administração aula 01

Aula 01

Administrao p/ TCM SP - Cincias ContbeisProfessor: Rodrigo Renn

15189170896 - Claudinei Estevo de Souza

Administrao p/ TCM-SP Cincias Contbeis Teoria e Questes Comentadas

Prof. Rodrigo Renn - Aula 01

Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 83

Aula 1: Planejamento

Ol pessoal, tudo bem?

Nessa aula, iremos cobrir o seguinte tpico:

Planejamento e avaliao nas polticas pblicas; aspectos administrativos, tcnicos, econmicos e financeiros. O ciclo do planejamento em organizaes (PDCA).

Espero que gostem da aula!

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Sumrio

Planejamento e avaliao nas polticas pblicas ................................................. 3 Nveis do Planejamento. ........................................................................ 6 Planejamento Estratgico ..................................................................... 10 Misso e Viso e Negcio. ................................................................... 11 Anlise SWOT. ............................................................................... 17

Planejamento por Cenrios. ..................................................................... 20 Mtodos para a Construo de Cenrios ..................................................... 23

Objetivos, Metas e Planos. ...................................................................... 25 Escolas do Planejamento. ....................................................................... 30 Estratgia. ........................................................................................ 37

Estratgia como Posicionamento. ............................................................ 37

Modelo de Cinco Foras de Porter. .......................................................... 38 Estratgias Genricas de Porter. .............................................................. 39 Estratgia como Movimento. ................................................................. 40 Tipos de Estratgia. ........................................................................... 41

Estratgia de Sobrevivncia ............................................................... 41 Estratgia de Manuteno ................................................................. 41 Estratgia de Crescimento ................................................................. 42 Estratgia de Desenvolvimento ............................................................ 43

O ciclo do planejamento em organizaes (PDCA) ........................................... 50 Balanced Scorecard e os Mapas Estratgicos .................................................. 52

Balanced Scorecard ........................................................................... 53 Mapa Estratgico ........................................................................... 60

Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 67 Gabaritos. ........................................................................................ 82 Bibliografia ...................................................................................... 82

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Planejamento e avaliao nas polticas pblicas

O planejamento um dos mais importantes processos na administrao. Sem ele, nenhuma empresa ou organizao consegue desenvolver-se. O mesmo pode ser dito para nossas prprias vidas: sem um processo de planejamento, teremos muito mais dificuldade para atingirmos nossos objetivos.

Imagino que voc, mesmo que nunca tenha estudado este assunto, tenha alguma ideia do que trata o planejamento, no mesmo? Mesmo que de forma simplificada, todos ns j utilizamos o planejamento em nossas vidas.

Para passar em um concurso, por exemplo, devemos planejar quanto tempo teremos diariamente para estudar, devemos analisar nossa situao atual, definir quais sero as matrias que iremos focar, quais so os temas que ainda temos dificuldade, dentre outros aspectos, para que tenhamos sucesso em nossos certames.

Em uma empresa, o processo , basicamente, muito semelhante. S que o processo um pouco mais complexo. Como estamos nos referindo a grandes organizaes, deveremos utilizar algumas ferramentas que nos auxiliam.

Nesta aula, iremos abordar os principais pontos cobrados pelas EDQFDVHDVSULQFLSDLVSHJDGLQKDVGDVEDQFDV

O planejamento est inserido nos quatro principais processos administrativos (os outros so: organizao, direo e controle). De certa forma, o processo de planejamento que influencia os demais processos.

atravs do planejamento, por exemplo, que definimos aonde a organizao quer chegar, em que prazo de tempo e como faremos para atingir estes objetivos. E para qu planejamos?

Basicamente, o planejamento serve para que um gestor busque reduzir as incertezas na gesto de uma empresa. No conhecemos o futuro, no mesmo? Mas devemos estar preparados para os principais desafios esperados e devemos estar sempre atentos para o ambiente que nos cerca.

O planejamento proporciona, assim, aos gestores uma capacidade de SHQVDURWRGRHQmRVRPHQWHILFDUDSDJDQGRLQFrQGLRV$Ldeia no ficar preso ao curto prazo e tambm analisar as possibilidades e ameaas futuras1.

Alm disso, o planejamento auxilia o gestor no direcionamento dos esforos e recursos onde eles so mais necessrios. Fica mais claro para

1 (Sobral & Peci, 2008)

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todos (inclusive para a cpula) quais so os objetivos estratgicos e quais so as principais oportunidades e ameaas.

Com o processo de planejamento, todos os funcionrios ficam sabendo quais so os objetivos e quais so os planos de seus superiores. Por isso, dizemos que o pODQHMDPHQWRGiXPQRUWHDRVPHPEURVGHXPDempresa todos passam a saber o que deve ser feito e quais so as vises de futuro.

Alm disso, o planejamento torna possvel o processo de controle da empresa, pois sem sabermos quais so os objetivos e metas, no poderemos construir um sistema de controle (afinal, quem controla o que no tem direo?).

Outro aspecto interessante o constante aprendizado que o processo de planejamento gera, em que os gestores passam a conhecer melhor a instituio, seu ambiente e as foras externas.

De acordo com Sobral e Peci, as principais vantagens do planejamento podem ser descritas:

Figura 1 - Vantagens do Planejamento - Fonte: (Sobral e Peci 2008)

Desta forma, o planejamento o processo que utilizado pelas organizaes para buscar reduzir as incertezas e aumentar a possibilidade de que a instituio tenha sucesso2.

De acordo com um conhecido autor, Djalma de Oliveira3, o Planejamento um processo desenvolvido para o alcance de uma situao futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e recursos pela empresa

2 (Oliveira, 2007) 3 (Oliveira, 2007)

? ? ?

?Ajuda a focar os esforos

?Define os parmetros de controle

?Ajuda na motivao e no comprometimento

?Ajuda no autoconhecimento da empresa

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Os principais autores concordam com esta viso: de que o planejamento envolve a definio de objetivos e do modo de alcan-los4. (QWUHWDQWRDGRXWULQDno concorda sobre as etapas ou passos do planejamento.

Uma definio conhecida da ordem destas etapas RX SDVVRV do planejamento seria a seguinte5:

Assim, alguns autores acreditam que o planejamento inicia-se com a

definio dos objetivos. J outros postulam que o planejamento comearia com a anlise do ambiente interno e externo.

4 (Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008) 5 (Schemerhorn Jr., 2008)

Definio dos objetivos

?Onde queremos chegar?

Determinar sua situao atual

?Quo longe estamos dos nossos objetivos?

Desenvolver premissas sobre o futuro

?Y ? ?acontecer?

Analisar e escolher entre as alternativas

?Quais so as melhores opes de ao?

Implementar o plano e avaliar os resultados

?Executar o planejado e controlar os desvios

? No existe consenso sobre as fases do planejamentoLembrem-se

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Nveis do Planejamento.

O processo de planejamento acontece em todos os nveis da instituio, mas cada nvel apresenta certas diferenas. Quando falamos de nveis do planejamento, estamos nos referindo aos tipos de planejamento que so executados em cada nvel da empresa.

E quais so estes nveis?

Quando pensamos em uma empresa, normalmente dividimos a sua estrutura em trs patamares: o estratgico, o ttico e o operacional. Para facilitar a compreenso, o nvel estratgico envolveria os diretores e dirigentes mximos da organizao.

J o nvel ttico envolveria a gerncia mdia da organizao (por isso, algumas bancas chamam este nvel de gerencial). Finalmente, o nvel operacional estaria relacionado com os supervisores e com os executores GLUHWRVGDVWDUHIDVRXVHMDFRPRSHVVRDOTXHPHWHDPmRQDPDVVD

1DWXUDOPHQWHDSUHRFXSDomRGHFDGDXPGHVWHVDWRUHVpGLIHUHQWHAssim, o planejamento de cada nvel tambm feito de forma diferente e com um foco distinto. As principais diferenas ocorrem em relao ao prazo, abrangncia e ao seu contedo6.

A cpula da organizao, por exemplo, no est preocupada (ou no deveria estar) com os detalhes de cada operao. Em uma empresa ou yUJmRS~EOLFRJUDQGHHOHVILFDULDPGRLGRVVHTXLVHVVHPSODQHMDUWRGDVas suas operaes, de cada atividade, no mesmo?

Esta cpula, que chamamos de nvel estratgico, est sim preocupada com os grandes assuntos da empresa. O foco , portanto, no TXDGUR JOREDO, com as principais questes que podem gerar oportunidades ou ameaas para estas organizaes. Os objetivos no so detalhados, especficos, mas sim gerais e abrangentes.

Alm disso, este nvel deve eVWDUYROWDGRQmRVySDUDRGLD-a-GLDda instituio, mas tente ter uma viso de mais longo prazo. So eles que devem pensar o futuro da organizao, como ele deve enfrentar seus desafios em um prazo mais largo.

Assim, o foco do planejamento estratgico deve estar no longo prazo7! Lembrem-VHGLVVRSRLVFDLPDLVTXHR1H\PDUHPMRJRGHFLVLYRnas provas de concurso.

6 (Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010) 7 (Sobral & Peci, 2008)

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J o nvel gerencial ou ttico deve receber do nvel estratgico as diretrizes e objetivos estratgicos. Assim, cada gerente deve, em sua rea, cumprir o que j foi definido pela cpula estratgica da empresa.

