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. Administrao da Produo e Materiais
LACK, CHAMBERS ADMINISTRAO DA PRODUO
.1. Planejamento e Controle da Produo Captulos 6, 11, 14 e 15
.2. Higiene Industrial e Segurana do Trabalho - Wikipedia e Google
.3. Gesto da Qualidade - Captulo 17 e 20
.4. Gesto da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) Captulo 13
.5. Administrao de Material
.6. Gesto de Estoques Captulo 12
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5.1. Planejamento e Controle da Produo Captulos 6, 11 e 14
PROJETO DA REDE DE OPERAES PRODUTIVAS(CAPTULO 6)
Resumo: Todas as operaes fazem parte de uma rede maior de clientes e fornecedores. Considerando
uma perspectiva ampla, a rede de operaes pode ser rastreada a suas fontes originais de bens e servios
e rastreada para frente at os clientes finais. Todas as operaes no lado do fornecimento e no da
demanda de uma operao, considerados conjuntamente, so chamados a rede de suprimentos total daoperao. Os clientes e fornecedores com os quais uma operao tem contato imediato so conhecidos
como rede imediata de suprimentos.
Existem diversas vantagens em considerar toda a rede na qual uma operao esta inserida. A
primeira que ajuda qualquer operao a entender como ela pode competir mais efetivamente dentro da
rede. Segundo, ajuda a identificar elos especialmente significativos dentro da rede. Terceiro, ajuda a
companhia a focalizar-se em sua posio estratgica de longo prazo dentro da rede.
As decises de projeto neste nvel estratgico da rede dizem respeito integrao vertical,
localizao das diversas operaes da rede e capacidade de cada parte da rede.
Integrao vertical significa o grau em que uma organizao proprietria de partes da rede da
qual faz parte. definida por trs decises(Qual parte da rede a operao produtiva deveria possuir; Onde
deve ser localizada cada operao da parte da rede pertencente empresa; Que capacidade de produo
deve ter cada operao da parte da rede pertencente empresa ao longo do tempo?). A direo da
propriedade pode ser em direo aos fornecedores ou aos clientes. O grau de propriedade(ou amplitude)
pode ser focalizado estreitamente na operao original ou, no outro extremo, amplamente espalhada
atravs da rede. O equilbrio entre as etapas da rede pode envolver relacionamentos exclusivos nos quais
cada etapa atende somente a seus prprios clientes da casa, ou alternativamente, nos quais cada etapa livre para negociar com partes da rede que no so propriedade da organizao.
A integrao vertical afeta todos os objetivos de desempenho, mas traz tanto benefcios como
riscos para cada um.
A deciso de localizao pode ter efeitos na estrutura de custos de uma operao, no grau de
atendimento de seus clientes e no potencial de obteno de receitas da operao.
O estmulo para mudar de localizao e os custos que as organizaes devem considerar quando
escolhem uma nova localizao podem ser divididos em influencias do lado dos fornecedores e do lado dademanda. As influencias do lado dos fornecedores so os fatores como mo-de-obra, terreno e custos de
utilidades, que mudam com as mudanas de localizao. As influencias do lado da demanda incluem a
imagem do local, sua convenincia para os clientes e a adequao do local em si.
Todos esses fatores podem ser aplicados(em diferentes graus) em trs nveis: a escolha do pas ou
regio, a escolha de uma rea no pais ou regio, a escolha de um local especfico.
As decises de capacidade que precisam ser tomadas em uma rede compreendem escolher a
capacidade tima para cada local, balancear os diversos nveis de capacidade das operaes na rede e
programar as alteraes da capacidade de cada parte da rede.
Integrao vertical: o grau de posse de uma organizao da rede da qual faz parte. Em sentido
estratgico, envolve a anlise pela organizao, da convenincia em adquirir fornecedores e/ou clientes.
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No nvel de produtos ou servios individuais, significa que a operao est decidindo se produz um
componente individual especfico ou se ela mesma realiza um servio especfico ou, alternativamente,
compra-o de um fornecedor.
Localizao:
Fatores da comunidade: So os que influenciam os custos de uma operao e que derivam do
ambiente social, poltico e econmico do local. Compreendem: impostos locais; restries demovimentao de capital; assistncia financeira do governo; estabilidade poltica; restries
ambientais e disposies de rejeitos entre outras. Os fatores da comunidade podem ter um
impacto direto na rentabilidade de uma organizao. No de surpreender portanto que imposto
locais tenham um papel importante nas decises de localizao de empresas.
Quanto produzir.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE PRODUTIVA(CAPTULO 11)
Resumo: A capacidade produtiva de uma operao o nvel mximo de atividade de valor adicionado quepode ser conseguida em condies normais de operao durante determinado perodo de tempo.
Os gerentes de produo devem tomar decises de capacidade de curto, mdio e longo prazos. Este
captulo aborda a gesto de capacidade de mdio e curto prazos, em que o nvel de capacidade da
organizao ajustado dentro dos limites fixos que so estabelecidos pelas decises de capacidade de
longo prazo. Mas mesmo no curto prazo, a capacidade tratada em um nvel agregado.
As decises tomadas na tarefa de planejamento e controle da capacidade afetam os desempenhos de
custos, receitas, capital de giro, qualidade, velocidade, confiabilidade e flexibilidade.
O primeiro passo na tarefa de planejamento e controle de capacidade entender e medir as flutuaes
provveis na demanda e o grau de capacidade disponvel na organizao. Nenhuma dessas uma tarefa
fcil. A previso da demanda caracterizada por altos nveis de incerteza, enquanto a medio da
capacidade caracterizada por altos nveis de complexidade.
O tipo mais comum de flutuao da demanda com a qual a produo deve lidar a devida
sazonalidade. A sazonalidade afeta muitos tipos diferentes de operaes produtivas e pode ser causada
por fatores climticos, econmicos, sociais, polticos e festivos. Algumas operaes tambm apresentam
flutuaes de demanda tipo sazonal de ciclo mais curto, da ordem de um ms, uma semana ou mesmo embase horria.
H muitas formas de medio de capacidade, mas a maior parte das organizaes adota uma medida
de capacidade baseada em entradas para a operao, como o nmero de leitos disponveis em um hospital
ou o nmero de litros de cerveja fermentada por semana em uma cervejaria.
O segundo passo do planejamento e controle de capacidade identificar as estratgias para lidar com
a flutuao da demanda. H trs estratgias puras:
Ignorar as flutuaes e manter os nveis de atividades constantes(poltica de capacidade constante) Ajustar a capacidade para refletir as flutuaes da demanda(poltica de acompanhamento da
demanda).
Tentar alterar a demanda para ajusta-la a capacidade disponvel(gesto da demanda)
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Todas estas estratgias puras tem custos associados. A maior parte das organizaes adota uma
combinao das trs para conseguir um equilbrio adequado entre os custos e o servio ao cliente
O terceiro passo no planejamento e controle de capacidade decidir qual das abordagens de
planejamento adequada. Duas tcnicas so teis nesta tarefa. So:
Representaes acumuladas, que permitem comparar a demanda e a capacidade quanto
viabilidade Geralmente para produtos; estoques A teoria das filas, que capaz de avaliar as conseqncias das decises de capacidade em
muitas operaes de servio com filas Geralmente para servios.
Introduo: Um equilbrio adequado entre capacidade e demanda pode gerar altos lucros e clientes
satisfeitos, enquanto o equilbrio errado pode ser potencialmente desastroso. Embora planejar e
controlar a capacidade sejam uma das principais responsabilidades dos gerentes de produo, tambm
deveria envolver outros gerentes funcionais. H uma razo para isso. A primeira que as decises de
capacidade tm um impacto em toda a empresa. A segunda que todas as outras funes fornecem inputs
vitais para o processo de planejamento. A terceira que cada funo do negcio normalmente deverplanejar e controlar a capacidade de suas prprias microoperaes para atender funo produo
principal.
MRP(CAPTULO 14)
Resumo: Os sistemas de planejamento das necessidades de materiais(MRP I) so sistemas de demanda
dependente que calculam necessidades de materiais e planos de produo, de modo que atenda pedidos
de venda previstos ou conhecidos.
A lgica dos sistemas de MRP I foi estendida para o planejamento de recursos de manufatura(MRPII), que incorpora informaes de engenharia, finanas e marketing, num sistema integrado para empresas
de manufatura.
Diferentes tipos de empresas podem depender mais de previses de vendas ou trabalhar com
carteira de pedidos.
Embora seja saudvel que a produo reduza ou elimine sua dependncia de previses, muitas
empresas no tm alternativa. Consequentemente, seus sistemas de planejamento e controle dependem
fortemente da preciso de previses.
O plano mestre de produo (MPS) dirige qualquer sistema MRP, devendo ser um plano realstico e
vivel de quais produtos finais sero feitos e quando.
As listas de materiais contm as listas de ingredientes ou componentes que indicam o tipo e a
quantidade dos materiais necessrios para fabricar qualquer componente.
Os registros de estoque contm dados vitais para o funcionamento do MRP, incluindo a
identificao inequvoca de cada componente, sua localizao, quantas unidades h em estoque e que
transaes de recebimento e envio foram registradas para qualquer dos itens.
O processo de clculo do MRP explode as necessidades dos itens de nvel mais alto, atravs da
estrutura de produtos, levando em conta os estoques e os lead times em cada nvel. O MRP faz a
programao para trs, gerando os planos e ordens de materiais.
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Os sistemas MRP de ciclo fechado contm ciclos de realimentao que garantem a viabilidade dos
planos em relao capacidade disponvel.
Os sistemas MRP II so um desenvolvimento do MRP I que integram muitos processos relacionados
ao MRP, embora situados tambm em outras reas funcionais que no a manufatura.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE JUST IN TIME(CAPTULO 15)
Resumo: O principal objetivo da produo just in time atender demanda instantaneamente, com
qualidade perfeita e sem desperdcios. Deve ser lembrado, entretanto, que isto muito mais um objetivo
do que uma meta realstica de curto prazo. De qualquer forma, o JIT procura produzir componentes e
produtos no momento requerido pelos clientes no antes e no depois.
A justificativa central para a produo Just in time de que os baixos nveis de estoque por ela
gerados, no s economizam investimento mas tambm tem um significativo impacto na habilidade da
produo de aprimorar sua eficincia intrnseca. Isto leva a uma definio mais ampla de JIT, o qual pode
ser visto como uma filosofia de produo que ataca todos os tipos de desperdcio.
