aÇoes empresariais que visam aumentar a motivaÇÃo e … · 2016-03-07 · fatores que...

AÇOES EMPRESARIAIS QUE VISAM AUMENTAR A MOTIVAÇÃO E O ENGAJAMNETO DAS PESSOAS

Carolina Araújo Corrêa, Dayane Cristina Nazaré1

Claudia Márcia Sá Martins Moura2

RESUMO

Neste respectivo trabalho, o objetivo principal foi apresentar as ações utilizadas pela empresa para ampliar a motivação e aumentar o engajamento. Utilizaram-se como instrumentos de coletas de dados e uma pesquisa qualitativa, onde foi possível concluir que existem fatores que aumentam a motivação dos colaboradores, sendo o que mais destacaram foram os benefícios e remuneração, porém em contrapartida a empresa deverá melhorar no investimento em ações que propiciem o crescimento dos colaboradores e na comunicação da gerência com sua equipe. A empresa deverá também investir em ações que aproveitem mais do potencial dos colaboradores, para que isso reduza o alto nível de rotatividade como pode-se observar no decorrer do trabalho.

PALAVRAS-CHAVE: Motivação empresarial, engajamento dos colaboradores, comprometimento organizacional. 1. INTRODUÇÃO

Atualmente as empresas vêm enfrentando grandes desafios no que diz respeito a motivação,

que é um fator importante dentro de uma organização. Uma pessoa motivada realiza sua

atividade com mais qualidade e eficiência. No trabalho isso é fundamental, e é por isso que as

empresas têm se preocupado em desenvolver as estratégias que motivam os colaboradores, a

fim de ampliar seu engajamento no trabalho, assim aumentando a produtividade. Existem

fatores que influenciam de forma positiva e negativa a motivação dos colaboradores dentro da

organização, de forma individual e coletiva. Analisar essas variantes é um desafio, devido a

diferenças de traços pessoais e expectativas de cada colaborador.

Também é necessário considerar que o comportamento de um colaborador motivado, pode ser

resultado dos benefícios apresentados pela empresa, da liderança ou salário. Portanto,

motivação possui variáveis que levam o colaborador a se motivar.

Manter funcionários motivados é ainda um grande desafio para várias organizações, portanto,

esta pesquisa pretende responder a seguinte questão:

Qual a percepção da empresa em relação ao engajamento e a motivação dos empregados?

1 Graduanda em administração de empresas do Centro Universitário UNIBH – e-mail:[email protected] ² Graduanda em administração de empresas do Centro Universitário UNIBH – e-mail: [email protected] 2 Professora orientadora. Mestre em administração. E-mail: [email protected]

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

O objetivo do trabalho foi o de apresentar as ações utilizadas pela empresa para melhorar o

engajamento e melhorar o nível de motivação dos colaboradores.

Como objetivos específicos buscou-se verificar os fatores determinantes da motivação,

identificar na visão do colaborador o que o motiva e relacionar as estratégias usadas pela

empresa para motivar os colaboradores a se engajarem.

Entender as ferramentas e ações motivacionais disponíveis possibilita e contribui para que a

empresa busque engajar e comprometer o seu empregado. É importante observar que o

comprometimento dos empregados se torna fator fundamental e de extrema importância para

as organizações em tempos atuais. Com estruturas enxutas e metas desafiadoras, as empresas

necessitam de colaboradores engajados e comprometidos.

Uma empresa que oferece condições diferenciadas poderá proporcionar ao colaborador um

estimulo à sua permanência e crescimento na organização, assim o colaborador realizará suas

tarefas com satisfação, valorizando a aprendizagem e atingindo resultados agradáveis.

A empresa enfrenta hoje um grande índice de rotatividade pela falta de um plano de carreira

para seus colaboradores, causando a eles desmotivação. As pessoas criam vínculos de

relacionamento com seus colegas de trabalho, portanto sempre que um colaborador se desliga

da empresa acabam afetando, de forma direta e indireta a organização. A rotatividade acarreta

uma série de desvantagens para a organização, a saber: perda do investimento em capacitação

de desenvolvimento, custo de admissão e demissão, reflexo na qualidade dos serviços e

produtos oferecidos, além do desgaste de imagem perante o mercado.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Ações motivacionais nas organizações

A motivação organizacional é traduzida através do comportamento e atitudes apresentados

pelos indivíduos. Quanto mais motivados, os colaboradores têm melhor produtividade,

consequentemente, seus resultados também tendem a ser melhores. Para Robbins (2002) o

termo motivação está relacionado a um processo responsável pela intensidade, direção e

persistência dos esforços de uma pessoa com o intuito de alcançar uma determinada meta.

Para tanto, a motivação tem uma dimensão de persistência. Assim, considera-se que os

indivíduos motivados se apresentam na realização da tarefa até que os objetivos sejam

atingidos.

2 Av. Prof. Mário Werneck, 1685 - Estoril - CEP: 30455-610 BH/MG (31)3319.9500

Segundo Bergamini (1997, p. 31),

“(…) tomando, por exemplo, a origem etimológica do termo, descobre-se que ela explica aquilo que é básico e mais geral sobre o assunto. Motivação deriva originalmente da palavra latina mover e, que significa mover. Essa origem da palavra se encerra a noção de dinâmica ou de ação que é a principal tônica dessa função particular da vida psíquica.”

Na visão de Deci (1996, p.21), “a maneira mais fundamental e útil de pensar a respeito desse

assunto envolve a aceitação do conceito de motivação intrínseca, que se refere ao processo de

desenvolver uma atividade pela recompensa inerente a essa mesma atividade”. Para Spector

(2002, p.198) “a motivação é um estado interior que induz uma pessoa a assumir

determinados tipos de comportamentos”. Visto de outro modo, a motivação resulta da vontade

de conquistar o objetivo esperado, ou seja, motivação nos leva a estar sempre em busca de

novas conquistas e realizações e assim que alcançado nos leva sempre a procurar novas metas.

Robbins (2003, p.261) menciona que:

Uma necessidade, em nossa terminologia, significa algum estado interno que faz com que certos resultados pareçam atraentes. Uma necessidade insatisfeita cria tensão, que estimula impulsos dentro do indivíduo. Esses impulsos geram um comportamento de busca para alcançar determinadas metas que, se atingidas, satisfarão a necessidade e resultarão na redução da tensão.

2.2 Teorias Motivacionais

De acordo com Vergara (2000), a teoria da hierarquia das necessidades humanas criada por

Abraham Maslow, apresenta como eixo a questão das necessidades humanas.

