#25 chegou a vez do empreendedor público

MARKETING Rolezinho, Funk

ostentação, Rap: o novo dilema das

maRcas de luxo

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www.AdMINIsTRAdoREs.coMMARço/AbRIl dE 2014 – ANo 3 – No 25

R$ 12,50

É Fundamental uma tRansFoRmação no seRviço público poR veRdadeiRos empReendedoRes. apResentamos um novo peRFil paRa quem Faz concuRsos ou já atua no setoR

ENTREvIsTA o que uma ex-agente da cia pode ensinaR

sobRe negócios?

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chegoua vez do

empreendedor

público

4 administradores.com março/abril 2014

sumáRio

chegou a vez do empreendedor público

38

É latente a necessidade de uma transformação no serviço público por verdadeiros empreendedores. Apresentamos um novo perfil para quem faz concursos ou já atua no setor

23 | casesConheça a história da agência The Front.

18 | insightCoisas que você não aprenderá em um MBA | por Henry Mintzberg

20 | carreiraPerfeccionismo: o mal oculto do mundo corporativo

24 | carreiraTalento feminino: uma mina de ouro?

O que uma ex-agente da CIA pode ensinar sobre negócios?

entrevista

12

Rolezinho, funk ostentação, rap: o dilema das marcas de luxo e seus novos clientes

26 | marketing30 | contrapontoOs cargos públicos em áreas ligadas à Administração devem ser exclusivos ao administrador?

7 | feedback

8 | online

9 | pei,buf! Como vender qualquer coisa em três segundos (ou menos!)?

32

5administradores.commarço/abril 2014

36 | negÓciosTrês lições que seus diretores podem aprender com empresas familiares

O que um detetive britânico da ficção e do século 19 pode nos ensinar sobre negócios atuais ou sobre carreira?

estratégia

34

49 | o Que drucker fariaAs dúvidas dos leitores tiradas com os conceitos do pai da Administração.

50 | adm na histÓriaNelson Mandela: o símbolo de união racial

51 | geração de valorA periferia é para os fortes | por Flávio Augusto

46 | gonzoA luta por ser menos tímido no dia a dia

52 | mente abertaPrecisão, resistência e negação… Três formas para lidar com o futuro | por Seth Godin

53 | artigo do leitorFácil é conquistar, difícil é manter. | por Leonardo Posich

54 | fora do Quadrado

56 | entretenimento- Curiosidades e humor- Ações para um mundo melhor- Leitura: Conecte-se ao que importa- Cinema: Robocop

60 | ponto finalVocê é o único responsável pela sua formação… e pelo seu destino! | por Leandro Vieira

Procura-se profissionais resilientes, com iniciativa, que possuam ampla capacidade de realização e te-nham uma motivação verdadeira. Se você possui essas características, temos a vaga certa para você. Não, o objetivo não é montar uma nova startup. O local de trabalho é o serviço público.

Chegamos a um período que a máquina pública pede um contexto amplo de mudança de paradigma administrativo, passando gradativamente da admi-nistração burocrática para a administração geren-cial. Trata-se de um novo olhar, que agregue outras experiências e fomente a inovação. Mas inovar no sentido de criar mais valor público, de buscar a con-solidação de boas práticas e disseminá-las no âmbi-to da gestão governamental.

Difícil com a burocracia? Sim, de fato. Mas colo-car a culpa apenas no sistema e não buscar mudan-ças é limitar a capacidade e o talento de milhares de profissionais que atuam no setor público ou que buscam ingressar na área. O grande agente de mu-dança para isso é o próprio servidor, ou melhor, o empreendedor público. Na verdade, as característi-cas tão comuns e destacadas no empreendedorismo devem fazer parte de todos os profissionais.

E essa é nossa proposta na reportagem de capa desta edição da revista Administradores. Estimular outra forma de pensar o serviço público, sua cultura, consciência e o velho estigma do comodismo. Em-preendedor e funcionário público são profissionais que por muito tempo pareciam não possuir a mesma língua. Mas, para falar a verdade, a diferença real deve ser apenas uma: no serviço público, o objetivo é de atender a sociedade e não o de obter lucro.

Ressaltado isso, vamos entrar na segunda par-te. Estão abrindo muitas vagas no setor público, principalmente pela substituição de diversos car-

gos comissionados e pela demanda na-tural. Mas, na corrida pela tão sonhada carreira estável, a peneira dos concursos tem sido rigorosa ao aprovar candida-tos. Então, como esse concurseiro pode passar e se tornar o “futuro empreende-dor”? Como o curso de Administração é explorado nesses concursos? A reporta-gem que preparamos para você mostrará também dicas e macetes para quem de-seja seguir essa carreira e empreender no setor público.

Nessa Administradores fomos além. Entrevistamos uma ex-agente secreta da CIA que faz um surpreendente comparati-vo do mundo da espionagem com o mun-do empresarial (pág. 10). Fomos atrás de descobrir os problemas de ser perfeccio-nista (pág. 18), da luta de um tímido para se relacionar mais (pág. 44) e as lições de Sherlock Holmes para você melhorar profissionalmente (pág. 32). Além disso, entenda como as marcas de luxo enxer-gam o seu público do Funk ostentação, do Rap e dos Rolezinhos (pág. 24). Você sabe o que aconteceu com os primeiros sites de sucesso da web (os “dinossauros da internet”)? Contamos para você em nosso infográfico (pág. 30).

Claro, tem muito mais. Divirta-se e am-plie seu conhecimento. Uma ótima leitura!

Fábio Bandeira de Mello editor

Um movimento pela inovação na

gestão pública


editoRial expediente

contatos

PublIshER leandro vieira [email protected]

REdAção EdIToR Fábio bandeira de mello [email protected] REPóRTEREs agatha justino agatha@ administradores.com.br, dandara costa [email protected], eber Freitas [email protected], Fábio bandeira de mello, lívia pereira [email protected], marcela agra [email protected], mayara chaves [email protected], Ravi Freitas [email protected], simão mairins [email protected], e stwart lucena [email protected]. REvIsão danielle vieira colAboRAdoREs cláudia de salles stadtlober, daslei Ribeiro, dominique turpin, Fábio zugman, Flávio augusto, gisele meter, henry mintzberg, leonardo posich, mireia las heras, Raniere Rodrigues e seth godin.

ARTE dIREção thiago castor [email protected] dEsIGN E IlusTRAção niandson leocádio [email protected] EdIToR dE vÍdEo daslei Ribeiro [email protected]

coMERcIAl dIREToR coMERcIAl diogo lins [email protected] [email protected] ATENdIMENTo Ao lEIToR [email protected] IMPREssão GRáFIcA moura Ramos www.mouraramos.com.br

AssINATuRAswww.administradores.com.br/[email protected]+55 (83) 3247 8441 coRREsPoNdêNcIAav. nossa senhora dos navegantes, 415 / 304 - tambaú - joão pessoa - paraíbacep 58039-110REdAção [email protected]


Revista Edição fantástica! Administradores sempre na superação.Jiullya Hellen

2014: O anO da sua staRtupNa metade do curso de Administração, o abandonei para tocar minha startup. Fiquei muito feliz de receber hoje um email de um amigo que trabalha em um setor mais tradicional, indicando a leitura da matéria de capa de vocês. Acho fantástico esse cenário, que até pouco era restrito pra quem era heavy user de internet, estar agora disseminando em todos os outros ambientes. alan CaRlOs MeiRa leal

2014: O anO da sua staRtup 2 Tallis Gomes... Meu mentor dos sonhos! Sucesso.adRiana COsta

COntRapOntO | vOCê é a favOR de COtas paRa negROs eM COnCuRsOs públiCOs? Negros, brancos, amarelos são todos inteligentes, iguais; ninguém é inferior a ninguém. O que tem que investir é em ensino público de qualidade, desde a alfabetização até terminar o

segundo grau. Pois há escolas públicas concluindo o ensino médio sem que os alunos tenham visto algumas matérias por falta de professores.beRnadete de fReitas

COntRapOntO 2 Sou totalmente a favor. Uma forma de retribuição pela exploração de tantos anos de escravidão. Vieram para cá à força. Quando houve a libertação preferiram trazer brancos ao invés de dar oportunidade aos negros. Cotas já!gilMaR fROtte alves

COntRapOntO 3Se não existe mais necessidade de racismo, não há necessidade de uma discriminação. Um exemplo de que o potencial para se conquistar cargos importantes e reconhecidos através de estudo é igual para todos: Joaquim Barbosa e o Presidente dos EUA.Jaqueline aquinO

pei, buf! | COMO dez MinutOs pOdeM MelHORaR sua pROdutividade?Simplesmente brilhante o artigo, além do vídeo que pode ser baixado com uma alta qualidade de áudio e imagem. Mostrei para meus colegas

MANdE TAMbéM o sEu REcAdo PARA A AdMINIsTRAdoREs ATRAvés do [email protected]

de trabalho, amigos e minha esposa, e eles adoraram. Espero que pratiquem também!dJOni filHO

Cases | de MOtORista de ônibus a dOnO dO pRópRiO negóCiOVocês têm que divulgar mais cases de sucessos. Essas matérias são muito boas. Ainda mais que dão uma inspiração.tOMaz pOntes

ufOs: e quandO nãO estiveRMOs Mais sós?Não é necessário ser um cientista ou ufólogo para pensar a respeito. Um estudante que tenha observado as aulas de Geografia durante o ensino médio pode deduzir que numa imensidão de estrelas pode haver sistemas plane-tários como o solar. Afirma-se que os elementos do universo se formaram de uma única e densa matéria que se expandiu; os elementos que favorecem a vida em nosso planeta também estão “espalhados por aí” no universo. Óbvio que uma pessoa comum só pode deduzir isso com base em uma análise cognitiva filosófica, empírica. Penso que buscar respostas por meios científicos é ou será uma maneira de ratificar aquilo que já deduzimos como fato.albeRtO filHO

aRtigO dO leitOR | neM tOdO eMpResáRiO é eMpReendedOR Nem todo empresário é empreendedor, e nem todo empresário é gestor. Temos que diferenciar: empreendedor, empre-sário, investidor e gestor.antôniO augustO


online | www.AdMINIsTRAdoREs.coM

4 passos para sUperar a inse-gUrança e a desmotivação

docs to go

o qUe as empresas precisam reaprender

lightmail

Faça algUma merda!

O norte-americano Leo Babauta indica pequenos truques para a mente que podem ter verdadeiros efeitos na realidade.

Ferramenta de qualidade para acessar e editar docu-mentos do Word, Excel e PowerPoint. Oferece integração com o OneDrive, Google Drive e Dropbox.

O consultor Fabio Zugman destaca que cometer erros no percurso pode ser dolorido, mas é fundamental.

Walter Longo, mentor de estratégia e inovação do grupo Newcomm, mostra como as empresas ainda estão equivo-cadas em suas formas de agir.

Juliana Queiroga, gestora da Endeavor, explica como fazer com que um negócio deslanche.

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ARTIGOS #FICADICA

ENTREVISTA

APPENQUETE

os 7 cargos mais promissores de 2014

7 comportamentos dos pais qUe impedirão seUs Filhos de se tornarem líderes

10 coisas qUe grandes oradores nUnca dizem em palestras

Foi destaqUe na Web

Consultoria detecta, a partir de análises de mercado, quais cargos devem ser mais promissores ao longo deste ano.

Muitos pais têm tratado suas crianças e adolescentes com mimos e comportamentos superprotetores, impedindo seu crescimento pessoal.

Planejamento é a chave para não criar momentos desconfortáveis e manter a atenção da plateia.

adm.to/cargo_promissor

adm.to/4desmotivacao

adm.to/faca_merda

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adm.to/ju_queiroga

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você é A FAvoR dE coTAs RAcIAIs EM coNcuRsos PúblIcos? (%)

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vÍdEos

Gerencia múltiplas contas de email. Ele exibe as mensagens na tela em ordem cronológica, como se fosse uma rede social.

Procura-se emPreen-dedor de alto imPacto

siM nãOnãO tenHO OpiniãO fORMada sObRe O assuntO

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mundo está uma loucura, as pessoas não têm tempo para nada e, se você quiser a atenção de alguém, terá de conquistar em um piscar de olhos. Isso vale para tudo, inclusive para as vendas. Para Mark O

De acordo com Joyner, o primeiro passo para que a venda seja garantida rapidamente é o vendedor ter de forma muito definida em sua cabeça uma coisa: a oferta tem que ser irresistível. Mas o que é, afinal, uma oferta irresistível? Nas palavras do autor, algo (produto, serviço ou empresa) que tem uma perspectiva de retorno crível para o comprador, comunicada de uma maneira tão clara que ele entenda que não comprar será perder uma grande oportunidade.

“A oferta irresistível atiça a imaginação dos clientes e cria senso de urgência, de ‘preciso comprar agora’, aquele frenesi da compra”, afirma Mark Joyner. Ele acrescenta, porém, que é importante o vendedor não colocar sua própria alma à venda para conseguir conquistar um cliente. Fazer malabarismos escusos para persuadir alguém, além de ser antiético, cria riscos graves para a negociação.

“As pessoas têm que acreditar que não estão negociando com um charlatão. A oferta só funciona se houver credibilidade na voz de quem oferece. Ninguém vai colocar a mão no bolso achando que a outra mão estirada à sua frente só quer seu dinheiro, custe o que custar”, afirma Mark Joyner.

Sua oferta precisa deixar claro que o cliente vai obter benefícios suficientes com a compra para justificar o dinheiro pago. Se ele sair da loja achando que pagou alto por algo que não vai dar tanto retorno, a probabilidade de volta é mínima (não pense apenas na venda em si, pense no longo prazo). Da mesma forma, o investimento que você faz nas negociações (sua estratégia) tem que render muitos resultados. Caso contrário, sua tática está falha e precisa mudar.

Os consumidores são bombardeados de instante em instante com ofertas de tudo que se possa imaginar. Por isso, você precisa se diferenciar. Para tanto, eleja seus critérios ao oferecer algo, levando em contato o perfil do cliente e a forma como ele se abre para a comunicação com você, tendo sempre em mente que é necessário ser: claro, breve e simples.

irresistível... ... mas sem vender a alma

1. oFerta Factível

2. alto retorno de investimento

3. seja criterioso ao oFerecer

por simão mairins | ilustração thinkstock

como vender qUalqUer coisa em três segUndos (oU menos!)

os três elementos da oFerta irresistível

Joyner, autor do livro The irresistible offer (A oferta irresistível), todo vendedor tem três segundos para garantir um negócio. Se passar disso, terá um caminho bem mais difícil para percorrer. Afinal, ir atrás do prejuízo é sempre mais trabalhoso.


o que uma ex-agente da cia

pode ensinaR sobRe negócios?

entRevista | J. c. cARlEsoN

por fábio bandeira de mello e marcela agra | imagens divulgação


para a maioria das pessoas,

falando principalmente dos brasileiros,

a associação de “agente

secreto” está muito

relacionada ao cinema. e a nossa primeira

pergunta é mais uma

curiosidade: o que tem de

real e o que tem de fantasia

apresentado na maioria

desses filmes que abordam

agentes secretos?

Para ser completamente honesta eu não assisto muitos filmes ou séries de tele-visão sobre espiões porque eu simples-mente não consigo! Eles são tão fora da realidade de um agente que eu fico frus-trada e pensando “isso nunca acontece-ria na vida real”! Não suporto assistir à maioria deles por causa disso. Já livros sobre espionagem, ficções policiais e de suspense, desses eu gosto muito, inclu-sive escrevi um (risos). Então, eu con-sigo apreciar ficção sobre espiões no cinema e na literatura como diversão e entretenimento, mas a realidade é mui-to, muito diferente.

Eu diria que Hollywood erra em 95% dos filmes quanto à veracidade, porque a vida da espionagem é muito mais quieta do que o que é mostrado. Não é tão co-mum termos explosões e perseguições no cotidiano; na verdade, se tivéssemos essas coisas todos os dias, enquanto agentes da CIA, isso significaria que não estamos fazendo o nosso trabalho corre-

oram nove anos na CIA. Lá, trabalhou no

Iraque em busca de armas de destruição em

massa, fez diversas missões no Afeganistão

e teve encontros secretos com agentes es-

trangeiros do mundo inteiro. Esse foi um pouco do trabalho exe-

cutado pela ex-agente especial J.C.Carleson. Mas ela trocou o

mundo clandestino de espiã pelo mundo corporativo e passou a

escrever sobre as relações aprendidas na CIA com os negócios.

No discurso, Carleson destaca técnicas dos agentes que

podem ser aplicadas desde procurar um novo emprego, tomar

uma decisão, realizar uma venda ou ter acesso a uma informa-

ção privilegiada. O resultado desse comparativo se transformou

no livro Trabalhe com inteligênCIA, publicado no Brasil pela

Editora Saraiva. A revista Administradores conversou com a

ex-agente americana e procurou saber um pouco mais sobre

sua rotina na CIA e toda a relação com o ambiente corporativo.

F

tamente. Na vida real, o nosso trabalho tem muito mais a ver com psicologia do que com tecnologia. A CIA tem acesso aos melhores recursos tecnológicos, mas, com relação ao que eu fazia no campo, o foco era a interação com as pessoas, no sentido de conseguir infor-mações delas, e essa parte é surpreen-dentemente low-tech. O único programa de televisão que eu assisto é Homeland (transmitido nos EUA pelo Showtime, e comprado há poucos meses pela Globo), pois, apesar de não ser completamente realista – afinal, é entretenimento! –, mostra um lado mais humano dos espi-ões. Nós não somos perfeitos ou falamos 25 línguas e carregamos armas para todo lugar que vamos, como James Bond. So-mos pessoas normais, com problemas e dificuldades humanas e esse programa mostra um pouco mais desse lado.



mas como foi o seu

recrutamento?

É uma história engraçada, e muitas pesso-as não acreditam por parecer tão antiqua-do, mas o fato é que eu vi um anúncio da CIA nos classificados de um jornal (na-quele tempo não se podia procurar por trabalho na internet), parece tão antigo falar nisso agora (risos). Eu não estava feliz com a minha carreira, mas não tinha nenhuma ideia específica do que fazer, então, um dia, passando as páginas do jornal, vi aquele anúncio para trabalhar na CIA. De início eu pensei que poderia ser uma piada, “a CIA não recruta as pessoas pelo jornal, por favor, isso é ridículo, deve ser uma pegadinha” (risos). Mas depois cheguei à conclusão de que mandar meu currículo não poderia fazer mal, então mandei e deixei pra lá. Vários meses de-pois, recebi um recado suspeito na minha secretária eletrônica, me chamando para fazer uma entrevista, e assim foi o meu recrutamento.

você ficou quase 10 anos na

cia. Foi difícil a transição para fazer

outra função?

Foi muito difícil. Eu sabia que havia muitas possibilidades, coisas que eu poderia fazer, mas era impossível pensar em voltar para algo convencional, um trabalho “de 8h às 18h”, com a rede de comando tradicional. Apesar de Hollywood retratar o mundo da espionagem de forma exageradamente ir-real, existem alguns momentos realmente muito glamourosos, divertidos e emocio-nantes, que certamente não são diários, mas suficientes para manter os agentes motivados. Sair de um trabalho assim para algo completamente tradicional seria muito abrupto, e isso dificultou a escolha em re-lação a qual seria o próximo passo, pois as minhas expectativas já eram diferentes de-pois da CIA. A escrita, então, foi uma saída perfeita para voltar ao mundo “normal” sem fazer algo completamente tradicional, pois foi a opção mais alternativa e dinâmica.

como decidir que alguém

podia lhe dar essas

informações? o que fazia você perceber que

elas seriam úteis à cia?

