82 slids processo logístico sc supplychain unifor 2014

PROF. Ms. DELANO CHAVES 1

PROCESSO LOGÍSTICO

Supply Chain

http://universidadelogistica.com.br

Conteúdo Programáticohttp://universidadelogistica.com.br

Origem do Conceito Logístico;Visão Sistêmica do Processo Logístico;Visão Sistêmica na Cadeia de Abastecimento;Qual a Configuração hoje da Cadeia de Abastecimento;Visão Sistêmica da Logística Supply Chain;Como se apresenta na atualidade o Cenário da Logística Supply Chain;Cadeia de Valor da Logística Supply Chain;Supply Chain – Estudo de Casos no Brasil;A Logística no Cenário Brasileiro;Qual a Importância do Planejamento no Atual Cenário?;Como Planejar Estrategicamente?

Porque Planejamentos Estratégicos Falham? A Falta de Visão no Cenário Atual – Apresentação de Casos;Discussão e Análise da Evolução da Logística SC;Qual é o Real Escopo Prático de Atuação da Logística SC;Análise da Evolução da Logística no Brasil;Comparação e Análise dos Custos Logísticos;Análise dos Principais Custos Logísticos;Processos chave do Supply Chain;Análise das Dificuldades de Implantação SC;Melhores Práticas e Exemplos da Cadeia de Suprimentos SC.


Origem da Palavra Logística

Origem francesa

Verbo logerloger

Alojar

Origem do conceito

Logística

• Termo bélico;• Utilizado na 2a. Guerra Mundial;• Agilidade no posicionamento de :

tropas, provisões, e munições;

3

Sempre foi vista de forma não integrada

Transportar mercadoria Armazenar mercadoria

Sempre foi vista de forma não integrada

Transportar mercadoria Armazenar mercadoria

Supply Chain Management• Fabricante, Transporte, Armazenagem, Ponto de Venda, Cliente, Lucro

Supply Chain Management• Fabricante, Transporte, Armazenagem, Ponto de Venda, Cliente, Lucro

Ferramenta GerencialEstratégia do negócio

Ferramenta GerencialEstratégia do negócio

4

Transporte

Visão Sistêmica do Processo Logístico

Armazenamento

Fluxo

5

Logística de Suprim ento

Logística de Produção

Logística de D istribu ição

Logística Reversa

FOR NECE DO R

CO M PRA

TRANSP O RTE

MOVIMENTAÇÃO INTERNA

SINA L DE DEM AND A

EXPEDIÇÃO (CONTROLE DE SAÍDA)

TRANSP O RTE

CLIENTE

PRODUÇÃO

7

Produção Distribuição/Armazenamento

Pontos de Venda

Cliente

Logística Reversa8

Fluxo de Fluxo de informaçõesinformações

9

A logística de mercado envolve o planejamento, a implementação e o controle dos fluxos físicos de materiais e de produtos finais entre os pontos de origem e os pontos de uso, com o objetivo de atender às exigências dos clientes e de lucrar com esse atendimento. Philip Kotler

10

Conceito de Conceito de Supply Chain ManagementSupply Chain Management


Pode ser considerado um sinônimo para a Logística ?

É uma extensão da Logística ?

É uma abordagem ampla para a integração dos negócios ?

Será que todas as organizações desenvolvem realmente iniciativas de supply chain ou focam seus esforços apenas na logística?

Afinal, qual a diferença entre um termo e outro?


Supply Chain é muito mais que um sinônimo de Logística.

O Council of Logistics Management-CLM, apresenta definições distintas para os dois termos.

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, segundo o CLM, engloba o Planejamento e a Gestão de todas as atividades envolvidas em Identificar Fornecedores, Comprar, Fabricar, e Gerenciar as atividades logísticas. Inclui também a Coordenação e a Colaboração entre os parceiros do canal, que podem ser Fornecedores, Intermediários, Provedores de serviços e clientes.



“Em essência”, o “Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos integra a gestão da demanda e do suprimento dentro e através das empresas”.

Trata-se de uma tecnologia de administração orientada para a integração entre os principais processos de negócios existentes entre os elementos de uma cadeia logística, desde os fornecedores iniciais até os consumidores finais, em um modelo de negócio harmônico e de alto desempenho.

Seu objetivo é agregar o maior valor possível ao CONSUMIDOR.

Council of Logistics Management



Já a Logística, “é a parcela do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implanta e controla o fluxo eficiente e eficaz de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e informações relacionadas, desde seu ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender aos requisitos dos clientes”.

Logística é parte do Supply Chain Management.





Pode ser considerado um sinônimo para a Logística ?

É uma extensão da Logística ?

É uma abordagem ampla para a integração dos negócios ?

