planejamento de vendas administração de vendas estruturação da força de vendas

PLANEJAMENTO DE VENDAS

Administração de Vendas

Estruturação da Força de Vendas

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Força de vendas direta


A empresa utiliza com exclusividade os vendedores próprios que deverão visitar diretamente os clientes da empresa.

Força de vendas indiretaA empresa utiliza os vendedores dos seus representantes ou distribuidores ou, ainda, os chamados vendedores autônomos, isto é, vendedores sem vínculo trabalhista com a empresa.


Classificação dos tipos de força de vendas

Venda porta a porta versus venda por

cobertura Visita planejada versus visita enlatada Venda missionária versus tomada de

pedidos Pré-venda versus serviços de pós-venda



Tamanho da força de vendas

A etapa inicial para a determinação do tamanho da força de vendas é a criação e a determinação de territórios de vendas. Para isso, devem ser observadas certas qualidades desejáveis dos territórios: Igualdade de cargas de trabalho (visitação); e Potencial de vendas – n. de clientes, duração e frequência da visita, tempo para deslocamento.



Método da carga de visitação = Método de Talley

Os clientes são agrupados dentro de classes, em função do seu potencial de compras - anual ou mensal. A partir disto é definido o número de visitas que cada uma das categorias de clientes deveria receber semanal ou mensalmente. Assim, multiplica-se o número de clientes agrupados por classes pelo número de visitas desejado.

Estruturação da Força de VendasMétodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores



Total de clientes = 420, sendo: Classe I = 80 clientes; (+ importante) 2 visitas p/ semana Classe II = 70 clientes; (1 visita p/ semana) Classe III = 270 clientes (- importante) 0,5 visita p/ semana Obs.: São necessárias 2 horas em cada visita, sendo que cada vendedor poderá fazer no máximo 15 visitas semanais:




Classe I = 80 clientes X 2 visitas semanais = 10,66 = 11 15 visitas por vendedor

Classe II = 70 clientes X 1 visita semanal = 4,66 = 5 15 visitas por vendedor

Classe III = 270 clientes X 0,5 visita semanal = 9 15 visitas por vendedor

EQUIPE DE VENDAS COMPOSTA DE 25 VENDEDORES



Método do tempo de duração de uma visita Leva em conta o tempo de duração médio de cada visita, a freqüência ideal de visitação (mensal), o número de clientes da empresa e o número de hs disponíveis do vendedor.

N DE VENDEDORES = N. CLIENTES X DURAÇÃO X FREQUÊNCIA N DE HORAS DISPONÍVEIS DO VENDEDOR

N DE VEND. = 300 X 1,5 (H) X 3 (mensal) = 1350 = 11,25 120 (hs mensais) 120





Remuneração e política de metas


Objetivos Assegurar um serviço equilibrado de vendas, pagando pela abertura de novas contas, por novas aplicações, por novas introduções do produto e outras atividades essenciais ao fornecimento da posição da empresa no mercado, a curto e a longo prazos. Proporcionar atraente nível de renda a vendedores novos, de modo que haja adequada matéria-prima para criar a espécie de organização necessária para alcançar os objetivos de marketing. Proporcionar uma oportunidade de rendimentos especialmente atraente para vendedores de carreira, de sorte que se crie um quadro de homens altamente capacitados, treinados e motivados para servir como auge do esforço mercadológico. Fazer clara distinção nas remunerações para vendedores medianos e excelentes.

Remuneração e Política de MetasSistema de remuneração de vendedores


Tipos Componentes da remuneração do vendedor:


Salário Fixo Comissão Sistemas Mistos ou Combinados, adicionados de ajuda de custo e vitalícios; não constituem um processo de remuneração, mas uma parcela do total que recebem os vendedores em algumas empresas.


Salário Fixo


Controle: Tende a diminuir seu ritmo de trabalho. Surge, então, a necessidade de um controle, imposto pela empresa, mais rigoroso que no sistema proporcional.

Estímulo: Há a propensão de atingir o mínimo de venda que justifique o salário a receber. É necessário motivar o corpo de vendedores por meio de vários estimulantes que não o da recompensa financeira, proporcional à eficiência dos mesmos.

Direção: O vendedor busca aceitar, com mais facilidade, a orientação da empresa que se baseie em políticas traçadas para melhor desenvolvimento do mercado.


Salário Fixo


Risco: Com o salário fixo desaparece o risco para o vendedor de que haja uma retração de mercado. Uma redução da remuneração, para a empresa aumenta o risco de, nessas situações, arcar com um custo de vendas alto em relação às concorrentes que adotam o sistema de remuneração proporcional.