Bem, eu falo disso no meu livro, até por-que vejo um paralelo forte entre o que eu fazia para escolher alguém e como se dão as relações de negócios. No caso da es-pionagem, primeiramente era necessário fazer o “dever de casa”, estudar possíveis alvos de recrutamento e tentar “conhecê--los”, antes mesmo de abordá-los. Isso é o que na CIA chamamos de targeting (em tradução livre: escolher alvos). Em sua essência, essa técnica é a mesma utiliza-da por uma empresa que está procurando um executivo; é a prática de estar sempre atento e consciente, sempre à procura de talentos, constantemente buscando pes-soas que possam fornecer, no caso da CIA, informações secretas, e, no caso dos negócios, um diferencial.

Em meu tempo de trabalho na agência eu percebi que o mais importante era en-contrar um ponto de vista único, ao qual ninguém havia tido acesso, e esse ponto de vista nem sempre era o das pessoas mais “importantes”, aparentemente, mas o daqueles que estão envolvidos parcial-mente com a investigação. Ao identificar esse possível fornecedor de informações, o próximo passo era estabelecer uma re-lação com ele, pois obviamente você não pode simplesmente abordar alguém e pe-dir a ele que espione para o governo dos EUA. Não funciona assim, você tem que estabelecer confiança. O mundo da es-pionagem depende muito mais dos incen-tivos positivos e do desenvolvimento de relações de confiança. Nos dois mundos, corporativo e da espionagem, praticar o targeting é essencial para a prospecção de pessoas valiosas.

Falando um pouco sobre o

seu trabalho na cia, o que

você pode nos detalhar?

quais eram suas atividades

na agência?

Eu não posso ser muito específica e entrar realmente em detalhes, mas posso dizer que o meu trabalho era voltado para com-bater o terrorismo e a proliferação de ar-mas. O meu trabalho, então, era ir a campo e recrutar espiões, encontrar pessoas que tivessem informações internas, e conven-cê-las a fornecer essas informações ao go-verno dos Estados Unidos.


o único programa de televisão que eu assisto é homeland,

pois, apesar de não ser completamente realista,

mostra um lado mais humano dos espiões. somos pessoas

normais, com problemas e dificuldades humanas e esse programa mostra um pouco

mais desse lado.

Homeland mostra a agente da CIA, Carrie Mathison (Claire Danes), convencida de uma conspiração no resgate de um soldado que era considerado morto. Para ela, a armação está sendo arquitetada pela Al Qaeda, que planeja novas ações em solo estadunidense.


Minha visão sobre isso é um pouco con-traditória e eu discuto o assunto no livro. Por um lado eu acredito veementemente que quando alguém diz ser uma pessoa muito intuitiva e acima da média com re-lação à leitura de caráter das pessoas, ge-ralmente ela não é. Quem diz isso costuma possuir um excesso de confiança em sua intuição, em suas deduções e geralmente erra. Por isso eu afirmo que não se deve depender da intuição porque geralmente você é parcial a algo, de forma que suas deduções lhe levam a um caminho duvi-doso sem que você perceba.

Por outro lado, e é aqui que me contra-digo, também recomendo, especialmente a executivos, que eles se afastem das ta-belas de dados e planilhas. Isso porque hoje em dia as pessoas são tão movidas a dados, que elas focam nos números e deixam de enxergar as coisas de forma panorâmica. No livro, eu dou um exemplo de algo que aconteceu quando estava em missão no Iraque. Em 2003, quando pro-curávamos por armas de destruição de massa, eu e minha equipe investigávamos um local suspeito. Nossos dados davam suporte à conclusão de que provavelmen-te ali era um local de produção de armas biológicas, mas quando eu fui pessoal-mente inspecionar, descobri que o que era produzido lá era apenas sal. As informa-ções que nós tínhamos estavam corretas, mas as nossas conclusões e deduções nos enganaram, pois não fizemos os questio-namentos certos. A minha visão, portanto, é a seguinte: não confie excessivamente na intuição, mas também não dependa ex-clusivamente dos dados, afinal você pode ter todas as informações do mundo e ain-da assim encontrar a resposta errada, por não estar perguntando as questões neces-sárias aos dados disponíveis.

no mundo empresarial,

quando o assunto é

decisão, há uma linha tênue

para muitos executivos entre

a intuição e a escolha baseada

em dados concretos. com

a experiência adquirida na

cia, o que você diria sobre o

mais importante na hora de

uma decisão?

Não são necessariamente habilidades descritas que você usa em dias determi-nados da semana, “hoje, às 15h, eu vou aplicar esta habilidade”, por exemplo. É mais um jeito diferente de abordar e perceber o mundo, de se aproximar das pessoas e de conseguir o que você quer. Tem a ver com saber valorizar diferentes fontes de informação. Por exemplo, um conselho do qual eu falo no livro é desen-volver uma rede de contatos de 360º. Por-que normalmente, quando estamos falan-do de negócios ou de fazer networking, o foco geralmente são as posições mais elevadas, é conseguir tempo a sós, cara a cara, com o chefe ou CEO, buscando um mentor que seja sênior a você.

No mundo da espionagem, não se pode concentrar todos os esforços nas pessoas que ocupam posições mais im-portantes, pois até mesmo as que estão em nível relativamente baixo podem ter acesso a informações importantíssimas. Essa prática de procurar informação e relacionamentos em todos os “níveis” muitas vezes é negligenciada no mundo corporativo, e é algo que se pode apren-der com a espionagem.

em seu livro, você destaca

que muitas habilidades

que aprendeu na agência

serviram para o lado

empresarial. quais

foram essas habilidades?

não confie excessivamente na intuição, mas também não dependa exclusivamente dos dados, afinal você pode ter todas as informações do mundo e ainda assim encontrar a resposta errada.



quais características

(ou habilidades) são semelhantes

nos grandes espiões e nos empresários

bem-sucedidos? o que ambos

possuem?

Mente e ouvidos abertos. Espiões passam muito mais tempo ouvindo. Muitos empre-sários chegam ao sucesso porque sabem fazer um bom marketing; esta habilidade, porém, só os leva até certo ponto, pois é preciso se manter atento a alternativas. Afinal, o mercado muda, e quando você se considera o melhor no seu nicho e começa a ficar muito confortável, pode deixar de enxergar possibilidades de expansão. Não importa o nível de sucesso neste caso, pois se você já é bem-sucedido, imagine o quão mais bem-sucedido você será se estiver sempre consciente do que está ao seu redor e aberto a outras oportunidades.

talvez a cia trabalhe mais

em períodos de crise. sobre

esse ponto, “gerenciamento

de crises”, que dicas você

poderia apontar para empresas

enfrentarem esse momento?

Eu vi a CIA fazer coisas incríveis nesse sentido, especialmente logo após o ataque ao World Trade Center. O comportamen-to e a forma de lidar com a crise na agên-cia são diferentes de tudo que eu conhecia do mundo corporativo. Um exemplo é que os agentes sênior, após o 11 de setembro, não se esconderam atrás de portas de sa-las de reunião junto com outros executivos e políticos, mas estavam à frente, todos os dias, junto com as pessoas que fazem os trabalhos mais detalhados, delicados, ou que trabalham no campo.

No mundo dos negócios, pelo menos na minha experiência, os executivos tendem a desaparecer em tempos de crise. Reuniões com os advogados ou outros empresários, portas fechadas e você nunca os vê ou tem acesso a eles. Não ter essa postura, mas dedicar tempo aos seus, àqueles que traba-lham para você, é crítico nos momentos de dificuldade. Outra coisa que as empresas costumam fazer é cortar todo tipo de mo-tivação financeira para os funcionários. Eli-mina-se bônus, vantagens, ganhos extras, e isso é compreensível, pois se a empresa está a ponto de fechar as portas só pode gastar o estritamente necessário. É preciso, porém, encontrar outra forma de manter a motivação das pessoas, com incentivos, ainda que não de natureza monetária, mas que façam os funcionários continuarem mo-tivados. Esse cuidado fará toda a diferença durante as crises.

Eu diria que é preciso começar a procurar tipos diferentes de informação, tipos dife-rentes de pessoas do que as que normal-mente lhe cercam. Frequentemente, no mundo do empreendimento, por passar a maior parte do tempo no trabalho, você está cercado sempre das mesmas pesso-as, e assim fica fácil se acomodar. Uma das coisas incríveis com relação a ter tra-balhado na CIA é que eu fui empurrada para fora dessa zona de conforto e pude ver o mundo. Fui a tantos países, conheci tantos locais, culturas e tipos de pessoas diferentes, que meus olhos se abriram.

É claro que viajar e conhecer o mun-do não são opções possíveis a todos, mas os mesmos benefícios dessa “globaliza-ção pessoal” podem ser conseguidos de outras formas. O que eu quero destacar aqui é a disposição em relação a captar aquilo que está fora dos seus círculos; dados, visões, contribuições. É manter--se aberto e disposto a buscar aquilo que ninguém buscou, ir aonde ninguém foi, nessa ou naquela questão. Coletar as informações mais pertinentes de for-ma a conseguir o que você quer e preci-sa. Esteja aberto a aprender com quem está “abaixo” de você, e com quem não é igual a você, para atingir um resultado diferenciado e novo.

para finalizar, se alguém

deseja ser um executivo de

sucesso ou, quem sabe, um agente secreto

dos bons, o que você faria?

Por isso eu penso que bons espiões e bons empreendedores são ótimos ouvintes. Outra característica comum entre os dois é a sagacidade. Eles são flexíveis e sagazes no sentido de estarem dispostos a abordar este ou aquele problema de dez formas di-ferentes, às vezes ao mesmo tempo, com um olhar sempre difuso, panorâmico.


Nos cursos, os estudantes esperam que você lhes dê “a resposta”... O que dizemos no método de estudo de caso é: “olhe, sei que você não tem informações suficientes, mas levando em conta as informações que tem, o que vai fazer?”.

Ok, Jack, ago-ra você está na Matsushita: o que vai fazer?” O professor e

os 87 colegas de Jack aguar-dam ansiosamente sua resposta à inesperada convocação. Jack está preparado; pensara nessa situação durante muito tempo, desde quando lhe disseram que o método de estudo de caso propunha-se a “desafiar o pensamento convencional”. Disseram-lhe também, repeti-das vezes, que os bons gestores são decisivos – logo, bons estu-dantes de MBA precisam tomar posição. Assim, Jack respira fundo e responde.

“Como posso responder a essa questão?”, começa. “Até ontem, mal havia ouvido falar da Matsushita. E hoje o senhor quer que me pronuncie sobre a estra-tégia da empresa...”.

“Na noite passada, tinha dois outros casos para prepa-rar. Para a Matsushita, com suas centenas de milhares de empre-gados e milhares de produtos, levei algumas horas. Li o caso rapidamente e depois o reli, digamos, não tão rapidamen-te. Que eu saiba, jamais usei algum de seus produtos (até

insightmba

A vez de JAck

“sentado ao lado de Jack, toma a palavra. Ele também jamais esteve no Japão (embora soubesse que a Matshushita fabrica a Pana-sonic). Bill emite uma ou duas observações inteligentes e garante seu MBA. O MBA lhe garante emprego numa prestigiada firma de consultoria, onde, como nas aulas de estudo de caso que frequentara, ele passa sucessivamente de uma situação a outra, sempre emitindo uma ou duas observações inteligentes sobre assuntos que ignora por completo, e sempre partindo antes de sua implementação. Conforme vai acumulando esse tipo de experiência, não demora até que se torne diretor-executivo de uma gran-de empresa de utensílios (jamais prestara consultoria para esse tipo de empresa, mas lembrou do caso da Matshushita). Lá che-gando, formula uma elegante estratégia de alta tecnologia, implementada mediante um radical programa de aquisições. O que terá acontecido? Adivinhe de novo.

Os leitores (do livro de Kelly What They Really Teach You at the Harvard Business School) devem estar se perguntando – ler o caso e fazer essa análise em duas a quatro horas? Sim, é a resposta da Harvard. Os es-tudantes precisam preparar dois a três casos por dia... Logo, precisam suar a camisa para concluir suas análises de maneira rápida e, ao mesmo tempo, eficiente.

o desempenho dos melhores de harvardNo começo dos anos 2000, topei com o livro Inside the Harvard Business

ontem nem sequer sabia que a Matshushita fabrica a Pana-sonic). Jamais visitei qualquer uma de suas fábricas. Jamais estive no Japão. Jamais conver-sei com algum de seus clien-tes. Certamente não conheço nenhuma das pessoas mencio-nadas no caso. Além disso, o assunto envolve alta tecnologia e sou o típico sujeito ‘subtecno-lógico’. Adquiri minha modesta experiência profissional numa fábrica de móveis. E tudo o que preciso fazer é percorrer essas 20 páginas. Esse é um exercício superficial. Recuso-me a res-ponder a sua pergunta!”.

O que terá acontecido a Jack? Deixarei que você adi-vinhe. Mas dali, Jack retorna ao negócio de móveis, onde mergulha em seus produtos e processos, conhecendo a fundo as pessoas e o setor. É particu-larmente um grande fã de sua história. Aos poucos, com a co-ragem de ser decisivo e desafiar o pensamento convencional, ele ascende ao posto de CEO da empresa. Lá, sem praticamente qualquer análise setorial (o que viria em um curso posterior), ele concebe uma estratégia que transforma o setor.

Enquanto isso, Bill, que está

www.coachingourselves.comwww.impm.org

henry Mintzberg é um dos autores mais produtivos da Administração na atualidade, com 16 livros publicados, quase todos considerados referências na área. Ele é professor na McGill University, cofundador do International Master’s Program in Practicing Management, usado por institutos de ensino em Administração no Canadá, Inglaterra, Índia, China e Brasil. Mintzberg também é responsável pelo desenvolvimento do curso CoachingOurselves, que em solos brasileiros é gerenciado pelo Grupo A.

por henry mintzberg | ilustração thinkstock

| Texto extraído do livro: Management: não é o que você pensa


School, um livro de David Ewing, pu-blicado em 1990. Ewing acreditava ser a pessoa certa para escrever uma obra como essa, já que tivera a oportunidade de “observar internamente a escola por quatro décadas, tendo conhecido pesso-almente a maior parte de seus líderes, le-cionado e participado de muitas de suas lutas”. Assim, partindo do “ponto de vista de um insider”, ele tratou de “responder algumas questões” (entre elas: por que a escola “tornou-se” tão “importante”?).

Já nas primeiras páginas do livro, Ewing apresenta uma lista dos alunos de Harvard que “chegaram ao topo” do mun-do dos negócios – 19 pessoas ao todo, supostamente os superstars da instituição. Uma amostra tendenciosa como poucas. Por isso mesmo decidimos utilizá-la. (Joe Lampel juntou-se a mim na análise).

Tínhamos a vantagem da visão em retrospecto: mais de uma década se pas-sara desde a publicação da lista... “O verdadeiro teste da [Harvard Business School] está... no desempenho de seus alunos”, escreve Ewing. Qual, então, terá sido o desempenho desses ditos melho-res alunos de Harvard – não para chega-rem ao topo de suas organizações, mas à frente de sua gestão?

Numa palavra: ruim. Consultando os re-gistros de fins de 2003... 10 dos 19 parecem claramente ter fracassado (o que significa dizer que suas empresas foram à falência, eles foram demitidos do posto de CEO, uma grande fusão foi por água abaixo, etc.) O desempenho de outros quatro poderia ser considerado questionável, para dizer o mínimo. Alguns desses 14 CEOs cons-truíram ou reconstruíram empresas – em movimentos notáveis e radicais – apenas para vê-las enfraquecer ou sucumbir dramaticamente. Nenhum dos 14 deixou atrás de si um empre-endimento sólido e sustentável.

Há uma tendência quase sem-pre fatal de se buscar uma fórmu-la – algum tipo de técnica genérica

– desconsiderando quaisquer nuances e a despeito das pessoas e dos problemas de execução. Ao que parece, estudantes inex-perientes que procuram aplicações “práti-cas” na sala de aula acabam por se tornar gestores incoerentes que buscam respostas fáceis no exercício da função.

Logo, o que podemos concluir com isso? Não que o MBA seja um grau disfun-cional que arruíne todos que o obtenham; há graduados nesses programas que obtive-ram sucesso em suas carreiras, assim como outros que fracassaram tristemente. As evidências que apresentamos aqui não são definitivas, mas deveriam nos fazer descon-fiar desse influente título. Ter um MBA não deveria qualificar as pessoas para a gestão mais do que desqualificá-las. No entanto, os dados que fornecemos certamente de-veriam fazer soar o alarme: o MBA confe-re vantagens importantes a muitas pessoas erradas. Em outras palavras, as pessoas precisam adquirir suas cicatrizes gerenciais no trabalho – um processo que não deve ser acelerado na sala de aula. Nenhuma empre-sa deve tolerar a “via expressa”.

caRReiRa | PERFEITo

muita gente ainda vê o perfeccionismo com bons olhos, porém, essa é uma característica que pode ser bastante nociva para um profissional. aprenda a lidar com esse intrigante elemento da personalidade.

perfeccionismo: o mal oculto do mundo

corporativopor dandara costa | ilustração thinkstock


pós uma bateria de perguntas

sobre suas antigas experiências

profissionais e sua perspectiva

em assumir o cargo de gerente

na empresa, o recrutador resolve fazer um último

questionamento ao candidato: “Se pudesse destacar

um defeito em você, qual seria?”. Já com a resposta

pré-formatada e à espera de ser utilizada caso

essa pergunta seja feita, o entrevistado faz cara

de pensativo, finge refletir por alguns segundos e

dispara: “sou meio perfeccionista, gosto de fazer tudo

com muita precisão, nos mínimos detalhes”.

A

O cenário acima é repetido quase que diariamente em en-trevistas de emprego em todo o mundo. Por ser considerado um “problema leve” ou até mesmo uma característica positi-

va, o perfeccionismo virou a “desculpa” queridinha dos candidatos na hora de brigar por uma vaga. No entanto, ter em seu perfil o atributo de perfeccionista passa longe de ser uma virtude ou de um pro-blema simples.

Segundo o escritor norte--americano Joseph Campbell, ela é nociva à produtividade humana: “A perfeição não leva a nada. Todo processo leva a algum tipo de descons-trução”. Tal desconstrução é resultado da busca infindável pela perfeição e, nesse pro-cesso, os perfeccionistas es-tão sempre insatisfeitos con-sigo; nunca fazem o suficiente

aos seus olhos.Quando as dúvidas a res-

peito da qualidade do trabalho se fazem constantes e o indiví-duo questiona frequentemente seu desempenho, a ponto de prejudicar a pontualidade e eficiência com rigidez e pru-dência em excesso, o perfec-cionismo se torna um distúrbio neurótico. Dependendo dos danos ocasionados, pode até ser denominado de transtorno de personalidade obssessivo--compulsivo.

as raízes do perFeccionismoPara Gordon Flett, professor de Psicologia da Universidade

perfeccionismo: o mal oculto do mundo

corporativo


caRReiRa | PERFEITo


O grande problema é que os perfeccionistas, por

não enfrentarem estigma algum, não estão cientes de que são portadores de

uma disfunção.

de Iorque, no Canadá, o per-feccionismo não tem apenas raízes intrínsecas e pode ser ocasionado pela ditadura em conseguir um desempenho perfeito imposto pela socie-dade contemporânea. “Temos visto um enorme estresse re-lacionado à necessidade de ser perfeito, necessidade esta que surge tanto no sentido da pressão que você impõe a si mesmo, como também do que as outras pessoas esperam de você”, explica.

Os perfeccionistas são divididos em três tipos: o au-tomotivado, que impõe a si padrões elevados e luta para cumprir as próprias exigên-cias, convivendo com o risco da autocrítica depressiva; o que exige perfeição dos ou-tros e acaba destruindo seus relacionamentos por isso; e o socialmente imposto, que ten-ta atender as expectativas ex-teriores e acredita que só será aceito se for o melhor, fator de risco de distúrbios alimen-tares e ideias suicidas.