Será que todas as organizações desenvolvem realmente iniciativas de supply chain ou focam seus esforços apenas na logística?

Afinal, qual a diferença entre um termo e outro?


Supply Chain é muito mais que um sinônimo de Logística.

O Council of Logistics Management-CLM, apresenta definições distintas para os dois termos.

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, segundo o CLM, engloba o Planejamento e a Gestão de todas as atividades envolvidas em Identificar Fornecedores, Comprar, Fabricar, e Gerenciar as atividades logísticas. Inclui também a Coordenação e a Colaboração entre os parceiros do canal, que podem ser Fornecedores, Intermediários, Provedores de serviços e clientes.



“Em essência”, o “Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos integra a gestão da demanda e do suprimento dentro e através das empresas”.

Trata-se de uma tecnologia de administração orientada para a integração entre os principais processos de negócios existentes entre os elementos de uma cadeia logística, desde os fornecedores iniciais até os consumidores finais, em um modelo de negócio harmônico e de alto desempenho.

Seu objetivo é agregar o maior valor possível ao CONSUMIDOR.




Já a Logística, “é a parcela do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implanta e controla o fluxo eficiente e eficaz de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e informações relacionadas, desde seu ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender aos requisitos dos clientes”.

Logística é parte do Supply Chain Management.




A Logística é responsável pelo fluxo de materiais e informações, desde a origem até o consumidor final.


Proc. de pedidos

ClientesTransporteManutenção de

Estoque

Definição hoje de Logística na Visão Sistêmica...

“Trata de todas atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.”

20

“Um produto ou serviço tem pouco valor

se não estiver disponível aos clientes no

tempo e no lugar em que eles desejam

consumi-lo.” –

Ronald Ballou

“Um produto ou serviço tem pouco valor

se não estiver disponível aos clientes no

tempo e no lugar em que eles desejam

consumi-lo.” –

Ronald Ballou

21

Indústria, comércio e serviço;

Hospital – localização centros médicos;

Correios – coleta e distribuição das cartas;

Bancos – Estoque caixas automáticos;

Gás – Rede de distribuição (canos);

Material escritório – uso interno;

Militar – Troca de armas, cor dos carros;22

Decisões Transporte e

Distribuição

Decisões de Produção e Estoque

Decisões de localização das instalações Armazenagem

Nível de serviço ao clienteNível de serviço ao cliente

Nível de Serviço ao Cliente


23


O quê ?O quê ?Para quem ?Para quem ?

24

Segmento de Cliente / Mercado

Nem todos os produtos devem ser fornecidos ao mesmo nível de serviços

ao cliente.

Cada cliente tem expectativas de nível de serviço distintas para cada

produto.

25

Estratégia do NegócioVisão Mercadológica

26

População crescente


GlobalizaçãoGlobalização

Cliente mais exigente


Ciclo de vida dos produtos curto


Mais concorrência

Mais concorrência

Mais Pontos de Venda


Mais Fornecedores

Mais Fornecedores

Complexidade nos processos


Logística Empresarial

Margens apertadas

Margens apertadas

27

Estratégia LogísticaEstratégia Logística

Redução de custosRedução de custos

Minimizar os custos de transporte e armazenagem;

Manter o nível de serviço;

Maximização do lucro.

Melhoria no nível

de serviço

Melhoria no nível

de serviço

Receitas dependem do nível de serviço;

Maximizar a lucratividade, mesmo

que aumentem os custos;

Redução do CapitalRedução

do Capital

Minimizar o investimento do sistema logístico.

28

Supply Chain – Cadeia de ValorSupply Chain – Cadeia de Valor


Ciclo de ProduçãoCiclo de Produção

Relações comFornecedoresRelações comFornecedores

Ciclo de Vendas

Ciclo de Vendas

Necessidadesdos Clientes

Necessidadesdos Clientes

Distribuição para o consumidor

Distribuição para o consumidor

Supply Chain – Alguns Cases no BrasilSupply Chain – Alguns Cases no Brasil

• Dupont gerencia mais de 10 projetos em Supply ChainBusca a partir do alinhamento com a metodologia Six Sigma de maneira a equalizar prazos, pessoas e custos em resultados Positivos.

• Braskem gerencia suas compras de serviços A empresa adotou como diferencial uma inteligência de monitoramento e acompanhamento do mercado de fornecimento.

• Magneti Marelli implanta Lean LogisticsA empresa busca a partir do modelo WCM (World Class Manufacturing), garantir entre outros ganhos a redução de 60% em estoque e uma redução significativa na eliminação do NVAA (Not Value Added Activity), a partir do envolvimento dos colaboradores de todos os níveis da organização.


