aula 1institutosiegen.com.br/documentos/aula_1_cif_eeti.pdf · estratégia de aula / recursos 01 4...

www.institutosiegen.com.br

Erwin Alexander Uhlmann Página 1

Aula 1

1. Apresentação da matéria, ementa e objetivos; 2. Introdução à administração estratégica;

EMENTA:

Identificar a abrangência de uma estratégia; Conhecer o processo de competição

dentro de um mercado; Conhecer vantagens competitivas no marketing; Compreender

as estratégias de posicionamento da empresa; Identificar estratégias dos concorrentes,

anali-sando as forças e fraquezas, riscos e oportunidades da empresa; Conhecer as

estratégias de liderança de mercado; Conhecer os diversos tipos de estratégias de

crescimento; Com-preender a importância da estratégia do endomaketing propiciando

melhorias tanto na quali-dade dos produtos/serviços como na produtividade pessoal e

dos processos; Compreender o uso da tecnologia da informação como estratégia para a

competitividade.

Cronograma

Aula TP Conteúdo/Atividades Estratégia de Aula /

Recursos

01 4

Apresentação da disciplina, objetivos, plano de ensino e metodologia de avaliação.

O que é estratégia.

(Administração estratégica – HITT - Thomson)

Introdução à administração estratégica.

05/08

Aula dialogada e atividade individual,

lousa, giz e apagador.

02 4 Cenário competitivo do Séc. XXI, Modelo I/O com retornos acima da média, Visão e missão, Stakeholders.

12/08



03 4

Líderes estratégicos, O Processo de administração estratégica.

CASO: GM.

EXERCÍCIO PRÁTICO

19/08



04 4

O Ambiente externo.

Ambientes Geral, da Indústria e dos concorrentes; Ambiente externo; Segmentos do ambiente geral;

26/08





05 4

Análise do ambiente da indústria; Interpretando as análises da indústrias;

CASO: Influências gerais e competitivas nas companhias aéreas Norte-americanas.

EXERCÍCIO PRÁTICO

02/09



06 4

O ambiente interno: Capacitações e competências essenciais.

A natureza da análise do ambiente interno, Recursos, Capacitações e competências essenciais, Criando competências essenciais, Terceirização.

09/09



07 4

Competências, Pontos Fortes, Pontos Fracos e Decisões.

CASO: A capacidade de inovar: uma fonte essencial para vantagem

EXERCÍCIO PRÁTICO

16/09



08 4 B1 23/09

09 4 Estratégia no nível de negócios.

Clientes: Sua relação com as estratégias no nível de negócios, O objetivo de uma estratégia no nível de negócios.

30/09



10 4 Tipos de estratégia no nível de negócios.

CASO: Abajures diferenciados: Para onde foram os clientes?

EXERCÍCIO PRÁTICO

07/10



11 4

Rivalidade e dinâmica competitivas

Um modelo de rivalidade competitiva, Análise da concorrência, Direcionadores de ações e respostas competitivas, Rivalidade competitiva.

14/10



12 4

Probabilidade de ataque, Probabilidade de resposta, Dinâmica competitiva.

CASO: Southwestern Airlines: A “Dona do pedaço” que está mudando uma indústria.

21/10



13 4

(Tecnologia da Informação para Gestão – Turban -

Bookman)

A TI nas empresas.

Fazendo negócios na economia digital, Pressões dos Negócios, Respostas organizacionais e suporte da TI, Exemplos de SI para trabalhos na rede mundial (web), TI - desenvolvimentos e tendências.

28/10



14 4

Tecnologia da informação. Conceitos e gestão.

SI: Conceitos e definições, Classificação dos SI, SI transacionais e informações funcionais, Sist. Oper., Gerenciais e estratégicos e de suporte hierárquico, Infra-estrutura e arquitetura da informação, Sistemas baseados na WEB, Gerindo recursos da Informação.

04/11





15 4

Sistemas de informação estratégicos para vantagem competitiva.

A vantagem estratégica e a tecnologia da informação, O modelo e as estratégias das forças competitivas de Porter, O modelo de análise da cadeia de valor de Porter, A estrutura dos Sistemas de informação estratégicos.