Sua preocupao j no ser to abrangente, pois eles esto responsveis por um departamento ou projeto especfico, no mesmo? O mesmo pode ser dito quanto ao tempo: seu planejamento ser voltado para o mdio prazo.

Portanto, o planejamento ttico deve englobar os objetivos de cada departamento (por exemplo, a Gerncia de Marketing) para que os objetivos estratgicos da empresa sejam alcanados. Lembre-se disso: o planejamento ttico um desdobramento do planejamento estratgico.

Figura 2 - Nveis do Planejamento e seus desdobramentos

)LQDOPHQWHRSHVVRDOGRFKmRGHIiEULFDRXGRnvel operacional est preocupado como vo executar suas atividades dentro do esperado: no prazo, dentro do custo orado e com a qualidade necessria.

Naturalmente, estas atividades estaro inseridas dentro do que o planejamento ttico definir: quais so as aes importantes e que devem ser realizadas para que os objetivos estratgicos e tticos sejam alcanados.

Seus objetivos so bem detalhados e esto voltados para o curto prazo. O plano operacional nada mais do que um plano voltado para a execuo de alguma tarefa ou evento: o treinamento de funcionrios, a captao de um emprstimo, uma conferncia entre parceiros, dentre diversas atividades que ocorrem em todos os departamentos.

Vamos ver um caso prtico?

Nvel Operacional

Nvel Ttico

Nvel Estratgico

Planejamento Estratgico

Planejamento da rea de Finanas

Plano de Captao de

Recursos

Plano de Gesto do

Fluxo de Caixa

Planejamento da rea de Marketing

Plano de Mdia

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Voc o presidente de uma cadeia de hotis. Sua preocupao maior a de como posicionar sua empresa para o crescimento de mercado e aumentar sua lucratividade.

Como o mercado hoteleiro est se desenvolvendo? Como os hbitos das pessoas esto mudando? Para quais destinos elas esto desejando ir? Como os concorrentes esto se comportando? Todas estas questes devem ser analisadas antes da tomada de deciso de construo de um novo empreendimento, no verdade?

Uma deciso estratgica poderia ser a de investir na construo de XP QRYR KRWHO UHVRUW HP XPD SUDLD SDUDGLVtDFD GR 1RUGHVWH SRUexemplo. Para construir este hotel, a empresa ter de investir cerca de um bilho de reais (hotelzinho bom esse!).

Com esta deciso estratgica tomada, os planos tticos tero de ser adaptados para que a organizao consiga realizar o hotel (planejamento estratgico), no mesmo?

Com isso, o gerente financeiro, por exemplo, dever montar um planejamento gerencial para conseguir captar esta quantia (um bilho de reais). Ele dever gerar algumas alternativas de captao deste dinheiro no mercado financeiro, como a emisso de debntures (ttulos de dvida).

Finalmente, com a deciso ttica tomada, o nvel operacional tambm dever obedecer a este planejamento ttico para montar seu prprio plano (o planejamento operacional).

O analista financeiro ter de planejar a operao de lanamento destes ttulos de dvida no mercado em seus mnimos detalhes, para que a operao tenha sucesso.

Figura 3 ? Exemplo do desdobramento do Planejamento

Vamos ver como este tpico j foi cobrado?


?Deciso de Construir o Hotel

Planejamento Ttico

?Decidir a melhor alternativa de captao

Planejamento Operacional

?Planejar a operao de lanamento em detalhes

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1 - (FCC TRT 24/MS TEC ADM 2011) O nvel de planejamento que tem como objetivo otimizar determinada rea, e no a organizao como um todo, o

(A) departamental.

(B) ttico.

(C) setorial.

(D) operacional.

(E) estratgico.

Como vimos acima, existem trs nveis no planejamento: estratgico, ttico e operacional. Estamos nos referindo ao nvel estratgico quando pensamos na organizao como um todo.

Do mesmo modo, estamos no nvel ttico quando estamos pensando um setor ou unidade. Assim sendo, estamos lidando com o planejamento operacional quando focamos em uma tarefa em especfico.

Neste caso, a questo pediu o planejamento que tem como objetivo aperfeioar uma rea. Portanto, refere-se ao planejamento ttico, no mesmo? O gabarito a letra B.

2 - (FCC TRT 24/MS TEC ADM 2011) Sobre o Planejamento Estratgico, analise:

I. o mesmo que planejamento, mas com nfase no aspecto de longo prazo dos objetivos.

II. o mesmo que planejamento, porm com nfase no aspecto de curto prazo dos objetivos.

III. o mesmo que planejamento, mas com nfase na anlise global do cenrio.

Est correto o que consta APENAS em

(A) III.

(B) II e III.

(C) II.

(D) I e III.

(E) I e II.

A primeira frase est correta, pois o planejamento estratgico realmente est focado nos objetivos de longo prazo. J a segunda frase est errada, pois o planejamento estratgico no est voltado para os objetivos de curto prazo (seria o nvel operacional).

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Entretanto, a terceira frase tambm est correta. O planejamento estratgico realmente deve analisar o cenrio global da empresa (economia, governos, consumidores, fornecedores, etc.). Nosso gabarito a letra D.


Dos nveis do planejamento, o planejamento estratgico GLVSDUDGRRPDLVFREUDGRHPSURYDVGHFRQFXUVREste tipo, como vimos, refere-se organizao como um todo e abrange o longo prazo8.

Este planejamento est fortemente voltado para o ambiente externo, apesar de considerar tambm o ambiente interno em suas decises.

O planejamento estratgico deve dar as diretrizes que permitiro os seus membros tomar as decises apropriadas na alocao de pessoas e recursos de modo que os objetivos estratgicos sejam alcanados9.

As principais etapas do planejamento estratgico so: a definio da misso, valores, negcio e viso de futuro da organizao; o diagnstico estratgico; a formulao da estratgia; a execuo e a avaliao e controle de todo o processo.

Desta maneira, devemos ter em mente quais so os valores e os princpios norteadores da atuao da organizao, como ela se v no futuro e qual sua situao atual, para que possamos construir uma estratgia para alcanar sua viso de futuro.

J a estratgia o modo como executaremos o planejado. a alternativa de atuao que facilitar o alcance dos objetivos estratgicos10.

O planejamento estratgico normalmente tem uma abrangncia de dois a cinco anos de durao. Assim, deve estabelecer os passos necessrios para que os objetivos dentro desde perodo sejam atingidos11.

O planejamento tem cinco caractersticas principais12:

9 O planejamento estratgico est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel Ou seja, devemos

8 (Sobral & Peci, 2008) 9 (Daft, 2005) 10 (Kaplan & Norton, 2000) 11 (Daft, 2005) 12 (Matos e Chiavenato, 1999) apud (Barbosa & Brondani, 2004)

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entender que estamos lidando com a incerteza. Portanto, todo planejamento deve ser dinmico sendo constantemente reavaliado e monitorado;

9 O planejamento estratgico orientado para o futuro o planejamento voltado ao longo prazo, e como as decises atuais podero impactar a organizao neste futuro;

9 O planejamento estratgico compreensivo desta forma, envolve a organizao como um todo. Todos os recursos e pessoas devem ser envolvidos neste processo para que a organizao tenha sucesso;

9 O planejamento estratgico um processo de construo de consenso naturalmente existem pensamentos diferentes e conflitantes dentro de uma organizao. Entretanto, o planejamento deve buscar o melhor resultado para todos dentro da organizao. Uma das caractersticas de um planejamento de sucesso o envolvimento e o comprometimento de todas as reas e pessoas para que ele seja bem executado;

9 O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem organizacional como a prtica do planejamento, tanto a organizao passa a se conhecer melhor, como a conhecer melhor seu ambiente externo e seus desafios.

Misso e Viso e Negcio.

Um dos assuntos mais pedidos pelas bancas quando abordam o planejamento em suas provas a diferena entre estes conceitos: misso, viso e negcio de uma organizao.

A misso de uma organizao , basicamente, o motivo pelo qual esta instituio foi criada. Define e explicita qual sua razo de ser. A misso tem um objetivo: comunicar aos pblicos internos e externos quais so as intenes daquela empresa em relao sociedade.

Vamos ver um caso prtico? Todos ns conhecemos a Petrobrs, no verdade? Esta companhia nasceu como uma empresa no setor de petrleo. Comeou explorando e refinando petrleo. Atualmente, opera em diversas reas do setor de energia.

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Vejam como a misso da Petrobrs est descrita em seu site na Internet13:

$WXDU GH IRUPD VHJXUD H UHQWiYHO FRPresponsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios adequados s necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e GRVSDtVHVRQGHDWXD

Vamos ver outra situao? Uma universidade deve, basicamente, gerar conhecimento na sociedade, no verdade? Vejam como a misso da Universidade de Braslia14:

3URGX]LU LQWHJUDU H GLYXOJDU FRQKHFLPHQWRformando cidados comprometidos com a tica, a responsabilidade social e o desenvolvimento VXVWHQWiYHO

Portanto, a misso uma declarao de intenes, apresentando para a sociedade e seus trabalhadores qual ser sua contribuio para o EHPGDFROHWLYLGDGHRXVHMDTXDOpVXDUD]mRGHVHU

Isto serve como um norteamento para seus principais colaboradores. Fica mais claro para todos quais devero ser as principais atividades e quais devero ser as prioridades daquela instituio. Alm disso, serve como um instrumento para que seja fortalecido o comprometimento dos empregados perante a empresa.

