouco conhecido e utilizado.

A afirmativa est ERRADA! A estrutura matricial bastante conhecida e

muito utilizada nas organizaes.

ITEM 24. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR)Um dos principais aspectos da estrutura matricial est no fato de ela romper com o princpiona unidade de comando.


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Vamos olhar esta outra questo da CESPE.

ITEM 27. (CESPE/ TST/2007/ANALISTA JUDICIRIO- ADMINISTRATIVO)Uma vantagem da organizao do tipo linha (staff) a disponibilizao de serviosespecializados, em uma poca de forte competio, sem interferncia da autoridadeprincipal. Os servios oferecidos podem ser implementados segundo a convenincia e aoportunidade de cada rgo ou setor da entidade.

A afirmativa CERTA! Existe a disponibilizao de servios especializados

atravs dos rgos de assessoria ou staff. A autoridade principal ainda est

concentrada nos rgos de linha. Estes rgo de assessoria prestam

consultoria tcnica, portanto a deciso da implementao dos rgos delinha.

1.2.8. Estrutura de Equipe

um modelo em que ocorre a descentralizao do processo decisrio ao

mesmo tempo que desmonta as barreiras departamentais. O paradoxo domodelo que as pessoas tem que ser ao mesmo tempo generalistas e

especialistas.

H grandes organizaes que baseadas no modelo burocrtico que usam as

estruturas de equipe para dar maior agilidade e flexibilidade e aumentar a

eficincia. As equipes podem ser fixas ou transitrias, por projetos. Os

membros de uma equipe podem participar simultaneamente de duas ou

mais equipes.

Os pontos fortes desta estrutura so:

1. Reduo das barreiras entre departamentos;

2. Mais flexibilidade e menor tempo de resposta aos clientes;

3. Maior participao das pessoas;


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4. Menores custos administrativos, devido ao menor nmero de gerentes.

Os pontos fracos so:

1. Maior tempo dispendido para coordenao, em funo das reunies;

2. Pode provocar descentralizao exagerada e no planejada.


1.2.9. Estrutura em Rede

uma estrutura que terceiriza a maior parte de suas funes de negcio epor isto mesmo tem tamanho pequeno. totalmente descentralizada com

pouca ou nenhuma departamentalizao. Concentra-se na sua atividade

principal. A empresa pode ser grande, mas ir contar com um nmero

reduzido de profissionais ligados em rede. Outras pessoas sero

contratadas, mas apenas por projetos ou outras empresas sero contratadas

para realizar atividades sob encomenda.


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Um diferencial da estrutura em rede a composio da cadeia de comando.

Nas estruturas tradicionais a cadeia de comando atua como o principal meio

de coordenao. A estrutura em rede mais achatada, geralmente sem

gerentes intermedirios de nvel ttico, e por isto o poder para tomardecises delegado para os nveis inferiores da organizao.

As vantagens deste modelo so:

1. Flexibilidade. Cada projeto conta com os especialistas necessrios

apenas.

2. Custos administrativos baixos. No existe uma grande organizao fixa

a ser mantida.

3. Adequao a cada projeto. As equipes so montadas e desfeitas a cada

projeto;

As desvantagens so:

1. Falta de controle global. Os gerentes dependem de operaes e

contratos com outras empresas, o que reduz o poder de ao;

2. Maior incerteza e potencial de falhas, uma vez que inmeras

operaes esto em mos de terceiros.

3. A lealdade dos colaboradores enfraquecida, pois sabem que sero

dispensados ao fim do projeto.

Vejamos algumas questes:

ITEM 28. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO)A estrutura de rede utiliza-se da abordagem de livre mercado para substituir a hierarquiavertical.

Perfeito pessoal! Na estrutura em rede, h forte descentralizao, e por isto

queda das hierarquias. Vale a competncia tcnica das equipes, alocadas

para projetos especficos. Desta forma a afirmativa est CERTA!


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1.2.10. Classificao de Mintzberg

Henry Mintzberg props os modelos concretos de organizao. Para ele

existem cinco formas principais com as quais as tarefas so coordenadas:por ajuste mtuo, por superviso direta, por padronizao de habilidades,

por processos de trabalho ou por resultados. Estes cinco mtodos de

coordenao podem ser combinados com os elementos essenciais da

estrutura e produzir cinco formas estruturais: estrutura simples, burocracia

mecanizada, burocracia profissional, modelo divisional e adhocracia.

Vejamos cada um deles:

1. Estrutura simples. Caracterstico de organizaes pequenas

inseridas em ambientes simples e dinmico. O poder e a tomada de

deciso so concentrados no diretor executivo, em geral o dono da

empresa, e o fluxo de autoridade de cima para baixo. O mecanismo

de coordenao a superviso direta. Tpico de pequenos negcios.

2. Burocracia mecanizada. tpica das grandes organizaes

inseridas em ambientes simples e estveis. O trabalho altamente

especializado e formalizado. As decises se concentram no topo da

estrutura organizacional. Apadronizao de processos o mecanismo

primrio de coordenao. uma estrutura altamente burocrtica que

no precisa se adaptar rapidamente mudanas pois o ambiente

estvel.

3. Burocracia Profissional. Encontrada em ambientes complexos e

estveis se baseia na padronizao das habilidades como meio de

coordenao. H muita especializao horizontal por reas de

conhecimento, mas pouca formalizao. O processo de tomada de

deciso descentralizado e ocorre onde est concentrada a

especializao e o conhecimento sobre o tema relacionado. Apesar da

falta de centralizao a burocracia estabiliza suas aes e tarefas comnormas e procedimentos desenvolvidos nos grupos profissionais.