Agressividade: Leva o vendedor a assumir o padrão normal a se esperar de um elemento da organização. Desaparece, assim, a agressividade do trabalho de vendas.


Comissão


Controle: Como se estabelece uma relação direta entre o trabalho efetuado e a remuneração conseguida, a empresa tem menos necessidade de controle. Estímulo: Recompensa econômica pelo trabalho realizado. Direção: O vendedor procura tomar uma atitude de independência em relação à empresa. Risco: Para o vendedor, a não-concretização de vendas implica redução ou desaparecimento da remuneração. Agressividade: Leva o vendedor ambicioso a maior agressividade no trabalho de vendas.


Sistemas Mistos Uma base de salário fixo mais comissão Uma base de salário fixo como garantia mínima mais comissão. Denominamos garantia mínima ao resultado mínimo a ser obtido pelo vendedor em sua área.


Outros sistemas mistos:

Salário fixo mais comissão sobre vendas. Salário fixo mais retirada por conta da comissão Salário mais prêmios por desempenho (sistema de pontos)


Sistemas Mistos


Controle: Possibilitam maior controle das atividades múltiplas do vendedor. Necessita de uma boa supervisão de campo. Estímulo: Motivação financeira para desempenhar outras tarefas além da venda. É estimulado a exercer o papel de gerente de território.Risco: Se o processo de adoção não estiver bem balanceado no que concerne aos estímulos gerados, o vendedor pode direcionar-se apenas a um dos objetivos da organização. Agressividade: Tende a diminuir a agressividade do vendedor em relação à venda exclusivamente e passa a orientá-lo mais aos objetivos financeiros e de marketing..



Avaliação das Vantagens e desvantagens de alguns

sistemas de remuneração


A ótica dos vendedores acerca do sistema ideal de remuneração

De acordo com pesquisa realizada pelo professor Marcos Cobra junto aos vendedores, foi feita a seguinte pergunta: (O sistema de remuneração da força de vendas como um vetor de marketing – São Paulo: EAESP/FGV, 1980)

“Qual é, no entender dos vendedores entrevistados, o sistema mais motivador no

seu trabalho?”; e “O que eles esperam de um sistema de remuneração?”.

Vejam na tabela seguinte o resultado:





Citação em ordem de importância Sistema ideal

% citações do total

1o Fixo + comissão + prêmios 29,7

2o Fixo + comissão 28,4

3o Não responderam 16,7

4o Comissão sobre vendas 5,8

4o Comissão + prêmios + ajuda de custo 5,8

5o Fixo + comissão + ajuda de custo 5,2

6o Fixo + comissão + prêmios + ajuda de custo 2,6

7o Fixo + prêmios + ajuda de custo 1,2

7o Fixo 1,2

7o Outros 1,2

8o Comissão + prêmios 0,7

8o Fixo + comissão + participação 0,7

8o Fixo + prêmios 0,7

TOTAL 100,0



As grandes preocupações demonstradas pelos vendedores ficam evidentes na análise dos resultados da pesquisa, e são:

Os vendedores sentem necessidade de uma segurança básica de ganho através da existência de um salário fixo na remuneração.

O atrativo da comissão sobre vendas, que possibilita um ganho ilimitado, ainda prevalece na maioria dos sistemas ideais apontados.



Formulação do Plano de IncentivosAnálise básica para montagem de um sistema de remuneração

Produto: O fato, por exemplo, de o produto ser altamente técnico, aliado à análise do consumidor que revele fortes motivos racionais de compra, indica a necessidade de um vendedor treinado, em cuja remuneração exista uma parcela fixa, o que não se aplicará a um produto de baixo preço, pequena margem, sem problemas técnicos e que aponte um sistema de remuneração proporcional às vendas como preferido. Mercado: O mesmo produto com a mesma margem, os mesmos descontos e o mesmo grau de tecnologia teria, por exemplo, dependendo da fase do ciclo de vida em que esteja no mercado, um outro sistema de remuneração.

Análise das condições internas e externas da empresa



Consumidor: A identificação do consumidor, dos motivos de compra deste, tais como a predominância de motivos racionais ou emocionais, a identificação dos hábitos de compra e, ainda, o volume de compra.

Concorrência: Se, por exemplo, se tem um produto altamente técnico, nesse caso a decisão poderá ser tanto um sistema altamente técnico, nesse caso a decisão poderá ser tanto um sistema agressivo, ao procurar obter resultados a longo prazo, como a utilizar processos menos agressivos, motivados pela natureza do produto e características do consumidor e mercado.

