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FACULDADE CAPIXABA DE NOVA VENÉCIA ADMINISTRAÇÃO
KEILANE HARCBART
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA MANOEL BEZERRA SANTOS - ME NA
CIDADE DE JAGUARÉ NO ANO DE 2012
NOVA VENÉCIA 2012
KEILANE HARCBART
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA MANOEL BEZERRA SANTOS - ME NA
CIDADE DE JAGUARÉ NO ANO DE 2012 Monografia apresentada ao curso de Graduação em Administração da Faculdade Capixaba de Nova Venécia, como requisito final para a obtenção do grau de Bacharel em Administração. Orientadora: Denise Gava Cerri
NOVA VENÉCIA 2012
FICHA CATALOGRÁFICA
KEILANE HARCBART
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA MANOEL BEZERRA SANTOS - ME NA
CIDADE DE JAGUARÉ NO ANO DE 2012
Monografia apresentada ao Programa de Graduação em Administração da Faculdade Capixaba de Nova Venécia, como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração.
Aprovada em de dezembro de 2012.
COMISSÃO EXAMINADORA ___________________________________________ Prof.ª Denise Gava Cerri Faculdade Capixaba de Nova Venécia Orientadora ___________________________________________ Prof.º Faculdade Capixaba de Nova Venécia Membro 1
___________________________________________ Prof.º Faculdade Capixaba de Nova Venécia Membro 2
Ao Criador e Mantenedor do Universo, por seu imensurável amor e onipotência.
Através de Ti o impossível se torna possível, os sonhos se tornam realidade,
e ainda de uma forma melhorada.
À minha família, pelo amor, incentivo e apoio incondicional.
Aos professores que muito contribuíram
para a absorção de todo o conhecimento adquirido no curso.
Aos amigos que fiz na faculdade,
trabalhos compartilhados, risadas, afeto. Laços que jamais serão quebrados.
E aos amigos que compreenderam a
ausência em alguns momentos de diversão.
À querida orientadora pela compreensão, apoio e precisão na orientação. Sem ela
não chegaria até aqui.
À empresa Manoel Bezerra Santos ME pela colaboração na execução do
trabalho.
Enfim, a todos que torceram e de alguma forma deu sua contribuição para a
realização deste sonho.
“O planejamento não é uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O
planejamento é um instrumento para raciocinar agora, sobre que trabalhos e
ações serão necessários hoje, para merecermos um futuro. O produto final do
planejamento não é a informação: é sempre o trabalho.”
Peter Drucker
RESUMO
Quando se fala em organizações, logo se reporta à produção, quer seja de bens ou
serviços. A produção move o mundo, e as pessoas estimulam a produção, visto que
as necessidades são ilimitadas. Se há um processo produtivo, é preciso que aja
planejamento e controle para que seu desenrolar não seja aleatório, com resultados
inimagináveis e devastadores. O desenvolvimento deste trabalho consiste em
mensurar como o Planejamento e Controle da Produção (PCP) é estabelecido em
uma empresa, cujo produto é sazonal em determinado período do ano, com o intuito
de responder como se dá o gerenciamento do processo produtivo nessa situação,
através de uma pesquisa exploratória e descritiva, bibliográfica e estudo de caso. No
referencial teórico procurou-se apresentar os aspectos mais relevantes no que diz
respeito ao “PCP”, conceituou-se Administração da Produção, os tipos de processo
produtivo, bem como os níveis do planejamento e controle da produção, evidencia-
se a importância do “PCP”, faz-se ainda abordagens sobre o “Just in Time”,
gerenciamento da capacidade produtiva, estoques, previsão de demanda,
sazonalidade, estratégias e vantagem competitiva. Tudo isso com o intuito de deixar
claro o assunto, de forma que os (possíveis) leitores tenham uma compreensão
efetiva de todo o estudo. Para coletar os dados utilizou-se como instrumento a
entrevista, feita com o proprietário da empresa Manoel Bezerra Santos ME. Ao longo
da entrevista, foi possível identificar como a produção é planejada e controlada na
empresa. Previsões são feitas, estratégias são adotadas para que a empresa
permaneça no mercado por tempo indeterminado. Dessa forma, é possível afirmar
que as abordagens da administração, mesmo tendo surgido há 10, 20, 30 ou 100
anos atrás é de intrínseco valor e quando adaptados à realidade da empresa pode
transformar um ponto de sorveteria em uma fábrica, como tem-se no histórico da
organização objeto de estudo desse trabalho. E ainda há muito pra se aprender e
ampliar em termos de conhecimento, pois este nunca para de se expandir.
Gradativamente as pessoas devem ampliar sua visão e enxergar nas ameaças,
grandes oportunidades de produzir.
PALAVRAS-CHAVE: Sazonalidade. Gerenciamento da capacidade produtiva. Previsão
de demanda. Vantagem Competitiva.
ABSTRACT
When it comes to organizations, usually one refers to production, whether of goods
or services. The production moves the world and people stimulate it, since our needs
are unlimited. If there is a production process, it is necessary to plan and control it to
avoid a random conduct, with unimaginable and devastating results. The
development of this work is to measure how the Planning and Production Control
(PCP) is established in a company whose product is seasonal, in order to answer
how is the management of the production process in this situation, through an
exploratory and descriptive research, a literature research and a case study. In this
work, we present the most relevant aspects with regard to the “PCP”, we revise
production administration, the types of production processes, as well as levels of
planning and control of production. We highlight the importance of “PCP”,
approaches like “Just in Time”, productive capacity management, inventory, demand
forecasting, seasonality, strategies and competitive advantage. All this to clarify the
subjects, so that the (potential) readers have an effective understanding of the entire
study. To collect the data, we interviewed the business owner Manoel Bezerra
Santos ME. Throughout the interview, we identified how the production is planned
and controlled in the company. Forecasts are made and strategies are adopted to
ensure that the company stays in business. Thus, we can say that the approaches of
the administration, even having appeared for 10, 20, 30 or 100 years ago, is of
intrinsic value and when adapted to the reality of the enterprise can transform it, as
seen in the organization studied in this work. Surely, there is still a lot to learn and
expand in terms of knowledge and gradually people should broaden their horizons
and see in the threats, great opportunities.
KEYWORDS: Seasonality. Management of production capacity. Demand forecast.
Competitive Advantage.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................... 11
1.1 JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA .............................................. 12
1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA ........................................................................ 12
1.3 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA ............................................................. 13
1.4 OBJETIVOS ............................................................................................. 13
1.4.1 OBJETIVO GERAL ........................................................................................ 13
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................. 14
1.5 HIPÓTESE ............................................................................................... 14
1.6 METODOLOGIA ....................................................................................... 15
1.6.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ..................................................................... 15
1.6.2 TÉCNICAS PARA COLETA DE DADOS.............................................................. 16
1.6.3 FONTES PARA COLETA DE DADOS ................................................................ 17
1.6.4 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA PESQUISADA ............................................... 17
1.6.5 INSTRUMENTOS PARA COLETA DE DADOS ...................................................... 17
1.6.6 POSSIBILIDADE DE TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ................................ 18
1.7 APRESENTAÇÃO DO CONTEÚDO DAS PARTES DO TRABALHO ...... 20
2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................ 21
2.1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ........................................................ 21
2.2 PRODUÇÃO ............................................................................................. 22
2.2.1 TIPOS DE PROCESSOS PRODUTIVOS ............................................................. 24
2.3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP) ...................... 27
2.3.1 PLANO ....................................................................................................... 27
2.3.2 CONTROLE ................................................................................................. 28
2.3.3 PLANO E CONTROLE .................................................................................... 29
2.3.4 NÍVEIS DO PCP .......................................................................................... 30
2.3.4.1 PLANO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIOS ............................................................. 30
2.3.4.2 PLANO DE PRODUÇÃO ................................................................................. 31
2.3.4.3 MASTER PRODUCTION SCHEDULE (MPS) ...................................................... 31
2.3.4.4 MATERIAL REQUERIMENTS PLAN (MRP) ........................................................ 32
2.3.4.5 ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ........................................... 33
2.3.5 JIT (JUST IN TIME) NO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ................ 33
2.3.6 A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ................... 34
2.4 CAPACIDADE PRODUTIVA .................................................................... 35
2.4.1 GERENCIAMENTO DA CAPACIDADE PRODUTIVA .............................................. 36
2.5 ESTOQUES ............................................................................................. 37
2.6 PREVISÃO DE DEMANDA ...................................................................... 38
2.6.1 DEMANDA .................................................................................................. 39
2.6.2 TIPOS DE PREVISÃO DE DEMANDA ................................................................ 40
2.6.2.1 TÉCNICAS PARA PREVISÃO DA MÉDIA ............................................................ 41
2.6.2.1.1 MÉDIA MÓVEL ............................................................................................. 42
2.6.2.1.2 MÉDIA EXPONENCIAL MÓVEL ........................................................................ 42
2.6.2.2 TÉCNICAS PARA PREVISÃO DA TENDÊNCIA ..................................................... 43
2.6.2.2.1 EQUAÇÃO LINEAR PARA TENDÊNCIA ............................................................. 43
2.6.2.3 TÉCNICAS PARA PREVISÃO DA SAZONALIDADE................................................ 44
2.7 SAZONALIDADE ...................................................................................... 44
2.8 ESTRATÉGIA E VANTAGEM COMPETITIVA ......................................... 45
2.8.1 ESTRATÉGIA ............................................................................................... 45
2.8.1.1 ESTRATÉGIA CORPORATIVA .......................................................................... 46
2.8.1.2 ESTRATÉGIA COMPETITIVA ........................................................................... 46
2.8.1.3 ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO ......................................................................... 47
2.8.2 VANTAGEM COMPETITIVA ............................................................................. 50
3 ESTUDO DE CASO ............................................................................ 52
3.1 EMPRESA OBJETO DE ESTUDO DE PESQUISA – MANOEL BEZERRA
DOS SANTOS ME .................................................................................................... 52
3.2 APRESENTAÇÃO DOS DADOS .............................................................. 53
3.2.1 ENTREVISTA COM O PROPRIETÁRIO DA EMPRESA ........................................... 53
3.3 ANÁLISE DOS DADOS ............................................................................ 55
4 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES .......................................... 60
4.1 CONCLUSÃO ........................................................................................... 60
4.2 RECOMENDAÇÃO .................................................................................. 63
5 REFERÊNCIAS ................................................................................... 64
11
1 INTRODUÇÃO
O mercado está cada vez mais competitivo e empresas têm surgido a todo instante,
dai vem a questão de como se manter no mercado, este que as vezes parece não
ter espaço pra mais ninguém, de tão acirrado que os negócios estão. E mesmo que
a empresa tenha uma boa introdução no mercado e crescimento, precisará chegar à
maturidade e manter-se estabilizada nesta etapa do seu ciclo de vida, pois se ela
vier a declinar a probabilidade de ir a falência é bem grande.
Indústrias alimentícias tem grande aceitação no mercado, porque todos tem a
necessidade fisiológica de se alimentar e irão adquirir produtos alimentícios
diversos. Em lugares onde o clima não é totalmente estável ou a população não é
tão grande, as oscilações nas vendas de alguns produtos nos períodos quentes e
frios é notável.
Dessa forma, vê-se a necessidade de se fazer um planejamento e controle da
produção (PCP) em todos os ramos de negócio, principalmente no que diz respeito
às empresas do ramo alimentício, visto que se for produzido uma grande quantidade
de determinado produto e este ficar encalhado no estoque, poderá ter-se a perda
dos mesmos, uma vez que muitos alimentos são perecíveis e as empresas devem
evitar ao máximo o desperdício, pois o mesmo poderá diminuir o seu lucro.
O PCP é de suma importância para a empresa, pois quando utilizado este dá a
empresa suporte no seu processo produtivo, de modo que ela saiba quanto produzir,
quando produzir, pra quem produzir, se será viável ou não fazer estoques e se é
preciso ampliar o portfólio de negócios da empresa para permanecer estabilizado no
mercado e à frente do concorrente.