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4. Modelo Divisional. caracterstico das empresas antigas e muito

grandes, inseridas em ambientes simples e estveis, envolvendo

inmeros mercados. Parece coma burocracia mecanizada, mas aquiexiste alguma especializao vertical e horizontal. A tomada de

deciso dividida entre sedes e divises. Um exemplo de empresa que

adota este modelo a GM. Aqui a coordenao realizada por

resultados.

5. Adhocracia. Recebe tambm a denominao de organizao sem

fronteiras. tpico de organizaes jovens, envolvidas em reas

altamente tcnicas nas quais o ambiente complexo e dinmico. O

processo de deciso est espalhado por toda a organizao e poder

est nas mos dos especialistas. A coordenao ocorre por ajuste

mtuo, com base na comunicao e contatos pessoais. um modelo

que incentiva a inovao. As empresas da era da informao, como

Microsoft e Google adotam este modelo.

ITEM 29. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR)A adhocracia uma estrutura organizacional cada vez mais utilizada, especialmente nosgrandes conglomerados, e uma de suas principais caractersticas, o que possibilita umamaior produtividade e desempenho, o fato de ela contar com uma elevada formalizaodo comportamento.

A afirmativa est ERRADA! Como tpica de organizaes jovens no h

formalidade nos comportamentos. Lembra do Google?!! No podemosafirmar que muito utilizada em grandes conglomerados, apesar de ser

tpica da Microsoft e Google.

Outra da CESPE:

ITEM 30. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR)Uma das principais desvantagens da adhocracia no utilizar instrumentos de interligao

entre as diversas reas de trabalho.


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A afirmativa est ERRADA! A grande vantagem da Adhocracia justamente

no ter regras rgidas de interligao ou comunicao entre as diferentes

reas, a comunicao fluida e h total liberdade dos membros se

comunicarem.

1.2.11. Estrutura Mecanicista X Orgnica

Burns & Stalker, tericos da Teoria de Contingncia, apresentaram dois

tipos de estruturas extremas de organizao: a mecanicista e a orgnica.

Na mecanicista, as atividades da organizao so divididas em tarefas

separadas, especializadas. A centralizao muito evidente, porque

preciso assegurar uma hierarquia formal de autoridades. Os procedimentos

exigem que a organizao se torne uma mquina eficiente, com muitas

regras, regulamentos e controle. Nas estruturas mecanicistas, a

variabilidade humana, suas personalidades, seus julgamentos e suas

dvidas so vistos como produtores de ineficincias e inconsistncias.

Na orgnica, os indivduos trabalham em grupos, recebem menos ordens

dos chefes. Os membros se comunicam atravs de todos os nveis da

organizao. Na estrutura orgnica a variabilidade humana e toda a sua

complexidade so aproveitadas para estimular as decises. Por causa disso,

a superviso direta menor, o aprendizado contnuo e a quantidade de

regras formais menor.

A estrutura orgnica funciona da seguinte forma: no preciso que haja

uma interveno de cima determinando como as coisas devem acontecer. Odesenvolvimento da organizao mais natural. Burns e Stalker, concluram

que o sistema mecanicista era o mais apropriado para o ambiente estvel,

enquanto o orgnico mais indicado para ambientes turbulentos. Para eles as

organizaes que operavam em ambientes em transformao utilizariam um

misto de mecanicista e orgnico. Estas duas formas de sistemas

representam um continuum, entre os quais existem estgios

intermedirios. Segundo os autores, no existe um tipo ideal de sistema


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gerencial que aplicado em qualquer caso, mas que devem ser

continuamente adaptados s caractersticas ambientais. Essa a principal

idia da Teoria da Contingncia, a de que tudo depende. A estratgia, a

estrutura, a liderana, tudo dentro da organizao depende do ambiente emque ela se encontra.

ITEM 31. (CESPE/INMETRO/2010/GESTO PBLICA)As estruturas orgnicas caracterizam-se por sua inflexibilidade e restrio liberdade e autonomia de seus colaboradores.

A afirmativa est ERRADA! As estruturas orgnicas so totalmente flexveis

e seus membros tm liberdade de atuao, como visto em aula.

2. Motivao

No h consenso sobre o conceito de motivao. Alguns autores

concentram-se em fatores que incitam e dirigem as atividades das pessoas.

Outros enfatizam as metas a serem alcanadas. Ainda outros correlacionam

a maneira pela qual o comportamento comea, recebe energia, se mantm e

dirigido com o tipo de reao que subjetiva que ocorre no indivduo

quando tudo isto acontece.

Motivao um processo psicolgico bsico. Est relacionado com o

comportamento e desempenho das pessoas. o resultado da interao da

pessoa com a situao que o envolve. As pessoas diferem com relao aoseu impulso motivacional bsico e o mesmo indivduo pode estar mais

motivado em um momento e menos em outro.

Diversas teorias foram elaboradas para explicar este processo psicolgico.

Podemos classificar as teorias sobre motivao em trs grupos: Teorias de

Contedo, Teorias de Processo e Teorias de Reforo. Vejamos a abordagem

e caractersticas de cada uma delas.


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2.1. Teorias de Contedo

As teorias motivacionais de contedo so as seguintes: Hierarquia das

Necessidades de Maslow, Teoria dos dois fatores de Herzberg, Teoria ERC ea Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland.

As teorias de contedo partem do princpio de que os motivos do

comportamento humano residem no prprio indivduo. A motivao para agir

e se comportar originada das foras existentes no indivduo. Assim, cada

pessoa reage de forma diferente a estmulos recebidos.

