administração do circulante (1)

8/19/2019 Administração Do Circulante (1)

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ADMINISTRAÇÃO

Alexandre Marino Costa

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Doutor em Engenharia de Produção pela Universida-de Federal de Santa Catarina (UFSC). Mestre em Adminis-tração pela UFSC. Especialista em Administração de Em-presas pela Fundação Getúlio Vargas-SP (FGV-SP). Bacharel

em Administração pela UFSC. Tem experiência na área deAdministração, atuando principalmente no tema Estra-tégia. Ministra as disciplinas de Análise de Cenários paraTomada de Decisão e Administração Financeira I. Atual-mente é professor Associado II da Universidade Federal deSanta Catarina e membro do corpo editorial da Revista deCiências da Administração (CAD/UFSC).

Gilberto de Oliveira Moritz

Doutor em Engenharia de Produção pela Universida-de Federal de Santa Catarina (UFSC). Mestre em Adminis-tração pela UFSC. Bacharel em Administração pela UFSC.Professor, ministrando principalmente os seguintes temas:Administração Financeira, Administração Orçamentária eAdministração Geral. Atualmente é vice-diretor do CentroSócio- econômico e professor adjunto da Universidade Fe-deral de Santa Catarina, desempenhando a função de co-ordenador do curso de graduação em Administração, na

modalidade a distância.

Alexandre Marino Costa


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Mestranda do Programa de Pós-Graduação em Ad-ministração da Universidade Federal de Santa Catarina(UFSC). Bacharel em Administração pela UFSC. É professorado Departamento de Ciências da Administração da UFSC,ministrando as disciplinas de Administração Financeira I,Administração Orçamentária e Prática Administrativa. Étutora-coordenadora de projetos do curso de graduaçãoem Administração, na modalidade a distância da UFSC.

Juliana Tatiane Vital


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SumárioIntrodução à Administração Financeira ......................................................

História da Administração Financeira .......................................................................................Administração Financeira ..........................................................................................................Administrador nanceiro ............................................................................................................

Decisões do Administrador Financeiro ......................................................Decisões de nanciamento .........................................................................................................Decisões de investimento ..........................................................................................................Decisões operacionais ................................................................................................................Conclusão ...................................................................................................................................

Gestão do Ativo Circulante ........................................................................Introdução ..................................................................................................................................Ciclo operacional, nanceiro e econômico ................................................................................Natureza e denições da administração do Capital de Giro ......................................................4Financiamento do Capital de Giro ..............................................................................................

Gestão das Disponibilidades ......................................................................Modelo de Baumol .....................................................................................................................Modelo de Miller e Orr ..............................................................................................................

Fluxo de Caixa ...........................................................................................

Planejamento de ingressos e desembolsos ..................................................................................Controle do Fluxo de Caixa .......................................................................................................

Política de Crédito e Cobrança ...................................................................Política de crédito .......................................................................................................................


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Gestão do Contas a Receber ..........................................................................Vantagens e desvantagens na concessão de crédito .............................................................. 104

Indicadores do Contas a Receber ...................................................................................................

Gestão de Estoques .........................................................................................Sistema ABC ...................................................................................................................................Lote Econômico de Compra (LEC) .................................................................................................Ponto de reencomenda .....................................................................................................................Sistema Just-in-Time ...............................................................................................................................................126

Fontes de Financiamento para o Ativo Circulante ................................. 133Fontes operacionais do Ativo Circulante .......................................................................................1Fontes nanceiras do Ativo Circulante ...........................................................................................Financiamento com recursos próprios ...........................................................................................1

Gestão Tributária do Capital de Giro .......................................................... 14Principais tributos ............................................................................................................................

Gabarito ..........................................................................................................

Referências .....................................................................................................


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Apresentação

O objetivo da disciplina Ativo Circulante é inserir oaluno no campo de estudos da Administração Financeiraa curto prazo nas organizações e, para isso, oferece umabase necessária para que você compreenda o importantepapel do administrador no contexto econômico-nancei-ro. Através dessa disciplina, você utilizará os conhecimen-tos adquiridos na contabilidade para analisar as empresas

do ponto de vista nanceiro, criando indicadores para rea-lizar o planejamento do Capital de Giro.

Para isso, cada unidade foi preparada com o objetivode criar um entendimento lógico, para facilitar o estudodas particularidades do Ativo Circulante. Para organizar adistribuição e facilitar a leitura, dividimos a disciplina emdez unidades. Inicialmente apresentamos um breve histó-rico da Administração Financeira e o importante papel doGestor Financeiro na tomada de decisões. A unidade doisaborda as três principais decisões do Administrador Finan-ceiro: decisão de investimento, nanciamento e operações.O capítulo três introduz o tema sobre o Ativo Circulante eos aspectos do Capital de Giro. Os capítulos quatro e cincoabordam a gestão das disponibilidades nas empresas eum instrumento para planejamento e controle: o uxo decaixa. Nos capítulos cinco e seis, você conhecerá os ele-mentos que compõem a política de crédito, assim comoindicadores para análise nanceira dessa conta. O capítulooito traz técnicas de gestão dos estoques, sob o enfoquenanceiro. O capítulo nove aborda a questão do nancia-mento do Ativo Circulante, ou seja, as fontes de recursos.Por m, o capítulo dez identica aspectos tributários dasempresas brasileiras e o impacto disso no Capital de Giro.


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Portanto, preparamos para você este livro didático comuma linguagem clara e objetiva, em que os assuntos sãoapresentados em uma ordem sequencial que possibilita umaprendizado eciente. Para que você obtenha um bom ren-dimento em seus estudos, convidamos você a participar ati-vamente das atividades que preparamos.

Convidamos você a seguir em busca deste conhecimento!


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Introdução à Administração Financeira

Iniciamos este capítulo com a história da Administração Financeira, como surgiu equal é a importância da sua gestão na atualidade. Em seguida serão apresentados con-ceitos da Administração Financeira, sua relevância para as organizações, bem como opapel do gestor nanceiro no ambiente empresarial.

História da Administração FinanceiraNos seus primórdios, a Administração Financeira não era considerada como uma

área distinta de estudo, era parte integrante das Ciências Econômicas. A partir do iníciodo século XX esse campo da Administração recebeu uma atenção especial. O motivodisso deu-se pelo fato de a Administração Financeira estar associada aos movimentosde consolidação e fusão de empresas nos Estados Unidos, reetindo suas consequên-cias no campo nanceiro.

Com o advento de nova legislação americana em 1920, as empresas foram obriga-das a publicarem suas informações nanceiras ao público externo. Com isso, o estudoda estrutura nanceira (composição do passivo) tornou-se essencial. Além disso, asinovações tecnológicas e o surgimento de grandes indústrias nessa época reforça-ram essa situação, resultando na necessidade de obtenção de fundos para os novosinvestimentos.

Já na década de 1930, a ênfase foi na liquidez – investimentos com alto grau deconversão em moeda – no aperfeiçoamento do estudo da estrutura de capital e suasconsequências no ambiente externo. Toda essa nova situação provoca mudanças sig-nicativas nas políticas nanceiras da empresa.

Na sequência, por volta de 1940, o foco das nanças foi direcionado para a gestão decurto prazo, centrada no Capital de Giro e no planejamento nanceiro de curto prazo.

No início da década de 1950 houve uma expansão econômica acelerada, o queprovocou um acentuado crescimento das empresas, associado a uma depressão domercado de capitais (incertezas no ambiente global em face da Guerra Fria entre Esta-dos Unidos e União das Repúblicas Socialistas Soviéticas). Durante essa década, desen-volveu-se grande interesse pelo orçamento de capital, pelos métodos de avaliação deinvestimento e pelas políticas de dividendos.


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A década de 1960 se inicia com a diminuição das oportunidades de lucros, pelofato de o mercado estar altamente competitivo. Portanto, são aperfeiçoados os traba-lhos sobre custo de capital e as técnicas de planejamento e controle de custos, surgin-do a gura do controller 1 para conciliar os patamares de lucratividade nas empresas.Também deve-se levar em conta que, com o avanço da tecnologia e a utilização da in-formática, novos sistemas de informações foram desenvolvidos, fazendo com que o ad-ministrador nanceiro tivesse à sua disposição informações para tomada de decisão.

Além disso, na década de 1960, os conhecimentos da Administração Financeiraforam trazidos para o Brasil junto com as multinacionais que chegaram ao país. Emconsequência disso, os cursos de Administração também tiveram seu início em ter-ritório nacional e o governo federal criou os seguintes órgãos: Conselho MonetárioNacional, Banco Central, Comissão de Valores Mobiliários, Sistema Financeiro Nacional,Programa do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço – FGTS, Programa do PIS/PASEP,entre outros.

Com o constante crescimento da área da Administração Financeira, algumasabordagens surgiram para construção do conhecimento: a abordagem tradicional, aadministrativa e a mista (fundamentada na Teoria Econômica). Essas teorias são expli-cadas a seguir.

Abordagem tradicional – até a crise econômica mundial de 1929, observa-seos estudos das características nanceiras, principalmente das grandes empresas,fundamentadas nas técnicas de nanciamento externo e na reorganização dassociedades anônimas para as fusões e incorporações empresariais. A função -nanceira, até então preconizada, centrava-se preferencialmente nos instrumen-tos e procedimentos do mercado nanceiro voltados à captação de recursos. Asprincipais preocupações do administrador nanceiro xavam-se em seus váriosfornecedores de capital – acionistas, banqueiros e poupadores em geral, basica-mente – e nas formas e práticas disponíveis de levantamento de recursos (ASSAFNETO, 2003).