Nesse panorama, o grande problema é que os perfeccio-nistas, por não enfrentarem estigma algum, não estão cientes de que são portadores de uma disfunção. De acordo com Alice Provost, conselhei-ra assistente da Universidade da Califórnia, que coordenou uma terapia em grupo com funcionários que lutavam con-tra impulsos perfeccionistas, o que acontece é que muitos são encorajados a pensar como algo positivo: “Eles têm muito orgulho disso… A cultura da nossa sociedade valoriza e re-força muito as atitudes deles”.

Um comportamento per-feccionista geralmente está ligado a uma baixa autoestima e à falta de confiança. Para

Gordon Flett, os perfeccionis-tas “se sentem incapazes e se esforçam muito para evitar o fracasso. Mas perder faz parte da vida. Exigências inatingí-veis só geram frustração. O principal desafio destas pes-soas é aceitar que as coisas são imperfeitas”.

e no mercado de trabalho? Quando questionado ao diretor da Telefónica, Kim Faura, quais qualidades são imprescindíveis ao sucesso, ele respondeu: ser consciente a respeito do tempo; ser multitarefa; ter um bom pla-nejamento. Tais características podem facilmente ser ligadas a uma atitude perfeccionista, entretanto, a busca da perfeição causa uma angústia capaz de comprometer todo o desempe-nho do profissional.

Tentar atingir o nível da perfeição aflige inúmeras pes-soas, principalmente tratando--se de negócios. Basicamente,

o que acontece com uma vítima do perfeccionismo, segundo a autora de Perfeccionismo não é uma virtude, Bia Kunze, é que ela, “sem estar ciente que a per-feição não existe, acha que seu trabalho está sempre aquém do almejado e acaba sacrificando todos os outros aspectos em

prol de uma meta inalcançável, tornando-o um profissional, na verdade, ineficiente”.

para vencer o perFeccionismo Mesmo grandes líderes tive-ram que aprender a adminis-trar a própria personalidade para se adequar aos moldes da organização que integram. Até alcançar o topo da hie-rarquia corporativa, os exe-cutivos trilham um longo per-curso no qual amadurecem ao passo em que percebem quais elementos da personalidade devem abandonar pelo cami-nho e quais vão ajudá-los a

desenvolver suas funções.Administradores como a

CEO da PepsiCo, Idra Nooyi, e a presidenta da Petrobras, Maria das Graças Foster, não chegaram à toa aos cargos que hoje ocupam. Como elas, a maioria dos líderes evoluiu fazendo uso da autoconsciên-cia. De acordo com Bia Kunze, todos estamos sujeitos a exer-cer um comportamento per-feccionista. “Pressão social, profissional, acadêmica. Medo de falhar. Todos nós estamos sujeitos a isso, somos o tempo todo cobrados por resultados e a concorrência acirrada só pio-ra o quadro”, indica.

Se você não suporta ficar diante de uma mesa bagunça-da, acha impossível abandonar uma atividade pela metade ou gasta bastante tempo refazendo tarefas, talvez precise reformu-lar seu comportamento. “Que-brar uma tarefa em múltiplas sub-tarefas, transformando-a num projeto com várias etapas, ajuda a não perder o controle. Estipular um número máximo de revisões também evita que a pessoa se perca em múltiplas pequenas correções”, sugere a autora Bia Kunze.

Para ganhar notoriedade dentro da empresa é funda-mental que o indivíduo tra-balhe cada elemento de sua personalidade, tendo em vista que o perfeccionismo pode levar um profissional a ficar mais distante da qualidade, em vez de o contrário. O ideal é se dedicar ao máximo a to-dos os projetos e fazer o me-lhor que pode ser feito, toman-do bastante cuidado para não ser extremista e nem buscar o inatingível. Para ser bem--sucedido é preciso ter cons-ciência do real valor do tempo e saber bem como gastá-lo.

Quando a The Front abriu suas por-tas, pouco se falava e conhecia sobre startups ou agências de comunicação com propostas de negócios 360 graus. Situada em um sala com 5m² e um úni-co funcionário – o próprio fundador, Walter Cavalheiro Neto –, a agência chegava tímida ao mercado de publi-cidade, mas tinha objetivos bastante definidos. “Existiam três grandes em-

presas que tinham 20 ou 30 anos de mercado e possuíam já um lobby de clientes muito forte. Quebrar isso com uma empresa pequena era inimaginável”, comenta Walter.

O desejo de empreender e mudar de carreira não vieram por acaso. Cavalheiro trabalhava há alguns anos em uma multinacio-nal, mas não via possibilidades de crescimento. Tendo visto com seus próprios olhos como muitas empresas do setor automobi-lístico faziam negócios, Walter não pensou duas vezes antes de pular na nova empreitada de sua vida. A primeira tentativa foi junto com um amigo, quando abriu uma pequena agência de pu-blicidade que dois anos depois veio a fechar. Mas ele não desis-tiu e credita a essa persistência o diferencial para quem deseja lançar o seu próprio negócio. “Antes de sair de um emprego fixo e resolver empreender, é preciso pensar se tem capacidade de lidar com situações extremas por um período médio de um ou dois anos, até começar a ver os resultados”, ressalta.

Elencada entre uma das 10 maiores do Brasil e com mais de 500 projetos desenvolvidos para grandes multinacionais, como Merce-des Benz, MAN, General Motors e Volkswagen, hoje a The Front

é figura certa quando se trata de grandes eventos e promoções do setor automobilístico. Para chegar nesse patamar, entretan-to, o CEO afirma que não foi fá-cil: “Eu acreditei no diferencial de levar projetos diferentes e com resultados, apresentando relatórios daquele dinheiro in-vestido pelos clientes. A partir daí foi que, com o tempo, ganha-mos credibilidade e a confiança dos clientes”, relembra.

Mesmo com toda a con-fiança depositada em sua ideia, Walter tem consciência que fez uma aposta arriscada, já que na época o modelo de negócio que ele tinha em men-te era pouco difundido no país. “Você deixar se levar por um

projeto, por uma ideia, por um sonho, e se contagiar por aqui-lo que você está vendendo ao seu cliente foi o que nos moti-vou a sair vitoriosos em várias oportunidades”, comenta.

O sucesso, em meados dos anos 2000, era apenas o sonho a ser perseguido, mas atualmente é a realidade da agência. “Hoje, está perto de dois anos que a The Front não prospecta mais novos clientes. Os novos clientes que entram na casa hoje entram pelo histó-rico da empresa, pelo que ela já realizou e acabou se tornan-do uma referência de mercado, do que propriamente a pros-pecção em si”, finaliza, orgu-lhoso de suas conquistas.

Há dez anos, o foco é desenvolver projetos inovadores que tragam visibilidade necessária para outras empresas, sempre com o lema de fazer “diferente de tudo e tudo diferente”.

Walter começou em uma pequena sala de 5m². Hoje, a sede ultrapassa os 1.000 m². Seu negócio: criar experiências diferenciadas.

por lívia pereira | imagem acervo pessoal

caseThe Front

tempo de mercado10 anos

o Que fazComunicação e marketing de

eventos e promoções corporativas

público-alvoIndústria automobilística

cases

THe FronT: diFerenTe de Tudo e Tudo diFerenTe

cases | ThE FRoNT


caRReiRa | MulhEREs

Quando a cadeira é um cargo de maior gerência, ainda são poucas as mulheres que ocupam lugar de destaque nas empresas. assim, qualidades e características típicas da mulher são, muitas vezes,

deixadas de lado. Um estudo do IESE mostra que há solução para esse fato.

Como consequência, as decisões são tomadas maioritariamen-te do ponto de vista masculino e são desperdiçadas qualidades de liderança mais frequentes nas mulheres. Para agravar a situação,

melhorar o rendimento da em-presa. Vamos a elas:

medidas UrgentesEquilibrar a proporção en-tre homens e mulheres nos conselhos de Administração depende da vontade das em-presas. Uma série de medidas irá permitir promover, desen-volver e fidelizar as pessoas com potencial, independente-mente de seu sexo:

1. Desenvolver processos de seleção, avaliação e promo-

a sensação de serem subvalo-rizadas e a falta de oportunida-des empurram mulheres muito aptas a abandonarem o merca-do de trabalho por ser incom-patível com outras funções mui-to relevantes (especificamente, a maternidade).

O estudo “Talento de ho-mens e mulheres: desafios e oportunidades”, publicado pelo Centro Internacional Trabalho e Família do IESE, aprofunda nas causas dessa perda de ta-lento feminino e oferece uma série de recomendações para

m terço das empresas espanholas

e latino-americanas tem mais

mulheres do que homens em seu

quadro de pessoal. Mais da metade

dos graduados universitários são mulheres. No

entanto, menos de 10% das poltronas dos conselhos

de administração estão ocupadas por mulheres. E a

percentagem desce para 1-2% quando falamos do

cargo de CEO nas grandes companhias.

U

por mireia las heras | ilustração thinkstock

talento feminino: uma mina de ouro?


Mireia las heras é professora de direção de pessoas no iese business school.

ção sistematizados em que fiquem bem definidas as com-petências de cada cargo, bem como as tarefas associadas ao mesmo. Deste modo, serão evitados os desvios introduzi-dos pelos responsáveis da se-leção de pessoal.

2. Estimular a responsabili-dade familiar corporativa, isto é, impulsionar políticas de conciliação que permi-tam uma melhor integração da vida laboral, familiar e pessoal dos empregados. Para isso, deve-se estimular:

• A flexibilidade horária e de espaço sempre que tal for pos-sível, visando que tenha impac-to para a empresa e facilite a integração trabalho/família de homens e mulheres;

• Que os sistemas de direção incluam, na medida do possí-vel, políticas relacionadas com a família, como prestações de saúde, informação sobre cuida-do de pessoas dependentes, etc;

• Treinamento em temas re-lacionados com a conciliação laboral;

• Práticas informais (em reu-niões, trabalho em equipe, sis-temas de trabalho) que estimu-lem a flexibilidade e dificultem a cultura da simples presença física e o baixo rendimento.

3. Garantir a diversidade nas equipes de decisão. Deste modo, essa diversidade nos comitês de avaliação e pro-moção irá se refletir poste-riormente nas opiniões emi-tidas, que serão mais justas e equitativas.

processo de seleção oU de discriminação?Os processos de seleção têm uma grande parte de culpa do teto de vidro ao qual se encara o talento feminino. Os maus chamados sistemas de “recur-sos humanos” (os humanos nunca são um “recurso”, mas sim um bem em si próprios) não se cingem a procedimen-tos claramente estabelecidos, pelo qual sua objetividade está sob suspeita.

Nestas circunstâncias, cabe a possibilidade de que os responsáveis da seleção incor-ram em desvios, erros e atitu-des tendenciosas que incidam na decisão de contratar um homem ou uma mulher:

• Um desvio frequente consiste em atribuir maior competência a pessoas com qualidades aná-logas às próprias. Por conse- quência, nos processos de sele-ção para cargos diretivos, onde

as decisões recaem predomi-nantemente em homens, os can-didatos escolhidos são aqueles com características afins, nor-malmente homens, embora tal-vez não sejam os mais idôneos para o cargo;

• O estudo demonstra que um homem e uma mulher, em igualdade de condições, são avaliados de modo distinto em função tanto de seu sexo como de se têm filhos ou não;

• Quando uma mulher é con-tratada, habitualmente é con-siderado que seu papel na em-presa será restringido a cargos em áreas não estratégicas ou entre o pessoal de apoio. Estes estereótipos deixam a mulher relegada a posições por baixo de seu nível profissional;

• As empresas temem uma fu-tura maternidade e as mulhe-res ficam excluídas das redes informais de contatos, tão im-

portantes para o desenvolvi-mento laboral;

• Outra circunstância que di-minui as opções de promoção laboral da mulher é sua maior participação nas tarefas do-mésticas e no cuidado das pes-soas dependentes a seu cargo. Tanto na Espanha como na América Latina, as mulheres destinam às tarefas da casa en-tre 13% e 20% mais de tempo do que os homens.

Da mesma maneira que nem sempre os homens e as mulhe-res percebem e avaliam a rea-lidade com os mesmos olhos, também, para cada um dos dois são usados dois pesos e duas medidas em sua avaliação. Atendendo a este fato básico, as propostas para avaliar o talento feminino de forma justa são de vital importância para qualquer empresa que deseje estimular o rendimento de seus empre-gados e cumprir eficientemente seus objetivos.


O estudo demonstra que um homem e uma

mulher, em igualdade de condições, são avaliados de

modo distinto em função tanto de seu sexo como de

se têm filhos ou não.

AdmirávelLuxo novo


Democratização do consumo, cultura de ostentação e ascensão dos meios de comunicação estão tornando

as grifes mais populares. mas o que acontece quando este não era o objetivo da marca?

por agatha justino | imagem thinkstock

maRketing | luxo

Admirávelnovo


conteceu em 2006: O rapper Jay-Z se

divorciava de sua companheira preferida

de baladas, a marca de champanhe Cristal.

O caso aconteceu após o músico ler uma

matéria publicada pela revista The Economist onde o diretor da

marca, Frederic Rouzaud, classificava a presença do nome Cristal

em seus versos como uma “atenção indesejada”.

AJay-Z é um homem que dispensa apresentações. Nomeado

pela revista Time como o “Rei de Nova York”, o artista é dono de diversas casas noturnas e tem uma carreira consolidada den-tro do Hip Hop, com canções que exaltam carros, joias e um estilo de vida extravagante. As garrafas de Cristal, que chegam a custar U$ 300 dólares, estavam presentes em suas letras como parte de seu cotidiano. Além disso, eram vendidas nas boates de Jay-Z e ou-tros rappers – que chamavam a bebida carinhosamente de “Crissy”.

“Nós não podemos proibir essas pessoas de comprarem Cristal. Porém, eu tenho certeza que Dom Perignon e Krug estão mais interessados em não fazer parte do negócio deles”, afirmou Rouzaud. Após esse comentário, o cantor se pronunciou alegan-do que se tratava de uma questão de preconceito e promoveu um boicote violento à marca. O caso ecoou pelo mundo junto a uma mensagem da Cristal: para certas marcas, poder comprar um produto não é suficiente para que uma pessoa se torne o cliente preferido da empresa.

O momento econômico pede que as marcas estejam globa-lizadas e dispostas a dialogar com novos consumidores. Entre-tanto, a democratização do consumo se choca com a lógica de exclusividade que define os produtos de luxo. “Eu não acredito que as grifes sintam vergonha dos clientes que não pertencem à elite. Um dos pontos iniciais de qualquer estratégia mercadoló-gica é segmentar o público com o qual você deseja trabalhar. Se são marcas de luxo, elas optaram por trabalhar com clientes da classe A. Então elas fazem toda uma análise, um estudo, sobre diferenciação de produto e serviço, até uma estratégia de pre-ço para que tudo isso comunique como ela vai trabalhar. Talvez as marcas não sintam vergonha, mas o que acontece é que elas preparam uma campanha para certo segmento e acaba atingin-do outro, não atendendo a sua vontade inicial. É uma questão de Administração, Marketing, um erro mercadológico”, explica Melba Porter, professora de Marketing da ESPM.


“o qUe você qUer, Uma bentley, Um casaco de peles oU Uma corrente de diamantes?”

(kanye West – new Slaves)

Produtos de luxo constituem o refinamento das nossas necessidades básicas: alimen-tação, indumentária, moradia e lazer. Eles sempre existiram nas nossas sociedades, mas a princípio não eram vistos com bons olhos. Para os antigos gregos e alguns ro-manos moralistas, eles estavam associados à corrupção. “Isto representava uma falta de controle racional sobre os desejos do corpo. Viver luxuosamente significava sa-tisfazer os prazeres da ganância e colocar valor onde não há necessidade. Para eles, o homem sábio deveria se contentar em vestir apenas o que é funcional”, explica o profes-sor Christopher Berry, da Universidade de Glasgow e autor do livro The idea of luxury.

Berry explica que essa filosofia come-çou a mudar a partir do século XVII e XVIII, quando o “desejo” passou a ser visto não como uma ameaça ao autocontrole, mas como uma característica inerente ao com-portamento humano. “A razão não poderia mais determinar os limites das vontades, sua função era calcular como satisfazer esses desejos – incluindo o de adquirir produtos de luxo”, explica o professor. Um segundo fator para essa transformação foi a ascensão das sociedades comerciais, que incentivaram as pessoas a verem uma vida luxuosa como um objetivo e uma arma poderosa, inclusive para militares. O luxo chegou então ao século XIX como sinônimo de uma elegância restri-ta a poucos. Entretanto, hoje, com a explosão dos meios de comunicação e o aumento do poder de consumo, esse sistema começou a ruir e o luxo deixou de ser inatingível.

“Antes da década 1990, as empresas de luxo eram basicamente pequenas em-presas administradas por fundadores ou herdeiros. Um pequeno mercado, reser-vado a poucos clientes. Entretanto, desde então essas companhias foram tomadas por executivos que não conhecem como funcionam os mercados do luxo e da moda

– eles fazem parte do universo das finan-ças. O objetivo de muitas se tornou apenas ganhar dinheiro. Para isso, eles estão re-novando as marcas: contratando designers mais jovens, aumentando a publicidade e abrindo milhares de lojas pelo mundo. Para entender esse crescimento, considere a Louis Vuitton. Em 1977, a marca possuía apenas duas lojas, em Paris e Nice, fatu-rando aproximadamente U$ 14 milhões em vendas. Hoje, são mais de 400 lojas, faturando mais de U$ 7 bilhões por ano”, afirma Dana Thomas, pesquisadora e espe-cialista em mercado de luxo.

É possível dizer que o luxo hoje, era do exibicionismo nas redes sociais, cor-responde mais a uma ferramenta de pro-moção pessoal que uma imagem de classe. Plataformas como o Instagram nos aproxi-maram do cotidiano de celebridades e mi-lionários como nunca. Com poucos cliques no celular, podemos saber as marcas que eles vestem, restaurantes que frequentam e as viagens que fazem. Essa superexposição cria objetos de desejos, cada vez mais pal-páveis ao consumidor comum e atrai para as empresas clientes que antes se manti-nham distantes de suas lojas. Porém, afasta os mais tradicionais que viam no luxo um sinônimo de diferenciação. “Quando uma marca deste segmento passa a se focar nos mercados de massa, deixam de ser vistas como algo exclusivo – não são mais uma marca para uma clientela específica. Então, essa clientela vai embora”, diz Thomas.

Para Berry, o que eleva um produto à categoria de luxo não é apenas o preço ou a publicidade. “O marketing apenas traba-lha com a hipótese de que um produto já é desejado. Você não vê algo sendo anun-ciado como ‘luxo’, mesmo que seja vendi-do por milhares de dólares. A sofisticação parte do mesmo princípio, já que valoriza o design. Outro elemento importante é a per-sonalização, seja de um vestido ou de um jatinho particular. Esses fatores são os ver-dadeiros elementos do luxo, o preço é ape-nas um indicador e não o definidor dele. O papel do marketing é saber explorar essas conotações”, indica.

Adepta a artigos de grife, a estudante

de Publicidade Nathalia Cartaxo afirma que perdeu o interesse em certas marcas, uma vez que elas se popularizaram. “Ao com-prar um produto de luxo, eu busco acima de tudo exclusividade. O mais legal é comprar algo que poucas pessoas possuem, isso realmente é ‘cool’. É chato pagar caro por algo que muitos possuem. Nesse momento, é função das marcas se reinventarem. Am-pliar o leque de opções, criar mais produtos exclusivos para consumidores exigentes. E quando eu falo em produtos exclusivos, não é em relação ao preço, mas ao design e o estilo em si”, diz a jovem.

Segundo uma pesquisa lançada pelo Instituto Data Popular, 55% da elite brasi-leira acredita que os produtos deveriam ter versões feitas especialmente para ricos e para pobres. Renato Meirelles, diretor do Instituto, destaca que as marcas estão sen-tindo uma perda de identidade com a ascen-são do poder de compra da classe média. Entretanto, isso mostraria uma falta de visão do que esses jovens têm a oferecer. E não é pouco. De acordo com o Instituto, a massa de renda dos jovens da classe média é su-perior a dos jovens de classe alta e baixa somadas, chegando à R$ 129 bilhões. Além disso, o estudo mostrou que 55% dos jovens afirmaram que dão mais valor às marcas na hora da compra. Por trás dessa mudança, podemos considerar não apenas o aumento do poder econômico, mas também o cresci-mento da cultura da ostentação.