Bergamini ratifica as ideias apresentadas quando (1997, p. 71):

Maslow [...] baseando – se nas suas observações como psicólogo clínico, propõe duas premissas básicas a respeito do comportamento motivacional. Em primeiro lugar, supõe que as pessoas desempenhem o papel característico de seres que perseguem a satisfação dos seus desejos, estando principalmente motivadas em atendê-los. Numa segunda etapa, acredita que, quando essas necessidades não possam ser satisfeitas, geram estados interiores de tensão que levam o indivíduo a comportar–se numa tentativa de reduzir tal tensão e recuperar, assim, o equilíbrio perdido. Uma vez satisfeita determinada carência ou necessidades, ela perde seu potencial enquanto força motivadora de comportamento.

Ainda para a autora, a razão da grande aceitação da teoria de Maslow “é a sua simplicidade, e

a equivalência entre a pirâmide hierárquica organizacional, além da forma de apresentação em

pirâmide da sequência das necessidades motivacionais”.

A escala de necessidades poderá ser visualizada na pirâmide.


Figura 1: Pirâmide da Teoria das Necessidades de Maslow. Fonte: Robbins (2002).

Para Robbins (2003, p.109), Abraham Maslow dividiu a sua hierarquia de necessidades em 5

categorias:

Fisiológicas: incluem fome, sede, abrigo sexo e outras necessidades corporais.

Segurança: inclui segurança e proteção contra danos físicos e emocionais.

Sociais: Incluem afeição, aceitação, amizade e sensação de pertencer a um grupo.

Estima: Inclui fatores internos de estima, como respeito próprio, realização e autonomia; e

fatores externos de estima, como status, reconhecimento e atenção.

Auto-realização: a intenção de tornar-se tudo aquilo que a pessoa é capaz de ser; inclui

crescimento, autodesenvolvimento e alcance do próprio potencial.

Para elevar um novo nível da pirâmide, o nível anterior deve está sendo realizada

satisfatoriamente ou ao menos parcialmente. Neste caso essa etapa anterior deixará de ser um

elemento motivador do comportamento do ser, tornando outra necessidade destaque como

motivação.

Esses fatores poderão ser vistos na figura abaixo:

Figura 1: Os fatores de higiene e os fatores de motivação. Fonte: SILVA, 2001, p.233


A Teoria dos dois fatores, como observa Vergara (2000), procurava identificar quais as

consequências de determinados tipos de acontecimentos na vida profissional dos

entrevistados, visando determinar os fatores que os levaram a se sentirem excepcionalmente

felizes e aqueles que os fizeram sentirem-se infelizes na situação de trabalho.

Para Bergamini (1997), Herzberg procurou demonstrar que não basta oferecer fatores de

higiene para ter pessoas motivadas dentro das organizações. A satisfação no trabalho está

relacionada com as condições em que o trabalho é realizado: Supervisão, relações

interpessoais, condições físicas, salários, benefícios, dentre outros. São chamados de fatores

higiênicos por estarem relacionadas com o bem-estar.

A teoria ERG/ERC enfatiza que as pessoas precisam satisfazer necessidades existenciais, de

relacionamento e de crescimento. Shermerhorn (1996) afirma que essa teoria comprime as

cinco necessidades de Maslow em apenas três: necessidade de existência, que é o desejo do

bem-estar psicológico e material; as necessidades de relação, que são os desejos de satisfazer

os relacionamentos interpessoais; e as necessidades de crescimento, que são os desejos de

contínuo crescimento e desenvolvimento psicológico.

De acordo com Maximiniano (2000), entende que os três grupos principais de necessidades

cujas iniciais formam a sigla são: Existence – compreende as necessidades básicas,

fisiológicas e de segurança, de Maslow. Relatednes- compreende as necessidades de relações

pessoais significativas e as necessidades de estima, de Maslow.

A motivação está diretamente ligada ao engajamento e níveis de comprometimento do

individuo.

2.3 Comprometimento Organizacional

Gilver (1986) e Gaertner, Nollen (1989) foram os primeiros a investigar a percepção de

funcionários a respeito das práticas de Recursos Humanos e correlaciona-las ao nível de

comprometimento organizacional existente. Para o primeiro autor, o sistema de remuneração

e justiça nas promoções corresponde a variáveis significativas no que se refere a manter o

vinculo do empregado com a empresa. O trabalho desenvolvido por Gaertner, Nollen (1989)

apontou o desenvolvimento e a estabilidade- são também relacionados ao comprometimento.

Ambas as pesquisas focalizam no comprometimento afetivo.


Conforme Cançado, Moraes e Silva (2006), o modelo de Allen e Meyer representa uma das

formas mais apropriadas de estudar o comprometimento no atual ambiente em que se

encontram as organizações, conforme demonstra o Quadro 1.

Quadro 1: Componentes mais abordados pela literatura acerca do comprometimento organizacional baseados nos estudos de Allen e Meyer (1990 e 1991). Fonte: HEIZER, I.H. (2007, p.24) com adaptações.

Elaborado pela autora.

O comprometimento afetivo, diz respeito à afetividade do individuo para com a empresa. O

individuo se identifica com os objetivos e valores da organização.

O comprometimento Instrumental, diz respeito à necessidade financeira, o individuo está

comprometido com a organização pelo fato das recompensas, tais como salário, status e

liberdade. Segundo Meyer e Allen (1990), “Empregados com comprometimento instrumental

permanecem porque eles precisam [...]”;

O comprometimento normativo, diz respeito a obrigação que o individuo se sente em

permanecer na organização. Para Meyer e Allen, “[...] empregados com comprometimento

normativo permanecem porque eles sentem que são obrigados”.

Compreender os fatores que também causam desmotivação torna-se importante, à medida que

as organizações se vem desafiadas em relação ao tema.

2.4 Fatores Desmotivacionais

Alguns fatores citados por Moura (2007) devem ser considerados quando a desmotivação no

trabalho acontece:


A política da empresa condiciona a progressão da sua carreira.Existem cem números de regras desnecessárias que condicionam o seu desempenho enquanto profissional.Não existe flexibilidade aos seus problemas, internos ou externos à empresa.O trabalho tornou-se repetitivo e monótono.Existe um sub aproveitamento das suas capacidades.O grau de competitividade é excessivo para os seus padrões.Falta de valorização ou apoio para com o seu trabalho.Controle excessivo.

Essa idéia é ratificada com o que preconiza Tzu (2008), quando o mesmo diz que se a vitória

custar a chegar, suas armas se desgastarão e o entusiasmo tende a enfraquecer.

Para Lopes (1980, p.64) “A função da gerência consiste em dirigir, motivar e controlar as

ações dos seres humanos que integram a empresa e modificar seu comportamento no sentido

de ajustá-lo às necessidades da organização. ”

As organizações devem sempre buscar identificar o foco da desmotivação, pois afetam

diretamente nos resultados finais.