Abordagem administrativa – após a crise econômica de 1929, as diversas ativi-dades de natureza repetitiva e sistemática que caracterizavam a AdministraçãoFinanceira sofreram fortes inuências das teorias administrativas que começa-

vam a surgir na época, enunciadas por Taylor, Fayol e Ford. Diante disso, os estu-dos das nanças se direcionam para as operações de rotina, ou seja, para o con-trole orçamentário, a previsão de vendas, a determinação de preços de produtose serviços, o planejamento do uxo de caixa, a análise de custo de despesas eseu respectivo controle.

1 controller : funcionário responsável pelas atividades contábeis da empresa, tais como administração tributária, informática, contabilidade de custos e nan-ceira (GITMAN, 2002). A

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Da década de 1940 até meados dos anos 1950, as nanças voltaram a enfocaras empresas com base em decisões externas, estudando-as do ponto de vista de umemprestador (aplicador) de recursos, sem atribuir maior destaque às decisões de orga-nização interna (ASSAF NETO, 2003).

Abordagem mista – na década de 1950, a fusão das abordagens tradicional e

administrativa deu origem à abordagem mista, sustentada na Teoria Econômica,que privilegia e procura otimizar a criação de valor econômico para os proprie-tários, como o instrumento mais adequado de planejamento nanceiro e, ainda,prega a centralização das estratégias e esforços nanceiros, em uma única áreada empresa.

A partir do início da década de 1990, a grande evolução da teoria das nanças prio-rizou outro importante segmento de estudo: a gestão de risco (ASSAF NETO, 2003).

Uma ferramenta importante e moderna que vem sendo utilizada no campo nan-

ceiro é o gerenciamento holístico do risco. Trata-se de uma abordagem sistemática,segundo a qual, os fatores de risco são considerados em relação ao negócio da rma esuas implicações com o consumidor e o mercado como um todo.

Atualmente, a Administração Financeira vem desenvolvendo seus estudos e ati-vidades focada nas suas três clássicas decisões: nanciamento, investimento e opera-ções. Essas estão sendo trabalhadas, conjuntamente, na moderna gestão nanceiracom os seguintes elementos:

valorização da participação dos proprietários na vida das empresas;

emergência ambiental; e

ética com responsabilidade social.

Em razão da globalização, cujo contexto é de mudanças contínuas, novas tecno-logias e criação de novos paradigmas de gestão, os temas mais pesquisados e desen-volvidos em Administração Financeira são:

nanças corporativas;

precicação de ativos para futuras fusões;

incorporações e parcerias;

nanças pessoais;

banking; e

mercados e estudos sobre o papel do Estado na vida das organizações, relacio-nados à carga tributária, juros, câmbio e incentivos scais.

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Como praticamente toda ciência, as nanças incorporaram em seu escopo asgrandes evoluções do mundo contemporâneo. Seus métodos de avaliação e conteú-do conceitual assumiram um caráter bem mais abrangente, elevando sua importânciapara as empresas. O administrador nanceiro, por seu lado, passou a ser mais exigi-do, identicando uma necessidade de especialização e atualização cada vez maiores(ASSAF NETO, 2003).

Saiba mais...Para saber mais sobre a história da Administração Financeira, recomendamos a

leitura do capítulo 1 do livro:

MATIAS, Alberto Borges.Finanças Corporativas de Longo Prazo : criação devalor com sustentabilidade nanceira. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

Administração FinanceiraPraticamente todos os indivíduos e organizações realizam movimentações nan-

ceiras cotidianamente. As empresas necessitam captar recursos, por meio de vendas,empréstimos, investidores, entre outros; e realizar os seus investimentos, como comprade matérias-primas, imobilizados, e todos os outros recursos necessários ao funciona-

mento das atividades.Dessa forma, Assaf Neto (2003) arma que a Administração Financeira é o campo

de estudo teórico e prático que objetiva, essencialmente, assegurar um melhor e maiseciente processo empresarial de captação e alocação de recursos nanceiros. A áreadas nanças traz consigo métodos e técnicas capazes de tornar a gestão nanceira omais eciente possível.

Além do que, a área nanceira possui uma visão sistêmica das organizações. Aspessoas de todas as áreas de responsabilidade da empresa – contabilidade, produção,

marketing, recursos humanos, materiais, pesquisas e assim por diante – necessitaminteragir com o pessoal de nanças para realizar seu trabalho. Todos têm de justi-car necessidades de acréscimos de funcionários, negociar orçamentos operacionais,preocupar-se com a avaliação do desempenho nanceiro e defender propostas quetenham, pelo menos em parte, méritos nanceiros, para conseguir recursos da altaadministração. Naturalmente, o pessoal de nanças, para fazer previsões úteis e tomardecisões, precisa ter a disposição e a capacidade de conversar com todos dentro daempresa (GITMAN, 2002).

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É por isso que o departamento nanceiro está relacionado diretamente à altacúpula da organização. Já que a maioria das decisões empresariais são medidas emtermos nanceiros, o administrador nanceiro desempenha um papel crucial na ope-ração da empresa.

Nesse contexto, a administração nanceira envolve-se tanto com a problemáti-

ca da escassez de recursos quanto com a realidade operacional e prática da gestãonanceira das empresas, assumindo uma denição de maior amplitude (ASSAF NETO,2003).

Uma vez que o objetivo da empresa e, portanto, de todos os gerentes e funcioná-rios é maximizar a riqueza dos proprietários para quem ela está sendo gerenciada, cadaalternativa de decisão nanceira deve ser analisada a partir do impacto no valor da em-presa. Os gerentes nanceiros devem aceitar apenas as medidas que criam valor.

Destaca-se a importância de que o gestor nanceiro considere em suas decisões

a relação custo/benefício:

Custo inferido < Benefício gerado – Decisão aceitável

Custo inferido > Benefício gerado – Decisão inaceitável

Como exemplo, poderíamos analisar o caso de um empréstimo bancário paraquitar uma dívida antiga de uma seguradora. Sobre o empréstimo que pretendemosrealizar incidem juros de 1,5% ao mês. Porém, como nossa dívida está em atraso, a co-bradora passou a acrescentar juros de 2,5% ao mês. Vale a pena adquirir outra dívidapara pagar a antiga?

Neste caso sim! Uma vez que os juros cobrados pelo banco são menores do queos cobrados pela seguradora.

Ou seja, numa análise custo/benefício, o benefício nessa decisão foi maior que ocusto. Portanto, a decisão positiva do administrador nanceiro é aceitável.

Como destaca Assaf Neto (2003), esse processo decisorial básico ao sucesso de

toda empresa vem assumindo complexidade e riscos cada vez maiores na economiabrasileira. Desequilíbrios nas taxas de juros, desajustes no mercado, ausência de pou-pança de longo prazo, intervenções nas regras de mercado da economia, comporta-mento das taxas de inação, desaos do crescimento da economia, entre outros as-pectos, vêm exigindo uma capacidade mais questionadora e analítica das unidadesdecisórias, principalmente a nanceira.



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Administrador nanceiroO gestor nanceiro tem um campo de trabalho muito amplo para atuar nos mais

diversos tipos de organizações. Empresas industriais, varejistas, atacadistas, prestado-ras de serviços, quer sejam de pequeno, médio ou grande porte, quer tenham na-

lidade lucrativa ou não, necessitam dos serviços de um nancista. Essa necessidadeocorre porque, independentemente do segmento de atuação, em toda entidade háum constante uxo de recursos nanceiros (entradas e saídas de caixa), que requeratenção rigorosa para que o capital investido tenha o maior retorno possível (no casode visar o lucro) ou para que os recursos disponíveis consigam suprir as carências daentidade (no caso de não ter nalidades lucrativas) (WERNKE, 2008).

Segundo Sanvicente (1987), o administrador nanceiro é um membro do grupoassessor da alta administração de qualquer empresa. Isso porque ele é responsável pordecisões estratégicas que afetam todas as partes da organização.

O mesmo autor sugere uma estrutura típica da função nanceira na empresa, quevocê pode observar na gura 1.

Diretor nanceiro

Tesoureiro Controlador ( S A N V I C E N T E

, 1 9 8 7 , p . 2

0 )

Caixa e bancos

Contas a receber

Contas a pagar

Relações bancárias

Preparação do orçamento de caixa

Contabilidade geral e de custos

Elaboração de orçamentos e controleorçamentário

Auditoria interna

Preparação de relatórios nanceirosinternos

Figura 1 – Estrutura típica da função nanceira de uma empresa.

A área do tesoureiro está mais voltada para atividades que compreendem o usodo dinheiro, a sua manipulação e a posse real de fundos, enquanto a do controladorpreocupa-se com os controles e os uxos de informações dentro da empresa. A primei-ra área tem contato com o público e a segunda possui tarefas quase exclusivamentevoltadas para dentro da empresa (SANVICENTE, 1987). A d

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Cabe ressaltar que a área de nanças está intimamente ligada ao departamentode contabilidade. Isso porque as decisões do administrador nanceiro são baseadasquase que exclusivamente nas informações contábeis. Os gerentes nanceiros avaliamas demonstrações contábeis, desenvolvem dados adicionais e tomam decisõescombase em sua avaliação dos retornos e riscos associados (GITMAN; MADURA, 2003).