“bolsa da loUis vUitton, sonho de toda mUlher /tUdo qUe eU Faço tá virando comentário /postaram no Face qUe agora eU tô de camaro”

(Mulher do Poder – Mc Pocahontas)

No Brasil, as Kardashians podem ser subs-tituídas por atrizes globais ou blogueiras e o Hip Hop pelo sucesso do Funk Osten-tação, que em vez de elevar grifes como Versace ou Gucci, faz menções espontâ-neas à Oakley, Hornett e Lacoste. O estilo musical que vem da periferia de São Paulo

maRketing | luxo

O que a elit epensa sobre

a classe médiaPRoduTos dEvERIAM TER vERsõEs PARA RIcos E PARA PobREs. 55%PREFIRo AMbIENTEs coM PEssoAs do MEu NÍvEl socIAl. 50%PEssoAs MAl vEsTIdAs dEvERIAM sER bARRAdAs EM cERTos luGAREs. 17%o METRô AuMENTA A cIRculAção dE PEssoAs INdEsEJávEIs NA REGIão. 26%Todos os EsTAbElEcIMENTos dEvERIAM TER ElEvAdoREs sEPARAdos. 17%

| Fonte: Instituto Data Popular

paRa conheceR melhoR a música conhecida como ostentação que ilustRaRam os subtí-tulos desta matÉRia, posicione seu qR code.


foi apontado como a trilha sonora oficial dos rolezinhos que aconteceram no início do ano. Isso fez com que diversas marcas citadas nas letras buscassem o Data Popu-lar para entender o fenômeno, se deveriam sair deles ou aproveitar a onda.

“As músicas de funk dialogam com os jovens da Classe C, mas isso não afeta a Classe A. Isso porque a Classe A não con-some esse tipo de música e quando con-some é porque gosta. A Classe C faz uma leitura própria das marcas e reutiliza seus sentidos. Enquanto os jovens do rolezinho vestem uma camisa Polo com o cavalo grande, os da A vestem com o cavalo pe-queno. Enquanto eles vestem camisa La-coste colorida, os da A vestem algo mono-cromático”, lembra Meirelles.

Os encontros de adolescentes em shop-ping centers foram responsáveis por uma discussão sobre as relações entre espaço público, privado e discriminação social. No entanto, também foi um momento em que as grifes foram citadas à exaustão. “Nós re-cebemos solicitações de marcas que dese-javam sair do movimento Funk Ostentação, mas recebemos três vezes mais de marcas querendo se manter nele”, diz Meirelles.

“Quando músicos que falam em osten-tação, especialmente rappers, inserem o nome de uma marca nas músicas pode ser bom e ruim para a companhia. Bom porque atrai novos consumidores, e ruim porque pode ofender os antigos. É uma troca arris-cada, mas as marcas não podem controlar esse fenômeno social. Isso também pode acontecer em eventos onde artistas se mos-tram consumindo certas marcas, como as cerimônias do Oscar e do Golden Globes – ambas extremamente importantes para a publicidade”, diz Thomas.

A democratização do consumo não se resume apenas ao poder econômico que a classe média tem de adquirir os itens que desejam. Mas parte também das marcas em oferecer o mesmo tratamento para todos os clientes, independente da classe social a que estão inseridos. Os consumidores constroem uma relação emocional com o luxo e os valo-res disseminados pelas marcas. Se a Cristal não quer Jay-Z, bem, pior para a Cristal.

PlaylistOst ent ação

(debate)contRaponto | coNcuRsos

alguns concursos públicos

espalhados por todo o brasil

deixam aberta a possibilidade

que candidatos de outras áreas

de formação (Direito, Psicologia,

Economia, entre outros) possam

concorrer para cargos como

analista administrativo, assistente

administrativo e outros ligados à

administração. O fato gera bastante

polêmica na área e incomoda

diversos administradores. mas,

os cargos públicos em áreas

ligadas à administração devem ser

exclusivos de profissionais da área?

Fizemos essa pergunta para dois

administradores com opiniões bem

distintas sobre o tema.

por cláudia de salles stadtlober e fábio zugman | ilustração thinkstock

Administração é uma área gigantesca e que tem um papel fundamental dentro do desenvolvimento das instituições e do Estado.

Verificamos um avanço muito gran-de na administração de organizações privadas que se profissionalizaram e colocaram em cargos administrativos pessoas com a formação adequada e com competência para gerir os negó-cios. Na área pública observa-se ainda certa lentidão, muitas vezes em cumprir as próprias leis que existem. Digo isso porque é o Estado, representado pelos seus parlamentares, que aprova as leis e indica o caminho que seguimos no país, mas chama a atenção que muitas vezes é o Estado o primeiro a desrespeitar a

própria lei. Enquanto órgão de classe, temos analisado todos os concursos públicos do Estado e indicado quando há alguma inconsistência ou desrespeito à legislação do profissional administrador.

Já conseguimos várias vitórias nesse sentido, temos mais de um município no Rio Grande do Sul que têm lei específica para ocupação de cargos de gestão por administradores, respeitando a lei do Administrador e a competência que esse profissional tem para o desenvolvimento da gestão pública e privada. Mas ainda temos muitos casos, a maioria, onde há um concurso público que está todo caracterizado como área do administra-dor, segundo a Lei 4.769, e deixa aberto para profissionais que não são formados e registrados como administradores.

Defendemos que cargos públicos da área de Administração sejam ocupados pelo administrador. Esse profissional tem a formação e a competência para assumir um cargo na sua área. Acreditamos, ain-da, que somente com essa regra conse-guiremos ter uma Administração Pública profissionalizada e eficaz, pois terá o profissional certo para o local adequado.

A gestão pública tem características muito específicas do setor, demanda conhecimento muito apropriado. O profissional administrador, com todo o conhecimento de gestão que desen-volve durante os anos de faculdade e apropriando-se das especificidades da área, tem condição diferenciada para desenvolver uma gestão públi-ca mais eficaz, eficiente e efetiva.

A

os cargos públicos em áreas ligadas à administração devem

ser exclusivos ao administrador?

a gestão pública tem características muito específicas do setor, demanda conhecimento muito apropriado.

sim!

cláudia de salles stadtlober é administradora e presidente do conselho Regional de administração do Rio grande do sul (cRa-Rs). É doutora em educação pela puc-Rs e professora da unisinos e espm sul.

joão

alv

es


(debate)

alguém que usa sua formação para aprender de verdade, não importa se na área pública ou privada, sempre estará em vantagem e não terá nada a temer.

hilip Kotler, Michael Porter, Peter Drucker. O que esses nomes têm em comum? Seriam gurus da Administração?

Gênios da nossa área? Sem dúvida. Mas não só isso. Nenhum deles possuía um diploma em Administração. Nossa área é uma das poucas verdadeiramente multidisciplinares: economistas, psi-cólogos, neurocientistas, advogados, engenheiros, biólogos, filósofos… Virtualmente todas as áreas do conhe-cimento humano têm algo a contribuir à Administração. Tire-se essa riqueza e não consigo nem pensar o que seria da Administração sem todo esse conteúdo.

O modo de pensar em “proteger” uma área de conhecimento vem dire-

tamente da Idade Média. As guildas profissionais sobreviviam limitando o acesso das pessoas às profissões, pedin-do boas quantias em dinheiro e anos de trabalho em troca do privilégio de ser um profissional de determinada área. Não é à toa que muitos chamam esse período da história de Idade das Trevas. Sem troca de conhecimento e com todas as dificul-dades do mundo para aprender e exercer profissões, o mundo ficou mais burro.

O diploma, em uma área como a nossa, é uma vantagem. Alguém com um bom diploma deveria ser capaz de enxergar conexões onde outros não veem nada, entender situações de forma diferente. Identificar problemas e resolvê-los de uma forma única. Infe-lizmente, são poucas as pessoas que saem de uma graduação com uma visão ampla e madura de sua profissão.

Alguém que usa sua formação para aprender de verdade, não importa se na área pública ou privada, sempre estará em vantagem e não terá nada a temer. A concorrência só assusta quem não é preparado para ela. Se nossas faculdades são boas, que importa que pessoas sem o curso queiram concorrer conosco? Se você confia no próprio taco, deve agradecer à concorrência, sorrir e seguir em frente na certeza de seu bom trabalho.

Fechar um campo de conhecimento como a Administração é um erro gigante. A meu ver é fruto da insegurança de quem não confia na própria formação e conhecimento. Na maior parte das vezes, se você for bom no que faz não deve se sentir ameaçado. Isso quer dizer

Pnão!

Fábio Zugman é administrador, consultor de empresas e autor de diversos livros, entre os quais: empreendedores esquecidos e administração para

profissionais liberais. É doutorando em administração pela Feausp e colunista do administradores.com com assuntos que abordam empreendedorismo,

inovação e criatividade.

que eventualmente surgirão pessoas e ideias boas de todas as áreas. Individu-almente, isso pode lhe incomodar, se a pessoa com ideias melhores que a sua está disputando com você um empre-go ou até uma promoção. Mas isso é um problema seu. Você deveria estar se desenvolvendo, procurando ideias novas, correndo atrás de novidades.

Trabalhar em um campo multidis-ciplinar é uma maravilha, pois permite que você tenha contato com ideias e pessoas que dificilmente teria em uma área mais fechada. Tentar fechar essa área na força, além de trazer danos em longo prazo, é um sinal da sua própria insegurança e medo de competir.


em um passado não tão distante, ele caminhava firme pelos emaranhados trilhos da internet. Foi o primeiro bate-papo a enviar sms e trocar arquivos. nos primeiros seis dias, registrou 700 mil usuários. em 2008, chegou à impressionante marca de 299 milhões de pessoas. mas, não resistiu ao implacável tempo. a microsoft oficializou no dia 30 de abril de 2013 o fim do msn messenger na versão em português. os usuários antigos, assim que entravam no site, eram convidados a migrar ao skype, um sistema que de certa forma abocanhou as utilidades do já falecido mensageiro.

MSN Messenger (1999)

http://br.msn.com/404

já foi o tempo em que o Fotolog ditava tendências e você flagrava vários “momentos marcantes do seu dia” com sua câmera cybershot e publicava esperando comentários (é, talvez você ainda faça isso em outra rede). mas foi o Fotolog o primeiro a explodir quando o assunto é compartilhamento de fotos na web. a ideia sempre foi funcionar como um diário, mas, ao invés de textos, teria como principal ingrediente fotografias. o Fotolog é outro dinossauro que, aos trancos e barrancos, sobrevive no limbo da internet quando o assunto é brasil. lá fora ainda tem um pouco mais de popularidade e mantém seus adoradores, que não trocam a plataforma por nada.

Fotolog (2002)

http://www.fotolog.com.br/

quem gostava de bater papo pela internet no milênio passado (quanto tempo, heim?!) vai lembrar dele. Foi, por anos, o programa de chat mais utilizado por jovens e adultos por um grande motivo: facilidade. sua instalação e uso eram intuitivos, simples e permitiam se conectar com outras pessoas facilmente, principalmente nas madrugadas ou fins de semana, quando o custo dos pulsos era mais barato. o miRc é um dinossauro que resiste ao tempo graças aos seus saudosistas, que reativam canais e se comunicam pelo antigo protocolo. mas, obviamente, não possui mais tantos adeptos assim.

mIRC (1995)

http://www.mirc.com/

Foi por muito tempo a rede social mais popular do mundo, por possuir uma plataforma interativa com fotos, blogs, fóruns e um ótimo serviço de streaming para música. mas, pegou ladeira abaixo com o passar dos anos. para se ter uma ideia, em 2005, a news corporation comprou o myspace por us$ 580 milhões. em 2011, a rede foi vendida por us$ 35 milhões. chegou a ficar fora do ar e ser relançada no final de 2012, com uma reformulação completa, mas não conseguiu nem de perto se reposicionar no mercado. ainda sobrevive com seus usuários fiéis, mas longe dos seus auges de queridinha. no brasil, nunca se popularizou.

MySpace (2003)

https://myspace.com/


você que hoje possui conta em uma rede social toda azul, provavelmente veio de uma rosa. ela, por sinal, foi a preferida do brasileiro por anos. chegou à marca de 30 milhões de usuários só no país. o nome diferente foi uma homenagem ao projetista chefe da rede, orkut büyükkökten, engenheiro turco do google. em 2013, uma pesquisa apontou que a rede perdeu em três anos 95,6% do número de acessos fixos no brasil. hoje, ainda luta bravamente para resistir no mercado e ainda conta com um alto número de perfis, inclusive, muito provavelmente, o seu. sim, porque se você não excluiu a sua conta, ele inda está lá.

Orkut (2004)

https://www.orkut.com.br/

todos, sem exceção, já usaram o buscador do google (até bill gates para se rasgar em inveja). ele foi o primeiro serviço lançado pela gigante de tecnologia e é disparado o mais usado também. É possível fazer qualquer tipo de pesquisas na internet com ele. “googlar” virou até um verbo informal para os mais chegados, mas, de tanto ser usado, não seria uma surpresa se o termo aparecesse na próxima edição do aurélio ou houaiss. em termos de audiência mensal chega à marca de 21,4 bilhões de acessos. se fosse um dinossauro, poderíamos dizer que ele ganhou asas, proteção robótica, inteligência artificial e deu algumas turbinadas típicas dos filmes de ficção.

Buscador do Google (1997)

https://www.google.com/

quem gostava de bater papo pela internet no milênio passado (quanto tempo, heim?!) vai lembrar dele. Foi, por anos, o programa de chat mais utilizado por jovens e adultos por um grande motivo: facilidade. sua instalação e uso eram intuitivos, simples e permitiam se conectar com outras pessoas facilmente, principalmente nas madrugadas ou fins de semana, quando o custo dos pulsos era mais barato. o miRc é um dinossauro que resiste ao tempo graças aos seus saudosistas, que reativam canais e se comunicam pelo antigo protocolo. mas, obviamente, não possui mais tantos adeptos assim.

mIRC (1995)

http://www.mirc.com/

ah, quantos trabalhos universitários, escolares e até profissionais já não foram feitos graças a ele? simplesmente, o maior dicionário do mundo, mas, como uma grande diferença: o Wikipédia permite que qualquer internauta, inclusive você, edite o conteúdo de seus artigos. até hoje já foram criados mais de 14 milhões de textos em centenas de línguas e dialetos. É o sexto site mais acessado do mundo.

Wikipédia (2001)

https://www.wikipedia.org/

praticamente todo internauta brasileiro, ao fazer uma busca, já caiu no Yahoo! Respostas. lançado no brasil em 2006, sua dinâmica é simples: toda pessoa pode perguntar ou responder qualquer coisa. a melhor resposta recebe votos e aparece com maior evidência. e, assim, muita gente já tirou dúvidas. a dinâmica fez com que a plataforma se transformasse logo em um sucesso de audiência. mas, com o tempo, ganhou críticos ferrenhos, que torcem o nariz por receber respostas não confiáveis e não checáveis. perdeu popularidade por isso? que nada! a rede recebe milhares de perguntas e respostas por mês.

Yahoo! Respostas (2006)

https://br.yahoo.com/

uando a internet ainda era discada e um ruído estranho, mas inconfundível, acontecia para ser conectado à web, um

grupo de sites começou a se popu-larizar e fazer grande sucesso entre os internautas. Na época, mal se discutia o termo “rede social”, mas, sem dúvida, eles foram os precurso-res nesse assunto. Boa parte deles foram os responsáveis pela onda inicial de conversas, fotos, curtidas, informações rápidas e comparti-lhadas a todo instante. Mas o que será que aconteceu com esses sites? Fomos atrás de saber o paradeiro dos “dinossauros da internet” para saber quem sobreviveu ao tempo, quem se reinventou e aqueles que viraram apenas peças de museu.

Q

por fábio bandeira de mello


estratégia | sherlock

O que um detetive britânico da ficção e do século 19 pode nos ensinar sobre negócios atuais ou sobre carreira? Elementar, meu caro leitor. Está na hora de investigarmos e descobrirmos.

por fábio bandeira de mello | ilustracão thiago castor

unte uma capa xadrez bege, um

cachimbo curvado, uma boina de

caçador e uma lente de aumento

para idealizar um dos mais

populares personagens da ficção. Com mais de 100

anos após a sua criação, Sherlock Holmes ainda

é tão atual quanto sua primeira aparição em 1887,

escrita por Sir Arthur Conan Doyle. Um dos fatores

para isso é o ciclo de reaproveitamento da indústria

de entretenimento sobre suas histórias. São filmes,

seriados, livros, jogos, revistas especializadas e mais

de 250 sociedades e fã-clubes ativos no mundo.

Se pensarmos em termos mercadológicos do “produto Sherlock Holmes”, os números são surpreendentes. Somente a saga do detetive em dois longas-metragens, estrelado pelo

ator Robert Downey Jr., ultra-passou a casa de um bilhão de dólares em receita. As ações e campanhas bem explora-das sobre o detetive mais famoso de Scotland Yard da-riam, certamente, boas aulas de marketing. No entanto, o aprendizado de Holmes pode ir além – e há aqueles que de-fendem que suas técnicas são facilmente aplicadas no dia a da dos negócios ou na carrei-ra dos profissionais.

O jornalista e escritor americano David Acord é um desses defensores. Para ele, que é um profundo conhe-cedor e pesquisador sobre o personagem – e autor do

livro Enxergue o óbvio como Sherlock Holmes –, o deteti-ve é composto por algumas das maiores qualidades que um ser humano pode possuir. “Algumas pessoas podem perguntar: ‘Por que eu iria querer modelar minha vida com um personagem de fic-ção, especialmente um que foi escrito há mais de cem anos?’ Não há problema em ser céti-co, Sherlock certamente apro-varia! Mas o que você tem que lembrar é que Holmes era, em muitos aspectos, um refle-xo de seu criador. Sir Arthur Conan Doyle era um gênio em todos os sentidos da pa-lavra: médico, autor prolífico,


aventureiro, historiador, intelectual – ele fez tudo isso. Ele derramou uma grande quantidade de sua sabedoria e insights sobre o personagem de Holmes”, indi-ca David, complementando a influência de professores e mentores na criação do personagem. “Muitas habilidades do detetive, como a sua capacidade de de-duzir toda a história de vida de uma pes-soa, por exemplo, foram baseadas nas habilidades dos homens da vida real que Conan Doyle teve a sorte de estudar na faculdade de Medicina”, explica David.

Com habilidades reais que acompa-nham Holmes, muitas dessas caracterís-ticas são virtudes admiradas no mundo corporativo. Foco obsessivo; objetivos no trabalho; incapacidade para aceitar a mediocridade; desejo primordial de mais conhecimento; uma vontade de assumir riscos enormes. “A verdade é que estas mesmas qualidades poderiam ser usadas para descrever alguns dos empresários mais bem-sucedidos dos tempos moder-nos: Steve Jobs, Richard Branson ou Do-nald Trump”, relata o jornalista.

DesvenDanDo o mistérioAlgumas das mais apreciadas qualida-des de Sherlock Holmes estão em três princípios básicos: observação, dedução e conhecimento. Holmes foca em todos os detalhes para resolver um caso, até mesmo nos que a polícia ignora, aqueles que não parecem tão importantes. Em A case of identity (Um caso de identidade), Holmes fala: “Tem sido um axioma meu que as pequenas coisas são infinitamente mais importantes”. E em The man with the twisted lip (O homem com o lábio tor-to), ele observa: “É, naturalmente, um su-pérfluo, mas não há nada tão importante como supérfluos”.