De acordo com Mauro Finochetti (2002), aluno da Universidade Federal do Rio Grande do

Sul, foi realizada uma pesquisa em duas agências bancárias, na qual foi identificado que o

principal fator desmotivacional, foi a falta de reconhecimento:

Figura 2: Fatores desmotivacionais. Fonte: Dados de pesquisa do trabalho de conclusão de curso do aluno

Mauro Finochetti, da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

As organizações atuais convivem com colaboradores de diversas gerações. Cada geração

possui características, anseios e expectativas diferentes. Faz-se necessário compreender

aspectos que motiva cada um. 2.5 Fatores motivacionais da geração X e Y As pessoas da geração "X" são auto-suficientes, e buscam através do trabalho a realização dos

desejos materiais e pessoais. "Essa geração é marcada pelo pragmatismo e autoconfiança nas

escolhas, e busca promover a igualdade de direitos e de justiça em suas decisões" (Oliveira,

2009, p. 63).


Segundo Lombardia (2008), a geração Y são mais individualista que os das gerações

anteriores e reivindicam a autonomia em suas opiniões e atuação, situando seu âmbito pessoal

acima das considerações de ordem laboral ou social.

Oliveira (2009) quando acredita que a geração Y é motivada por desafios e interesse de

ascensão rápida, buscando rotatividade nas empresas.

De acordo com Tapscott (1998), os Babyboomers são os nascidos entre 1946 e 1964; os

integrantes da Geração X são aqueles nascidos no período de 1965 a 1976 e os Echoboomers,

também denominados Geração Net, Geração Digital, Millennials ou Geração Y, São nascidos

entre 1977 e 1997, conforme apresentado no Quadro 2.

Quadro 2: Características das gerações. Fonte: Adaptado de Veloso et al (2008) e Tapscott (1998)

Descrito por oliveira (2010, p. 60): “O convívio com equilíbrio entre profissionais da diversas

gerações é quando afirma que o relacionamento entre esta gerações que está a chave para o

resgate do equilíbrio necessário para estes novos tempos”.

A importância do tema tem sido foco de estudos, recebendo contribuição ultimamente de

outros autores.

2.6 Tendências sobre o tema motivação

Segundo Pink, Daniel H (2009), no mundo moderno, as técnicas de motivação do tipo

recompensa-punição, já não servem mais, pelo contrário, ele afirma que recompensa-punição

pode prejudicar o desempenho e a motivação intrínseca de cada ser humano. O autor faz um

paralelo com os sistemas operacionais de computadores, definindo:

Motivação 1.0: Impulso biológico. A boa e velha base da pirâmide motivacional de Maslow: a

necessidade de sobrevivência, comer, beber, abrigar-se, descansar. 8

Av. Prof. Mário Werneck, 1685 - Estoril - CEP: 30455-610 BH/MG (31)3319.9500

Motivação 2.0: Impulso por motivadores externos ao se reagir às recompensas e punições.

Motivação 3.0: O terceiro Impulso, por motivadores intrínsecos, a paixão, a vontade própria

de realizar, independentemente de ser recompensado por fazê-lo ou punido por não fazê-lo.

Pink (2009), afirma que as práticas da Motivação 3.0 devem contemplar 3 elementos

essenciais:

Autonomia - a possibilidade de dirigir a própria tarefa, o próprio trabalho, a própria vida. O

antigo paradigma militar da administração científica de chão-de-fábrica precisa dar lugar a

mais autonomia do executor. Recompensa-punição funciona apenas para tarefas estritamente

físicas e cansativas.

Excelência – vontade de ser cada vez melhor em algo relevante.

Propósito - fazer a tarefa em nome de algo maior. Cada vez mais, nos tornamos

maximizadores de propósito, não simplesmente maximizadores de lucro

Para Teixeira (1998), os esquemas de motivação tradicionais perdem, de fato, a sua eficácia,

os profissionais detêm agora capacidades únicas, o que lhes confere, por um lado, maior

importância relativa ao conjunto Stakeholders da empresa, e por outro lado, sugere tratamento

diferenciado.

3. METODOLOGIA

Para realização do estudo, o método adotado neste trabalho foi a pesquisa qualitativa.

Richardson (1999, p. 80) menciona que “os estudos que empregam uma metodologia

qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de

certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais”.

O método foi qualitativo pois através de uma pesquisa com os colaboradores pode-se

compreender e relacionar o que os motiva e as estratégias usadas pela empresa para motivá-

los.

Quanto à natureza, trata-se de um método descritivo. De acordo com Gil (2002, p. 42), “[...] a

pesquisa descritiva tem como objetivo primordial a descrição das características de

determinada população ou fenômeno, ou então, o estabelecimento de relações entre

variáveis”.


Utilizou-se a pesquisa descritiva no respectivo trabalho, pois buscou identificar as ações

existentes na organização e compreender a percepção dos colaboradores em relação a tais

ações;

Quanto aos procedimentos, trata-se de uma pesquisa de campo, pois segundo Fonseca (2002),

a pesquisa de campo caracteriza-se pelas investigações em que, além da pesquisa bibliográfica

e/ou documental, se realiza coleta de dados junto a pessoas, com o recurso de diferentes tipos

de pesquisa.

Portanto, foi coletado dados, na tentativa de explicar o problema pesquisado através de análise

e interpretação dos mesmos.

Além da pesquisa de campo, o estudo de caso se encaixa, pois, “é caracterizado pelo estudo

profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos de maneira a permitir seu conhecimento

amplo e detalhado. ” (GIL, 1999, p. 72-73).

Desta forma trata-se de um estudo de caso, pois procurou-se conhecer com profundidade as

ações adotadas pela empresa para motivar os colaboradores, o porquê de determinadas ações

procurando descobrir o que há de mais essencial e característico.

Como técnica de coleta de dados, foi aplicado um questionário contemplando 20 questões

sobre motivação, em uma empresa do ramo da saúde, sendo atualmente composto por 254

colaboradores, fundada em 1978 na cidade de Betim, porem atualmente encontra-se na cidade

de Nova Lima. Essa empresa é constituída por três filais sendo elas alocadas na cidade de

Contagem, Belo Horizonte e Betim.

Foi realizada uma entrevista contemplando oito questões com um profissional de Recursos

Humanos da organização, para que possa entender as estratégias usadas na empresa para

motivar os colaboradores.

