ESCOLA DE LOGÍSTICA

CURSO INTENSIVO DE

ADMINISTRAÇAÇÃO DO TRCMódulo: Administração de Transportes

ORGANIZAÇÃO DE

EMPRESAS DE TRANSPORTE

RODOVIÁRIO DE CARGAS

NEUTO GONÇALVES DOS REISMESTRE EM ENGENHARIA DE TRANSPORTES PELA EESC-USP

PÓS-GRADUADO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS PELA FGV

EXTENSÃO EM DISTRIBUIÇÃO DE PRODUTOS PELA FGV

PÓS-GRADUADO EM ENGENHARIA ECONÔMICA PELO IPUC-MG

ENGENHEIRO CIVIL PELA EEUFMG

JORNALISTA ESPECIALIZADO EM TRANSPORTES

EX-EDITOR DE “TRANSPORTE MODERNO”

EX-PROFESSOR DA MAUÁ E DA FMU

CONSULTOR TÉCNICO DA NTC

Introdução

Como qualquer empresa, uma transportadora é um sistema composto por elementos inter-relacionados, que buscam um resultado sinergético.

Os componentes funcionais de um sistema de transportes são compostos pela frota veículos, vias, terminais e o plano de gerenciamento e operações. Integram este plano o conjunto dos procedimentos usados para se obter um funcionamento adequado e eficaz do sistema de transportes, como organização da empresa, planejamento estratégico, gestão e treinamento de recursos humanos, gestão de informações, gestão da frota, gestão de tráfego e operações, manutenção etc.

Diferenças entre bens e serviços

A atividade econômica de qualquer país é composta por três setores básicos:

Agricultura (setor primário) Indústria (setor secundário) Serviços (setor terciário)

Até algumas décadas atrás, o maior desafio dos chamados países subdesenvolvidos era aumentar o seu grau de industrialização, para gerar empregos. Com o aumento da produtividade obtida pela mecanização, automatização e automação dos processos, no entanto, a indústria passou a gerar menos empregos. Como os clientes tornaram-se mais exigentes isso passou a exigir maior prestação de serviços (assistência técnica, manutenção, garantias mais longas etc.) por parte das indústrias. Ao mesmo tempo, o crescimento do nível de renda passou a gerar grande demanda por serviços (hotéis, restaurantes, comunicações, bancos, transportes etc.).

Em suma, o mundo vive hoje a chamada era pós-industrial, na qual a participação dos serviços no produto interno bruto e na ocupação da mão-de-obra tende a crescer cada vez mais.

Existem grandes diferenças entre a produção e a venda de bens (sejam agrícolas ou industriais) e de serviços:

O produto é tangível. O vendedor pode exibir uma amostra ou uma amostra de arroz ou uma unidade de demonstração de um automóvel para o comprador, para que o mesmo avalie concretamente a sua qualidade (num test-drive), por exemplo. Já o serviço é intangível. Não há como fornecer amostra. Isso torna a avaliação subjetiva e bastante dependente das expectativas do consumidor. Ao mesmo tempo, é mais difícil perceber as características diferenciais entre os serviços de vários concorrentes, o que pode tornar o preço fator preponderante na escolha;

Geralmente, os produtos são duráveis ou, mesmo quando perecíveis, podem ser estocados por um bom tempo. Já o serviço é absolutamente perecível. Capacidade de serviço não utilizada instantaneamente é capacidade de serviço perdida;

Os produtos podem ser transportados de um local para outro. Uma loja pode suprir a falta de estoque de outras. Já os serviços precisam ser prestados instantaneamente, no momento em que o cliente os solicita. Serviço não prestado imediatamente é venda perdida;

O cliente pode comprar o produto e estocar para uso posterior. Já no caso do serviço, geralmente, a compra é para uso imediato;

A relação entre o fabricante de um produto e seu cliente é praticamente impessoal. Já a relação entre um fornecedor de serviço e o seu cliente é bastante pessoal, pois os serviços são prestados por pessoas.

Análise do processo produtivo

Para melhor organizar uma empresa de transportes é preciso compreender claramente o seu Sistema Operacional e conhecer as etapas do processo produtivo.

Enfim, a organização dos fatores de produção, recursos tecnológicos, materiais e humanos só será possível quando se analisa como esses fatores participam de cada fase do processo e como interagem no Sistema Operacional.

De acordo com este conceito, procurou-se descrever a cadeia do Sistema de Transporte de Cargas, obedecendo a seqüência lógica das tarefas a realizar (Tabela 1). A descrição baseia-se no transporte de carga seca, mas pode ser aplicada, com ligeiras adaptações a outras especialidades.

Para facilitar a compreensão e não tornar o exemplo muito complexo, o processo inclui apenas as operações físicas. Foram excluídas, portanto, as atividades burocráticas, principalmente as de natureza fiscal, presentes em todas as etapas do processo (ordens de coleta, notas fiscais, conhecimentos, manifestos, romaneios de carga, documentos de seguros, controles internos, paradas em barreiras fiscais etc.).

Podem existir situações que exijam operações mais simples ou mais complexas do que as aqui apresentadas.

Esquemas operacionais

Os tipos de serviços descritos acima dão origem a quatro esquemas operacionais distintos (figura 1):

1. Serviço de lotação ou carga direta (FTL) – Também conhecido como Full truck load, é o serviço que envolve apenas a coleta na porta do embarcador de um caminhão lotado e a entrega no destinatário. Este tipo de operação não exige que a transportadora mantenha terminais de carga, nem filiais.

2. Serviço de carga fracionada (LTL), distribuição local – Também conhecido como less than truck load, envolve a coleta na origem, o transporte até um terminal da própria cidade ou região e a entrega no destino, dentro de um raio pqueno. Neste caso, a empresa necessita de um único terminal.

3. Serviço de carga fracionada (LTL), distribuição regional - A carga é coletada, levada para o terminal da origem, processada, transferida para o terminal de destino, reprocessada e entregue no destinatário. A operação exige pelo menos um segundo temrinal, ou seja, matriz e, pelo menos, uma filial.

Serviço de carga fracionada (LTL) com distribuição vai terminal de trânsito ou consolidação – A operação é semelhante à anterior, mas a carga é reprocessada em um ou mais terminais de trânsito ou de consolidação intermediários, entre o terminal de origem e de destino. Esse tipo de empresa precisa manttr filiais organizadas, com terminais estruturados, para processar e redistribuir as cargas para diversos territórios em diversas regiões.

Tabela 1

Exemplo de fluxo operacional1 Coleta de

mercadorias Solicitação de coleta pelo embarcador Verificação da disponibilidade de veículos de coleta “Apanha” da carga junto ao embacador Transporte da mercadoria até o armazém da transportadora

ou até a “casa do destinatário.

2 Terminal de cargas(armazém)

Recepção descarga e conferência das mercadorias coletadas ou recebidas da coleta ou de outras filiais

Triagem e classificação das mercadorias recebidas, por “praça” de destino

Transporte interno até os boxes reservados para cada “praça “Transporte interno dos boxes até a plataforma de embarque Carregamento dos veículos por destino Conferência e arrumação das cargas nos veículos.