A psiquiatra russa Maria Konnikova, colunista da revista Scientific American, é uma dessas entusiastas sobre o poder para desvendar mistérios usado por Holmes. O aprofundamento no assunto rendeu até o livro Perspicácia: aprenda a pensar como Sherlock Holmes. Se-gundo Konnikova, um dos segredos de Holmes está em focar sua concentração total em apenas um assunto por vez, ao

invés de muitas coisas ao mesmo tempo. Para a psiquiatra, o que é considerado multitarefa, na verdade, é o cérebro fo-cando em outra tarefa.

No primeiro livro do detetive, Um es-tudo em vermelho, Holmes usa a metáfora do “sótão vazio” para explicar a Watson esse conceito. Para Holmes, nosso cére-bro é um sótão, inicialmente vazio, que deve ser mobiliado aos poucos. “Um tolo o abarrota com todas as quinquilha-rias que encontra pela frente, a ponto de os conhecimentos que lhe poderiam ser úteis acabarem soterrados”, diz Holmes.

A psiquiatra Konnikova descreve em seu livro também dois sistemas distintos de funcionamento do cérebro. Nele, a autora atribui o sistema Watson (modo automático, espontâneo e intuitivo) e o sistema Holmes (analítico, dedutivo e ambicioso). Em uma empresa, essa relação de ambos os sistemas é ainda mais fácil de ser visualizada. No sistema Watson, os funcionários aceitam tudo como verdadeiro, sem conferência da autenticidade em um projeto. Esse mo-delo, apesar de ser mais rápido, pode ocasionar falhas de interpretação, che-cagem e até erros de diretrizes. No mo-delo de Holmes, a atenção é plena, com análises mais aprofundadas dos fatos e conferências sobre todo o processo de um trabalho.

Outro fator destacado pela colunista da Scientific American como indiscuti-velmente importante para Holmes está em seu poder de imaginação. Ela de-fende que, através de uma observação detalhada, podemos encontrar soluções inusitadas para os problemas que enfren-tamos. E era assim, ao explorar a poten-cialidade criativa, que o detetive chegava a resoluções caso a caso.

De fato, Sherlock Holmes tinha o hábi-to de resolver problemas insolúveis e al-cançar o que todos pensavam ser impos-sível. Essa razão faz com que o detetive seja inspiração real e relevante para muita gente, mesmo sendo um personagem do século 19. Afinal, podemos sempre apren-der com os melhores, independentemente do período de tempo em que viveram – ou, neste caso, foram criados.

Técnicas de sherlock holmes para usar em seu dia a dia

Uma das chaves do seu sucesso é que Holmes se recusa a tomar uma decisão sem bons dados. “é um erro capital teorizar antes de ter todas as provas”, já disse o detetive. isso remonta à formação científica de Conan Doyle. Para ser bem-sucedido, você tem que resistir à tentação de tomar decisões rápidas antes de todas as provas.

1. Tenha informações

Não descarte à primeira vista ideias que parecem malucas ou impossíveis. em a aventura da caixa de papelão, Holmes delineou seu método para resolver um mistério complicado: “abordamos o caso, lembre-se, com uma mente absolutamente em branco, o que é sempre uma vantagem. Nós tínhamos formado teorias. estávamos lá simplesmente para observar e fazer inferências a partir de nossas observações”, destacou na obra.

2. esTeja aberTo a possibilidades

Holmes rastejava no chão sujo de uma cena de crime e entrava em qualquer buraco onde pudesse encontrar alguma pista. Os detetives da scotland Yard não seriam pegos fazendo o que Holmes fazia por medo de serem ridicularizados por seus pares. Mas era exatamente isso que fazia o detetive resolver os casos primeiro. ele não se importava em colocar a mão na massa.

3. não Tenha medo de sujar as mãos

Holmes era famoso por não deixar emoções afetarem seu julgamento ou a busca pela verdade. isso também é crucial na tomada de decisões de negócios importantes. Nos livros, Holmes repetidamente advertiu Watson sobre fazer conclusões antes de analisar todas as evidências disponíveis.

4. cuidado com a inTuição

O que impulsionava Holmes a sair da sua cama confortável e cair na fria noite de Londres não era uma chance para melhorar sua conta bancária, pagar suas despesas ou fama. ele encarava os casos porque gostava, porque se divertia. resolver um caso era seu sentido de realização e satisfação.

5. divirTa-se

| Dicas elaboradas pelo jornalista David Acord.


Elas são passadas de geração a geração dentro da própria família e sua forma de administrar pode trazer importantes ensinamentos para empreendimentos de todos os tipos.

Veja alguns segredos das empresas familiares.

por dominique turpin | ilustração thinkstock

Três lições que seus direTores podem

aprender com empresas familiares

NegóCiOs | família


Eu pensei nisso no Rio de Janeiro, em outubro do ano passado, quando participei de dois grandes eventos de ne-gócios de família, e também no IMD, em setembro, quando recebemos mais de 150 ótimas empresas familiares de todo o mundo para celebrar os 25 anos de ensino sobre negócios em família no IMD.

E o que eu mais aprendi em cada ocasião? Que muitas empresas familiares são admi-nistradas com uma boa dose de senso comum em um mundo onde essa característica pare-ce ser cada vez mais rara. As firmas de família não são per-feitas, é claro. Sucessões mal administradas podem ameaçar sua sobrevivência, e há sem-pre a possibilidade de haver discussões entre pais, irmãos, primos e sogros.

Mas há organizações óti-mas e diretores de empre-sas de capital aberto podem aprender três lições com elas:

1. Leve a sério os valores da sua empresa. As boas em-presas familiares certamente

As famílias felizes são todas iguais”, escreveu Leo Tolstoi no início de seu romance Anna

Karenina. Sua observação também se aplica às empresas familiares bem administradas. Elas existem de todos os tipos e tamanhos – desde pequenas a multinacionais, como Maersk, Cargill e Samsung – mas, em determinados aspectos, as melhores empresas têm muita semelhança entre si.

“

levam. A filosofia e os princí-pios de seus fundadores são passados de geração a gera-ção, moldando a cultura e a identidade da empresa e de-senvolvendo confiança entre os clientes e parceiros.

No entanto, às vezes eu fico um pouco cético quando CEOs de empresas de capital aberto falam sobre os valores das mes-ma. O problema é que os CEOs geralmente não permanecem em seus cargos por mais de quatro ou cinco anos, e muitas empresas ainda veem a questão dos “valores” como um caminho fácil e não obstruído para cum-prir requisitos e metas de ética ou responsabilidade social cor-porativa em seu relatório anual.

CEOs inteligentes, como Paul Polman, da Unilever, per-ceberam que levar a sério os valores corporativos ajuda as empresas a ganhar a confiança das pessoas e atrair funcioná-rios talentosos. Outros líderes deveriam fazer o mesmo.

2. Tente suavizar a visão de curto prazo. As melhores em-presas familiares são adminis-

dominique Turpin é Professor da Nestlé e Presidente da iMD. ele codirige o programa Orchestrating Winning Performance no iMD.

tradas de forma sustentável, pensando no longo prazo – e tomam decisões de investimen-to de olho na sua próxima gera-ção, e além. Sempre que con-verso com alguém da quinta ou sexta geração de uma empresa familiar europeia, eu começo a pensar sobre as futuras gera-ções da minha própria família.

No entanto, muitas empre-sas de capital aberto focam demais em resultados de curto prazo. Sim, eu entendo que seus CEOs sofrem muita pressão dos mercados financeiros e da concorrência para obter retor-nos imediatos, mas eu também acredito que há altos executivos que estão confortáveis operan-do no curto prazo, pois fazem isso há muito tempo.

Algumas dessas empresas estão tentando aplicar uma visão um pouco mais de lon-go prazo. Por exemplo, elas escolheram por não fornecer orientações de lucros trimes-trais e também deixar claro que não querem acionistas que buscam apenas um lucro rápi-do. Talvez esse movimento ganhe força na medida em que mais empresas vão ajustando suas perspectivas.

3. Não descarte o passado. Boas empresas familiares se esfor-çam bastante para passar seu negócio e seus conhecimentos a uma próxima geração, mas elas também fazem questão de nunca esquecer o que já se pas-sou. Toda vez que há um curso sobre negócios em família no IMD, temos participantes com idades entre 17 e 70. Os jovens aprendem com os mais velhos,

permitindo que a empresa pos-sa dar um passo para trás antes de ir para frente.

Agir dessa forma dificulta o equilíbrio entre tradição e ino-vação, especialmente se a em-presa familiar estiver passando por uma fase e necessidade clara de mudança. A empresa de capital aberto também sofre com a mesma dificuldade, onde um novo CEO pode se sentir obrigado a esquecer do passa-do e traçar uma nova visão e conjunto de prioridades.

Entendo que às vezes é ne-cessário agir dessa forma, mas as empresas de capital aberto não devem descartar sua histó-ria por completo – até porque o passado pode ser uma ótima fonte de emoção para uma mar-ca corporativa. Assim como em uma empresa familiar bem administrada, o objetivo é equi-librar a precipitação e a tendên-cia a se prender ao passado.


CaPa | seTor público

empreendedorchegou

a vez do

É latente a necessidade de uma transformação no serviço público por verdadeiros empreendedores que não se dão por satisfeitos com a forma como as coisas são feitas, com o status quo e com a cultura

impregnada no setor. Está na hora de você descobrir como ser esse agente de mudança.

por marcela agra e mayara chaves | ilustração thinkstock

Os números, de fato, ajudam a comprovar que a realidade de vagas nos concursos públicos no Brasil é pungente e impossível de ser ignorada, mas por outro lado, demonstram que há bem mais profissionais desejando esse caminho. Em 2007, o IBGE divulgou

ivemos um momento propício para os administradores que sonham com uma posição no funcionalismo público. Nunca

foram divulgados tantos editais de concursos em todo o Brasil. Para muitos profissionais, é a oportunidade de concretizar o sonho de seguir essa carreira e colher os frutos da exaustiva maratona de dedicação nos estudos.

Vque cinco milhões de brasileiros prestariam concursos. As vagas disponíveis eram de aproxima-damente 100 mil (média de 50 candidatos por vaga). Cerca de seis anos depois, o número de inscritos em concursos públicos mais do que dobrou. Segundo o próprio Instituto, em 2013, foram 130 mil vagas para 12 milhões de candidatos (média de 92 can-didatos por vaga).

Diante do fato de que tan-tos administradores escolhem o caminho do setor público e considerando que há muita gente talentosa, surgem vários questionamentos: a cultura “con-curseira” permite o fomento

da inovação? Há espaço para o empreendedorismo na máquina pública? O Brasil estaria melhor administrado caso os profissio-nais aprovados em concurso público agissem como empre-endedores? Por mais engessado que possa aparecer o setor, a resposta para essas três pergun-tas é uma só: sim.

Apresentamos a seguir um novo perfil para quem faz con-cursos ou para quem já atua no setor: um profissional consciente e que deseja seguir essa carreira pela vontade de fazer diferente e não apenas pela procura de estabilidade. Não se engane em achar que inovar é um papel

empreendedor

público



reservado ao setor privado ou empresas de tecnologia. O servi-dor público deve ser o principal agente de mudança da socieda-de e nas próximas linhas você entenderá o motivo e como pode fazer essa transformação.

Burocracia e concursos: para onDe vai o Brasil?O histórico da burocracia em nosso país é longo e a existência do modelo organizacional buro-crático data da era colonial. Os problemas, por isso, são vários. Dois deles são os mais citados: os gestores públicos nacionais estariam acostumados a tratar o dinheiro público como se fosse um recurso sem fim, além dos governos usarem as estatais e outras instituições públicas como moeda de troca de cam-panha eleitoral.

O ingresso para profissio-nais na máquina estatal tam-bém dependeu por muito tem-po de qualquer fator, menos o mérito comprovado, especial-

mente através de uma seleção impessoal, como se faz hoje. Segundo o professor da FGV e da PUC-MG e Secretário Exe-cutivo do Ministério do Meio Ambiente, Francisco Gaetani, uma “demanda histórica re-primida” foi alimentada por causa da falta de um método medidor de competência. “A disseminação do recrutamen-to por mérito no serviço públi-co federal é muito recente; co-meçou timidamente nos anos 1990 e ganhou escala apenas na última década”, afirma.

O surgimento do mercado de formação para concursos mostra que há um grande con-tingente de pessoas de todas as idades que sacrificam tempo e dinheiro para ingressar na es-fera pública por motivações variadas. Gaetani considera natural o fenômeno, explicando que, mesmo que a sociedade em geral considere seu volume como exagerado, o fato é que a quantidade de funcionários provenientes dessas seleções

ainda ficará aquém das necessi-dades da administração pública federal, que enfrenta perda de pessoal devido à aposentado-ria e busca renovar quadros de funcionários.

Qual seria, então, o lugar do empreendedorismo dentro da máquina governamental? Há espaço para este comporta-mento no setor público? Gaetani diz que sim e não. “A burocra-cia tradicional não é um lugar receptivo para o empreende-dorismo em função de suas ca-racterísticas: preocupação com a obediência às normas, peso da hierarquia, aversão ao risco e outras. Mas nos últimos anos, iniciativas importantes têm sido criadas para mudar esta situa-ção como, por exemplo, o Prê-mio Inovação na Gestão Pública e a integração de sistemas que permitem um maior controle da informação”, destaca. Além disso, se existe um paradigma a ser quebrado, ninguém melhor que alguém como forte espírito empreendedor para fazê-lo.

como fazeracontecer“O empreendedor é alguém que faz acontecer”. É o que diz Francisco Gaetani, que através dos mais de 25 anos de vivência no setor públi-co brasileiro, tendo passado pela Vale (quando era esta-tal), ENAP e outros órgãos, tornou-se conhecido como um inovador da gestão públi-ca brasileira. Transferindo esta concisa definição para a esfera pública, começa-se a decifrar o quebra-cabeça que, completo, forma e identifica o empreendedor público.

Para aprofundar o concei-to, no entanto, é preciso voltar ao empreendedor, antes de falar sobre a sua presença na máquina estatal. Sua figura, diferente do que muitos as-sociam, não está ligada à am-bição financeira, necessaria-mente, seja qual for o tipo de empreendimento. Sua defini-ção, utilizada inicialmente pelo economista Joseph Schumpe-ter, na década de 1940, está naquele que agrega valor, que identifica oportunidades e transforma em riqueza, os im-pulsionadores do desenvolvi-mento ecnonômico, seja atra-vés de novos produtos, novos métodos de produção, novos mercados ou outras formas de organização.

Estes princípios facilmen-te se aplicam à sua dimensão pública, portanto. O empre-endedor público é orientado por resultados e busca juntar

Não se engane em achar que inovar

é um papel reservadoao setor privado ou EMPRESAS DE

TECNOLOGIA


as peças necessárias para que um determinado problema de política ou gestão pública seja enfrentado e resolvido. .É mais uma questão de perfil, constru-ído através das experiências e práticas sociais, educacionais, dependendo de influências e cosmovisão. Trata-se de um conjunto de características que não são inatas, mas forjadas pelo indivíduo. A proatividade é, portanto, uma de suas mar-cas, e a capacidade de aceitar e enfrentar riscos tornam-se imperativas para o alcance do sucesso em empreitadas que visam a geração de mudanças significativas no setor público.

“Para ter serviços públicos de qualidade para o cidadão, precisamos de agentes moti-vados pela causa da sociedade e que sejam orientados para o planejamento, inovação, bus-ca de eficiência, exigência de qualidade, persistência e ou-tras características que fazem parte do comportamento em-preendedor”, destaca Daniela Khouri, gestora do Núcleo de Empreendedorismo e Con-sultora de Carreira Lee Hecht Harrison/DBM.

principaisDesafios“O grande desafio de quem se dispõe a empreender no setor público é enfrentar a cultura enraizada e articular um novo modelo de desen-volvimento que possa trazer para a sociedade brasileira a perspectiva de um futuro me-

lhor”, diz Khouri. Ela afirma que para isso é necessário um forte desejo de transformar, ter sonhos, visão e definir me-tas, cultivando a persistência. Esse tipo de comportamento será o instrumento de mudan-ça usado pelos empreendedo-res que buscam ser agentes transformadores.

Há muitos obstáculos nes-sa estrada, porém. É preciso que o profissional se mantenha motivado e não adote uma pos-tura derrotista e conformista, se entregando ao fatalismo no que se refere às dificuldades de transformar a burocracia do país. É preciso desconstruir esta visão fatalista, pois se existe a percepção de que não adianta fazer nada contra os problemas da administração pública brasileira, as pessoas que pensam e se comportam dessa maneira passam a fazer parte dos problemas, em vez de combatê-los.

Khouri destaca ainda que o “empreendedor público preci-sa ultrapassar as barreiras da cultura burocrata, inovando, articulando, exercendo a lide-rança, para desenvolver proje-tos orientados aos resultados que beneficiem os seus clien-tes do governo e da sociedade brasileira”. Isto significa uma mudança de perspectiva; é preciso estar dentro da buro-cracia, buscando, porém, suas brechas e espaços para a ino-vação na gestão.

Construir um clima de con-fiança com os gestores é outro

desafio que deve ser vencido e conquistado em prol de abrir caminhos para as mudanças. “Empreendedores públicos precisam de espaço e liberda-de de atuação, o que demanda uma relação de muita confian-ça com seus chefes”, compar-tilha Francisco Gaetani. Com essa relação estabelecida, o funcionário público pode testar maneiras diferentes de fazer seu trabalho, aplicando conhe-cimentos mais dinâmicos, sem tanto medo de errar ou ser per-seguido por isso.

como se tornar, então, um empre-enDeDor púBlico?O empreendedorismo é um comportamento e não um tra-ço de personalidade, segundo Peter Drucker. Algumas pes-soas possuem características que naturalmente propiciam o aflorar deste comportamento. Outras desenvolvem um per-fil empreendedor porque as circunstâncias nas quais estão inseridas lhes fornecem as condições para isso. Recorrer a cursos e buscar formação no empreendedorismo é tam-bém uma alternativa comum. “Quanto às características do comportamento empreende-dor, elas podem ser desenvol-vidas”, afirma Daniela Khouri.

No caso do empreende-dor público, independente da origem deste perfil, existem características peculiares. “São focados na resolução dos problemas e orientam-se

por resultados”, diz Francisco Gaetani. Ao invés de se manter engessado nos processos bu-rocráticos, este tipo de profis-sional vai buscar nos relacio-namentos de trabalho, o apoio que precisa em seu setor para alcançar os alvos que estabe-lece para si, atuando em rede e movendo-se com velocidade dentro do sistema burocrático. “Possuem grande capacidade de aprendizado, bem como uma visão clara dos erros e fracassos como parte de um processo maior. Articulam problemas, soluções, meios e apoio político. São catalisado-res de resultados”, finaliza.

O conselho para quem deseja se tornar um profissio-nal desse tipo ou crescer no empreendedorismo público, disseminando esta postura, é ter foco e saber quando agir, pensando sempre nos benefí-cios que o trabalho deverá le-var à sociedade. É necessário escolher brigas e estar prepa-rado para elas. Isto inclui dis-putar espaços, desenvolver capacidades comportamen-tais e aprender a articular-se politicamente.

É preciso focar fundamen-talmente em iniciativas que sejam genuinamente do inte-resse da sociedade, pois esse é o objetivo da administração pública. “Além disso, prepa-rar-se com antecedência, bus-cando desenvolver e cultivar uma postura empreendedora é fundamental”, reitera esta ideia Daniela Khouri.


Conheça casos e veja como se preparar para entrar no setor público.

Um fator que a fez persistir após tantas tentativas foi a cria-ção do blog Concurseiranet, pla-taforma que reúne usuários em busca de motivação, dicas, no-vidades e materiais para concur-sos. “Quando eu iniciei, em 2011, eu tinha apenas o objetivo de me relacionar com essas pessoas que passavam pelas mesmas dificuldades que eu. Com isso, comecei a conhecer muita gente, de outros lugares, cidades, paí-ses. O blog foi crescendo e isso passou a me incentivar a estudar. Hoje em dia, o blog tem quase 1 milhão de acessos e não foi nada planejado, mas foi a partir desse

projeto que pude ver que havia pessoas que passaram por mui-tos problemas. Então, isso me deu uma força para continuar a estudar”, explica Monique.