O questionário foi aplicado nos setores de Compras, Eventos e Planejamento e Controle, na

sede de Nova Lima, pois os demais setores não autorizaram aplicar o mesmo. Foi aplicado

para 60 colaboradores, exceto os gerentes/líder de cada setor, No total foram 59 colaboradores

que responderam os questionários e uma analista de RH foi d entrevistada. A aplicação dos

questionários foi realizada em meio físico, e a entrevista foi realizada através de gravação.


Segundo Parasuraman, (1991) “(...) um questionário é tão somente um conjunto de questões,

feito para gerar os dados necessários para se atingir os objetivos do projeto”.

Marconi e Lakatos (2003, p. 190) definem questionário sendo, “instrumento de coleta de

dados constituído por uma série de perguntas, que devem ser respondidas por escrito”

Ribeiro (2008) aponta como vantagens da utilização da técnica da entrevista, a flexibilidade

na aplicação, a facilidade de adaptação de protocolo, viabilizar a comprovação e

esclarecimento de respostas, a taxa de resposta elevada e o fato de poder ser aplicada a

pessoas não aptas à leitura.

O objetivo do método coleta de dados foi coletar maior número de dados possíveis,

economizando o tempo, obtendo respostas mais exatas, para não desviar o foco pesquisado,

utilizamos a técnica através de questionário elaborado no surveymonkey.

A apresentação dos dados foi através de gráficos, pois segundo Crespo (2002), as tabelas e os

gráficos fornecem rápidas e seguras informações a respeito das variáveis em estudo,

permitindo determinações administrativas e pedagógicas mais coerentes e científicas.

4. DADOS E ANÁLISE DE PESQUISA

O objetivo da pesquisa foi verificar quais ações utilizadas pela empresa para ampliar a

motivação e aumentar o engajamento e melhorar a motivação. Os dados revelados nos

chamaram a atenção, tais como: Benefícios, remuneração, relacionamento e reconhecimento/

Valorização dos mesmos. Na visão dos colaboradores, identificamos que o fator que mais se

destacou foram os benefícios e remuneração, conforme ressaltados da pesquisa.

4.1 Caracterização da Empresa Pesquisada

A empresa do ramo da saúde é composta por 254 colaboradores, fundada em 1978 na cidade

de Betim, porem atualmente encontra-se na cidade de Nova Lima. Essa empresa é constituída

por três filais sendo elas alocadas na cidade de Contagem, Belo Horizonte e Betim.

A empresa oferece uma infraestrutura interessante para os colaboradores, investem na saúde e na realização de eventos, oferece um dos melhores e mais completos sistemas de saúde corporativa do Brasil, oferecendo assistência medica, atividades de caráter social, cultural e


esportivo, além de atividades educacionais a cerca de 65 mil beneficiários de suas empresas. Tudo isso visando o interesse coletivo e o bem-estar das pessoas.

Caracterização da amostra:

Gráfico 1 – Idade

Fonte: Dados da pesquisa 2015.

Do total da amostra, 22% dos respondentes tem de 15 a 20 anos, 30% têm 21 a 26 anos, 20%

têm 27 a 32 anos, 18% têm 33 a 37 e apenas 10% dos respondentes têm 38 a 43 anos.

Pode-se observar que a maior concentração dos colaboradores representam a geraçao Y.

Oliveira (2009) acredita que a geração Y é motivada por desafios e interesse de ascensão

rápida, buscando rotatividade nas empresas.

Gráfico 2 – Gênero


Os dados revelam que 65% dos entrevistados são do sexo feminino e 35% masculino. Pode-se

obervar que a empresa possui maior numero de funcionarias.

Gráfico 3 – Escolaridade



Dos respondentes, 8% têm apenas o ensino médio completo, 17% têm o ensino superior

incompleto, 57% possuem superior completo, 10% têm pôs graduação incompleta e apenas 8

% têm pós graduação completa.

A amostra pesquisada revela um bom nivel de escolaridade. Segundo autores, “faz crer que a

educação é um determinante básico do salário e do acesso aos bons postos de trabalho no

Brasil” (SOARES; GONZAGA, 1997, p. 3).

4.2 Fatores determinantes da motivação

Ao analisar a empresa, identifica-se que poucos colaboradores estão há mais de 3 anos na

empresa, ou seja, grande parte dos colaboradores são recém contratados, gerando assim

desvantagem para a empresa por perder profissionais que já estão treinados e que possuem um

conhecimento maior do negócio da empresa.

Permanecendo mais tempo em uma empresa, o colaborador adquire experiência e habilidade

no desempenho de suas tarefas, alcançando elevado índice de produtividade, gerando maior

motivação por atingir a meta esperada. Caso, porém, esse colaborador deixar o emprego, e em

seu lugar, assumir outro, para o qual não possua experiência no ramo, a produtividade tenderá

a decrescer e voltar ao estágio inicial. Além disso, existe despesas com o treinamento do

recém-admitido.

Gráfico 4 – Permanencia na empresa

Fonte: Dados da pesquisa 2015. 13


Ao analisar o tempo de empresa dos colaboradores, percebe-se que 72% dos respondentes

estão na empresa de 1 a 3 anos, 25% de 4 a 7 anos e apenas 3% estão na empresa de 8 a 11

anos.

Quando questionado os colaboradores sobre os níveis de comprometimento em relação a

organização, os dados revelaram que o que mais se destacou foi o comprometimento afetivo,

pois se sentem emocionalmente ligado, identificado na organização. Os empregados se

identificam com os objetivos e valores da organização. Segundo Meyer e Allen in Souza

(1997), “Empregados com um forte comprometimento afetivo permanecem na organização

porque eles querem [...]”;

Gráfico 5 – Orgulho de fazer parte da empresa


Em relação ao orgulho manifestado pelos funcionários em trabalhar na empresa, os dados

revelam que 52% se sentem satisfeitos, 13% muito satisfeitos e 35% pouco satisfeito.

Verifica-se que apesar de alguns respondentes revelarem insatisfação em questionamentos

específicos, o grau de satisfação geral ainda prevalece.

Estes dados reforçam a afirmação de Hunt e Osborn (2002, p.96) quando afirma que: Satisfação no trabalho formalmente definida é o grau segundo o qual os indivíduos se sentem de modo positivo ou negativo com relação ao seu trabalho, é uma atitude, ou resposta emocional às tarefas de trabalho e às suas várias facetas. Aspectos mais comuns da satisfação no trabalho relacionam-se com pagamento, desempenho e avaliação de desempenho, colegas qualidade de supervisão condições físicas e sociais do local de trabalho.

Em relação ao clima da empresa entrevistada, podemos observar no gráfico 06:

Gráfico 06 – Clima de trabalho

14



Neste quesito, 67% dos respondentes consideram o ambiente de trabalho muito adequado para

a execução das tarefas, 26% consideram adequado e apenas 7% pouco adequado.

