O Modo Empreendedor de Desenvolvimento de Estratégias da Líder de Mercado do Setor Hoteleiro Brasileiro

Yákara Vasconcelos Pereira Leite Professora da Universidade Federal Rural do Semi-Árido, doutoranda do curso de Pós-Graduação em Administração da UFPE. Obteve experiência profissional ao trabalhar numa multinacional francesa e em diferentes instituições de ensino (UFPB, UERN, Faculdade Mater Christi, FBV, UFPE, ESUDA, FUNESA e Senac-Recife). Graduada em Administração pela UFPE. Seu mestrado foi realizado em Administração enfatizando a área de Estratégia (UFPE). Membro do Grupo de Pesquisa da UFPE: Câmara de Estudos em Estratégias das Organizações, Grupo de Pesquisa da UFERSA: Grupo de Estudos e Pesquisas em Administração (GEPAR) e do Grupo de Pesquisa da UERN: Núcleo de Estudos Organizacionais do Alto Oeste Potiguar. Pesquisa principalmente os seguintes temas: competição, processo de formação das estratégias, liderança, mudança estratégica e marketing. Atua como membro do conselho editorial da Autopoiesis-Revista de Ciências Humanas e Sociais. Possui trabalhos científicos publicados em eventos e periódicos acadêmicos. E-mail: yakarav@gmail.com

Eduardo de Aquino LucenaPossui graduação em Engenharia Mecânica pela Universidade Federal de Pernambuco (1993), mestrado em Administração pela Universidade Federal de Pernambuco (1997) e doutorado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (2001). Em 2000, realizou doutorado-sanduíche na The University of Georgia (GA, EUA). Atualmente é professor adjunto da Universidade Federal de Pernambuco com atuação no PROPAD/UFPE. Seus interesses de pesquisa englobam os seguintes temas: processos de aprendizagem nas organizaçõesde, processo de estratégia e estratégia como prática. E-mail: eaqlucena@yahoo.com.br

Resumo

O objetivo deste artigo é descrever as fases em que a Accor Hospitality

do Brasil adotou um modo empreendedor de desenvolvimento de

estratégias ao longo do período de 1974 até 2009. A empresa adotou o

modo empreendedor de desenvolvimento de estratégias. Na primeira, o

líder conseguiu constituir um grupo de doze acionistas que viabilizou

financeiramente a entrada da companhia no país. Posteriormente, ela

executou uma mudança brusca em sua estratégia de mercado. Os

resultados também indicaram que a rede de relacionamentos e a

capacidade de identificar oportunidades de negócios do principal líder

foram fundamentais no processo de expansão da companhia.

Palavras-chave: Accor Hospitality, liderança, estratégia, inovação,

turismo.

Abstract

The aim of this article is to describe the phases in which Accor

Hospitality adopted an entrepreneurial mode of developing strategies

from 1974 until 2009. The company adopted an entrepreneurial mode of

developing strategies. During the first phase, the leader finally could

form a group of 12 shareholders that financially disposed the entrance of

the company in the country. Further, the enterprise made an impetuous

change at the market strategy. The results also indicated that strategies

were adjusted by the view, the knowledge and autonomy of the leaders.

KEYWORDS: Accor Hospitality, leadership, strategies, innovation,

tourism.

Resumen

El objetivo de este artículo es describir las fases en que Accor Hospitality

adoptó un modo de desarrollo empresarial de las estrategias del 1974

hasta el 2009. La empresa adoptó una modalidad de desarrollo

empresarial en las estrategias. Primeramente, el líder puede formar un

grupo de 12 accionistas que financieramente eliminados de la entrada de

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la empresa en el país. Además, la empresa hizo un impetuoso cambio en

la estrategia de mercado. Los resultados también indicaron que las

estrategias se ajustaron por el punto de vista, el conocimiento y la

autonomía de los dirigentes.

Palabras clave: Accor Hospitality, liderazgo, estratégia, innovación,

turismo.