Outro conceito importante o de negcio da organizao. Este negcio seria relacionado com as atividades principais da empresa naquele momento especfico, seu mbito de atuao. Ao contrrio da misso, o negcio mais focado um contexto especfico.

Enquanto a misso uma declarao de intenes, a definio do negcio busca afirmar quais so as atividades atuais e os setores de atuao em que a organizao atua qual o mbito atual de operaes. Vamos ver esta diferena na prtica?

A misso das Lojas Renner a seguinte15:

&RPHUFLDOL]DUSURGXWRVGHPRGDFRPTXDOLGDGHDpreos competitivos e excelncia na prestao de servios, conquistando a liderana, sempre RULHQWDGRSHORPHUFDGR

13 Fonte: http://www.petrobras.com.br/rs2010/pt/relatorio-de-sustentabilidade/missao-visao-atributos-da-visao-e-valores/ 14 Fonte: http://www.unb.br/unb/missao.php 15 Fonte: http://portal.lojasrenner.com.br/renner/front/institucionalMissao.jsp

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J o negcio da mesma empresa o seguinte:

9DUHMRGHYHVWXiULRDUWLJRVGHEHOH]DHVHUYLoRV 3HUFHEHUDPFRPRDPLVVmRpPXLWRPDLVDEVWUDWDGRTXHRQHJyFLR

Isto ocorre para que os membros da organizao no confundam as coisas. A empresa pode estar operando uma usina hidroeltrica no momento (seria o negcio), mas sua misso seria a de gerar energia de modo sustentvel. Futuramente, o negcio da empresa poderia ser outro, mas a misso manter-se a mesma. De acordo com Vasconcelos e Pagnoncelli16,

RV EHQHItFLRV DGYLQGRV GD GHILQLomR GR QHJyFLResto relacionados determinao do seu mbito de atuao. Assim, a organizao pode ajustar seu foco no mercado e desenvolver seu diferencial competitivo, orientando o posicionamento estratgico da organizao e evitando a miopia de PHUFDGRH[SRVWDSRU/HYLWW

Entretanto, existem autores que utilizam dois tipos de definio de negcio: um seria mais especfico (descrevendo os setores de atuao) e o outro seria mais amplo (descrevendo os benefcios oferecidos).

De acordo com Lobato, um exemplo seria o caso da Nokia17. Pelo conceito restrito do negcio da empresa, ela seria uma fornecedora de telefones celulares. J de acordo com o conceito mais amplo, a empresa FRQHFWDULDSHVVRDV18.

,QIHOL]PHQWHHVWDGHILQLomRPDLVDPSODILFDPXLWRVHPHOKDQWHDRconceito de misso e confunde muitos candidatos. Abaixo, podemos ver um resumo do conceito de misso:

16 (Vasconcelos e Pagnoncelli, 2001) apud (Lobato, Filho, Torres, & Rodrigues, 2009) 17 (Lobato, Filho, Torres, & Rodrigues, 2009) 18 (Renn, 2013)

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Figura 4 - Misso Organizacional

Finalmente, a viso de futuro indica como a organizao se v em um futuro de longo prazo. O conceito de viso bem intuitivo mesmo. Imagine se estivssemos falando da sua viso de futuro! Como voc se v daqui a cinco anos? Um servidor motivado, com uma remunerao interessante?

O mesmo ocorre quando falamos de uma instituio. Toda organizao deve saber aonGHTXHUFKHJDURXVHMDTXDLVpVHXGHVWLQRGHVHMDGR 9DPRV YHU QRYDPHQWH XP FDVR SUiWLFR" $ QRVVD Mi FLWDGDPetrobrs tem a seguinte viso de futuro (no caso deles, para o ano de 2020)19:

6HUHPRV XPD GDV FLQFR PDLRUHV HPSUHVDVintegradas de energia do mundo e a preferida pelos QRVVRVS~EOLFRVGHLQWHUHVVH

Desta maneira, a viso indica para os demais membros da RUJDQL]DomR TXDLV VmR RV REMHWLYRV ~OWLPRV RV PDFUR REMHWLYRV 'HFHUWD IRUPD D YLVmR LQGLFD R UHVXOWDGR ILQDO EXVFDGR TXH GHYH VHUalcanado se todos os objetivos estratgicos forem atingidos.

Abaixo vemos no grfico as principais caractersticas da viso:

19 Fonte: http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/estrategia-corporativa/

Determina qual o papel da

organizao na sociedade

Norteia os membros da organizao

a "razo de ser" da empresa

Aumenta o comprometimento

da equipe

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Figura 5 - Viso de uma organizao

Vamos ver mais algumas questes?

3 (FGV TJ-BA ANALISTA 2015) Os donos de uma pequena empresa de sapatos decidem, aps um ano de funcionamento, elaborar declarao de misso da companhia. Para a tarefa designado Mario, gerente de produo e funcionrio mais antigo. Para cumprir sua tarefa, ele dever debater o contedo da declarao com os gestores e colegas e definir:

(A) o que a empresa se prope a contribuir para a sociedade;

(B) como a empresa planeja ser no futuro;

(C) os valores bsicos e princpios ticos da empresa;

(D) a responsabilidade socioambiental da empresa;

(E) as atividades praticadas pela empresa alm das operacionais.

A misso uma declarao da instituio sobre suas intenes, apresentando para a sociedade e seus trabalhadores qual ser sua FRQWULEXLomRSDUDREHPGDFROHWLYLGDGHRXVHMDTXDOpVXDUD]mRGHVHU Desta forma, o gabarito a letra A, que melhor representa este conceito.

A letra B estaria mais relacionada com a viso de futuro da instituio. J as letras C e D so sim relacionadas com a misso, mas esto incompletas. Finalmente, a letra E no faz nenhum sentido e no guarda relao com a misso. Assim, o gabarito a letra E.

Como a empresa se v

no futuro

Destino desejado e desafiador

No estabelece valores, mas uma direo

geral

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4 (FGV FUNARTE ADMINISTRAO 2014) O planejamento estratgico elaborado por uma empresa ou organizao fundamental para definir seu posicionamento no mercado e orientar seus planos de ao, uma vez que se configura como metodologia capaz de guiar a organizao na escolha de suas metas e no modo de alcan-las. Entre as ferramentas e artefatos do planejamento estratgico de uma empresa, aquela que pode ser mais bem associada frase da IDEULFDQWHGHFHUYHMDV$PEHY6HUa melhor empresa de bebidas GRPXQGRHPXPPXQGRPHOKRU : (A) viso;

(B) misso;

(C) valores;

(D) objetivo;

(E) balanced scorecard.

$IUDVHGHVFULWDSHODEDQFDSer a melhor empresa de bebidas do PXQGR HP XP PXQGR PHOKRU, claramente um exemplo de viso de futuro. Vejam que a frase indica um destino desejado pela Ambev que GHVDILDGRUTXHPRVWUDDGLUHomRJHUDOTXHDLQVWLWXLomRGHYHVHJXLU2gabarito mesmo a letra A.

5 - (FCC TRT 23/MT ANALISTA 2011) A definio da viso da organizao no planejamento estratgico

(A) um instrumento da reengenharia organizacional.

(B) s vale para o curto prazo da organizao.

(C) configura uma etapa desvinculada da definio da misso da organizao.

(D) implica necessariamente uma crtica da situao atual da organizao.

(E) representa aquilo que a organizao quer ser num futuro previsvel.

Questo muito tranquila, no mesmo? A letra A est errada, pois a viso no relacionada diretamente com a Reengenharia (mudana drstica dos processos organizacionais).

No caso da letra B, a viso um instrumento do planejamento estratgico. Portanto, o foco o longo prazo e no o curto. A letra C tambm est errada, pois a determinao da viso sim vinculada ao estabelecimento da misso da instituio.

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A letra D est incorreta porque a viso organizacional no , necessariamente, uma crtica situao atual. Finalmente, a letra E est perfeita e o nosso gabarito.

Anlise SWOT.

Um dos passos fundamentais do planejamento estratgico a que VLWXDPRVDRUJDQL]DomRIUHQWHDVHXDPELHQWHLQWHUQRHH[WHUQR0XLWRVautores chamam esta etapa de diagnstico estratgico.

Em provas de concurso, o que voc precisa lembrar do nome da ferramenta utilizada para fazer esse diagnstico: anlise SWOT (ou FOFA).

Este nome SWOT simplesmente a soma de siglas dos termos em Ingls: 6WUHQJWKV IRUoDV :HDNQHVV fraquezas), 2SSRUWXQLWLHV(RSRUWXQLGDGHVH7KUHDWVameaas).

Assim, essa ferramenta nada mais do que uma anlise tanto do ambiente interno, quanto do ambiente externo de uma instituio. O objetivo sabermos como ela est em comparao com seus concorrentes e desafios.

A anlise interna busca perceber quais so os pontos fortes e pontos fracos da organizao em comparao com seus pares. Mas e o que podem ser estes pontos?

Ter pessoal treinado e motivado, por exemplo, pode ser considerado um ponto forte. J ter uma dvida financeira alta seria um caso de fraqueza.

Lembre-se de uma coisa importante: o ambiente interno envolve DVSHFWRVcontrolveisDRFRQWUiULRGRVDVSHFWRVH[WHUQRV8PDGtYLGDfinanceira pode ser paga com a venda de algum ativo, com a entrada de um scio, dentre outras medidas, no mesmo? O mesmo poderamos dizer da falta de treinamento: isto pode ser corrigido pelo gestor.