Atraves dos dados pode-se considerar que a empresa analisada possui um ambiente adequado

para a execução das tarefas, porporcionando melhor qualidade de vida contribuindo para a

motivação dos colaboradores.

Chiavenato (2004, p.348) diz que as empresas devem "criar, manter e melhorar o ambiente de

trabalho, seja em suas condições físicas – higiene e segurança –, seja em suas condições

psicológicas e sociais".

Gráfico 07 – Crescimento profissional

Fonte: Dados da pesquisa 2015

No Gráfico 07 buscou-se investigar se os colaboradores acreditam ou não na oportunidade de

crescimento existente na empresa. 10% acreditam muito nessa possibilidade, 32% acreditam,

53% acreditam pouco e 5% não acreditam.

As empresas devem recompensar os colaboradores que estão apresentando bons resultados e

se comprometem com a organização, sendo outro fator importante para a motivação. Um

exemplo de recompensa que a empresa analisada precisa investir mais, seria as oportunidades

para o crescimento profissional, além de tarefas mais desafiadoras.

Segundo PONTES (2001, p.329).

"Cabe a organização a responsabilidade pela definição de um plano de carreiras, que através de trajetórias diversas, possibilite o crescimento e ascensão do colaborador. No entanto, a carreira é decisão do colaborador, somente a ele cabe a escolha da sua trajetória.”


Gráfico 08 – Feedback


O Gráfico 08 buscou investigar a existência do processo de feedback sendo que 48% dos

colaboradores informaram que a empresa possui feedback, 15% sempre existir, 30%

raramente possui, 7% não possui. Sendo assim a empresa pesquisada possui feedback, mesmo

que este seja não percebido pela totalidade dos pesquisados.

O feedback diz respeito ao processo de comunicação entre as pessoas e pode afetar na

motivação do colaborador. Através dessa ferramenta a empresa pode elogiar os esforços e o

trabalho bem feito do colaborador, ou até mesmo sugeri-lo pontos a melhorar, norteando

assim seu comportamento atual dentro da empresa.

Montana e Charnov (1998, p. 248) afirmam que “o uso eficiente do Feedback é uma

ferramenta poderosa para o controle do desempenho no trabalho”.

O líder deve estar sempre lado a lado do empregado, possibilitando um bom relacionamento

ajudando a atingir o objetivo do empregado.

Na visão de Davis e Newstrom (2002), “o papel do líder é usar a estrutura, o apoio e a

recompensa para criar um ambiente favorável em que ajude os liderados a atingirem os

objetivos da organização”.

Gráfico 09 – Relacionamento entre os setores

Fonte: Dados da pesquisa 2015 16


Quando investigados se os colaboradores agem como um time ou tomam decisões de forma

individual, 70% dos colaboradores responderam que age como um time e os demais

responderam que tomam decisões individuais.

Segundo Moscovici (2000), o relacionamento interpessoal pode tornar-se e manter-se

harmonioso e prazeroso, permitindo trabalho cooperativo, em equipe, com integração de

esforços, conjugando as energias, conhecimentos e experiências para um produto maior que

as somas das partes, ou seja, a tão buscada sinergia.

Embora a grande maioria se percebe como time, existe um percentual razoável que não se vê

da mesma forma, necessitando um cuidado por parte da empresa em relação a este quesito.

Gráfico 10 – Apoio dispensado da gerência ao time.


Analisando o gráfico acima , 12% dos colaboradores revelaram receber muito apoio do

superior em momentos turbulentos, 63% tem apoio, 15% tem pouco apoio do superior e 10%

manifestão não ter apoio. Em média, grande parte dos colaboradores demonstrou receber

apoio do superior imediato fator este positivo. Para que os colaboradores desempenhem seus

papéis com êxito, é necessario que a liderança ofereça estímulos para que os mesmos realizem

suas funções.

De acordo com Davis e Newstrom (2002), “o papel do líder é usar a estrutura, o apoio e a

recompensa para criar um ambiente favorável em que ajude os liderados a atingirem os

objetivos da organização.”

Gráfico 11 – Comunicação da gestão com a equipe.



No Gráfico 11 podemos observar que 10% dos colaboradores informaram que a comunicação

existente entre os líderes e liderados é muito agradável, 32% manifesta ser agradável, 13%

percebem como desagradável e 45% dos colaboradores informaram que é pouco agradável.

Este item é o que apresentou maior índice de insatisfação. A comunicação eficaz entre

colaborador e gerente tornam-se as relações mais transparentes, motivando os colaboradores a

se empenharem mais, melhorando assim sua performance.

Martiniano aponta que (2007, p.156): “A má comunicação traz desgastes nas relações, agressões verbais, perda de tempo com retrabalho, mal entendidos, suscetibilidades afetadas, perda de motivação e stress. Liderar é comunicar, para atingir os objetivos da empresa.”

Segundo o profissional de RH, o maior desafio que as empresas possuem atualmente é manter

o clima satisfatório no que diz respeito à motivação. Quando a empresa identifica que a

motivação atinge índices insatisfatórios, eles aplicam um novo projeto com para melhorar a

satisfação, sendo que, geralmente nos primeiros meses, os níveis de motivação aumentam, e

depois vem à insatisfação de novo. Eles revelam ter que estar sempre inovando, idealizando

novos projetos para manter níveis de motivação constante.

Nesse sentido Chiavenato (2002, p.94) ainda descreve que:

[...] O clima organizacional está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. Quando há elevada motivação entre os membros, o clima motivacional se eleva e se traduz em relações de satisfação, de animação, interesse, colaboração etc. Todavia, quando há baixa motivação entre os membros, seja por frustração ou barreiras à satisfação das necessidades, o clima organizacional tende a abaixar-se caracterizando-se por estados de depressão, desinteresse, apatia, insatisfação etc.

4.3 Fatores motivadores.

Pode-se identificar que, na visão do colaborador, o que o motiva está relacionado a teoria dos

dois fatores demonstrado por Herzberg, pois como demonstrou a pesquisa, a satisfação no


trabalho está relacionada com as condições em que o trabalho é realizado: supervisão,

relações interpessoais, condições físicas, salário, beneficio, dentre outros.

Porém, os benefícios é outro aspecto destacado, por ser um fator mais por eles.

Marras (2002, p. 213) defende que "Benefício é um campo extremamente importante na

formação da remuneração, seja dos salários indireto ou dos benefícios, concedidos pelas

organizações em complemento aos salários em espécie"

Gráfico 12 – Variável que o faz sentir motivado


Ao analisar os fatores que motivam os colaboradores, percebe-se que no Gráfico 12, 3% dos

colaboradores responderam que o ambiente de trabalho o faz se sentir mais motivado, 27%

revelam ser motivados pelo salário, 15% pela imagem da empresa no mercado e 55% pelos

benefícios oferecidos pelas empresas.