Este estudo evidencia os tipos de processos existentes na manufatura, o que é o
PCP propriamente dito e quais os seus níveis, fala-se também sobre a técnica do
Just in time, utilizada em muitas empresas para evitar desperdícios, bem como o que
é estoque e como eles são vistos do ponto de vista organizacional. Além disso, são
explanados os tipos de demanda, previsões de demanda, sazonalidade, capacidade
12
produtiva e estratégias de produção para se obter uma vantagem competitiva. Foi
realizado um estudo de caso na empresa Manoel Bezerra dos Santos ME, fabricante
de sorvetes e picolés.
1.1 JUSTIFICATIVA DO TEMA
Evidenciam-se nos tempos contemporâneos que o mundo vive constantes
mudanças. O consumidor nunca está satisfeito, segundo a lei da Escassez, em
economia: as necessidades humanas são ilimitadas, mas os recursos são limitados.
Diante de um produto alimentício, o sorvete, procura-se identificar como produzir
com qualidade, sem desperdício de matéria-prima e distribuir essa produção de
forma eficiente.
Portanto, essa pesquisa se justiça pela importância que tem o planejamento e
controle dentro de uma organização, visto que o mesmo vai atuar desde o plano
estratégico de negócios ao acompanhamento e controle da produção, indo desde a
aquisição de matéria-prima, controle de estoques, e entrega de valor ao consumidor
final. Dessa forma, contribui para que a empresa tenha uma vantagem competitiva à
frente do concorrente, usando as estratégias corretas.
1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA
Este projeto tem como finalidade verificar a importância do planejamento e controle
da produção dentro da empresa Manoel Bezerra Santos ME, localizada no norte do
Espirito Santo, município de Jaguaré/ES, no ano de 2012, evidenciando as suas
vantagens.
13
1.3 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
Segundo Gil (2002, p. 23):
O novo Dicionário Aurélio indica os seguintes significados de problema:
questão matemática proposta para que se lhe dê a solução;
questão não solvida e que é objeto de discussão, em qualquer domínio do conhecimento;
proposta duvidosa que pode ter numerosas soluções;
qualquer questão que dá margem à hesitação ou perplexidade, por ser difícil de explicar ou resolver;
Levando-se em consideração o fator de sorvete ser um produto sazonal, sendo
consumido em menor quantidade em algumas épocas do ano tem-se o seguinte
problema: Como gerenciar a capacidade produtiva diante da sazonalidade?
1.4 OBJETIVOS
De acordo com Cervo e Bervian (2002) os objetivos podem ter duas naturezas,
intrínsecos e extrínsecos. Podendo ainda ser definidos como gerais ou específicos.
1.4.1 OBJETIVO GERAL
Nos objetivos gerais, segundo Cervo e Bervian, (2002, p. 83) “procura-se determinar
com clareza e objetividade, o proposito do estudante com a realização da pesquisa”.
Assim sendo, o objetivo geral desse estudo é mensurar como o Planejamento e
Controle da Produção é estabelecido, numa empresa cujo produto em determinada
época do ano tem seu consumo reduzido, devido o inverno, visando manter sua
lucratividade.
14
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Estabelecer objetivos específicos, segundo Cervo e Bervian (2002, p. 83), “significa
aprofundar as intenções expressas nos objetivos gerais”.
Os objetivos específicos desse estudo são:
Identificar se a empresa utiliza a previsão de demanda;
Diagnosticar quais os tipos de processo que a empresa utiliza para produzir e
controlar a produção.
Mensurar se a produção é diferenciada nos períodos de sazonalidade;
Verificar os tipos de estratégias que a empresa possui para garantir um
diferencial competitivo;
Identificar qual a importância do Planejamento e Controle da Produção.
1.5 HIPÓTESE
Para Cervo e Bervian (2002, p. 86) “em termos gerais, a hipótese consiste em supor
conhecida a verdade ou explicação que se busca”.
De acordo com Ferrão (2003) e Gil (2002), a hipótese pressupõe uma suposição ou
explicação efêmera, uma solução possível para o problema. E esta poderá ser
verdadeira ou falsa, visto que é apenas uma proposição para os fatos e não algo
concreto, do qual se tem plena certeza e conhecimento.
Dessa forma a hipóteses, ou a suposição para explicar o gerenciamento da
capacidade produtiva diante da sazonalidade, o método ideal é a utilização da
previsão de demanda, além disso boa definição do(s) tipo(s) de processo(s)
utilizado(s) pela empresa e como se dá o inicio de sua produção, se ela espera um
pedido para começar a produzir ou se ela produz e estoca para depois vender o seu
produto, bem como o estabelecimento e implantação de um plano e controle de
produção diferenciado nos períodos sazonais, onde a venda de sorvetes é reduzida.
15
1.6 METODOLOGIA
1.6.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Segundo Gil, (2002, p. 41) “é possível classificar as pesquisas em três grandes
grupos: exploratórias, descritivas e explicativas”.
Sobre as pesquisas exploratórias Gil (2002, p. 41) discorre:
Estas pesquisas têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições.
De acordo com Cervo e Bervian (2002, p. 66) “a pesquisa descritiva observa,
registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los”.
Segundo Gil, (2002, p. 42), pesquisas explicativas:
Têm como preocupação central identificar os fatores que determinam ou que contribuem para a ocorrência dos fenômenos. Esse é o tipo de pesquisa que mais aprofunda o conhecimento da realidade, porque explica a razão, o porquê das coisas.
Esta pesquisa classificou-se em exploratória e descritiva, pelo fato de que o assunto
foi explorado, através do uso das fontes secundárias, sendo pesquisas em livros,
artigos, internet e instrumentos para coleta de dados e, posterior descrição da forma
que a empresa gerencia a sua capacidade produtiva.
16
1.6.2 TÉCNICAS PARA COLETA DE DADOS
Existem várias técnicas para coletar os dados. Abordaremos as mais utilizadas.
Segundo Gil, (2002, p. 43):
O elemento mais importante para a identificação de um delineamento é o procedimento adotado para a coleta de dados. Assim, podem ser definidos dois grandes grupos de delineamentos: aqueles que se valem das chamadas fontes de “papel” e aqueles cujos dados são fornecidos por pessoas. No primeiro grupo, estão a pesquisa bibliográfica e a pesquisa documental. No segundo, estão a pesquisa experimental, a pesquisa ex-post facto, o levantamento e o estudo de caso.
Gil, (2002, p. 44) diz que “a pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em
material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos”.
A pesquisa documental, segundo Ferrão (2003, p. 102): “É a pesquisa que se baseia
na coleta de dados, de documentos escritos ou não, através das fontes primárias,
realizadas em bibliotecas, institutos e centros de pesquisa, museus, acervos
particulares e públicos”.
Estudo de caso, de acordo com Cervo e Bervian (2002, p. 67), “é a pesquisa sobre
um determinado indivíduo, família, grupo ou comunidade que seja representativo do
seu universo, para examinar aspectos variados de sua vida”.
As técnicas utilizadas neste trabalho são: pesquisa bibliográfica, através de
pesquisas em livros, periódicos e artigos e um estudo de caso, por meio de visita à
empresa.
17
1.6.3 FONTES PARA COLETA DE DADOS
Segundo Andrade (2001, p. 43) existe dois tipos de fontes: primárias e secundárias.
Fontes primárias são constituídas por obras ou textos originais, material ainda não trabalhado, sobre determinado assunto. [...] As fontes secundárias referem-se a determinadas fontes primárias, isto é, são constituídas pela literatura originada de determinadas fontes primárias e constituem-se em fontes das pesquisas bibliográficas.
Neste trabalho utilizou-se para coleta de dados os dois tipos de fontes. Sendo a
primária por meio de informações obtidas pela empresa, a as fontes secundárias
provenientes de livros e artigos.
1.6.4 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA PESQUISADA
Essa pesquisa foi realizada na empresa Manoel Bezerra Santos ME, com o
proprietário por meio de entrevista, com perguntas abertas de forma a coletar
informações necessárias para o estudo proposto. Como apenas foi entrevistada 01
pessoa, pode-se afirmar que a margem de erro é praticamente nula, pois a amostra
corresponde a 100%.
A pesquisa foi realizada durante o mês de Setembro do ano de 2012 no município
de Jaguaré – ES.
1.6.5 INSTRUMENTOS PARA A COLETA DE DADOS
Para Ferrão (2003, p. 107), a coleta de dados “é uma tarefa que demanda tempo,
paciência, esforço pessoal, disciplina quanto ao tempo e local, treinamento, critério e
atenção no registro da informação”.
18
Segundo Cervo e Bervian (2002, p. 45) “os instrumentos de coleta de dados, de
largo uso, são a entrevista, o formulário e o questionário”.
Ferrão (2003, p. 104), diz que “entrevista é o encontro de duas pessoas com o
objetivo de obter informações a respeito de determinado assunto, mediante uma
conversa natural ou programada de forma profissional”.
Para Cervo e Bervian (2002, p. 46), “a entrevista não é simples conversa. É
conversa orientada para um objetivo definido: recolher, por meio do interrogatório do
informante, dados para a pesquisa”.
Segundo Ferrão (2003, p. 106), “Questionário é uma técnica de coleta de dados
através de uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por
escrito, sem a presença do entrevistador”.
Gil (2002, p. 115) diz que formulário é “a técnica de coleta de dados em que o
pesquisador formula questões previamente elaboradas e anota as respostas”.
A entrevista foi o instrumento para coleta de dados utilizada neste estudo, feita com
o proprietário da empresa, com perguntas abertas de modo a possibilitar a coleta de
informações necessária para o desenvolvimento do estudo.
1.6.6 POSSIBILIDADE DE TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS
Análise e interpretação são palavras que somadas levam a grandes conhecimentos.
Para Gil (1999, p. 168):
A análise tem como objetivo organizar e sumariar os dados de forma tal que possibilitem o fornecimento de respostas ao problema proposto para investigação. Já a interpretação tem como objetivo a procura do sentido mais amplo das respostas, o que é feito mediante sua ligação a outros conhecimentos anteriormente obtidos.
19
Dessa forma, percebe-se que a analise é responsável por verificar os dados, de
modo a perceber se eles trazem respostas ao problema proposto e a interpretação
aprofunda-se no assunto para que se obtenha uma visão holística do que as
respostas propõem.
Segundo Nascimento (2002, p. 134):
Análise e interpretação são duas atividades distintas, mas estreitamente relacionadas. [...] A análise por seu caráter explicativo é a tentativa de estabelecer as relações porventura existentes entre o dado pesquisado com outros fenômenos. Já a interpretação por seu teor intelectivo procura dar significado às respostas encontradas, ou seja, é o momento de fazer o conhecimento avançar.
A análise e a interpretação tem uma ligação importante, pois na análise são
colocados frente a frente os dados obtidos com outros fatos que já tenham sido
registrados, comparações são feitas de modo a verificar e constatar quais as
relações existentes entre as situações. Feito isso, a interpretação vem para que o
aprofundamento do assunto aconteça e o conhecimento se amplie.
Para Andrade (2001) é possível, na elaboração dos dados, selecionar, categorizar e
tabular os dados. A seleção serve para impedir que os dados transmitidos sejam
incoerentes, busca-se comunicar a informação com mais clareza e precisão. Na
categorização, usa-se a codificação para facilitar a tabulação.
Segundo Marconi e Lakatos (2002) a codificação é responsável por classificar os
dados fazer a transformação de dados em símbolos, estes que poderão ser
computados ou dispostos em tabela.
Gil (1999, p. 171) define tabulação, como “o processo de agrupar e contar os casos
que não estão nas várias categorias de análise”.
Já para Andrade (2001, p. 153) “consiste em dispor os dados em tabelas, para maior
facilidade de representação e verificação das relações entre eles”.
20
Neste estudo fez-se uso de algumas informações da empresa relativas ao que se
buscava conhecer e explicar sobre a forma de como ela produz e gerencia sua
produção, principalmente no que tange aos períodos em que o consumo é
diminuído, em virtude da característica sazonal do produto. Os dados foram
coletados, analisados e interpretados, para melhor compreensão dos mesmos.