No caso do ambiente externo, ele envolve ameaas e oportunidades. Naturalmente, as ameaas so coisas negativas que podem ocorrer, enquanto as oportunidades so fatores positivos que podem ajudar a organizao.

Uma crise econmica poderia ser uma ameaa para o planejamento estratgico de uma instituio, reduzindo a demanda para seus servios, dificultando o acesso aos recursos financeiros, dentre outros problemas.

J a falncia de um concorrente, por exemplo, seria um caso de oportunidade, pois abriria o mercado para os produtos da empresa. Vejam que estes fatores esto IRUDGRFRQWUROHGDRUJDQL]DomR

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([DWDPHQWHSRULVVRVmRFRQVLGHUDGRVIDWRUHVno controlveisEles no podem ser alterados por alguma ao do gestor. Este s buscar DGDSWDUVXDRUJDQL]DomRSDUDVRIUHUSRXFRQRFDVRGHXPDDPHDoDRXaproveitar ao mximo a oportunidade que surgiu.

Figura 6 - Anlise Swot

A maior parte das questes de concurso sobre este tema ir tentar misturar os conceitos para confundir a cabea de vocs.

Antes de responder a questo, faa sempre estas duas perguntas: fator controlvel ou no? fator positivo ou negativo? Isto ajudar na resposta da questo.

Vamos ver como este tema j foi cobrado?

6 (FGV FUNARTE ADMINISTRAO 2014) A anlise SWOT uma ferramenta que visa analisar a posio estratgica de uma empresa em um determinado ambiente competitivo. Os pontos ou aspectos analisados com base nessa ferramenta so:

(A) produto, preo, praa e promoo;

(B) fragilidades, vantagens, oportunidades e concorrentes;

(C) foras, fraquezas, oportunidades e ameaas;

(D) poltica, Economia, ambiente, sociedade, tecnologia, legislao;

(E) diversificao, capacidade de inovao, lucratividade e rivalidade.

A anlise SWOT uma ferramenta de diagnstico estratgico que analisa os seguintes pontos: foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. Deste modo, o gabarito a letra C.

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7 - (FCC METR ADMINISTRAO 2008) O diagnstico estratgico da organizao apresenta componentes que consideram o ambiente e suas variveis relevantes no qual est inserida. As oportunidades de negcios compem esse ambiente estratgico e constitui a varivel

(A) externa e no controlvel.

(B) interna e no controlvel.

(C) interna e controlvel.

(D) externa e controlvel.

(E) interna hbrida.

O diagnstico estratgico est relacionado com a anlise interna e externa. A primeira pergunta que voc se deve fazer : uma oportunidade de negcio um fator interno ou externo?

Bom, fatores internos devem estar relacionados a empregados, mquinas, estrutura fsica, etc. Neste caso (oportunidades de negcios), temos um fator externo, no mesmo?

Assim sendo, j eliminamos as alternativas B, C e E. Agora s falta sabermos se um fator externo ou no controlvel.

As bancas de concurso tm aceitado a ideia de que os fatores externos no so controlveis, ou seja, que s podemos nos adaptar a eles e no alter-los. Desta maneira, nosso gabarito a letra A.

8 - (FCC TRF 5 Regio ANAL ADM. 2008) No planejamento estratgico, a anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a empresa e seu ambiente em termos de

(A) oportunidades e ameaas.

(B) pontos fortes e pontos fracos.

(C) oportunidades e pontos fortes.

(D) ameaas e pontos fortes.

(E) pontos fracos e oportunidades.

Vejam como estas questes da FCC so tranquilas. Para voc acertar esta questo, basta saber quais so os fatores importantes na anlise externa: as oportunidades e as ameaas.

Pontos fortes e fracos relacionam-se com a anlise interna. Nosso gabarito a letra A.

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9 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Com referncia ao nvel funcional, o planejamento estratgico tem como objetivo

(A) determinar a misso da empresa, em termos de segmento de mercado.

(B) definir as unidades de negcios geridas como centros de lucro.

(C) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negcio.

(D) alinhar as aes setoriais com as estratgias de negcios e a misso da organizao.

(E) influir na tomada de decises de longo prazo que a empresa deva tomar.

Nesta questo, a banca fala de nvel funcional. Este nvel o ttico, ou seja, o desdobramento do plano estratgico para o nvel ttico. Desta forma, se voc analisar a alternativa D, ver que ela se relaciona com as aes a nvel ttico que devem ser feitas para que o planejamento estratgico acontea.

Entretanto, todas as outras alternativas tocam em aspectos ou decises do nvel estratgico, estando desta forma incorretas. O gabarito a letra D.

Planejamento por Cenrios.

Diante de um contexto de mudanas constantes, as empresas e rgos pblicos precisam de ferramentas para que possam estar melhor preparadas paras os desafios que podem aparecer.

A ideia por trs do planejamento por cenrios a de que devemos estar preparados para repensar sempre nosso ambiente. No devemos confiar em uma projeo das tendncias atuais. Coisas que tomamos como FHUWDVSRGHPQmRH[LVWLUIXWXUDPHQWH

Quando falamos de cenrios, estamos nos referindo a situaes futuras, condies, em que a organizao pode se ver. Pense no termo original FHQiULR8PFHQiULRQmRGHL[DGHVHUXPDUHSUHVHQWDomRGHalgum local, no mesmo?

O mesmo ocorre quando fazemos cenrios futuros de uma empresa. Como estar seu mercado? Que hbitos tero seus consumidores? Como estar a economia como um todo? Que concorrentes teremos? Todos estes aspectos estariam descritos em um cenrio de futuro.

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Os cenrios so, portanto, estrias construdas para futuros possveis20. O objetivo montarmos alguns cenrios, mesmo que alguns sejam improvveis, de modo a podermos pensar quais decises atuais nos preparariam melhor para cada contingncia. Desta maneira, teramos como SHQVDU HP FRPR QRV FRPSRUWDUtDPRV VH DOJXPDV GHVWDV HVWyULDV VHtornarem realidade21.

O planejamento por cenrios tem como objetivo analisar como nossas decises atuais poderiam impactar nossa organizao no futuro.

O planejamento por cenrios uma ferramenta nova, que veio tentar suplantar a maneira tradicional de construir o planejamento atravs de projees e extrapolaes da situao presente.

Este processo de planejamento por cenrios nos faz, como administradores, repensar nossas certezas e analisar quais so nossas deficincias e como devemos corrigi-las.

Entretanto, um dos pontos que devemos prestar ateno o seguinte: um cenrio no uma previso do futuro. O ideal que tenhamos um nmero diverso de cenrios (desde positivos at negativos).

2TXHTXHUHPRVQmRpDGLYLQKDUQDGDPDVQRVSUHSDUDUPRVSDUDRTXHGHUHYLHU(VWHpXPSURFHVVRGHDSUHQGL]DGRQmRGHDGLYLQKDomR

Apesar disso, existem alguns autores que citam dois tipos de planejamento por cenrios: o projetivo e o prospectivo22. O primeiro seria basicamente, um processo de construir apenas um cenrio futuro.

Seu nome, projetivo, vem exatamente disto: seria um cenrio baseado em uma SURMHomR&RQVLGHUDULDDWHQGrQFLDDWXDOGRVHYHQWRVSua utilizao seria bem pobre, entretanto. Muitos autores reconhecidos nem consideram isto como planejamento por cenrios. Mas fique esperto, pois cai em provas de concurso!

20 (Renn, 2013) 21 (Schwartz, 1996) 22 (Oliveira, 2007)

Passado Presente Futuro

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Figura 7 - Abordagem Projetiva

J o outro tipo, o prospectivo, no cria somente um cenrio. A abordagem prospectiva busca gerar diversos cenrios, de modo que o JHVWRU SRVVD WHU XPD YLVmR GH YiULRV HVWDGRV IXWXURV SRVVtYHLV GDempresa.

Naturalmente, o planejamento por cenrios pode ser utilizado no somente em grandes organizaes, mas tambm nas pequenas. O mesmo pode ser dito quanto sua utilizao no setor pblico, que recomendvel.

Figura 8 - Abordagem Prospectiva

Para que possamos montar cenrios interessantes, temos de nos preocupar que eles tenham as seguintes caractersticas: relevncia, plausibilidade, clareza e foco.

De nada adiantaria montar cenrios impossveis, no mesmo? Ou cenrios sobre aspectos insignificantes no negcio da empresa. No teriam nenhum benefcio sobre o aprendizado.

Da mesma forma, um cenrio muito complexo, com um nvel de detalhamento excessivo pode dificultar a compreenso dos principais gestores, prejudicando a utilizao da ferramenta.