O processo de tomada de decisão reete a essência do conceito de Administra-ção. Reconhecidamente, administrar é decidir e a continuidade de qualquer negóciodepende da qualidade das decisões tomadas por seus administradores nas diversasáreas organizacionais. No caso da administração nanceira, essas decisões são toma-das com base em dados e informações fornecidos pela contabilidade. As decisõesserão tão boas quanto os dados fornecidos para a análise.

Além da análise dos dados contábeis, Assaf Neto (2003) aponta algumas funçõesdo gestor de nanças dentro do ambiente empresarial.

Planejamento nanceiro – procura evidenciar as necessidades de expansão daempresa, assim como identicar eventuais desajustes futuros. Por meio do pla-nejamento, ainda, é possível ao administrador nanceiro selecionar, com maiormargem de segurança, os ativos mais rentáveis e condizentes com os negóciosda empresa, de forma a estabelecer mais satisfatória rentabilidade sobre osinvestimentos.

Controle nanceiro – dedica-se a acompanhar e avaliar todo o desempenho daempresa. Análises de desvios que venham a ocorrer entre os resultados previs-tos e realizados, assim como propostas de medidas corretivas necessárias, são

algumas das funções básicas da controladoria nanceira. Administração de ativos – deve perseguir a melhor estrutura, em termos derisco e retorno, dos investimentos empresariais, e proceder a um gerenciamen-to eciente de seus valores. A administração dos ativos acompanha também asdefasagens que podem ocorrer entre as entradas e saídas de dinheiro de caixa,o que é geralmente associado à gestão do Ativo Circulante.

Administração de passivos – volta-se para a aquisição de fundos (nanciamen-to) e o gerenciamento de sua composição, procurando denir a estrutura maisadequada em termos de liquidez, redução de seus custos e risco nanceiro.

Cabe ao administrador nanceiro a tarefa de utilizar seu conhecimento técnicoe as ferramentas gerenciais disponíveis com a nalidade de aumentar a riqueza dosinvestidores. No caso de organizações sem ns lucrativos, o objetivo é a utilização e-ciente dos recursos disponíveis.

Em termos gerais, o que chamamos de administrador nanceiro, qualquer queseja o título especíco de seu cargo – diretor nanceiro, tesoureiro, controlador, vice--presidente de nanças, gerente nanceiro etc. – é o indivíduo ou grupo de indivíduospreocupado com:



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a obtenção de recursos monetários para que a empresa desenvolva as suasatividades correntes e expanda a sua escala de operações, se assim for de-sejável; e

a análise da maneira (eciência) com a qual os recursos obtidos são utiliza-dos pelos diversos setores e nas várias áreas de atuação da empresa (SAN-

VICENTE, 1987).As decisões de levantamento e aplicação de recursos requerem, nos tempos

atuais, maior nível de conhecimento e especialização do administrador nanceiro,além de uma visão estratégica e de sinergia com relação ao futuro dos negócios.

A própria evolução da área nanceira conferiu ao administrador uma necessidadede visualizar toda a empresa, realçando suas estratégias de competitividade, continui-dade e crescimento futuro. Em verdade, o administrador nanceiro no contexto atualnão pode assumir posições menos envolventes de centrar suas preocupações unica-

mente nos mecanismos de captação de fundos e aplicações na atividade da empresa.Deve, outrossim, gerenciar esses recursos de forma a manter a saúde nanceira e eco-nômica da empresa e lograr ainda alcançar suas metas estabelecidas.

Texto complementar

Muda o cenário(BARR, 2000)

O que os diretores nanceiros das empresas norte-americanas acham queacontecerá em sua área no novo milênio? Entrevistados por Stephen Barr para

a revista CFO, eles fazem projeções que resultam em um conjunto de20 previsões, algumas animadoras, outras preocupantes

Previsão 1 – O importante será a velocidade, não a estrutura.

[...] O tempo passava. Monaghan supervisionava o trabalho dos funcionáriosque checavam mais uma vez as cifras do terceiro trimestre, ao mesmo tempo queatendia aos telefonemas de um gerente de publicidade, de um assessor de relaçõescom os investidores e de Candice Carpenter, presidente da iVillage, recém-chega-da de uma viagem de negócios. O anúncio que faria no dia seguinte apontaria umaumento dos prejuízos que vinham sendo registrados havia quatro anos, mas eleesperava que os investidores levassem em conta os progressos apresentados nos A d

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indicadores não-nanceiros, como, por exemplo, o posicionamento da marca. [...]sua tarefa atual se parecia mais com a missão que lhe fora conada em 1980, quandose viu à frente de uma tropa do exército na Coreia do Sul, estando autorizado a lançarmísseis se os norte-coreanos disparassem contra seu pelotão. [...] Sem medo de errar,é possível dizer que podemos perceber em Monaghan as diversas funções que os

diretores nanceiros terão de desempenhar: estrategista, tecnólogo, negociador deacordos, nancista e sócio da presidência. [...]

Previsão 2 – As responsabilidades vão aumentar.

De uns poucos anos para cá, à medida que os mercados nanceiros se globali-zavam, os investidores foram se tornando mais exigentes. E a internet também refor-mulou a maneira de criar valor. Os diretores nanceiros enfrentaram uma montanhade novos desaos. “Para se manter atualizado”, diz Frank Gatti, diretor nanceiro daEducational Testing Service, com sede em Princeton, Nova Jersey, “o diretor nancei-ro deve ter uma visão mais integrada do negócio, maior compreensão do impactoda tecnologia e habilidade para alinhar as pessoas aos objetivos da organização.Sem essas qualidades, é impossível fornecer o apoio indispensável às necessidadesfuturas da empresa, e até mesmo às necessidades atuais”. [...]

Previsão 3 – A semana de trabalho será mais comprida.

[...] Quando se perguntou aos diretores nanceiros qual a única mudança quefariam em relação ao trabalho, eles se queixaram da quantidade de horas. Três de

cada quatro entrevistados trabalham mais de 50 horas por semana. E um quartosupera as 60 horas. [...]

Previsão 4 – O e-business mudará tudo.

A internet modicou a maneira de trabalhar dos diretores nanceiros: a maioriados entrevistados declarou que se conecta na primeira hora da manhã e permaneceon-lineo dia inteiro. E, quando perguntamos a eles qual a principal mudança queobservaram em seu trabalho, quase todos citaram o impacto do comércio eletrôni-co e outras aplicações de negócios baseadas na internet. [...] A área de nanças, porexemplo, está buscando maneiras de usar a internet para diferentes atividades: dofaturamento à cobrança. [...]

Previsão 5 – O departamento nanceiro será “enxugado” por causa da web.

O impacto da web se fará sentir diretamente no departamento nanceiro, quese tornará “virtual” graças às oportunidades de comércio eletrônico entre empresase aos complexos sistemas de operações em rede. [...]



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Previsão 6 – A web estimulará as transações nanceiras.

[...] Tudo indica que o uso da web em operações de nanciamento e negocia-ção em bolsa se quintuplicará em apenas dois anos.

Previsão 7 – A tecnologia agregará valor para o acionista.

A maneira pela qual as empresas vierem a investir em tecnologia também setornará um indicador de valor para o acionista. Thornton May, da Cambridge Tech-nology Partners, sediada em Cambridge, Massachusetts, arma que os diretores -nanceiros não precisam apropriar-se do domínio do diretor de sistemas, mas apenasdar um passo à frente como “juízes de valor” dos investimentos em tecnologia dainformação (TI). [...]

Previsão 8 – Acordos serão acelerados.

[...] “Os mercados serão mais amplos”, diz John Mahoney, diretor nanceiro daStaples, “e a disposição das pessoas para considerar novas relações terá grande im-pacto na maneira de vermos a estrutura do capital.” [...] “As relações se desenvolve-rão com mais rapidez e menos investimentos, porque tudo está acontecendo muitorapidamente.”

Previsão 9 – Os vencedores encontrarão sinergias imediatas.

[...] A busca da sinergia é uma tarefa que dará dor de cabeça em muitos dire-tores nanceiros. E as empresas que não conseguirem chegar rapidamente a umequilíbrio se envolverão em um novo ciclo de vendas de unidades de negócios econsolidação.

Previsão 10 – Os vencedores saberão lidar com o talento.

Continuará sendo difícil integrar e reter os melhores funcionários, tanto no setornanceiro como na empresa em geral. Nos países em que a taxa de desemprego semantiver baixa, as pessoas tenderão a abandonar os empregos pouco graticantes.

Bons programas de capacitação contribuirão para retê-las. [...]Previsão 11 – A violenta avalanche de informações vai continuar.

Um problema que os diretores nanceiros terão de enfrentar será a maneira delidar com as informações que vêm, como avalanche, por internet, correio eletrônico,fax, televisão e impressos. [...]

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Previsão 12 – Os bons comunicadores se destacarão.

Os executivos nanceiros continuarão sendo responsáveis pelos relatórios -nanceiros, além de serem os guardiões das avaliações de desempenho e os donosdos processos de planejamento e orçamento. [...] Mas não devem só reunir infor-mações; devem, também, analisar, identicar tendências e chegar rapidamente aconclusões. [...]

Previsão 13 – As regras contábeis se harmonizarão.