Análise das condições internas e externas da empresa



Cobertura rápida do mercado Atendimento dos pequenos clientes (pequena compra unitária) Venda lenta e firme Desenvolvimento de um produto Necessidade de maior controle sobre o cliente Expansão da sua participação de mercado

Determinação clara dos objetivos da empresa


Formulação do Plano de Incentivos

Fazer uma análise dos negócios da empresa, para levantar:

o número e porte de clientes por linhas de produto o tamanho médio de pedidos o volume de negócios recebidos repetitivamente a rotação anual de clientes o índice de rotação anual de vendedores, nos últimos anos a razão pela qual cada vendedor saiu da empresa o volume de vendas de cada vendedor durante os anos anteriores e a parcela de tempo anual que o vendedor gasta em vendas o salário e os gastos de incentivos de cada vendedor durante os anos anteriores as despesas de viagem e estada de cada vendedor durante o ano a idade, o grau de escolaridade e a capacidade de trabalho de cada vendedor

Determinar as vendas atuais da empresa e os objetivos de marketing com razoável detalhamento e especificação

Passos Básicos para estabelecimento de um sistema de incentivos



Determinar a ordem de prioridade de vendas da empresa e os objetivos de marketing Determinar como o vendedor atualmente gasta o seu tempo Determinar como o vendedor deveria gastar o seu tempo Determinar quais as funções dos vendedores podem ser medidas objetivamente e que unidades de medida precisam ser usadas (parâmetros) Determinar a percentagem de vendas da empresa que tem sido usada como despesas diretas de vendas no passado. Determinar a percentagem de vendas da empresa que pode e precisa ser usada como despesa direta de vendas no futuro




Determinar a remuneração bruta que precisa ser paga ao vendedor para atrair e reter bons vendedores Determinar a composição apropriada necessária entre remuneração fixa: salário ou garantia de ganho e incentivos de remuneração – comissão ou prêmio para alcançar os resultados desejados. Desenvolver uma fórmula matemática simples que use como incentivo uma parte da remuneração bruta para motivar mais eficazmente os vendedores a alcançarem os objetivos mercadológicos e as vendas da empresa. Preparar um manual para o vendedor que descreva o plano de remuneração em detalhes, definindo os termos usados e os exemplos de como o vendedor deverá trabalhar.




Introdução, na qual as equipes de vendas são treinadas para aceitar o novo plano.

Crescimento, quando surgem os primeiros resultados.

Maturidade, quando aparecem os primeiros sintomas da obsolescência do plano.

Declínio, quando requer o início imediato de busca de um novo plano.

O plano constitui-se sempre de quatro fases básicas:


Desenvolvimento do Plano de Remuneração

Estabelecimento de objetivos Remunerar vendedores na proporção dos esforços produzidos Prover estímulos e incentivos máximos Prover uma garantia de ganho, mais um índice regular de produção individual Ajustar a parte de comissão do salário à produção individual e à iniciativa de vendas Estimular o trabalho da equipe na maximização do volume de vendas através de um programa de incentivos de grupo Definir alternativas flexíveis que proporcionem à gerência de vendas oportunidades de administrar regularmente o plano e ajustar o nível de remuneração dentro de sua estrutura

Determinação do nível salarial para vendedores Determinação da parcela do salário fixo


Estratégias para incrementar a participação de mercado Estratégias para ampliar o número de clientes Estratégias para incrementar a penetração do mercado

Avaliação das oportunidades de mercado e seleção dos tipos de estratégias


Tabela/quadro: Exemplo de formulação de metas para remuneração a partir dos objetivos e estratégias de marketing.

Escolha da melhor estratégia


Exemplo:Metas estratégicas na remuneração de vendedores


Objetivos: lucratividade e participação de

mercado Estratégias: ênfase nos produtos e territórios

lucrativos Programas de marketing: incentivar as vendas

dos produtos X, Y, Z, nos territórios 1, 3 e 5.