O JIT pode ser visto tanto como uma filosofia global de produo, como tambm uma coleo de
ferramentas e mtodos que suportam seus objetivos.
Como uma filosofia, o JIT pode ser resumido em trs elementos que se sobrepem. So eles: a
eliminao do desperdcio em todas as suas formas, a participao de todos os funcionrios no
aprimoramento e a idia de que todo aprimoramento deve acontecer num regime continuo.
Muitas das tcnicas do JIT referem-se diretamente ao planejamento e controle das atividades na
produo. As tcnicas especificas que o JIT utiliza para o planejamento e controle so:
A programao puxada, que coloca na operao cliente a responsabilidade de solicitar aentrega de materiais, em vez de operao fornecedora ter que enviar tais
materiais(programao empurrada).
O sistema de controle Kanban, o qual muitas vezes visto equivocadamente como umequivalente ao JIT. Os kanbans so simplesmente objetos de controle como cartes, os quais
governam a movimentao de materiais entre estgios, assim como a produo de
componentes para estoque. Os sistema kanban de carto nico e de dois cartes podem ser
utilizados para governar a movimentao dos kanbans.
A programao nivelada procura suavizar o fluxo de produtos da produo, atravs da reduodo perodo em que uma determinada sequncia de produo repetida.
O uso de modelos mesclados leva este processo mais adiante e sugere uma sequencia deprodutos que assume um lote econmico de produo de uma unidade, garantindo um fluxo
suave do mix de produtos necessrios.
A sincronizao o processo pelo qual o ritmo da produo regularizado para produtos dealto volume.
Embora o JIT e o MRP possam ser vistos como abordagens bastante diferentes de planejamento e
controle, eles podem ser combinados para formar um sistema hbrido. H varias maneiras pelasquais eles podem ser combinados, mas cada uma delas tenta explorar vantagens relativas do MRP e
do JIT.
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Uma srie de aspectos podem ser identificados para sugerir a escolha de que tipo de abordagem de
planejamento e controle deve ser utilizada. A complexidade das estruturas de produto e roteiros, a
posio da produo em termos de volume e variedade, assim como o nvel de controle requerido,
podem influenciar a escolha de qual abordagem deve ser utilizada.
O JIT visa atender demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdcios.
O Toyotismo foi o pai do JIT. Fazer bem coisas simples, faz-las cada vez melhor, eliminar todos osdesperdcios em cada passo do processo.
Eliminao do desperdcio(qualquer atividade que no agrega valor), o envolvimento total dos funcionrios
na produo(cultura organizacional da qualidade total) e o esforo de aprimoramento contnuo(kaizen)
Jit em operaes de servio: Muitos dos princpios e tcnicas do Just in time, embora tenham sido
descritas num contexto de manufatura, so tambm aplicveis em operaes de servio
JIT E MRP: As filosofias do JIt e do MRP parecem ser fundamentalmente opostas. O JIT incentiva um
sistema de planejamento e controle puxado, enquanto o MRP um sistema empurrado. O JIT temobjetivos que vo alem da atividade de planejamento e controle da produo, enquanto o MRP
essencialmente um mecanismo de clculo para o planejamento e controle. Contudo, as duas abordagens
podem coexistir no mesmo sistema produtivo, desde que suas respectivas vantagens sejam preservadas.
Esta parte do capitulo ir tratar de duas importantes questes para os gerentes de produo.
- Caractersticas Principais do MRP:
O estoque empurrado atravs de cada processo, em resposta a planos detalhados no tempo,calculados para cada item
O MRP utiliza ordens de produo derivadas do programa-mestre como unidade de controle.Consequentemente, o atingimento do programa um aspecto-chave do monitoramento e do
controle.
Os sistemas MRP normalmente requerem uma organizao complexa, centralizada ecomputadorizada, para suportar os sistemas hardware e software necessrios. Isto pode fazer com
que as necessidades do cliente paream distantes para os funcionrios cujas responsabilidades
esto dois ou trs nveis abaixo na estrutura organizacional.
O MRP altamente dependente da acuidade dos dados derivados das listas de materiais, registronhde estoques, entre outros.
Os sistemas MRP assumem um ambiente de produo fixo, utilizando lead times fixos para calcularquando os materiais devem chegar ao prximo centro de trabalho. Entretanto, as condies de
carga de trabalho e outros fatores fazem com que os lead times sejam na realidade bastante
variveis. Os sistemas MRP tem dificuldade de lidar com lead times variveis
necessrio um longo tempo para atualizar os registros MRP. Em teoria, cada transao requeruma atualizao completa na atualizao de dados. Na pratica, mais usual que as alteraes
sejam efetuadas semanalmente(ou mensalmente). Mesmo os sistemas MRP sofisticados, que
permitem atualizaes apenas das mudanas liquidas, numa base diria, mas no sensveis a
mudanas feitas hora a hora.
- Caractersticas principais do JIT:
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O fluxo entre cada estgio do processo de manufatura puxado pela demanda do estgioposterior.
O controle do fluxo entre estgios conseguido pela utilizao de cartes simples, fichas, ouquadrados vazios (kanbans), os quais disparam a movimentao e a produo dos materiais. O
resultado um sistema de controle simples, visual e transparente.
As decises de planejamento e controle so relativamente descentralizadas, no necessitando
de um sistema de informao computadorizado. A programao JIT baseada em taxas de produo (calculadas em termos de quantidade de
itens por unidade de tempo), ao invs de volume produzido nmero absoluto de itens a serem
feitos).
O JIT assume(e incentiva) a flexibilidade dos recursos e lead times reduzidos. Os conceitos de planejamento e controle JIT so apenas uma parte de uma filosofia de
produo JIT mais ampla.
5.2. Higiene Industrial e Segurana do Trabalho - Wikipedia e Google
HIGIENE INDUSTRIAL
Higiene do Trabalho o conjunto de normas e procedimentos para a proteo da integridade fsica e
mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de sade inerentes ao cargo e ao ambiente, atravs do
diagnstico e preveno de doenas ocupacionais que podem causar ausncia provisria ou definitiva do
trabalho, envolvendo:
1. Plano: Mdicos e enfermeiros;
2. Servios mdicos: exames mdicos de admisso, cuidados com as injrias pessoais provocadas por
molstias profissionais, primeiros socorros, eliminao e controle de reas insalubres, registros mdicos,
superviso de higiene e sade, relaes de cooperao com as famlias dos empregados doentes, utilizao
de bons hospitais e exames mdicos peridicos de reviso;
3. Servios adicionais: programas informativos, convnios com entidades locais para radiografia, recreao,
leitura, filmes, etc, verificaes interdepartamentais, sobre mudanas de trabalho, de ambiente ou de
horrio, planos de seguro de vida em grupo para afastamentos por acidente ou doena e planos de
aposentadoria e penso.
A Higiene do Trabalho est relacionada com as condies ambientais de trabalho que asseguram a sadefsica e mental e com as condies de bem-estar das pessoas.
REA DE AO DA HIGIENE INDUSTRIAL
Do ponto de vista de sade fsica, o local de trabalho constitui a rea de ao da higiene do trabalho,
envolvendo aspectos ligados exposio do organismo humano a agentes externos, como rudo, ar,
temperatura, umidade, luminosidade e equipamentos de trabalho.
Assim, um ambiente saudvel de trabalho deve envolver condies ambientais fsicas que atuem
positivamente sobre todos os rgos dos sentidos humanos, como viso, audio, tato, olfato, e paladar.
Do ponto de vista de sade mental, o ambiente de trabalho deve envolver condies psicolgicas esociolgicas saudveis e que atuem positivamente sobre o comportamento das pessoas, evitando
impactos emocionais ,como o estresse.
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OBJETIVOS DA HIGIENE INDUSTRIAL (objetivo maior: "preveno")
Eliminao das causas das doenas profissionais;
Reduo dos efeitos prejudiciais do trabalho;
Preveno do agravamento de doenas;
Manuteno da sade dos trabalhadores e aumento da produtividade, atravs do controle do ambiente.
MEIOS DA HIGIENE INDUSTRIAL Educao dos chefes e empregados, indicando os perigos e ensinando como evit-los;
Manuteno de constante estado de alerta contra riscos;
Estudos e observaes dos novos processos e materiais a serem utilizados.
CONDIES AMBIENTAIS DE TRABALHO
1. Iluminao: a luz suficiente, constante e uniformemente distribuda (direta, indireta, semi-indireta ou
semi-direta) no ponto focal do trabalho, de acordo com o tipo de tarefa visual, a fim de evitar ofuscamento
ou resplandecncia que tragam fadiga vista, prejudicando o sistema nervoso, concorrendo com a m
qualidade do trabalho e acidentes;2. Rudo: a eliminao ou reduo (atravs da separao = isolamento, ou encerramento da fonte de rudo
e tratamento acstico de tetos, paredes e pisos) da intensidade, variao dos ritmos e frequncia (tom) do
som indesejvel que provoca perda de audio;
3. Condies atmosfricas: controle da temperatura, umidade, ventilao, composio do ar, presso
baromtrica e condies txicas presentes no trabalho.
PROGRAMA DE HIGIENE INDUSTRIAL
Os principais itens do programa de higiene do trabalho esto relacionados com:
a) Ambiente fsico de trabalho: iluminao, ventilao, temperatura, rudos;b) Ambiente Psicolgico de trabalho: relacionamentos humanos agradveis, tipo de atividade agradvel e
motivadora, estilo de gerncia democrtico e participativo, Eliminao de possveis fontes de estresse;
c) Aplicao de Princpios de ergonomia, envolvendo: mquinas e equipamentos adequados s
caractersticas humanas, mesas e instalaes ajustadas ao tamanho das pessoas, ferramentas que reduzam
a necessidade de esforo fsico humano;
d) Sade Ocupacional: estabelecimento de um sistema de indicadores, abrangendo estatsticas de
afastamentos e acompanhamento de doenas; desenvolvimento de sistemas de relatrios mdicos;
desenvolvimento de regras e procedimentos para preveno mdica; e recompensas aos gerentes e
supervisores pela administrao eficaz da funo de sade ocupacional.