Uma história como a de Monique Muniz mostra que o administrador empreendedor, tão necessário ao serviço pú-blico, não começa sua trajetó-ria de mudança apenas quan-do assume o cargo desejado. Esse perfil tem que ser parte de sua vida muito antes, desde a própria pesquisa e prepa-ração para o concurso que o levou a essa conquista. E esse planejamento pode ser feito,

preparativos para a

carreira pública

carreira pública é um sonho para muitos administradores desde a universidade e foi assim com a Monique Muniz,

hoje concursada da Secretaria de Planejamento do Estado do Rio de Janeiro (Seplag). Ela começou fazendo concurso para cargos de nível médio e com a formação, começou a visar as oportunidades para nível superior. Monique chegou até ser chamada em um concurso anterior, mas a correspondência que avisava sobre a sua aprovação, foi entregue pela sua avó meses após o período da posse, o que a deixou quase dois anos em depressão.

A



inclusive, antes de concluir a formação.Para Rodrigo Janiques, professor do cur-

so Universo do Concurso Público, o admi-nistrador deve começar a se planejar ainda na faculdade, aproveitando o máximo pos-sível das matérias ensinadas. “Disciplinas como gestão de pessoas, gestão de mate-riais, noções de contabilidade, orçamento e arquivologia são cada vez mais comuns nos concursos. A administração é uma ciência vasta, e por isso, é de grande importância que o concurseiro estude todas as áreas, como finanças, marketing, produção e ven-da. Alguns teóricos também devem ser lem-brados: Fayol, Taylor, Weber e Chiavenato são comuns em provas desse tipo”, explica.

Ainda assim, nem sempre esse ob-jetivo começa a ser buscado logo na fa-culdade. Muitas vezes, as escolhas pro-fissionais mudam já quando se está no mercado. Mas isso não é motivo para se temer. “No caso de candidatos que já são

graduados e que optaram em iniciar seus estudos, esses terão que dedicar-se um pouco mais do que aqueles que já estão se preparando ainda na faculdade. Isso acontece porque os universitários estão com os conhecimentos mais recentes e com certeza a probabilidade de fixação desses conteúdos será bem maior do que aqueles que estão retomando os estudos após uma breve pausa”, esclarece Ale-xandre Vasconcellos, diretor do Centro de Estudos Alexandre Vasconcellos – Preparatório para Concursos.

A importância do planejamento não se explica só pelo aprofundamento continuado de conhecimentos para alcançar um objeti-vo (no caso, o cargo público sonhado), mas também pela própria duração da trajetória que, normalmente, pode durar meses ou até anos. Mônica Roberta, coordenadora acadêmica do curso preparatório Reta de Chegada, faz um resumo do panorama que

envolve o mercado dos concursos. “Atualmente, com a crise econômica

(desemprego alto), com a mudança do perfil do concursando, o nível dos candidatos su-biu absurdamente. A pontuação está elevada devido à acirrada concorrência. Logo, tentar um concurso público não é uma coisa ime-diata. Acredito que a concorrência suba cada vez mais. Todavia, existem os ‘fora de série’, aqueles que estudam pouco tempo e passam, mas eles são a minoria e não representam a realidade da maioria dos concursandos. En-tão, uma preparação eficaz deve levar em torno 6 meses a 2 anos. Deve-se fazer muitos exercícios, perto de 500/1000 exercícios por mês e tentar, prestar concursos para se habi-tuar à pressão na hora da prova”, indica.

Além do planejamento, outro passo im-portante é estar antenado nas novidades e nos próximos editais que serão publicados, com o objetivo de ter o maior aproveitamen-to de tempo possível para o estudo. Banco do



Brasil, Caixa Econômica Federal, CBTU, Câmara dos Deputados e Ministério da Fazenda, por exemplo, foram algumas das grandes instituições que abriram con-cursos neste ano. Segundo o especialista Alexandre Vasconcellos, é grande a ex-pectativa para a abertura de processos seletivos no segundo semestre de 2014 e no primeiro semestre de 2015. Entre as instituições que deverão oferecer mais oportunidades, o especialista cita a Petro-bras e suas subsidiárias, BNDES e Bacen.

Para os candidatos com formação es-pecífica, como no caso do administrador, Vasconcellos orienta que a melhor opção é fazer a escolha da instituição que deseja ingressar, procurar o edital anterior e fazer um planejamento de estudos. “Os conteúdos básicos geralmente não sofrem alterações, as disciplinas de Português e Inglês são con-sideradas básicas e o candidato não precisa esperar a saída do edital para iniciar seus estudos. Estudando essas disciplinas com antecedência bastará aguardar a publicação do edital, verificar o conteúdo programático

e complementar os seus estudos”, explica.

a aBorDagem Da aDminis-tração nos concursosAs oportunidades para os profissionais de Administração nos concursos públicos são crescentes, por isso, é fundamental que os candidatos estejam atentos em como os conteúdos da área são apresentados e abordados, tanto no programa de estudos, como nas provas. “Levando em conside-ração a variedade de possibilidades que a área administrativa nos oferece, temos um conjunto de disciplinas que são costumei-ramente cobradas nos concursos, são elas: administração de pessoas, administração de materiais, administração financeira e orçamentária recursos humanos, e atendi-mento. Além dessas disciplinas, que são diretamente vinculadas à Administração, temos também outras matérias que, de cer-ta forma, fazem referência à área, são elas: arquivologia, orçamento público, noções de contabilidade pública e administração pública”, afirma Rodrigo Janiques.

O conhecimento exigido para os car-gos de administradores, no entanto, não se restringe ao que é abordado nos cursos de Administração, de acordo com Alexandre Vasconcellos: “Os editais estão cobrando para os cargos de administradores, as dis-ciplinas de Contabilidade Geral, de custos e gerencial, Administração Financeira e Orçamentária, Lógica e Estatística”.

Além disso, Administração e suas su-báreas também são conteúdos presentes para a disputa de cargos não só de Ensino Superior, mas também outros níveis de for-mação. “A disciplina de Administração cai em mais de 90% dos concursos públicos, em qualquer nível, do 1º grau ao nível su-perior. Em relação aos cargos, temos Au-xiliares Administrativos, Assistentes Ad-ministrativos, Analistas Administrativos e Administradores. Os Auxiliares e Assisten-tes demandam em média, Ensino Médio, enquanto que Analistas e Administradores o nível superior”, relata Mônica Roberta.

Esse vasto mercado para administrado-res deve ser encarado como uma motiva-ção para os que buscam a carreira pública. Ações como a realização de um planeja-mento e características como dedicação e persistência são fundamentais. Entretanto, diferente do que o senso comum prega, preparar-se para a sonhada carreira não é se afastar de tudo e de todos para estudar por horas a fio um determinado assunto. Não é deixar de fazer o que gosta. De fato, o lazer e outras atividades também deve fa-zer parte do cronograma. O que é preciso, entre outras coisas, é organizar o tempo e determinar quais são as prioridades.

Pensando através dessa perspectiva, canalizar qualidades de um “concur-seiro”, como a persistência, o foco e a resiliência, ajudam e muito, provando que o objetivo de passar em um concur-so público não exclui a possibilidade de empreender, pelo contrário. A união das duas coisas forma um profissional moti-vado, energético e disposto a empregar esforços para fomentar mudanças signi-ficativas onde quer que esteja.

o empreendedorpúblico precisa

ultrapassar as barreirasda cultura

burocrática44 administradores.com março/abril 2014

dicas para um administrador

passar em um concurso

Planejar, dividindo o tempo de estudo e juntando disciplinas. Preparar-se o mais cedo possível.

O ideal é começar na graduação.

Definir a instituição onde quer trabalhar e começar a estudar

muito antes de sair o edital, com base em certames anteriores.

Ter persistência, disciplina e foco, acreditando no sucesso.

Ler grandes clássicos e teóricos da Administração.

Resolver provas anteriores da banca

organizadora do concurso.

Fazer exercícios com fundamentação teórica e simulados.

Fazer cursos preparatórios com professores experientes e especializados.


ejeição. Debulhei e analisei tudo o que poderia ser um motivo para evitar pessoas sem sequer conhecê-las, e cheguei a esse átomo de

sentimento. Sou um profundo curioso a respeito de histórias – aquelas bem prosaicas que gente comum vive todos os dias; como ter “aquele” revertério após tomar um caldo de cana suspeito, pagar um lanche para uma criança de rua ou reclamar durante um banho de chuva não previsto – e costumo fazer generosos empréstimos dos meus dois ouvidos durante uma boa conversa. Mas pouca iniciativa tenho para me aproximar de alguém. Na verdade, acredito que uma pessoa como eu inspira mais receio do que confiança e amizade. O que nos leva ao começo do parágrafo.

R

JOrNaLisMO gONZO | sociabilidade

Para algumas pessoas, fazer amigos é rotina. Para mim, geralmente é um estorvo ter que gastar atenção com tantas pessoas. É possível ser diferente?

por eber freitas | imagem erich ferdinand (cc by 2.0)

“olá, querido esTranho...”

Por outro lado, realmente não tenho interesse em muitos amigos. Por favor, não me en-tenda mal; gosto de pessoas e das suas histórias. Mas dispen-sar – ou dispersar – a atenção com muita gente é um feito can-sativo e estressante. Segundo Susan Cain, autora de O poder dos quietos, me encaixo no gru-po chamado de “introvertidos” – pelo menos tenho boa parte dos traços que me identificam como tal. Reação extrema à per-cepção de rejeição (desejo uma morte dolorosa para quem não me responde quando falo “bom dia”) e ao excesso de estímulo (uma barulhenta conversa em grupo, por exemplo) é um deles.

Para a infelicidade do meu establishment pessoal, fui con-denado a ser simpático. Ex-plico: minha missão para esta reportagem era conhecer estra-nhos e extrair alguma conversa. Só. Tem gente que faz isso o tempo inteiro sem perceber e certamente vai me julgar por ser incompetente em uma ta-refa tão fácil – mais ainda por eu ser jornalista. Não fazia a mínima ideia de como começar (spoiler: continuo não fazendo) e ansiava desesperadamente pelo meu velho sossego – li-vros, uma eventual conversa com velhos amigos íntimos e um café despreocupado.

Alea jacta est. O que deve


ser feito tem que ser feito. Esbo-cei um rascunho de estratégia: como ando de ônibus todos os dias, esse seria o espaço mais óbvio para conversar com es-tranhos (e contrariar a ordem expressa que minha mãe me deu há vinte anos). Nesse ponto, um traço de comportamento inde-sejável e incômodo apareceu: a procrastinação. “Ainda não terminei de ler O Silmarillion”, dizia para mim mesmo. Eu leio no ônibus e, obviamente, as pessoas são menos inclinadas a interagir quando o possível interlocutor dá todos os sinais de que não quer ser incomo-dado durante a leitura. Parecia estar fadado à máxima de Dale Carnegie: “Você pode fazer mais amigos em dois meses, interessando-se pelas outras pessoas, do que em dois anos,

tentando conseguir o interesse dos outros sobre você”. Estava insistindo na segunda opção.

Li a obra de J.R.R. Tolkien até o índice. Evitei me prolongar ao estudo dos radicais quenya e sindarin; afinal, havia um traba-lho a ser feito e o sentimento de frustração já começava a alfine-tar. Num finalzinho de tarde de uma sexta-feira, a oportunidade se apresentou: eu ia para a aula de Sociologia da Informação, e o ônibus que vai do meu bair-ro à universidade é conhecido por testar a longanimidade dos passageiros. Duas mulheres es-tavam no ponto; aparentavam entre 30 e 40 anos e usavam fardas da empresa, provavel-mente voltavam do trabalho. “Falar mal do serviço público é unanimidade entre brasileiros”, pensei. “Pode ser um começo”.

Seguiu-se o diálogo abaixo:

— O 5603 já passou?, perguntei.— Passou um de seis horas; eu vinha ali e pedi parada, mas ele passou direto, arguiu uma delas, artificialmente loira e aparentemente mais velha, que falou bem mais do que a sua colega.— Geralmente passa um de sete horas, disse a outra.— Anteontem eu esperei e só passou às sete e vinte, joguei.

A tática foi bem-sucedida. E nem precisei inventar nada. O espanto no rosto das simpáticas trabalhadoras e os murmúrios de quem poderia esperar o ôni-bus durante mais uma hora não passaram despercebidos.— E tem uns que nem param,

protestou a primeira. “Um dia eu vinha dentro do ônibus e uma mulher vinha correndo como ‘daqui até aquele poste’. Ele não parou, e ainda disse: ‘se ela quisesse pegar o ônibus, es-taria na parada”, confidenciou.— Absurdo, disse, alegre e cheio de esperanças, mas com uma expressão que dizia o contrário.— Nossa!, exclamou a outra.— Quando venho da universi-dade prefiro pegar um ônibus até o shopping e outro até aqui. O 5603 demora de 40 minutos a uma hora, sempre, continuei, soprando a chama.

— Bom é dia de domingo. A gente também trabalha aos domingos, aí é que demora, contou.

Nesse momento outro ôni-


Pessoa. Concordei, mas não estava trajando meu melhor humor e resolvi não praticar minha simpatia. Recebi outras sugestões milagrosas, mas nada deu certo – talvez por não terem sido postas em prá-tica. Quem sabe?

A frustração de mal ter fei-to dois amigos – as duas mo-ças a quem eu estupidamente não perguntei o nome – e, por-tanto, de ter pouco sobre o que

escrever já campeava meus pensamentos. Em um patético momento de desespero, es-crevi para meu editor: “velho, acho que não vou conseguir”. Ao que recebi como resposta: “dá teu jeito”.

A salvação veio alguns dias depois. Numa chuvosa manhã, costumeiramente to-mei o ônibus próximo ao ter-minal, em direção ao trabalho. Sentei em uma poltrona de corredor – a que ficava próxi-ma à janela estava um pouco molhada. Todas as pessoas que iam entrando ficavam em pé para não sentar nela. Aque-la estava prometida. Alguns

sabia que um momento teria de passar por ali para descer, e duas opções me restavam: ou trocava algumas palavras ami-gáveis ou utilizaria minha trai-çoeira estratégia, fazendo de conta que não as via enquanto esbarrava nelas para descer. Deu cara.

— Acabamos pegando o mes-mo ônibus, disse.

Fui respondido com um amigável e sincero sorriso. Eloquente e simples. Tarefa concluída. Desci do ônibus e caminhei feliz para a sala de aula. Sensação bem melhor do que a frustração que experi-mentei ao fugir.

Os dias seguintes não fo-ram frutíferos. Pedi alguns conselhos a amigos, que fa-ziam tudo parecer mais fácil – principalmente meu editor, um carioca descolado. “Comece falando sobre o tempo”, dizia. “Sempre dá certo”. O curioso é que certa vez um cara de meia idade se aproximou e fa-lou como fazia calor em João

bus despontou no horizonte. Não passava pelo meu destino, mas poderia me levar a um lu-gar com mais opções. Poderia ficar e continuar o papo, mas já não sabia o que dizer, ou se era necessário dizer mais alguma coisa. Ficaria constrangido por não ter o que falar. Poderia ser mal interpretado se continuasse puxando conversa. Além disso, já havia falado que costumava pegar dois ônibus, então por que não fazê-lo agora? O que minhas interlocutoras poderiam pensar de mim se eu tomasse outra decisão? Afinal, ninguém perde um ônibus para ficar jo-gando conversa fora. Todos es-ses pensamentos e outros mais em uma fração de segundo que antecedeu minha decisão. To-mei o transporte que me levaria e pus um fim à conversa.

— Obrigado, disse (não lembro se agradeci pela informação que eu pedi no começo do diá-logo ou pela conversa em si).— Tchau, responderam, em uníssono.

Os mais atentos irão lem-

brar a primeira palavra do texto e me compreenderão. Talvez até compartilhem do sentimen-to, o que muito me alegra. O fato é que fiz o que faço melhor: rejeitei antes de ser rejeita-do. No meu juízo, não é muito compensador, mas é melhor do que arriscar e fracassar. Sim, é o pensamento medíocre dos “perdedores”.

A oportunidade de reden-ção veio minutos depois. En-quanto aguardava a primeira lotação que passasse, o próprio 5603 apareceu. Pensei se mi-nhas novas-quase-amigas es-tariam lá, o que se confirmou: estavam próximas à porta de saída, uma sentada e a outra em pé. Não me aproximei. Mas

JOrNaLisMO gONZO | sociabilidade

pontos depois, um senhor que já viu muitos invernos entrou pela porta preferencial e me pediu licença para sentar na poltrona rejeitada. Notei que era um velho desses que gos-tam de falar – e que, tendo visto e vivido muito, têm con-teúdo para falar. Com pouco tempo, ele começou:

— Que horas são?— Seis e quarenta, respondi.

Ele agradeceu educada-mente.

Achei que o diálogo iria findar por aí, e não me importei em engendrar uma conversa. Foi melhor assim. Quando ele perguntou até quando iria durar a estação chuvosa, minha espe-rança reacendeu.

— O inverno aqui só começa no final de maio. Essa chuva é passageira, falei.

Daí a conversa descarrilou por vários assuntos – incluindo futebol, que não tem em mim um grande apreciador. Um de seus filhos é arquiteto e o outro é – vejam só – jornalista, editor do jornal Liberal (sucursal do grupo Globo no Pará). Deste ele falou com grande orgulho besta de pai, até das corte-sias que conseguiu para cobrir eventos de automóveis no Rio de Janeiro. Nos vinte minutos de viagem, conversamos mui-to – tive grande participação como ouvinte, minha verda-deira especialidade. Lamentei quando o ônibus chegou ao ponto onde eu desceria. Com um cordial aperto de mão, nos despedimos:

— Teu nome é...?.— Guaraci, respondeu ele.— Prazer, Eber.

Gosto de pessoas e das suas histórias. Mas

dispensar – ou dispersar – a atenção com muita

gente é um feito cansativo e estressante.


Pedro, depende muito do que cada um al-meja. Por exemplo, quem busca mais esta-bilidade procura fazer um concurso ou tra-balhar em uma empresa que proporcione maior segurança, ou seja, sem muita mobi-lidade na atuação profissional. É um pouco diferente quando a pessoa sonha em enri-quecer, constituir muitos bens, quer ir além da comodidade de um emprego, ou seja, característica própria do empreendedor. Montar o próprio negócio é acreditar em uma mobilidade profissional muito maior. Em ambos os aspectos as pessoas terão responsabilidades e riscos, poderão sofrer por um motivo ou outro. Então, será com-pensador a partir do momento em que suas necessidades forem atendidas e suas ex-pectativas alcançadas, em um ciclo que se renova de tempos em tempos. Minha dica é fazer a seguinte pergunta: como eu serei mais feliz, abrindo meu próprio negócio ou como um funcionário?

Caro Raul, não sei se consigo te ajudar, porque considero todos os caminhos da administração muito bons. Mas vejo que o jovem deve começar apreciando as áreas clássicas, ou grandes áreas da Administração, como Recursos Huma-nos, Marketing, Produção e Finanças. A partir do momento em que você se per-ceber evoluindo bem, e se realizando em uma das áreas específicas, poderá definir e aprofundar na especialidade escolhida e no seu desdobramento de conhecimento. Sugiro seguir sua intui-ção profissional principalmente pelo que o motiva. Convém consultar um profissional que possa realizar um teste vocacional e ajudá-lo a se conhecer e, enfim, realizar a escolha que o permita vencer os desafios profissionais.