[...] “Não imagino um mesmo conjunto de regras para todos os países”, dizDennis Beresford, ex-presidente do Financial Accounting Standards Board e profes-sor de Contabilidade da University of Georgia, “mas haverá mais semelhanças quediferenças.” Ele duvida, contudo, que possa existir um único conselho internacionalde contabilidade, pela mesma razão de não haver no mundo um idioma único ou

uma moeda única. [...]

Previsão 14 – Os relatórios nanceiros trimestrais estão com os dias contados.

A campanha contra a “manipulação” de resultados, iniciada em 1998 por ArthurLevitt, presidente da Securities and Exchange Commission (SEC), a comissão de va-lores mobiliários norte-americana, está começando a produzir resultados. Agora,qualquer indício de contabilidade incorreta pode signicar a redução de milhões novalor de mercado de uma empresa e a punição dos responsáveis. [...]

Previsão 15 – Os confrontos com grupos de interesse vão aumentar.

Se agora os diretores nanceiros se sentem perseguidos pela SEC, espere sópara ver. Uma lista crescente de órgãos governamentais e de organizações não-go-vernamentais vai querer ditar as práticas de negócios e de contabilidade. Dos bu-rocratas aos ambientalistas, todos terão um plano pronto para tanto e talvez esseplano não seja simpático às empresas. [...]

Previsão 16 – A carreira tomará novos rumos.

Nos últimos cinco anos, 440 das empresas daFortune 500mudaram de diretornanceiro. Segundo nossa pesquisa, as pessoas que ocupam esse posto têm idademédia de 44 anos, e se prevê uma rotatividade ainda maior. Os cargos mais altos nahierarquia, segundo Peter Crist, da Crist Partners, carão com as pessoas que logra-rem concretizar mais acordos e tenham experiência no manejo de uma unidade de



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negócios, exposição estratégica e mundial, habilidades tecnológicas comprovadase sensibilidade a respeito de clientes e mercados. “Qualquer um que não preenchaesses requisitos terá de abandonar a carreira”, arma Crist. Ele acrescenta que as fun-ções dos executivos serão mais difusas. Com mais de um foco operacional, a próximageração de diretores nanceiros pode ocupar o lugar do diretor de operações. E a

grande maioria dos novos executivos nanceiros não virá das empresas de serviçoscontábeis. Crist espera vê-los surgir, principalmente, nos bancos de investimento enas empresas de capital de risco e de consultoria. [...]

Previsão 17 – Os diretores nanceiros tentarão chegar ao topo.

Muitos executivos nanceiros desejam ocupar funções de maior poder e autori-dade nos próximos cinco a dez anos. Três de cada dez entrevistados veem-se no cargode presidente de empresa. Outros 18% querem tornar-se independentes e fundaruma empresa própria. Só 20% querem manter-se como diretores nanceiros.

Previsão 18 – Parecerá mais fácil alcançar uma boa aposentadoria.

[...]

Previsão 19 – Os custos de seguro-saúde aumentarão signicativamente.

Quanto a aposentar-se, tudo bem; mas trate de não car doente. Nos últimosdois anos os preços da assistência médica aumentaram, em média, 10% ao ano. Enada indica que o ritmo arrefecerá. Os principais fatores que impulsionam essespreços, como maior custo dos medicamentos, envelhecimento da população e umatecnologia cara, não tendem a desaparecer. Devido à escassez de prossionais nomercado dos EUA, os diretores nanceiros administram ativamente esses custos,sem transferi-los para os funcionários. Contudo, essa situação não durará muitotempo.

Previsão 20 – Haverá depressão econômica e as apostas se reduzirão.

Uma recessão exigiria a reformulação de certas premissas. A ideia de que os

diretores nanceiros se tornariam estrategistas puros seria questionável se a eco-nomia demandasse a redução de custos. Haverá então quem diga que os ativos in-tangíveis adquirirão uma importância maior e que as regras de contabilidade estãoirremediavelmente obsoletas. Quando o ciclo econômico mudar, é provável que osdiretores nanceiros voltem a recomendar a apuração de lucros baseada nos ganhostradicionais e não em “receitas de caixa”, “ganhos operacionais” e outros padrões queexcluam as amortizações consideradas irrelevantes na chamada “nova economia”.

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Atividades

Qual o principal objetivo da Administração Financeira?1.

Cite três atividades comuns aos gestores nanceiros de organizações com ns2.lucrativos.

Por que a área nanceira interage com todos os outros departamentos da em-3.presa?



an c eir a


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Decisões do Administrador Financeiro

Neste capítulo serão apresentadas as três principais decisões do administradornanceiro: decisão de investimento, de nanciamento e de operação. Para cada umadelas, você conhecerá indicadores para análise, o que dá subsídios para os administra-dores tomarem suas decisões, de forma a maximizar o retorno aos proprietários, alémde utilizar os recursos nanceiros de forma eciente.

Tanto os indivíduos como as organizações que interagem numa sociedade obtêmreceitas e gastam ou investem ao longo de sua vida. O campo nanceiro ocupa-se de

técnicas, processos, instituições, mercados e instrumentos envolvidos na transferênciade fundos entre pessoas, empresas e governos (GITMAN, 2002).

Qualquer empresa, independente de seu porte (grande, médio ou pequeno),pode ser considerada um sistema de relações nanceiras e de movimentações de caixaligados por uma múltipla gama de decisões ou funções nanceiras.

Diante dessa armação, devemos salientar que o administrador nanceiro, pararesolver questões cruciais no âmbito organizacional, precisa ser capacitado para en-frentar os desaos da sociedade contemporânea, em menos tempo e com os recursos

que estão à sua disposição, por diversas vezes, escassos.De acordo com Sanvicente (1987) a gestão nanceira tem como função assessorar

a empresa como um todo, proporcionando-lhe os recursos monetários exigidos. O ad-ministrador nanceiro necessita ter uma visão sistêmica da organização, interagindocom todas as áreas da empresa – contabilidade, produção, marketing, recursos huma-nos, pesquisas e assim por diante. Todos precisam justicar necessidades de acrésci-mos de funcionários, negociar orçamentos operacionais, preocupar-se com a avaliaçãodo desempenho nanceiro e defender propostas que tenham, pelo menos em parte,méritos nanceiros, para conseguir recursos da alta administração. Naturalmente, ogestor de nanças, para fazer previsões úteis e tomar decisões, precisa ter a disposiçãoe a capacidade de conversar com todos dentro da empresa (GITMAN, 2002).

Já que a maioria das decisões empresariais são medidas em termos nanceiros,o administrador nanceiro desempenha um importante papel no funcionamento daempresa. O nancista desempenha uma variada gama de tarefas, tais como orçamen-tos, previsões nanceiras, administração do caixa, administração do crédito, análise deinvestimentos e captação de fundos.


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O objetivo básico implícito nas decisões nanceiras é a maior rentabilidade pos-sível sobre o investimento efetuado por indivíduos ou instituições caracterizadoscomo proprietários. Porém, Sanvicente (1987) faz uma ressalva quanto a rentabilidademáxima, desde que não seja comprometida com a liquidez da empresa.

Para atuar de forma efetiva no ambiente empresarial, o administrador nanceiro

deverá dispor de uma abordagem sistemática de trabalho atualizada, cujas fronteirassão denidas por três decisões básicas. Essas três decisões estão assim estruturadas noambiente da gestão nanceira, conforme a gura 1:

Passivo Exigível aLongo Prazo

e Patrimônio Líquido

AtivosPermanentes

Balanço Patrimonial

Receitas

(–) Custos

(–) Despesas

Lucro

Demonstração do resultado do exercício

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PassivosCirculantes

AtivosCirculantes

Figura 1 – Decisões no ambiente da gestão nanceira.

A decisão de investimento relaciona-se ao lado esquerdo do Balanço Patrimonial,isto é, na formação dos Ativos. Enquanto que a decisão de nanciamento está ligada àcomposição dos Passivos e do Patrimônio Líquido no Balanço Patrimonial, e a decisãooperacional está correlacionada ao planejamento e controle dos itens que compõem a

Demonstração do Resultado do Exercício.Essas três decisões se inuenciam mutuamente, em face da dinâmica dos negó-

cios, pois cada uma delas causa impactos econômicos e sociais, positivamente ou ne-gativamente, no ciclo de vida das organizações.

Quando o administrador nanceiro toma qualquer tipo de decisão, ele está pauta-do em uma análise custo/benefício, e deve considerar que um dos principais objetivosdas nanças da empresa é a maximização da riqueza dos proprietários, ou seja, espera-seque todo investimento feito no negócio tenha um retorno positivo. Além do que, a cria-

ção de valor econômico é indispensável à sobrevivência de qualquer organização.A geração de lucro para o proprietário depende muito de uma administração

apropriada dessas áreas básicas de decisão, comuns a todas as organizações (HELFERT,2000). Algumas decisões são estratégicas, como o caso do investimento numa novaplanta industrial, pois geram dívidas elevadas para o futuro. Já outras decisões são de-correntes da rotina operacional de uma empresa, como é o caso da compra de esto-ques para reposição.

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Por m, comum a todas as decisões nanceiras é o conceito de compensação eco-nômica que deve ser objeto de ponderação antes de cada decisão, ou seja, a análise darelação entre custos e benefícios monetários gerados, assim como os riscos e retornosenvolvidos na operação.

Portanto, as decisões a serem tomadas pelo administrador nanceiro baseiam-sefundamentalmente na análise custo/benefício. Dessa forma, os nancistas das orga-nizações buscam tomar decisões em que os benefícios obtidos são maiores que oscustos gerados.