AVALIAO CRTICA DA HIGIENE INDUSTRIAL
Principais problemas de sade nas organizaes:
1.Automedicao sem cuidados mdicos adequados;
2.Vida sedentria, sem contatos sociais e sem exerccios fsicos;
3.Hbitos alimentares inadequados (obesidade ou perda de peso);
4.Estresse no trabalho;
5.Exposio a produtos qumicos perigosos, como cidos, asbestos ,etc;
6. Exposio a condies ambientais frias, quentes, contaminadas, secas, midas, barulhentas, poucoiluminadas, etc;
7. Alcoolismo e dependncia qumica de drogas, medicamentos, fumo ,etc;
http://www.profissionalizando.org/direito/76-administracao/958-higienehttp://www.profissionalizando.org/direito/76-administracao/958-higienehttp://www.profissionalizando.org/direito/76-administracao/958-higienehttp://www.profissionalizando.org/direito/76-administracao/958-higiene -
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8.AIDS: a sndrome de deficincia imunolgica adquirida que ataca o sistema que protege o organismo de
doenas.
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A higiene do trabalho ou higiene ocupacional um conjunto de medidas preventivas relacionadas ao
ambiente do trabalho, visando a reduo de acidentes de trabalho e doenas ocupacionais.A higiene no
trabalho consiste em combater as doenas profissionais.
Uma das actividades da higiene do trabalho a anlise ergonmica do ambiente de trabalho, no apenas
para identificar fatores que possam prejudicar a sade do trabalhador e no pagamento de adicional de
insalubridade/periculosidade, mas para eliminao ou controlar esses riscos, e para a reduo do
absentesmo (doena). A capacidade analtica desenvolvida nesse esforo permite ir alm, na forma de
identificao e proposio de mudanas no ambiente e organizao do trabalho que resultem tambm no
aumento da produtividade, e da motivao e satisfao do trabalhador que resultem na reduo de outros
tipos de absentesmo que no relacionado s doenas.
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Uma das atividades nobres da engenharia de segurana e elo de ligao com a medicina do trabalho, a
Higiene Industrial desenvolvida pela PREVENO nas empresas em toda a sua amplitude e etapas de
trabalho.
Possumos um corpo de consultores aptos, habilitados e capazes de desenvolver inmeros servios de
antecipao, reconhecimento, avalio e controle dos riscos ambientais existentes nos locais de trabalho.
Nossos trabalhos de Higiene Industrial so realizados em duas fases: primeiro, nas instalaes dasempresas, onde dados so levantados e/ou quantificados atravs de metodologias aceitas cientificamentee, segundo, no escritrio da PREVENO, onde elaborado um "Relatrio Tcnico de AvaliaoAmbiental", que apresenta detalhadamente e em linguagem acessvel, a metodologia empregada, osinstrumentos e normas utilizadas, os resultados quantitativos, as medidas de controle existentes e, porltimo, nossas concluses e recomendaes visando a eliminao ou reduo da exposio dostrabalhadores.
RISCOS FSICOS: So as diversas formas de energia a que possam estar expostos os trabalhadores,podendo, a depender da intensidade, provocar danos fsicos nestes. So considerados agentes fsicos:rudo, vibraes, presses anormais, temperaturas extremas, radiaes ionizantes, radiaes no-ionizantes, iluminao deficiente, umidade, o infra-som e o ultra-som.
Para avaliar estes agentes so necessrios instrumentos especficos, todos fabricados obedecendo critriosmnimos de normas internacionais.
RISCOS QUMICOS: So as diversas substncias, compostos ou produtos que possam penetrar noorganismo pela via respiratria, nas formas de poeiras, fumos, nvoas, neblinas, gases ou vapores, ou que,pela natureza da atividade de exposio, possam ter contato ou ser absorvido pelo organismo atravs dapele ou por ingesto.A exemplo dos agentes fsicos, estes agentes tambm necessitam de instrumentos especficos para quesejam avaliados, embora, em alguns casos, a atividade de campo restringe-se a "coletar" o agente para queseja enviado a um laboratrio especializado que determinar a concentrao do mesmo.
RISCOS BIOLGICOS:Como o prprio nome sugere, so microorganismos que podem "contaminar" otrabalhador e so, basicamente, as bactrias, os fungos, os bacilos, os parasitas, os protozorios, os vrus,
http://pt.wikipedia.org/wiki/Acidente_de_trabalhohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Doen%C3%A7a_ocupacionalhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Ergonomiahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Insalubridadehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Periculosidadehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Absente%C3%ADsmohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Produtividadehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Produtividadehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Absente%C3%ADsmohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Periculosidadehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Insalubridadehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Ergonomiahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Doen%C3%A7a_ocupacionalhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Acidente_de_trabalho -
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entre outros mais. Geralmente so avaliados biologicamente e em laboratrios apropriados atravs dacoleta de sangue, fezes, urina ou outro meio de pesquisa nos empregados.
RISCOS ERGONMICOS:So as condies de trabalho em desacordo com as caractersticaspsicofisiolgicas dos trabalhadores, no proporcionando um mximo de conforto, segurana edesempenho eficiente das terefas dos trabalhadores. Essas condies de trabalho incluem aspectosrelacionados ao levantamento, transporte e descarga de materiais, ao mobilirio, aos equipamentos e s
condies ambientais do posto de trabalho e prpria organizao do trabalho.
SEGURANA DO TRABALHO
A tcnica da preveno e controle dos riscos das operaes, riscos esses capazes de afectar a segurana, asade e o bem estar dos trabalhadores.
EPI Equipamento de proteo individual
EPC Equipamento de proteo coletiva
Acidente de trabalho - Acidentes de trabalho so aqueles que acontecem no exerccio do trabalho
prestado empresa e que provocam leses corporais ou perturbaes funcionais que podem resultar em
morte ou na perda ou em reduo, permanente ou temporria, das capacidades fsicas ou mentais do
trabalhador.
So considerados acidentes de trabalho:
Doenas profissionais provocadas pelo trabalho. Ex: problemas de coluna, audio, viso etc; Doenas causadas pelas condies de trabalho. Ex.: dermatoses causadas por cal e cimento ou
problemas de respirao causadas pela inalao de poeira etc.; Acidentes que acontecem na prestao de servios, por ordem da empresa, fora do local de
trabalho; Acidentes que acontecem em viagens servio da empresa; Acidentes que ocorram no trajeto entre a casa e o trabalho ou do trabalho para casa.
Diferena entre acidente e incidente: A palavra "acidente" significa acontecimento casual ou inesperado.Normalmente liga-se a algo que ou foi desagradvel.
A palavra "incidente" significa que algo sobrevm a outra coisa. superveniente, acessrio.
5.3. Gesto da Qualidade - Captulo 17 e 20
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE(CAPTULO 17)
Resumo: H diversas abordagens para definir qualidade. Entre essas esto a abordagem transcendente, a
abordagem baseada em manufatura, a abordagem baseada no usurio, a abordagem baseada em produto,
e a abordagem baseada em valor. Qualidade a conformidade consistente com as expectativas dosconsumidores.
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A qualidade vista como um objetivo de desempenho particularmente importante em operaes
porque ela assim afeta diretamente consumidores internos e externos e leva tanto a receitas crescentes
como a custos reduzidos.
A qualidade percebida mais modelada como lacuna entre as expectativas dos consumidores
relativamente ao produto ou servio e suas percepes relativas ao produto ou servio. Quando as
expectativas so maiores do que as percepes, a qualidade pobre. Quando as expectativas e percepes
casam, a qualidade aceitvel.
Essa abordagem da lacuna percepo-expectativa pode ser usada para modelar os fatores que
determinam a qualidade no domnio do consumidor e no domnio da operao. Esse modelo pode ser
utilizado como ferramenta de diagnstico. Se h uma lacuna entre as expectativas dos consumidores e
suas percepes, provvel que seja causada por uma ou mais lacunas entre os fatores que influenciam as
expectativas e as percepes. A lacuna que de particular significncia aquela entre o produto ou servio
real e seus nveis de qualidade especificados internamente. Essa a abordagem de conformidade a
especificaes para planejamento e controle de qualidade.
H seis passos que envolvem a atividades de planejamento e controle de qualidade so eles:
1. Definir caractersticas de qualidade2. Decidir como medir cada uma das caractersticas de qualidade3. Estabelecer padres de qualidade para cada caracterstica4. Controlar a qualidade contra esses padres5. Encontrar a causa correta da qualidade pobre6. Continuar a fazer melhoramentos.
As caractersticas de qualidade podem ser vistas como funcionalidade adequada, aparncia,confiabilidade, durabilidade, recuperao e contato.
Casa caracterstica de qualidade pode ser medida, seja como varivel que pode ser medida em
uma escala continua seja como atributo que tem dois estados.(por exemplo, certo e errado)
A maioria do planejamento e controle de qualidade envolve amostragem do desempenho da
operao. A amostragem pode fazer surgir julgamentos errneos. Esses podem ser classificados
como erros do Tipo I e erros do Tipo II. Os erros do Tipo I envolvem fazer correes onde no era
necessrio. Erros do Tipo II envolvem no fazer correes onde elas de fato so necessrias.
O controle estatstico de processo envolve usar grficos de controle para rastrear o desempenho de
uma ou mais caractersticas da operao. O poder dos grficos de controle esta em sua habilidade
de estabelecer limites de controle derivados da estatstica da variao natural do processo.
Os grficos de controle podem ser usados seja para atributos seja para variveis. No ultimo caso,
tanto a media da amostra como a faixa da amostra so usualmente consideradas. Isso possibilita
que um julgamento seja feito sobre se a media da variao do processo ou se o desvio padro do
processo ou ambos esto mudando com o tempo.
Outro principal uso de estatstica no planejamento e controle da qualidade envolve a utilizao de
amostragem de aceitao. A amostragem de aceitao envolve fazer um julgamento sobre todo um
lote de produtos ou servios com base em uma amostra tomada do lote. Inevitavalmente, envolve
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alguns riscos, seja de rejeitar um bom lote, seja de aceitar um mau lote. Os riscos de qualquer plano
de amostragem particular so mostrados em sua curva de caractersticas de operaes(CCO).
Quanto maior o nmero de elementos na amostra, menores so os riscos envolvidos na
amostragem.