Essa semana, um ex-aluno me enviou seu currículo, caso eu pudesse indicá--lo dentre os meus contatos. Ao ler às suas pretensões, fiquei preocupado. Ele se oferecia para trabalhar em qualquer coisa, inclusive como vigilante ou auxi-liar de serviços gerais, funções dignas claro, mas não compatíveis com sua for-mação: um administrador com pós-gra-duação. Então, pedi para ele reformular suas pretensões. O mercado precisa de pessoas qualificadas. Se você tem esse perfil, buscou qualificação, porém sem muita experiência, sua hora vai chegar. O caminho é fazer uma boa pesquisa de emprego, preparar o currículo de forma específica, coerente com a vaga que você quer. Escolha pessoas de sua rede de contatos que sabem do seu perfil (co-legas de faculdade são uma excelente alternativa). Busque agências de empre-go, bancos de currículo na internet, li-gue para quem oferece vaga, corra atrás que você consegue!

Ser diferenciado é buscar desenvolver a inteligência em seus mais amplos e úteis aspectos. Recomendo se especializar e treinar a execução prática dos conhecimen-tos aprendidos. Sempre os resultados te ensinarão algo, tanto em relação aos acer-tos quanto aos erros, Nilma. Minha maior recomendação para você é a seguinte: não se preocupe com os demais. Para termos sucesso devemos praticar a cooperação, reconhecer o valor do outro e não competir com o outro; essa é uma virtude diferencia-dora. Busque dar foco ao trabalho; as em-presas valorizam pessoas dedicadas aos seus serviços. Seja inovadora, criativa, pois a prática do conhecimento te conduzirá a ricas experiências.

O que fazer se você possui o diploma e ninguém dá uma chance para adquirir a experiência necessária?zizi correia

sem mercado

dono ou funcionÁrio

O que é mais compensador: abrir uma em-presa própria ou atuar como funcionário?pedro soares bonfim

Qual conselho você daria para um jovem que está graduando Administração e se encontra perdido em qual caminho escolher devido à grande varie-dade de áreas interessantes para atuar?raul astigarraga

possibilidades

Como me tornar um administrador diferen-ciado dos demais? O meu maior medo é ser um profissional frustrado. nilma dias

O Que Drucker

fAriA?

tire suas dúvidas através da ótica

dos pensamentos de Peter Drucker,

considerado o pai da administração

moderna. Basta enviar a sua pergunta,

curiosidade ou questionamento para

[email protected]

O responsável pelas respostas é o professor raniere rodrigues dos santos, diretor geral da the Drucker society of Brazil – recife, Coordenador de extensão na Faculdade dos guararapes e um dos principais pesquisadores de Peter Drucker no Brasil.

por raniere rodrigues

DÚViDas | drucker responde

medo


NelsoN MaNdela: o síMbolo de uNião racial

aDMiNistraDOr Na História | nelson mandela

ema de livros, filmes e ganhador de

honrarias como o Prêmio Nobel da Paz,

Nelson Mandela deixou o mundo aos 95

anos como o mais importante símbolo da

paz e do combate ao racismo. Ele é considerado o maior

líder da África Negra, sendo reconhecido mundialmente

por sua luta contra o regime racista do Apartheid.

TNelson Rolihlahla Mandela era natural de uma tribo da África

do Sul onde viveu sua infância e adolescência. Em 1939, entrou para a Universidade de Fort Hare, primeira instituição a lecionar para negros na África do Sul. Nessa época, começou a demons-trar seu espírito de liderança e senso de justiça. Durante o curso, ele participou de um boicote às eleições do conselho estudantil, em protesto à falta de qualidade da comida. Apesar do boicote, estudantes votaram e Mandela foi eleito para o posto. No entan-to, por não ter aceitado assumir, teve que sair da faculdade e vol-tou à tribo, da qual fugiu logo depois para evitar um casamento arranjado. Após a fuga, estabeleceu-se em Joanesburgo, capital sul-africana, e concluiu os cursos de Artes e Direito.

Na capital, vendo a desigualdade e a injustiça sofrida pelos ne-gros em relação aos brancos, entrou para o Congresso Nacional Africano (CNA), partido político que lutava contra o preconceito racial. No início dos anos 1950, se tornou um dos líderes dessa or-ganização política e encabeçou a resistência não-violenta ao Apar-theid, regime racista instituído pelo governo sul-africano no final

da década de 1940, que restrin-gia aos negros e indianos ser-viços como educação e saúde.

Em 1960, o Apartheid proi-biu a atuação do CNA, o que fez Mandela partir para a luta arma-da, organizando um movimento militar. Dois anos depois, ele foi condenado por alta traição e conspiração contra o Estado, e recebeu como pena a prisão perpétua. Ficou preso de 1964 a 1990, período em que se tornou, em nível mundial, o preso po-lítico mais famoso, recebendo homenagens pela sua luta.

Após ser liberto, foi eleito presidente do CNA em 1991, e passou a viajar pelo mundo disseminando igualdade entre as raças. Com a sua libertação também foi iniciada a queda do Apartheid, que chegou ao fim com as eleições presiden-ciais da África do Sul, em 1994 – data histórica em que todas as pessoas puderam votar e eleger democraticamente seu

chefe de Estado. E o eleito foi Nelson Mandela, que presidiu o país de 1994 a 1999.

Durante o seu governo ocorreu a diminuição do racis-mo e da corrupção. Mandela procurou também nutrir a con-ciliação e investigar, sem punir o que ocorreu no período do Apartheid. Ainda assim, rece-beu críticas por essa postura, inclusive de seus aliados, e por ações controversas, como uma intervenção militar em Lesoto, em 1998, e a proteção de ami-gos com atitudes suspeitas.

Seu estado de saúde, que já vinha passando por alguns reveses há alguns anos, se agravou em 2013. E, na data de 5 de dezembro, faleceu em decorrência de complicações de uma infecção pulmonar. Sua morte ocorreu em meio a disputas familiares pela sua he-rança, estimada em U$S 15 mi-lhões, e com uma África do Sul ainda violenta e desigual.

1951 1990 1994

1964 20131918 1993

sai da prisão

É eleito presidente da África do sul

lidera a liga juvenil do congresso nacional

africano (cna)

É preso sob acusação de alta traição contra o

estado

morre em decorrência de

uma infecção pulmonar

nasce nelson mandela

Ganha o prêmio nobel

da paz

Dedicou mais de 65 anos de sua vida às causas voltadas aos direitos humanos e foi eleito o primeiro presidente da África do sul livre.

liNHa do TeMPo

por mayara chaves | imagem south africa the good news (cc by 2.0)


a Periferia é Para os forTespor flávio augusto da silva | ilustração niandson leocádio

oje, 8h da manhã no Brasil. Há alguns anos, neste mesmo horário, eu já estava em minha saga diária, depois de duas horas no trânsito da Avenida Brasil, dando duro dentro

de um ônibus lotado, para poder chegar ao Centro do Rio de Janeiro de igual para igual com um play-boyzinho que saiu de casa 15 minutos antes para pegar o metrô com ar-condicionado.

Dormia duas horas a menos e, à noite, depois do trabalho, também tinha duas horas a menos com a família, amigos ou para desenvolver outras atividades. Essas quatro horas dentro de transpor-tes coletivos de massa, com a péssima qualidade que sempre tiveram, podem ser consideradas uma desvantagem social competitiva?

É claro que sim. É uma desvantagem social competitiva; é uma barreira a mais que os milhões de pessoas que todos os dias saem da periferia para os grandes centros para trabalhar precisam superar. Essa massa enorme de gente é tratada com despre-zo, como rolezeiros, adeptos do Funk, gente desqua-lificada, sem futuro e condenada à mediocridade.

Quem disse que a sociedade é justa? Quem dis-se que o governo tem alguma preocupação com os jovens da periferia? Observe que estou falando do transporte público de 23 anos atrás. Ele melhorou hoje? Absolutamente, não. É tão ruim quanto era, com o agravante do número de carros nas ruas, que quase triplicou.

Agora, para você da periferia que gosta de se fa-zer de coitado, eu quero dizer uma coisa: o fato de a sociedade ser injusta e você ter que matar 10 leões a mais que os mais privilegiados não lhe torna alguém inferior, alguém que não deve sonhar grande ou parte de uma sub-raça de mal educados e fadados a comer as migalhas dessa sociedade hipócrita.

H

geraçãO De VaLOr

SEM LAMENTAÇÕES

flávio augusto da silva é um dos principais ícones do empreendedorismo no Brasil. Em 2011, criou o projeto Geração de Valor, que utiliza as redes sociais para compartilhar sua experiência com os jovens e profissionais que desejam chegar mais longe na carreira.

Desde cedo, você aprendeu a se defender dentro de uma escola pública e a se garantir nessa selva de pedra da periferia. A vida também pode sorrir para você e, nessa hora, o mundo vai se cur-var à sua competência e determinação para superar tudo isso sem ter permitido que sua autoestima fosse afetada. Nessa hora, o sistema que desprezou você vai começar a puxar seu saco, vai lhe dar ta-pinhas nas costas para ter você como cliente espe-cial. Mas não se iluda com isso e nem se contamine com essa hipocrisia. Você não é especial por causa de sua nova condição financeira.

Sabe quando você foi especial? Quando você estava amassado dentro do ônibus cheio. Naquele momento crítico, em vez de usar seu tempo para reclamar da vida, você sonhou. Enquanto cruzava a cidade de pé e imprensado, aproveitava para pensar em seus projetos ao olhar para a sua própria ima-gem no reflexo da janela embaçada do ônibus pela manhã até ter chegado o momento que você tomou a decisão de virar o jogo, de estudar, de trabalhar, de empreender suas vendas, de se dispor a empregar um esforço extra para mudar de vida.

Você não é especial depois que virou o jogo. Você tem a chance de ser especial no meio do caos, da adversidade e quando todos lhe olham com desprezo. São em momentos como esses que os grandes vencedores mostram seu valor.

A você da periferia, onde nasci, fui criado e conheço bem cada detalhe desta história, deixo registrado todo o meu respeito. Você é um cam-peão, você tem valor. Portanto, seja forte, não se contamine com o negativismo e acredite que você é capaz de virar o jogo. Quando isso acontecer, nunca deixe de lado sua essência e tenha orgulho de onde você veio, pois esse é um atestado vivo de seu mérito.

Ralar muito, enfrentar dificuldades e ser frequentemente marginalizado não é para qualquer um.


MeNte aBerta

ESCOLHAS

seth Godin escreveu 13 livros que foram traduzidos em mais de 30 línguas. Cada um tem sido best-seller. Ele escreve sobre a revolução pós-industrial, a forma como difundir ideias, marketing, parar de fumar, liderança e, acima de tudo, como mudar tudo.

¹: Ski cross-country é o mais antigo tipo de esqui. Ele nasceu da necessidade de viajar por terrenos totalmente cobertos de neve e se desenvolveu como esporte no final do século XIX.

Precisão, resisTêNcia e Negação… Três forMas Para lidar coM o fuTuropor seth godin | ilustração niandson leocádio

recisão é a forma mais recompensadora de lidar com o que vai acontecer amanhã - se você predizer corretamente. A precisão recompensa àqueles que

colocam todas as suas apostas em um possível futuro. A questão é que, para ser preciso, é necessário um investimento significativo de tempo e dinheiro ou informações privilegiadas (ou sorte, mas isso é uma coisa completamente diferente).

Sem uma razão para acreditar que você tem melhores informações do que o resto do mundo é difícil ficar confiante de que você fará uma aposta inteligente.

A negação, é claro, é a estratégia de assumir que o futuro vai ser igual ao presente.

Se você entra em uma competição onde o ganhador leva todo o prêmio, precisão é geralmente a única jogada racional. Considere uma corrida de ski cross country¹. Se 500 pessoas estão participando e tudo o que importa é o primeiro lugar, então, você e sua equipe de apoio têm que fazer uma aposta muito específica de como o tempo vai ficar, enquanto você encera seus skis.

Escolher uma cera para uso em geral é

Puma estratégia de resiliência, mas você vai perder para o time que teve sorte ou foi esperto o suficiente ao escolher precisamente a cera certa para a determinada temperatura.

É claro, e isso é uma grande explicação - que a maioria das competições não é do tipo que o ganhador leva todo o prêmio. A maioria dos empreendimentos que participamos em longo prazo tem uma generosa abundância de recompensas. Participar do jogo é uma forma de ganhar o jogo. Nessas competições, nós ganhamos por sermos resistentes.

Infelizmente, em parte, devido ao nosso medo de perder, assim como a mitificação de que o vencedor leva tudo, nós geralmente cometemos dois erros. O primeiro é em exagerar nosso foco na precisão, em adivinhar corretamente, em apostar tudo na resposta “certa”. Nós subvalorizamos quão poderosa a resistência em longo prazo pode ser.

E o segundo erro é ficar tão sobrecarregado por todas as escolhas e todos os riscos aparentes que, em vez de escolher o poderoso caminho da resistência, escolhemos não jogar. Negação raramente compensa.


fácil é coNquisTar, difícil é MaNTerpor leonardo posich | ilustração niandson leocádio

esse badalado mundo dos negócios é comum ser bombardeado por inúmeras campanhas de marketing que servem como iscas para fisgar novos clientes. As campanhas

publicitárias, além de serem agressivas, são também uma verdadeira tentação. Porém, boa parte delas são apenas promessas sem fundamento. As companhias estão mais focadas em conquistar clientes do que em retê-los, desenvolver um bom relacionamento, pensar em longo prazo.

Quando decidimos ou estamos obstinados a conquistar alguém, vestimos nossa melhor roupa, escolhemos nosso melhor perfume, nos preparamos para a guerra da conquista com nossas melhores armas da sedução, às vezes nos fantasiamos de alguém que nem somos. Tudo isso para deslumbrar nosso cliente, a pessoa amada. Com o passar do tempo, depois de termos em nossos braços a pessoa amada, chega a ser comum relaxarmos, deixarmos de lado toda aquela dança da sedução. De Don Juan, passamos a “Ogro do amor”.

Reconheço que as empresas são exímias conquistadoras. Porém, afirmo com todas as letras que a mesma que nos conquistou dificilmente nos mantém. Outro dia estava negociando com uma telefonia a portabilidade do meu número. Havia cansado do serviço medíocre que foi prestado ao longo dos anos, que, por sinal (na verdade, sem sinal), era muito diferente daquela promessa que me foi feita em um primeiro contato.

Somos eloquentes em nosso discurso de conquistadores, enchemos de flores nossas mulheres, mas, com o passar do tempo, relaxamos, nos tornamos relapsos. Nossas namoradas ou esposas são como flores, precisam ser regadas todos os dias. Porém, lembre-se: água em dose suficiente hidrata e mantém viva as raízes da esperança e da alegria. Mas água em excesso

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confira a versão ampliada desse artigo em:

adm.to/conquistalonga

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artigO DO LeitOr

SEDUÇÃO

sufoca e mata. Experimente dar flores todos os dias para sua mulher e verás que, com o passar do tempo, ela estará tão habituada que dificilmente tal atitude fará diferença.

Você não precisa encher de presentes sua mulher, o grande prazer da vida está nas pequenas coisas. Nós, amantes da vida, gostamos mesmo é de ser lembrados. Acredito que muitas empresas deveriam passar mais tempo ouvindo o feedback de seus clientes, não lembrar deles somente em datas festivas ou mesmo para empurrar algum serviço. Regar a relação é preciso. Tão importante quanto viver o presente é pensar no futuro.

Não seja quem você não é, não prometa aquilo que você não pode cumprir, não exija do outro aquilo que nem você pode dar. Palavras, do mesmo jeito que chegam, vão. Atitudes mantêm viva a memória do outro, se enraízam. Acredito com veemência que empresas que prezam por um relacionamento transparente com seus clientes têm maiores chances de perpetuar seus negócios.

Fácil é conquistar, difícil é manter. Vejo inúmeras pessoas com falso sorriso no rosto, que sofrem da síndrome dos três meses. São exímias na arte da conquista, porém péssimas nos relacionamentos de longo prazo. Eu costumo dizer que esses relacionamentos efêmeros são como miojo, instantâneos e simplórios, sem vida, sem sabor e com pouco aprendizado. Felizes as empresas que prezam pelo bom relacionamento. Estas sabem melhor que seus concorrentes como satisfazer os clientes.

O verdadeiro conquistador não é aquele “arrassa quarteirões” de quem muito se fala por aí, mas sim aquele que sabe como conquistar todos os dias a mesma pessoa. É aquele que, além de vender bem seu produto, sabe usar bem seu pós-venda. Já diz o ditado popular: “quem não dá assistência, abre concorrência e perde a preferência”.

leonardo posich é formado em Administração, possui experiência no varejo online e é ex-sócio do Mundo Canibal Games. Atualmente sua veia de negócios esta voltada ao marketing digital e a internet.


por dandara costa e lívia pereira | fotos divulgação

Já teve curiosidade em saber o que seu cachorro escreveria caso tivesse uma conta no twitter? agora, graças a esse novo gadget com sensor de movimen-tos e sons, você pode retuitar o que seu pet “está pensan-do”. Basta colocar o dispositivo na coleira do animal e deixar o pendrive receptor em um computador conectado à internet. é claro que os tuítes não são o que real-mente se passa no cérebro do animal, mas continua sendo uma brincadeira divertida. $29.99, na amazon. adm.to/dogtwitter

fora DoQuaDraDo

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Quem resiste a um cachorro ou gato bem fofinho? Filhotes ou adultos, os animais de estimação são como bebês: irresistíveis. Mas enquanto você decide se adota ou compra, se quer um pug ou um vira-lata, a tecnologia já está fazendo sua parte para facilitar a interação com os bichinhos.