Em suma, no contexto econômico e nanceiro, os resultados satisfatórios da em-presa e a sua geração de valor dependem de uma eciente gestão dos nanciamentos,investimentos e operações.

Para planejar e tomar as decisões que lhe são cabíveis, o gestor nanceiro buscainformações da contabilidade, por meio dos Demonstrativos Financeiros1. As três deci-sões nanceiras são ligadas diretamente ao Balanço Patrimonial (BP) e a Demonstraçãodo Resultado do Exercício (DRE).

A seguir veremos cada uma das três funções da Administração Financeira e seuspostulados estratégicos.

Decisões de nanciamentoConforme visto anteriormente, uma questão crucial a ser desenvolvida pela área

nanceira é a captação de fundos para sustento da organização, ou seja, a decisãode nanciamento: quais serão as fontes de recursos utilizadas pela empresa e quantocustará à empresa.

O que se espera dessa função é a denição e o alcance de uma estrutura ideal depassivos (fontes de recursos), para nanciar uma determinada composição de investi-mentos (estrutura de ativos).

Já vimos que o Passivo localiza-se no lado direito do Balanço Patrimonial e é com-posto por: Passivo Circulante e Passivo Exigível a Longo Prazo. Esses dois itens referem-seao capital de terceiros na composição da empresa. Além disso, temos também o Patri-mônio Líquido, sendo esse constituído pelo capital próprio da organização.

Agora você vai ver os desdobramentos da decisão de nanciamento de umaempresa.1 Saiba mais sobre os Demonstrativos Financeiros consultando a Lei nº 11.638/07 e a Lei nº 6.064/76 do novo Código Civil.


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Nível de endividamentoTrata-se de denir uma composição ideal de Passivo e Patrimônio Líquido em-

presarial, entendendo que esta estrutura nanceira é composta por capital de tercei-ros (Passivo Circulante e Passivo Exigível a Longo Prazo) ecapital próprio (Patrimônio

Líquido).Para determinar o nível de endividamento de uma empresa, analisamos como

está estruturada essa composição.

Capital de terceiros (kt): representado pelo Passivo Circulante e Passivo Exigívela Longo Prazo.

Kt =Passivo Circulante + Passivo Exigível a Longo PrazoPassivo Total

= Proporção de capital de terceirosna estrutura nanceira

Capital próprio (kp): representado pelo Patrimônio Líquido.

Kp = Patrimônio LíquidoPassivo Total

= Proporção de capital próprio na estrutura nanceira

A gura 2 ilustra a composição da estrutura nanceira. Veja:

Balanço PatrimonialAtivo

CirculantePassivo

Circulante

Ativo Realizávela Longo Prazo

Passivo Exigívela Longo Prazo

Ativo Permanente Patrimônio Líquido

Capital de Terceiros (Kt)

Capital Próprio (Kp)

Estruturananceira

O s a u t o r e s .

Figura 2 – Composição da estrutura nanceira.

Para ns de análise, o endividamento apresenta algumas teorias explicativas.São elas:

tese japonesa – defende que para a empresa alcançar uma estrutura de nan-ciamento ideal, na qual minimizaria o seu custo e contribuiria na maximizaçãoda sua riqueza, o Passivo Total deve ser constituído de, aproximadamente, 30%de capital de terceiros (kt) e 70% de capital próprio (kp);

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tese tradicional – essa tese estipula que a estrutura nanceira ideal, em média,constitui-se de, aproximadamente, 40% de capital de terceiros (kt) e 60% de ca-pital próprio (kp);

tese de Modigliani e Miller – contrariamente à tese tradicional e a japonesa,essa tese defende que não há uma composição ideal na estrutura nanceira –

porcentagem de kt e kp – de uma empresa. Essa composição depende direta-mente das características de produtos e serviços de cada organização e do mer-cado na qual está inserida.

Com base nessas informações, é possível analisar o nível de endividamento apartir do Balanço Patrimonial de uma empresa e compará-lo com as teses estudadas.

Estrutura de capital (EK)

A análise da estrutura de capital refere-se às fontes de recursos nanceiros maisconstantes e permanentes que nanciam as operações da empresa, ou seja, o PassivoExigível a Longo Prazo e Patrimônio Líquido. Isso porque esses itens representam umcusto maior à organização, dadas suas características. Normalmente, seus recursos sãoinvestidos nos itens de longo prazo da empresa, congurados pelo Ativo Realizável aLongo Prazo e Permanente.

EK = Passivo Exigível a Longo Prazo + Patrimônio Líquido

O valor da Estrutura de capital (EK) apresenta o montante de recursos nanceirosnanciados a longo prazo pela empresa.

Princípio da correspondência cronológicados recursos nanceiros

A gestão nanceira está subdividida em dois campos temporais: curto prazo e

longo prazo. A gestão nanceira de curto prazo envolve a formação do Passivo Circu-lante nanciando os investimentos do Ativo Circulante, enquanto que a gestão nan-ceira de longo prazo engloba o Passivo Exigível a Longo Prazo e o Patrimônio Líquido,em relação ao nanciamento do Ativo Realizável e do Ativo Permanente. Esse princípioorienta que os recursos (fontes) de curto prazo devem nanciar investimentos do Ca-pital de Giro (Ativos e Passivos Circulantes se inter-relacionam) e, recursos de longoprazo, devem nanciar operações de longo prazo (Ativo Realizável e Permanente seinter-relacionam com o Passivo Exigível e Patrimônio Líquido).


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Risco nanceiroO risco nanceiro ou a variabilidade dos retornos para os proprietários de capital

aborda um dos conceitos mais importantes do estudo da estrutura nanceira. Esserisco é determinado pela utilização de capital de terceiros (Passivo Circulante e Exigível

a Longo Prazo) no nanciamento das atividades da empresa, ou seja, o uso de recursosque exigem uma remuneração xa (taxa de juros) e prioritária.

Custo de capitalToda fonte de nanciamento das empresas possui um custo. Quando tratamos

do nível de endividamento, já nos referimos ao custo de capital. Nesse momento nosinteressa identicar os custos de uma estrutura nanceira (Passivo Total). Esses custosestão divididos em:

custo do capital de terceiros (Ckt) – esse custo está relacionado ao Passivo Cir-culante (principalmente os empréstimos para nanciar o Capital de Giro) e Passi-vo Exigível a Longo Prazo. A taxa de juros cobrada por um empréstimo realizadoé um exemplo típico do custo de capital de terceiros; e

custo do capital próprio (Ckp) – relacionados aos recursos que pertencem aoPatrimônio Líquido da organização (capital social, reservas e lucros). Um exem-plo do custo do capital próprio refere-se ao pagamento de dividendos pelofato de que os proprietários investem seu dinheiro na empresa para nanciar asatividades.

A junção do custo do capital de terceiros e do capital próprio, ponderados pelosseus respectivos valores, nos remete ao conceito de custo médio ponderado de capital(Cmpk). O Cmpk é o custo das atuais estruturas de nanciamento de uma empresa.

Alavancagem nanceiraO conceito de alavancagem nanceira está sustentada no fato de que o retorno

sobre o Patrimônio Líquido da organização deve ser superior ao custo do capital deterceiros a longo prazo. De acordo com Gitman (2002), a alavancagem nanceira acon-tece quando os capitais de terceiros de longo prazo produzem efeitos positivos sobreo Patrimônio Líquido.

Portanto, o Grau de Alavancagem Financeira (GAF) pode ser obtido a partir daseguinte fórmula:

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GAF =RsPLRsA

= %

Sendo:

RsPL: Retorno sobre o Patrimônio Líquido

RsA: Retorno sobre o Ativo

Nos casos em que o GAF for igual a 1, o grau de alavancagem será considera-do nulo. Se o GAF for maior que 1, o grau de alavancagem nanceira será considera-do favorável. Sendo o GAF menor que 1, o grau de alavancagem nanceira terá sidodesfavorável.

A análise de todos esses indicadores permite ao gestor nanceiro uma melhordecisão de nanciamento da organização.

Decisões de investimentoOs investimentos realizados por uma empresa podem determinar o sucesso ou o

fracasso do seu negócio. Essa decisão consiste em determinar uma estrutura ideal nacomposição dos ativos – Ativo Circulante, Ativo Realizável a Longo Prazo e PatrimônioLíquido – para que estes estejam alinhados ao objetivo estratégico da organização.

A seguir você conhecerá alguns indicadores que avaliam os investimentos deuma empresa.

Gestão do Ativo CirculanteO Capital de Giro (ou capital circulante) participa da composição dos investimen-

tos de forma relevante. Isso porque a gestão inadequada do Capital de Giro tem comoconsequência sérios problemas nanceiros, contribuindo para a formação de uma si-tuação de insolvência da rma.

Liquidezversus rentabilidadeO gestor nanceiro trabalha na empresa com um dilema: o equacionamento da

liquidez e da rentabilidade nos investimentos realizados. Um investimento líquido éaquele que pode ser convertido em moeda corrente com bastante facilidade. Os inves-


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timentos do Ativo Circulante possuem essa característica: as disponibilidades, o contasa receber e os estoques. Já um investimento rentável é aquele que gera lucrativida-de para a empresa. Como exemplo, podemos apontar os investimentos permanentescomo máquinas, equipamentos, imobilizados.