3 Transferência (expedição de carga)

Programação de veículos disponíveis para viagem Transporte da carga da origem ao destino (transferência) Descarga da mercadoria no terminal de destino ou

diretamente no terminal do destinatário.4 Entrega de

mercadorias Programação de entregas por rota (roteirização) Análise e seleção dos veículos disponíveis para entrega Carregamento das cargas a serem entregues Conferência e arrumação das cargas nos veículos Transporte das mercadorias até os seus destinatários Descarga das mercadorias nas “casas” dos destinatários Registro de controle de entrega, processamento da

documentação fiscal, informação e cobrança do embarcador.FONTE: “Custo Real”, NTC (1996).

Além das quatro categorias acima, existem também empresas mais simples, dedicadas exclusivamente à entrega (distribuidoras) ou coleta de de cargas (empresas de coleta) e a realizar exclusivamente as transferências para as transportadoras (empresas frotistas).

Fluxos operacionais

Para os quatro tipos de serviço apresentados no bloco anterior, o fluxo operacional etá na tabela 2.

Tabela 2

Atividades do fluxo operacional em cada tipo de transporteAtividade Esquema 1 2 3 4ColetaConferência de volumes e notas fiscais no embarcador x x x xManuseio interno no embarcador x x x xCarregamento do veículo no embarcador x x x xTransporte embarcador - destinatário xEntrega ao destinatário xTransporte embarcador – terminal da transportadora x x xProcessamento no terminal de origemDescarga da coleta ou de veículo em trânsito x x xConferência de notas fiscais e volumes x x xManuseio interno no terminal da transportadora x x xConferência para reembarque ou entrega x x xCarregamento de veículo de entrega ou de transferência x x xProcessamento de documentos fiscais, internos e de seguros x x xTransporte para o terminal de redistribuição ou do destino x x xProcessamento no terminal de Transito da transportadoraDescarga de volumes para conferência xConferência das notas fiscais e volumes desembarcados xManuseio interno no terminal do transportador xConferências para reembarque xCarregamento do veículo para transferência nos trechos seguintes xProcessamento de documentos fiscais e de seguros xTransferência nos trechos seguintes xProcessamento no terminal de destino da tansportadoraDescarga da carga transferida x xConferência das notas fiscais e volumes x xManuseio interno no terminal da transportadora x xConferência para entrega x xProcessamento dos documentos fiscais, internos e seguros x xCarregamento dos veículos de entrega x xTransporte para entrega x xEntrega ao destinatário x x x xFONTE: CUSTO REAL, NTC (1996).

O número de operações cresce de 5 no esquema 1, para 12 no esquema 2, chegando a 19 no esquema 3 e 26 no esquema.

Quanto mais complexo o sistema operacional necessário para movimentar a carga, maior será o número de operações e processamentos (carregamentos, descarregamentos, manuseios, conferências, processamento de documentos etc.) necessários. Consequentemente, quanto mais complexo o esquema operacional, maior será o custo do transporte.

Macroestrutura

Para atender ao fluxo operacional acima descrito, geralmente, uma empresa de transportes é constituída das seguintes unidades (figura 2):

Filiais – Unidades operacionais Frota - Veículos de transferência Agências – Unidades operacionais de outras empresas onde a transportadora nãot em

filiais Matriz – Unidade coordenadora das atividades. Atividades terceirizadas: carreteiros, agregados, franquias, “pools” com outras

empresas.

Cada uma destas unidades é geralmente chamada de um centro de custos. A cada centro são creditadas receitas e despesas, para efeito de avaliação do seu desempenho financeiro.

O conjunto de todas as unidades operacionais constitui a chamada macroestrutura. A macroestrutura deve ser compatível com as cargas transportadas pela empresa e com a região geográfica onde ela atua.

O volume de transporte, por sua vez, depende das necessidades do mercado consumidor, pois, como atividade-meio, o transporte constitui elo de ligação entre a indútria, o comércio e o consumidor final.

O sucesso de uma nova empresa não depende apenas de vontade e dos recursos de seus sócios ou acionistas, mas principalmente da existência de um problema (necessidade) a ser atendida. Da mesma forma, a sobrevivência do empreendimento dependerá da capacidade da transportadora de ajustar-se às mudanças do mercado. Quanto mais contínuo este ajustamento, mais suave será.

Especialidades

O mercado do transporte rodoviário de cargas é bastante segmentado, compreendendo, entre outras, as seguintes especialidades operacionais, mais comuns:

Carga geral fracionada (LTL) Carga geral industrial (LTL) Carga itinerante (LTL) Encomendas (LTL)

Carga sólidas a granel, também chamadas de lotações ou grandes massas (TL) Cargas líquidas a granel Produtos perigosos Mudanças Móveis novos Veículos zero-quilômetro Contêineres Produtos sob temperatura controlada (isotérmicos e frigoríficos) Carga aquecidas Valores Gado em pé Madeira em toras ou pranchas Produtos siderúrgicos e produtos especiais de aço Bebidas (engradados líquidos) Cargas excepcionais e indivisíveis Produtos sensíveis Postes e peças de concreto pré-moldadas Concreto Lixo

A matriz

A matriz é a unidade cuja finalidade é a condução e coordenação das demais unidades, de forma eficiente, na busca dos objetivos estabelecidos. Sua tarefa é concentrar as atividades burocráticas e administrativas, para permitir às filiais concentrarem-se nas vendas e na operação do transportes. Tal procedimento não só reduz custos, devido às economias de escala, como também aumenta a qualidade desses serviços.

Hierarquicamente, a matriz situa-se num plano superior ao das demais unidades. Para não perder a noção de conjunto e poder observar a empresa como um todo (sistema), deve estar livre das injunções das unidades mais próximas. Deve haver, por exemplo, clara distinção entre as atividades da matriz e da filial da cidade onde se situa, de tal maneira que a, se necessário, a matriz possa ser transferida para outro endereço sem que a filial seja afetada e vice-versa. Não se deve confundir, portanto, os problemas específicos da filial com os problemas gerais de toda a empresa.

Há empresas que, devido à natureza dos seus serviços, podem funcionar apenas com uma unidade. É o caso de transportadoras destinadas a escoar portos ou móveis novos, cujas cargas têm a mesma origem, mas destinos diferentes e incertos. A mesma situação com empresas de coletas e entregas de grandes centros urbanos ou mesmo com empresas que se limita a realizar transferência de cargas completas de um pólo industrial para centros de distribuição ou atacadistas.

Fora estas exceções, mesmo as pequenas transportadoras, cujo tamanho ainda não justifique a montagem de uma matriz separada, devem criar pelo menos o embrião desta matriz, por meio da centralização das atividades do processo.

É importante que, ao tomar uma decisão, o dirigente da empresa, dispa-se da sua condição de responsável por uma filial, assumindo uma visão mais ampla do mercado.

Frota

A unidade frota serve a toda a empresa. É composta somente da frota de longo curso, pois a frota de coleta e e entrega é operada especificamente pelas filiais.