Supply Chain – Alguns Cases no BrasilSupply Chain – Alguns Cases no Brasil

• Schincariol integra toda a sua cadeia de valorA empresa integrou toda a sua cadeia de valor para entregar produtos certos, na hora certa e no local correto ao consumidor.

• General Motors reduz gargalosA empresa implementou um modelo de atuação que, diante da alta flutuação da demanda de um mercado volátil, conseguiu reduzir os gargalos na cadeia de fornecimento.

• Kraft Foods integra distribuição de ovos de páscoaA empresa organiza um intenso plano de ação para as entregas de ovos de páscoa.

• Relacionamento colaborativo no varejo O Carrefour busca excelência na performance logística por meio do envolvimento com os fornecedores, garantindo redução de custos na cadeia varejo-indústria e aumento da disponibilidade de produtos para os clientes entre outras conquistas.


As Mudanças no AmbienteAs Mudanças no Ambiente

Dois conjuntos de mudanças vem impactando as Cadeias de Abastecimento no mundo todo.

• O primeiro de Ordem Econômica;• O segundo de Ordem Tecnológica.

As mudanças econômicas criam novas exigências competitivas;

Já as mudanças tecnológicas tornam possível o gerenciamento eficiente e eficaz de operações logísticas cada dia mais complexas e demandantes.


As Mudanças no AmbienteAs Mudanças no Ambiente

A aplicação da Tecnologia da Informação combinadas com equipamentos de última geração permitem otimizar o projeto do sistema logístico e gerenciar de forma integrada e eficiente os componentes da cadeia de abastecimento: Estoques, Armazenagem, Transporte, Processamento de Pedidos, Compras e Manufatura. À medida que as novas tendências econômicas tornam a logística mais complexa e potencialmente mais cara, cresce a importância da utilização das tecnologias de informação, instrumento fundamental para gerenciar a crescente complexidade de forma eficiente e eficaz.


A Logística no Brasil: Cenário AtualA Logística no Brasil: Cenário Atual



GlobalizaçãoGlobalização





Mais concorrência

Mais concorrência



Mais Fornecedores

Mais Fornecedores


Complexidade nos processos Margens

apertadas

Margens apertadas

Uso intensivoinformação

Uso intensivoinformação

Conseqüências da Falta de Visão deste Conseqüências da Falta de Visão deste CenárioCenário


Clientes InsatisfeitosClientes Insatisfeitos

Atraso nas EntregasAtraso nas Entregas

Altos CustosAltos CustosLogísticosLogísticos

Vendas Vendas PerdidasPerdidasVendas Vendas

PerdidasPerdidas

Baixo Nível de ServiçoBaixo Nível de ServiçoBaixo Nível de ServiçoBaixo Nível de Serviço

Custo dos Custo dos AtivosAtivos

Custo dos Custo dos AtivosAtivos

PerdasPerdasPerdasPerdas RetrabalhosRetrabalhosRetrabalhosRetrabalhos

DevoluçõesDevoluçõesDevoluçõesDevoluçõesGarantiasGarantiasGarantiasGarantias

CustoCusto Operacional OperacionalCustoCusto Operacional Operacional

Perda da Fidelidade do ClientePerda da Fidelidade do ClientePerda da Fidelidade do ClientePerda da Fidelidade do Cliente

RiscosRiscosRiscosRiscos

LitígiosLitígiosLitígiosLitígios

Excesso de EstoquesExcesso de EstoquesExcesso de EstoquesExcesso de Estoques

Baixa Produtividade FabrilBaixa Produtividade FabrilBaixa Produtividade FabrilBaixa Produtividade Fabril

Longos Tempos de CicloLongos Tempos de CicloLongos Tempos de CicloLongos Tempos de Ciclo

ReplanejamentoReplanejamento

Planejar é importante pois...Planejar é importante pois...

• Lida com perguntas e respostas referentes a questões extremamente importantes;

• Simula o futuro;• Direciona à realização de objetivos;• Fornece um framework (ferramenta) para

as decisões;• Exige o desenvolvimento de medidas de

performance;• Melhora a comunicação.


A importância do Planejamento A importância do Planejamento EstratégicoEstratégico


Marketing RecursosHumanos

ProduçãoVendas

LogísticaFinanças

Uma empresa sem foco estratégico

Marketing

RecursosHumanos

Produção Vendas

Logística

AdministrativoFinanceira

FocoEstratégico

A importância do Planejamento A importância do Planejamento EstratégicoEstratégico


O que NÃO é Planejamento Estratégico?O que NÃO é Planejamento Estratégico?

• Planejamento estratégico não é previsão.• Planejamento estratégico não é tomar decisões

futuras.• Planejamento estratégico não é elaborar um

desenho técnico do futuro.• Planejamento estratégico não significa

necessariamente a preparação de imensos planos e relatórios.