Segundo Chiavenato (2009), os benefícios constituem um importante aspecto do pacote de

remuneração. O benefício é uma forma de remuneração indireta que visa oferecer aos

empregados uma base para a satisfação de suas necessidades pessoais.

Gráfico 13 – Atendimento dos benefícios oferecidos pela empresa às necessidades do

colaborador e da família (assistência médica, odontológica, cesta de natal, cesta básica e

etc)

Fonte: Dados da pesquisa 2015 19


No Gráfico 13 procurou demonstrar se os benefícios atendem as necessidades da família do

colaborador. 50% dos respondentes revelam que atende muito, 30% atende, 20% diz atender

pouco. Sendo assim, podemos observar que o benefício é um fator que mais agrada os

colaboradores e seus familiares, logo trazendo mais motivação e entusiasmo no trabalho.

Segundo a área de Recursos Humanos, a empresa utiliza uma ferramenta para medir quais

benefícios disponibilizados são mais satisfatórios. Também através da entrevista de

desligamento, a empresa aplica um formulário para os profissionais que estão sendo

desligados questionando sobre qual benefício mais o motiva, e grande parte dos entrevistados

enfatizam que o valor do ticket refeição é bem valorizado, destaca também sobre os projetos

de clima, aniversariantes do mês, celebrando conquistas e bebe a bordo que aumentam a

valorização do clima interno entre a área. Sendo assim, eles consideram o clima muito

agradável de se trabalhar.

Entretanto segundo alguns autores, “Quando a remuneração é feita corretamente, os

colaboradores têm mais probabilidade de estar satisfeitos e motivados para com os objetivos

organizacionais”. (WERTHER e DAVIS, PONTES 2005, p. 173).

Gráfico 14– Adequação do salário na visão do colaborador


Neste Gráfico, os dados informam que o salário oferecido pela empresa está sendo bastante

satisfatório, onde 28% dos colaboradores responderam ser muito adequado, 48% adequado,

23% pouco adequado.

Lawler afirma que desde que as pessoas acreditem que uma melhoria no desempenho leve a

melhoria na remuneração, o salário (dinheiro)poderá ser realmente um excelente motivador de

desempenho". CHIAVENATO (1994, P. 519)

Outro fator interessante é o de valorizar o potencial criativo de seus colaboradores. O líder

motivador, antes de tudo é aquele que reconhece o bom trabalho do colaborador e do seu

potencial, e o recompense, trazendo assim maior motivação para a equipe. 20


Gráfico 15 – Utilização do potencial dos colaboradores


O gráfico acima revela que 7% dos colaboradores manifestaram que a empresa utiliza muito o

potencial dos colaboradores no dia a dia, 30% afirma utilizar da forma moderada, 53%

informaram utilizar pouco e 10% afirmam não utilizar. Em média, a empresa utiliza pouco do

potencial dos colaboradores, sendo prejudicial até para a própria empresa, pois os resultados

poderiam ser melhores com aproveitamento maior do potencial de cada um.

Segundo Gramigna (2002, p.12) "as empresas que se anteciparem, implantando estratégias

que atraiam, desenvolvam e retenham profissionais em potencial, terão maiores chances de

enfrentar a concorrência e ganhar o mercado".

Também segundo Lucena M. (1977) as empresas consideradas vanguardistas estimulam cada

vez mais a manifestação do potencial humano, independentemente de posições

preestabelecidas.

Gráfico 16 – Reconhecimento pelo bom trabalho e esforço extra


No Gráfico, 22% dos colaboradores revelam que o gestor demonstra reconhecimento pelo

trabalho e esforço extra, 8% revelam que o gestor demonstra bastante, 42% demonstra pouco

e 28% não demonstram. Conforme apresentado, a gerência vem demonstrando pouco


reconhecimento pelo bom trabalho e esforço extra com relação aos seus colaboradores,

podendo resultar em desmotivação e falta de esforços nos mesmos.

Conforme Pinto, Pereira, Coutinho e Johann (2007, p.71): “A eficácia do reconhecimento reside em despertar no funcionário o orgulho por ter sido escolhido e por receber a atenção de seus companheiros de trabalho, reforçando dessa forma, o alcance dos objetivos da empresa.

Gráfico 17 – Tarefas desafiadoras


Em relação as tarefas desafiadoras as quais os colaboradores enfrentam no dia a dia, 28%

afirmaram que são muito desafiados, 52% desafiados e 20% pouco desafiados. Pessoas que

são desafiados no dia a dia não possuem tarefas rotineiras, levando a desmotivação e

acomodações.

Conforme Chiavenato diz (2006): “O colaborador sente-se mais motivado quando lhes são

atribuídas tarefas significativas e desafiadoras”.

4.4 Estratégias utilizadas pela empresa para motivar os colaboradores

Segundo a entrevistada, a empresa utiliza como principal ferramenta para investigar o nível de

motivação na empresa a pesquisa de clima. A mesma acontece de dois em dois anos, sendo

que através dela a empresa identifica os aspectos relacionados ao clima da organização,

traduzido pelos níveis de satisfação. Desde os benefícios oferecidos até dados sobre o gestor e

liderança imediata, a remuneração. Sendo assim, como nosso principal termômetro para a

motivação. Além disso, a empresa tem as consultoras de Recursos humanos que servem para

identificar foco de desmotivação, e atuar de forma preventiva. Elas estão sempre atentas em

relação aos relacionamentos, e em contato com os líderes, no tocante resultados aos

feedbacks.

Neste sentido Carlos Bispo, (2006, p. 259) destaca: 22


“A pesquisa de clima organizacional pode ser uma ferramenta objetiva e segura, isenta de comprometimento com a situação atual, em busca de problemas reais na gestão dos Recursos Humanos. A análise, o diagnóstico e as sugestões, proporcionados pela pesquisa, são valiosos instrumentos para o sucesso de programas voltados para a melhoria da qualidade, aumento da produtividade e adoção de políticas internas.

A empresa considera que o nível de motivação está na média sendo resultado dos projetos que

proporcionam aos colaboradores, independente de alguns fatores ainda serem falhos, porém

como visam atingir um nível acima do esperado irão investir mais em um plano de ação e

melhorar a comunicação com os líderes e seus liderados.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente trabalho teve como objetivo principal apresentar as ações utilizadas pela empresa

para ampliar o nível de motivação e aumentar o engajamento das pessoas.