1 Introdução

As conjunturas que permeiam as organizações da sociedade atual

imprimem fatores determinantes às atividades empresariais. Estes fatores

de crescimento sobre os quais as organizações não têm controle, como a

velocidade dos avanços tecnológicos, aceleração da globalização e um

ambiente cada vez mais competitivo, levaram as empresas a buscar meios

de manter sua vantagem e estabelecer um diferencial de suas atividades

para que assegurem retornos superiores.

A função da administração estratégica é notada por permitir as

empresas de utilizarem suas fontes de vantagens competitivas e então,

lhes possibilitar ganhos acima da média. Como um campo de pesquisa, a

administração estratégica está firmemente baseada na prática e existe

devido à importância da direção estratégica como ponto central para a

criação de riqueza da sociedade atual. Identificar as razões pelas quais as

empresas alcançam o sucesso ou simplesmente fracassam, torna-se a

questão primordial da estratégia (Porter, 1991; Rumelt et al., 1994).

Discutindo sobre as diferentes abordagens que existem sobre

administração estratégica, McCarthy e Leavy (2000) propõem duas

linhas básicas e centrais para os modelos de estratégia: o modelo do

planejamento racional e o da aprendizagem intuitiva. O primeiro é

baseado num plano formal e toma como foco o ambiente externo e a

formulação estratégica linear, racional, adaptativa e voluntarista. Já, o

modelo de aprendizagem intuitiva não é somente baseado num plano

formal, mas considera a existência de estratégias deliberadas e

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emergentes. Enfatizando as dimensões internas da organização, o modelo

de aprendizagem propõe que a formação de estratégias é não-linear.

Sendo um autor importante da corrente teórica denominada

“Processo de Estratégia”, Pettigrew (1987) afirma que não existe

distinção entre formulação e implementação da estratégia. Sua

abordagem considera a construção das estratégias como transformações

interativas ao longo do tempo. O ponto de partida para a formação do

conteúdo de qualquer nova estratégia baseia-se na análise de seu contexto

e suas ações, reações e interações com o ambiente externo e fatores

internos organizacionais. Mintzberg firmou o termo “formação de

estratégias” para esclarecer que as estratégias de uma determinada

organização se desenvolvem ao longo do tempo. Observa-se que

frequentemente as estratégias não são realizadas conforme foram

pretendidas (Mintzberg, 1978; Mintzberg, Waters, 1985; Mintzberg et al.

2000).

Em um artigo clássico de 1973, Mintzberg sugere a existência de

três modos de desenvolvimento (ou elaboração) de estratégias. Partindo

da análise de como as empresas tomavam suas decisões e as

relacionavam para a formação de suas estratégias, o autor propõe os

seguintes modos: o empreendedor, o adaptativo e o de planejamento.

Levando em conta esta discussão, a pergunta que norteou a

elaboração deste trabalho foi a seguinte: como a Accor Hospitality do

Brasil atuou de forma empreendedora ao longo de sua trajetória de

desenvolvimento? O objetivo do estudo é descrever as fases em que a

Accor Hospitality do Brasil adotou um modo empreendedor de

desenvolvimento de estratégias ao longo do período de 1974 até 2009.

A fim de se obter um melhor entendimento sobre o problema em

investigação, o arcabouço teórico deste estudo está construído com base

em textos acadêmicos sobre o processo de formação de estratégias. Será

dado especial destaque aos textos que tratam sobre aspectos importantes

do modo empreendedor de formação de estratégias.

4

Desse modo, este artigo está composto por seis segmentos. O

primeiro introduziu os aspectos gerais da pesquisa, o seguinte, retrata o

referencial teórico, o terceiro apresenta os procedimentos metodológicos.

A quarta seção discute os resultados para que as considerações finais

sejam expostas em seguida, e as referências bibliográficas finalizam o

texto.