11/11



16 4 Sistemas de informação estratégicos baseados na web, Uma estrutura para a competição global, sistemas de informação estratégicos: Exemplos e análise, A implantação e a manutenção dos SIE.

18/11



17 4 B2 25/11

18 4 Substitutiva 02/12

19 4 Exame 09/12

20 4 Atividade extra-curricular 16/12

Apresentação da Matéria, ementa e objetivos

Entender o conhecimento de cada aluno, suas experiências, visões do curso e desejos.

Ementa

Identificar a abrangência de uma estratégia; Conhecer o processo de

competição dentro de um mercado; Conhecer vantagens competitivas no marketing; Compreender as estratégias de posicionamento da empresa; Identificar estratégias dos concorrentes, analisando as forças e fraquezas, riscos e oportunidades da empresa; Conhecer as estratégias de liderança de mercado; Conhecer os diversos tipos de estratégias de crescimento; Compreender a importância da estratégia do endomaketing propiciando melhorias tanto na qualidade dos produtos/serviços como na produtividade pessoal e dos processos; Compreender o uso da tecnologia da informação como estratégia para a competitividade.



Livros adotados

BÁSICA:

BARNEY, J. B., HESTERLY, W. S. Administração Estratégica e Vantagem Competitiva. Ed. Pearson, São Paulo, 2007.

HITT, Michael A., IRELAND, Duane R., HOSKISSON, Robert E. Administração estratégica: competitividade e globalização. Thomson Learning, São Paulo, 2008.

ALBERTIN, R. M. de M., ALBERTIN, A. L. Estratégias de Governança de Tecnologia da Informação. Estruturas e Práticas. Campus, São Paulo, 2010.

LAURINDO, Fernando J. B., ROTONDARO, Roberto G. Gestão integrada de processos e da tecnologia da informação. Atlas, São Paulo, 2008.

COMPLEMENTAR:

TURBAN, Efraim, MCLEAN, Ephraim, WETHERBE, James. Tecnologia da informação para gestão. Bookman, Porto Alegre, 2004.

LAUDON, Kenneth C., LAUDON, Jane P. Sistemas de informações gerenciais. São Paulo, Prentice Hall, 2007.

SUPLEMENTAR:

CÔRTES, Pedro L. Administração de sistemas de informação. São Paulo, Saraiva, 2008.

REZENDE, Denis A. Tecnologia da informação aplicada a sistemas de informações empresariais: o papel estratégico da informação e dos sistemas de informação nas empresas. São Paulo, Atlas, 2008.



Aula

Introdução à administração estratégica

Caso de abertura:

General Motors: Quão brilhante é o futuro?

Participação no mercado decrescendo, desvantagens de custo em relação a alguns concorrentes, aumento da concorrência de empresas de economias emergentes como a China, um downgrade de sua dívida e aumentos constantes nos custos de seus programas de seguro-saúde. Estas são algumas das questões mais sérias que a General Motors (GM) enfrenta.

Quando pensamos na companhia de hoje em dia em termos dos problemas que ela enfrenta, podemos nos perguntar se pode ficar pior. O status dessa empresa gigantesca (com vendas mundiais de US$ 193 bilhões em 2004) mostra, no mínimo, que “nenhuma empresa é grande demais para falhar ou acabar encolhendo drasticamente. Nem mesmo a poderosa GM”. “Como ela acumulou tantos problemas? O que esta enorme empresa pode fazer para reverter a sua sorte?”

Quão séria é a situação com a qual a GM se depara? Para responder a essa pergunta, analise os seguintes fatos. Na metade de 2005 a GM tinha fluxo de caixa negativo, o que significa que ela estava consumindo mais dinheiro do que ganhava com a venda de carros. Alguns analistas concluíram que a GM estava “carregada com um déficit de US$ 1.600 por veículo em assim chamados custos herdados, na sua maior parte, benefícios referentes a planos de saúde dos aposentados e aposentadoria”.