2.1.1 Hierarquia das necessidades de Maslow

O Fundamento desta teoria que as necessidades podem ser

hierarquizadas, distribudas em escala de importncia para as pessoas. As

necessidades humanas segundo esta teoria so divididas em cinco etapas:

fisiolgicas, segurana, sociais, estima e auto-realizao. Existem duas

classes de necessidades: as necessidades de baixo nvel ou primrias(fisiolgicas e de segurana), e as necessidades de alto nvel ou secundrias

(sociais, estima e auto-realizao). As necessidades primrias so satisfeitas

externamente e as secundrias internamente (dentro do indivduo). As

necessidades mais elevadas surgem apenas quando as necessidades

primrias so satisfeitas. Esta teoria est calcada no pressuposto de que as

pessoas tem necessidade de crescer e se desenvolver. A figura abaixo lista

as necessidades em cada nvel da hierarquia.


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Agora vejamos algumas questes

ITEM 32. (CESPE/FUB/2009/SECRETRIO EXECUTIVO)O sistema motivacional da teoria comportamental ganhou expresso a partir dos estudos de

Maslow, que afirma que as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis,em uma hierarquia de importncia e de influncia, denominada escala de necessidades

Perfeito pessoal! O Fundamento da teoria de Maslow que as necessidades

podem ser hierarquizadas, distribudas em escala de importncia para as

pessoas. Da o nome hierarquia das necessidades de Maslow. Pela ordem,

so cinco as necessidades: as necessidades de baixo nvel ou primrias

(fisiolgicas e de segurana), e as necessidades de alto nvel ou secundrias

(sociais, estima e auto-realizao). As necessidades primrias so satisfeitas


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externamente e as secundrias internamente (dentro do indivduo).

Portanto, a afirmativa est CERTA!

ITEM 33. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR)Segundo o modelo de motivao de Maslow, na administrao de uma organizao, deve-seconsiderar que, entre os aspectos que influenciam o colaborador, em uma hierarquia denecessidades, um dos ltimos consiste no status obtido em funo do exerccio do cargo.

Perfeito pessoal! O status a necessidade de estima, fruto do

reconhecimento, das responsabilidades adquiridas. Diz respeito quarta

necessidade na hierarquia de Maslow. Pela ordem, so cinco as

necessidades: fisiolgicas, de segurana, sociais, estima e auto-realizao. Aafirmativa est CERTA!

ITEM 34.(CESPE/SEDUC_AM/2011/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO)A pirmide de Maslow, composta por cinco nveis essenciais motivao, tem a sua baseocupada pela necessidade de realizao pessoal do ser humano.

Nada disso! Para no esquecermos, vejamos a Hierarquia das necessidades

de Maslow pela ordem: fisiolgicas, de segurana, sociais, estima e auto-

realizao. Assim a base da hierarquia so as necessidades fisiolgicas.

Desta forma, a afirmativa est ERRADA!

2.1.2 Teoria dos dois fatores de Herzberg

Para Herzberg a motivao das pessoas para o trabalho depende de doisfatores intimamente relacionados:

1. Fatores higinicos. Dizem respeito s condies fsicas do ambiente de

trabalho, salrio, benefcios sociais, polticas da organizao, clima

organizacional, oportunidades de crescimento, etc. Segundo Herzberg

estes fatores so suficientes apenas para evitar que as pessoas fiquem

desmotivadas. A ausncia desmotiva, mas a presena no elemento


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motivador. So chamados fatores insatisfacientes. Tambm chamados

de Extrnsecos ou ambientais.

2. Fatores Motivacionais. Referem-se ao contedo do cargo, s tarefas es atividades relacionadas com o cargo em si. Incluem liberdade de

decidir como executar o trabalho, uso pleno de habilidades pessoais,

responsabilidade total pelo trabalho, definio de metas e objetivos

relacionados ao trabalho e auto-avaliao de desempenho. So

chamados fatores satisfacientes. A presena produz motivao,

enquanto a ausncia no produz satisfao. Tambm chamados de

Intrnsecos.

Para Herzberg o oposto de satisfao no insatisfao, mas nenhuma

satisfao. Da mesma forma, o oposto de insatisfao no satisfao, mas

nenhuma insatisfao. Veja o quadro abaixo:

Fonte: Chiavenato (2005


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Vamos questes sobre a teoria dos dois fatores de Herzberg.

ITEM 35. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)Segundo a teoria proposta por Hezberg, o aumento salarial dado a uma categoria de

servidores pblicos, por exemplo, no seria um fator motivacional.

Exatamente pessoal! Para Herzberg o salrio um fator higinico,

insatisfaciente, ou seja, sua ausncia pode causar insatisfao, mas sua

presena (bons salrios ou aumentos salariais) no causam motivao ou

satisfao. Apenas impedem a desmotivao. Lembrem-se: para Herzberg o

contrrio de insatisfao no satisfao, mas ausncia de insatisfao.


Portanto, a afirmativa est CERTA.

ITEM 36. (CESPE/AGENTE PF/2009)Pessoas mais motivadas intrinsecamente tendem a estar mais comprometidas com otrabalho e a estabelecer relao mais profunda com a organizao e com as pessoas que acompem.

Perfeito pessoal! Atentem para o detalhe mais motivadas intrinsecamente.

So os fatores motivacionais de Hezberg. Se esto mais motivados

intrinsecamente porque existem fatores no ambiente que as motivam para

o trabalho. Se a assertiva falasse sobre motivao extrnseca a afirmativa

estaria errada, pois os fatores extrnsecos apenas evitam a desmotivao.