2 Formação de estratégias

Os modos de formação de estratégias surgiram de alguns

questionamentos de Mintzberg (1973). Uma das indagações foi: como as

organizações tomam importantes decisões e como isso se conecta para

formar estratégias? Ao buscar a resposta, o autor observou que o

processo de formação das estratégias poderia ocorrer de três modos: o

empreendedor, o adaptativo e o de planejamento.

O modo empreendedor – que orienta o desenvolvimento do

estudo – pode ser delineado por algumas características. Nas

organizações que seguem este modo, as decisões estratégicas buscam

novas oportunidades. A orientação da empresa é mais ativa do que

passiva. Outra característica é a de que o poder tende a ser centralizado

nas mãos do dirigente organizacional. Esse líder é uma pessoa capaz de

se comprometer com o curso das ações, guiando a empresa por meio da

sua visão. Ao orientar o empreendimento, o gestor poderá conduzir a

organização levando-a a realizar saltos. Os saltos são mudanças

resultantes de um confronto com as incertezas. Finalmente, tem-se que o

crescimento que é a meta dominante do modo empreendedor.

No modo adaptativo, o cenário se caracteriza por um ambiente

externo complexo, regido por coalizões de interesses. Há divisão de

poder entre os membros organizacionais levando à ausência de metas a

serem perseguidas pela organização. Não existe um centro de poder.

Com isso, interesses individuais entram em disputa, deixando a empresa

sem uma orientação definida. Outro aspecto desse modo é o

posicionamento reativo. A empresa volta-se muito mais para a resolução

5

de problemas do que para a procura de oportunidades. Ela age passo a

passo, negociando, reduzindo o conflito e as incertezas. Por fim, tem-se

aqui um dirigente que é flexível e que observa as necessidades do

momento.

No modo de planejamento, pode-se também identificar alguns

aspectos. O gestor desempenha um papel de analista nesse processo,

podendo utilizar técnicas da ciência administrativa e das políticas de

análise para delinear as estratégias. A análise sistemática,

particularmente, o foco nos custos e benefícios é o condutor desse modo

de planejamento. O processo é sempre sistemático e estruturado por meio

de uma integração de decisões estratégicas. Por causa disso, o

planejamento força a organização a pensar nas estratégias globais e no

desenvolvimento, explicitando o senso de direção. Finalmente, ressalta-

se que é comum identificar esse modo em organizações de grande porte

que estejam inseridas em ambientes altamente competitivos.

Os três modos de formação de estratégias apresentados são

modelos puros, podendo haver combinações entre eles. No mundo real

das organizações, verifica-se que poucas empresas desenvolvem suas

estratégias seguindo os modelos puros que foram comentados

(Mintzberg, 1978). Ou seja, existem modos híbridos que são formados a

partir da combinação dos puros.

No livro “Safári de Estratégia”, Mintzberg et al. (2000)

constataram que definir estratégia ou compreender seu processo de

formação não é uma tarefa simples. Eles percebem que diferentes

conceitos e interpretações são utilizados. Nesse trabalho, os autores

apresentam dez escolas de pensamento sobre a formação de estratégias,

derivadas dos pontos de vistas que emergiram da análise da literatura

existente. Cada escola de pensamento comungou de um prisma diferente

para desenvolver sua teoria.

Dentre as dez escolas formadas pelos autores, pode-se destacar a

escola empreendedora. O estudo da escola empreendedora veio tentar

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preencher um vazio existente na literatura de estratégia que até então se

baseava em abordagens incondicionalmente prescritivas.

2.1 Escola empreendedora de formação de estratégias

Apesar de os conceitos sobre empreendedorismo serem variados e

dispersos, de uma forma geral, pode-se dizer que o empreendedorismo

está ligado à criação de empresa e à inovação. O empreendedorismo é

definido como o processo pelo qual se faz algo novo (algo criativo) e

algo diferente (algo inovador) com a finalidade de gerar riqueza para os

indivíduos e agregar valor para a sociedade (Filion, 2004; Shane,

Venkataraman, 2000). O modo empreendedor de formar estratégias

caracteriza-se por ser um estilo de administração que impulsiona a

empresa em busca de novas oportunidades.