Entre a primavera de 2000 e a metade de 2005 a GM perdeu 74% do seu valor de mercado. Analisando o desempenho mais recente da empresa em design, fabricação, distribuição e serviços de carros e caminhões, algumas pessoas argumentam que a “GM efetivamente havia se tornado uma empresa de financiamento que, na verdade, perdia dinheiro produzindo carros”. Outras sugerem que “é fácil ver a GM como uma enorme provedora de assistência médica e aposentadoria com um negócio paralelo de produção de carros”. Talvez surpreendentemente, dada a importância histórica da GM na economia mundial, em 2005 alguns analistas sugeriram que a falência era uma opção viável para a companhia. Apesar dessas dificuldades, nesse mesmo ano o investidor bilionário Kirk Kerkorian aumentou seus investimentos na GM para cerca de 9%. Para obter retorno sobre seu investimento, Kerkorian poderia desafiar a diretoria da GM a “vender ativos não-essenciais, cortar custos ou reestruturar o negócio ‘inchado’ de carros muito mais rapidamente do que a gerência atual parecia estar propensa a fazer”.



Para mudar sua sorte e melhorar significativamente o seu desempenho (ações e resultados com potencial para satisfazer Kerkorian e outros investidores da empresa), a GM aparentemente tinha de agir rápida e ousadamente. Quando pensamos no impacto sobre o desempenho da GM e nas medidas corretivas que a empresa poderia tomar, temos de nos lembrar que as condições no ambiente externo da GM estão fora do seu controle direto. Os custos das matérias-primas, por exemplo, aumentaram drasticamente no mundo todo em 2005. Em razão desses aumentos, a GM previu gastar pelo menos mais US$ 500 milhões para comprar os produtos de aço necessários para produzir seus carros e caminhões. Porém, existiam medidas que a GM poderia tomar para influenciar o seu desempenho.

Talvez, o conjunto mais básico dessas medidas seria “produzir carros que as pessoas realmente quisessem comprar”. Isso parece difícil e talvez, até certo ponto, realmente seja. Por outro lado, nas últimas décadas, a GM se comprometeu em termos de design e engenharia para que suas fábricas pudessem manter o volume de produção. Talvez a GM se saísse melhor se focasse numa quantidade menor de produtos. Em vez de produzir o que alguns podiam considerar “placas personalizadas” (por exemplo, as diferenças entre as placas do Pontiac, Buick e Chevrolet não são facilmente identificadas), a GM poderia se beneficiar se oferecesse a seus clientes uma quantidade menor de modelos de carros e caminhões, mas que tivessem designs interessantes e engenharia de alta qualidade.

As estatísticas a seguir são interessantes em termos de foco. Enquanto a GM oferecia 89 placas diferentes em oito marcas na América do Norte, a Toyota oferecia 26 em três marcas. Entre outros resultados positivos, se concentrar em uma quantidade menor de marcas e placas aumentaria a probabilidade de produtos serem diferentes e possibilitaria que as campanhas de marketing visassem especificamente grupos de clientes precisamente identificados. Para aprimorar o seu foco de produção, a GM eliminou a marca Oldsmobile há alguns anos. Alguns analistas acham que as marcas Pontiac, Buick e Saab também deveriam ser fechadas. Além disso, fechar pelo menos cinco das suas fábricas de montagem e produzir aproximadamente 4 milhões de carros por ano para o mercado norte-americano, em vez dos atuais 5,1 milhões, são outros rumos que a empresa poderia seguir. Embora necessário, tomar medidas como essas seria difícil, visto que a GM é uma empresa extremamente burocrática na qual aparentemente há uma quantidade significativa de pessoas que se opõem à possibilidade de se iniciar mudanças significativas. Por outro lado, será que a GM pode não mudar sua maneira de competir?



Estratégia

A estratégia é um conceito primordialmente militar, é uma palavra que vem do grego strategos, que é a arte do general.

Nas organizações a estratégia consiste do conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho e os objetivos de longo prazo da empresa, diferentemente da tática que tem os mesmos princípios, porém de resultados imediatos.

Michael Porter,difundiu a idéia de que estratégia ou posicionamento estratégico consiste em realizar um conjunto de atividades distinto da dos competidores, que signifique maior valor para os clientes e/ou crie um valor comparável a um custo mais baixo.

Para Minstzberg, a estratégia pode ser vista como a força medidora entre a organização e seu ambiente.

Para HITT, IRELAND e HOSKISSON, estratégia é um conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações definido para explorar

competências essenciais e obter vantagem competitiva. Quando definem uma estratégia, as empresas escolhem alternativas para competir.