• Planejamento estratégico não é um esforço para substituir o bom juízo da gestão.


Planejamento Estratégico IntegradoPlanejamento Estratégico Integrado


PlanejamentoEstratégico

PlanoOperacional

Gestão daPerformance

Missão, VisãoMetas

ObjetivosEstratégiasProjeções

Financeiras

AnálisesObjetivos Operacionais

Indicadores de Desempenho

Planos de AçãoOrçamentos

Sistemas de ControleResultados

Ações CorretivasSistemas de Recompensa

Evidência...Evidência...

• Apesar do planejamento estratégico ser um dos métodos mais utilizados nas empresas, menos de 10% delas conseguem implementá-lo!

• Pesquisa realizada com 100 empresas brasileiras em 1999 mostrou que somente 10% das estratégias são implementadas com sucesso.


Porque muitos planejamentos Porque muitos planejamentos estratégicos falham?estratégicos falham?

• Elaborar o planejamento estratégico é fácil, o difícil é executar, controlar e implementar...

• Ainda existe uma grande “aversão” ao uso de estratégias. Para muitas empresas, a formulação de uma estratégia é um processo dispendioso em termos de tempo e recursos financeiros. A grande maioria dos gestores investem pouquíssimo tempo discutindo a estratégia.

• Na grande maioria dos casos a estratégia da empresa fica restrita aos diretores, sequer chegando aos gerentes e muito menos às áreas operacionais.

• Utilização de sistemas de medição baseados apenas em indicadores financeiros estáticos e de curto prazo.

• A grande maioria dos profissionais de nível gerencial não possui incentivos vinculados ao alcance da estratégia


Fatores-chave para obter sucesso Fatores-chave para obter sucesso em seu planejamento estratégicoem seu planejamento estratégico

• Tenha uma visão clara, realista e específica. O resultado pretendido está muito claro?

• Tenha urgência. Deve-se transformar um plano de negócio em uma realidade de negócio!

• Tenha uma comunicação aberta e honesta.• Todos os níveis devem ser envolvidos para a

execução do plano estratégico.• Não desvie o foco para assuntos internos.

O Cliente deve ser o foco!


Logística Integrada e Supply Chain Logística Integrada e Supply Chain ManagementManagement


Evolução da Logística e do SCMEvolução da Logística e do SCM


Logística Integrada Supply Chain Manag.Atividades Separadas

• Atividades logísticas desempenhadas por diversas áreas.

• Logística se restringe ao armazém e transportes.

• Fluxo de informações é deficiente.

• Busca por eficiência departamental não existe sinergia.

FORNECEDOR

COMPRAS

PRODUÇÃO

DISTRIBUIÇÃO

CLIENTE

• Integração das atividades sob a mesma responsabilidade.

• Criação do Departamento de Logística.

• Preocupação com o fluxo de informações.

• Busca pela redução do custo total da empresa visão sistêmica.

FORNECEDOR

COMPRAS

PRODUÇÃO

DISTRIBUIÇÃO

CLIENTE

• Integração das atividades logísticas entre diversas empresas.

• Iniciativas como ECR, Quick Response e CPFR.

• Troca de informações entre empresas.

• Busca pela redução do custo total da cadeia e satisfação do consumidor.

FORNECEDOR

COMPRAS

PRODUÇÃO

DISTRIBUIÇÃO

CLIENTE

EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA

A Expansão do Escopo da LogísticaA Expansão do Escopo da Logística

Cobertura Geográfica

FunçõesBásicas

FunçõesBásicas

LogísticaIntegradaLogística

Integrada

SupplyChain

SupplyChain

LogísticaGlobal

LogísticaGlobal

Logística VirtualE-Logistics

Logística Colaborativa

Logística VirtualE-Logistics

Logística Colaborativa

Futuro

2000’s1990’sF

un

ções /

Im

pacto

s

1950’s -1960’s1970’s1980’s

Escopo de Atuação da LogísticaEscopo de Atuação da Logística

M easu res &G oa ls

In fo rm ation S ys temR eq u irem en ts

P rocessD es ig n s

O rg an iza tionD eve lop m en t

C u s tom er S ervice P o licy

C u s tom er S atis fac tion

O rd er E n try

O rd er P rocess in g

In vo ic in g & C o llec tion s

C u s tom er R esp on se

F orecas tin g

O rd er Q u an tity E n g in eerin g

F ill R a te P lan n in g

C on tro l P o licy

D ep loym en t

In ven tory P lan n in g& M an ag em en t

M ake-B u y A n a lys is

S u p p lie r R ation a liza tion

S u p p lie r In teg ra tion

S u p p ly C h a in M ap p in g

P rocu rem en t

S u p p ly

N etwork D es ig n

S h ip m en t M an ag em en t

F lee t/C on ta in er M an ag em en t

C arrie r M an ag em en t

F re ig h t M an ag em en t

Tran sp orta tion

R ece ivin g

P u taway

S torag e

O rd er P ick in g

S h ip p in g

D C O p era tion s

L og is tic s


A Evolução da Logística no BrasilA Evolução da Logística no Brasil


De forma sintética, podemos mostrar a evolução da logística no Brasil da seguinte forma:

Anos 70:Foco em Movimentação e Armazenagem

Empilhadeiras elétricas e armazéns verticalizados com estruturas porta Páletes

Anos 80:Foco em Administração de Materiais e Produção

JIT / MRP / KANBAN

Anos 90:Foco em Logística Integrada / Terceirização Logística

ERP / ECR / WMS / TMS / EDI / E-COM

0 10 20 30 40 50

PetróleoQuímico

Alimentício

Varejo

PapelMadeira

Toda a Indústria

Automobilístico

Construção

Ligas Metálicas

Eletrodomésticos

Farmacêutico

Borracha

Máquinas

Elétrico

Têxtil

Custos Logísticos por Segmento Custos Logísticos por Segmento % Vendas% Vendas


Lucro

Custos de Logística

Custos de Marketing

Custos de Fabricação 48 c

27 c

21 c

4 c

Venda de $ 1

Utilidadede Forma

Utilidadede Posse

Utilidadede Momentoe de Lugar

Perspectiva dos Principais Custos de uma Perspectiva dos Principais Custos de uma empresaempresa


Participação dos Custos Logísticos na Participação dos Custos Logísticos na Economia - % PIBEconomia - % PIB

11%10%

8%

Brasil Japão EuropaOcidental

EUA


16%

Os custos logísticos em todo o mundo somam cerca de US$ 3,2 trilhões, ou cerca de

11% do PIB mundial

Qual a “mágica” feita pelos norte-Qual a “mágica” feita pelos norte-americanos?americanos?

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

18%

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 0 1

Custos Logísticos -% PIB

Custos Estoques -% PIB

Custos Transportes- % PIB

Fonte: Cass/ProLogis, 13th Annual State of Logistics Report


Composição do Custo Logístico nos EUAComposição do Custo Logístico nos EUACategoria de Custo Custo como

% da VendaTransporte 3,31%Armazenagem 2,03%Manutenção do Estoque 1,82%Serviço ao Cliente e 0,56%Processamento de PedidoAdministração 0,39%Outros 0,19%TOTAL 8,30%


Supply Chain ManagementSupply Chain Management


“As pessoas acham que nós nos tornamos grandes porque colocamos lojas em pequenas cidades. Na verdade, nós nos tornamos grandes porque substituímos estoques por informação.” Sam Walton, fundador do Wal Mart

“The battleground of the next decade will be supply chain versus supply chain.”

Warren Hausman, Stanford University

“O campo de batalha da próxima década será cadeia de suprimentos versus cadeia de suprimento”

Exemplo Prático de Cadeia de SuprimentosExemplo Prático de Cadeia de Suprimentos



PROF. Ms. DELANO CHAVES 57Fonte: www.cezarsucupira.com.br/artigos12a.htm

FONTE: ECT-DR/SPM

Laboratórios

Materiais promocionais, produtos de fornecedores e co- packers

Produtos Importados

Recebimento: Conferência, descarregamento, etiquetagem,

put- away, repaletização e aplicação de stretch film quando

necessário

Armazenagem: produtos farmacêuticos secos, perecíveis, controlados e material

promocional

Gestão de estoques: rastreabilidade por lote, por pallet, por caixa e WMS

Expedição: Separação por lotes (critério FEFO), sorting e conferência de lotes automatizados durante o

carregamento.

Serviços de valor agregado

Serviço de atendimento ao cliente

Gerenciamento de Transportes: Planejamento das transferências para

o site. Gerenciamento de risco completo, incluindo serviço de rastreamento via satélite e escolta de

veículos

Serviço de Atendimento Rápido: entregas urgentes, quando acordado

com o cliente

Clientes

Exportação

Gerenciamento de Transportes: Planejamento e execução de todo o transporte para

clientes finais, Gerenciamento de Risco, cumprimento de prazos e manutenção dos padrões de qualidade, manuseio especial para produtos perecíveis, oncológicos e para análises laboratoriais

Empresa

Laboratórios

Materiais promocionais, produtos de fornecedores e co- packers

Produtos Importados

Recebimento: Conferência, descarregamento, etiquetagem,

put- away, repaletização e aplicação de stretch film quando

necessário

Armazenagem: produtos farmacêuticos secos, perecíveis, controlados e material

promocional

Gestão de estoques: rastreabilidade por lote, por pallet, por caixa e WMS

Expedição: Separação por lotes (critério FEFO), sorting e conferência de lotes automatizados durante o

carregamento.