ADMINISTRAO DA QUALIDADE TOTAL(CAPTULO 20)
Introduo: A administrao da qualidade total(Total Quality Management TQM) pode ser vista comoextenso da abordagem tradicional da qualidade. O controle da qualidade foi substitudo pelo conceito de
garantia de qualidade, que por sua vez, foi tambm substitudo por TQM.
A TQM coloca o consumidor na linha de frente no processo de tomada de deciso para a qualidade.
Necessidades e expectativas dos consumidores so sempre consideradas nas medidas de desempenho em
qualidade.
TQM uma filosofia que se aplica a todas as partes da organizao. Se todos podem prejudicar a
eficcia da empresa, todos tm o potencial de dar uma contribuio positiva. Um conceito central de TQM
o uso de consumidores e de fornecedores internos que possibilitam a cada parte da organizao
identificar sua contribuio para a qualidade global.
TQM coloca considervel nfase no papel e nas responsabilidades de cada funcionrio de uma
organizao em influenciar a qualidade. Frequentemente encoraja a idia de dar poder aos
indivduos(empowerment) para melhorarem sua parte da operao.
O modelo de custo implcito em TQM muito diferente do usado nas abordagens de qualidade
mais tradicionais. Enquanto, tradicionalmente, a nfase era, geralmente, colocada na constatao do nvel
timo do esforo de qualidade que minimize os custos do esforo de qualidade e os benefcios emtermos de reduo de erros, TQM enfatiza o equilbrio entre diferentes tipos de custos de qualidade. A
TQM argumenta que ao aumentar o custo e o esforo dedicados preveno, haver reduo mais do que
equivalente em outras categorias de custo.
TQM assume que as organizaes precisaro adotar sistemas de controle gerencial que facilitem
melhorias da qualidade. Tais sistemas ajudam a formalizar o que representa a boa prtica gerencial.
O conjunto mais universal de sistemas e procedimentos relacionados qualidade aquele
influenciado pelos padres ISSO 9000. Esses padres foram desenvolvidos para assegurar aos compradores
de produtos e servios que eles foram produzidos de maneira a atender s exigncias do consumidor.Entretanto, os padres bsicos ISSO 9000 tem sido criticados como inflexveis.
Vrios fatores parecem influenciar o sucesso das iniciativas de TQM. So eles:
A existncia de uma estratgia de qualidade bem elaborada. Um grupo de comando para orientar a iniciativa Melhorias baseadas em grupos Reconhecimento do sucesso da qualidade nfase em treinamento apropriado
Varias organizaes tm tentado estimular a adoo de TQM, conferindo prmios e certificados.
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A natureza dos relacionamentos entre os diferentes elos numa cadeia de suprimentos pode ser
vista como um contnuo, que vai desde a alta integrao, num extremo, at os comprometimentos
comerciais temporrios e de curto prazo no outro.
Introduo: A gesto da rede de suprimentos est relacionada gesto do fluxo de materiais e
informaes entre as unidades produtivas que formam os ramos ou cadeias de uma rede de
suprimentos.
Gesto da cadeia de suprimentos um conceito desenvolvido com uma abrangncia bem maior e
com um enfoque holstico, que gerencia alm das fronteiras da empresa. Reconhece-se que h benefcios
significativos a serem ganhos ao tentar dirigir estrategicamente toda uma cadeia em direo satisfao
dos clientes finais. Sendo assim, a gesto da cadeia de suprimentos engloba a gesto de matrias, a
logstica, a gesto de compras e suprimentos e a gesto da distribuio fsica.
Uma cadeia de suprimentos como um todo pode ser vista como o fluxo de gua num rio:
organizaes localizadas mais perto da fonte original do suprimento so descritas como estando
jusante, enquanto aquelas localizadas mais prximo dos clientes finais esto montante(entretanto ofato de uma empresa ser considerada como estando jusante ou montante depende da exata posio de
sua unidade produtiva dentro do fluxo). Compras e suprimentos, assim como distribuio fsica referem-se
apenas a uma parte da cadeia de suprimentos, jusante e montante, respectivamente. Logstica e
Gesto de Materiais tomam partes maiores da cadeia de suprimentos, enquanto a gesto da cadeia de
suprimentos engloba a cadeia toda.
Conceitos integrados:
Gesto de materiais: Quando a gesto de materiais no colocada como um conceito integrado,
esses diferentes estgios so geralmente gerenciados por pessoas diferentes, reportando-se adiferentes gerentes dentro da organizao. Por exemplo, um diretor de produo provavelmente
ser responsvel pela fbrica, um diretor de compras ser responsvel pelas compras, enquanto
um diretor de vendas ou de marketing controlar a funo de distribuio fsica. Essas diferentes
funes so gerenciadas separadamente, cada uma com seus objetivos, cada uma otimizando sua
pequena parte do sistema de fluxo de materiais total. O resultado da gesto funcional separada do
fluxo de materiais , normalmente, altos nveis de estoque. O lead time para mover os materiais
dentro atravs do sistema longo, devido ao desperdcio de tempo, enquanto os materiais so
mantidos em estoque. A gesto de materiais significa dar responsabilidade por todo o fluxo de
informaes e materiais para uma s parte da organizao. Isto torna possvel realizar
aprimoramentos que permitem a coordenao, reduo e mesmo a remoo de alguns estoques
intermedirios. Tudo isso acelera o processo e leva reduo de custos que era a principal inteno
do conceito.
Logstica: Movimentao e coordenao de produtos finais. No entanto, h vrias organizaes quetm uma funo de logstica que gerencia o fluxo total dos produtos finais da fbrica at seus
clientes. Aqui, o termo logstica esta sendo usado como um sinnimo para o que chamamos
anteriormente de gesto da distribuio fsica.
A gesto de cadeia de suprimentos pode ser definida como a gesto da cadeia completa do suprimento
de matrias-primas, manufatura, montagem e distribuio ao consumidor final.
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5.6. Gesto de Estoques Captulo 12 e 15
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUE(CAPTULO 12)
Resumo: O estoque ocorre em operaes produtivas porque os ritmos de fornecimento e de demanda
nem sempre casam. Os estoques so usados para uniformizar as diferenas ente fornecimento e demanda.
Todas as operaes mantm estoques de algum tipo (usaremos estoque com o significado dearmazenamento de recursos materiais). Os itens mantidos em estoques de diferentes operaes vo variar
consideravelmente em valor. Alguns tipos de operao, como os servios profissionais , mantero nveis
baixos de estoques, enquanto outras, como as operaes de varejo ou armazns, vo manter grandes
quantidades de estoques.
H quatro principais razes para manter estoque e, portanto, quatro tipos de estoque. So:
isolador, de ciclo, de antecipao e de canal de distribuio.
O estoque pode ocorrer em diversos pontos dentro de uma operao. Em algumas operaes,
como uma loja e varejo, existe um estoque principal de bens, enquanto em outro extremo, por exemplo,num sistema de manufatura complexo, h muitos pontos nos quais pode ocorrer estoque.
H trs tipos principais de decises que os gerentes de produo precisam tomar em relao a
planejamento e controle de seus estoques. So: Quanto pedir cada vez que um pedido de re-
abastecimento colocado; Quando pedir o reabastecimento de estoques; Como controlar o sistema de
planejamento e controle de estoque.
A deciso de quanto pedir envolve equilibrar os custos associados manuteno de estoques com
os custos associados colocao de um pedido. Os principais custos de manuteno de estoques so
usualmente relacionados a capital de giro, enquanto os principais custos de pedidos so usualmente
associados s transaes necessrias para gerar informao para colocao do pedido.
A abordagem mais comum para determinar a quantidade de um pedido a frmula do lote
econmico de compra. A frmula do LEC pode ser adaptada para diferentes tipos de perfil de estoque,
usando diferentes pressuposies de comportamento de estoque. Ela d a quantidade tima de pedido
(custo mais baixo), mas a funo que descreve os custos totais associados com uma poltica
relativamente insensvel a pequenos erros na estimativa de custos.
A deciso de quando colocar um pedido torna-se importante quando a demanda tratada comoprobabilstica. Os pedidos so usualmente disparados para deixar certo nvel de estoque de segurana
mdio quando o pedido chega. O nvel de estoque de segurana influenciado pela variabilidade tanto da
demanda quando do Lead time(tempo de entrega). Essas duas variabilidades so usualmente combinadas
nas variaes do uso durante o lead time.
O uso do nvel de ressuprimento como um gatilho para a colocao de um pedido de
reabastecimento necessita de reviso contnua dos nveis de estoque. Isso pode consumir tempo e ser
caro. Uma abordagem alternativa fazer pedidos de reabastecimento de tamanhos variveis em perodos
de tempos fixos.
Os gerentes devem discriminar diferentes nveis de controle, que eles aplicam a diferentes itens em
estoque. A maneira mais comum de fazer isso o que conhecido como a classificao de estoque ABC.
Ela usa o principio de Pareto para distinguir entre itens de classe A, B e C.
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Os estoques podem ser medidos de diferentes formas, mas as trs mais comuns so: valor total do
estoque; cobertura de estoque proporcionada pelo estoque mdio, giro de estoque.
O estoque usualmente gerenciado atravs de sistemas de informaes computadorizados
sofisticados, que tem algumas funes, como atualizao dos registros de estoque, gerao de pedidos,
gerao de relatrios de status de estoque, previso de demanda.
Introduo: Estoques, por um lado eles so custosos e algumas vezes empatam considervel quantidadede capital. Tambm so arriscados porque itens mantidos em estoque podem deteriorar, tornar-se
obsoletos ou apenas perder-se e, alm disso, ocupam espao valioso na produo. Por outro lado,
proporcionam alguma segurana em um ambiente complexo e incerto.
Tipos de estoque:
Isolador ou de segurana: Seu propsito compensar as incertezas inerentes a fornecimento edemanda. Ex.: uma operao de varejo nunca pode prever a demanda perfeitamente, mesmo
quando tenha uma boa idia de qual o mais provvel nvel de demanda. Ela vai encomendar bens
de seus fornecedores de modo que sempre haja certa quantidade da maioria dos itens em estoque.
Este nvel mnimo de estoque esta l para cobrir a possibilidade de a demanda vir a ser maior do
que a esperada durante o tempo gasto na entrega dos bens.