O estudo foi aplicado considerando a percepção dos colaboradores o que os motivam e a

percepção da empresa em relação ao tema no que confere melhorar o engajamento e a

motivação dos mesmos.

A empresa considera que promove ações, como por exemplo, ações de clima, comemoração

dos aniversariantes do mês e celebrando conquistas. A percepção é que o nível do

relacionamento está dentro do esperado. Este aspecto pôde ser observado no gráfico 09, onde

70% dos colaboradores consideram que agem como time.

Depois de finalizado a pesquisa, concluiu-se que a empresa oferece bons benefícios, existe

uma boa qualidade nos relacionamentos entre os setores, sendo estes os fatores que mais

influenciam para uma boa motivação na empresa analisada.

A pesquisa deixou claro alguns pontos a serem revisados pela empresa para manter o quadro

de colaboradores mais motivados, como a falta de oportunidade de crescimento demonstrado

no quadro 07, sendo que 53% informaram não acreditar no crescimento profissional; Baixo

reconhecimento da gerência pelo esforço extra do colaborador, demonstrado no gráfico 18,

onde foi informado que 28% não demonstram reconhecimento e 42% informaram demonstrar

que a empresa manifesta pouco reconhecimento. Outro aspecto diz respeito ao baixo nível de

utilização do potencial dos mesmos no dia a dia, demonstrado no gráfico 15. Do total de

respondentes 53% revelaram que a empresa utiliza pouco.


Sugerimos que a empresa invista mais em um plano de carreira, onde possa oferecer

oportunidades para aqueles que demonstrem esforços e interesse, utilizando assim ao máximo

o potencial dos colaboradores

Devem investir também em ações de capacitação e desenvolvimento das liderança para

reconhecerem o bom trabalho e esforço extra dos colaboradores e proporcionar melhoria na

comunicação entre líder e liderado.

Por fim, a empresa deve explorar o resultado da pesquisa de clima com o acompanhamento

de um plano de ação para melhoria nos níveis que apontaram baixo nível de motivação

conforme apesentado no trabalho.

REFERÊNCIAS

ALLEN, N. J.; MEYER, J. P. Organizational socialization tactics: A longitudinal analysis of

links to newcomers commitment and role orientation. Academy of Management Journal,

v.33, n.4, p. 847-857, dez. 1999.

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997.

BISPO, Carlos. Um novo modelo de pesquisa de clima organizacional- EESC – USP,

2006.

CANÇADO, V. L.; MORAES, L. F. R.; SILVA, E. M. Comprometimento organizacional e

práticas de Gestão de recursos humanos: o caso da empresa XSA. Revista de Administração

Mackenzie, v. 7, n. 3, 2006.

CHIAVENATO, Idalverto. Recursos Humanos. 7 ed. São Paulo: Atlas, 2002.

CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional: A Dinâmica do Sucesso da

Organizações. São Paulo: THOMSON, 2004.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital humano das organizações. São

Paulo:Atlas,2006.

CHIAVENATTO, Idalberto. Administração de empresas: uma abordagem contingencial

São Paulo: Makron Books, 1994. 742p.

CRESPO, A. A Estatística Fácil – 17 ed. – São Paulo: Editora Saraiva, 2002.

PINK, Daniel H. Motivação 3.0: Os novos fatores motivacionais que buscam tanto a

realização pessoal quan to profissional. Rio de Janeiro, (2009)

DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W. Comportamento Humano no Trabalho: Uma

abordagem Psicológica. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.


DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira

Thomson Learning, 2003.

FONSECA, J. J. S. Metodologia da pesquisa científica. Fortaleza: UEC, 2002. Apostila.

FUHMEITER, Carolina. Geração Y da Era da Conectividade. XXIV/Fórum da Liberdade.

Disponível em: Acesso em 09/05/2011.

Gaertner, K. N. & Nollen, S. D. (1989). Career Expe riences, Perceptions of Employment Practices,

and Psychological Commitment to the Organization. Human Relations, 11, 975 – 991

GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1999.

GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão dos talentos.São Paulo: ed.

Pearson Makron Books, 2002.

HUNT, James; OSBORN, Richard. Fundamentos do comportamento organizacional. São

Paulo: Bookman 2002. Lucena, Maria Diva da Salete. Avaliação de desempenho. São Paulo: Atlas, 1ª edição 1992.

LOPES, Tomás V. Monteiro. Motivação no Trabalho. 1° edição Rio de Janeiro: Fundação Getulio

Vargas, 1980.

LOMBARDÍA, Pilar García. Quem é a geração Y. HSM Management, São Paul, n. 70, p. 1-7, set.-

out. ,2008.

Lucena, M.D.S. Avaliação de desempenho. São Paulo: Ed. Mc Graw-Hill do Brasil, 1977.

MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de Pesquisa:

planejamento e execução de pesquisas, amostragem e técnicas de pesquisa, elaboração,

análise e interpretação de dados. São Paulo: Atlas, 2002.

MARCONI, M. de A.; LAKATOS, E. M. Fundamentos de metodologia científica. 5. ed.

São Paulo: Atlas, 2003.

MARRAS, Jean Pierre. Administração da remuneração. São Paulo: pioneira Thomson

Learning, 2002 MARTINIANO, Ricardo. Comunicação empresarial: teoria e pesquisa. São Paulo;

Manole, 2007.

MASLOW, A. Introdução à psicologia do ser. Rio de Janeiro: Eldorado, 1962.

MASLOW, A. H. A Theory of Human Motivation. 1943.

MEYER, J. P.; ALLEN, N. J. Commitment in the workplace: theory, research and

application. London: Sage Publications, 1997.

MONTANA, Patrick J., CHARNOV, Bruce A. Administração, São Paulo, Saraiva, 1998.

MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: Treinamento em Grupo. 9. ed. Rio de

Janeiro: José Olympio, 2000.


MOURA, Vinicius. Força Interior e Desmotivação. Disponível em

http://www.fashionbubbles.com/2007/forca-interior-e-desmotivacao. Acessado em 11 de outubro de

2009,

OLIVEIRA, S. A Geração Y quer crescer. Portalexame.com, São Paulo 12.abr.2011.

OLIVEIRA, S. Geração Y: A era das conexões – tempo dos relacionamentos. São Paulo:

Clube dos Autores, 2009.

OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratado de Metodologia Cientifica: Projetos de Pesquisas, TGI,

PARASURAMAN, A. Marketing research. 2. ed. Addison Wesley Publishing Company,

1991.

PONTES, Benedito Rodrigues. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. 3.ed. ver.

e atual. São Paulo: LTr, 2001.

PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de cargos e salários. 11. ed. São Paulo: LTR,

2005.