ITEM 37. (CESPE/2010/BASA/Tcnico Cientfico/ Administrao )A implantao de um novo plano de remunerao que contemple um aumento substancialno salrio dos colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos fatores extrnsecospropostos na teoria de Herzberg.

Pessoal, como vimos os fatores extrnsecos so fatores cuja ausncia gera

desmotivao. Remunerao adequada est entre estes fatores. A

inexistncia de um plano de cargos e salrios pode gerar desmotivao. A

implantao de planos condizentes com a expectativa dos empregados e em


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consonncia com o mercado evitam a perda da motivao. Portanto, a

afirmativa est CERTA.

ITEM 38. (CESPE/2010/BASA/Tcnico Cientfico/ Administrao)A preocupao do gerente de uma agncia bancria com a salubridade do ambiente detrabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg.

Pessoal, salubridade diz respeito s condies ambientais, aos fatores

higinicos de Herzberg. A ausncia de salubridade provoca desmotivao,

mas no gera motivao. No est includo entre os fatores motivacionais ou

implcitos. Portanto, a afirmativa est ERRADA!

ITEM 39. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO)Dado o conceito multidimensional de satisfao no trabalho, uma pessoa pode estarsatisfeita com um aspecto do seu trabalho, mas insatisfeita com outro.

Perfeito! Satisfao e insatisfao podem andar lado a lado em aspectos

diferentes do trabalho, e certamente, isto influenciar o nvel de motivao

do indivduo. Algum pode estar satisfeito com o salrio, mas insatisfeitocom as atividades que desempenha, ou vice-versa. Desta forma a afirmativa

est CERTA!

ITEM 40. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR)Entre os elementos da teoria da motivao, proposta por Herzberg na teoria dos doisfatores, inclui-se a grande preocupao da alta gerncia de rgo com o contedo dotrabalho desenvolvido pelos colaboradores.

Perfeita a afirmao! Na teoria de Herzberg, os fatores motivacionais,referem-se ao contedo do cargo, s tarefas e s atividades relacionadas

com o cargo em si. So fatores intrnsecos, satisfacientes. Se um gerente

est preocupado com a motivao de um funcionrio, deve avaliar o

contedo do trabalho desenvolvido recorrentemente, visando enriquec-lo e

adapt-lo s aspiraes do funcionrio. Desta forma , a afirmativa est

CERTA!


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Agora vejamos uma questo que cobra a teoria de Herzberg

ITEM 41. (CESPE/2009/UNIPAMPA/ADMINISTRADOR)Ao assumir uma nova posio como administrador, um empregado de determinada

organizao se defrontou com as seguintes situaes: diversos empregados desenvolviamsua prpria maneira de elaborar as planilhas de prestao de contas que deveriam sersubmetidas ao departamento financeiro; os empregados estavam frustrados com aremunerao recebida no desempenho de suas atividades. A principal medida adotada pelonovo administrador foi instituir um programa de cargos e salrios com o objetivo de avaliaro mrito de cada empregado por meio de uma avaliao de desempenho do tipo escalagrfica. Essa reestruturao de cargos demandou uma nova estrutura organizacional, com acriao de dois novos departamentos.Esses novos departamentos esto em conflito, pois se consideram merecedores dorecebimento da maior parte da proviso de recursos previstos.

Com relao situao hipottica acima descrita, julgue os itens a seguir, de acordo com asteorias da administrao.

Segundo a teoria dos dois fatores, proposta por Herzberg, ao conceder aumento naremunerao de seus colaboradores, o administrador atuar em um fator motivacional

Pessoal, muita ateno nestas questes! Lembrem que a CESPE exige

ateno aos detalhes! Segundo Herzberg, o salrio no fator

motivador, e sim fator higinico, ou seja evita que o indivduo se

desmotive. Se o salrio for muito baixo, haver insatisfao, mas se o

salrio for bom isto no motivar o indivduo, apenas evitar que ele se

desmotive!

Fatores motivacionais seriam: o contedo do trabalho, a possibilidade de

crescimento e aprendizado, o reconhecimento, etc.

Portanto, o afirmativa est ERRADA!

ITEM 42. (CESPE/2003/SAAE/ TCNICO EM DESENVOLVIMENTO DE RECURSOSHUMANOS)A fundamentao da teoria motivacional de Frederick Herzberg extra-orientada.

Pessoal, conforme vimos esta uma designao dada por Chiavenato

teoria de Herzberg. Diz respeito ao fato da teoria considerar o meio externo

e o trabalho do indivduo como condies para o processo de motivao.



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ITEM 43. (CESPE/2003/SAAE/ TCNICO EM DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS)

Os dois fatores da teoria de Herzberg, os higinicos e os de motivao, esto relacionados

insatisfao e satisfao no trabalho, respectivamente.

Perfeito pessoal! Como vimos a ausncia dos fatores higinicos causam

desmotivao, mas a presena no elemento motivador. So chamados

fatores insatisfacientes. Tambm chamados de Extrnsecos ou ambientais.

J os fatores motivacionais produzem motivao, enquanto a ausncia no

produz satisfao. Tambm chamados de Intrnsecos. So chamados

fatores satisfacientes.


ITEM 44. (CESPE/2011/EBC/ ADMINISTRAO)A teoria dos dois fatores, de Herzberg, pode ser representada por meio de uma pirmideconstituda de dois tipos de necessidade das pessoas: uma bsica, a necessidade desegurana; e outra, mais complexa e difcil de ser atingida, a necessidade de

autorrealizao.

Pessoal, a afirmativa est ERRADA! A teoria de Herzberg no representa o

processo de motivao em funo de necessidades humanas em uma

pirmide. a teoria de Maslow que faz isto.