Ver tabela


Metas estratégicas na remuneração de vendedores


Tipo de meta Quantificação da meta

Realizado% de

realização da meta

Ponderação

No de pontos (ponderação multiplicada

pela % de realização da

meta)

Unidades físicas Unidades físicas

Vendasporlinhade produto

X 10.000 8.000 80% 0,5 40

Y 5.000 3.000 60% 0,25 15

Z 15.000 12.000 80% 0,5 40

T 15.000 14.000 93% 0,5 46,5

w 5.000 4.000 80% 0,25 20

TOTAL 50.000 2 161,5 : 2 = 80,75

Número de pontos em relação à comissão percentual


Metas estratégicas na remuneração de vendedores


No de pontos % de comissão sobre vendas

50 – 69 -70 – 79 0,580 – 89 1,090 – 99 1,5

100 – 109 2,0110 – 119 2,5120 – 129 3,0

130 ou mais 3,5




Avaliação de performance


Considerações Gerais

Os resultados dos esforços de vendas são avaliados em um ou mais dos seguintes fatores: Produto: Análise de vendas por produto ou linha de produtos em relação às vendas totais da empresa. Território geográfico: A análise de vendas por região ou por vendedor, em confronto com as vendas totais da empresa e, ainda, em relação aos potenciais de vendas da região, permite avaliar a participação de mercado e, por conseguinte, avaliar se os resultados estão de acordo com os padrões estabelecidos.

Avaliação de Performance


Considerações Gerais Segmentação de mercado: Conforme os tipos de clientes ou, ainda, as vias de distribuição utilizadas, podem-se confrontar os resultados alcançados com os esperados para cada segmento. Clientes: A análise de vendas por clientes ou classe de clientes, em relação às vendas totais da empresa, dá uma visão da atuação dos vendedores e permite diagnosticar em quais clientes ou classe de clientes a atividade de vendas deve ser dinamizada. Unidade de vendas: As vendas podem ser avaliadas por unidades de vendas, em função da sua estrutura, e, em cada unidade, os resultados por produto, por segmento de mercado, por cliente e por vendedor.



Tipos de Análise de Vendas

Vendas gerais, custo e análise de lucros

Análise de vendas por cliente

Análise geográfica de vendas

Análise de vendas por produto



Análise do Volume de Vendas

Volume de vendas em unidades (total) Volume total de vendas em $ Volume de vendas por território Volume de vendas por produto Volume de vendas por cliente Volume de vendas por vendedor Volume de vendas por pedido Volume de vendas por segmento de mercado



Análise de desempenho quantitativo de vendas

Participação de mercado Conhecimento dos objetivos mercadológicos da empresa Determinação de uma participação de mercado otimizada


Estimar a relação entre participação de mercado e lucratividade Estimar o quantum de risco associado a cada nível de participação Determinar o ponto no qual um incremento na participação de mercado pode ser esperado, para proporcionar lucro suficiente para compensar os riscos adicionais aos quais a empresa se propõe.


Controle da performance de vendedores

Número de visitas mensais feitas pelo vendedor Número de pedidos tirados por visitas realizadas Média de vendas por vendedor Tamanho médio do pedido Vendas médias mensais por vendedor Número de clientes visitados por mês Alocação do tempo do vendedor por tipo de atividade.



Sistema de informações para avaliar a performance

O número de visitas realizadas no mês a clientes ativos e em potencial (por tipo de visita, por tipo de classificação de cliente) O número de novos clientes abertos no mês As atividades de merchandising e de promoção realizadas (colocação e arranjos de: display, cartazes, folhetos, luminosos, gôndolas etc) O número de visitas realizadas no mês a um mesmo cliente para tirar um pedido



Sistema de informações para avaliar a performance

O tempo gasto pelo vendedor com locomoção, planejamento, redação de relatórios, visitas etc.

Número de visitas realizadas em confronto com o número de visitas planejadas

O número de visitas totais pelo número total de pedidos



Indicadores da eficácia em vendas


clientes de totalNúmeroperdidos clientes de Número carteira da Redução

realizadas Visitasobtidos Pedidos vendedor do Eficácia

clientes de totalNúmero

novos clientes de Número carteira da Incremento

realizadas Visitas

obtidos Pedidos vendedor do Eficácia




os trabalhaddias de Número

mêspor pedidos de Número diapor Pedidos

pedidos de Númerorealizadas vendasdasValor pedido do médioValor


mêspor visitasde Número diapor Visitas




clientes de totalNúmero

realizadas Visitas cliente ao Atenção


mensais vendasdasValor diária Venda

mêspor visitasde Número

gastos oremuneraçã mensal Custo por visita Custo




mêspor pedidos de Número

gastos oremuneraçã mensal Custo pedidopor Custo

visitasde Número

sreclamaçõe de Número cliente do ãoInsatisfaç

mensais vendasdasValor

gastos oremuneraçã mensal Custo vendassobre Custo


planejamento de vendas administração de vendas estruturação da força de vendas

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