O binômio liquidezversus rentabilidade parte do pressuposto de que quanto mais

líquido é um investimento, menor é o retorno que ele gera para a empresa. Porém, ogestor deve equilibrar os investimentos nessas contas: a liquidez deve ser sucientepara enfrentar os compromissos do dia-a-dia; a rentabilidade é essencial à todas asempresas com ns lucrativos.

Para ns de controle, a liquidez de uma empresa pode ser calculada a partir daequação a seguir:

ILC = AC PC

= n.° índice

Nesse indicador, o Índice de Liquidez Comum (ILC) representa a relação entre oAtivo Circulante (AC) e o Passivo Circulante (PC). O número índice que resultará dessaequação sinaliza quanto de AC a empresa possui para pagar suas obrigações a curtoprazo. Por exemplo, se o número índice remeter ao valor 1,5, signica que para cada$1,00 de dívida a curto prazo, a empresa possui $1,5 para cobri-las.

Se o índice for menor que um, a organização apresenta maiores probabilidadesde não poder pagar suas obrigações em dia. Na situação contrária, onde o ILC for maiorque um, a empresa perde rentabilidade, por conservar recursos nanceiros em contasnão rentáveis.

Para realização de uma análise mais minuciosa, você ainda pode utilizar o Índicede Liquidez Seca (ILS), conforme a equação abaixo:

ILS = AC – EstoquesPC

= n.° índice

O ILS elimina a conta Estoques dos cálculos, uma vez que essa conta é a menos

líquida do Ativo Circulante.Outro índice de liquidez imediata é o Índice de Liquidez Absoluta (ILA), que anali-

sa a liquidez da empresa exclusivamente a partir do que a empresa tem disponível noCaixa, Bancos e Aplicações Financeiras a Curto Prazo, para saldar suas dívidas a curtoprazo. Veja a fórmula do ILA:

ILA = DisponibilidadesPC

= n.° índice A d m

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Para visualizar o cálculo desses índices, apresentamos o quadro 1 que traz o Ba-lanço Patrimonial da empresa “Polis”.

Quadro 1 – Balanço Patrimonial da empresa “Polis” em 31/12/200X

Balanço Patrimonial O s a u t o r e s .

ATIVO PASSIVO1 Ativo Circulante = R$100.000,00 1 Passivo Circulante = R$50.000,00

Caixa = R$5.000,00 Folha de pagamento = R$20.000,00

Bancos = R$20.000,00 Fornecedores = R$10.000,00

Aplicações Financeiras de CP = R$5.000,00 Empréstimos a pagar = R$5.000,00

Contas a Receber = R$20.000,00 Contas públicas a pagar = R$10.000,00

Estoques = R$50.000,000 Impostos e tributos a pagar = R$5.000,00

2 Ativo Realizável a LP = R$50.000,00 2 Passivo Exigível a LP = R$100.000,003 Ativo Permanente = R$200.000,00 3 Patrimônio Líquido = R$200.000,00

Ativo Total = R$350.000,00 Passivo Total = R$350.000,00

Agora vamos calcular os índices de liquidez da empresa:

Índice de Liquidez Comum (ILC)

ILC = AC

PC

R$100.000,00

R$50.000,00= = 2,00

a.Isso signica que para cada R$1,00 de obrigações da empresa a curto prazo, ela

dispõe de R$2,00 disponível no Ativo Circulante.

Essa situação é segura para o gestor, mas observe que há um desperdício -nanceiro em manter o dobro do que é preciso em um investimento sem retornosconsideráveis.

Índice de Liquidez Seca (ILS)

ILS = AC – EstoquesPC

R$100.000,00 - R$50.000,00R$50.000,00

= = 1,00b.

Já no cálculo do ILS, a situação muda, ou seja, para cada R$1,00 de dívidas a curtoprazo, a empresa dispõe de R$1,00 no Ativo Circulante. Apesar dessa análise apon-tar para uma situação equilibrada, sabemos que os estoques serão vendidos, gerandomaior volume monetário no Caixa ou no Contas a receber.


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Índice de Liquidez Absoluto (ILA)

ILA = DisponibilidadesPC

Caixa + Bancos + Aplicações Fin. CP R$50.000,00

= = 0,6R$30.000,00R$50.000,00

=c.

Observando esse cálculo, perceba que a empresa possui, de imediato, apenasR$0,60 para saldar todas as contas do Passivo Circulante. Porém, essa informação nãoé tão preocupante quanto parece, uma vez que a empresa conta com as entradas apartir do seu Contas a receber e, além disso, com a venda do seu estoque. Basta quesincronize os recebimentos com os pagamentos.

Risco econômico ou empresarialO risco econômico relaciona-se com a escolha da composição dos ativos (investi-

mentos), e remete ao risco inerente a qualquer negócio. São oscilações vinculadas ao

contexto competitivo no qual as organizações encontram-se inseridas. Todo investi-mento realizado tem em si um grau de risco.

O retorno sobre o investimento nos ativosO Retorno sobre o Investimento (RsI) é um indicador essencial na análise dos re-

cursos investidos nos ativos das organizações. Esse indicador relaciona o Lucro Líquidodo Exercício (LLE) com a composição total do Ativo, ou seja: dada uma certa estruturade investimentos, qual é o retorno para a organização? É o retorno sobre o investimen-to, que pode ser obtido a partir do seguinte cálculo:

Rsl =LLE

AT = %

O retorno esperado pelos proprietários de uma empresa deve ser maior que oobtido no mercado de capitais, uma vez que investindo em um negócio, os investido-res apostam riscos e esforços para tanto.

As empresas S.A.s (Sociedades Anônimas) publicam suas demonstrações contá-beis no site da própria organização. Para analisar o Retorno sobre o Investimento daempresa, basta ter em mãos o Balanço Patrimonial e a Demonstração do Resultado doExercício do período que deseja analisar.

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Decisões operacionaisA decisão operacional reete as principais estratégias da empresa. Essas estraté-

gias devem ter como foco uma utilização eciente e ecaz dos recursos nanceiros am de atingir os objetivos traçados pela organização.

Para tanto, é preciso direcionar as operações nanceiras da empresa de maneirarentável, mediante compensações adequadas e o uso eciente de todos os recursosalocados na organização. Seu resultado prático reete-se na utilização (destinação) aser dada ao lucro da rma (o que deve ser retido para preservar sua capacidade deliquidezversus o que deverá ser distribuído como forma de remunerar os proprietários– representados pelos uxos de lucros ou de dividendos) (SANVICENTE, 1987).

Conforme Helfert (2000), os desdobramentos dessa decisão se reetem em sele-cionar o mercado principal da empresa e xar políticas adequadas de preço e serviços

que sejam competitivos para satisfazer as necessidades dos clientes e que se baseiemnas competências essenciais de uma organização.

Portanto, é uma área que envolve as estratégias-chave em relação a: receitas(preços, condições e volumes), custos (xos e variáveis), destinação do lucro (reter Xdistribuir) e análise dos indicadores nanceiros.

A decisão operacional é baseada nas informações da Demonstração do Resultadodo Exercício. A seguir, veremos as características de tal decisão.

Política de distribuição de lucros (reter X distribuir)A decisão do que fazer com os lucros é o mais importante postulado da decisão

operacional, concebido pela necessidade de adequar uma política de distribuição doslucros que contemple a remuneração dos proprietários e ao mesmo tempo preservea capacidade de liquidez da empresa. É de suma importância que se entenda que oslucros passados são pagos com os recursos nanceiros do presente, ou seja, interferediretamente no caixa da organização.

Além disso, essa decisão remete aos efeitos sobre o valor das ações da empresano mercado de capitais. Os potenciais investidores averiguam quanto a empresa pagade lucros aos seus acionistas.


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Estratégias-chave operacionaisNeste ambiente de decisões operacionais são identicadas as seguintes variáveis

nanceiras: estratégia de preços, mercado e posição competitiva, alavancagem opera-cional e ecácia nos custos.

Medidas-chave operacionaisSão partes integrantes desse processo as seguintes técnicas nanceiras: índices

nanceiros, análise das relações custo-volume-lucro, dados comparativos nanceiros(EBITDA – Geração Operacional de Caixa; EVA – Demonstração do Valor Agregado eBalance Scorecard ).

ConclusãoEsse capítulo trouxe a oportunidade de conhecer o relevante papel do adminis-

trador nanceiro como um agente responsável por tomar as decisões baseando-se nasinformações contábeis. Viu também que as três principais decisões são: as decisões deinvestimento, nanciamento e de operações. Essas três decisões traduzem todas as ati-vidades realizadas pelos gestores nanceiros no ambiente das organizações, portanto,devem ser planejadas e acompanhadas durante todo ciclo de vida empresarial.

Ao proceder essa revisão da função nanceira da empresa, assentada nas três de-cisões básicas (decisão de investimento, decisão de nanciamento e decisão de ope-rações), recomendamos ao gestor nanceiro atentar para o estudo profundo desse co-nhecimento teórico, a m de facilitar sua aplicabilidade nas organizações brasileiras.

Isso porque uma gestão competente da área nanceira contribui de forma ex-pressiva no alcance dos objetivos organizacionais, uma vez que toda estratégia emorganizações lucrativas são convertidas em termos nanceiros.

Além disso, as decisões nanceiras inuenciam o valor da empresa, reetindo nopreço de suas ações, o que afeta o quanto os investidores ganham com seus investi-mentos nela.