Serviços de valor agregado

Serviço de atendimento ao cliente

Gerenciamento de Transportes: Planejamento das transferências para

o site. Gerenciamento de risco completo, incluindo serviço de rastreamento via satélite e escolta de

veículos

Serviço de Atendimento Rápido: entregas urgentes, quando acordado

com o cliente

Clientes

Exportação

Gerenciamento de Transportes: Planejamento e execução de todo o transporte para

clientes finais, Gerenciamento de Risco, cumprimento de prazos e manutenção dos padrões de qualidade, manuseio especial para produtos perecíveis, oncológicos e para análises laboratoriais

Empresa



Exemplo Exemplo PráticoPrático de Cadeia de Suprimentos de Cadeia de Suprimentos

Exemplo de SCM: Calças Jeans.• Tecelagem• Corte/Costura• Fabricante ( Grande confecção )• Lavanderias• Fabricante ( Distribuidor/ Atacadista )• Lojista• Consumidor final

Processos-chave da Cadeia de SuprimentosProcessos-chave da Cadeia de Suprimentos

FornecedorNivel 2

FornecedorNível 1

Adm. deMateriais

Compras DistribuiçãoFísica

Produção ClienteMarketing& Vendas

Consumidor

FLUXO DOS PRODUTOSFLUXO DOS PRODUTOSFLUXO DOS PRODUTOSFLUXO DOS PRODUTOS

Administração do Relacionamento com o ClienteAdministração do Relacionamento com o ClienteAdministração do Relacionamento com o ClienteAdministração do Relacionamento com o Cliente

Administração do Serviço ao ClienteAdministração do Serviço ao ClienteAdministração do Serviço ao ClienteAdministração do Serviço ao Cliente

Administração da DemandaAdministração da DemandaAdministração da DemandaAdministração da Demanda

Atendimento / Execução do PedidoAtendimento / Execução do PedidoAtendimento / Execução do PedidoAtendimento / Execução do Pedido

Administração do Fluxo de InformaçãoAdministração do Fluxo de InformaçãoAdministração do Fluxo de InformaçãoAdministração do Fluxo de Informação

Compras / SuprimentosCompras / SuprimentosCompras / SuprimentosCompras / Suprimentos

Desenvolvimento e Comercialização de Novos ProdutosDesenvolvimento e Comercialização de Novos ProdutosDesenvolvimento e Comercialização de Novos ProdutosDesenvolvimento e Comercialização de Novos Produtos

Logística ReversaLogística ReversaLogística ReversaLogística Reversa

Processos-chave da Cadeia de SuprimentosProcessos-chave da Cadeia de Suprimentos

Objetivos Principais: 1. Desenvolver equipes focadas nos clientes estratégicos;2. Fornecer um ponto de contato único para todos os clientes,

atendendo de forma eficiente suas consultas;3. Captar, compilar e continuamente atualizar dados da demanda, a fim

de equilibrar oferta e demanda;4. Atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo de

entrega combinado;5. Desenvolver sistemas flexíveis de produção capazes de responder

rapidamente às mudanças do mercado;6. Gerenciar relações de parceria com fornecedores para garantir

respostas rápidas e a contínua melhoria de desempenho;7. Buscar o mais cedo possível envolvimento dos fornecedores.


Objetivo Básico do SCMObjetivo Básico do SCM


Demanda

Fornecimento

Estoques Desbalanceados

Atrasos em Ordens

Insatisfação de Clientes

Perda de Market Share

Custos totais maiores

..............

Senão..., Efeito Pororoca!!!Senão..., Efeito Pororoca!!!


Demanda

Fornecimento

Resultados Esperados com o SCMResultados Esperados com o SCM


redução dos custos

logísticos redução dos estoques

maiorflexibilidade

melhoria no nível de

serviço dasentregas

aumento da satisfação do Cliente

melhoria na qualidade do planejament

o

redução dos tempos de

processamento

melhoria no nível de

confiabilidade das

entregas

Oportunidades oferecidas pelo SCMOportunidades oferecidas pelo SCM

Estudo de Caso: Miliken & Seminal e Wal-Mart

A Miliken maior produtora de tecidos dos EUA e uma das primeiras a adotar o conceito de SCM ainda nos anos 80, conseguiu resultados extraordinários em seu projeto com a Seminal, fabricante de confecções, e a Wal-Mart, maior rede varejista americana.

• Aumento de Vendas (31%) e Giro de Estoques ( 30%)• Troca de informações de vendas e estoque permitiu eliminar

previsões de longo prazo, excessos de estoques e cancelamento de pedidos.