De ciclo: Ocorre porque um ou mais estgios na operao no podem fornecer todos os itens queproduzem simultaneamente. Por exemplo, suponhamos uma padaria que faz trs diferentes tipos
de pes, todos muito vendidos. Devido a natureza dos processos de misturar e assar, somente um
tipo de po pode ser produzido por vez. O padeiro teria que produzir cada tipo de po em
fornadas(ou lotes, como algumas vezes so conhecidos). As fornadas devem ser grandes o
bastante para satisfazer a demanda de cada tipo de po entre os momentos em que cada fornada
esta pronta para venda. Portanto, mesmo quando a demanda seja estabelecida e previsvel, haver
sempre algum estoque para compensar o fornecimento irregular de cada tipo de po.
De antecipao: mais comumente usado quando as flutuaes de demanda so significativas,mas relativamente previsveis. Ele tambm pode ser usado quando as variaes no fornecimento
so significativas, como em alimentos sazonais enlatados. De maneira similar, uma empresa pode
aproveitar a oportunidade de comprar estoques de forma oportunistica ou especulativa, se eles
somente esto disponveis ocasionalmente, ou se ela acredita que poder haver interrupes no
fornecimento. Esses estoques esto sendo armazenados em antecipao s mudanas no
fornecimento. Exemplo ldico do esquilo que estoca amndoas no vero pois sabe que no invernono ter como obter.
Estoques no canal(de distribuio): Estoques no canal existem porque o material no pode sertransportado instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o ponto de demanda. Se uma loja
de varejo encomenda itens em consignao de um de seus fornecedores, o fornecedor vai alocar
estoque para a loja de varejo em seu prprio armazm, embal-lo, carreg-lo em seus caminhes,
transport-lo para seu destino, e descarreg-lo no estoque do varejista. Desde o momento em que
o estoque alocado(e portanto, esta indisponvel para qualquer outro consumidor), at o
momento em que se torna disponvel para a loja de varejo, ele dito no canal de distribuio. Todo
estoque, portanto, em transito, estoque de canal.
Sistemas de controle e anlise de estoques: Os modelos que descrevemos at agora, mesmo aqueles
que tm uma viso probabilstica da demanda e de lead time, ainda so simplificados comparados com
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a complexidade do gerenciamento de estoque real. Lidar com muitos milhares de itens estocados,
fornecidos por muitas centenas de fornecedores, com possivelmente dezenas de milhares de
consumidores individuais, torna a tarefa de operaes complexa e dinmica. Para controlar tal
complexidade, os gerentes de produo tm que fazer duas coisas. Primeiro, eles tem que discriminar
os diferentes itens estocados, de modo que possam aplicar um grau de controle a cada item, que seja
adequado a sua importncia. Segundo, precisam investir em um sistema de processamento de
informao que possa lidar com seus particulares conjuntos de circunstancias de controle de estoque.
Prioridades de estoque o sistema ABC: Em qualquer estoque que contenha mais de um item,alguns itens sero mais importantes para a organizao do que outros. Uma forma comum de
discriminar diferentes itens de estoque fazer uma lista deles, de acordo com suas
movimentaes de valor (sua taxa de uso multiplicada por seu valor individual). Geralmente
uma pequena proporo dos itens totais contidos em estoque vo representar uma grande
proporo do valor total em estoque. Este fenmeno conhecido como Lei de Pareto, algumas
vezes referenciada com a regra 80/20. chamada assim porque tipicamente 80% do valor do
estoque de uma operao responsvel por somente 20% de todos os tipos de itens
estocados. Itens classe A: 20% de itens de alto valor que representam cerca de 80% do valor
total do estoque; Itens classe B: so aqueles de valor mdio, usualmente os seguintes 30% dos
itens que representam cerca de 10% do valor total; Itens classe C: so aqueles itens de baixo
valor que, apesar de compreender cerca de 50% do total de tipos de itens estocados,
provavelmente somente representam cerca de 10% do valor total de itens estocados.
OUTROS CONCEITOS:
ERGONOMIA: A ergonomia preocupa-se primariamente com os aspectos fisiolgicos do projeto do
trabalho, isto , com o corpo humano e como ele se ajusta ao ambiente. Primeiro, a ergonomia preocupa-
se em como a pessoa se confronta com os aspectos fsicos de seu local de trabalho, onde local de
trabalho inclui meses, cadeiras, escrivaninhas, mquinas computadores e assim por diante. Segundo,
envolve como uma pessoa relaciona-se com as condies ambientais de sua rea de trabalho imediata.
Com isso queremos dizer as condies ambientais nas quais a pessoa trabalha, por exemplo, a
temperatura, a iluminao, o barulho ambiente e etc.
GRFICO DE GANTT: O mtodo de programao mais comumente usado o do grfico de Gantt. uma
ferramenta simples que representa o tempo como uma barra em um grfico. Frequentemente, os grficos
so feitos de canaletas de plstico longas, dentro das quais podem ser colocados pedaos de papel para
indicar o que esta acontecendo com o trabalho ou com o centro de trabalho. Os momentos de incio e fim
de atividades podem ser indicados no grfico e algumas vezes o progresso real do trabalho tambm
indicado no mesmo grfico. As vantagens do grfico de Gantt que ele proporciona uma representao
visual simples de o que deveria estar realmente acontecendo na operao.
PROGRAMAO PARA FRENTE E PARA TRS: A programao para frente envolve iniciar o trabalho logoque ele chega. A programao para trs envolve iniciar o trabalho no ltimo momento possvel sem que
ele tenha atraso. Por exemplo, presumamos que leve seis horas para uma lavanderia lavar, secar e passar
um lote de macaces. Se o trabalho coletado s 8:00 da manh e deve ser retirado at as 16:00, h mais
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presume que esses tempos estimados so consistentes com a distribuio de probabilidade beta, significa
que a varincia da distribuio pode ser estimada.
CICLO PDCA(plan, do, check, act) O conceito de melhoramento contnuo implica literalmente um
processo sem fim, questionando repetidamente e re-questionando os trabalhos detalhados de uma
operao. A natureza repetida e cclica do melhoramento contnuo mais bem resumida pelo que
chamado ciclo PDCA(ou roda de Deming). O PDCA a sequencia de atividades que so percorridas de
maneira cclica para melhorar atividades.
O ciclo comea com o estgio P(planejar), que envolve o exame do atual mtodo ou da rea
problema sendo estudada. Isso envolve coletar e analisar dados de modo a formular um plano de ao que
se pretende, melhore o desempenho. Uma vez que o plano de melhoramento tenha sido concordado, o
prximo estgio o estagio D(do-fazer). Este o estagio de implementao durante o qual o plano
tentado na operao. Este estgio pode em si envolver um miniciclo PDCA para resolver os problemas de
implementao. A seguir vem o estgio C(check), em que a soluo nova implementada avaliada, para
ver se resultou no melhoramento de desempenho esperado. Finalmente, pelo menos para esse ciclo, vem
o estgio A(act). Durante este estagio a mudana consolidada ou padronizada, se foi bem sucedida.
O ltimo ponto do PDCA o mais importante, o ciclo comea de novo. Somente aceitando isso
numa filosofia de melhoramento contnuo que o ciclo PDCA literalmente nunca para, aquele
melhoramento torna-se parte do trabalho de cada pessoa.
REENGENHARIA O BRP(business process re-engineering) uma mistura de idias que foram correntes no
gerenciamento de produo durante algum tempo. Os conceitos Just in time, os fluxogramas de processos,
o exame crtico de estudo do mtodo, as operaes focalizadas no consumidor, todos contribuem para o
conceito BRP. definido como: o repensamento fundamental e o reprojeto radical do processo de
negcios, para atingir melhoramentos dramticos em medidas crticas de desempenho, como custos,
qualidade, servios e velocidade. O BRP defende a reorganizao em torno dos processos em si.
FLUXOGRAMAS Do uma compreenso detalhada das partes do processo onde algum tipo de fluxo
ocorre. Registram estgios na passagem de informao, produtos, trabalho ou consumidores de fato,
qualquer coisa que flua atravs da operao.
DIAGRAMAS DE RELACIONAMENTO So um mtodo rpido e simples de identificar se parece haver uma
conexo entre dois conjuntos de dados.
DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO(ISHIKAWA, ESPINHA DE PEIXE) So um mtodo particularmente
efetivo de ajudar a pesquisar as razes de problemas. Eles fazem isso levantando as mesmas questes: o
que, onde, como e por que anteriores, mas desta vez acrescentando algumas respostas possveis de uma
forma explcita. Eles tambm podem ser usados para identificar reas onde so necessrios mais dados.
DIAGRAMA DE PARETTO Em qualquer processo de melhoramento, vale a pena distinguir entre o que
importante e o que menos importante. O propsito do diagrama de Pareto distinguir as questes
pouco vitais das questes muito triviais. uma tcnica relativamente direta, que envolve classificar os
itens de informao nos tipos de problemas ou causas de problemas por ordem de importncia. A anlise
de pareto baseada no fenmeno que ocorre frequentemente de relativamente poucas causas explicarema maioria dos defeitos.
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ANLISE POR QUE POR QUEA tcnica comea com o estabelecimento do problema e a pergunta por
que o problema ocorreu. Uma vez que as maiores causas da ocorrncia dos problemas tenham sido
identificadas, cada uma das causas maiores tomada por sua vez e novamente feita a pergunta por
que essas razes ocorreram e assim por diante. Esse procedimento continua at que ou uma causa parea
suficientemente autocontida para ser atribuda a ela mesma, ou mais respostas questo Por que?
possam ser geradas.
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PRODUO E MATERIAIS
ETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE - so:
Diagrama de ParetoDiagramas de causa-efeito(espinha de peixe ou diagrama deIshikawa)HistogramasFolhas de verificao
Grficos de dispersoFluxogramasCartas de controle
IAGRAMA DE PARETO OU DIAGRAMA ABC, 80-20, 70-30 - um grfico de barras que ordena asequncias das ocorrncias, da maior para a menor, permitindo a priorizao dos problemas, procurando levar aabo oprincpio de Pareto(poucos essenciais, muitos triviais), isto , h muitos problemas sem importncia diantee outros mais graves. Sua maior utilidade a de permitir uma fcil visualizao e identificao das causas ouoblemas mais importantes, possibilitando a concentrao de esforos sobre os mesmos.