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Figura 9 - Atributos dos Cenrios

Mtodos para a Construo de Cenrios

Existem diversos mtodos para a construo dos cenrios atualmente no mercado. Os principais so os seguintes23:

Lgica Intuitiva foi desenvolvida em paralelo pela Strategic Research Institute International (SRI) e pela Shell a partir da dcada de 1970, a tcnica admite que as decises so fundamentadas em um conjunto de inter-relaes e interdependncias que envolvem diversos fatores, quase totalmente fora da influncia direta da organizao;

Anlise Prospectiva: mtodo desenvolvido por Godet que engloba formas estruturadas de identificar a chance de que um evento ocorra. O mtodo tem basicamente seis etapas: delimitao do sistema e do ambiente; anlise estrutural do sistema e do ambiente; listagem dos condicionantes do futuro; anlise morfolgica; testes de consistncia, ajuste e disseminao; e reviso e disseminao;

Anlise de impactos de tendncias probabilsticas - fundamenta-se em uma previso isolada sobre a varivel dependente principal, que depois ajustada pela concorrncia dos possveis

23 (Kato, 2007)

Clareza Plausibilidade

Relevancia Foco

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eventos e seus impactos. A tcnica alia modelos economtricos e probabilsticos a anlises qualitativas, com a presena de especialistas nos temas envolvidos;

Vamos analisar agora mais algumas questes sobre este tema?

10 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Em um contexto de planejamento organizacional, desponta como correta a seguinte premissa:

a) considerado o carter temporrio dos projetos, sua gesto prescinde de um pensar estratgico.

b) para que a construo de cenrios possa ser utilizada de forma estratgica, recomendvel o uso exclusivo de tcnicas objetivas.

c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios.

d) a partir da fase de implementao das decises, encerra-se a possibilidade de os planos de longo prazo serem alterados.

e) para a construo de cenrios em um contexto de incertezas e mudanas rpidas, a abordagem prospectiva prefervel abordagem projetiva.

Os projetos so realmente temporrios. Mas isto no significa que no devem ser planejados. Desta maneira, a primeira opo est errada.

A letra B tambm est errada, pois na construo de cenrios no temos apenas dados objetivos (que podem ser quantificados), mas as percepes da realidade (subjetivos).

A letra C absurda, pois obviamente temos de perseguir os fins (objetivos), no os meios. O mesmo ocorre com a letra D, pois o planejamento pode e deve ser revisto quando as premissas que o basearam mudarem. Se algo importante mudou no ambiente, temos de alterar o nosso planejamento.

Por fim, a letra E est correta. A abordagem prospectiva a indicada em ambientes dinmicos, pois indica que o futuro incerto. J a abordagem projetiva tem a premissa de que o passado ir VH UHSHWLU VHJXLQGRDtendncia anterior. O gabarito mesmo a letra E.

11 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) So as abordagens prospectiva e projetiva consideradas as principais formas bsicas de desenvolvimento de cenrios.

Esta frase descreve uma classificao ou definio correta das abordagens de planejamento por cenrios. A abordagem projetiva gera

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apenas um cenrio, enquanto a abordagem prospectiva gera vrios cenrios. O gabarito questo correta.

Objetivos, Metas e Planos.

Uma das mais frequentes dvidas que escuto dos candidatos : afinal, qual a diferena entre um objetivo uma meta?

Um objetivo um estado (ou situao) desejado. Ou seja, aonde TXHUHPRV FKHJDU 3RU H[HPSOR RJRYHUQRSRGHGHILQLU FRPRREMHWLYRreduzir o nmero de jovens com menos de 15 anos fora das escolas.

O importante que esse objetivo seja mensurvel e especfico. Ou seja, que seja possvel de ser medido e que reflita uma situao especfica.

Este objetivo, assim, deve ser quantificado! Assim, para que a administrao possa distribuir seus recursos ela deve saber quantas pessoas devem ser includas no programa e quando (exemplo: 150 mil alunos at dezembro de 2013). Isto agora virou uma meta!

Assim, uma meta um desdobramento de um objetivo. Com ela, podemos controlar e avaliar melhor a execuo de um planejamento. Isto RFRUUHSRLVXPREMHWLYRILQDOSRGHVHUPXLWRGLVWDQWH

'HVWDPDQHLUDGHYHPRVTXHEUDUHVWHREMHWLYRHPGLYHUVDVPHWDVintermedirias. O somatrio destas metas nos levar ento a atingir o nosso objetivo.

Imagine caso de um candidato que conheci: ele iniciou seus estudos no ano retrasado. Seu objetivo era passar em um bom concurso, para poder dar uma melhor qualidade de vida a sua famlia.

Entretanto, ele sabia que ainda estava distante deste sonho. Sua primeira meta foi a de no ser eliminado nas provas (atingir a nota mnima) em alguma prova naquele ano. Com o tempo, esta meta foi atingida.

Aps isto, passou a ter a meta de ter suas redaes corrigidas em algum concurso de 2010. Ele conseguiu atingir esta tambm.

6XDPHWDSRVWHULRUpDGHVHUFODVVLILFDGRIRUDGDVYDJDVGHQWURdeste ano. Por fim, sua meta final ser a de atingir a aprovao dentro das vagas portanto, atingindo assim seu objetivo inicial!

Para isto, ele precisa desenvolver um plano de ao ou seja, as aes que sero necessrias para que ele atinja seus objetivos24. Desta

24 (Schemerhorn Jr., 2008)

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maneira, ele detalhou todas as matrias que necessita aprender e os horrios detalhados para cada uma delas dentro da semana.

Vamos analisar mais algumas questes agora?

12 (FGV CMARA DE RECIFE ASSISTENTE ADM 2014) Um dos elementos essenciais do processo formal de planejamento o estabelecimento de objetivos capazes de fornecer senso de direo e antecipar estgios futuros desejados pela organizao. Um objetivo adequadamente formulado atende a certos critrios; entre eles, ser:

(A) mensurvel e especfico;

(B) mensurvel e inovador;

(C) inovador e desafiador;

(D) abrangente e estar dentro do oramento previsto;

(E) abrangente e hierarquizvel.

Como vimos acima, um objetivo deve ser mensurvel e especfico, deve possibilitar a avaliao de uma situao concreta, especfica. O gabarito a letra A.

13 - (ESAF CGU / AFC 2012) Em seu stio eletrnico, o Tribunal de Contas da Unio informa que sua principal atividade o "controle externo da administrao pblica e da gesto dos recursos pblicos federais". Ao assim proceder, de fato o TCU revela a sua (o seu):

a) Meta.

b) Negcio.

c) Viso de futuro.

d) Objetivo.

e) Misso.

A questo fala da principal atividade do TCU. Assim, no estamos falando de uma meta (letra A) ou objetivo (letra D). A viso de futuro est relacionada com um destino desejado, com algo que a organizao ainda no . Assim, tambm no pode ser nossa alternativa.

Finalmente, a misso a razo de existir da empresa, uma declarao de intenes que determina qual ser o impacto desejado na sociedade. A determinao das principais atividades da organizao mesmo o negcio. Com isso, o gabarito a letra B.

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14 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Com referncia ao nvel funcional, o planejamento estratgico tem como objetivo

(A) determinar a misso da empresa, em termos de segmento de mercado.

(B) definir as unidades de negcios geridas como centros de lucro.

(C) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negcio.

(D) alinhar as aes setoriais com as estratgias de negcios e a misso da organizao.

(E) influir na tomada de decises de longo prazo que a empresa deva tomar.

Nesta questo, a banca fala de nvel funcional. Este nvel o ttico, ou seja, o desdobramento do plano estratgico para o nvel ttico. Desta forma, se voc analisar a alternativa D, ver que ela se relaciona com as aes a nvel ttico que devem ser feitas para que o planejamento estratgico acontea.

Entretanto, todas as outras alternativas tocam em aspectos ou decises do nvel estratgico, estando desta forma incorretas. O gabarito a letra D.

15 - (FCC TRT/PR ANALISTA ADM 2010) A anlise estratgica da organizao envolve

I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratgias antecipatrias alinhadas com as principais tendncias e demandas.

II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem e oportunidades, pontos fortes e fracos e a preveno contra as ameaas emergentes.

III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da organizao frente sua misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas governamentais e concorrncia.

IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos.

V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituio em relao ao cumprimento da misso, efetividade, eficcia, eficincia e humanizao.

correto o que consta APENAS em

(A) II e V.

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(B) I, II e III.

(C) III, IV e V.

(D) III e IV.

(E) I, IV e V.

Na questo acima, a frase II est errada, pois a anlise dos pontos fortes e fracos se relaciona com a anlise interna, e no a externa, ok?

J na frase seguinte, a poltica governamental e a concorrncia esto ligadas anlise externa. Portanto, estas duas frases esto incorretas. As outras esto OK! O gabarito a letra E.

16 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Tal como no esforo de planejamento estratgico, uma organizao que busque estabelecer um modelo de desenvolvimento institucional deve percorrer as seguintes etapas:

I. Definio da misso, viso e negcio;

II. Anlise do ambiente interno pontos fortes e fracos; III. Anlise do ambiente externo oportunidades e ameaas; IV. Definio dos objetivos, metas e planos de ao.

Esto corretas:

a) todas esto corretas.

b) apenas I e III.

c) apenas II, III e IV.

d) apenas I, II e III.

e) apenas I e II.

Esta questo da ltima prova de gestor detalha todas as principais HWDSDV GR SODQHMDPHQWR HVWUDWpJLFR 1mR H[LVWHP SHJDGLQKDV QHVWDVdefinies. Desta forma, o gabarito a letra A, pois todas as frases esto corretas.

17- (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Considerando que uma empresa farmacutica, cujas pesquisas para novos medicamentos na mdia demandem cinco anos para serem concludas, esteja com uma rotatividade de pesquisadores na ordem de 75% ao ano, ento, pelos conceitos de anlise SWOT, tem-se uma ameaa para a empresa.