1.7 APRESENTAÇÃO DO CONTEÚDO DAS PARTES DO TRABALHO
Este trabalho divide-se em cinco capítulos, da seguinte forma:
No primeiro capítulo têm-se a introdução, justificativa da escolha do tema,
delimitação e formulação do problema, objetivo geral e objetivos específicos,
hipótese e a metodologia utilizada;
No segundo capítulo é apresentado o fundamento teórico de modo a possibilitar a
relevância da execução do estudo de caso.
No terceiro capítulo os dados coletados são apresentados e posteriormente faz-se a
análise dos dados oriundos da pesquisa.
No quarto capítulo faz-se a conclusão do trabalho e as possíveis recomendações do
que pode ser considerado e colocado em prática futuramente por instituições de
ensino, alunos, professores, empresas e administradores.
Por fim, no quinto capítulo são expostas as referências bibliográficas utilizadas na
desenvoltura deste trabalho.
21
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
A forma como as empresas produzem bens ou serviços é denominada
administração da produção. É notório que o fato de viver implica em consumo, e
para que se consuma algo, alguém deverá produzir esse algo e a maneira como
esse produto ou serviço chega a um consumidor só é possível pelo fato de haver um
processo produtivo (mesmo que invisível para algumas pessoas).
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2008, p. 29), administração da produção:
Trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços. Tudo o que você veste, come, senta em cima, usa, lê ou lança na prática de esportes chega a você graças aos gerentes de operações que organizaram sua produção.
Todos os produtos que se adquirem em um supermercado, aulas de qualquer tipo,
tratamentos em consultórios odontológicos ou médicos, serviços almejados em
boutiques, tudo foi produzido ou passa por um processo de produção na hora em
que você recebe o serviço. Apesar de na maioria das vezes as pessoas
responsáveis por essa “produção” não serem chamadas de gerentes de produção
ou operações, elas o são.
Segundo Moreira (1999, p. 3) “a Administração da Produção e Operações é o campo
de estudo dos conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisões na função de
Produção (empresas industriais) ou Operações (empresas de serviços)”.
É na Administração da Produção que são explanados conceitos relacionados à
produção, incluindo o estudo sobre estoques, capacidade, demanda, bem como é
apresentado a importância da aplicação de algumas técnicas e ferramentas para a
obtenção de um resultado positivo e uma vantagem competitiva na produção de
bens e serviços.
22
2.2 PRODUÇÃO
É interessante ressaltar que existe sistema produção e função produção. O sistema
consiste em todo o processo produtivo, é uma visão holística do processo, que vai
desde a aquisição de matéria-prima com fornecedores à entrega do produto ou
serviço ao consumidor final e o feedback que esse cliente poderá ou não expor. Já a
função é responsável pela produção propriamente dita, ou seja, a transformação dos
insumos em bens ou serviços.
De acordo com Oliveira (2010, p. 6): “sistema é um conjunto de partes interagentes
e interdependentes que, conjuntamente, formam o todo unitário com determinado
objetivo e efetuam função específica”.
Os sistemas podem ser classificados em fechados ou abertos de acordo com a
permeabilidade e a previsão de suas entradas e saídas (OLIVEIRA, 2000).
a) Sistema aberto: Possui maior intercâmbio com o ambiente que o envolve
externamente, e por isso possui uma grande variedade de entradas e saídas, nem
sempre bem conhecidas.
b) Sistema fechado: Possui pouquíssimas entradas ou saídas em relação ao
ambiente que são limitadas e perfeitamente previsíveis, guardando entre si uma
relação de causa e efeito que pode ser conhecida (OLIVEIRA, 2000).
Os sistemas podem ser abertos ou fechados. Todas as organizações são sistemas
abertos, pois interagem com o meio onde estão inseridas podendo influenciar o meio
onde vivem e também serem influenciadas.
Segundo Moreira (1999, p. 8) “definimos ‘sistema produção’ como o conjunto de
atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens (caso de
indústrias) ou serviços”.
23
O sistema produção compreende todas as interações e influencias que a empresa
sofre ou faz no ambiente no qual está inserida, que tem relações com o sistema
produtivo.
Conforme Slack et al. (1997, p. 34), “a função produção é central para a organização
porque produz os bens e serviços que são a razão de sua existência”.
As organizações vivem em constante produção, afinal elas surgiram por essa razão:
oferecer um bem ou serviço ao consumidor de modo a atender suas necessidades
ou criar nele o desejo de ter esse bem ou serviço seja qual for o motivo para essa
aquisição, dessa forma os bens que elas produzem ou os serviços que prestam são
a causa que lhes movem para que atinjam o estágio de maturidade no ciclo de vida
da organização e não venham a perecer ou declinar.
De acordo com Tubino (2000, p. 18) “a função produção consiste em todas as
atividades que diretamente estão relacionadas com a produção de bens ou
serviços”.
Não se diz que há produção somente quando um bem necessariamente passou por
um processo de transformação dentro de determinada organização e em seguida é
exposto para a venda, o atendimento ao cliente feito por um garçom em um
restaurante, por exemplo, também trata-se de um processo produtivo, pois um
serviço está sendo prestado e este deverá ser feito com toda presteza de modo a
atender a necessidade do consumidor.
Quanto à função produção, Slack et. al (1997, p. 33) discorre:
Se a função produção for eficaz, deve usar eficientemente seus recursos e produzir bens e serviços de maneira que satisfaça a seus consumidores. Além disso, ela deve ser criativa, inovadora e vigorosa para introduzir formas novas e melhoradas de produzir bens e serviços. [...] Se a produção puder fazer isso, ela proporcionará à organização os meios de sobrevivência a longo prazo porque dá a ela uma vantagem competitiva sobre seus rivais comerciais.
24
Características fundamentais para uma organização sobreviver nos dias atuais são:
flexibilidade e inovação. Flexibilidade no que tange às negociações diversas, no que
diz respeito a fornecedores, colaboradores e clientes e, a inovação é fundamental,
uma vez que as necessidades humanas são ilimitadas, sempre é bom ter algo novo
para apresentar ao seu público-alvo e quando se inova, dá-se um passo a frente do
concorrente.
Segundo Slack et al. (1997, p. 33), “a função produção na organização representa a
reunião de recursos destinados à produção de seus bens e serviços. Qualquer
organização possui uma função produção porque produz algum tipo de bem e/ou
serviço”.
Mesmo que há na empresa o departamento responsável pela produção é importante
ressaltar que todos os setores da empresa produzem, e é imprescindível que nas
organizações todos trabalhem em sinergia para que os objetivos traçados sejam
cumpridos, de forma que se obtenha a satisfação dos clientes, bem como
lucratividade para a empresa e seja percebida motivação por parte dos
colaboradores no desempenhar de todas as atividades, para que o sucesso da
empresa seja visto como o seu próprio sucesso.
Dessa forma, espera-se que os departamentos de vendas, de produção, de
marketing, bem como o de recursos humanos estejam em harmonia, trocando
informações relevantes para cada departamento de forma a alçar uma vantagem
competitiva e uma visão holística da empresa, bem como do meio no qual ela está
inserida para que sejam vislumbradas e colocadas em prática novas estratégias que
possibilitarão à empresa uma estabilidade no mercado, que está cada vez mais
acirrado.
2.2.1 TIPOS DE PROCESSOS PRODUTIVOS
Nota-se que na vida, as pessoas tem suas características únicas e exclusivas, da
mesma forma os produtos tem suas peculiaridades, uns requerem mais tempo e
trabalho para serem produzidos e outros são feitos de forma mais rápida. Essa é
25
uma das razões pelas quais percebe-se a importância de definir tipos de processos
para que as empresas saibam de que forma seu ou seus produtos deverão ser
processados, vez que a função da empresa no que tange à produção é de
transformar entradas em saídas que satisfaçam as necessidades ou desejos
humanos.
Ainda sobre a função produção, Tubino (2000, p.19) diz que ela “transforma insumos
em bens ou serviços por meio de um ou mais processos organizados de conversão.
[...] a essência da função de produção consiste em adicionar valor aos bens ou
serviços durante o processo de transformação”.
Sabe-se que produção não acontece somente em grandes indústrias. A produção
pode ser visualizada em todos os ramos de mercado existentes. Mas a forma de
processamento de um produto é diferente da forma de como acontece uma
prestação de serviços, dai são usadas nomenclaturas diferenciadas para que haja
distinção entre manufatura e prestação de serviços, no que tange a forma de
produção utilizada por cada empresa.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2008, p. 129) “são usados termos diferentes
para identificar tipos de processos nos setores de manufatura e serviços”.
Os tipos de processos produtivos da manufatura segundo Slack, Chambers e
Johnston (2008) compreendem:
Processos de projeto – Segundo Slack et. al (1997, p. 135) “Processos de
projeto são os que lidam com produtos discretos, usualmente bastante
customizados”.
Podem ser exemplos desse tipo de processo, a construção de navios,
construções civis de modo geral, atividades do ramo petrolífero, entre outros.
Esse tipo de processo requer um planejamento de longo prazo, normalmente
é feito sob encomenda e demanda tempo e habilidades especiais para uma
produção eficiente.
26
Processos de Jobbing – De acordo com Slack et. al (1997, p.136) “em
processos de jobbing cada produto deve compartilhar os recursos de
operação com diversos outros”.
Nos processos de jobbing os produtos dividem os recursos de produção com
vários outros produtos, mas cada um é exclusivo e atende às necessidades
do seu público. São exemplos desse tipo de processo, costureiras que
trabalham sob encomenda, editoras, entre outras.
Processos em lotes ou bateladas – Para Tubino (2000, p. 28):
“caracterizam-se pela produção de um volume médio de bens ou serviços
padronizados em lotes; [...] empregando equipamentos pouco especializados
e mão-de-obra polivalente”.
Esse processo pretende atender as necessidades dos clientes e as
oscilações da demanda e fica entre os processos de massa e de projeto.
Exemplos: alimentos industrializados e fabricação de sapatos.
Processos de produção em massa – Segundo Tubino (2000, p. 28) “são
empregados na produção em grande escala de produtos altamente
padronizados. Normalmente, a demanda pelos produtos são estáveis fazendo
com que seus projetos tenham pouca alteração a curto prazo”.
Esse tipo de processo visa a maior produtividade de determinado bem. A
produção tende a ser uniforme, como por exemplo, as empresas
automobilísticas e de eletrodomésticos.
.
Processos contínuos - De acordo com Chiavenato (2005, p. 22) “o sistema
de produção continua é utilizado por empresas que produzem um
determinado produto por um longo período de tempo e sem modificações”.
Esse tipo de processo é comumente utilizado em organizações cujos
produtos não sofrem modificações a curto prazo e são produzidos durante
muito tempo pela empresa.
27
Como se observa são vários os tipos de processos, a empresa deverá estudar cada
um deles e fazer uso daquele(s) que se enquadra ao perfil da empresa. Dessa forma
evitará o desperdício de insumos e ainda reduzirá o custo da produção.
2.3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP)
Antes que uma empresa efetivamente comece a produzir um bem ou serviço, é
preciso que haja planejamento e controle. E deve-se observar que todas as etapas
deverão ser cumpridas em seu devido momento, evitando falhas e corrigindo-as no
momento de sua detecção, desenvolvendo uma melhoria continua no processo.
De acordo com Tubino (2000, p. 23):
Em um sistema produtivo, ao serem definidas suas metas e estratégias, faz-se necessário formular planos para atingi-las, administrar os recursos humanos e físicos com base nesses planos, direcionar a ação dos recursos humanos sobre os físicos e acompanhar esta ação, permitindo a correção de prováveis desvios. [...] Essas atividades são desenvolvidas pelo Planejamento e Controle da Produção.
As empresas comumente elaboram estratégias para crescerem, atingir maturidade e
permanecerem estáveis no mercado. Na maioria das vezes, não é possível que
todos vislumbrem as estratégias da empresa, mas sim as táticas, que são planos a
curto prazo. É o conjunto dessas táticas que determinarão o sucesso da
organização. Portanto, torna-se imprescindível a formulação de planos que indiquem
como devem ser utilizados todos os recursos disponíveis para a organização, de
forma a garantir a satisfação de todos, desde a alta administração, sócios e
acionistas, nível tático, operacional e principalmente os clientes.