A presença de uma forte liderança marca esta escola de formação

de estratégias. A empresa é levada a alcançar seus objetivos por meio de

decisões ousadas. Naturalmente, o empreendedor busca ambientes de

incertezas, no qual o risco é inerente ao processo decisório como um

todo. A percepção do risco que será assumido é um dos fatores que

distinguem os empreendedores dos indivíduos comuns. Os riscos são

justificados pela expectativa de retornos superiores quando se trata de

realizar novas e surpreendentes ações (McCarthy, Leavy, 1999). O

executivo empreendedor toma para si os riscos assumidos pela empresa,

tornando-a flexível (Mintzberg, 1973).

Conforme esta perspectiva teórica, elementos importantes para o

sucesso das empresas englobam a sabedoria, a intuição, a experiência e o

julgamento dos líderes. O conceito mais relevante e central para esta

escola é a visão, pois ela distingue o empreendedor do simples gerente

(Mintzberg et al., 2000). Esta escola é percebida em organizações jovens,

pequenas e com uma forte liderança (Mintzberg, 1973).

Empreendedores são os líderes visionários da organização, a

quem Rowe (2002, p.11-12) atribui as seguintes características:

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Líderes visionários são relativamente pró-ativos, moldando idéias em vez de se oporem a elas. Exercem influências de uma maneira que determina a direção que a organização deve tomar. Eles criam imagens e suscitam expectativas, alterando humores e definindo desejos específicos e objetivos. Influenciam o que as pessoas acreditam ser possível, desejável e necessário. [...] esforçam-se para aprimorar escolhas e abordagens novas para problemas antigos. Provocam agitação no ambiente. Trabalham em posição de alto risco e buscam negócios arriscados, especialmente quando as recompensas são altas.

Um estudo elaborado por Mintzberg e Waters (1982) apresenta

um modelo que exemplifica bem os conceitos da liderança visionária.

Uma cadeia de supermercado canadense, a Steinberg, foi investigada

pelos autores que destacaram a formação das estratégias ao longo do

tempo, demonstrando que a empresa inicialmente empreendedora passou

por fases de formalização e diversificação. O líder da organização Sam

Steinberg, iniciou suas atividades de rede varejista com uma pequena loja

de produtos alimentícios em 1917, na cidade de Montreal. Até o dia da

sua morte, em 1978, ele manteve o completo controle formal da empresa,

assumindo todas as decisões, inclusive em sua fase de diversificação, na

década de 60.

Com atitudes que demonstravam ser uma “ousadia controlada”,

ou seja, as idéias eram ousadas, porém a execução destas eram mais

cautelosas, o empreendedor “ousou criar uma nova visão, a qual testou

antes de dar o salto” (Mintzberg et al., 2000, p.109).

Em adição a noção de ousadia controlada, uma característica do

modo empreendedor – exaustivamente mencionada pelo próprio Sam

Steinberg, fundador da Steinberg´s, uma rede varejista canadense – é o

profundo conhecimento sobre os negócios que o líder possui. É a intuição

que direciona o empreendedor, baseada na sabedoria, detalhada,

impregnada, conhecimento pessoal do mundo (Mintzberg, Waters, 1982).

Este mesmo estudo ainda demonstrou o quanto esse

conhecimento pode ser efetivo por estar concentrado em um único

indivíduo com alto nível de comprometimento e que possuía a visão e a

habilidade para mudar de um foco estreito para uma perspectiva ampla.

Sob estas condições, tanto tempo dure o negócio simples e concentrado o

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bastante para ser compreendido por uma única mente, tanto tempo o

modo empreendedor se revela bastante eficaz. “Ninguém pode prover tão

clara e completa visão de direção, ainda mais permitindo flexibilidade

para elaborar e cultivar esta visão” a não ser o empreendedor (Mintzberg,

Waters, 1982, p. 496). A visão está articulada na cabeça do

empreendedor funcionando como um senso daquilo que a empresa deve

fazer (Mintzberg et al., 2000). A visão tende a ser uma imagem projetada

de uma condição a qual se deseja alcançar e não um plano articulado, o

que imprime ao processo, flexibilidade suficiente para que o

empreendedor possa adaptá-la de acordo com sua experiência.