IAGRAMA DE ISHIKAWA OU ESPINHA DE PEIXE - tambm conhecido como "Diagrama de Causa e
feito", uma ferramenta grfica utilizada pela Administrao para o Gerenciamento e o Controle daualidade(CQ) em processos diversos de manipulao das frmulas. Este diagrama tambm conhecido como
M pois, em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tiposferentes:
MtodoMatria-primaMo-de-obraMquinasMedioMeio ambiente
ste sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de determinado problema ou oportunidadee melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. Permite tambm estruturar qualquer sistemaue necessite de resposta de forma grfica e sinttica(melhor visualizao).
diagrama pode evoluir de uma estrutura hierrquica para um diagrama de relaes, uma das sete ferramentas doanejamento da Qualidade ou Sete Ferramentas da Qualidade por ele desenvolvidas, que apresenta uma estruturaais complexa, no hierrquica.
hikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos5% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utiliz-las. Embora algumas dessasrramentas j fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeioar oontrole de Qualidade Industrial nosanos 60.
http://pt.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Paretohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Paretohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Diagrama_espinha_de_peixehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Diagrama_espinha_de_peixehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Histogramahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Histogramahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Folhas_de_verifica%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Folhas_de_verifica%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Gr%C3%A1ficos_de_dispers%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Gr%C3%A1ficos_de_dispers%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Fluxogramahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Fluxogramahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Cartas_de_controlehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Cartas_de_controlehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Princ%C3%ADpio_de_Paretohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Princ%C3%ADpio_de_Paretohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Princ%C3%ADpio_de_Paretohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_Qualidadehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_Qualidadehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_Qualidadehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Anos_60http://pt.wikipedia.org/wiki/Anos_60http://pt.wikipedia.org/wiki/Anos_60http://pt.wikipedia.org/wiki/Anos_60http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_Qualidadehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_Qualidadehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Princ%C3%ADpio_de_Paretohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Cartas_de_controlehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Fluxogramahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Gr%C3%A1ficos_de_dispers%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Folhas_de_verifica%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Histogramahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Diagrama_espinha_de_peixehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Pareto -
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alvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instruo dos Crculos de Controle de Qualidade (CCQ).eu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japo para o ocidente. Esse aspectosencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsvel por muitos dos acrscimos na qualidade dos produtosponeses, e posteriormente muitos dos produtos e servios de classe mundial.
Diagrama de Ishikawa pode tambm ser utilizado na verificao e validao desoftware.
ISTOGRAMAS - Grfico composto por duas linhas perpendiculares onde a altura representa o valor daandeza, e as grandezas so colocadas na linha horizontal. Sobre cada uma levanta-se uma barra que termina natura relativa ao valor de sua grandeza. Conhecido tambm como grfico de barras. A construo destogramas tem carter preliminar em qualquer estudo e um importante indicador da distribuio de dados.
OLHA DE VERIFICAO - As folhas de verificao so tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta enlise de dados. O uso de folhas de verificao economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figurasu escrever nmeros repetitivos. Alm disso elas evitam comprometer a anlise dos dados.
RFICOS DE DISPERSO - constitui a melhor maneira de visualizar a relao entre duas variveisuantitativas. Coleta dados aos pares de duas variveis (causa/efeito) para verificar a existncia real da relao
ntre essas variveis.LUXOGRAMA - um tipo dediagrama, e pode ser entendido como uma representao esquemtica de umocesso, muitas vezes feito atravs de grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de informaes
ntre os elementos que o compem. Podemos entend-lo, na prtica, como a documentao dos passos necessriosara a execuo de um processo qualquer. Muito utilizada em fbricas e industrias para a organizao de produtosprocessos.
Diagrama de fluxo de dados (DFD) utiliza do Fluxograma para modelagem e documentao de sistemasomputacionais.
ARTA DE CONTROLE - um tipo de grfico, comummente utilizado para o acompanhamento durante umocesso, determina uma faixa chamada de tolerncia limitada pela linha superior (limite superior de controle) ema linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha mdia do processo(limite central), que foramtatisticamente determinadas.
ealizada em amostras extradas durante o processo, supe-se distribuio normal das caractersticas da qualidade.objetivo verificar se o processo est sob controle. Este controle feito atravs do grfico.
IAGRAMA DE GANTT - umgrficousado para ilustrar o avano das diferentes etapas de umprojeto. Ostervalos de tempo representando o incio e fim de cada fase aparecem como barras coloridas sobre o eixo
orizontaldo grfico. Desenvolvido em 1917pelo engenheiro socialHenry Gantt, esse grfico utilizado como
ma ferramenta de controle de produo. Nele podem ser visualizadas as tarefas de cada membro de umaquipe, bem como o tempo utilizado para cumpri-la. Assim, pode-se analisar o empenho de cada membro noupo, desde que os mesmos sejam associados, tarefa, como um recurso necessrio ao desempenho da mesma.
ssociado a esta ideia, est o facto de esta forma de representao grfica, das actividades de um projecto,ermitir, ainda, avaliar os seus custos, resultante do consumo de recursos necessrios concluso de cada uma dasrefas do mesmo. A forma de balizar o desempenho do projecto, por medio relativa entre o tempo decorrido, egrau actual de concluso da tarefa, perante o previsto, e a partir do diagrama de Gantt, permite tirar conclusesbre o seu desempenho em termos de custo e prazo. Uma das tcnicas de balizamento, mais frequentes, eilizadas para aquele efeito, chamado de EVM (Earned Value Management).
APABILIDADE DO PROCESSO a medida da aceitabilidade da variao do processo. A medida maismples de capabilidade dada pela razo entre a faixa de especificao e a variao natural do processo(isto +/-desvios-padro)
http://pt.wikipedia.org/wiki/Softwarehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Softwarehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Softwarehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Diagramahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Diagramahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Diagramahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Processohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Processohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Gr%C3%A1ficohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Gr%C3%A1ficohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Gr%C3%A1ficohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Projetohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Projetohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Projetohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Tempohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Tempohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Abcissahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Abcissahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Abcissahttp://pt.wikipedia.org/wiki/1917http://pt.wikipedia.org/wiki/1917http://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Gantthttp://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Gantthttp://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Gantthttp://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Gantthttp://pt.wikipedia.org/wiki/1917http://pt.wikipedia.org/wiki/Abcissahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Abcissahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Tempohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Projetohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Gr%C3%A1ficohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Processohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Diagramahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Software -
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UTSOURCING - designa a ao que existe por parte de uma organizao em obter mo-de-obra de fora dampresa, ou seja, mo-de-obra terceirizada. Est fortemente ligado a idia de sub-contratao deservios.
m outras palavras, "Outsourcing" a transferncia das atividades conhecidas como atividades meio, e nunca asividades fins (produto final), para uma empresa terceirizada.
contratao de servios perifricos visa reduzir custos internos aproveitando o "know how" e a especializaoe empresas externas que, em determinadas reas especficas, se revelam como opo mais vantajosa, permitindoaiores rentabilidades, uma vez que os empregados subcontratados normalmente ganham miseravelmente[1].
Outsourcing, fruto da crescente rentabilidade evidenciada por algumas empresa que recorrem a estes servios,m vindo a crescer de forma significativa ao longo do tempo.
NIDADE DE COMANDO - definida como orespeitohierarquiadentro de umaorganizao, hierarquia essaue pode ser disposta no modelopiramidal.
EPARTAMENTALIZAO MATRICIAL - A Departamentalizao Matricial ou Organizao Matricial, m tipo hbrido deDepartamentalizao, no qual equipes compostas por pessoas de diversas especialidades, so
unidas com o objetivo de realizar tarefas com caractersticas temporrias. Ela evoluiu a partir daepartamentalizao Funcional tradicional, aliada a dinamicidade das estruturas de projeto ou produto. Esse tipoe arranjo da organizao, permite que se adote como ferramenta auxiliar de clculos e computao elementos da
Matemticaconhecidos como "Teoria das Matrizes".
e forma a aumentar a eficincia, descentralizar a autoridade e a responsabilidade, e trazer o controle dasmpresas para mais prximo dos gerentes, os tericos organizacionais desenvolveram vrias maneiras de dividir arganizao em subunidades. O objetivo era chegar a um arranjo ordenado de partes organizacionaisterdependentes, as quais convencionou-se chamar de departamentos.
ROJETO - um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Os
ojetos e as operaes diferem, principalmente, no fato de que os projetos so temporrios e exclusivos, enquantooperaes so contnuas e repetitivas.
s projetos so normalmente autorizados como resultado de uma ou mais consideraes estratgicas. Estas podemr uma demanda de mercado, necessidade organizacional, solicitao de um cliente, avano tecnolgico ouquisito legal.
ESCONSOLIDAO = CROSSDOCKING - processo pelo qual um carregamento separado em lotes
enores para remessa a destinos.
OTEIRIZAO: Otimiza o uso da frota atravs da definio das rotas a serem percorridas pelos veculos parantrega e coleta de produtos. Permite visualizao espacial das coletas e entregas atravs de mapas digitaisontendo a malha viria urbana e interestadual rodoviria e frrea, considerando o transporte mono ou multi-odal (rodovirio, frreo, areo e martimo).
OMANEIO: o procedimento utilizado entre matrizes e filiais para a transferncia de insumos, mercadorias ouodutos que constam em estoque.
ambm podemos definir como: documento que informa como o produto est organizado (embalado) em relaoos volumes. Ou seja, diz em que volume encontra-se determinado produto, ou ainda, o contedo de determinadoolume.