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Texto complementar

Além dos números

(LEITNER, 1999)

As empresas sempre dependeram das análises nanceiras feitas pelos gerentes decontabilidade e de nanças. Hoje, elas esperam que esses prossionais também

assumam o papel de estrategistas corporativos. Para tanto, tesoureiros e diretoresnanceiros devem ir além dos fatores meramente monetários. Segundo o autor desteartigo, Peter Leitner, eles têm de analisar as empresas à luz de seis elementos-chave –

principal atividade, mercado, concorrência, operações, desempenho passadoe qualidade da gestão – e entender sua inter-relação. Leitner propõe o Modelode Análise Empresarial (Business Assessment Model), detalhado a seguir. [...]

Desenvolvemos um Modelo de Análise Empresarial para ajudar os gerentes -nanceiros a melhorar a qualidade das decisões que dependem de análises nancei-ras. O modelo, que lembra uma pirâmide, coloca as decisões nanceiras no contextoglobal da empresa. Ele é segmentado horizontalmente em três subconjuntos, cujaimportância cresce a partir da base da pirâmide. O primeiro subconjunto, que é abase, inclui a principal atividade da empresa, o mercado e a concorrência, elemen-tos que medem a capacidade da empresa de gerar receita. O segundo subconjuntoinclui as operações e o desempenho, elementos que medem a capacidade da empre-sa de criar valor para clientes e acionistas, respectivamente. Finalmente, a ponta dapirâmide contempla a gestão, o elemento que avalia a qualidade da liderança da em-presa. A inter-relação desses elementos é o fator que mais inuencia as perspectivasgerais da empresa e particularmente sua capacidade de recuperação em períodosde turbulência. O modelo enfatiza a avaliação da receita de vendas porque esse é oelemento menos controlável pelo analista. Estes são os motivos que esclarecem porque o Modelo de Análise Empresarial aperfeiçoa o processo de tomada de decisão:

os contadores e os analistas nanceiros normalmente estão mais próximosdas fontes de informação que os dirigentes e, portanto, sabem quais infor-mações são conáveis e quais não são;


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geralmente, os analistas dependem do trabalho de terceiros, que, se não forbem feito, pode afetar a análise nanceira utilizada nas decisões empresariais;

há uma diferença entre precisão e exatidão, que pode ser disfarçada porinformações sólidas e pelos sosticados métodos quantitativos que estão à

disposição do analista. É possível ser muito preciso no uso do método, maserrar muito no resultado.

Intencionalmente, o Modelo de Análise Empresarial não enfatiza os métodosquantitativos porque muitos analistas, já mergulhados em dados e fórmulas, preci-sam de uma estrutura para peneirar e classicar as informações, não de outro algo-ritmo. Além disso, uma vez que as demonstrações nanceiras simplesmente tradu-zem decisões e iniciativas para uma linguagem contábil, os analistas precisam evitara armadilha comum de não ir além dos números. O Modelo de Análise Empresarialdeve melhorar a capacidade do contador ou analista nanceiro de interpretar osresultados de uma avaliação empresarial com exatidão.

O processo

O analista pode coletar os dados necessários para os seis elementos respon-dendo a algumas perguntas especícas.

1. Principal atividade: “O que a empresa faz?”

A resposta a essa pergunta indica a essência da empresa. De fato, uma empresaque apresente tal clareza de propósitos, que fazem parte de uma sólida declaraçãode missão, tende a superar o desempenho de seus concorrentes porque concentraseus recursos em uma área relativamente pequena para obter o melhor resultadopossível.

2. Mercado: “Quem é o cliente?”; “Que necessidades do cliente a empresasatisfaz?”; “Quais são os fatores macroeconômicos que orientam a demanda?”

Essas perguntas ajudam o analista a entender como a empresa gera receita e apartir de quem. Sem esse conhecimento, qualquer análise orçamentária, nanceira ouestratégica terá um valor limitado, porque o analista não poderá garantir que as vendassatisfaçam as expectativas. A pergunta “Quem é o cliente?” engloba três questões.

a. Quem, exatamente, está comprando os produtos ou serviços da empresa? Aresposta a essa pergunta deve ser o mais especíca possível. O analista deve também

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fazer a diferenciação entre clientes atuais – os que estão comprando os produtos ouserviços – e clientes potenciais que a empresa esteja trabalhando, que podem nãoser idênticos.

b. O que leva o cliente a comprar? As variáveis típicas a serem consideradas com-preendem: compras de impulso versuscompras planejadas; itens de luxoversusitensbásicos; e também se o produto ou o serviço complementa ou não outro que tenhauma inuência signicativa sobre a demanda. O analista deve ainda considerar comoas mudanças em preços inuenciam a receita de vendas (elasticidade-preço da de-manda). O mero conhecimento de que a receita é gerada por vendas diretas, telema-rketing ou propaganda não basta.

c. Existem níveis variados de clientes que devam ser considerados em umadecisão de compra? Em outras palavras, quem de fato toma a decisão de comprarcerto produto ou serviço? [...] Ao perguntar “Que necessidades do cliente a empresasatisfaz?”, o analista está procurando especicar o benefício básico que o produtoou o serviço proporciona. A resposta a essa pergunta fornece a solução à neces-sidade fundamental que precisa ser satisfeita para criar a demanda; como tal, elaprecisa ter a abrangência necessária para transmitir a essência das necessidadesdos clientes. O contador ou o analista nanceiro precisam entender claramente essaquestão, porque até uma mudança sutil nas necessidades dos clientes afeta a recei-ta. Finalmente, a pergunta “Quais são os fatores macroeconômicos que orientam ademanda?” refere-se às forças externas que poderiam ter um efeito material sobrea receita. Entre esses fatores estão: normas governamentais; taxas de juro e preçosda matéria-prima; condições atmosféricas; demograa; situação geral da economia.Ao examinar essas variáveis, o analista leva em consideração os fatores externos quecriam incertezas no campo da receita como também a forma pela qual a empresapode se proteger contra esses riscos, se houver. [...]

3. Concorrência: “Quais são as oportunidades e os riscos principais?”

[...] o modelo reúne as oportunidades e os riscos de determinado ambiente com-petitivo em uma matriz que apresenta a empresa em relação aos principais concor-

rentes, segundo os fatores que inuenciam as decisões de compra. Ao identicar anatureza desses fatores e organizar as informações na matriz, o analista pode avaliarcada um deles individualmente, bem como sua inter-relação. Ao preencher a matriz,o analista obtém dois insightscríticos. Primeiro, as vulnerabilidades da empresa tor-nam-se bastante evidentes (e são, coincidentemente, representativas das vantagenspara os concorrentes). Segundo, os pontos fracos de cada concorrente também setornam evidentes, o que dá à empresa a oportunidade de explorá-los como vanta-gens competitivas.


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4. Desempenho: “Qual é o índice de crescimento da receita?”; “Qual é a mar-gem de contribuição ou a margem bruta?”; “Qual é o retorno do investimento?”

Crescimento das vendas . O índice de crescimento das vendas é a mediçãomais clara da demanda de produtos ou serviços da empresa, principalmente aolongo dos anos e em comparação com companhias concorrentes. [...]

Entre os elementos que podem ser úteis ao analista estão a comparação entreo crescimento das vendas unitárias e o do valor das vendas, e também o cômputodos efeitos das aquisições e revendas de ativos sobre as vendas.

Margem de contribuição e margem bruta . A margem de contribuição e amargem bruta indicam o poder de franquia, ou valor líquido da marca, de determina-da empresa. Uma margem superior a 50% geralmente indica a presença de vantagenscomparativas por propriedade de patentes valiosas, de marcas registradas ou por uma

preferência extraordinária dos consumidores pelos produtos ou serviços da empresa.Em geral, tais vantagens podem sustentar uma estratégia de preços mais altos. [...]

Dessas duas medições, a margem de contribuição deve ser preferida porque realçaa capacidade da empresa de cobrir encargos xos, os quais se tornam particularmenteimportantes em rmas em recuperação, em início de atividade ou altamente alavan-cadas. Entretanto, a margem bruta é uma excelente substituta quando as informaçõessobre os custos variáveis não estão disponíveis de imediato ou quando a empresa tempoucos custos variáveis (como é comum nas empresas de tecnologia da informação).

Retorno sobre capital . O índice de retorno sobre capital (ROC, do inglêsreturnon capital ) informa como está a saúde nanceira global da empresa e indica o nívelde eciência com que ela utiliza o total do capital conado aos dirigentes para gerarlucros, independentemente de o capital provir de acionistas ou de instituições deempréstimo. Além disso, conforme armação do livro básicoGraham & Dodd’s Se-curity Analysis, “a medida mais abrangente do sucesso de uma empresa é a porcen-tagem auferida sobre o capital investido”. Essa análise deixa claro que as empresasprecisam obter um retorno aceitável sobre o capital, caso contrário, suas perspecti-

vas começarão a se desvanecer muito rapidamente. [...]5. Dirigentes: “Eles estão à altura da tarefa?”

A avaliação dos dirigentes é elemento menos preciso e mais difícil de qualquer ava-liação empresarial, embora seja o mais crítico. Os investidores prossionais, principal-mente os especializados em transações que envolvem alto nível de falta de liquidez, ca-

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pital de risco e aquisições alavancadas, geralmente concordam em que a qualidade dosdirigentes é o melhor indicador do sucesso ou fracasso de uma empresa. A qualidadeda gestão e de seus comandantes é importante porque as empresas são férteis emriscos. Os mercados mudam rapidamente de rumo, e essas mudanças geralmente sãoalimentadas pelas novas tecnologias e pela concorrência acirrada, interna e externa.