Você já imaginou para onde seu gato ou cachorro vai quando sai para mais um “rolezinho”? Para matar a curiosidade existe o g-PaWs, uma espécie de gPs que detecta e grava a posição do animal em intervalos de cinco segundos. Os caminhos percorri-dos são gravados no dispositivo e no site do produto. Quando a memória interna fica cheia, automa-ticamente as novas caminhadas dos pets são gravadas por cima das antigas. £49.95, no g-PaWs. adm.to/detetive_anim

deTeTive animal

TwiTTeiros

para refrescar

Para os donos de animais que são mais desleixados e que têm preguiça de repor a água das va-silhas dos bichinhos, essa invenção vem a calhar. é um bebe-douro para animais, que funciona quando o próprio pet aperta o dispositivo com a pata. $69.99, na amazon. adm.to/ani_bebe-douro

e se seu animal de estimação fosse um fotógrafo, o que ele fotografaria? Quem quiser saber a res-posta é só adquirir esta câmera a prova d’água, que, posi-cionada na coleira do seu animal, pode ser programada para fotografar até 35 imagens em uma frequência de 1, 5 ou 15 minutos. $25.99, no eBay. adm.to/animalfoto

alguma vez você saiu para passear com seu canino e foram surpreen-didos pela chuva? Com essa capa de chuva especial para cães, você pode levar seu pet para passear até mesmo em dias chuvosos. se seu cachorrinho ficar bem de verde, ele vai poder evitar uma gripe com um visual descolado e inovador. $49.95, no Hammacher schlemmer. adm.to/capa_ca-chorro

cachorros proTeGidos

animais foTóGrafos

moniTor de aTividades

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esse item vai ajudar bastante a vida dos veterinários, além de fazer você adquirir uma nova perspectiva sobre o dia a dia e a saúde do seu cão. Depois de ser instalado na coleira do animal, o apito monitora as atividades do canino e as envia para o seu smartphone. ele in-forma quanto tempo o cachorro dormiu, comeu, brincou e ainda faz check-in. $129.99, no Whistle. adm.to/saudeanimal


Deixar os animais de estimação tranca-dos em casa não é uma boa opção. seja cachorro ou gato, eles precisam de um pouco de ar livre. entretanto, quando os donos não estão em casa, fica ainda mais difícil para os bichos irem ao menos ao quintal. a solução seria uma portinha, igual àquelas que vemos nos filmes, onde o animal poderia entrar e sair livremente, inde-pendentemente da porta principal estar aberta. Uma evolução desse apetrecho é a automatic electronic Pet Door. Quando instalada na porta “normal”, a portinha automaticamente abre com a aproxi-mação do animal que possuir o dispositivo. $799.95, no Hamma-cher schlemmer. adm.to/portaauto

Quem cria muitos animais de estimação pode se deparar com um problema cons-tante: um dos animais come a sua comida e, eventualmente, ataca a ração do co-lega. O the Microchip activated Pet Feeder promete acabar com esse problema ao estabelecer de qual animal é cada uma das panelinhas de ra-ção. O pote reconhece quando o “dono” está a uma distância de cinco centímetros por meio de um sinal transmitido pelo microchip colocado no animal, como uma coleira, e abre a tampa, como também fecha quando o bichinho se afasta. Uma ótima forma de garantir que todos seus animais de es-timação não passem fome por causa de um amiguinho mais faminto. $79.95, no Hammacher schlemmer. adm.to/racaodono

esse luxo cani-no pode não ser barato e acessível inicialmente, mas se comparado com o valor pago por um banho em um petshop, visto que os cachorros tomam, em média, um banho por semana, o item pode ser visto como um grande investi-mento. ideal para cachorros de grande porte, a intensida-de do jato da água retira até as células mortas. $1.250, no Hammacher schlemmer. adm.to/animalluxo

Uma das maiores preocupações quan-do se vai viajar é com a alimentação dos animais de estima-ção. Muitas pessoas optam por deixar os pets em hotéis especializados, mas é uma opção que precisa de um pouco mais de verba. Para os economizadores de plantão, se sua viagem for rápida, existe o Crown Majestic automatic Pet Feeder: uma panelinha de ração com um espaço para estocar comida. O aparelho ainda deixa você controlar a quantidade de ração que vai sair em cada refeição, e em qual horário. $64.99, na amazon. adm.to/semfome

O cheiro da casa de donos de gatos é inconfundível (e desa-gradável) para quem não está acostumado. Parte do odor vem da caixa de areia, local onde os bichanos fa-zem suas necessida-des, quando os donos demoram a limpar. Para não se preocu-par com a frequência da limpeza, a auto-matic Cat Litter Box é uma opção. a caixa de areia que poderia ter saído do filme De Volta Para o Futuro, promete limpeza em até sete minutos após os gatos deixarem suas sujeirinhas no local e é feita para fe-linos de até 6,5 quilos. $399.95, no Hamma-cher schlemmer. adm.to/caixaareia

porTa auTomÁTica caixa

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animais precisam se exercitar, seja por questão de saúde ou apenas para gastar um pouco de ener-gia. Cães e gatos sedentários podem ter centenas de do-enças. se você não mora em uma casa com quintal grande o suficiente para deixar os bichinhos correrem livres, ou não tem tempo para dar uma caminhada com eles, uma das opções é ter uma esteira ergométrica - como as que exis-tem em academias - para seu animal. a empresa Fitness Dog disponibiliza uma linha de estei-ras para os animais, até com uma versão para usar dentro de piscinas. a partir de r$1.500, no Fitness Dog. adm.to/animal- emforma

animais luxuosos

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eNtreteNiMeNtO | curiosidades, humor e susTenTabilidade

mKt De guerrilha

Como persuadir alguém que você nunca viu na vida a conhecer um produto? A agência Preuss und Preuss, da Alemanha, encontrou uma forma bem criativa de fazer isso para divulgar o novo livro de Marilyn Monroe no país. Inspirado em uma das mais famosas aparições da atriz no cinema – a cena em que o vestido levanta na rua pelo respiradouro – a agência espalhou vários “pedaços do vestido” em postes. A ideia era que, pela curiosidade, as pessoas levantas-

você já pensou em reciclar a urina?

Segundo alguns cientistas, nitrogênio, fósforo e potássio, componentes de muitos fertilizantes químicos, serão raros no meio ambiente dentro de 50 a 100 anos. Pensan-do nisso, os responsáveis pelo abasteci-mento de água de Amsterdã, na Holanda, resolveram reutilizar esses recursos natu-rais, facilmente encontrados na urina hu-mana. Em toda a cidade foram espalhados coletores de urina para receber doações de voluntários, que pretendem transformar esses resíduos em adubos orgânicos. Veja mais em: adm.to/reciclar_xixi.

onDe analisamos nossas Decisões

Uma pesquisa da Universidade de Oxford revelou qual é a área do nosso cérebro res-ponsável por analisar nossas decisões – e mudar de ideia se for o caso. A região possui o tamanho de uma couve de Bruxelas e ana-lisa as melhores alternativas possíveis para as decisões que tomamos, enquanto o resto do cérebro acaba se encarregando de ana-lisar se as decisões tiveram consequências boas ou não. Segundo Matthew Rushworth, professor de neurociência cognitiva envol-vido no estudo, a pesquisa deverá ajudar a medicina a tratar doenças psiquiátricas.

roBôs jornalistas?

Christer Clerwall, pesquisador sueco, testou se máquinas conseguem escrever matérias de forma inteligível. Para isso, pediu a 46 alunos em Jornalismo para lerem dois textos sobre o mesmo evento, um escrito por uma máquina e outro por um jornalista. O texto feito pelo robô recebeu pontuação mais alta e foi avaliado como descritivo, preciso, confiável e objetivo. Clerwall diz, no entanto, que as máquinas só conseguem escrever textos sobre temas muito específicos. Por enquanto, a Administradores continua com humanos!

sem o vestido para descobrir o segredo: uma mensagem com mais detalhes do novo livro sobre a atriz e um material exclusivo para ser baixado via QR Code. Veja como ficou a ação: adm.to/marilyn_poste.

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descoMPlicaNdo

clo (chief learning officer)

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stocK options

Responsável por adminis-trar o capital intelectual. Ele precisa reunir e gerenciar todo o conheci-mento da organização.

É um modelo participa-tivo da administração que visa à satisfação dos clientes através dos princípios da qualidade, buscando a sobrevivên-cia da empresa.

Programa de Ações. Um incentivo que permite aos funcionários comprar ações da empresa onde trabalham por um preço abaixo do mercado.

ações para um munDo melhor

humor

No Brasil, marcar uma consulta não é tarefa fácil. A espera é longa, mesmo com planos de saúde particulares. Após dias de consultas e exames, o frustrante diagnóstico: “é virose”. Se uma tecnologia desenvolvida pela startup israelense Azure PCR for adotada por aqui, essa dor de cabeça será minimizada: ela permite que o próprio paciente diagnostique, ao primeiro sinal dos sintomas, se a doença é de origem bacteriana, viral ou fúngica.

“Isso é muito importante em termos de tratamento de doenças resistentes a medicamentos”, diz Aron Cohen, CEO da Azure PCR. Ele lembra que o criador dos Muppets, Jim Henson, morreu precocemente em 1990 por uma infecção que demorou a ser diagnosticada. Esse destino também é compartilhado por muitas pessoas que saem do consultório sem definição clara da doença e uma receita apenas para combater sintomas. Quem não conhece alguém

Diagnosticar Doenças sem necessiDaDe De consulta méDicapor eber freitas | ilustração niandson leocádio

que precisou ir a três ou mais médicos para saber o que tinha?

A tecnologia da Azure PCR consiste em um processo padronizado de análise que pode ser feito em qualquer farmácia ou laboratório. Uma amostra de DNA do paciente, extraída da urina ou sangue, é analisada de forma completamente automatizada a partir de uma ampla variedade de dados, eliminando possíveis erros humanos de interpretação. A principal inovação é a objetividade dos resultados, baseados em informações de nível molecular. “Tornamos o subjetivo objetivo”, afirma Cohen. “Oferecemos resultados padronizados sem a necessidade de um especialista”.

No entanto, o foco inicial não é o usuário final. A empresa participa de um projeto global chamado Pesquisa da Etiologia da Pneumonia para a Saúde das Crianças (PERCH, sigla em inglês), orçado em US$ 260 milhões e financiado pela Fundação Bill & Melinda Gates. O objetivo é desenvolver novas técnicas de laboratório que permitam determinar causas e fatores de risco, bem como criar vacinas e tratamentos contra a pneumonia. “Avisar com antecedência em lugares estratégicos pode aumentar a expectativa de vida das pessoas e reduzir o custo universal de tratamentos”, conta o executivo.

Com um exame simples, tecnologia ajuda ao próprio paciente identificar se a doença tem origem viral, bacteriana ou fúngica.


gerência De proDutos, estratégias e ações para o sucesso

eNtreteNiMeNtO | leiTura e cinema

leitura

conecte-se ao Que importa

É cedo, o despertador toca pronta-mente, pego o celular, desligo o insis-tente alarme, aproveito para conferir a previsão do tempo, ali mesmo deitada. Dou uma espiada nas atualizações de minha rede social, eis que uma notícia me chama a atenção. Clico no link para ver a matéria e quando me dou conta já estou atrasada. Depois de literalmente pular da cama, vem um forte pensa-mento: quanta informação eu já tive contato, antes mesmo de me levantar.

Talvez você também já tenha

passado por alguma situação seme-lhante, esquecendo os limites do tempo e estando conectado em lugares an-tes jamais imaginados. Sim, estamos ultraconectados e assim recebemos e compartilhamos uma imensidade de informações. Mas isso seria algo bom ou ruim? Se estamos conectados com todo mundo o tempo todo, nossas relações ficam mais profundas ou superficiais? E todo o conteúdo a que temos acesso, nos deixa mais dispersos ou informados?

Pedro Burgos, que é jornalista e escreve sobre tecnologia desde 2004, foi atrás dessas respostas em seu livro Conecte-se ao que importa – um manual para a vida digital saudável, no qual aborda o tema conectividade de maneira clara, séria e muito bem embasada.

É inegável que hoje a forma como interagimos por meio da tecnologia tem mudado profundamente as rela-ções sociais e também nossa própria singularidade. Se por um lado temos ferramentas que nos permitem levar uma vida mais facilitada, divertida e com uma infinidade de opções, por outro, podemos tender ao vício da hiperco-nectividade, deixando assim de apro-veitar aquilo que realmente importa.

Pare por um instante e imagine os melhores momentos de sua vida. Muito provavelmente eles não aconteceram

Gisele meter é uma cidadã do mundo, adora viajar e conhecer coisas novas, se acha uma motivadora nata e acredita que as pessoas podem tudo o que desejarem, desde que confiem nelas mesmas. www.giselemeter.com.br

estante

eiKe – a DerrocaDa Do homem mais rico Do Brasil

a força Dos Quietos

O livro aborda todo o processo de planejamento de marketing de produtos, envolvendo estruturação organizacional de marketing e gerência de produtos.

Campus Elsevier, 368p. r$ 99,00 Matrix Editora, 136p. r$ 27,00 Gente, 232p. r$ 29,90

O livro mostra como, em alguns anos, o empresário brasileiro expandiu sua fortuna, tornando-se o maior bilionário do país, e como, pouco depois, perdeu boa parte do seu dinheiro.

A obra apresenta o universo dos introvertidos e convida os “Influenciadores Silenciosos” a valorizarem suas qualidades e pontos fortes, mostrando que a introversão não é um defeito.

Leya, 224p. R$ 39,90

em frente a um computador, ou seja, a tecnologia nunca esteve em primeiro plano. Por que, então, damos tanta importância a ela? Se quiser comprovar o que digo, basta ir a um barzinho para perceber a quantidade de pessoas que deixam de conversar, mesmo que mo-mentaneamente, para dar uma espiadi-nha em seu celular. Não estariam essas pessoas perdendo o melhor da vida?

É preciso parar e refletir qual é o impacto que a tecnologia tem sobre nós, afinal ela é um meio e não um fim, por-tanto, devemos utilizar a conectividade a nosso favor. Conecte-se ao que importa não trata a tecnologia como a grande vilã da atualidade, mas nos faz refletir sobre como podemos utilizar essa ferramenta para nos conectar ao que realmente importa, apresentando estratégias para que possamos nos manter mais produti-vos e, consequentemente, mais felizes.

Então, desligue um pouco seu computador, esqueça as notificações do celular e aproveite este livro, que é, de fato, uma excelente indicação para nós – seres ultraconectados.

por gisele meter | imagem divulgação

por fauze najib, braulio oliveira, cláudio moraes, maurício jucá, renata bernardes e sérgio luis stirbolov

por felipe moreno

por jennifer kahnweiler


cinema

robocoPSentado em um laboratório esquecido na China, o policial Alex Murphy navega na internet para entender seu novo estado de ser, quando abre um site de um jornal que estampa o título “Alex Murphy, homem ou máquina?”. No entanto, muito mais do que uma máquina, esse novo Robocop (do diretor brasileiro José Padilha) é um pro-duto feito para vender, então o título certo seria “Alex Murphy: homem ou produto?”.

Uma refilmagem do homônimo clássico de 1987, de Paul Verhoeven, a intenção de Padilha com seu robo-cop foi falar sobre a automatização da guerra, tanto a de campo como a urbana, e a desconstrução do ser humano em meio a tanta tecnologia.

Após anos de sucesso provendo o exército americano em campanhas de pacificação no exterior, a empresa OminiCorp deseja conquistar o que será o mercado mais rentável para ela: os Estados Unidos. Para tanto deve vencer uma lei que proíbe o uso de drones, má-quinas que atuam sem a interação direta com humanos, em solo americano. Nesse momento, o CEO da multinacional, Raymond Sellars, tem a ideia de colocar um humano dentro da máquina para poder burlar a lei. O piloto desse novo dispositivo de guerra será o policial Alex Murphy, da cidade de Detroit, que sofreu um atentado, ficando gravemente ferido. Seu corpo foi cedido pela esposa para o projeto, a fim de que ele fosse salvo.

A partir daí o filme se torna uma jornada filosófica sobre o que essencial-mente torna um ser humano em um ser humano através dos princípios da mente. Padilha usa até desse subterfúgio para nomear seus personagens, como o doutor Dennett Norton, que faz menção ao filó-sofo Daniel Dennett. Até mesmo o CEO da Ominicorp é uma referência a Wilfrid Sellars, pai do nominalismo psicológico.

Entretanto, outro “filósofo” é representa-do na imagem e nas palavras do perso-nagem de Raymond Sellars, alguém mais voltado para o corporativismo, Steve Jobs.

Numa discussão sobre o futuro visual da armadura de Alex Murphy, Sellars decide inserir algo mais tático, colo-cando toda ela na cor preta. Seu gerente de marketing discorda, pois todos os resultados das pesquisas de público indicam um padrão mais extravagante, então o CEO diz: “na maioria das vezes, as pessoas não sabem o que querem até você mostrar a elas”, uma citação direta de Jobs em entrevista a BusinessWe-ek, de 1998. Até mesmo a escolha por um visual mais tático, limpo e simples ressoa uma doutrina zen budista, o estilo filosófico de vida e trabalho de Jobs, o caminho do Kanso, a busca pela simpli-cidade e da eliminação da desordem.

Outra decisão de Sellars que reflete a Jobs é a necessidade de imbuir no produ-to uma história. Não entregar ao consu-midor apenas um objeto sem vida, um objeto que significa nada de per si, mas “algo pelo qual eles precisam torcer”. Por isso, Alex Murphy não se torna essen-cial ao produto, ele se torna o produto em si pelo qual o público se relaciona à marca, um produto que o país irá amar.

A busca pela simplicidade pregada por Raymond Sellars e Steve Jobs não é a mesma conduzida por Padilha; talvez tenha sido esse o pior pecado do filme. O diretor brasileiro não entendeu o que seu público-alvo queria e entregou um filme rebuscado, com um roteiro denso, cheio de possíveis interpreta-ções e questionamentos filosóficos, quando o espectador queria apenas um simples filme de ação e violência.

daslei ribeiro é video maker e teme o dia em que todos usarão Google Glass.

por daslei ribeiro | imagens divulgação

Para combater o crime nos Estados Unidos, a empresa OmniCorp, decide criar um robô que tenha consciência humana e usa o policial Alex Murphy, que tinha sofrido um atentado, para essa nova experiência.


PONtOfinal

CONTROLE

Você é o úNico resPoNsáVel Pela sua forMação… e Pelo seu desTiNo!

leandro vieira é publisher da revista Administradores e já esteve nos dois lados da sala de aula: como aluno e como professor, e recomenda: dê o seu melhor sempre.

por leandro vieira | ilustração niandson leocádio

assei quatro anos na faculdade de Administração. Como todo aluno de qualquer instituição brasilei-ra de ensino superior, tive vários bons professores, uns dois que

eu enquadraria como inspiradores e, infelizmen-te, alguns que não mereceriam passar do portão da universidade. Esses dois professores inspira-dores, de uma forma ou de outra, conseguiram grudar na minha mente a seguinte mensagem: você é o único responsável pela sua formação.

E a realidade é essa. Você pode estudar na melhor universidade do mundo, pode ter à sua disposição os melhores recursos e pode até contar com os melhores professores. Sem ralar, meu amigo, de nada adianta.

Quando você absorve o verdadeiro signi-ficado desse mantra, algo de transcendental acontece. Lembra aquela cena de Matrix em que Neo ressuscita e consegue enxergar a nature-za da matrix com todos aqueles códigos verdes? É mais ou menos isso. Iluminação. Nirvana.

Quando você compreende isso, seus parâ-metros mudam. É normal, por exemplo, encarar o professor como alguém que impõe obstáculos aos seus objetivos. Quando se tem isso em mente, suas ações são pautadas a atingirem os critérios da-quele professor. “Ah, esse professor é ‘bonzinho’. Posso fazer de qualquer jeito que ele dá nota boa”. “Esse cara é exigente, tenho que estudar um pou-co mais para poder passar”. Notas? Provas? Nível de exigência do professor? Dane-se tudo isso!

Quando passamos pela experiência da revela-ção – lembre-se: você é o único responsável pela sua formação –, isso tudo passa a ser secundário. Você não se preocupa em atender os critérios de exigência do professor, você se preocupa em superar seus próprios critérios internos. Sua meta não é atingir a média ou “tirar nota boa”. Essa besteira, inventada há séculos, é apenas a maneira que encontraram para viabilizar o sistema de ensino

Pno mundo todo. Nada mais do que isso. Sua meta é superar a si mesmo, superar as suas limitações. Ir além do que você conseguiu ir no dia anterior.

Não é pelo professor que você se esforça, futuro administrador. É por você e pela diferen-ça que você irá fazer no mundo. É da constru-ção do seu “eu-futuro” que estamos falando. O professor não é seu adversário nessa trajetó-ria – ele é seu aliado, seu guia, seu mentor.

Aliás, quer que eu conte outro segredo? O pro-fessor é um sujeito em formação, assim como você, por mais graduado que seja. Entender isso também faz com que você perca algo chamado de temor reverencial, ou seja, a mania que algumas pessoas têm de encarar um superior, autoridade ou pessoa famosa como um deus. Não confunda: não se trata de perder o respeito, e sim parar de enxergar como divindade alguém em uma posição mais elevada.

Outro parâmetro que é afetado é como você se coloca em relação aos seus colegas. Exemplo de um típico argumento vazio: “A minha nota foi a mais alta da sala”. E daí? Primeiramente, seus colegas não são seus concorrentes. Segundo, a sua régua de desempenho não pode ser definida pelos resultados dos seus pares. Nosso desafio aqui é o de superar nossos limites, não os dos outros. Vale a máxima de Lao Tsé, “quem vence os outros é forte. Quem vence a si mesmo é invencível”.

Ah, você passa também a não confiar demasia-damente no seu talento. É importante reconhecer suas forças e fraquezas, mas o talento por si só não basta. Devemos transpirar para transformar nossos talentos em uma competência de fato.

Por fim, quando você finalmente internalizar a verdade de que é o único responsável não apenas por sua formação, mas pelo seu destino, poderá até se dar por satisfeito por ter realizado um trabalho bem feito aqui e ali, mas a única coisa que irá impulsionar seus resultados é aquele reconhecimento íntimo e sincero que diz: eu ainda posso fazer melhor.


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#25 chegou a vez do empreendedor público

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