2.3.1 PLANO
Quando diz-se de plano, pensa-se em um caminho a percorrer para que objetivos e
metas sejam alcançadas, de modo que a empresa alcance estabilidade,
posicionamento de mercado e fidelização de clientes.
28
Segundo Correa, Gianesi e Caon (2001, p. 37):
Planejar é entender como a consideração conjunta da situação presente e da visão de futuro influencia as decisões tomadas no presente para que se atinjam determinados objetivos no futuro. Planejar é projetar um futuro que é diferente do passado, por causas sobre as quais se tem controle.
Nem tudo que é planejado em uma organização ou até mesmo na vida de uma
pessoa é absoluto. O plano pode ser a curto, médio ou longo prazo.
De acordo com Slack et. al (1999, p. 232) “plano é uma formalização de o que se
pretende que aconteça em determinado momento no futuro”.
O plano é uma expectativa de que algo aconteça, nem sempre o que foi planejado
acontece da forma como se era esperado. Assim para que haja maior perspectiva no
que tange à realização de um plano em uma organização, a empresa, ao
estabelecer um plano deve-se estipular metas a serem alcançadas e uma estratégia
a ser seguida. O conjunto de táticas que culminará na estratégia deve ser bem
comunicado a todos quanto fazem parte da organização, de modo que cada um
coopere da melhor forma possível para que no final, a estratégia seja alcançada com
sucesso.
2.3.2 CONTROLE
Todas as ações de uma empresa deverão ser controladas, de modo que eventuais
falhas sejam corrigidas, antes que façam grandes estragos. É importante ressaltar
que para obter uma vantagem competitiva sobre o concorrente, deve ser feito
controle do controle. Tudo deve estar em constante monitoração para evitar erros e
consequentes prejuízos.
Slack et . al (1999) diz que o controle é o processo de lidar com as variações que
podem acontecer entre o que foi planejado e que está sendo executado. Ele será
responsável por fazer os ajustes necessários para que o plano seja bem executado.
29
Um plano dificilmente será refeito, ele poderá ser reajustado e sofrer de algumas
adaptações. O controle aparece para dar suporte aos gerentes de produção, de
modo a detectar se todas as etapas estão sendo criteriosamente seguidas, o que
pode ser feito para melhorar a estratégia e atingir os objetivos traçados de modo a
garantir que todas as situações estarão sob controle e no final o sucesso será
alcançado.
2.3.3 PLANO E CONTROLE
Todos os processos produtivos requerem planos e controle. Na administração da
produção, o plano e controle são vistos de forma integrada.
“O Planejamento dá as bases para todas as atividades gerenciais futuras ao
estabelecer linhas de ação que devem ser seguidas para satisfazer objetivos
estabelecidos, bem como estipula o momento em que essas ações devem ocorrer”
(MOREIRA, 1999, p. 7).
O plano é o caminho que deve ser seguido pela empresa, e o controle irá verificar se
o plano foi bem implantado e se necessita de melhorias.
Slack et al (1997, p. 322) afirmam que “planejamento e controle é o processo de
conciliar demanda e fornecimento”.
Não dá pra pensar em um sem pensar no outro. Assim que a empresa começa a
trabalhar o seu PCP no plano estratégico, o controle já está ali avaliando e
informando se é necessário fazer algum ajuste ou melhoria e qualquer falha que
possa ser percebida, já será corrigida de imediato. As empresas também devem
estar cientes de que devem fazer o controle de seu controle, dessa forma alçará
uma vantagem competitiva.
30
2.3.4 NÍVEIS DO PCP
O PCP está presente em todos os níveis hierárquicos da organização: estratégico,
tático e operacional, o que significa que ele participa de todo o processo produtivo.
Arnold (2009, p. 11) diz que: “o planejamento e controle de produção é responsável
pelo planejamento e controle do fluxo de materiais através do processo de
produção”.
Cada nível do PCP deverá ser seguido sem pular a ordem, pois se os níveis forem
seguidos de forma aleatória, problemas e falhas tendem a surgir. É como num
relacionamento, namoro, noivado e casamento, as etapas não devem ser puladas.
2.3.4.1 PLANO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIOS
Esse é o primeiro nível do Planejamento e Controle da Produção. Vai integrar toda a
organização, de forma que todos saibam quais são as metas e objetivos da mesma.
Segundo Arnold (2009, p. 20):
O plano estratégico de negócios é uma declaração dos principais objetivos e metas que a empresa espera atingir nos próximos dois a dez anos ou mais. É uma declaração do direcionamento amplo da empresa e mostra o tipo de negócio – as linhas de produtos, mercados e assim por diante – Em que a empresa pretende atuar no futuro. O plano indica como a empresa espera atingir esses objetivos. É baseado em previsões a longo prazo e inclui a participação de marketing, finanças, produção e engenharia.
Todos os departamentos deverão estar a par do rumo que a empresa pretende
seguir, para que cada um desempenhe a sua função da melhor forma possível.
Deve haver sinergia, para que todos os objetivos sejam alcançados e a organização
cresça e atinja a maturidade.
31
2.3.4.2 PLANO DE PRODUÇÃO
Uma vez que os objetivos as metas a serem atingidas são fundamentados no plano
estratégico, esse nível do PCP preocupar-se-á em elaborar um plano de produção e
trabalhará em conjunto com os departamentos da organização, quais sejam:
marketing, financeiro, produção e engenharia.
Arnold (2009, p. 21 e 22) diz que:
A administração da produção envolve-se com:
Quantidade de cada grupo de produtos que deve ser fabricada a cada período.
Níveis de estoque desejados.
Recursos como equipamentos, força de trabalho e materiais necessários a cada período.
Disponibilidade de recursos necessário. [...] O nível de detalhamento não é alto. [...] Os responsáveis pelo planejamento da produção devem elaborar um plano para satisfazer à demanda de mercado dentro dos limites dos recursos disponíveis pela empresa.
A empresa vai trabalhar de forma a conciliar fornecimento e demanda, de modo a
satisfazer as necessidades do cliente. E preocupar-se-á em evidenciar quais os
recursos que serão necessários para a produção e quais já se tem disponíveis para
tal. Nesse plano ainda são estimados a quantidade de cada grupo de produtos que
serão produzidos durante um dia, uma semana, um mês, um trimestre ou semestre.
Bem como se será feito estoques de materiais, se serão adquiridas máquinas para a
produção e se haverá contratação de pessoal.
2.3.4.3 MASTER PRODUCTION SCHEDULE (MPS)
Master Production Schendule é o terceiro nível de produção, sendo de suma
importância para a empresa, pois divide o plano de produção, determinando o plano
para a produção de cada item final individualmente. Pode ser chamado também de
programa-mestre de produção.
32
O MPS, segundo Arnold (2009, p. 22) “é um plano para fabricação de itens
individuais finais. Divide o plano de produção, visando a mostrar, em cada período,
qual é a quantidade de cada item a ser fabricada”.
Este nível indica qual a quantidade de cada item será fabricada em cada período.
Ainda segundo Arnold (2009, p. 22) “o horizonte de planejamento normalmente
estende-se de três a 18 meses, mas depende principalmente dos lead times de
compras e fabricação”.
Esse planejamento tem um horizonte de planejamento de médio prazo, e é
estipulado de acordo com o tipo de produção e o tempo de entrega das compras e
da fabricação de cada produto.
2.3.4.4 MATERIAL REQUERIMENTS PLAN (MRP)
Material Requeriments Plan é o mesmo que plano de requerimento de materiais.
É definido, de acordo com Arnold (2009, p. 22) como “um plano para a fabricação e
compra de componentes utilizados para a feitura dos itens do MPS. Mostra as
quantidades necessárias e quando a produção pretende utilizá-las”.
Nesse nível serão feitas as requisições de materiais para que os itens do MPS
sejam produzidos, bem como é definido qual a quantidade de insumos necessária
para a execução da produção do período.
Segundo Arnold (2009) o horizonte de planejamento é de igual ao do MPS, ou seja,
de três a 18 meses. Arnold (2009, p. 23) ainda afirma que “O nível de detalhamento
é alto. O MRP estabelece quando os componentes e peças serão necessários para
fabricar cada item final”.
33
O detalhamento é alto, porque as empresas utilizam um banco de dados que precisa
ser alimentado a cada movimentação de material, dessa forma é possível saber
quando será necessário fazer novas compras para renovar os estoques.
2.3.4.5 ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Como já foi dito ao longo deste estudo é importante ressaltar que o controle deve
estar presente em todos os momentos, desde quando o plano estratégico de
negócios é elaborado, passando por todas as etapas da produção, para que a
produção ocorra da melhor forma possível.
Tubino (2001, p. 26) diz que “o Acompanhamento e Controle da Produção, por meio
da coleta e análise de dados, busca garantir que o programa de produção emitido
seja executado a contento”.
Tudo deve ser monitorado e controlado constantemente de forma que os problemas
que eventuais erros que venham a surgir sejam corrigidos e melhorias sejam
aplicadas, no momento em que se percebe a necessidade de tal correção ou
melhoramento.
2.3.5 JIT (JUST IN TIME) NO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
O Just in time é uma técnica com surgimento no Japão, com o intuito de reduzir os
estoques e diminuir o desperdício.
Segundo Bicheno (apud SLACK et al., 1997, p. 474) “O JIT visa atender à demanda
instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdício”.
O Just in time tem a filosofia de que a empresa deve ter os recursos disponíveis
para a produção na hora certa, na quantidade certa, no lugar certo, no momento
certo.
34
Corrêa, Gianesi e Caon dizem que (2001, p. 363):
O sistema de JIT tem como objetivos fundamentais a qualidade e a flexibilidade. A atuação do sistema JIT no atingimento desses dois objetivos dá-se de maneira integrada, ou seja, os objetivos são, também, pressupostos para a implementação do sistema. Os objetivos de qualidade e flexibilidade, quando estabelecidos quanto ao processo produtivo, têm um efeito secundário sobre a eficiência, a velocidade e a confiabilidade do processo.
O Just in time é de suma importância para organização, porque visa a otimização
dos processos, de forma que aja integração de todos da empresa para que todos os
benefícios sejam alcançados.
2.3.6 A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
São vários os aspectos que denotam a importância do PCP nas organizações.
O fito do planejamento e controle, segundo Slack et al. (1997, p. 319) é “garantir que
a produção ocorra eficazmente e produza produtos e serviços como deve”.
O planejamento e controle da produção (PCP) através de seus níveis devem ser
capazes de influenciar no desempenho dos critérios de desempenho. Bem como
funcionar como atividade de apoio no que tange ao auxilio na tomada de algumas
decisões de suma importância para a organização, quais sejam: planejar as
necessidades porvindouras de capacidade produtiva, planejar os materiais que
devem ser adquiridos, planejar os níveis desejados de cada tipo de estoque,
programar as atividades produtivas, gerenciar todos os recursos disponíveis, ser
capaz de atingir resultados.
Moreira (1999, p. 7) explana que “o Controle envolve a avaliação do desempenho
dos empregados, de setores específicos da empresa e dela própria como um bloco,
e a consequente aplicação de medidas corretivas se necessário”.
35
A partir do momento que o plano começa a ser elaborado, o controle já está sendo
executado, para que quaisquer falhas sejam corrigidas, bem como é importante que
se perceba qual a origem da falha: planejamento, execução, se os funcionários
estão capacitados e tudo mais. Para que as medidas corretivas sejam mais eficazes.
Segundo Correia, Gianesi e Caon (2001, p. 26):
Ser capaz de reagir eficazmente a mudanças é uma função essencial da atividade de controle da produção. [...] Um bom sistema de administração da produção deve ser sensível o suficiente para identificar os desvios da realidade em relação ao plano com a rapidez necessária e com base nisso, se necessário, que seja capaz de rapidamente replanejar o futuro, levando em conta as novas recorrências.