Uma empresa tem vantagem competitiva quando implementa uma estratégia que os concorrentes não conseguem copiar ou acham custosa demais para imitar.

Em 2005 a Sony demonstrou uma nova estratégia de escolha de frente de batalha ao escolher obter retornos acima da média em televisores.

Retornos acima da média são retornos maiores do que o investidor espera ganhar com outros investimentos com risco semelhante.

Risco é a incerteza do investidor quanto às perdas ou aos ganhos financeiros que resultarão de um determinado investimento.

Retornos médios são retornos iguais aos que os investidores esperam ganhar em outros investimentos com risco semelhante.

Planejamento Estratégico

As cinco funções do administrador são: Planejar, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar.

Planejar significa prever o futuro, estabelecer uma direção a ser seguida.

O auge do planejamento estratégico, os anos 60 e 70, os estrategistas se caracterizavam pela fusão dos estudos de diversos conceitos de diversas áreas que de alguma forma se interligavam.



Nos anos 90, a queda do planejamento estratégico se deu pelo fato que no mundo hodierno, a complexidade é tamanha que a fase de planejamento poderia se alongar tanto que a realidade já não mais corresponderia a realidade da fase antecessora ao planejamento, que fora coletada na fase de pesquisa.

A necessidade então era suprida pela utilização de táticas e a mudança de foco para procedimentos de downsizing, reengenharia e reestruturação levando a falta de planejamento em longo prazo das organizações.

Para resolver o problema de falta de planejamento e de tempo hábil que permita o desenvolvimento de estratégias, Kaplan e Norton desenvolveram um novo método de avaliação por meios econômicos e não econômicos.

Figura 1 - Método clássico de planejamento estratégico

Missão

Promover o desenvolvimento sustentável por meio do ensino, da pesquisa e da extensão, fundamentados nos valores acadêmicos e humanistas, focados na formação de lideranças, no empreendedorismo e na empregabilidade.



VISÃO DA UnG

Ser uma Universidade reconhecida nacional e internacionalmente pela sua inserção social, comprometida com o desenvolvimento regional e socialmente responsável.

VALORES DA UNIVERSIDADE GUARULHOS

Confiança

Promover relações de confiança mútua e encorajadoras em ambiente de livre troca de idéias e de parcerias produtivas.

Honestidade

Avançar na busca pelo conhecimento e pela verdade, tendo como fundamento a honestidade intelectual e pessoal no aprendizado, no ensino, na pesquisa e nos serviços.

Justiça

Estabelecer padrões, práticas e procedimentos com clareza e retidão, fomentando a justiça na interação com alunos, docentes, corpo técnico-administrativo e a comunidade.

Respeito

Cultivar e respeitar a diversidade social, de opiniões e de idéias.

Responsabilidade moral

Fundamentar na consciência, nos valores universais e no esforço individual a tomada de decisões em face das adversidades e ilegalidades.

Responsabilidade social

Promover, pelas iniciativas, ações e serviços educacionais próprios da Instituição, a qualidade e vida da população, a inclusão social, o respeito, a preservação e a recuperação da memória cultural e do meio ambiente.

Sistemas de avaliação ou controle do desempenho

Um sistema de avaliação de desempenho pode ser tido como a avaliação da eficiência e eficácia das atividades do negócio.

Até os anos 90, os sistemas baseavam-se em práticas financeiras e de custos, até perceber-se que estas avaliações, como retorno de investimentos, produtividade, lucro por unidade produzida, entre outros. O problema se intensificou quando percebeu-se que estas técnicas não atendiam as necessidades de informação para a implementação das estratégias organizacionais.



Indicadores matemáticos retornam dados quantitativos, mas e os qualitativos?

Podemos classificar os indicadores em dois tipos:

Os relacionados aos resultados, como competitividade, produtividade, desempenho financeiro; e

Seus fatores determinantes, como qualidade, flexibilidade, utilização de recursos, inovação.

Para equilibrar os dados quantitativos e qualitativos, o BSC, Balanced Score Card, de Kaplan e Norton, analisam quatro diferentes perspectivas:

Financeira, Clientes, Processos Internos e Inovação e Aprendizado.