OLUME-VARIEDADE: O efeito volume-variedade um conceito muito utilizado por engenheiros edministradores na rea de Produo. Est relacionado com os tipos de produo de uma fbrica, que variamgnificativamente de acordo com suas caractersticas de volume e variedade.
http://pt.wikipedia.org/wiki/M%C3%A3o-de-obrahttp://pt.wikipedia.org/wiki/M%C3%A3o-de-obrahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Empresahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Empresahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Servi%C3%A7ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Servi%C3%A7ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Servi%C3%A7ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Outsourcing#cite_note-0http://pt.wikipedia.org/wiki/Outsourcing#cite_note-0http://pt.wikipedia.org/wiki/Outsourcing#cite_note-0http://pt.wikipedia.org/wiki/Respeitohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Respeitohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Respeitohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Hierarquiahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Hierarquiahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Hierarquiahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Piramidalhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Piramidalhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Piramidalhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Departamentaliza%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Departamentaliza%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Departamentaliza%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Matem%C3%A1ticahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Matem%C3%A1ticahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Matriz_(matem%C3%A1tica)http://pt.wikipedia.org/wiki/Matriz_(matem%C3%A1tica)http://pt.wikipedia.org/wiki/Matriz_(matem%C3%A1tica)http://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Engenheiroshttp://pt.wikipedia.org/wiki/Administradoreshttp://pt.wikipedia.org/wiki/Produ%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Produ%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Administradoreshttp://pt.wikipedia.org/wiki/Engenheiroshttp://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Matriz_(matem%C3%A1tica)http://pt.wikipedia.org/wiki/Matem%C3%A1ticahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Departamentaliza%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Piramidalhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Hierarquiahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Respeitohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Outsourcing#cite_note-0http://pt.wikipedia.org/wiki/Servi%C3%A7ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Empresahttp://pt.wikipedia.org/wiki/M%C3%A3o-de-obra -
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s operaes de produo podem variar desde produzir volumes muito elevado de produtos ou servios, comaixa variedade (como o caso por exemplo, das indstrias alimentcias ou do servio de transportesetrovirios) at volumes muito baixos com variedade elevada (como exemplo dos mveis artesanais, da alta
ostura ou da construo naval). Esta relao sempre inversamente proporcional, quando volume alto, variedadeaixa e vice-versa.
peraes produtivas diferentes tm diferentes estratgias de abordagem do efeito volume-variedade. possvelue uma determinada empresa tenha diferentes tipos de produo simultaneamente, como por exemplo asdstrias de confeces. Estas podem ter departamentos que trabalham com pouca variedade e alto volume,oduzindo calas em larga escala, e departamentos de maior variedade e menor volume, produzindo peas
ustomizadas, sofisticadas e originais ou simplesmente, que no tem demanda to elevada, como por exemploquetas, saias, vestidos, sobretudos, entre outros produtos.
utro exemplo claro desta diferenciao o dos servios mdicos. Campanhas de vacinao so consideradas deuito volume e pouca variedade, porm cirurgias plsticas ou transplantes so considerados de variedade elevadavolume baixo, visto que cada caso abordado particularmente e de acordo com a necessidade do paciente. Estasferenas existem para provar que no existe uma forma mais adequada para todas as operaes e ocasies.
Influncia em diferentes aspectos de produtos e servios
posicionamento que um determinado produto adota, em relao ao volume e variedade, influencia diretamenteguns aspectos do produto, como por exemplo a qualidade, a rapidez, a confiabilidade, a flexibilidade e o custo.
m relao qualidade, quanto maior a variedade e menor o volume do produto, maiores so as especificaes doesmo, que feito sob medida para atender os atributos exigidos pelo cliente. Com a queda da posio noquema volume-variedade, encontra-se uma conformidade no produto, no se tem mais customizao, embora
aja uma variedade maior de produtos escolha do cliente, este no pode pedi-lo de acordo com seu gosto. J naenor posio, o cliente no tem direito algum de opinar na produo, o produto j est padronizado e ou ele oeita como ou fica sem ele.
o quesito rapidez, a diferena vai desde a negociao de uma data para entrega do produto que ser customizado, o fornecimento instantneo, quando se trata de menor variedade e maior volume.
Confiabilidade significa honrar com o combinado, no caso de prazos para entrega. Em operaes de menorvariedade, confiabilidade simplesmente a disponibilidade do produto, pois se trata de um fornecimentocontnuo.
Flexibilidade refere-se possibilidade de o cliente interferir no produto, de o mesmo ser feito com base nasexigncias do cliente, no caso de alta variedade e baixo volume, no caso oposto a flexibilidade inexiste.
Todas essas vantagens e esses privilgios de se ter um produto com as suas vontades custam caro, e essa adiferena referente a custo. Produtos customizados so mais dispendiosos que os demais, que tem preosconstantes ou muito similares.
Diferenas nas atividades de projeto
A posio volume-variedade tambm influencia os aspectos das atividades de cada projeto. No caso deprodutos com pouca padronizao, os detalhes variam em cada trabalho, a tecnologia utilizada se adapta emdiferentes trabalhos, e a caracterstica mais importante a habilidade do profissional, que altamentevalorizada.
Em casos de produtos com muito volume e pouca variedade, a tecnologia utilizada especifica para aquelaatividade, no tem serventia em outra coisa e a habilidade individual no interfere diretamente no processo.
Tipos de processos em manufatura
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De acordo com as caractersticas j mencionadas, definem-se os diferentes tipos de processos:
Projeto so os processos de manufatura com maior variedade e menor volume. So os mais customizadospossveis, consequentemente, com perodos de produo mais longos. Como exemplo pode-se citar aconstruo naval e a produo cinematogrfica.
Jobbing ouJob Shop o tipo de processo abaixo do Projeto, tambm so altamente customizados, pormcada produto compartilha os recursos das operaes com outros produtos. A variedade grande e o volume
pode ser tambm, como no caso das grficas, que produzem um tipo de material em grande nmero.
Lote no caso dos lotes, cada vez que um produto feito, vrios outros so feitos ao mesmo tempo,dependendo do tamanho deste lote, que pode variar bastante. Neste tipo de processo encontra-se umamescla de caractersticas de maior variedade e menor volume e vice-versa, pois existe a possibilidade decada lote produzir tipos de produtos diferentes ou somente um tipo de produto, em um processorelativamente repetitivo. Como exemplo de lotes, podemos citar os alimentos congelados, a produo damaioria das roupas e sapatos e mveis comuns.
Massa o processo que produz bens em larga escala e com pequena variedade, geralmente em linhas demontagem. Embora exista um pouco de variao de caractersticas de acabamento, o componente bsico
similar. o exemplo das montadoras de carros, televisores, geladeiras, entre outras.
Contnuo refere-se aos processos de produo ininterruptos e inflexveis, como por exemplo a instalaode eletricidade e a produo de caf.
Tipos de processos em operaes de servios
Como nos processos de manufatura, as operaes de servios tambm tm classificao quanto ao volume evariedade.
Servios profissionais so definidos como servios de alto contato com o cliente, elevados nveis decustomizao e cada caso diferente. Como exemplo tem-se as consultorias, os advogados, arquitetos,cirurgies, entre outros.
Lojas de servio so os servios intermedirios, que tambm tem contato com o cliente, customizao,mas com limitaes de variedade. o caso de bancos, lojas, escolas e hotis.
Servios de massa so servios padronizados, com tempo limitado de contato com os clientes e que apesarde poderem aconselhar ou sugerir melhores alternativas, no podem criar algo especifico para o cliente.Como exemplo tem-se os servios de telecomunicaes, as livrarias, o transporte metrovirio e o serviopolicial
QUESTES DE PROVA CESGRANRIO
27/04 18 Questes erradas Total 130 questes
07/05 2 Questes erradas Total 145 questes
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2004
REFEITURA DE MANAUS ADMINISTRADOR
7 Bok
8 Aok
2005
PE RORAIMA ADMINISTRADOR
2 Dok
ma empresa mantm em nveis muito baixos, quase zero, o estoque de produtos acabados. A caracterstica dessampresa :
) produzir a custos baixos. (B) satisfazer as vendas. (C) atender ao consumidor.(D) produzir por encomenda. (E) conter a obsolescncia.
7 C
s empresas necessitam ter estocadas peas de reposio, matrias-primas, produtos em processos, produtos acabados.em estoque impossvel trabalhar e atender ao mercado comprador, pois nele est o suprimento de todas as atividadesodutivas. Altos estoques de qualquer natureza geram conflitos internos na organizao, pois implicam perdas financeiras.conciliao dos conflitos inclui uma poltica de estoque que deve focalizar o(a):
) aumento do custo de armazenagem.
) cancelamento elevado de pedidos.
) definio da rotatividade dos estoques.
) variao da quantidade produzida.
) falta de espao de armazenagem.
2 D
Indstria Nave Ltda. apresentou as seguintes anotaes, relativas a um determinado perodo produtivo:
Matria-prima: Estoque inicial R$ 2.000,00; compras R$ 20.000,00; estoque final R$ 2.500,00.
Mo-de-obra: Salrios da fbrica R$ 27.000,00; do escritrio R$ 2.000,00.
Gastos gerais de fabricao: R$ 5.500,00.
Despesas administrativas e gerais: R$ 1.500,00.
Produtos em elaborao: estoque inicial R$ 1.800,00 e estoque final R$ 1.500,00.
custo dos produtos acabados, no aludido perodo produtivo, em reais, foi de:
)59.800,00 (B) 58.300,00 (C) 56.500,00 (D) 52.300,00 (E) 52.000,00
3Bok
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Indstria Novidades Ltda. adota o custo padro, tendo feito as seguintes anotaes relativas ao custo de mo-de-obra:
Maro de 2003 - Custo padro estimado Quantidade estimada de horas: 120 horas. Custo padro da hora MOD encargos sociais: R$ 14,50
Maro de 2003 - Custo real Quantidade de horas efetivamente consumidas: 130 horas; custo da Hora MOD e encargosciais: R$ 12,00
onsiderando as anotaes apresentadas, a variao total da mo-de-obra ocorrida, em maro de 2003, em reais, foi de:
(A) 25,00, favorvel. (B) 180,00, favorvel. (C) 300,00, favorvel. (D) 120,00, desfavorvel. (E) 145,00, desfavorvel.
SEAD AM ADMINISTRADOR
22 B
SECAD TO ADMINISTRADOR
Josias, assessor responsvel pelo dimensionamento e controle dos estoques na empresa Portal, procurando
melhorar a qualidade dos trabalhos, optou por adotar o mtodo de avaliao de estoques que uniformiza o preo dosprodutos estocados para venda no mercado consumidor.
36 AokAssim, o estoque avaliado pelo preo das ltimas entradas, sendo que as primeiras peas que saem so as ltimasque entraram. Que mtodo de avaliao de estoques ele utiliza?(A) UEPS. (B) PEPS. (C) Custo mdio. (D) Custo de reposio. (E) Valor de mercado.