Nem sempre o que se planeja é realmente o que se acontece. Dessa forma,
entende-se que muitas vezes será preciso redefinir alguns planos pelo fato de os
recursos financeiros ou humanos não estarem disponíveis na quantidade adequada,
ou até mesmo pelo fato de não conseguir adquirir todas as matérias primas
necessárias para a produção de determinado bem. Enfim, a organização deve ter
planos de A à Z, ter uma atitude não só proativa, que planeja mais a curto prazo, e
sim interativa, sempre atenta as mudanças e com planejamentos a longo prazo e
sempre realizando gerenciamento de riscos.
Sintetizando, a importância do planejamento e controle, se dá pelo fato de que o
PCP é responsável pela alocação dos recursos no tempo, no lugar e na quantidade
adequadas ou certas, de forma a atingir a efetividade, que é a junção do positivo da
eficiência e eficácia, gerando valor para o cliente e garantindo estabilidade à
organização.
2.4 CAPACIDADE PRODUTIVA
Capacidade é a quantidade de produtos que podem ser feitos em um período.
Segundo Arnold (2009, p. 125) “capacidade é o volume de trabalho que pode ser
feito num período especifico de tempo”.
36
Nem sempre a capacidade da empresa é atingida. Às vezes, ela tem a capacidade
de fazer 200 bicicletas durante uma semana se trabalhar pela manha e a tarde, mas
por trabalhar só no turno vespertino em determinada semana, essa produção será
reduzida, pois a capacidade produtiva vai variar de acordo com o tempo
especificado.
2.4.1 GERENCIAMENTO DA CAPACIDADE PRODUTIVA
O gerenciamento da capacidade produtiva deve ser feito para que o fornecimento
corresponda ao que está sendo demandado pelos clientes.
De acordo com Slack et al. (1997) muitos tipos de operações lidam com demanda
sazonal, as causas da sazonalidade podem ser climáticas, festas, comportamentais,
politicas, financeiras e sociais. Dessa forma é importante que a empresa faça a
medição de sua capacidade.
É bem difícil que uma empresa consiga utilizar toda a sua capacidade disponível.
Dessa forma, torna-se necessário verificar qual a capacidade da empresa, qual a
capacidade que está sendo utilizada e qual a produção estimada.
“Planejamento e controle de capacidade é a tarefa de determinar a capacidade
efetiva da operação produtiva, de forma que ela possa responder à demanda”
(SLACK et al., 1997, p. 347).
É inviável para uma empresa produzir menos do que lhe é demandado. Por
exemplo, se uma empresa de confecção trabalha mediante pedidos, a mesma deve
estar preparada para suprir a necessidade de seus clientes para que eles se sintam
satisfeitos. Dessa forma entende-se que para a produção ser efetiva é preciso
produzir uma quantidade igual ou superior a que foi demandada. Utilizando-se dos
recursos e meios que lhe for possível para garantir o suprimento da demanda.
37
Esse gerenciamento envolve todo o PCP, pelo fato de que precisa-se de
fornecedores de confiança, o que implica em fazer parte de uma cadeia de
suprimentos eficaz, para que a produção não precise parar e o que foi planejado
seja feito sem muitas turbulências.
2.5 ESTOQUES
Estoque é aquilo que se guarda por um período de tempo, para ser usado,
posteriormente.
Segundo Russomano (2000, p. 153), "estoque é qualquer quantidade de material
que seja armazenada, para uso futuro, por algum intervalo de tempo".
Dependendo da empresa e do ramo de negocio escolhido por ela seu estoque
poderá ser amplo ou curto. Poderá ser maior em alguns períodos ou se manter
estável durante todo o ano. É importante ressaltar que nenhuma organização
manterá estoque por status ou pra melhorar sua imagem e posicionamento no
mercado. Mantêm-se estoques com o intuito de usar futuramente aquilo que foi
armazenado.
Para Slack et. al (1997, p. 380):
Os gerentes de produção usualmente têm uma atitude ambivalente em relação a estoques. Por um lado, eles são custosos e algumas vezes empatam considerável quantidade de capital. [...] Por outro lado, proporcionam alguma segurança em um ambiente complexo e incerto. Sabendo disso, mantêm-se itens em estoque, para o caso de consumidores ou programas de produção os demandarem; são uma garantia reconfortante contra o inesperado.
Os estoques são responsáveis por grande parte do dinheiro investido nas
organizações (cerca de 80%), sendo considerados custosos para alguns. Corre-se o
risco de perder o que está no estoque, pelo fato de a maioria dos produtos terem um
prazo de validade, por exemplo. Bem como, alguns produtos ou item podem se
tornar arcaicos, ultrapassados e não mais necessários na produção ou para o
consumidor final.
38
Arnold (1999, p. 281) diz que "de um ponto de vista financeiro, o estoque é um ativo
e representa um dinheiro preso, que não pode ser utilizado para outros propósitos".
Ao mesmo tempo em que o estoque é como “um dinheiro preso”; ele denota uma
segurança para as organizações, diante das incertezas de demanda e imprevistos
com fornecedores que venham a ocorrer.
Slack et. al (1997, p. 383):
Não importa o que está sendo armazenado como estoque, ou onde ele está posicionado na operação; ele existirá porque existe uma diferença de ritmo ou de taxa entre fornecimento e demanda. Se o fornecimento de qualquer item ocorresse exatamente quando fosse demandado, o item nunca seria estocado.
As empresas devem ter pelo menos um estoque de segurança para dar vasão a sua
produção e garantir que as necessidades dos clientes estão sendo sanadas. Dessa
forma, entende-se que o estoque tem sua importância dentro do contexto das
operações desenvolvidas pela empresa, para que a mesma tenha um bom
andamento.
Nem sempre tudo o que é produzido será vendido. Nos tempos da Revolução
Industrial, na Inglaterra, tudo que se produzia chamava a atenção das pessoas,
todos queriam adquirir o carro preto da Ford ou qualquer outra coisa que fosse
colocada no mercado. Nos dias atuais, as pessoas compram um carro e quando
veem um novo modelo já querem possuir o lançamento. Celulares, computadores e
outros também são exemplos típicos da era da tecnologia. Dessa forma, as
empresas querendo ou não acabam mantendo estoques.
2.6 PREVISÃO DE DEMANDA
As incertezas de quando se deve produzir e se, essa produção será vendida ou não
surgem sempre nas organizações. Daí surge a necessidade de fazer previsões,
estimativas com base no que já foi produzido e vendido nos períodos anteriores.
39
De acordo com Martins e Laugeni (2001, p.173) previsão é um:
Processo metodológico para a determinação de dados futuros baseado em modelos estatísticos, matemáticos ou econométricos ou ainda em modelos subjetivos apoiados em uma metodologia de trabalho clara e previamente definida.
A previsão vai determinar qual a quantidade de determinado produto deverá ser
produzido na próxima semana, mês, trimestre ou ano, com base em dados
estatísticos e cálculos diversos a partir de dados da (s) produção (ões) anteriores.
De acordo com Tubino (2000, p.63), “a previsão de demanda é a base para o
planejamento estratégico da produção, vendas e finanças de qualquer empresa”.
Essa previsão é a base para que se de início as atividades dos níveis do PCP. É
difícil para qualquer organização produzir, vender e garantir os recursos necessários
para o seu processo produtivo sem que antes seja feita uma previsão de demanda.
2.6.1 DEMANDA
O total de itens ou serviço que será adquirido por consumidores em determinado
período num mercado, por um preço determinado, é considerado uma demanda.
Segundo o Wikipédia (2012) “demanda, procura, ou "demandada" é a quantidade de
um bem ou serviço que os consumidores desejam adquirir por um preço definido em
um dado mercado, durante uma unidade de tempo”.
As empresas produzem e as pessoas compram e consomem os produtos que estão
disponíveis no mercado. Normalmente as pessoas fazem pesquisa de preços, para
que adquiram o produto que querem, com boa qualidade e por um preço justo. Essa
procura e a entrega do bem ou serviço ao cliente consiste em satisfazer a demanda,
ou seja, a procura que se evidencia pelo desejo ou necessidade de fazer a aquisição
de um bem ou serviço.
40
Há dois tipos de demanda segundo Arnold (2009): Demanda dependente e
demanda independente.
A demanda dependente é Segundo Slack (1999, p. 235): “a demanda que é
relativamente previsível devido a sua dependência em alguns fatores conhecidos”.
A demanda de pneus na produção de um carro é uma demanda dependente, pois
para cada automóvel são necessários 5 pneus.
Segundo Arnold (2009, p. 76): “a demanda independente não é relacionada à
demanda de qualquer outro produto”.
Uma empresa que concerta geladeiras pode ser considerada como tendo uma
demanda independente, pois não há nenhum fator que determinara quantas
geladeiras irão apresentar problemas em determinado mês.
2.6.2 TIPOS DE PREVISÃO DE DEMANDA
Algumas empresas produzem para estoque, as cervejarias são exemplo dessa
produção. Mas, a maioria das empresas precisam de uma estimativa de quanto
devem produzir, para que iniciem a produção. Daí vem à necessidade de fazer
previsão da demanda.
Arnold (1999, p. 229) “a maioria das empresas não pode esperar que os pedidos
sejam realmente recebidos antes de começarem a planejar o que produzir”.
Se a empresa for esperar receber um pedido para começar sua produção, ela
perderá tempo, talvez tenha que manter um nível de estoque elevado e ter mão-de-
obra ociosa. Para que isso não ocorra é importante que a mesma faça uma previsão
de demanda, para que assim tenha uma estimativa de quanto deverá produzir. Logo,
iniciar seu processo produtivo.
41
Segundo Tubino (2000, p. 64) “a previsão de demanda é a principal informação
empregada pelo PCP na elaboração de suas atividades, e afeta de forma direta o
desempenho esperado de suas funções de planejamento e controle do sistema
produtivo”.
A previsão de demanda consiste em fornecer informações imprescindíveis para que
o PCP tenha um bom desempenho, uma vez que ele está em todo o ciclo produtivo
e a previsão é a base para que os planos de produção sejam elaborados e
colocados em pratica de forma eficaz.
“Afinal, sem uma estimativa da demanda futura não é possível planejar efetivamente
para futuros eventos, somente reagir a eles” (SLACK, 1997, p.349).
Para que a empresa não seja reativa, é preciso que ela faça uma previsão de sua
demanda futura.
As técnicas de previsões baseadas em séries temporais segundo Tubino (2000) se
dividem em: técnicas para a previsão da média, técnicas para a previsão da
tendência e técnicas para a previsão da sazonalidade.
2.6.2.1 TÉCNICAS PARA PREVISÃO DA MÉDIA
De acordo com Tubino (2000, p. 70) “as técnicas de previsão da média procuram
privilegiar os dados mais recentes da série histórica, que normalmente representam
melhor a situação atual”.
Essa técnica vai explorar os dados mais atuais da demanda passada, pois os
mesmos estarão mais próximos da real situação da empresa.
42
2.6.2.1.1 MÉDIA MÓVEL
Essa técnica permite que se obtenha uma média para ter-se uma base de quanto a
empresa deverá produzir no próximo período.
Segundo Moreira (1999, p. 337): “a previsão para o período t, imediatamente futuro,
é obtida tomando-se a média aritmética dos n valores reais da demanda
imediatamente passados”.
É a forma mais simples para se fazer a previsão de demanda, pois soma-se os
valores de um número determinado de períodos anteriores e divide pelo número de
períodos que foi usado.
Dessa forma, suponha-se que em uma previsão de demanda utilizando-se dos três
períodos anteriores. Sabe-se que em março a demanda foi 400 unidades, em abril
500 e em maio, 360 unidades. Qual seria a previsão de demanda para junho? É
simples soma-se 400+500+360 e divide-se por 3, que é o número de períodos. A
previsão de demanda nesse caso seria, 420 unidades.
2.6.2.1.2 MÉDIA EXPONENCIAL MÓVEL
A média exponencial média é um pouco mais complexa que a média móvel.