Posto isto, deve-se questionar, como se concebe uma visão?

Segundo Mintzberg et al., (2000), os líderes empreendedores buscam

captar sinais no ambiente que lhes habilitem a provocar mudanças

substanciais na perspectiva estratégica de suas empresas. A

aprendizagem do empreendedor o leva a um processo de mudança de

visão, pois a partir da construção de uma nova mentalidade, será

construída uma nova visão. Trata-se de transformar modelos mentais,

uma mudança de grande magnitude para o indivíduo.

Esses estudos apresentados sobre os empreendedores, são

classificados por Gartner (1985), como considerando os indivíduos que

empreendem novos negócios e suas empresas de maneira única. Sendo

assim, este autor propõe um modelo de análise cujo objetivo principal é

identificar variáveis que descrevem como cada nova empresa foi criada

ou desenvolvida, pois ele considera a abertura de uma empresa um

fenômeno complexo e multidimensional. A principal meta da utilização

do modelo deste autor é demonstrar importantes contrastes e

comparações entre organizações empreendedoras.

O modelo da nova empresa apresentado por Gartner (1985)

agrupa quatro dimensões que estão inter-relacionadas, são elas:

Indivíduo - analisado sob aspectos psicológicos referentes a

necessidades de realizações, propensão aceitação de riscos,

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satisfação no trabalho, experiências anteriores, pais

empreendedores, idade e educação;

Processos - são as ações realizadas para criar uma empresa.

Localização da oportunidade de negócio, aglomeração dos

recursos, produção dos serviços ou produtos, construção da

organização e resposta ao governo e à sociedade;

Ambiente - variáveis que são relativamente fixas ou impostas.

Disponibilidade de capital, presença de empreendedores

experientes, acesso a fornecedores, acesso a clientes,

influencias governamentais, características da população

local, barreiras de entrada, rivalidade entre os competidores

existentes, pressão dos produtos substitutos, barganha dos

compradores e barganha dos fornecedores;

Organização - variáveis das escolhas estratégicas.

Diferenciação, foco, novos produtos e serviços, transferência

geográfica, joint ventures e licenciamentos.

A importância das interações dessas variáveis é de relevância

elucidativa para o entendimento do surgimento das novas empresas.

2.2 Papel do líder na formação das estratégias

Para estudar realisticamente o papel dos executivos no processo

de formação das estratégias, foi necessário entender o significado de

liderança. O termo vem sendo utilizado nos estudos que versam sobre o

poder do líder no contexto das estratégias. Hosmer (1982) contribuiu com

esse tema ao propor um modelo que une o processo de formulação e

implementação das estratégias a partir da presença do líder, por

considerar que na prática não se separam. Por fim, o autor acrescenta ao

seu modelo a importância da existência do senso de direção e propósito,

pois por meio deles pode-se gerar coordenação e integração do grupo,

reforçando o que for necessário para a formulação e a implementação das

estratégias.

Dentro dessa perspectiva, ao examinar o campo empírico,

verificou-se a necessidade de analisar como os dirigentes moldaram as

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estratégias. Pois, acreditou-se na existência da influência do líder no

processo. Uma das principais perspectivas que conduziu fortemente este

trabalho foi a explicada no texto: “Criação artesanal da estratégia”

(Mintzberg, 1998), quando o autor advoga que os líderes possuem papel

importante na formação das estratégias, sendo capazes de moldá-las

comparando seu trabalho ao de um artista que molda a argila em busca de

construir a sua obra. Pois, as ações daqueles que estão dirigindo a

empresa são fortemente influenciadas por sua experiência e por seu

passado.