Segundo os autores da metodologia do BSC, ela permite o estabelecimento de um processo de medição que inclui:

• a tradução de estratégias de negócio em ações operacionais;

• a seleção dos projetos que oferecem o maior retorno para o negócio;

• o desenvolvimento de mecanismos de medição;

• a medição, análise e comunicação de resultados;

• a oportunidade de descoberta de formas de melhorar o desempenho.

E como se faz a aplicação do BSC?

Uma fábrica de Softwares, a Schwarzwaldhohestarssemann Softwares e Soluções LTDA. É uma consultoria de informática para soluções em softwares de gestão empresarial na nuvem.



Sua missão é:

Ser a maior empresa de softwares do Brasil em 5 anos e contar com servidores web de alta capacidade de armazenamento, fornecimento e confiabilidade.

Sua visão é:

Ser a fábrica de softwares de mais rápida implantação e menor impacto ao cliente com softwares inovadores e que atendam o maior número de clientes possível.

Perspectiva Financeira

Metas Indicadores Perenidade Fluxo de caixa Crescimento Relatório

mensal, semestral ou

anual de vendas e lucros

Prosperidade Relatórios de Marketshare

Perspectiva do Cliente

Metas Indicadores Novos serviços Criação de

novos serviços de valor

agregado ao cliente

Fornecimento de serviços

Relatório de confiabilidade,

tempo de uptime.

Participação do cliente

Quantidade de programas de

engenharia com participação ou

criação com clientes

Processos Internos

Metas Indicadores Capacidade Tecnológica

Produtos e serviços

oferecidos em comparação

com a concorrência

Excelência em (SaaS e IaaS)

Duração dos projetos (PMI)

Participação e produtividade dos Projetos

Participação nos lucros por

projeto

Aprendizado e Crescimento

Metas Indicadores Liderança tecnológica

Prazo para a criação da nova

geração Aprendizado na

criação Tempo em que

um projeto atinge a

maturidade Time to Market Lançamento de

novos produtos versus a

concorrência

Como usar os SI para conquistar vantagem competitiva

Ao analisar os mais diversos setores, encontram-se organizações com melhor desempenho do que outras, como a Toyota para o setor



automobilístico, no varejo on-line a Amazon, off-line, o Wal-Mart, músicas on-line o iTunes com 75% do mercado, players o iPod e em busca na Internet o Google.

Essas empresas têm acesso a recursos especiais que as outras não possuem ou usam seus recursos de maneira mais eficiente.

É importante salientar que pessoas ou organizações não possuem acesso à informações privilegiadas, mas sim acesso privilegiado à informações.

Tipos de vantagem competitiva

Barreiras de entrada que restringem a oferta

Ocorre quando uma organização tem o monopólio do mercado, seja ele por contrato exclusivo, patente ou outros instrumentos que garantam exclusividade do produto ou serviço.

Controle da demanda

Ocorre quando a organização tem o controle do mercado por escolha dos clientes, seja por qualidade – percebida ou real – ou por hábito. Nestes casos o custo de mudança é superior ao produto, como mudar o sistema operacional da Microsoft, pago, pelo Linux, gratuito, porém os usuários precisam de treinamento e diversas soluções adicionais ou personalizações podem custar mais por outras empresas possuírem o controle de demanda desta tecnologia.

Economias de escala

Utilizar equipamentos, instalações ou mesmo sistemas 24 horas por dia contra um concorrente com uso de 8h/dia, poderá trazer custos operacionais mais baixos e possibilidade de maior volume de vendas, claro, a preços mais baixos. Em casos de empresas financeiras, a fusão busca a redução de custos de back-office.

Eficiência de processos

Produzir de forma mais eficiente é a chave para a obtenção de vantagem competitivas. A eficiência pode se dar por expertise, excelência, treinamento de pessoas ou materiais e/ou equipamentos melhores.

Como obter essas vantagens?

Modelo das cinco forças competitivas de Porter

Esse modelo fornece uma visão geral da empresa, dos concorrentes e seu entorno.



Figura 2 - modelo das 5 forças de Porter

O Processo de administração Estratégica é o conjunto completo de compromissos, decisões e

ações necessários para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retornos acima da

média.

aula 1institutosiegen.com.br/documentos/aula_1_cif_eeti.pdf · estratégia de aula / recursos 01 4...

Documents