Esta frota é avaliada comparando-se o seu custo operacional com a sua receita. Considera-se como receita o frete-carreteiro, ou seja, o valor que a frota economiza, por deixar de ser gasto com autônomos.

A avaliação deve ser feita para cada veículo e por grupo de veículos de mesma marca e de mesmas características para se estabelecer padrões de desempenho por tipo. Isso facilita a identificação de problemas responsáveis por mau desempenho.

Filiais e agências

De maneira simples, uma filial deve estar sempre instalada num ponto estratégico da região a que serve. Suas acomodações iniciais devem possuir espaço suficiente para a montagem de, pelo menos, um sala de gerência, uma maior para o escritório e caixa, além de um espaçoso armazém de carga, descarga e guarda das mercadorias.

Uma empresa amplia ou reduz suas atividades pela abertura ou fechamento de filiais ou agências. Por isso, é importante analisar mensalmente o resultado de cada filial para saber se ele corresponde ao potencial da filial e se está remunerando satisfatoriamente os investimentos realizados naquela unidade pela matriz.

Nesta análise, não se pode deixar de levar em conta a sazonalidade, ou seja, variações de cargas de acordo com a época do ano. Uma filial de transporte de granéis situada numa região agrícola, por exemplo, terá seu movimento maior na época de safra, com queda na entressafra.

Uma filial em fase de implantação é geralmente deficitária, pois a obtenção de resultados depende de um tempo de maturação. Nos meses iniciais, como o movimento é baixo, os custos fixos unitários tornam-se bastante elevados, impedindo a obtenção de resultados positivos.

O prejuízo terá que ser absorvido pela empresa até que a filial torne-se lucrativa. Empresas grandes não encontram maiores dificuldades em “bancar” tal prejuízo. O mesmo, no entanto, podem não ocorrer em transportadoras menores. Por isso, elas precisam tomar

cuidados especiais na abertura de filiais. Podem, por exemplo, escalonar os investimentos necessários por um período maior de tempo.

O fechamento de uma filial significa prejuízos resultantes da pesquisa de mercado, investimentos, treinamento de pessoal etc. Terá também impacto sobre o moral do pessoal e sobre a imagem da empresa no mercado. Daí a necessidade de maior rigor nos estudos realizados para se decidir sobre a abertura de novas filiais.

Características operacionais e mercadológicas das filiais

As filiais apresentam diferentes características operacionais e mercadológicas. Do ponto de vista operacional, podem ser:

Predominantemente recebedoras de cargas

Predominantemente expedidoras

Estratégicas (pólos de remanejamento, aglutinação e redistribuição de cargas)

Quanto ao aspecto mercadológico, as filiais podem ser:

Predominantemente expedidoras de frete pago na origem (CIF) Predominantemente recebedoras de fretes a pagar no destino (FOB) Predominantemente expedidoras de frete a pagar no destino (FOB) Predominantemente recebedoras de frete pago na origem (CIF)

Uma filial que que opera com cerca de 50% dos fretes recebidos e a receber e cerca de 50% de fretes pagos e a pagar é considerada normal. São consideradas normais também as filiais recebedoras que operam com a maior parte dos fretes a pagar, assim as filiais expedidoras que operam com a maior parte dos fretes pagos. Já as recebedoras que operam com a maior parte dos fretes pagos e as expedidoras têm a maior parte dos fretes a pagar são consideradas operacionais, ou seja, existem para atender às necessidades da empresa como um todo.

A combinação das duas classificações dá origem à tabela 3.

Tabela 3

Filiais normais e operacionaisCaracterística operacional Recebedora Expedidora

FRETEPago Operacional NormalA pagar Normal Operacional

Pesquisa para instalação de filial

Quando se constata a perspectiva para instalação de uma filial normal, a pesquisa pode se limitar à sua região de atuação. Quando as perspectivas são de uma filial operacional, os dados devem ser levantados com base na sua contribuição para o movimento e o faturamento de toda a empresa.

A dccisão deve ser tomada com base uma pesquisa que envolve um grande número de perguntas (tabela 4).

Tabela 4

Pesquisa sobre abertura de filialPerguntas ObservaçãoQuais o clientes potenciais? Relacionar os clientes das empresas que operam na

regiãoQual o tipo de carga gerada pelos clientes?

Eliminar os clientes potenciais que não se enquadram no segmento da empresa

Para regiões enviam ou de que regiões recebem suas cargas?

Verificar se há convergência com o mercado já atendido pela empresa

Quais as particularidades do serviço a ser prestado?

Verificar se o serviço da empresa é adequado ou se haverá necessidade de equipamentos adicionais

Qual o padrão de operação com o qual o cliente está habituado?

Estabelecer o padrão de funcionamento da filial quanto a prazos, freqüências, forma de tratamento e infra-estrutura.

Quais são os concorrentes nos clientes potenciais?

Estabelecer os diferenciais que beneficiam o prejudicam a empresa

Que necessidades as empresas atuais ainda não satisfazem?

Oferecer ao cliente um diferencial que coincida com a sua necessidade

Qual o volume de cargas gerado pelos clientes potenciais?

Dimensionar meios materiais e recursos humanos necessários; analisar a viabilidade da filial

Mapear localização dos pontos de carregamento dos clientes

Informação útil para localizar a filial. Dividir os clientes por potencial ou porte.

Potencialidade de crescimento das localidades da região

Levantar distritos industriais, localização de novas indústrias etc.

Levantar o centro geográfico da região a ser atendida

Levar em conta não a distância, mas os tempos de deslocamento aos clientes situados nos extremos

Levantar imóveis disponíveis para instalar a filial

Planta baixa, planta de localização, valor do aluguel, condições do contrato

Perfil étnico da região Usos e costumes podem facilitar ou dificultar o negócioEfeito da afetividade nas relações comerciais

Pequenas localidades relutam em aceitar empresas e elementos estranhos

Como os clientes potenciais reagem à intenção da empresa?

Interesses econômicos regionais geralmente são fechados à entrada de empresas de fora

Como pessoas estranhas que trabalham na cidade foram recebidas?

Conseguiram se integrar? Fazem sucesso nos meios sociais?

Qual o peso das relações extra-profissionais nos negócios?

Se o peso é grande, isso pode retardar o crescimento da nova filial.

Filiais encadeadas e isoladas

As filiais encadeadas são aquelas que vão sendo desenvolvidas ao longo de um eixo rodoviário. Isso facilita a freqüência das viagens, pois permite a realização de rotas mistas ou carregamentos complementares.

Assim, uma filial, mesmo recente, pode operar com alto padrão de serviços, graças à boa freqüência das viagens e à redução dos prazos de entrega.

Já as filiais isoladas exigem rota exclusiva. Isso cria um problema: ou a empresa mantém uma boa freqüência e “banca” a capacidade ociosa do veículo ou reduz freqüência, com o risco de atuar com padrão de serviço abaixo da concorrência.