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Esta situao citada na questo acima, de uma rotatividade acima do normal (que um fator negativo interno), indica uma fraqueza da organizao, pois no est conseguindo manter seus funcionrios e necessita estar sempre repondo seus profissionais e gastando recursos com recrutamento e seleo e treinamento.

Uma ameaa poderia ser um fator externo (como a entrada de um novo competidor), que possa trazer um prejuzo organizao. Assim, o gabarito questo errada.

18 - (ESAF MPOG / APO 6REUH R WHPD SODQHMDPHQWRHVWUDWpJLFRpFRUUHWRDILUPDU a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da organizao mais importante que a anlise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno.

b) um processo que abrange a organizao de forma sistmica, compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades.

c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um substituir o outro.

d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicao nas diversas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas.

e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais revises tenham sido previstas em sua formatao original.

$ SULPHLUD IUDVH HVWi HUUDGD SRLV D DQDOLVH H[WHUQD QmR p PDLVLPSRUWDQWHGRTXHDDQiOLVHLQWHUQD-iDOHWUD%HVWiSHUIHLWDHpRQRVVRgabarito.

A letra C est equivocada, pois os conceitos de misso e viso no se equivalem, nem podem ser substitudos. No existe um consenso entre os autores sobre quais seriam as fases do planejamento estratgico, com alguns acreditando que este se inicia na definio dos objetivos e outros que se inicia no diagnstico estratgico.

A letra E tambm est errada, pois no existe esta limitao na reviso de um planejamento estratgico. Este pode ser revisado, por exemplo, de seis em seis meses ou quando ocorrer algum evento crtico (como foi o caso do atentado terrorista ocorrido em 2001) que modifique bastante as premissas sobre o futuro. O gabarito mesmo a letra B.

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Escolas do Planejamento.

De acordo com Mintzberg, existem dez escolas do planejamento estratgico, ou seja, maneiras diferentes de descrever o processo de formao da estratgia25.

Estas escolas refletem o pensamento de diversos autores e mostram a evoluo destes conceitos desde os anos 60 do sculo passado.

Estas escolas podem ser classificadas em trs grupos: as de natureza prescritiva, as de natureza descritiva e a de configurao.

As escolas de natureza prescritiva se preocupam em detalhar como o processo de formao da estratgia deve ser feito, ao invs de se preocupar como estas estratgias so realmente formadas.

Dentro deste grupo os autores incluem a escola do design, a escola do planejamento e a escola do posicionamento. A escola do design a mais tradicional e foi a base para as outras duas escolas.

Dentro desta escola, a formao da estratgia vista como um ajuste entre as foras internas (foras e fraquezas) e externas (ameaas e oportunidades). De acordo com o autor, seria um processo de concepo. Assim, o planejamento seria um ajuste entre estas foras.

As principais premissas desta escola so26:

A formao da estratgia deve ser um processo de pensamento deliberado Ou seja, a estratgia deve ser derivada de um pensamento consciente, racional;

A responsabilidade pela estratgia do executivo mais graduado nesta escola, o processo de planejamento deve ser deixado a cargo de apenas uma pessoa, o chefe! Os outros funcionrios so vistos como subsidirios neste processo;

O modelo deve ser simples e informal muita elaborao e detalhamento seriam prejudiciais a estratgia deve poder VHU PRQWDGD GHQWUR GD PHQWH GR H[HFXWLYR SULQFLSDO 2processo seria ento um pouco formal e um pouco intuitivo;

As estratgias devem ser nicas cada caso deve ser analisado individualmente;

25 (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 2005) 26 (Andrews, 1982) apud (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 2005)

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A segunda escola a do planejamento. O autor mais conhecido desta linha Ansoff. Esta escola se baseou na escola do design, mas com algumas distines. A primeira em relao ao processo formal.

1HVWD HVFROD R SODQHMDPHQWR p WRFDGR SRU WRGD XPD HTXLSH GHplanejadores, especializados, que buscam estruturar todos os dados possveis de forma a montar a estratgia da organizao.

Assim, acaba a simplicidade. O planejamento se torna um processo elaborado e detalhado, com diversos passos a serem cumpridos e checklists (listas de verificao) a serem marcados. A responsabilidade pelo planejamento em teoria - continua com o executivo mximo.

Mas, como o processo extremamente complexo na prtica quem monta a estratgia acaba sendo a equipe de planejadores o executivo apenas aprova ou no!

J a escola do posicionamento apareceu com fora atravs da publicao do livro de Michael Porter Estratgia Competitiva. Para esta escola, o importante no somente o processo de formulao estratgica, mas a estratgia em si.

Ou seja, existiriam somente algumas estratgias vlidas em um mercado competitivo (chamadas de estratgias genricas custo, diferenciao e foco). Uma organizao deveria escolher uma estratgia de modo que ocupasse um posicionamento que pudesse ser defendido de seus concorrentes.

Assim, cada organizao deveria escolher a estratgia que melhor se adapte as suas capacidades utilizando-se a prpria anlise SWOT e o modelo das cinco foras competitivas27.

De certa forma, esta escola no renega as premissas das duas anteriores, mas se preocupa mais em entender a importncia de cada estratgia, ao invs de focar no processo de formulao destas estratgias. Abaixo, podemos ver um resumo destas trs escolas:

27 (Porter, 1980) apud (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 2005)

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Figura 10 - Escolas do Planejamento - Descritivas

As prximas escolas que veremos esto no grupo das escolas descritivas que se preocupam com o processo de formulao da estratgia como ele realmente ocorre.

A primeira que veremos a escola empreendedora. Aqui, o processo de planejamento visto como resultado de uma viso de longo prazo do principal executivo, ou seja, toda a estratgia deriva de um processo visionrio deste indivduo!

Desta forma, um processo baseado nas experincias anteriores, vivncia e pontos de vista deste executivo. Assim, baseado na intuio e anlise pessoal das capacidades e do destino que esta organizao deve almejar.

Com isso, este planejamento deve ser controlado e comunicado por este chefe mximo e toda a estratgia deve ser revisada constantemente por este executivo.

J a escola cognitiva se baseia nos processos mentais necessrios ao processo de formulao da estratgia. Assim, no basta a preocupao FRP R TXH p QHFHVViULR VDEHU SDUD TXH XP LQGLYtGXR SRVVD VHU XPestrategista h de se preocupar com o modo como estes conhecimentos VmRFRQVWUXtGRVGHQWURGDPHQWHGRVSODQHMDGRUHV

Esta escola bastante nova e ainda est se desenvolvendo, mas se mostra bastante promissora. Entretanto, ainda no trouxe muitas solues, apenas uma melhor compreenso das dificuldades e distores que temos ao analisar os dados e informaes e montar os conceitos e esquemas em nossa mente.

Uma das mais interessantes escolas a do aprendizado. Nesta escola, pensamento o de que o processo de montagem da estratgia no depende de um s indivduo o chefe. Isto ocorre, pois se acredita que a realidade muito complexa para que VRPHQWHXPDSHVVRDSRVVDGRPLQDUtodos os dados necessrios.

Assim, a montagem da estratgia vista como um processo de aprendizagem ao longo do tempo. Desta maneira, o chefe aprende. Mas, o

Design

?Processo de concepo pelo chefe mximo;

?Simples e informal.

Planejamento

?Processo formal e detalhado - com etapas e checklists;

?Responsabilidade do CEO - na prtica dos planejadores.

Posicionamento

?Processo analtico das foras do mercado e estratgias vlidas;

?Posies devem poder ser defendidas.

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mais comum que muitas pessoas dentro da organizao a coletividade aprendam juntas com a experincia.

$VVLPH[LVWHPPXLWRVSRWHQFLDLVHVWUDWHJLVWDVGHQWURGDHPSUHVDE este planejamento no acontece em um momento inicial. Ele vai se formando com o passar do tempo e dos fatos o que Mintzberg chama de processo emergencial28. Ou seja, com o passar do tempo que a estratgia vai se formando.

O papel do lder seria no o de concentrar o planejamento, mas de criar um ambiente propcio ao aprendizado estratgico, de modo que novas HVWUDWpJLDVIORUHVoDP

A prxima escola a do poder. Nesta viso, o processo de formulao da estratgia visto como uma barganha entre os diversos DWRUHVGHQWURGDRUJDQL]DomR$VVLPDHVWUDWpJLDpIRUPDGDDRVSRXFRV atravs da negociao e persuaso dos membros influentes da empresa.

Alm disso, Mintzberg divide este poder em dois tipos. O micropoder o processo de formao interno da estratgia. Neste caso, o processo de formulao tambm emergente, ou seja, vai se formando com o tempo.

J o macropoder a utilizao da influncia da organizao para, em conjunto com outras organizaes, buscar os interesses da empresa. Assim, uma empresa em dificuldades pode negociar com um banco do governo um emprstimo, pois poderia demitir milhares de pessoas de uma vez s.

Em outra situao, por exemplo, poderia montar uma parceria com um concorrente para dominar um mercado especfico.

Assim, a estratgia seria a busca de alianas e negociaes com outros entes, de forma a maximizar as possibilidades da empresa.

Temos ainda a escola cultural, que v o processo de planejamento como um processo coletivo interativo e que reflete as crenas e valores destes indivduos.

Assim, as estratgias seriam derivadas da maneira de pensar e dos valores das pessoas dentro das organizaes.