TAPSCOTT, D. (1998). Growing Up Digital: The Rise of the Net Generation. Nova

Iorque: McGraw –Hill

TCC, Monografias, Dissertações e Teses. São Paulo: Pioneira Thomson Learnig, 2002.

TZU, Sun. A Arte da Guerra por uma Estratégia Perfeita. São Paulo: Madras, 2008.

PINTO, S. R. da R., PEREIRA, C. de S., COUTINHO, M. T., JOHANN, S. L. Gestão Empresarial:

Dimensões funcionais da gestão de pessoas. Rio de Janeiro: FGV Management, 2007.

PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de cargos e salários. 11. ed. São Paulo: LTR,

2005. RIBEIRO, Elisa Antônia. A perspectiva da entrevista na investigação qualitativa. Evidência:

olhares e pesquisa em saberes educacionais, Araxá/MG, n. 04, p.129-148, maio de 2008.

RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1999.

ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.

ROBBINS, Sthepens. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 2003.

SAMPAIO, J. R. A gestão das pessoas e a motivação: O Maslow desconhecido. HSM Management,

São Paulo, n. 25. out. 2005.

SAMPAIO, J. R. O Maslow desconhecido: uma revisão de seus principais trabalhos sobre

motivação. Revista de Administração da USP. São Paulo, v. 44, n.1, pp 5-16, jan/fev/mar 2009.

SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2002.

SILVA, Walmir Rufino da. Motivação no trabalho. João Pessoa: Universitária/UFPB, 2000.

SOARES, R. R.; GONZAGA, G. Determinação de salários no Brasil: dualidade ou não-

linearidade no retorno à educação? Rio de Janeiro: IPEA, dez. 1997. (Texto para discussão, n.380).

TEIXEIRA, S. (1998). Gestão das Organizações. São Paulo Editora McGraw-Hill.


VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

VELOSO, E. F. R. eat al. Percepção sobre as carreiras inteligentes entre as gerações Y,X, Baby

boomers. In: ENCONTRO DA ASSOCIAÇAO NACIONAL DE POSGRADUAÇAO EM

ADMINISTRACAO,32. Anais de congresso. Rio de Janeiro, 2008, ANDAP. 1 CD-ROM.

27


APÊNDICE

Prezados, estamos realizando uma pesquisa sobre a motivação empresarial, para o trabalho de conclusão de

curso da Administração. Para tanto, solicita a colaboração de todos para o preenchimento do questionário abaixo.

(Não serão coletados nomes)

Questionário colaboradores:

1- Qual a sua idade?

a) De 15 a 20 anos.

b) 21 a 26 anos.

c) 27 a 32 anos.

d) 33 a 37 anos.

e) 38 a 43 anos.

f) 44 a 49 anos.

g) Mais que 50 anos.

2. Qual o seu gênero?

a) Feminino.

b) Masculino.

3. Qual a sua escolaridade?

a) Ensino médio incompleto.

b) Ensino médio completo.

c) Ensino Superior incompleto.

d) Ensino Superior completo.

e) Pós graduação.

4. Qual o seu tempo de empresa?

a) 1 a 3 anos

b) 4 a 7 anos

c) 8 a 11 anos

d) 12 a 15 anos

e) Acima de 15 anos

5. Sinto-me orgulho de fazer parte da minha empresa?

a) Muito satisfeito

b) Satisfeito

c) Pouco satisfeito

d) Insatisfeito

e) Muito Insatisfeito

6. Você conhece os benefícios oferecidos pela empresa?

a) Tenho muito conhecimento

b) Tenho conhecimento

c) Tenho pouco conhecimento

d) Não tenho conhecimento


7. O que te faz sentir motivado no seu local de trabalho?

a) Ambiente

b) Condição de trabalho

c) Liderança

d) Salário

e) Imagem da empresa

f) Benefícios

g) Outro (especifique)

8. O salário e adequado para a minha função e responsabilidade?

a) Muito adequado

b) Adequado

c) Pouco adequado

d) Não é adequado

9. Os benefícios oferecidos pela empresa atende a minha necessidade e da minha família (assistência

médica, odontológica, Cesta de natal, Cesta básica, etc)?

a) Atende muito

b) Atende

c) Atende pouco

d) Não atende

10. O ambiente de trabalho é seguro, limpo e adequado para a execução das tarefas?

a) Muito adequado

b) Adequado

c) Pouco adequado

d) Não é adequado

11. O seu setor age como um time ou toma decisões individuais?

a) Age como um time

b) Toma decisões individuais

c) Outros.

12. Você acredita na oportunidade de crescimento em sua carreira?

a) Acredito muito

b) Acredito

c) Acredito pouco

d) Não acredito

13. A empresa oferece oportunidade para o seu desenvolvimento e crescimento profissional?

a) Oferece muito

b) Oferece

c) Oferece pouco

d) Não oferece

14. O gerente/coordenador mostram reconhecimento pelo bom trabalho e esforço extra?

a) Demonstra bastante


b) Demostra.

c) Demonstra pouco

d) Não demonstra.

15. Em momentos turbulentos tenho apoio do meu superior imediato, e recebo direcionamento para a

solução do problema?

a) Tenho muito apoio

b) Tenho apoio

c) Tenho pouco apoio

d) Não tenho apoio

16. A empresa é aberta para receber sugestão e críticas?

a) Muito aberta

b) Aberta

c) Pouco aberta

d) Não é aberta

17. Sua empresa possui feedback?

a) Sempre possui

b) Possui

c) Raramente possui.

d) Não possui.

18. Como é a comunicação com seu Gerente/ Coordenador?

a) Muito agradável

b) Agradável

c) Pouco agradável

d) Desagradável

19. Sou desafiado no meu dia a dia?

a) Muito desafiado

b) Desafiado

c) Pouco desafiado

d) Não sou desafiado

20. A empresa utiliza o potencial das pessoas em seu dia a dia?

a) Utiliza muito

b) Utiliza

c) Utiliza pouco

d) Não utiliza

Entrevista ao Recursos humanos:

1. Como a empresa avalia o tema motivação?

2. Como considera os níveis da motivação atualmente?

3. Quais benefícios disponibilizados pela empresa são mais satisfatórios?

4. Vocês aplicam pesquisa de clima? De quanto em quanto tempo?


5. Os resultados são divulgados? Como o RH trabalha os resultados?

6. Esses agentes são vocês do RH que selecionam ou são os gestores?

7. Na sua visão, qual o maior desafio para a empresa em relação à motivação dos funcionários?

8. A desmotivação dos funcionários está relacionada à que?


aÇoes empresariais que visam aumentar a motivaÇÃo e … · 2016-03-07 · fatores que...

Documents