Portanto, as perspectivas da empresa geralmente dependem da capacidade de seusdirigentes de enfrentar e superar os períodos de turbulência e tumulto. Na medidaem que existe uma singularidade que diferencia as empresas quanto a setor, escala,maturidade, desempenho histórico e desaos e oportunidades especícos, tambémos dirigentes precisam ser singulares. A habilidade e a personalidade da equipe dedirigentes devem complementar a empresa. Em geral, a verdadeira excelência da lide-rança está na cultura corporativa, principalmente na maneira de selecionar e formar ostalentos jovens e na forma de preparar os sucessores dos dirigentes.

Dada a importância da avaliação dos dirigentes, estes quatro aspectos devemser realçados: “Os executivos conseguem obter sucessos de longo prazo tanto emcondições de mercado favoráveis quanto em desfavoráveis?” “Eles têm a capacida-de, em razão da formação, inteligência, sagacidade empresarial e bem-estar físico eemocional, de crescer junto com a empresa? Se não, eles recrutam substitutos talen-tosos e capazes, e lhes dão poderes?” “Eles realmente trabalham duro e estão devi-damente motivados para liderar?” “Há alguma indicação de que eles não sejam to-talmente francos e éticos?”. Qualquer deciência, mesmo que em apenas um dessesaspectos e por menor que possa parecer, deve ser considerada séria.

Como desenvolver a estratégia

Os contadores e os analistas nanceiros podem usar o Modelo de Análise Empresa-rial para aumentar o valor de seu trabalho, principalmente quando estão envolvidos emfusões e aquisições de empresas, nanciamento de dívidas ou de capital, investimentosde capital e novos empreendimentos. Embora as contribuições dos analistas tenhamcado, tradicionalmente, restritas a questões contábeis e nanceiras, não é nada pru-dente utilizar informações nanceiras no vazio, principalmente em um ambiente de

negócios cada vez mais competitivo. Compreender os elementos que impulsionam asinformações nanceiras é crucial. Além disso, como os gerentes de contabilidade e denanças estão, cada vez mais, sendo chamados a contribuir para o desenvolvimento e aexecução da estratégia corporativa, eles precisam ir além da contabilidade e das nan-ças para garantir que as decisões empresariais estratégicas sejam otimizadas.


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Atividades

Quais são as três decisões da gestão nanceira? Descreva, brevemente, cada1.uma delas.

Quais são os postulados da decisão de nanciamento de uma empresa?2.

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Porque o princípio da correspondência cronológica dos recursos nanceiros3.deve ser utilizado?


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Gestão do Ativo Circulante

Uma das maiores diculdades das organizações brasileiras consiste na obtençãoe administração do Ativo Circulante ou Capital de Giro. Apesar de muitas técnicas eprocessos para facilitar a gestão do Ativo Circulante, a grande maioria das empresasnão aplica ou desconhece estas ferramentas. Neste capítulo estudaremos os conceitosde capital circulante, uxo de caixa operacional, nanceiro e econômico e mostrare-mos abordagens para o nanciamento do Capital de Giro.

IntroduçãoAs operações nanceiras de uma empresa envolvem tanto aspectos de curto

quanto de longo prazo. Por curto prazo, entendemos os recursos que circulam nascontas da empresa dentro de um período, que no Brasil é chamado de ExercícioSocial1.

Em se tratando dos aspectos de curto prazo das empresas, remetemos à gerênciado Capital de Giro que compreende as decisões relacionadas aos Ativos Circulantes e àsua forma de nanciamento, ou seja, os Passivos Circulantes.

Como bem destaca Assaf Neto e Silva (1997), o termo giro refere-se aos recursoscorrentes (curto prazo) da empresa, geralmente identicados como aqueles capazesde serem convertidos em caixa no prazo máximo de um ano.

O capital circulante é representado pelo Ativo Circulante, isto é, pelas aplicaçõescorrentes, identicadas geralmente pelas: Disponibilidades, Contas a Receber e Esto-ques, como se pode observar no quadro 1.

1 Exercício Social: período, quase sempre de 12 meses, para o qual a empresa monta e executa seu orçamento, fecha o balanço e demais demonstrativosnanceiros e calcula o resultado, os impostos etc. (LACOMBE, 2004).


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Quadro 1 – Balanço Patrimonial

Balanço Patrimonial O s a u t o r e s .

Ativo Circulante Passivo CirculanteDisponibilidades

Contas a ReceberEstoques

Salários

FornecedoresImpostos

Ativo Realizável a LPAtivo Permanente

Passivo Exigível a LPPatrimônio Líquido

A gestão do Ativo Circulante é uma das mais importantes e também das maiscomplexas e abrangentes áreas nanceiras de uma organização. Martins e Assaf Neto(1991) armam que, em média, o capital circulante em uma empresa varia de 50%a 85% dos investimentos em ativos, salientando-se que este percentual depende dosetor em que a empresa atua. Com isso, observa-se o Ativo Circulante como base nasustentação das operações das empresas pelo signicativo nível das aplicações efetuadasnos itens de curto prazo.

Assaf Neto e Silva (1997) apontam para a importância em se ter em conta que aadministração do Capital de Giro trata de ativos e passivos correntes como decisõesinterdependentes. Por exemplo, a perda da liquidez pela maior participação dos es-toques no Ativo Circulante deve ser compensada por um maior volume de caixa; apresença de passivos de prazos mais curtos exige, por seu lado, ativos correntes maislíquidos, e assim por diante.

Existem três dilemas que devem ser conciliados na administração do Capitalde Giro:

os Ativos Circulantes devem ter uma liquidez compatível com a composiçãodos prazos de vencimento das dívidas, principalmente os de curto prazo;

o dilema entre a liquidez e a rentabilidade nanceira dos Ativos Circulantes;

a administração do Ativo Circulante deve apresentar saldos adequados quenão sejam excessivos de um lado ou insucientes do outro.

A importância e o volume de Capital de Giro para uma empresa são determinadosde acordo com Assaf Neto e Silva (1997), principalmente por:

volume de vendas – é lastreado pelos estoques, valores a receber e caixa;

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sazonalidade dos negócios – determina variações nas necessidades de recur-sos ao longo do tempo;

fatores cíclicos da economia – como recessão, comportamento do mercado,câmbio, taxa de juros, entre outros;

tecnologia – principalmente aplicada aos custos e tempo de produção; epolíticas de negócios – centradas em alterações nas condições de vendas, decrédito, produção etc.

O Capital de Giro constitui o capital da empresa que gira até transformar-se emdinheiro dentro de um ciclo de operações ou de caixa. Esse ciclo de operações varia deempresa para empresa, conforme a natureza de suas atividades, e constitui o temponecessário para que uma aplicação de dinheiro em insumos circule inteiramente, desdea compra de matéria-prima e o pagamento do pessoal, até o recebimento pela venda

do produto/serviço ao cliente.A seguir veremos como se calcula o ciclo operacional, nanceiro e econômico de

uma empresa.

Ciclo operacional, nanceiro e econômicoComo bem dene Gitman (2002), ociclo operacional de uma empresa é o período

de tempo que vai do ponto em que a empresa adquire matérias-primas e se utiliza demão-de-obra no seu processo produtivo, até o ponto em que recebe o dinheiro pelavenda do produto resultante. A gura 1 ilustra o ciclo operacional de uma empresa.

( S A N V I C E N T E

, 1 9 8 7 . A d a p t a d o )

Vendas(à vista)

Vendas(a prazo)

Produção

Compras dematéria-prima

Produtoacabado

Caixa

Estoque dematéria-prima

Contasa receber

Recebimentosdos clientes

Figura 1 – Ciclo operacional.

O ciclo operacional de uma empresa inicia-se com asDisponibilidades, represen-tadas pela conta Caixa. A partir daí é possível efetuar a compra de matéria-prima para


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iniciar o processo de produção. Com os produtos acabados, realizam-se asvendas, quepodem ser à vista (o dinheiro volta para a conta caixa, nalizando o ciclo operacional)ou a prazo. Sendo as vendas realizadas a prazo, o crédito cedido aos clientes é armaze-nado no Contas a Receber , onde os recursos nanceiros carão “estocados” até a datado recebimento, momento em que o dinheiro volta para a conta Caixa, encerrando ociclo operacional.

O ciclo operacional é composto pela soma do Período Médio de Estoque de matéria--prima – PME (Mp), Período Médio de Produção – PMP, Período Médio de Estoque de pro-dutos acabados PME (Pa) e Período Médio de Recebimento – PMR.

CO = PME (Mp) + PMP + PME (Pa) + PMR

Imagine você uma empresa que fabrica e comercializa cadeiras. A política de cré-dito da empresa determina que os clientes paguem em até 30 dias após a venda. Elacompra matéria-prima, em média, 30 dias antes do começo da produção. Os cálculosda empresa revelam que, em média, ela demora 15 dias para produzir, estocar e nali-zar uma venda de produto acabado. Portanto,

CO = PME (30 dias) + PMP (15 dias) + PMR (30 dias) = 75 dias

O ciclo operacional dessa empresa é a soma desses três períodos apresentados,ou seja, 75 dias. Após denirmos o ciclo operacional é importante destacar o ciclo -nanceiro e econômico das organizações. A gura 2 ilustra esses três ciclos, para

administração do circulante (1)

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