De acordo com Martins e Laugeni (2001) “a previsão é computada com base na
previsão feita no período anterior, somada ou diminuída de um grau, que irá
multiplicar o consumo que de fato ocorre e a previsão no período”.
A complexidade se dá porque é preciso que antes tenha sido feito uma previsão e
utiliza-se de um coeficiente que vai multiplicar o consumo real e a previsão do
período.
43
Segundo Tubino (2000, p.72):
O coeficiente de ponderação α é fixado pelo analista dentro de uma faixa que varia de 0 a 1. Quanto maior seu valor, mais rapidamente o modelo de previsão reagirá a uma variação real da demanda. Se o valor do coeficiente for alto, as precisões ficarão muito sujeitas às variações aleatórias de demanda. Se ao contrário, o valor do coeficiente α for muito pequeno, as previsões poderão ficar defasadas da demanda real.
Deve-se ter atenção quanto ao coeficiente de ponderação, o mesmo é definido por
um analista e poderá ter variações se for muito alto ou muito pequeno, deve estar
tentar manter um equilíbrio para que a previsão se aproxime ao máximo da situação
real da empresa. Por não ser uma técnica tão simples, grande parte das empresas
fazem essa média exponencial móvel em sistemas computadorizados e os sistemas
buscam fazer simulações no modelo para que seja reduzido o erro de previsão.
2.6.2.2 TÉCNICA PARA PREVISÃO DA TENDÊNCIA
As técnicas utilizadas para previsão da tendência segundo Tubino (2000) são
equação linear para a tendência e ajustamento exponencial para a tendência.
2.6.2.2.1 EQUAÇÃO LINEAR PARA A TENDÊNCIA
Uma das técnicas para previsão de tendência mais utilizada é a equação linear para
tendência.
Segundo Tubino (2000, p. 74) uma equação linear possui o seguinte formato:
Y= α + βX
Nesse tipo de previsão de demanda, monta-se um tabela para facilitar a visualização
dos dados. Depois que são encontrados os coeficientes α e β, volta-se a fórmula da
equação inicial e faz-se a substituição para saber qual será a previsão de produção
para o próximo período. Dessa forma, percebe-se que os dados são obtidos com
base nas produções anteriores e os coeficientes também partem desses dados.
44
2.6.2.3 TÉCNICAS PARA PREVISÃO DA SAZONALIDADE
Pelo fato de muitas empresas sofrerem de sazonalidade, em virtude de não ter
matéria-prima durante todo o ano, ou mesmo por causa do clima e do tipo de bem
que é ofertado, é importante que se faça a previsão da sazonalidade.
O índice sazonal, de acordo com Arnold (2009, p. 228), “trata-se de uma estimativa
de quanto a demanda, durante um determinado período, será maior ou menor que a
demanda média do produto”. A fórmula do índice segundo Arnold (2009)
compreende:
Índice sazonal= demanda média para o período / demanda média para todos os
períodos
O período pode ser dado em dias, semanas, meses ou trimestres, de acordo com o
tipo de sazonalidade do produto. Este índice vai auxiliar a empresa no seu
planejamento e controle da produção, uma vez que a previsão de demanda sofrerá
menos oscilações, sendo mais próxima da situação real da empresa. Dessa forma, a
empresa não terá prejuízos relativos à grande produção e pouca procura (demanda).
2.7 SAZONALIDADE
Nos dias atuais evidencia-se que as mudanças são constantes. É difícil para a
empresa saber quanto deverá produzir e nem sempre se sabe se toda produção
será vendida. Muitas vezes essa incerteza se dá por causa da sazonalidade.
Para Slack et al. (1997, p. 46):
O ambiente turbulento em que a maioria das organizações faz negócios significa que a função produção está tendo que se ajustar continuamente às circunstâncias mutantes. A produção é vulnerável às incertezas ‘ambientais’ em termos de oferta e demanda.
45
As empresas precisam se adequar rapidamente as mudanças que surgirem, para
não ficarem obsoletas e declinarem no mercado. A produção também deve ser
considerada quando a empresa é afetada por mudanças, no intuito de conciliar
fornecimento e demanda.
Segundo Moreira (1999, p. 368), "estocar produtos em fases de demanda baixa para
usá-los no atendimento da demanda em fases de alta é um recurso extremamente
comum em empresas industriais".
Algumas empresas escolhem estocar seus produtos quando a demanda está
pequena e utilizam posteriormente quando a demanda é grande, é um recurso
corriqueiro em empresas industriais.
Ainda conforme Slack et al. (1997, p. 350), em muitas organizações, “o
planejamento e controle de capacidade está preocupado em lidar com flutuações
sazonais da demanda”.
O PCP preocupa-se com tudo que está relacionado com o processo produtivo, as
oscilações decorrentes da sazonalidade da demanda requerem um cuidado especial
por parte do PCP e isto é evidenciado quando é feito a previsão da demanda e a
alocação de recursos para a produção dos bens ou serviços.
2.8 ESTRATÉGIA E VANTAGEM COMPETITIVA
2.8.1 ESTRATÉGIA
Estratégia é um caminho ou um plano que a empresa traça para atingir seus
objetivos.
Estratégia, de acordo com Slack (1999, p.74), “é o padrão global de decisões e
ações que posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la
atingir seus objetivos de longo prazo”.
46
Para que a estratégia seja alcançada no seu tudo são utilizadas diversas táticas a
curto prazo, visto que a estratégia é para alcance a longo prazo, nem sempre será
perceptível a estratégia que a empresa delineou. A empresa pode ter diversas
estratégias, ou diversos meios para atingir os seus objetivos a longo prazo.
2.8.1.1 ESTRATÉGIA CORPORATIVA
Para que uma empresa tenha sucesso, primeiramente deve focar em algo e
estabelecer estratégias.
Segundo Tubino (2000, p. 36):
A estratégia corporativa define as áreas de negócios em que a empresa deverá atuar, e como ela deverá adquirir e priorizar os recursos corporativos para atender às reivindicações de cada unidade de negócios. Dessa forma, é a estratégia corporativa que faz com que os diversos negócios da empresa tenham um sentido comum, e obtenham resultados superiores à mera soma dos resultados individuais.
A estratégia corporativa será responsável por definir qual ou quais serão o(s)
objeto(s) da empresa, dessa forma irá maximizar a utilização dos recursos para
atingir um resultado sinérgico em todos os âmbitos da corporação.
2.8.1.2 ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Manter-se no mercado não é fácil, daí a necessidade de se estabelecer estratégias
competitivas.
De acordo com Tubino (2000, p.37), estratégia competitiva:
Propõem a base na qual os diferentes negócios da empresa irão competir no mercado, suas metas de desempenho, e as estratégias que serão formuladas para as várias áreas funcionais do negócio, para suportar a competição e buscar tais metas. Pode-se dizer que uma estratégia competitiva, em dado instante, é a escolha de determinada posição competitiva.
47
A empresa deverá definir quais serão os seus objetivos de desempenho e trabalhar
neles de forma a garantir um diferencial com relação aos seus concorrentes. Desse
modo, para melhor garantia de sucesso é primordial que a empresa decida em qual
posição deseja atuar no mercado e atingir um bom posicionamento da marca ou da
empresa (ou atingir o target da mente do cliente).
2.8.1.3 ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
A estratégia de produção da empresa será definida no nível estratégico e
posteriormente será passada de forma clara e objetiva para os níveis tático e
operacional, de forma que os mesmos saibam onde a empresa quer chegar e
trabalhem em prol desse objetivo.
Tubino (2000, p.38) diz que:
Uma estratégia produtiva consiste na definição de um conjunto de políticas, no âmbito da função de produção, que dá sustento à posição competitiva da unidade de negócio da empresa. A estratégia produtiva deve especificar como a produção suportará uma vantagem competitiva, e como complementará e apoiará as demais estratégias funcionais.
A definição de uma estratégia produtiva baseia-se em dois pontos chaves: as prioridades relativas de critérios de desempenho, e a política para as diferentes áreas de decisões da produção. Logo, uma estratégia de produção consiste em estabelecer o grau de importância relativa entre critérios de desempenho, e formular políticas consistentes com esta priorização para as diversas áreas de decisão.
A estratégia vai definir as politicas da empresa e os objetivos gerais, no que tange
ao processo produtivo. Essa definição terá por base os objetivos de desempenho,
que compreendem: custo, rapidez (ou desempenho de entrega), flexibilidade,
inovação e qualidade.
48
Segundo Tubino (2000, p. 39 e 40):
O objetivo da estratégia de produção é fornecer à empresa um conjunto de características produtivas que dêem suporte à obtenção de vantagens competitivas a longo prazo. O ponto de partida para isto consiste em estabelecer quais critérios, ou parâmetros, de desempenho são relevantes para a empresa e que prioridades relativas devem ser dadas a ele. Esses critérios deverão refletir as necessidades dos clientes que se buscam atingir para um determinado produto de maneira a mantê-los fiéis a empresa.
A estratégia vai ajudar a empresa a se destacar no mercado, obtendo vantagens
competitivas, atendendo as necessidades dos clientes e ficando à frente do
concorrente.
Segundo Tubino (2000) os critérios de desempenho evidenciados no sistema de
produção são: custo, qualidade, desempenho de entregas e flexibilidade.
TABELA 1: DESCRIÇÃO DOS CRITÉRIOS DE DESEMPENHO.
Critérios Descrição
Custo Produzir bens/serviços a custo mais baixo do que a concorrência
Qualidade Produzir bens/serviços com desempenho de qualidade melhor que a concorrência
Desempenho de entrega Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos bens/serviços melhores que a concorrência
Flexibilidade Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e inesperados.
Tabela 1: DESCRIÇÃO DOS CRITÉRIOS DE DESEMPENHO Fonte: Adaptado de Tubino (2000)
A empresa deverá buscar fazer o seu melhor, de modo que ofereça ao seu
consumidor final um produto com bom preço, boa qualidade, proporcionando uma
rapidez na entrega e ainda ser capaz de adaptar-se às mudanças de forma rápida e
flexível.
Segundo Slack et. al (1997, p. 56) :
Incluímos nos objetivos de desempenho de produção a qualidade dos bens e serviços, a velocidade em que eles são entregues aos consumidores, a confiabilidade das promessas de entrega, a flexibilidade para mudar o que é produzido e o custo da produção.
49
De acordo com Tubino (2000) além dos critérios supramencionados, a inovação e a
preservação ambiental também podem ser consideradas critérios de desempenho.
Inovação compreende à competência da empresa para inserir de forma veloz novos
produtos ou serviços no seu processo produtivo, e a preservação ambiental consiste
em não agredir o meio ambiente e ter ações de âmbito sócio ambientais.
O consumidor está cada vez mais exigente, suas necessidades são ilimitadas.
Portanto é vital que as empresas sempre tenham algo novo a oferecer. No que
tange a preocupação com o meio ambiente, existem informações disponíveis para
os consumidores saberem quais empresas se preocupam com o meio ambiente e
investem na preservação e conservação do bem de todos e, atualmente os clientes
preferem pagar um pouco mais em um produto de fonte renovável ou que
desenvolve alguma ação no âmbito socioambiental do que adquirir de quem só polui
e destrói o meio em que se vive.
Pode-se considerar a estratégia de produção, segundo Tubino (2000, p. 41), “como
um conjunto coeso de políticas nas diversas áreas de decisão relativas ao sistema
de produção que sustentem essa posição competitiva”.
As áreas de decisão segundo Tubino (2000) podem ser: instalações, capacidade de
produção, tecnologia, integração vertical, organização, recursos humanos,
qualidade, planejamento e controle da produção e novos produtos.
As áreas de decisão são importantes para um bom desempenho de todo o sistema
de produção, através das áreas de decisão a empresa caminha. As políticas
definidas para cada campo do sistema de produção norteiam o desenvolvimento do
mesmo.
Dessa forma, deve-se atentar ao fato de que a formulação e a forma como uma
estratégia de produção é colocada em prática, devem dar sentido e nexo ao
conjunto das decisões para que se o obtenha vantagem competitiva.