Microestrutura (organização)

A microestrutura consiste na organização dos recursos humanos (departamentalização) em cada unidade de custos. Como se viu no capítulo sobre Princípios de Administração esta organização é feita grupando-se as atividades afins num mesmo departamento, divisão ou setor. Nas empresas de transporte rodoviário de cargas existem cinco funções básicas:

Marketing Operações Finanças Recursos Humanos

Administração

Marketing (mercadologia)

A função de marketing engloba todas as atividades ligadas ao relacionamento entre a emrpesa e suas filiais com o mercado, desde a abertura de uma unidade de negócios, passando pelo seu período de funcionamento até o encerramento de suas atividades.

Como qualquer outra função, o marketing envolve o planejamento, a execução e a avaliação dos resultados. É tarefa do marketing definir as alternativas de segmentos de mercado disponíveis, suas potencialidades e necessidades, sua localização geográfica, bem como a metodologia adequada para seu aproveitamento.

Definidas as oportunidades, o marketing mobiliza recursos pra o relacionamento com os clientes

São funções típicas do marketing:

Pesquisas de mercado para abertura de novas filiais Estabelecimento da política de preços Visitas a clientes e seu planejamento Atendimento a reclamações (SAC, 0900)

Avaliações de resultados de serviços executados

Divulgação da imagem da empresa (propaganda, promoção, relações públicas, assessoria de imprensa etc.).

Operações

A função de operação engloba todas as atividades de movimentação física de carga e administração e o controle de todos os meios utilizados para realizá-la.

A função abrange serviços realizados pela equipe de operações, a transferência pelos veículos de longo curso, coleta e entrega, manutenção, postos de serviço da emprea, armazéns, instalações e equipamentos de movimentação, desempenho, layout, qualidade do serviço etc.

Constituem atividades típicas do setor de operações:

Execução de uma reforma de motor; Reformulação do layout do armazém; Dimensionamento de frota; Determinação dos padrões de operação da empresa; Realização de coletas, carregamentos, transferências, descarregamentos e entregas; Contratação de veículos autônomos; Despacho de veículos; Manipulação interna de cargas Controle de faltas, sobras e avarias de mercadorias Despacho de veículos

Finanças

A função de finanças cuida da movimentação financeira, sua administração, controle e registro. Constituem funções típicas de finanças:

Cobrança: controle da carteira, prazo médio etc. Confecção de boletim de caixa Análise de alternativas de investimentos Conciliação de contas bancárias Plano de contas Faturamento Previsões de caixa Financiamentos

Recursos Humanos

A função recursos humanos cuida das atividades relativas ao recrutamento, seleção, treinamento de pessoal, avaliação de desempenho, admissão, promoção e demissão. Entre outras, são funções típicas dos recursos humanos:

Treinamento Avaliação de cargos e salários Seleção de pessoal Folha de pagamento Aplicação da legislação trabalhista Demissão de funcionários Programação de férias Contratação de serviços de assistência médica Elaboração da política salarial e de benefícios indiretos Recrutamento Controle de horários de entrada e saída Avaliação de desempenho Representar a empresa perante a Justiça do Trabalho

Administração

A função administração tem como tarefa organizar as demais funções e direcioná-las para alcançar os objetivos estabelecidos. Algumas de suas funções típicas são:

Determinação das normas de funcionamento da matriz e filiais; Elaboração do planejamento; Determinação das políticas gerais da empresa; Determinação das estratégias; Elaboração dos sistemas de controle e de informações; Racionalização das atividades burocráticas; Análise, acompanhamento, execução e controle de contratos; Contratação e acompanhamento das apólices de seguros.

Organogramas de empresas de transportes

A formalização da microestrutura (organograma) é o processo de distribuição das funções em uma cadeia hierárquica, de modo que fiquem dispostas segundo seu grau de importância, tendo em vista os objetivos da empresa.

As cinco funções básicas (marketing, operação, finanças, recursos humanos e administração) podem ganhar importância maior ou menor, conforme o segmento da empresa. A função de marketing, por exemplo, é muito importante numa empresa de carga

fracionada (que terá milhares de clientes), menos importante numa empresa de grandes massas (poucos clientes) e praticamente inexistente numa empresa de carga própria.

Os principais níveis habitualmente utilizados numa empresa de transporte rodoviário de cargas são: a) Diretoria: b) Gerência: e c) Chefia. Cada um deles poderá ser dividido ou patamares. Geralmente, os gerentes de área da matriz situam-se num plano superior aos dos gerentes de filiais.

A figura 3 apresenta um exemplo de organograma, no qual a vinculação das filiais à matriz se faz por meio da Diretoria de Marketing. Observam-se estruturas distintas para a matriz, frota e filiais.

Tanto a frota de transferência quanto a de coleta e entrega subordinam-se à gerência de operações quanto aos aspectos dimensionamento, conservação, avaliação de desempenho e funcionamento. Mas, no que se refere à administração e ao controle, a frota de coleta e entrega é administrada pelas filiais.

Microestrutura da matriz

O papel coordenador da matriz não deve limitar-se à sua posição hierarquicamente superior no organograma, mas deve incluir também a capacidade de enxergar a empresa como um todo e como um sistema aberto e sinergético. É preciso ficar claro que dirige ou quem pertence à matriz de quem dirige ou pertence à filial local.

É importante também definir os canais que serão utilizados pela matriz para coordenar as filiais. O canal escolhido deve ser o mais adequado aos objetivos de cada filial. Nas filaisi onde o forte seja a comercialização (filiais exportadoras) o canal adequado será a Gerência de Marketing da matriz. Já as filiais com objetivos estratégicos e operacionais devem responder ao setor de operações de matriz. Devido à sua autoridade funcional, os demais setores da matriz atuam como infra-estrutura (apoio ou assessoria) do setor encarregado da gestão direta da filial.

Em geral, a gestão das empresas de transportes está baseada na experiência e no conhecimento dos sócios. Na maioria das empresas, a divisão de funções não segue padrões e limites formais ou muito claros e permanentes. Muitas vezes, a definição de atribuições é momentânea, baseando-se muito mais no tipo de evento ou nas pessoas envolvidas do que na área onde a decisão deve ser tomada. Em alguns casos, portanto, os sócios atuam concomitantemenre nas mesmas áreas, tornando as fronteiras de ação maleáveis e subjetivas.

Até para resolver o problema de sucessão, algumas transportadoras maiores estão ingressando numa fase de maior profissionalização, o que exige respeito a organogramas e minuciosas descrições de cargos.

Para uma empresa de carga geral com frota de longo curso de 40 veículos, 10 filiais, 3 agências e 350 empregados, SCHLÜLTER (1993) sugere a aglutinação das funções de administração, finanças e recursos humanos, numa estrutura que privilegia as funções de marketing (orientação voltada para o mercado) e operação (figura 4).

À Diretoria Administrativa e Financeira estariam subordinadas três Gerências especializadas (Administrativa, Financeira e Recursos Humanos) A Diretoria de Marketing teria uma Gerência de Controle e Desempenho. Já a Diretoria de Operações comandaria uma Gerência de Operação (responsável pela movimentação física das cargas0 e uma Gerência de Frotas (responsável pela avaliação do desempenho da frota, manutenção etc.).