Alm das teorias de Maslow e Hezberg temos outras duas teorias baseadas

no contedo: A Teoria ERC e a Teoria das Necessidades Adquiridas de

McClelland.

2.1.3.Teoria ERC

Alderfer trabalhou com a teoria da hierarquia de Maslow e a condensou nas

necessidades de existir, relacionar-se e crescer, da o nome ERC, conforme

abaixo:


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I. Necessidades de Existncia : So as necessidades de Bem estar

fsico so as necessidades fisiolgicas e de segurana de Maslow.

II. Necessidades de Relacionamento : So as necessidades de

relaes interpessoais. Incluem as categorias sociais e os

componentes externos da necessidade de estima de Maslow.

III. Necessidades de Crescimento : So as necessidades de

desenvolvimento do Potencial humano.

2.1.4. Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland

Essa teoria ressalta que as necessidades podem ser aprendidas ou

socialmente adquiridas durante a vida, iniciando-se assim que o indivduo

comea a interagir com o ambiente e se resumem em trs necessidades

bsicas:

1. Necessidade de Realizao : a necessidade de xito competitivo,

de se realizar e lutar pelo sucesso.

2. Necessidade de Poder : a necessidade de controlar ou influenciar

pessoas.

3. Necessidade de Afiliao: a necessidade de relacionamento

humano, de manter relaes interpessoais prximas e amigveis.

Essas trs necessidades so aprendidas e desenvolvidas durante a vida do

indivduo como resultado de suas experincias. Em vista disto os

comportamentos recompensados tendem a se repetir. Um indivduo pode

apresentar uma ou mais destas necessidades.

Vejam estas questes:


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ITEM 45. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR)De acordo com o modelo proposto por McClelland acerca do processo de motivao emorganizaes pblicas, o impulso de exercer influncia sobre pessoas e situaes caracterizanecessidade de afiliao.

Nada disso! O impulso de influenciar pessoas, segundo McClelland,

caracteriza a necessidade de poder. So trs as necessidades, segundo

McClelland: necessidade de realizao (xito no trabalho, nas atividades),

necessidade de poder e necessidade de afiliao (necessidade de

relacionamento humano). Assim, a afirmativa est ERRADA!

ITEM 46. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS)Considere que um gestor de pesquisas de determinado rgo governamental da rea desade, em vez de se esforar para solucionar problemas e definir novas metas maisdesafiadoras, idealiza ser influente e controlar os outros integrantes da sua unidade. A suapreferncia atuar em situaes competitivas voltadas para o status, e ele se preocupamais com o prestgio decorrente dos resultados e da influncia sobre os outros. Com basena teoria das necessidades de McClelland, esse indivduo possui a necessidade de afiliaocomo a mais preponderante.

Negativo, minha gente! Conforme vimos a necessidade de status e deinfluenciar pessoas caracteriza a necessidade de poder, segundo a teoria de

McClelland. Sendo assim, a afirmativa est ERRADA!

2.2. Teorias de Processo

Enquanto as teorias de contedo se preocupam com as necessidades, asteorias de processo procuram verificar como o comportamento ativado,

dirigido, mantido e ativado.

2.2.1. Teoria da Equidade


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3. Distorcer sua auto-imagem: percebendo que trabalha mais ou menos

do que os outros;

4. Distorcer a imagem dos outros, percebendo que o trabalho dos outros

no to interessante para uma comparao;5. Buscar outro ponto de referncia, para obter outra base de equilbrio,

comparando-se com outra que ganhe mais ou que ganhe menos procurando

meios de fazer a situao parecer melhor.

6. Abandonar a situao, deixando o emprego ou saindo da organizao.

Vejam esta questo

ITEM 47.(CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS)A teoria motivacional da equidade reconhece que os indivduos julgam a quantidadeabsoluta de suas recompensas organizacionais, no s pelos seus esforos, mas tambmpela recompensa obtida pelos outros em face dos insumos por eles empregados.

Perfeito pessoal! Conforme vimos a teoria da equidade est baseada na

comparao que as pessoas realizam a respeito de suas contribuies e

resultados em relao s contribuies e resultados dos outros.

A afirmativa est CERTA!

2.2.3. Teoria da Definio de Objetivos

Formulada por Edwin Locke preconiza que a motivao das pessoas est

intrinsecamente ligado busca de alcance de objetivos. O objetivo sinaliza

s pessoas o que precisa ser feito e quanto esforo ela ter de despender

para o seu alcance.

uma abordagem cognitiva que sustenta que o comportamento de uma

pessoa orientado por seus propsitos.

Est fundamentada em alguns pressupostos:

1. Objetivos bem definidos e mais difceis de serem alcanados levam a

melhores resultados do que metas genricas e abrangentes.


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2. Objetivos difceis, para pessoas capacitadas, elevam o desempenho;

3. A retroao a respeito do desempenho provoca melhor desempenho.

Quando a retroao auto-gerenciada mais poderosa que a retroao

externa;4. Objetivos construdos com a participao dos funcionrios que tero

que ating-los surtem mais resultados;

5. Pessoas com alta auto-eficcia tendem a concluir com xito as tarefas.

Pessoas com baixa auto-eficcia precisam de maio retroao externa.

6. A definio individual de objetivos funciona melhor para tarefas

individuais e independentes.

Quatro mtodos bsicos para motivar pessoas, segundo a teoria dos

objetivos

1. Dinheiro;

2. Definio de objetivos;

3. Participao na tomada de decises e na definio de objetivos;

4. Redesenho de cargos e tarefas para proporcionar maior desafio e

responsabilidade das pessoas.