50
2.8.2 VANTAGEM COMPETITIVA
Não é possível agradar a todos os públicos de uma só vez e com um só produto.
Segundo Porter (1989, p. 10), “ser ‘tudo para todos’ é uma receita para a
mediocridade estratégica e para um desempenho abaixo da média, pois
normalmente significa que uma empresa não tem absolutamente qualquer vantagem
competitiva”.
As empresas que não segmentam seu mercado, não definem o seu público alvo,
tem grande possibilidade de ficar para traz, pois dessa forma podem estar tomando
uma postura de resistência a inovações e mudanças gerais, pecam ainda por não
estudar e conhecer o comportamento do cliente, de modo que acabam por não
saber o que o cliente realmente espera da empresa, visto que não o conhecem.
Cada risco tem suas consequências, que só serão sentidas se estes forem corridos.
Arriscar é sempre arriscado, e deixar de arriscar pode ser ainda pior. O simples fato
de não se posicionar no mercado já é um risco, pois a empresa tornar-se-á
vulnerável ao declínio. Não é possível agradar a todos, mas pode-se trabalhar com
diversos segmentos ou nichos de mercado, de forma a abraçar muitos, de forma
peculiar atendendo às necessidades que lhes são prioridades.
Segundo Porter (1986, p. 61): “a estratégia competitiva envolve o posicionamento de
um negócio de modo a maximizar o valor das características que o distinguem dos
seus concorrentes”.
As empresas devem fazer uma analise dentro da própria empresa de forma que
sejam diagnosticadas as suas forças, fraquezas, ameaças e oportunidades. Após
diagnosticar as forças que afetam a concorrência a empresa pode buscar se
posicionar-se no mercado, utilizar as forças e oportunidades que tem para que
possa aumentar o número de clientes, explorando a mudança e estratégia de
diversificação.
51
De acordo com Martins e Laugeni (2001, p. 9) “ser competitivo é ter condições de
concorrer com um ou mais fabricantes e/ou fornecedores de um produto/serviço em
um determinado mercado”.
Ser competitivo é ter capacidade de inovar, se adaptar as mudanças de forma que
seja possível concorrer com uma ou mais empresas em dado mercado. Essa
competitividade não surge da noite para o dia é preciso ter estratégias e saber
utilizá-las no momento certo. Dessa forma, a empresa conseguirá atingir a
maturidade e o mais importante, se manter estável.
A empresa que está em conexão com os ambientes internos e externos, fazendo
analises de ambiente e de mercado e faz uso do Planejamento e Controle da
Produção, estabelece um bom planejamento estratégico, com metas claras,
objetivas e genéricas, está sem sombra de dúvidas a frente daquelas organizações
que são reativas, agem só ao que acontece sem um plano prévio. A bola da vez está
em ser interativo, pois no meio em que se vive não há como uma empresa ficar
inerte, sem influenciar ou ser influenciada. O objetivo de todas as empresas ou
sociedades é obter lucro, como obter lucro se o mercado está cada vez mais
acirrado? Talvez a resposta e a forma de se obter o tão esperado resultado é tão
simples que muitos não conseguem enxergar, qual seja a utilização das ferramentas
disponíveis que requerem um bom planejamento e controle.
Enfim, o Planejamento e Controle da Produção é de suma importância para todas as
organizações, pois há constante produção em todos setores, quer seja de bens ou
serviços. Há produção, e esta deve ser bem aproveitada para que se atinja o que foi
definido pela organização com efetividade. Para que tal procedimento seja efetivo, é
interessante utilizar-se do JIT, trabalhar sem desperdícios, com os recursos certos,
no momento certo e no local certo.
52
3 ESTUDO DE CASO
3.1 EMPRESA OBJETO DE ESTUDO DE PESQUISA – MANUEL BEZERRA DOS
SANTOS ME
A empresa Manoel Bezerra dos Santos ME, inscrita sob o CNPJ 02853231/0001-73,
fundada em 01/07/2001, está instalada à Rua da Japira, nº 343, Bairro SEAC,
Jaguaré-ES, CEP: 29950-000. Cujo proprietário é o Sr. Manoel Bezerra dos Santos
ME, possui um quadro de 9 (nove) funcionários e, aproximadamente 90 (noventa)
clientes diretos espalhados em municípios capixabas.
Baseado em uma análise informal de mercado observou-se que o ramo de
sorveteria era escasso no município e que a única empresa existente obtinha
clientes, porém não aproveitava todas as oportunidades. Diante dessa situação
pôde-se observar uma ótima chance de negócio, pois além do clima da região ser
favorável a comercialização do sorvete, havia pouca concorrência. Decidiu-se então
investir no ramo, procurando ajuda especializada para qualificação profissional e
consequente melhoria do processo produtivo.
Após alguns anos de processos de investimento, estabilidade financeira e mercado
promissor, observou-se que havia uma necessidade de distribuição do produto
acabado (sorvete pronto) em toda região. Aproveitando este fato, que tornaria
possível um aumento da produção, foi construída uma fábrica de sorvete, migrando
do setor terciário (prestação de serviços) para o setor secundário (produção e
industrialização), sendo o foco a produção e distribuição de sorvete e picolé.
Inicialmente sua produção era destinada apenas ao consumidor final do município
de Jaguaré, atualmente, é voltada ao fornecimento de seus produtos a outras
sorveterias do estado chegando a atender 10 municípios (Jaguaré, São Mateus,
Pedro Canário, Linhares, Aracruz, João Neiva, Ibiraçu, Conceição da Barra,
Sooretama, Serra e Vila Valério).
53
Além disso, ainda possui um ponto comercial em Jaguaré tornando seu produto
acessível também aos consumidores locais de todas as classes econômicas e faixas
etárias.
A empresa ainda não possui projetos sociais. Seus projetos e estratégias futuras
compreendem: lançamento de produtos light e diet, implementação de um sistema
para melhor gerenciamento da produção, introdução de polpa de fruta natural,
reformulação de Marketing e imagem da empresa, além de elaboração de projetos
sociais no intuito de contribuir com o desenvolvimento da sociedade onde a empresa
está inserida.
3.2 APRESENTAÇÃO DOS DADOS
Neste tópico serão apresentados os dados que foram coletados em uma entrevista
realizada com o proprietário da empresa Manuel Bezerra dos Santos ME. O fito da
pesquisa foi verificar se o PCP é utilizado como uma ferramenta importante nessa
empresa.
3.2.1 ENTREVISTA COM O PROPRIETÁRIO DA EMPRESA
1) A empresa utiliza o Planejamento e Controle da Produção? Se sim, qual a
importância do mesmo para a organização?
“Sim, Importância total, se eu não controlar eu não sei o que vendo e não sei o que
tem”.
2) Como se dá o início do processo produtivo? A empresa produz para
estoque e depois vende sua produção ou a empresa só produz mediante
pedido?
“De acordo com a previsão de demanda, a empresa produz, estoca por um período
não muito longo, e depois efetua suas vendas”.
54
3) A empresa faz previsão de demanda? De que forma?
Faz previsão de demanda, devido a sazonalidade. No inverno, nós temos previsão de uma demanda de venda bem menor do que se compara ao verão. No inverno, agente produz menos, porque sabe-se que vai vender em torno de 40% a menos do que vendemos no verão. Quando se aproxima do verão nós então calculamos o que vendemos no ano anterior e adicionamos um percentual que agente vê em previsão de tempo e o percentual que agente tem que ter em previsão de crescimento ou investimento podemos colocar.
4) Sabe-se que o sorvete é um produto sazonal, as vendas não são iguais
durante todos os períodos do ano. Nesse sentido, a produção se difere nos
períodos de sazonalidade? Como funciona?
Se difere sim, no período de maior venda, que é o verão, nós trabalhamos com equipe completa e ainda contratamos pessoas pra completar de acordo com a demanda de produção. No inverno, volta-se ao corpo de funcionários que temos e adicionamos as férias dos funcionários pra que não tenha que despedir ninguém que é funcionário nosso. Até porque nos temos investimento na qualidade do produto, em termos de receita, e nós não queremos perder funcionários.
5) Qual é o tipo de processo produtivo que a empresa utiliza (por projetos,
jobbing, em lotes ou produção em massa)?
“Produzimos por lote, uma vez que os sorvetes e picolés são de diferentes sabores,
sendo produzidos em escalas”.
6) Como é feito o gerenciamento da capacidade produtiva, de forma a
maximizar a produção?
Se temos a necessidade de produzir o máximo possível, nós temos que fazer o aproveitamento de nossas horas de trabalho. Produz por uma escala de cada produto, um lote de cada produto a uma quantidade maior, ou seja, se nós temos que render nossa produção, nós passamos um dia produzindo só um único produto, que não precisamos de regular a máquina mais do que uma vez, nós não precisamos trocar a escala de maquinário pra embalar, pra produzir, seguimos uma única escala. Quando há sazonalidade e agente precisa produzir menos, então agente num dia produz vários produtos diferentes, numa quantidade menor. Aí a produção acaba sendo menor.
55
7) A empresa possui estoque? Em quais situações?
“Possui estoque razoável para manter a produção e atender aos clientes”.
8) A empresa possui estratégias que garantem um diferencial competitivo?
“Possui, por isso nós estamos no mercado há 11 anos”.
9) Como é feito o planejamento e controle da produção? Todos os níveis do
PCP são seguidos criteriosamente?
De acordo com a nossa simples administração são seguidos sim, precisamos aprofundar ainda mais. A empresa possui um planejamento estratégico, se preocupa em elaborar um plano de produção, bem como um plano mestre de produção e faz-se um controle de compras de matéria-prima para a produção. E todo o processo tem um acompanhamento de modo a evitar e corrigir eventuais falhas.
3.3 ANÁLISE DOS DADOS
Uma vez coletados e interpretados os dados, faz-se necessário sua análise de modo
a verificar o que ficou subtendido em todo o contexto já exposto e quais as relações
coexistentes entre o fundamento teórico e a prática da organização objeto de estudo
do presente trabalho.
O entrevistado evidenciou na questão 1 que o PCP é de importância total, subtende-
se que se tudo é feito aleatoriamente, sem um plano e posterior acompanhamento e
controle da produção, fica difícil de se saber onde e como a empresa chegará a
algum lugar. Se não há controle na produção, não se sabe quanto se produziu, bem
como se haverá necessidade de alocação de algum material para a produção, e
ainda diagnosticar ocorrências de erros no processo produtivo a serem sanados.
Percebe-se que ao ser abordado na questão 1 sobre qual a importância do
Planejamento e Controle da Produção para a organização, o entrevistado confirmou
a ideia sobre o fito do planejamento e controle segundo Slack et al. (1997, p. 319)
56
que é: “garantir que a produção ocorra eficazmente e produza produtos e serviços
como se deve”, exposta no tópico 2.3.6 do referencial teórico.ao dizer que o PCP é
de “Importância total, se eu não controlar eu não sei o que vendo e não sei o que
precisa ser feito”.
Quanto à questão 2 é interessante ressaltar que os bens produzidos em uma fábrica
de sorvete devem permanecer na câmera fria e em freezers para posterior venda,
dessa forma a estocagem é feita de maneira minuciosa. E pelo fato se ter um
consumo reduzido no inverno, aproveita-se para estocar para venda na próxima
estação, onde a demanda tende a aumentar.
Na questão 2, afirmou-se a ideia de Moreira (1999, p. 368), "estocar produtos em
fases de demanda baixa para usá-los no atendimento da demanda em fases de alta
é um recurso extremamente comum em empresas industriais", conforme tópico 2.7
do referencial teórico no momento em que o entrevistado deixou transparecer que a
empresa aproveita o período de menor consumo para produzir e estocar para as
vendas subsequentes.
Essa forma de proceder é percebida na maioria das empresas industriais, e é bem
válida, pelo fato de que aproveitar-se-á os insumos que estão disponíveis para a
produção, evitando assim o desperdício.