Um banco de investimento, por exemplo, teria a tendncia de buscar riscos maiores e estratgias mais arriscadas de que um banco do governo refletindo as diferenas culturais de seus membros e scios.

Finalmente, a escola ambiental diz que o ator principal no processo do planejamento o ambiente, ou seja, que a organizao passiva. Se papel apenas o de se adaptar as mudanas no ambiente RXPRUUHU

28 (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 2005)

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'HVWDIRUPDRSDSHOGR OtGHUpRGHSHUFHEHUHVWDVPXGDQoDVHdesenvolver as mudanas necessrias para que a organizao sobreviva.

Veja abaixo um resumo das principais caractersticas destas escolas:

Figura 11 - Escolas do Planejamento - Descritivas

O ltimo grupo s conta com uma escola a da configurao. Para esta escola, as organizaes tendem a manter uma configurao estvel de certas caractersticas: tipo de estrutura, atuao em um contexto e estratgias coerentes.

Entretanto, de tempos em tempos elas passariam por um processo de transformao (como uma empresa regional passando a atuar nacionalmente, com uma competitividade e escala maiores).

Assim, os gestores deveriam manter certa estabilidade nas estratgias, ao mesmo tempo em que deveriam manter a empresa com uma capacidade de adaptao para os perodos de transformao.

De acordo com Mintzberg, esta escola abrange todas as premissas das escolas anteriores.

Agora que vimos as escolas do planejamento, vamos resolver algumas questes?

19 - (ESAF CGU / AFC 2012) Entre as diversas Escolas do Pensamento Estratgico, uma delas possui carter abrangente e ecltico, segundo o qual, para cada perodo ou situao de contexto, a organizao deve adotar uma determinada estrutura de

Empreendedora

?Processo visionrio do Lder;

?Baseado na intuio.

Cognitiva

?Processo mental de criao;

?Estratgia visualizada por mapas, conceitos e esquemas.

Aprendizado

?Processo de apredizado coletivo da estratgia;

?Processo emergente -estratgia se forma com o tempo.

Poder

?Processo de negociao;

?Micropoder - disputas internas;

?Macropoder - uso da influncia pela organizao.

Cultural

?Processo coletivo que reflete as crenas e valores do grupo;

?Estratgia reflete a cultura dominante.

Ambiental

?Processo reativo ao ambiente;

?Organizaes so passivas - ou se adaptam ao ambiente ou "morrem".

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formao de estratgias, em funo da alternncia entre estabilidade e necessidade de transformao. Trata-se da

a) Escola do Design.

b) Escola Empreendedora.

c) Escola Ambiental.

d) Escola da Configurao.

e) Escola do Planejamento.

A escola do planejamento que determina que os gestores deveriam proporcionar uma certa estabilidade nas estratgias e ao mesmo tempo manter a empresa com uma capacidade de adaptao (para os perodos de transformao) a escola da configurao. Dessa maneira, o gabarito mesmo a letra D.

20 - (ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) Segundo Henry Mintzberg, so dez as escolas de planejamento estratgico: design, planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e configurao. Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a opo que representa a seqncia encontrada.

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a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1

b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7

c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1

d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1

e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7

A primeira definio de que o processo de planejamento emergente e baseado em um sistema coletivo de aprendizagem est claramente relacionada escola do aprendizado.

Assim, a nica alternativa em que o nmero seis seja a primeira definio a letra B. O gabarito da questo , portanto, a letra B.

21 - (CESPE UNIPAMPA / ADMINISTRADOR 2009) De acordo com os pressupostos da escola cultural, a formao da estratgia constitui um processo coletivo.

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Exato! A escola cultural diz que o processo de planejamento coletivo e reflete as crenas e valores comuns dos membros da organizao. Desta maneira, a questo est correta.

Estratgia.

No existe uma definio nica sobre o conceito de estratgia, mas os conceitos geralmente refletem a necessidade de se definir os objetivos a serem alcanados, como estes objetivos devem ser alcanados (o melhor FDPLQKR H a anlise das foras ambientais (tanto internas quanto externas) que a organizao enfrenta no momento.

Abaixo, descrevemos algumas definies de estratgia de autores conhecidos:

Porter29 (VWUDWpJLD FRPSHWLWLYD VmR Does ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel numa indstria, para enfrentar com sucesso as foras competitivas e assim obter um UHWRUQRPDLRUVREUHRLQYHVWLPHQWR Chandler30 (VWUDWpJLD p D GHWHUPLQDomR GHobjetivos e metas bsicas de longo prazo de uma empresa e a adoo de cursos de ao e alocao de recursos necessrios para alcanar esses REMHWLYRV

Os conceitos de estratgia evoluram bastante nos ltimos cinqenta anos e atualmente temos duas correntes principais: a corrente que considera a estratgia como posicionamento e a corrente que considera a estratgia como um movimento.

Estratgia como Posicionamento.

Esta corrente, da qual Porter o principal autor, tem como base a noo de adequao estratgica. Neste enfoque, a estratgia se relaciona aos conceitos de adaptao e posicionamento. Ou seja, a corrente sugere que as organizaes devem se adaptar ao ambiente para poderem conquistar vantagens competitivas e uma posio dominante em seus mercados.

29 (Porter, What is Strategy?, 1996) 30 (Chandler) apud (Oliveira, 2007)

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Esta corrente defende a anlise do ambiente, tendo como ferramenta principal a anlise SWOT. Aps conhecer sua situao estratgica, a organizao utilizaria seus recursos na busca de vantagens competitivas, de acordo com os conceitos de Porter que veremos adiante.

Modelo de Cinco Foras de Porter.

Michael Porter nos trouxe tambm o conceito das cinco foras competitivas que afetam a estratgia de uma empresa31. Estes fatores so os seguintes:

Ameaa de Novos Entrantes Alto investimento necessrio e economias de escala so alguns dos fatores que podem dificultar a entrada de um novo competidor em um mercado. Naturalmente, mais difcil abrir uma nova indstria aeronutica do que uma nova loja de roupas. Desta forma, as empresas que esto em setores com altas barreiras entrada sofrem menos competio dos que as que esto em mercados com baixas barreiras de entrada.

Poder de Negociao dos Clientes Quanto mais informados esto os clientes, mais eles normalmente podem exigir das empresas qualidade, preo e servios. Os clientes so poderosos quando so poucos, ou compram em grande quantidade, quando os custos de trocar de fornecedor so baixos, quando eles conhecem as estruturas de custos das empresas e quando podem deixar de consumir os produtos ou fabric-los internamente.

Poder de Negociao dos Fornecedores Muitos dos fatores que podem deixar os clientes fortes podem deixar os fornecedores poderosos se forem invertidos! Os fornecedores so fortes quando: so poucos e/ou dominam o mercado, quando o custo de trocar de fornecedor alto, quando os clientes so pouco importantes e quando podem se tornar competidores, ou seja, passar a concorrer no mercado do cliente.

Ameaa de Produtos Substitutos Um produto substituto quando satisfaz a mesma necessidade dos clientes (exemplo: manteiga e margarina). Se existem muitos produtos que podem substituir o produto que sua empresa fornece, a posio estratgica difcil e o setor ser menos atrativo e lucrativo.

Rivalidade entre os Concorrentes Se existem muitos concorrentes em um mercado e se a fora deles semelhante, pode ocorrer uma guerra de preos, levando a uma queda na atratividade do setor. Outros fatores que levam a isso so: custos fixos elevados, que podem levar as empresas a buscar operar com capacidade total, e uma grande

31 (Porter, How Competitive Forces Shape Strategy, 1979)

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barreira de sada, como instalaes caras, de difcil venda, maquinrio especfico e altas indenizaes que podem levar empresas a continuar investindo e operando em mercados com lucratividades baixas.

Figura 12 - Modelo de Porter das cinco foras competitivas. Fonte: (Porter, How Competitive Forces Shape Strategy,

1979)

Estratgias Genricas de Porter.

Entender as cinco foras competitivas possibilita ao gestor escolher a melhor estratgia para sua organizao. De acordo com Porter, as trs principais estratgias genricas so: Liderana em custos, diferenciao e foco (ou enfoque)32.

Liderana em custos Nesta estratgia, a empresa busca ser a mais eficiente na produo de produtos e servios em seu mercado, de modo que tenha vantagem competitiva em relao aos seus concorrentes. Pode-se alcanar isso com: economias de escala, acesso a matrias-primas mais baratas, entre outras. Esta posio de custo mais baixo que seus concorrentes permite uma srie de vantagens, como operar com lucratividade quando seus concorrentes esto perdendo dinheiro, por exemplo.

32 (Porter, Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia, 1986)

Rivalidade entre os

Concorrentes

Poder de negociao dos fornecedores

Ameaa de Produtos

Substitutos

Poder de negociao dos clientes

Ameaa de novos Concorrentes

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Diferenciao Uma empresa tambm pode ter vantagens competitivas tendo produtos com caractersticas nicas na percepo de seus clientes, que a possibilite cobrar um preo mais alto sem perder sua clientela. Um exemplo atual a Apple. Esta empresa, com seus produtos inovadores como o Iphone e Ipad, tem conquistado uma maior lealdade de seus clientes e maior lucratividade. A diferenciao pode ocorrer na qualidade do produto, no atendimento, no estilo do produto, na marca, etc.