Vejamos uma questo da CESPE

ITEM 48. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO)O estabelecimento de metas uma estratgia motivacional por meio da qual se evita queseja criada discrepncia entre o desempenho atual dos funcionrios e o desempenho deles

esperado.

Nada disso minha gente! O estabelecimento de metas serve para

incrementar um desempenho para alm do desempenho atual! Desta forma

o desempenho futuro ser necessariamente discrepante do atual. Assim a

afirmativa est ERRADA!


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2.2.3. Teoria da Expetncia ou Expectativa

Se baseia na proposio de que as pessoas optam por aqueles

comportamentos que as levaro a resultados que lhes so atrativos.A teoria da expectativa prope que as pessoas so motivadas quando

acreditam que podem cumprir a tarefa (resultado intermedirio) e as

recompensas (resultado final) so maiores que o esforo feito.

Trs constructos bsicos da teoria da expectativa, segundo Vroom:

1. Valncia o valor que cada pessoa d a uma recompensa especfica.Pode ser positiva ou negativa.

2. Expectncia a crena de que o esforo levar ao desempenho

desejado. Este esforo est relacionado com os resultados intermedirios. A

valncia destes resultados est relacionada com o alcance dos objetivos

finais apenas.

3. Instrumentalidade a crena de que o desempenho est relacionado

com as recompensas desejadas. a relao causal entre resultado

intermedirio e resultado final. Apresenta valores que variam entre +1,0 e -

1,0.

Segundo Vroom, trs fatores determinam em cada pessoa a motivao para

produzir.

1. Objetivos individuais: fora do desejo de atingir algum objetivo

2. Relao percebida entre o alcance dos objetivos e alta produtividade.

3. Percepo da capacidade da pessoa de influenciar seu prprio nvel de

produtividade.

Equao de Desempenho, segundo teoria da expectativa;Desempenho = f ( C x M x O)


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Onde,

C= capacidade

M= motivao

O= oportunidade

Condies de Aplicabilidade da Teoria da Expectncia:

1. Objetivos claros quanto aos resultados finais;2. Desempenho estreitamente relacionado com recompensas;

3. As recompensas devem ser valorizadas pelas pessoas;

4. As pessoas acreditam na organizao.

Vejamos algumas questes da CESPE

ITEM 49. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)Segundo o modelo de Vroom, a motivao para produzir em uma entidade est calcadaestritamente nas recompensas ofertadas pela organizao.

Nada disso Pessoal! O comportamento de uma pessoa, segundo a teoria da

expectncia de Vroom, est relacionado com as recompensas ofertadas e

com a avaliao de que o esforo despreendido menor do que o valor das

recompensas ofertadas. Ou seja, a relao percebida entre produtividade e

alcance de objetivos individuais.


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Portanto, a afirmativa est ERRADA!

ITEM 50. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO)O valor que um indivduo atribui ao alcance de um resultado por exemplo, uma promoo fator determinante do seu nvel de motivao em relao a determinada atividade.

Perfeito! Segundo a teoria da expectncia, algo gera motivao se o

indivduo atribuir valor aquilo que receber por seu bom desempenho. Note

que isto pode variar de indivduo para indivduo. Se a recompensa por

determinado resultado interessa ao indivduo ele se sentira motivado paraalcan-lo. Desta forma, a afirmativa est CERTA!

ITEM 51. (CESPE/SEDUC_AM/2011/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO)O entusiasmo duradouro do empregado para o trabalho resultado de sua motivao, que,em geral, advm dos estmulos e das recompensas que o ambiente lhe oferece e independede sua motivao particular.

Negativo, minha gente! A motivao, tanto nas teorias de contedo quanto

nas teorias de processo, diz respeito um processo psicolgico bsico. Estrelacionado com o comportamento e desempenho das pessoas. o resultado

da interao da pessoa com a situao que o envolve. Assim, nas teorias de

processo, mesmo que o ambiente estimule com ofertas e recompensas,

como na teoria de Vroom, se o indivduo no enxergar valor naquelas

recompensas, ele no se sentir motivado para a ao. Desta forma, a

afirmativa est ERRADA!

2.3. Teoria do Reforo

um contraponto teoria da definio de objetivos. A teoria do reforo

sustenta que o reforo que condiciona o comportamento.

Na abordagem desta teoria os eventos cognitivos internos no so

importantes, mas sim o comportamento provocado pelo ambiente externo.


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O que condiciona o comportamento o reforo consequncias negativas

ou positivas.

Premissas Bsicas

Lei do efeito de Thorndyke: o comportamento que proporciona um

resultado agradvel tende a se repetir, enquanto o comportamento que

proporciona um resultado desagradvel tende a no se repetir.

Condicionamento Operante, conceito desenvolvido por Skinner com

base na lei do efeito. Consiste na aplicao da lei do efeito ao controle do

comportamento para manipular suas conseqncias.

Estratgias de modificao do Comportamento Organizacional

1. Reforo Positivo:

Ex: A aprovao de uma atitude do funcionrio por sua gerncia

2. Reforo Negativo:

Ex.: A exigncia de que um funcionrio no cometa mais determinada falta.

3. Punio:

Ex.: A repreenso do funcionrio ou suspenso do pagamento de bnus

4. Evitao:Ex.: Um gerente observa que um funcionrio faltoso recebe aprovao social

dos demais funcionrios e os aconselha a no lhe dar mais tal aprovao.

Vejam esta questo da CESPE

ITEM 52. (CESPE/AGENTE PF/2009)Do ponto de vista motivacional, referir-se a condicionamento equivalente a referir-se ao

controle do indivduo na organizao.