Profissionalização e sucessão

Esta é exatamente a estrutura adotada atualmente pelo Expresso Araçatuba, com faturamento de R$ 70 milhões (11ª do setor) e lucro de R$ 2,4 milhões, segundo o anuário As Maiores do Transporte. A empresa passou recentemente por um processo de profissionalização administrativa, que consistiu na completa separação entre capital e gestão da empresa. Os três sócios, filhos do fundador, passaram a constituir um Conselho de Administração. A Gestão da empresa foi entregue gradualmente a quatro executivos profissionais, sendo um Diretor Geral, um Diretor Comercial, um Diretor Operacional e um Diretor Administrativo-Financeiro.

Como a maioria das empresas de transportes são familiares e já estão passando às mãos da segunda e até mesmo da terceira geração, a questão da sucessão assume papel fundamental. Um dos exemplos onde este processo foi bem-sucedido foi a Atlas, onde onde boa parte da terceira geração da família Megale continua atuando na transportadora.

Já no caso da Dom Vital, que abrigava os filhos e netos do patriarca Sebastião, Ribeiro, a empresa não sobreviveu ao desaparecimento do seu fundador. Segundo se comenta, ocorreram disputas internas pelo poder e os honorários e salários de membros da família tornaram-se bastantes onerosos, agravando as dificuldades da empresa.

Há outros exemplos de empresas que não sobreviveram ao fundador, como a Interbrasil (Orlando Monteiro), Estrela do Norte (José Morgado) etc.

Neste final de 1998 a imprensa noticiou as dificuldades da sucessão enfrentadas pelo Grupo Itapemirim, envolvendo até supostos lances de “grampo” de telefones.

O falecimento do Diretor Superintendente da Transportadora Americana, empresário Adalberto Pansan, deu origem e grandes modificações na composição societária da empresa.

Descrição de cargos

Embora definindo as linhas de subordinação, o organograma deve ser completado uma detalhada descrição de cada cargo nele representado, onde são relacionadas as atribuições dos seus ocupantes.

Diretor Presidente

Veja na tabela 5 a descrição das atribuições do Diretor Presidente, autoridade máxima da empresa, que exige visão sistêmica. Ao presidente compete, por exemplo, o planejamento estratégico, além da aprovação dos planos, políticas e investimentos propostos pelos subordinados, em todas as áreas de atuação da transportadora.

Tabela 5

Descrição do cargo de Diretor PresidenteATRIBUIÇÕES COMENTÁRIOSCoordena a elaboração do planejamento estratégico da empresa

Consiste nas diretrizes que a empresa seguirá num determinado período e que conduzirão ao objetivo estabelecido. Exige visão sistêmica.

Aprova os planos de reformulação propostos por seus subordinados diretos.

Todas as alterações de uma área que afetam outras áreas da empresa exigem decisão com base na visão sistêmica.

Aprova as políticas propostas por seus subordinados diretos

Estas políticas significam diretrizes em que se basearão o processo de delegação, que pressupõe sintonia fina chefe-subordinado

Aprova o plano de investimentos de seus subordinados diretos.

Estes planos devem fazer parte do orçamento e serão executados segundo cronogramas baseados no plano estratégico.

Representa a empresa em juízo ou fora dele.

O Presidente é a personificação da empresa.

Aprova alterarações de organogramas das unidades, propostas pelo Diretor Administrativo e Financeiro.

Toda organização é um sistema aberto e, +portanto, em permanente mutação. Cargos são constantemente criados, eliminados ou têm sua descrição modificada. Estas alterações alteram o perfil da emrpesa, necessitando da aprovação do Presidente.

Aprova as formas e critérios de segurança do patrrimônio da empresa, propostas pelo Diretor Administrativo e Financeiro.

A administração do patrimônio compete ao Diretor Administrativo e Financeiro, mas o Presidente reponde pelo patromônio perante os acionistas ou sócios.

Analisa com os demais Diretores, o desempenho da empresa.

Periodicamente o Presidente convoca reunião de avaliação de resultados, compara os resultados reais com os planejados e determina aos responsáveis medidas corretivas.

Aprova estudos para abrir ou fechar filiais ou agências.

Os estudos sobre o assunto cabem ao Diretor de Marketing, mas cabe ao Presidente a responsabilidade pela decisão.

Descrição do cargo de Diretor Presidente (continuação)Aprova o planejamento global das operações proposto pelo Diretor de Operações.

O Presidente deve examinar periodicamente as políticas e estratégias de translação de carga à luz dos objetivos da empresa.

Aprova o dimensionamento da frota proposto pelo Diretor de Operações.

Ampliações e redução de frotas envolvem recursos consideráveis. Por isso, exige a aprovação do Diretor Presidente.

Aprova projetos de construção, ampliação e reformas de prédios e instalações.

Da mesma forma que frota, os terminais envolvem altos investimentos. Por esta razão, cabe ao Presidente decidir sobre o assunto.

Aprova as propostas de a aprimoramento da metodologia de prestação de serviços

Embora este aprimoramento caiba ao Diretor de Operações, afeta os padrões de qualidade oferecidos aos clientes, exigindo aprovação do Presidente.

Fonte: Schlüter (1993).

Diretor de Operações

Veja na tabela 6, a descrição das atribuições do Diretor de Operações, exeutivo responsável por todo o planejamento e execução do transporte da movimentação física da empresa, dimensioamento de frotas de transferência de coleta e de entrega, construção ampliação e reformas de terminais, redução de custos operacionais, orientação aos gerentes das filiais quanto aos aspectos operacionais etc.

Tabela 6

Descrição do cargo do Diretor de OperaçõesATRIBUIÇÕES COMENTÁRIOSElaborar o planejamento de operação de transporte e movimentação física, de acordo com o plano global da empresa; e a aplicá-lo, depois de aprovado pelo Presidente

Inclui transferência, coleta, entrega e movimentação interna de cargas. Fixa tempos de transbordo, de transferência, rotas, padrões de qualidade etc. Responsável pelos custos diretos da empresa.

Coordenar as atividades de seus subordinado diretos

Gerente de Operações e Gerente de Frotas

Supervisionar manutenção de veículos, equipamentos, instalações e materiais

Assegurar o pleno funcionamento dos meios materiais de prestação de serviço

Planejar o dimensionamento das frotas de transferência e de coleta e entrega

Envolve a política da empresa, disponibilidade para investimentos, frete-carreteiro no mercado, relacionamento como cliente etc.

Coordenar as atividades operacionais, buscando adequá-las às necessidades do mercado.

Cabe ao setor de operação cumprir, na prática, as promessas do setor de vendas quanto a prazos e qualidade do serviço.

Acompanhar a evolução do aproveitamento dos recursos humano do setor, seu desenvolvimento e produtividade

Indicadores de produtividade como tonela/homem.hora, ociosidade da frota, utilização da frota etc.

Descrição do cargo do Diretor de Operações (continuação)Orientar os gerentes de filiais sobre a qualificação necessária dos encarregados operacionais e promover o treinamento necessário.