37 AAinda procurando melhorar a qualidade dos trabalhos na empresa Portal, Josias resolveu tambm adotar um mtodomais simples para controle de estoques. A vantagem a grande reduo do processo burocrtico de reposio dematerial, que tem seu uso bastante difundido em revendedoras de autopeas e no comrcio varejista de pequenoporte. Este sistema de controle o de:
(A) duas gavetas. (B) mximos-mnimos. (C) planejamento de materiais MRP.(D) planejamento dos recursos da manufatura. (E) revises peridicas.
EPE ADMINISTRADOR
31 AA Empresa X utiliza o sistema de reposio peridica de estoque. O pedido de reposio da pea M34 feito no dia20 dos meses pares do ano. O estoque existente no dia do pedido de 1.250 unidades. O estoque da pea no podeultrapassar 3.500 unidades. A quantidade a ser pedida, em unidades, de:(A) 2.250 (B) 2.350 (C) 2.450 (D) 2.650 (E) 2.700
32 C
Estoques so considerados um dos ativos mais importantes das empresas porque representam a possibilidade deconseguir uma vantagem competitiva em relao aos concorrentes.Para efeito contbil, os estoques so classificados em cinco categorias. Aquela que diz respeito aos itens utilizadosnos processos de transformao em produtos acabados :(A) em trnsito. (B) em consignao. (C) de matrias-primas.
(D) de produtos em processo. (E) de produtos acabados.
33 BAs empresas precisam ter estratgias para aquisio de bens materiais. Partes vitais do produto final eramproduzidas, na maioria das vezes, internamente, mas essa concepo est mudando para parcerias estratgicas.Duas estratgias operacionais so empregadas para a deciso das aquisies de bens materiais: a verticalizao e ahorizontalizao.Esta ltima significa:(A) independncia de terceiros na composio do produto.(B) compra de terceiros dos itens que compem o produto final.(C) domnio da tecnologia do produto final.(D) maior autonomia da elaborao do produto final.(E) aumento da estrutura organizacional da empresa.
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Utilizando a rvore de produto acima, quantos itens C so necessrios para fabricar 50 itens M e 100 itens N?(A) 100 (B) 200 (C) 300 (D) 400 (E) 500
55 DRelacione os termos da primeira coluna com a explicao a eles correspondente na segunda coluna.
A relao correta :(A) I - P, II - R, III - Q, IV - S(B) I - Q, II - P, IV - R, V - S(C) II - Q, III - R, IV - S, V - P(D) I - Q, II - S, III - P, V - R(E) I - R, III - P, IV - Q, V - S
56 DA Local Autopeas utiliza o sistema de classificao ABC para analisar as demandas anuais de cinco tipos de peasque comercializa, conforme apresentado a seguir.
Separando-se os produtos em grupos A, B, C (20%, 30%, 50%, respectivamente), com base na demanda anual emvalores monetrios, o produto que ser classificado como pertencente Classe A :(A) P01. (B) P02. (C) P03. (D) P04. (E) P05.
57 CNo que se refere ao compromisso com a poltica de sade e segurana no trabalho em uma organizao, a altagerncia deve:I - estabelecer e publicar os objetivos de sade e segurana no trabalho em documentos internos;II - assegurar a compreenso da poltica de sade e segurana no trabalho especificamente nos nveis operacionais;III - prover recursos adequados implementao da poltica de sade e segurana no trabalho.
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es):(A) II, apenas. (B) III, apenas. (C) I e III, apenas. (D) II e III, apenas. (E) I, II e III.
58 BA funo principal do Master Production Schedule (MPS) ou Planejamento Mestre de Produo (PMP) :(A) assegurar a demanda dos produtos.
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(B) balancear suprimento e demanda dos produtos acabados.(C) elaborar o levantamento de dados dos concorrentes.(D) capacitar o servio de ps-venda.(E) comparar o servio ao cliente com as vendas efetivadas.
2006
PETROBRAS ADMINISTRADOR PLENO
43 BNa pintura de uma instalao industrial, ocorreu o desmoronamento de um andaime, que caiu sobre uma pessoa,feriando-a. Neste mesmo instante, o operador de uma empilhadeira freou o veculo a fim de evitar um atropelamento.Pode-se caracterizar o desmoronamento do andaime, o contato do andaime com o corpo e o ato de frear aempilhadeira, respectivamente, como:(A) incidente, acidente-meio, acidente-tipo.(B) acidente-meio, acidente-tipo, incidente.(C) acidente-meio, incidente, acidente-tipo.(D) acidente-tipo, acidente-meio, incidente.(E) acidente-tipo, incidente, acidente-meio.
44 C
Determinada empresa orgulhosa de sua reputao de produtos e servios de alta qualidade. Devido a isto, seuadministrador ficou preocupado quando o nvel de devoluo de um dos seus produtos sofreu um acrscimo. Paraanalisar a situao o administrador pode utilizar como instrumento o:(A) organograma. (B) fluxograma. (C) Diagrama espinha de peixe.
(D) Diagrama de Pareto. (E) Grfico de Gantt.
45 EUma empresa produtora de equipamentos eletrnicos decidiu adquirir os componentes de determinado fornecedor,que sero transportados por navio. Depois de analisar os diversos tipos de contrato que podem ser firmados entre ocomprador e o fornecedor, os representantes de ambas as empresas firmaram um contrato do tipo ex-works. Sendoassim, pode-se salientar que a empresa:(A) fornecedora paga e providencia o carregamento dos itens no navio e, a partir da, a responsabilidade daempresa compradora.
(B) fornecedora assume total responsabilidade pelos itens at que eles sejam entregues e aceitos pelo comprador.(C) fornecedora paga e providencia at o descarregamento dos itens do navio e, a partir da, a responsabilidade daempresa compradora.(D) compradora responsvel pelo transporte de itens a partir de determinado ponto acordado com a fornecedora,e, at este ponto, o transporte dos itens de responsabilidade da empresa fornecedora.(E) compradora aceita total responsabilidade por providenciar transporte a partir da base do fornecedor.
46 DUm processo industrial encontra-se sob controle e os limites do grfico de controle das mdias so: Limite Superiorde Controle igual a 141,00 mm e Limite Inferior de Controle igual a 139,55 mm.Determinado cliente s quer receber peas nas dimenses de 139,00 mais ou menos 1,00 mm. Quanto ao valor dondice de capacidade do processo e ao atendimento s especificaes do cliente, respectivamente, pode-se afirmarque:(A) menor que 1; no atende.(B) menor que 1; atende.(C) igual a 1; no atende.(D) maior que 1; no atende.(E) maior que 1; atende.
47 CPara a execuo de determinado projeto necessria a realizao de 6 operaes, a, b, c, d, e, f , cuja durao erelacionamento so apresentados a seguir.
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A durao do caminho crtico, em minutos, da rede para execuo do projeto de:(A) 6 (B) 8 (C) 9 (D) 10 (E)11
48 AProjetos ocorrem praticamente em todas as organizaes e em todas as reas e nveis. Assinale a opo que NOapresenta exemplo de projeto.(A) Gerenciamento de uma rede de computadores.
(B) Publicao de um livro.(C) Desenvolvimento de um software.(D) Construo de uma plataforma de petrleo.(E) Lanamento de um novo servio.
49 EUm determinado produto para ser fabricado necessita passar por operaes em 3 postos de trabalho, A, B e C,dispostos em forma seqencial, com duraes em minutos de 0,1; 0,2 e 0,3, respectivamente.Se a linha de produo opera 8 horas diariamente e a produo desejada de 600 unidades por dia, qual onmero mnimo terico de operrios para se ter uma linha de produo balanceada?
(A) 0,55 (B) 0,60 (C) 0,65 (D) 0,70 (E) 0,75
TRANSPETRO ADMINISTRADOR JUNIOR
21 BokA empresa Trensub est com um grave problema: alguns de seus vages esto parados h dois meses nodepartamento de manuteno, espera de peas para reposio. O Setor de Estoque da empresa alega que existempeas em estoque, pois o banco de dados informa a existncia de duas dessas peas, mas o funcionrio responsvelpelo estoque no as encontra e o tempo passa. Por sua vez, o Departamento de Compras no adquire novas peasem razo das que supostamente existem no estoque. Nesta situao, duas tcnicas de controle que devem serutilizadas pelo Setor de Estoque para soluo do problema so:(A) Benchmarking e Roteirizao. (B) Cdigo de Barras e Anlise ABC.(C) Teste de Consistncia e Manuseio. (D) Romaneio e Roteirizao.(E) Fluxograma e Brainstorming.
22 AokAssinale a opo que apresenta uma operao do sistema de distribuio, referente ao Supply Chain Management ,em que os produtos so recebidos, selecionados e encaminhados de um caminho para outro.(A) Crossdocking (B) Leaseback ativo (C) Lead time longo
(D) Just-in-case (E) Matriz de Changeover
23 EokA Mobilutil indstria moveleira que projeta seus produtos em constante preocupao com o meio ambiente. Estesprodutos so extremamente durveis, de alta qualidade, e fabricados com 80% de material reciclado. A prtica degesto produtiva utilizada pela Mobilutil a:(A) manutenibilidade. (B) hereditariedade. (C) flexibilidade.
(D) condutibilidade. (E) sustentabilidade.
24 EokUma exigncia que se faz a todo administrador de materiais uma anlise detalhada dos estoques. Na busca dessesobjetivos, os administradores dispem de alguns indicadores.Dentre estes, o que mede a percentagem de itens corretos aps o trmino do inventrio fsico o(a):
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(A) nvel de rotatividade. (B) giro de estoques. (C) taxa de produtividade.(D) cobertura de estoques. (E) acurcia dos controles.
25 CokO gerente de materiais de uma empresa fabricante de diversos produtos plsticos precisa decidir sobre a instalaode um dos sistemas computadorizados de controle de estoques.O primeiro deles, de custo elevado, registra em tempo real todas as movimentaes dos produtos no estoque.O segundo registra as movimentaes no estoque a cada trs meses e tem custo mais modesto. Levando em contaestas consideraes e as caractersticas da empresa, o gerente de materiais optou pelo primeiro sistema, apesar de
mais caro, pois o(a):(A) custo dos materiais feito ao final do exerccio fiscal.(B) valor total do estoque calculado atravs do levantamento manual.(C) atualizao do e