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Perfeito pessoal! Como vimos na aula o condicionamento est dentro da

teoria do reforo, que implica em manipular o comportamento atravs da

utilizao de estratgias. Portanto, a afirmativa est CERTA!

3. Conceito de Liderana

Segundo Maximiano (2008) existem diversas definies para Liderana.

Algumas delas so:

Capacidade de conduzir as aes ou influenciar o comportamento

de outras pessoas;

a realizao de uma meta por meio da direo de

colaboradores;

a induo de seguidores a realizar certos objetivos que

representam os valores e as motivaes tanto dos lderes quanto dos

seguidores;

o uso da influncia no coercitiva para dirigir as atividades dos

membros de um grupo e lev-los realizao de seus prprios

objetivos.

Percebemos em todas estas definies que o elemento central do conceito

de liderana a influncia. Neste sentido a liderana fica circunscrita uma

capacidade especial do lder.McGregor nos d uma definio mais complexa:

um processo social complexo constitudo pela interao de quatro

componentes: as motivaes dos liderados, a tarefa ou misso, o lder e aconjuntura ou contexto em que se d a relao entre lder e liderados.

O aspecto motivaes dos liderados significa que h uma relao de

influncia recproca e que os liderados seguem o lder por crena ou por

interesse.

J o segundo, a tarefa, diz respeito aos objetivos a serem realizados e s

recompensas advindas do alcance destes objetivos. Estas recompensas

variam segundo as motivaes dos liderados, podem ser morais (a simples


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sensao do dever cumprido, o alcance dos objetivos estipulados) ou uma

recompensa prometida pelo lder.

O terceiro componente o lder. Esto includos neste aspecto os diversos

estilos de liderana. Estudaremos isto mais frente.E por fim, o ltimo elemento a conjuntura. Esta significa que o

comportamento do lder e dos liderados varia em funo do meio, das

circunstncias que os envolvem, da cultura que os rodeia.

Vejam esta questo

ITEM 53. (CESPE/2009/FUB/ADMINISTRADOR)Liderana o processo de influenciar e apoiar outras pessoas para que elas trabalhementusiasticamente para a obteno de determinados objetivos.

Exatamente! Foi o que vimos nas definies acima. Liderana um processo

de influncia. Portanto, a afirmativa est CERTA!

importante enfatizar no conceito de liderana que esta implica na

utilizao de poder. Sendo assim, necessrio conceituar poder. Muitaateno neste item por que isto pode ser objeto de cobrana no concurso!

Segundo Chiavenato (2005) Poder significa o potencial de influncia de uma

pessoa sobre outras que pode ou no ser exercido. Este pode ser usado

mesmo havendo resistncias. Max Weber, aquele que idealizou o tipo-ideal

de Burocracia, define poder da seguinte forma:

Poder significa toda probabilidade de impor a prpria vontadenuma relao social, mesmo contra resistncias, seja qual for o

fundamento desta probabilidade.

Nesta definio est includa a noo de legitimidade no exerccio do poder

adquirido pela autoridade formal, a posse de um cargo.

French e Raven, de forma coerente com a definio de Weber citam a

existncia de cinco tipos diferente de poder, conforme o quadro abaixo:


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Vamos outra questo

ITEM 54. (CESPE/2011/TCU/AUDITOR/PSICOLOGIA)Na medida em que tratam da capacidade de influncia interpessoal de uma pessoa sobre

outras, liderana e poder so conceitos similares.

Exatamente, pessoal! Como vimos Poder e Liderana dizem respeito

capacidade de influenciar pessoas. Desta forma, a afirmativa est CERTA!

Uma distino importante a ser feita entre lder e gerente. Embora os dois

conceitos possam estar presentes simultaneamente em uma mesma pessoa

til realizar a distino (especialmente para fins de concursos!). O gerente

aquele que administra os recursos, que elabora planos, faz desenhos

organizacionais e monitora os resultados alcanados em face dos planos

estabelecidos. O lder realiza mudanas, define direes para a viso de

futuro e inspira pessoas para alcanar este futuro. Veja o quadro


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Vejamos as alternativas

A letra B est errada. A banca inverteu as caractersticas apontadas por

Chiavenato.A letra C est errada. As duas caractersticas dizem respeito ao lder.

A letra D est errada. De novo a banca inverteu as caractersticas

apontadas por Chiavenato.

A letra E est errada. Inverso de caractersticas novamente!

3.1. Estilos de liderana

Veremos neste item as diversas concepes sobre estilos de liderana.

3.1.1.Teoria dos Traos de Personalidade

Esta a mais antiga concepo de liderana e consiste na identificao e

localizao de traos de personalidade tpicas do lder. Procuravam-se as

caractersticas que diferenciavam uma pessoa com qualidades

extraordinrias das massas. Esta identificao serviria para selecionar

lderes que reproduzissem as mesmas caractersticas. Centrava-se a procura

em qualidades tais como inteligncia, assertividade, coragem, astcia, etc.

A teoria dos traos, no entanto, caiu em descrdito em virtude da

inadequada teorizao, da dificuldade de mensurao dos traos distintivos

de personalidade.

Algumas das limitaes da teoria dos traos so:

1. Inexistncia de traos universais que possa prever o

comportamento de um lder para qualquer situao;


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2. Em situaes fortes, como culturas organizacionais fortemente

estabelecidas e alto ndice de formalidade a capacidade da teoria de

prever o comportamento limitada;

3. No existem evidncias claras sobre a relao de causa e efeito entreos traos e o comportamento da liderana. Os traos so causa do

comportamento ou so efeito de uma liderana extraordinria?;

4. O fato de um indivduo possuir traos de liderana apenas indica o

potencial e no sua concretizao em situaes reais.