Tomar cuidado para não passar por cima da autoridade do gerente.

Fazer cumprir os padrões de operação para cada uma das unidades da empresa

Tempos e condições em que cada serviço será prestado compõe a qualidade do serviço que o promotor pode oferecer ao cliente.

Coordenar as atividades técnicas de desenvolvimento e os planos especiais de operação

O cliente não apenas de uma filial mas de toda a empresa. Alguns clientes exigem operações especiais. O aumento da produtividade requer desenvolvimento técnico da empresa.

Promover e desenvolver estudos e projetos de construção, ampliação ou reformas de armazéns e executá-los, após aprovação pelo Presidente.

Estes melhorias exigem investimentos, que devem ser confrontados com os benefícios (aumento de produtividade) para se concluir sobre sua viabilidade

Promover estudos de aperfeiçoamento das normas operacionais e do fluxo de cargas e documentos.

Compatibilizar o fluxo de carga com o dos documentos (notas fiscais, conhecimentos, manifestos, romaneios etc.), adotando técnicas de informatização (EDI, por exemplo).

Analisar periodicamente custos operacionais e tomar medidas para reduzi-los.

Analisar o custo da frota com base em padrões previamente estabelecidos. Buscar o melhor veículo para cada tipo de serviço.Analisar a planilha de desempenho de cada filial.

Participar do planejamento da empresa Viabilizar a execução dos serviços compatíveis com os objetivos propostos, por meio de inclusão de verbas necessárias no orçamento para investimentos em novas tecnologias veiculares, de implementos, de segurança, de componentes, de comunicação, de controle etc.

Fonte: Schlüter (1993).

Diretor Administrativo e Financeiro

As atribuições do Diretor Administrativo e Financeiro estão na Tabela 7. Sua responsabilidade principal consiste em estabelecer a forma e ritmo em que a empresa opera, assegurando que a atividade seja executada no momento preciso, na forma e no padrão esperados, que os recursos e as informações sobre os resultados estejam disponíveis no momento necessário e que

Tabela 7

Descrição do cargo do Diretor de Administrativo e FinanceiroATRIBUIÇÕES COMENTÁRIOSPlaneja a política para a sua área e aplica, depois de aprovada pelo Presidente.

As políticas de administração são indispensáveis para dinamizar o processo de autoridade

Formaliza as normas de funcionamento da empresa

Como diretrizes que orientam as políticas da empresa, as normas devem estar escritas em forma de manual, sempre atualizado.

Coordena a movimentação de recursos financeiros na empresa.

A meta é otimizar o aproveitamento dos recursos e reduzir os custos financeiros.

Controla a carteira de cobrança de todas as unidades da empresa.

Analisar as pendências em relação às datas de vencimento e o prazo médio de cobrança.

Planeja as aplicações e tomadas de recursos da empresa.

Estas necessidades devem estar previstas nos fluxos de caixa e orçamentos.

Planeja autoriza e controla as aplicações em manterias, móveis, máquinas e pessoal

Este planejamento é necessário para dotar a empresa de plenas condições de funcionamento. Compras de baixo valor podem ser delegadas.

Supervisiona a evolução do patrimônio da empresa.

Comprar, vender, manter em ordem a documentação,

Garante a segurança do patrimônio Contratação de serviços de segurança e de seguros, para transferir riscos.

Mantém atualizadas a macro e a microestrutura da empresa

Detectar necessidades de mudanças, propondo as alterações necessárias ao Diretor Presidente.

Planeja, coordena e mantém atualizado o processo de auditoria da empresa

Confrontação dos procedimentos, decisões e acontecimentos das unidades com os padrões estabelecidos, políticas, normas e ética.

Analisa os relatórios de auditoria, encaminhando-os aos demais Diretores para demais providências.

O relatório deve conter informações que permitam à Diretoria examinar o desempenho dos executivos ou setores sob sua responsabilidade.

Planeja, implanta e mantém atualizados os sistemas de informações (controle) da empresa.

O sistema norteia todo o processo de tomada de decisões. A qualidade das decisões depende da qualidade das informações disponíveis.

Supervisiona execução dos registros sobre a existência legal da empresa.

Estatutos, atas, convocações de Assembléias Gerais, registros etc.

Supervisiona a contabilidade, de acordo com a legislação tributária e fiscal, racionalizando os procedimentos.

A contabilidade se constitui num dos sistemas alimentadores do sistema de informações gerenciais da empresa. A informática é hoje ferramenta indispensável nesta área.

Mantém atualizado o plano de contas Elemento indispensável tanto do ponto de vista fiscal deve ser usado também como elemento de gestão (apuração de resultados).

Coordena a metolodogia e o fluxo de documentos na empresa.

Devido ao grande volume de papéis, trata-se de tarefa árdua, que precisa ser simplificada, sistematizada e informatizada.

Descrição do cargo do Diretor de Administrativo e Financeiro (cont.)Encaminha e coordena assuntos ao Departamento Jurídico.

Decide em relação a rumos, reivindicações e posições de interesse da empresa.

Planeja, implanta e coordena os métodos de comunicação.

Traça diretriz sobre critérios, equipamentos e formas de comunicação, para reduzir custos, tempo e ocupação das pessoas.

Supervisiona os serviços de processamento de dados

Instrumento imprescindível para automacão e eonsolidação do sistema informativo (relatórios gerenciais).

Avalia o volume de recursos humanos, mantendo-os nos limites estabelecidos no plano estratégico.

A ETC tem forte tendência para superdimensionar pessoal, porque a participação da mão-de-obre é muito grande em cada etapa do processo.

Planeja e executa da política de pessoal aprovado pelo Presidente.

Seleção, treinamento, contratação, promoção, demissão, salários, benefícios etc.

Supervisiona a execução das rotinas trabalhistas e legais.

Exemplos: anotações de carteira de trabalho, exames médicos, recolhimento de encargos etc.

Planeja e executa programas de desenvolvimento de RH

Sempre que possível preencher cargos por meio de recrutamento interno, para encurtar períodos de adaptação e estimular os funcionários.

Orientar os gerentes de filial sobre o perfil ncessário para os responsáveis pelas áreas administrativa e financeira.

Mesmo não sendo o supervisor direto da filial, dev exercer sua autoridade funcional para melhor funcionamento da sua área.

Realiza atividades de relações públicas juntos a bancos e instituições financeiras.

A confiabilidade e a imagem da empresa não se traduzem apenas nos seus balanços, mas também por meio do contato direto com as fontes de financiamento.

Fonte: Schlüter (1993).

Diretor de Marketing

As atribuições do Diretor de Marketing estão na tabela 8. Sua principal atribuição é o relacionamento da empresa com o mercado, especialmente com clientes ativos e potenciais. Cabe ao Diretor de Marketing descobrir as necessidades do cliente e transformá-las em oportunidades para a empresa, atendendo-as melhor do que a concorrência em termos de qualidade, prazos e preços.

Deve também atuar fortemente junto à filiais, pois a ele cabe a coordenação senão de todas, pelo menos da maioria delas.