Foco ou Enfoque Tambm chamada de estratgia de nicho. Nesta situao, a empresa foca seus esforos em um pequeno mercado (seja geogrfico, produto ou clientela) de modo a conseguir uma vantagem especfica naquele mercado, que no tenha como conseguir em todo o mercado (a Ferrari buscou esta estratgia com o foco em carros de alto desempenho, pois era pequena para concorrer no mercado de automveis populares, muito maior, antes de ser comprada pela FIAT).

Estratgia como Movimento.

Com as diversas mudanas que ocorreram no ambiente de negcios a partir dos anos 80, como a acelerao da globalizao, a Internet, o aumento da concorrncia nos mercados, a introduo do trabalho virtual, entre outras, levaram criao de uma segunda corrente: a corrente do movimento.

Nesta viso, a idia predominante a de que as posies estratgicas esto em constante ataque do mercado e que a melhor DOWHUQDWLYDpVHPSUHVHPRYLPHQWDU ou seja, nunca se acomodar. Um ambiente dinmico torna a defesa de uma posio estratgica algo extremamente difcil.

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Os autores mais conhecidos desta corrente so Hamel e Prahalad33, que criaram um novo conceito: o da inteno estratgica. Para eles, as empresas devem perseguir uma viso de longo prazo e ter um conjunto de competncias centrais para ter sucesso.

O objetivo da estratgia deixa de ser a adequao estratgica ao ambiente externo, para se tornar a eterna renovao e inovao, buscandRVHPSUHRPRYLPHQWRHVWUDWpJLFR3RGHPRVUHVXPLUHVWDLGpLDFRPRRataque a melhor defesaFRPRDHVWUDWpJLDSDUDVHPDQWHUcompetitivo.

Tipos de Estratgia.

Segundo Djalma de Oliveira34, as estratgias podem ser classificadas em quatro tipos principais, de acordo com sua situao estratgica:

Estratgia de Sobrevivncia

Adotada quando a empresa est enfrentando muitas ameaas e tem PXLWDV IUDTXH]DV1mR UHVWDDOWHUQDWLYDDRJHVWRUDQmRVHU DSHUWDURVFLQWRVRXVHMDFRUWDU WRGRVRV LQYHVWLPentos e reduzir os gastos. Esta estratgia se subdivide em:

x Reduo de Custos Nesta alternativa o objetivo reduzir os gastos a qualquer custo! Todos os suprfluos so cortados para que a organizao consiga suportar a fase negativa e voltar a ter resultados positivos. x Desinvestimento Muitas vezes a melhor opo descontinuar a

produo de algum produto/servio que no esteja sendo lucrativo, de modo a possibilitar que a empresa se concentre em seus produtos principais.

Estratgia de Manuteno

A organizao deve buscar uma estratgia de manuteno quando existirem muitas ameaas no ambiente, mas tambm existam foras

33 (Hamel & Prahalad, 1989) 34 (Oliveira, 2007)

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internas que possibilitem empresa enfrentar estas ameaas. composta de trs principais alternativas estratgicas:

x Estratgia de Estabilidade basicamente, esta estratgia ocorre quando uma empresa que estava lucrativa passa por momentos difceis financeiramente, como uma dvida ou prejuzo momentneo. A empresa busca ento um retorno situao confortvel que detinha. x Estratgia de especializao a empresa foca suas atenes em

poucos produtos ou mercados, de forma a ganhar competitividade nestas reas. O problema que a organizao fica mais vulnervel a ataques, pois fica dependente de um s setor ou produto para sobreviver. x Estratgia de nicho a empresa busca um espao ainda mais

restrito do que na estratgia de especializao. Aqui, a empresa busca ser a melhor em um nico produto ou mercado, geralmente pequeno o bastante para poder ser defendido por uma empresa menor.

Estratgia de Crescimento

Quando a empresa vislumbra muitas oportunidades em seu ambiente, apesar de contar ainda com muitos pontos fracos, ela pode optar por uma estratgia de crescimento. Esta estratgia se divide em:

x Estratgia de inovao a organizao procura lanar novos produtos, com tecnologia avanada ou indita, em busca de criar um impacto na mente dos consumidores. x Estratgia de internacionalizao a empresa vai buscar operar

em pases onde ainda no tm negcios. x Estratgia de joint venture Ocorre quando existe uma parceria

GHGXDVHPSUHVDVSDUDDWDFDUXPPHUFDGRHVSHFtILFR x Estratgia de expanso a expanso o aumento de produo

dos produtos e/ou servios que a empresa fornece ao mercado. Se a empresa no acompanhar a evoluo do mercado pode perder participao de mercado por no poder atender a seus consumidores.

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Estratgia de Desenvolvimento

Quando existem muitas oportunidades e foras internas dentro da organizao a estratgia a ser buscada a de desenvolvimento. Podem ser buscados tanto novos mercados, produtos e tecnologias, bem como uma diversificao dos atuais produtos e mercados. As alternativas so:

x Desenvolvimento A empresa pode buscar novos mercados para seus produtos, desenvolver produtos melhores e mais avanados, buscar a associao buscando melhorias nos panoramas financeiros, de capacidades e de mercado (desenvolvimento de manuteno). x Diversificao Esta estratgia consiste na busca de novas

oportunidades e mercados quando os produtos e os mercados atuais j esto saturados, no apresentam boa lucratividade ou esto em declnio.

Vamos ver agora algumas questes recentes?

22 (FGV FUNARTE ADMINISTRAO 2014) O modelo de estratgias genricas proposto por Michael Porter permite identificar duas vantagens competitivas para a empresa, que podem ser desdobradas segundo um escopo amplo ou focado. Usando esse modelo para analisar um evento histrico, o desenvolvimento da linha de montagem por Henry Ford, possvel relacionar o uso dessa linha de montagem com empresas que buscam posicionar-se estrategicamente por:

(A) diferenciao no nicho;

(B) liderana no custo total na indstria;

(C) foco no cliente;

(D) liderana no nicho do setor relativo;

(E) diferenciao por customizao do produto.

De acordo com Porter, as trs principais estratgias genricas so: liderana em custos, diferenciao e foco (ou enfoque). Na liderana em custos, a empresa busca ser a mais eficiente na produo de produtos e servios em seu mercado, de modo que tenha vantagem competitiva em relao aos seus concorrentes.

O caso da Ford, que desenvolveu a linha de montagem, possibilitou a essa montadora uma produo mais eficiente e barata. Desse modo, a estratgia escolhida foi mesmo a liderana em custo. O gabarito a letra B.

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23 (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) A empresa que usa uma estratgia de diferenciao deve ter como principal fator crtico de sucesso:

(A) a minimizao dos custos operacionais;

(B) o fortalecimento das relaes com os fornecedores;

(C) a padronizao de seus processos e produtos;

(D) um alto valor agregado percebido pelo consumidor;

(E) uma abrangncia de mercado de larga escala.

A diferenciao uma estratgia em que a instituio busca ter vantagens competitivas tendo produtos com caractersticas nicas na percepo de seus clientes, que a possibilite cobrar um preo mais alto sem perder sua clientela.

Essa diferenciao pode ocorrer na qualidade do produto, no atendimento, no estilo do produto, na marca, etc. A letra A est errada, pois fala em custos. O mesmo ns podemos dizer da letra B, pois o fortalecimento das relaes com os fornecedores no gera, por si s, uma diferenciao.

A letra C vai na contramo da diferenciao, pois a padronizao busca o mercado de massa, no uma inovao, um produto com caractersticas distintas dos demais.

J a letra D est correta. Estratgias de diferenciao buscam atingir mercados que podem pagar mais pelos produtos. Isso s ocorre com produtos que agregam bastante valor percebido aos seus clientes.

Finalmente, a letra E est incorreta, pois mercados com abrangncia de larga escala so enfrentados, normalmente, com estratgias de custo. O gabarito mesmo a letra D.

24 (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) Entre as diversas ferramentas utilizadas para compreender a atratividade de uma indstria, certamente uma das mais difundidas a denominada anlise das cinco foras, proposta por Michael Porter, por considerar cinco dimenses analticas para compreender essa atratividade. Tendo como referncia essas dimenses, caso um pas decida proteger a sade de sua populao e estabelea rigorosas regras fitossanitrias para a importao de carne, essa ao poltica deveria ser compreendida na seguinte perspectiva da anlise da indstria:

(A) aumento do poder de barganha dos fornecedores;

(B) aumento do poder de barganha dos clientes;

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(C) reduo da ameaa de novos entrantes;

(D) reduo na ameaa de produtos substitutos;

(E) aumento na rivalidade entre as empresas atuais instaladas no pas.

A imposio de barreiras fitossanitrias aos produtos de origem animal um caso conhecido de barreira comercial, utilizado por diversos pases para restringir a entrada de produtos em seus mercados.

O Brasil vive esse problema com diversos pases europeus, que impedem a entrada da carne de nossos produtores em seus mercados. Desse modo, essa medida iria reduzir a entrada de novos entrantes da indstria. O gabarito mesmo a letra C.

25 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) A estratgia de enfoque apresenta o risco de:

(A) as mudanas tecnolgicas anularem os investimentos anteriores.

(B) a empresa ser incapaz de enxergar as mudanas necessrias nos produtos, em virtude de vis financeiro.

(C) a empresa encontrar compradores mais sofisticados no mercado.

(D) os concorrentes encontrarem submercados dentro do alvo estratgico da empresa.

administração aula 01

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