Contudo, pode-se considerar que a teoria dos traos serviu de embrio para

a moderna abordagem de competncias distintivas da liderana. Estas so

listadas como habilidades bsicas da liderana.

Nesta perspectiva as habilidades do lder no podem ser fragmentadas, mas

fazem parte de um conjunto integrado que provocam o comportamento de

liderana eficaz. Chiavenato (2005) aponta que os lderes eficazes utilizam

um arsenal de habilidades pessoais e interpessoais. Veja nos dois quadros

abaixo o modelo de liderana baseado em habilidades pessoais e o modelo

baseado em habilidades interpessoais. As intersees das trs dimenses do

primeiro modelo e das quatro dimenses do segundo modelo significam que

da interao das diversas habilidades que surge um comportamento de

liderana eficaz.


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Acredita que deve criar um clima em que as pessoas sintam-se

confortveis;

Focaliza sua ateno no prprio funcionrio ou no grupo, enfatizando

as relaes humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalharem equipe;

Pede opinies ou sugestes de decises, ouve, presta ateno e usa as

idias do grupo;

Dedica parte significativa de seu tempo orientao dos integrantes

de sua equipe;

amigvel.

Apia e defende os funcionrios;

Insiste com os integrantes de sua equipe para que aceitem

responsabilidades e tomem a iniciativa de resolver problemas.

Vejam esta questo da CESPE

ITEM 58. (CESPE/2009/FUB/ADMINISTRADOR)

Os lderes participativos abordam alguns empregados e pedem suas contribuies antes detomarem as decises, sem, no entanto, descentralizarem a autoridade.

Negativo, minha gente! O lder democrtico ou participativo delega

responsabilidades, descentraliza autoridade. Portanto, a afiramtiva est

ERRADA.

Chiavenato (2005), elaborou um quadro para distinguir a nfase de cada um

dos trs estilos acima:


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Vejam este outro quadro comparativo

AUTOCRTICA DEMOCRTICA LIBERAL

Diretrizes fixadas pelo lder, sem aparticipao do grupo.

Diretrizes debatidas e decididas pelo grupo com aassistncia e estmulo do lder.

O grupo tem toda a liberdade para decidir,o lder participa minimamente.

O lder determina as providncias e ascnicas para a execuo das tarefas, uma de

cada vez, conforme a necessidade, sendoassim, imprevisveis para o grupo.

O grupo esboa as providncias e tcnicas para aexecuo das tarefas, solicitando ao lder aconselhamento

quando necessrio. Sempre que solicitado o lder ofereceduas ou mais alternativas, provocando o debate no grupo.

O lder tem uma participao limitada nosdebates, apresentando materiais variados

ao grupo, e fornecendo alguma informaose solicitada.

O lder determina a tarefa a ser executada equal o companheiro de trabalho de cada um.

A diviso de tarefas fica cargo do grupo e cada membroescolhe seus companheiros de trabalho.

O lder no participa, tanto a diviso dastarefas quanto a escolha de companheirosfica a cargo do grupo.

O lder dominador e pessoal, tanto noselogios quanto nas crticas ao trabalho decada membro.

O lder um membro normal do grupo, porm semencarregar-se muito das tarefas. objetivo e limita-se aosfatos em suas crticas e elogios.

O lder no avalia nem regula o curso dosacontecimentos. Quando perguntado, fazcomentrios irregulares sobre asatividades dos membros.

Agora vamos resolver algumas questes da CESPE


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ITEM 59. (CESPE/2010/TJ_ES/ANALISTA/PEDAGOGIA)A liderana liberal caracteriza-se tanto pelo foco na realizao de tarefas quanto pelo fatode a autoridade do lder provir de sua posio hierrquica.

Nada disso pessoal! A liderana liberal tem foco nos subordinados, deixando-

os livres para tomarem as decises sobre a realizao das tarefas. O estilo

de liderana que tem foco nas tarefas e na posio do lder o autocrtico.

Portanto, a afirmativa est ERRADA!

ITEM 60. (CESPE/2010/TJ_ES/ANALISTA/PEDAGOGIA)Considera-se liderana liberal a que exercida em determinado momento ou contextointerno ou externo, caracterizando-se, portanto, por ser bastante flexvel.

Mais uma afirmativa equivocada! O estilo de liderana que age em

determinados momentos, tendo por caracterstica a flexibilidade a

liderana democrtica. Sendo assim, a afirmativa est ERRADA!

ITEM 61. (CESPE/2011/SEBRAE/ANALISTA TCNICO)

O lder de estilo democrtico sempre direto e pessoal, tanto ao elogiar quanto ao criticar.

Negativo, minha gente! Esta uma caracterstica do lder autocrtico!

Revejam o quadro comparativo da aula. Portanto, a afirmativa est

ERRADA!

ITEM 62. (CESPE/2011/SEBRAE/ANALISTA TCNICO)O lder liberal contribui para o desenvolvimento da equipe sem regular ou avaliar o

encaminhamento das atividades.

Perfeito pessoal! O lder liberal no avalia nem regula o curso dos

acontecimentos. Quando perguntado, faz comentrios irregulares sobre as

atividades dos membros. Portanto a afirmativa est CERTA!

Apenas por carter pedaggico, vejamos esta questo da CESGRANRIO


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ITEM 63. (CESGRANRIO/2011/PETROBRS/ADMINISTRADOR JNIOR)Os estilos de liderana consistem nas atitudes de um lder frente a seus seguidores.Diversos autores apontam trs formas de liderana: autocrtica, democrtica e laissez-faire.

A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.

I - Um supervisor qu

aula 23 - noes de administrao - aula 03

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