No que diz respeito à previsão de demanda, questionada na questão 3, observou-se
que a empresa a faz, em virtude de a demanda não ser constante em todos os
períodos do ano, conforme informação do entrevistado “faz previsão de demanda,
devido a sazonalidade”. O que vem dar sentido ao que Tubino diz (2000, p.63), “a
previsão de demanda é a base para o planejamento estratégico da produção,
vendas e finanças de qualquer empresa”.
Ainda segundo Tubino (2000, p. 64) “a previsão de demanda é a principal
informação empregada pelo PCP na elaboração de suas atividades, e afeta de
forma direta o desempenho esperado de suas funções de planejamento e controle
do sistema produtivo”.
57
A previsão de demanda consiste em fornecer informações imprescindíveis para que
o PCP tenha um bom desempenho, uma vez que ele está em todo o ciclo produtivo
e a previsão é a base para que os planos de produção sejam elaborados e
colocados em pratica de forma eficaz.
“Afinal, sem uma estimativa da demanda futura não é possível planejar efetivamente
para futuros eventos, somente reagir a eles”. (SLACK, 1997, p.349).
A questão 4 vem demonstrar que há necessidade de diferenciar a produção nos
períodos de sazonalidade e o entrevistado deixa claro qual é o procedimento
adotado pela organização. E que em virtude da sazonalidade a empresa deve
estipular um plano a ser seguido nesse período de menor consumo para não parar a
produção ou ocasionar desemprego.
O que confirma a ideia de Arnold (1999, p. 229) “a maioria das empresas não pode
esperar que os pedidos sejam realmente recebidos antes de começarem a planejar
o que produzir”.
Na questão 5 ao responder “produzimos por lote” evidencia-se que a empresa utiliza
um dos tipos de processo explanados no tópico 2.2.1 conforme transcrição:
Processos em lotes ou bateladas – Para Tubino (2000, p. 28):
“caracterizam-se pela produção de um volume médio de bens ou serviços
padronizados em lotes; [...] empregando equipamentos pouco especializados
e mão-de-obra polivalente”.
Esse processo pretende atender as necessidades dos clientes e as oscilações da
demanda e fica entre os processos de massa e de projeto.
58
Quando questionado na questão 6 sobre como é feito o gerenciamento da
capacidade produtiva, a resposta vem confirmar a ideia de que o gerenciamento da
produção é de suma importância para a organização e como o tempo pode ser
aproveitado de forma a atender às demandas e não ter tempo ocioso na empresa,
nem estoques exorbitantes. Vindo a confirmar a ideia que se segue, exposta no
tópico 2.4.1 do referencial, conforme consta a seguir:
De acordo com Slack et al. (1997) muitos tipos de operações lidam com demanda
sazonal, as causas da sazonalidade podem ser climáticas, festas, comportamentais,
politicas, financeiras e sociais. Dessa forma é importante que a empresa faça a
medição de sua capacidade.
É bem difícil que uma empresa consiga utilizar toda a sua capacidade disponível.
Dessa forma, torna-se necessário verificar qual a capacidade da empresa, qual a
capacidade que está sendo utilizada e qual a produção estimada.
“Planejamento e controle de capacidade é a tarefa de determinar a capacidade
efetiva da operação produtiva, de forma que ela possa responder à demanda”.
(SLACK et al., 1997, p. 347)
Na questão 7, quando o entrevistado é questionado se a empresa possui estoque,
evidencia-se que a empresa utiliza-se mesmo que sem perceber da filosofia do Just
in Time, pelo fato de manter um estoque mínimo, de forma que atenda ao processo
produtivo e ao cliente. Nota-se tal ideia na resposta do entrevistado “possuímos
estoque razoável para manter a produção e atender aos clientes”.
Conforme diz Russomano (2000, p. 153), "estoque é qualquer quantidade de
material que seja armazenada, para uso futuro, por algum intervalo de tempo".
A empresa possui estratégias que garantem um diferencial competitivo, isso se dá
ao fato de ter permanecido no mercado ao longo dos anos, o que é visto na resposta
ao do entrevistado “possui, por isso nós estamos no mercado há 11 anos”.
59
Ficou subtendido no diálogo com o proprietário da empresa que a sua principal
estratégia é inovar constantemente, tendo sempre algo novo para o consumidor.
Além de investir em equipamentos e técnicas, bem como softwares para
melhoramento do processo produtivo. Pois de acordo com Slack (1999, p.74)
estratégia, “é o padrão global de decisões e ações que posicionam a organização
em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo”.
O entrevistado na questão 9 foi questionado sobre como é feito o PCP da
organização. A resposta, “de acordo com a nossa simples administração são
seguidos sim, precisamos aprofundar ainda mais”, indica que a empresa vê a
necessidade de aprofundar-se no PCP para que o mesmo venha a trazer resultados
melhores e até mesmo aumentar a produção e a qualidade da produção e também
do produto. Essa percepção demonstra que a empresa está no caminho certo.
60
4 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES
4.1 CONCLUSÃO
Observou-se ao longo deste estudo que a utilização do PCP é primordial para que
as empresas trabalhem de forma efetiva, mantendo-se no mercado e com um
diferencial competitivo.
Diante de todo o exposto, faz-se necessário verificar se o estudo correspondeu a
tudo o que foi proposto na inicial.
O problema que desencadeou este estudo compreende “como gerenciar a
capacidade produtiva diante da sazonalidade”? A resposta a esse questionamento é
alcançada nas questões 4 e 6, tópico 3.2, do capitulo 3 deste estudo.
Ao questionar o entrevistado, se a produção era diferenciada no período sazonal,
obteve-se a seguinte resposta:
Se difere sim, no período de maior venda, que é o verão, nós trabalhamos com equipe completa e ainda contratamos pessoas pra completar de acordo com a demanda de produção. No inverno, volta-se ao corpo de funcionários que temos e adicionamos as férias dos funcionários pra que não tenha que despedir ninguém que é funcionário nosso. Até porque nos temos investimento na qualidade do produto, em termos de receita, e nós não queremos perder funcionários.
E ao questioná-lo sobre como é feito o gerenciamento da capacidade produtiva,
ouviu-se o transcrito:
Se temos a necessidade de produzir o máximo possível, nós temos que fazer o aproveitamento de nossas horas de trabalho. Produz por uma escala de cada produto, um lote de cada produto a uma quantidade maior, ou seja, se nós temos que render nossa produção, nós passamos um dia produzindo só um único produto, que não precisamos de regular a máquina mais do que uma vez, nós não precisamos trocar a escala de maquinário pra embalar, pra produzir, seguimos uma única escala. Quando há sazonalidade e agente precisa produzir menos, então agente num dia produz vários produtos diferentes, numa quantidade menor. Aí a produção acaba sendo menor.
61
Bem como, encontra-se a resposta do problema no tópico 2.4.1 do referencial
teórico deste trabalho:
De acordo com Slack et al. (1997) muitos tipos de operações lidam com demanda
sazonal, as causas da sazonalidade podem ser climáticas, festas, comportamentais,
politicas, financeiras e sociais. Dessa forma é importante que a empresa faça a
medição de sua capacidade.
“Planejamento e controle de capacidade é a tarefa de determinar a capacidade
efetiva da operação produtiva, de forma que ela possa responder à demanda”.
(SLACK et al., 1997, p. 347)
O objetivo geral proposto neste estudo foi o de “mensurar como o Planejamento e
Controle da Produção é estabelecido, numa empresa cujo produto em determinada
época do ano tem seu consumo reduzido, devido o inverno, visando manter sua
lucratividade”, a resposta é evidenciada nas questões 4 e 6, apresentadas no
capítulo 3, tópico 3.2.1, conforme escrito acima. E ainda é respondido no referencial
com fundamentos teóricos sobre o assunto vindo a confirmar o principal objetivo do
Planejamento e controle da produção. O qual foi definido no capitulo 2, tópico 2.3.
De acordo com Tubino (2000, p. 23):
Em um sistema produtivo, ao serem definidas suas metas e estratégias, faz-se necessário formular planos para atingi-las, administrar os recursos humanos e físicos com base nesses planos, direcionar a ação dos recursos humanos sobre os físicos e acompanhar esta ação, permitindo a correção de prováveis desvios. [...] Essas atividades são desenvolvidas pelo Planejamento e Controle da Produção.
Nesse estudo foram alavancados 5 objetivos específicos, sendo que todos foram
respondidos com sucesso. O primeiro objetivo específico foi “identificar se a
empresa utiliza a previsão de demanda”, sendo respondido no capitulo 3, no tópico
3.2.1 na questão 3, onde foi questionado se a empresa faz previsão e o entrevistado
respondeu positivamente.
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O segundo objetivo específico pretendia “diagnosticar quais os tipos de processo
que a empresa utiliza para produzir e controlar a produção”, tendo sua resposta no
capítulo 3, tópico 3.2.1, na pergunta de número 5, o processo utilizado pela empresa
é produção em lotes.
No terceiro objetivo buscava-se “mensurar se a produção é diferenciada nos
períodos de sazonalidade”, e ficou evidenciado no tópico 3.2.1 do capítulo 3, na
questão 4 que a produção se difere sim nos períodos de sazonalidade.
Viu-se que a empresa objeto de estudo deste trabalho está no mercado há 11 anos
segundo resposta do entrevistado na questão 8, tópico 3.2.1, capítulo 3, esse tempo
no mercado e o constante crescimento se dá a capacidade de inovar da empresa e
seus projetos futuros evidenciados no histórico da empresa no capitulo 3, tópico 3.1,
vem confirmar que a empresa possui estratégias para se manter no mercado, com
um diferencial competitivo, o que responde positivamente ao quarto objetivo
específico, qual seja “verificar os tipos de estratégias que a empresa possui para
garantir um diferencial competitivo”.
Por fim o quinto objetivo específico consistia em “identificar qual a importância do
Planejamento e Controle da Produção”, sendo evidenciado e respondido no capítulo
2, no tópico 2.3.6. E ainda o objetivo é respondido na questão 1 da entrevista com o
proprietário da empresa, no tópico 3.2, capítulo 3.
A hipótese levantada no capítulo 1, tópico 1.5, diz que: “para explicar o
gerenciamento da capacidade produtiva diante da sazonalidade, o método ideal é
utilização da previsão de demanda, além disso boa definição do(s) tipo(s) de
processo(s) utilizado(s) pela empresa e como se dá o inicio de sua produção, se ela
espera um pedido para começar a produzir ou se ela produz e estoca para depois
vender o seu produto, bem como o estabelecimento e implantação de um plano e
controle de produção diferenciado nos períodos sazonais, onde a venda de sorvetes
é reduzida”. A hipótese foi positiva, pois na entrevista com o proprietário da empresa
apresentada no capitulo 03, tópico 3.2 é perceptível, que há todo um planejamento e
controle da produção, conforme questão 1, o tipo de processo utilizado (produção
em lotes), como observado na resposta à questão 5, possibilita a obtenção de uma
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produção mais rápida e eficaz, nota-se que a empresa faz previsão de demanda, de
acordo com questão 3, e ainda sua produção é feita para estoque ou seja, ela
produz, estoca e depois vende seu produto, segundo resposta à questão 2, o que
lhe proporciona mais flexibilidade em atender à demanda.
4.2 RECOMENDAÇÕES
Recomenda-se às instituições de ensino que abordem o tema de sazonalidade e
ainda dê mais ênfase aos conceitos de previsão de demanda e JIT.
Aos estudantes recomenda-se um estudo mais aprofundando sobre a sazonalidade
em diversos ramos de indústria ou até mesmo a verificação da existência de
demanda sazonal em prestadoras de serviço, de forma que sejam estudadas
possibilidades de ampliação e diversificação dos negócios para que a empresa não
tenha grandes impactos decorrentes do período sazonal, como por exemplo,
demissão em massa.
À empresa, objeto de estudo recomenda-se que se possível contrate um gerente de
produção para que faça o acompanhamento da produção, utilizando-se de um
sistema integrado, o qual possibilita controlar em tempo real as entradas e saídas,
fazer análises e previsões diversas, no intuito de que a empresa venha se expandir
ainda mais no mercado, satisfazendo as necessidades dos clientes e garantindo um
feedback positivo em todos os sentidos.
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