Tabela 8

Descrição do cargo do Diretor de MarketingATRIBUIÇÕES COMENTÁRIOSPropor ao Presidente os objetivos da empresa em função das perspectivas de mercado.

Dentro da empresa só existem custos. As oportunidades estão lá fora. O Diretor com maior contato externo é o de Marketing.

Descrição do cargo do Diretor de Marketing (continuação)Propor e aplicar, depois de aprovadas, as estratégias mercadológicas para a sua empresa.

O plano de marketing deve relacionar as ações que serão executadas em busca dos objetivos mercadológicos da empresa.

Analisar mensalmente o desempenho de vendas das unidades.

Analisar a receita gerada, margem e despesas de comercialização. Confrontar o real com o previsto.

Elaborar plano anual de propaganda, promoção e publicidade.

Estas atividades dão suporte aos promotores de vendas, pois melhoram a imagem da empresa (propaganda institucional) ou atraem clientes (anúncios de novos serviços).

Manter ativo o sistema informativo (controle) de vendas.

O SIV permite avaliar o desempenho das equipes das unidades e a eficácia das decisões tomadas.

Planejar, participar e analisar pesquisas de mercado sobre abertura de novas filiais ou agências.

Esta avaliaçã deve ser feita sempre com base no retorno potencial sobre o investimento realizado.

Propor e executar, depois de aprovadas, políticas para a a sua área.(Empresa orientada para o Marketing).

A política de marketing não é executada penas pela Diretoria de Marketing, mas por todos os setores da empresa .

Elaborar as previsões de receitas das filiais e transformá-las em metas,

As previsões tornam-se metas, depois de aprovadas pelos envolvidos.

Assegurar que todos os cargos de gerentes de filiais sejam ocupados por pessoas competentes.

O Diretor de Marketing tem a responsabilidade pela gestão das filiais, assim como a autoridade para admitir e demitir gerentes. Mas, sempre que possível deve ouvir sobre o assunto com o Presidente e outros Diretores.

Coordenar os gerentes das filiais mais necessitadas de supervisão.

Como já se viu, existem filiais operacionais, que exigem gerentes com perfil mais operacional do que mercadológico.

Estabeler a politica tarifária e prazos de cobrança

É necessário compatibilizar a necessidade da empresa e a aceitação do cliente. Geralmente, os Diretores Financeiro e de Marketing têm posição conflitante sobre a questão.

Acompanhar as necessidades do mercado e ajustar a empresa a elas.

Este ajuste envolve também alterações no setor operacional e nos métodos administrativos.

Analisar os projetos de implantação de novos serviços e de procedimentos administrativos

Embora isso seja atribuições de outras áreas, cabe ao Diretor de Marketing avaliá-las em relação às necessidades do mercado.

Planejar e desenvolver, depois de aprovada, a imagem pública da empresa.

Além da presença física do Presidente, a construção da imagem da empresa exige planos de propaganda e publicidade institucionais, para criar um clima favorável nos locais onde atua e gerar orgulho nos funcionários por pertencer à Organização.

Fonte: Schlüter (1993).

Organograma de microempresas e pequenas empresas

A figura 5 apresenta o organograma de uma micro ou pequena empresa de transportes. Note-se que um único executivo assume todas as funções de operação, marketing, finanças, recursos humanos e administração, relacionando-se diretamente com os gerentes de filiais e sendo auxiliado diretamente apenas por um encarregado de operações e por um encarregado administrativo-financeiro.

Empresas que não têm filiais, como as de mudanças, transporte de móveis novos, escoamento de portos, de cargas próprias ou mesmo de grandes massas, também, não exigem organogramas mais simples (figura 6).

Organograma de filiais

No caso de uma filial, um exemplo de organograma encontra-se na Figura 7. Um gerente geral, acumulando a gerência de marketing, comanda um encarregado de e operações responsável pelo carregamento, descarregamento, coletas, entregas, expedições e atendimento a clientes: um encarregado administrativo-financeiro, responsável pelos setores de cobrança, caixa, bancos, contas a pagar, pessoal, comunicações e serviços gerais; e uma equipe de promotores de vendas.

Atribuições do gerente geral

O gerente da filial é o representante legal, operacional e mercadológico da empresa na região onde atua. Por isso, precisa conhecer muito bem as peculiaridades do seu mercado e as suas rotinas de trabalho.

Deve manter à testa dos setores operacionais, e administrativo/financeiro, elementos capazes e confiáveis. Dentro do organograma proposto por Shlüter (veja o modelo mais adiante), cabe ao próprio gerente supervisionar diretamente os promotores de vendas.

Além de dar cobertura ao setor de vendas, o gerente deve participar sempre de visitas a clientes e representantes de usuários. Suas principais atribuições estão na tabela 9.

Funções operacionais

Diretamente subordinado ao gerente geral, o encarregado do operações (também chamado em algumas empresas de chefe de armazém) é responsável pela programação, controle e avaliação de desempenho dos setores que compoem a operação da filial. Numa filial pequena, assume todas as funções da área, como carregamento, descaregamento, coletas, entregas, expedição, atendimento ao cliente, segurança, limpeza e eventualmente manutenção (mecânica, funilaria, eletricidade e pintura) da frota de coleta e entrega. No máximo, mantém dois sub-chefes, um diúrno, outro noturno.

Numa empresa média, assume parte dos setores e coordena as chefias das demais. Numa empresa grande, cada setor tem sua própria chefia, cabendo ao encarregado apenas coordená-las.

Tabela 9

Descrição do cargo de Gerente de FilialATRIBUIÇÕES COMENTÁRIOSExecutar as políticas estabelecidas para a filial

Desde que obedeça as orientações e procedimentos estabelecidos pela matriz, o gerente tem toda autonomia para tomar decisões, exercendo plenamente a sua autoridade, com responsabilidade.

Selecionar seus subordinados diretos e solicitar aprovação do seu superior

Levar em conta a necessidade de trabalhar em equipe, a impessoalidade, a necessidade de formar seu próprio substituto e o equilíbrio entre conhecimento técnico e facilidade de relacionamento.

Admitir, treinar, avaliar e demitir seus subordinados diretos, de acordo com as normas da empresa.

No caso de subordinados diretos, há necessidadze de aprovação do superior imediato, seja o Diretor de Markeing (filial voltada para o mercado) ou o Diretor de Operações (filial operacional).

Aprovar a seleção de candidatos feita pelos subordinados diretos

Esta medida amplia a qualidade da seleção e evita a contratação de amigos e parentes sem a neccesária qualificação. Na medida em que se desce na hierarquia, aumenta o peso dos critérios afetivos e não profissionais.

Coordenar a atuação dos seus subordinados diretos e o entrosamento destes com elementos de outras áreas.

Os subordinados terão relacionamento com seus pares de outras filiais ou mesmo com pessoas de outras funções, dentro e fora da filial. O gerente deve coordenar este processo, estabelecendo políticas e critérios de relacionamento.

Elaborar periodicamente orçamentos, planos de expansão e de investimentos.

Este planejamento deve ser aprovado pelo seu superior e deve estar baseado em informações e indicadores acumulados ao longo da existência da filial.