Oportunidades oferecidas pelo SCMOportunidades oferecidas pelo SCM

Pesquisa: MIT – EUA

• Redução de custos de estoques (50%)

• Aumento de 40% nas entregas no prazo certo• Redução na falta de estoque (80%)• Entregas mais rápidas e no prazo (27%)• Redução nos custos de Transporte, Armazenagem• Melhoria dos serviços em termos de entregas mais rápidas e

Produção personalizada.

• Crescimento da Receita (17%)


Pesquisa Global feita pela IBM & APQC (AmericanPesquisa Global feita pela IBM & APQC (AmericanProductivity & Quality Center) e Supply ChainProductivity & Quality Center) e Supply Chain Management Review Management Review

– 2007.– 2007.

• Universo:• 138 empresas ligadas a indústria, comércio, transporte e• estatais.• Amostra:• América do Norte - 59,4%• Europa - 20%• Ásia - 13,8%• América Latina (incluindo a América do Sul) - 3,6%• África - 2,9%• Objetivo: desvendar quais as melhores práticas adotadas nas• áreas de planejamento de demanda e suprimentos,

planejamento de vendas e operações e gestão de inventário.

• Gazeta Mercantil - 18.Abr.07


Pesquisa Global feita pela IBM & APQC (AmericanPesquisa Global feita pela IBM & APQC (AmericanProductivity & Quality Center) e Supply ChainProductivity & Quality Center) e Supply Chain Management Review Management Review

– 2007.– 2007.

• Mais de 60% das empresas tem em andamento iniciativas para garantir visibilidade aos negócios ( 50% já colaboram com as cadeias de suprimentos de seus parceiros).

• Acima de 70% já implantaram processo de planejamento de operações e vendas (S&OP).

• 60,7% ampliaram a colaboração com clientes para planejamento da demanda.

• 58,4% têm algum tipo de colaboração com fornecedores para planejamento da oferta


Benefícios do SCMBenefícios do SCM

ACRÉSCIMO . . . Re-utilização de componentesAtendimento ao clienteDescontos por volume de comprasProdutividade do TrabalhoCapacidade do equipamentoProduçãoEntregas no prazoUtilização da capacidade PortadorServiço de ProdutividadeServiço de eficiência no agendamentoManutenção da produtividadeSegurança no TrabalhoManutenção Tempo Chave


DECRÉSCIMO . . .Alterações de EngenhariaErros PedidosNíveis de estoqueCiclo de Planejamento de TempoCusto de processamentoMaterial de custos indiretosTempo de CicloTempo Ocioso da Maq. Não Progr.Horário de Trabalho no ArmazémGastos com o Transporte diretoEnvio errosSLA SançõesCusto de inventário sobressalentesCusto MRO (Mat Reparo e Oper.)

Fontes: AMR Research, Alcatel, Boeing, British Standarts Institute, CIMdata, HP, Computer Service &

Support Magazine, CSM Magazine, eSync, Ingersoll-Rand, Intermec, Lily, Meta Group, PwC ECO Study, Society for Maintenace & Reliability Professionals, Telia Networkds, Tompkins

50%35%5%20-50%

30-40%

20-50%

10-20%

5-10%15-30%

10-15%

40-55%

20-50%

20-50%

90%90%25%75%50%20%

50-90%30-40%10-30%5-25%

80-100

%60-80%30-90%5-10%

Empresas que atuam no Brasil que já tiveram sucesso com Empresas que atuam no Brasil que já tiveram sucesso com iniciativas de SCMiniciativas de SCM

• Petrobras• TV Globo• Ipiranga Petroquimica• Vale do Rio Doce• Pepsico• Rapidão Cometa• Casas Bahia• Braspress• Philips Morris• ADS Micrologística• Grupo Netuno• CSI Cargo• Duratex


VW-Audi Correios Parmalat Procter & Gamble Sodexho Coca-Cola Ministério da Educação Lojas Renner Agfa Gevaert Pão de Açúcar Gillette Accenture Submarino e 3M do Brasil

Importância do SCM


“ Aperfeiçoar os processos cross-company é o próximo grande avanço na redução de custos, aumento de qualidade e de velocidade nas operações. É nesta arena que a guerra da produtividade será travada. Os vencedores serão as empresas que trabalharem muito próximas aos parceiros para gerenciar processos que se estendam além das fronteiras corporativas.”