Analisar mensalmente o desempenho da filial, tomando medidas para melhorá-lo

O desempenho é analisado pela matriz, para traçar diretrizes para cada filial. Mas deve também ser examinado pela filial, para tomar medidas capazes de ajustar a filial à orientação traçada pela matriz.

Fornecer ao seu superior informações sobre a potencialidade do mercado

Estas informações orientam o planejamento global e só podem ser obtidas pelo gerente, por meio de seu contato direto com clientes, entidades ligadas ao comércio, à indústria etc.

Promover e coordenar a ação dos promotores de vendas.

Fazer isso dentro dos critérios de preço, prazo e qualidade oferecidos pela empresa, compatibilizando-os com a necessidade do cliente. Para tanto, dever reservar parte do seu tempo para trabalho de campo.

Manter contatos institucionais.

Autoridades do governo, bancos, entidades de classe, clubes e outros transportadores. Este relacionamento é importante para inserira a filial no meio onde atua e discutir problemas comuns.

Descrição do cargo de Gerente de Filial (continuação)Assegurar que todas as posições de subordinados diretos estejam ocupadas por funcionários competentes.

Encarregado administrativo-financeiro, encarregado operacional e promotores der vendas. Esta função envolve avaliação, treinamento e controle permanente. Exemplo: exame diário dos conhecimentos com entrega pendente.

Articular os negócios nos quais a filial está envolvida.

Há negócios iniciados pela matriz que envolvem várias filiais, onde o cliente tem instalações. Cabe ao gerente não deixar morrer as negociações.

Participar de projetos técnicos envolvendo a filial.

O desenvolvimento tecnológico geralmente é decidido pela matriz, buscando melhorar os resultados. Mas um gerente de filial interessado em melhor desempenho não pode ficar alheio a este processo.

Controlar o aproveitamento dos recursos humanos da filial.

Evitar ociosidade é importante porque as despesas com pessoal e encargos chegam a representar até 40% dos custos de uma empresa de transportes.

Aplicar controles, objetivos e políticas traçados pela matriz

Comparar mensalmente o previsto com o realizado (controle), tomando as medidas corretivas necessárias. Para tanto, é fundamental um bom sistema de informações.

Fornecer informações à matriz, de acordo com a sistemática estabelecida.

Como a informação é perecível, seu aproveitamento depende de fontes alimentadoras disciplinadas e metódicas. O gerente da filial é o responsável pelo perfeito fluxo de dados para a matriz.

Controlar as operações financeiras e assegurar capital de giro.

Este controle envolve pelo menos dois contatos com o encarregado pela área: um pela manhã (planejamento) e outro à tarde (controle). Normalmente, as filiais não fazem operações bancárias, recebendo os recursos da matriz.Esta diretriz permite às filiais concentrarem seus esforços nas operações e vendas.

Supervionar faturamento, contas a pagar, crédito a clientes, caixa e o pessoal administrativo e financeiro.

Avaliar se as tarefas estão sendo executadas dentro do padrão estabelecido e estimular interação do setor financeiro com os demais setores da filial, para facilitar o apoio desse departamento às vendas e operações.

Acompanhar a evolução do prazo médio de cobrança, eu deve ser mantido dentro dos limites fixados.

A liquidez da filial e da matriz depende do cumprimento dos prazos médios de cobrança, ou seja, do saldo médio de cobranças vezes 30 sobre o valor das cobranças realizadas no mês

Acompanhar a evolução do volume de carga movimentada e da produtividade do pessoal de armazém.

Tanto volume quanto produtividade sofre influência da densidade da carga, seu fracionamento e sua forma de pulverização. Daí a necessidade de se comparar os índices não só com meses anteriores mas principalmente com padrões previamente estabelecimentos por cronoalistas.

Fonte: Schlüter (1993).

Ao chefe de carregamento cabe a programação das coletas diretas, e execução dos padrões de operação estabelecidos e o controle da aplicação das técnicas de caregamento. É auxiliado pelos conferentes de importação e pelos carregadores (ajudantes).

O chefe de descarregamento coordena as descargas e as entregas diretas ao cliente, dentro dos padrões de operação e das técnicas estabelecidas. É auxiliado pelos conferentes de exportação, pelos arrumadores de carga e pelos carregadores (ajudantes).

A chefia de coleta tem funções relacionadas diretamente com a programação e controle das frotas de coleta, a seleção das coletas diretas a serem executadas pelo setor de carregamento, distribuição das cargas nos locais pré-estabelecidos do armazém, supervisão do recebimento das solicitações coletas, contatos com clientes para agilizar o serviço, controle dos motoristas de entrega (inclusive os chamados motoristas do “interior”) etc. Trata-se de uma função de planejamento, controle e supervisão, enquanto a execução cabe à chefia de carregamento.

A chefia de entregas programa e controle a frota de entrega, setoriza sua região, monta roteiros etc. Constitui o último elo entre a empresa e o cliente, sendo portanto um importante instrumento de marketing. Trata-se de função planejamento e controle, enquanto a chefia de carregamento é função operacional.

Diretamente vinculado ao terminal (armazém), o setor de expedição cuida da documentação de viagem das mercadorias. Controla toda a movimentação física, desde o recebimento da mercadoria até a devolução do comprovante de entrega.

Uma vez de posse da nota fiscal, a expedição calcula fretes (é o setor responsável pela aplicação do política tarifária), emite conhecimentos, manifestos, manifestos de redespacho (quando a carga for transferida a outra transportadora), ordens de adiantamento (na origem) e de pagamento (no destino) a carreteiros), retém impostos na fonte etc. Em pequenas filiais, a função é exercida por um encarregado e um auxiliar.

Também chamado por alguns autores de Departamento de Seguros e Avarias, o setor de atendimento trata de faltas, sobras, avarias e sinistros que, se não resolvidos satisfatoriamente minam o confiança do cliente na transportadora. Além de resolver o problema perante o cliente, este setor deve investigar as causas da não conformidade dentro da transportadora, para evitar sua repetição e aprimorar os serviços. Trata-se de função bastante ligada não apenas ao marketing como também à qualidade.

Promotores de vendas

Responsáveis pelo levantamento de novos clientes, prestação de informações aos já existentes e negociações de fretes. São orientados, pogramados e controlados diretamente pelo gerente da filial, que deve acompanhá-los durante negociações importantes ou difíceis., O setor pode ter uma assistente de vendas (vendedora interna) e auxiliares de vendas (aprendizes). Pode haver também dois níveis de vendedores, sênior e júnior.

Funções administrativas e financeiras

O encarregado administrativo-financeiro, que se responsabiliza pela administração, finanças e recursos humanos.

É auxiliado diretamente por um chefe da carteira de cobranças, um caixa, um encarregado de controlar a movimentação bancária, um responsável pelas contas a pagar, um responsável pelo setor de pessoal (admissão, demissão, anotações em carteira, controle de férias etc.), um responsável pelas comunicações (tecnologia e informática), e um setor de serviços gerais (secretaria, limpeza, almoxarifado, conservação, segurança etc).

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