Dr. Douglas Lambert - Ohio State University

Melhores Práticas no SCMMelhores Práticas no SCM


Gestão do Pedido

• Melhoria na acuracidade e na visibilidade do pedido• Redução do tempo e dos custos de processamento de pedidos

Manufatura

• Redução de custos acompanhada de melhorias na qualidade• Redução de tempos de ciclo

Manutenção

• Minimiza paradas em ativos • Redução de custos de manutenção• Melhoria na qualidade e conformidade

Planejamento da Cadeia de

Abastecimento• Melhoria na acuracidade do planejamento• Sincronização das operações da cadeia logística / aumento da velocidade• Minimiza custos de inventário e aumento nível de serviço

Logística

• Minimiza custo de movimentação e armazenagem• Melhoria na velocidade e na acuracidade das entregas• Redução de erros nas entregas

Gestão do Ciclo de Vida do Produto

• Desenho de produtos mais competitivos• Redução do custo de produtos• Aceleração do time-to-market

Aquisição

• Redução no gasto com compras• Aumento da qualidade dos bens e serviços comprados• Menores custos transacionais na aquisição

Inteligência em SCM

• Mede e monitora KPIs em tempo real• Realiza benchmarks• Identifica oportunidades de melhoria contínua

O que acontece com as empresas O que acontece com as empresas sem a visibilidade do SCM?sem a visibilidade do SCM?


Confiabilidade na Produção

Nível de Serviço

Precisão das Previsões

Níveis de Estoque

Confiabilidade no

Fornecimento

Incerteza Total SCM

Modelo de Decisão do SCMModelo de Decisão do SCM


Supply Chain Management

Nível de Serviço

Foco

Gestão de Demanda

Planejamentode Estoques

Gestão de Fornecedore

s

PlanejamentoIntegrado

Evolução do SCMEvolução do SCMPasso 1 – Gerenciamento FuncionalPasso 1 – Gerenciamento Funcional

Organização departamental

Integração interna

Gerenciamento hierárquico

Solução tecnológica pontual

Redução de custos como excelência operacional

Dimensão temporal focada em meses/semanas


Organização intra-empresarial

Integração transacional

Gerenciamento da ação e controle

Solução tecnológica ERP

Orientação para serviços e custos

Dimensão de tempo focada em semanas e dias

Evolução do SCMEvolução do SCMPasso 2 – Passo 2 – Supply ChainSupply Chain Integrado Integrado


Organização como cadeia estendida

Tomada de decisão

Gerenciamento colaborativo

Solução tecnológica WEB

Orientação para crescimento lucrativo

Gestão e controle em tempo real

Evolução do SCMEvolução do SCMPasso 3 – Passo 3 – Supply ChainSupply Chain Adaptativo Adaptativo


Visibilidade em toda a cadeia

Sistemas de monitoramento e alerta

Agentes inteligentes

Gestão e processamento do pedido em tempo real

Otimização dos lucros da empresa

Plataformas colaborativas

Elementos-Chave do Elementos-Chave do Supply Chain Supply Chain AdaptativoAdaptativo


Dificuldades para Implementar o Dificuldades para Implementar o SCMSCM

• Falta de conhecimento dos custos da empresa

• Incompatibilidade de processos entre os integrantes da cadeia

• Diferentes sistemas de informação

• Aplicação e tempo necessários para a implementação

• Expectativas irreais

• Estrutura organizacional

• Cultura organizacional

• Medidas de desempenho e critérios de avaliação e remuneraçãoPROF. Ms. DELANO CHAVES 80

Conjunto de características que tendem a contribuir para o sucesso das equipes de SCM: •O estabelecimento de objetivos e metas claras em áreas-chave (tempo de entrega, índices de disponibilidade, giro de estoques, entrega no prazo); •A determinação do papel de cada membro da equipe na perseguição dos objetivos; •O estabelecimento de uma estratégia de implementação; e•A formalização de medidas quantitativas de desempenho para medir os resultados alcançados.

Características que podem Características que podem contribuir para o sucesso do SCMcontribuir para o sucesso do SCM


Fonte Pesquisas:


BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/ Logística Empresarial. 5. Ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. BOWERSOX, Donald J. CLOSS, David J. COOPER, M. B. Gestão logística de cadeias de suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2007. CASTIGLIONI, José Antonio de Mattos. Logística Operacional: Guia Prático. São Paulo: Erica, 2010. Bibliografia Complementar:

CIOSAKI, Lincoln Morikoshi Ciosaki. Logística e Cadeia de Suprimentos, 2008.

FLEURY, Paulo Fernando et al. Logística empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo, Atlas, 2000.

NEVES, Marco Antonio Oliveira. Indicadores de Desempenho em Logística e Supply Chain sob o enfoque do Balanced Scorecard (BSC), 2007.

NOVAES, Antonio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro: Campus, 2007. VALENTE, Amir Mattar e outros. Gerenciamento de Transporte e Frotas. 2.ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008.

82 slids processo logístico sc supplychain unifor 2014

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