Tendo em vista esse pensamento, o processo de formação de

estratégias acontece por meio de um aprendizado. Ao envolver-se com os

detalhes, o dirigente forma sua própria base de conhecimento. “O

conhecimento capacita o líder na condução eficaz da organização,

mesmo quando o ambiente muda de forma irregular ou desordenada”

(Mintzberg, 1998, p. 436). Ele é capaz de aprender por meio de suas

experiências, crenças, intuições e treinamentos, como também com as

informações coletadas do ambiente interno e externo à organização. Ao

aprender, o líder tem condições de agir estrategicamente, pois a

aprendizagem permite a adaptabilidade e o sucesso da implementação

das estratégias (Akgün et al., 2003).

Deve-se considerar também o papel que o líder poderá ter de se

relacionar. Por meio de redes, o executivo tem a oportunidade de

aprender com outras pessoas (Mintzberg, 1986). Kotter (2000) indica que

os gerentes gerais não restringem seu foco ao planejamento, estratégia de

negócios ou questões da alta gerência. O que ocorre é o interesse por

praticamente tudo que tenha alguma ligação, mesmo que remota, com

suas empresas, desenvolvendo redes de cooperação com as pessoas que

ele considera necessárias para o cumprimento de seus compromissos.

Sendo assim, a construção de redes constitui uma das habilidades

particulares dos dirigentes (Bryman, 2004).

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3 Procedimentos metodológicos

A perspectiva qualitativa foi adotada nesta pesquisa por focar a

essência, o entendimento, a descrição (Bogdan, Biklen, 1994; Patton,

2001; Taylor, Bogdan, 1984), o descobrimento e o significado do

fenômeno (Merriam, 1998), considerando o contexto (Godoy, 1995).

Diante do problema de pesquisa, a análise foi realizada em

retrospectiva. Ela tornou-se fundamental para o entendimento de eventos

históricos que acessam o contexto organizacional considerando as

interpretações dos respondentes. A utilização dessa análise vem se

apresentando eficaz nos trabalhos que investigam o processo estratégico

(Mintzberg, 1978; Mintzberg, Waters, 1982; Mintzberg, MChugh, 1985).

A opção metodológica desta pesquisa foi a de desenvolver um estudo de

caso qualitativo histórico de cunho descritivo (Merriam, 1998).

Tendo em vista que o estudo de caso caracteriza-se por ser um

tipo de pesquisa cujo objeto é uma unidade que se analisa profundamente

(Godoy, 1995; Merriam, 1998; Yin, 2002), a seleção dos respondentes

ocorreu em dois níveis (Merriam, 1998). Primeiramente, selecionou-se a

organização e em seguida os 13 indivíduos que forneceriam informações

acerca do fenômeno investigado. Além disso, essa seleção foi

intencional, por ser a mais adequada a esse tipo de estudo.

Por se tratar de estudo qualitativo, diferentes técnicas de coleta de

dados foram utilizadas. A principal delas foi a entrevista semiestruturada

que ocorreu em junho de 2005, além da análise de documentos (Patton,

2001; Taylor, Bogdan, 1984) que perdurou até dezembro de 2009.

Ressalta-se que essas técnicas são apropriadas para a coleta de dados em

pesquisas sobre processo estratégico (Okumus, Hemmington, 1998).

Preocupando-se com a quantidade de dados, codificaram-se as

informações coletadas, por meio do método de codificação específico

para pesquisas que investigam processos (Bogdan, Biklen, 1994). Com

esse método, codificam-se as palavras e as frases para facilitar a

categorização das sequências de acontecimentos e das mudanças ao

longo do tempo. Os códigos de processo apontam para períodos de

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tempo, estágios, fases, passagens, passos e carreiras. Eles são usados para

analisar os dados em estudos de casos organizacionais.

A partir da codificação dos dados, buscou-se construir categorias

que capturassem aspectos do fenômeno analisado (Merriam, 1998).

Assim, foram consideradas a repetição das palavras e a ênfase que os

respondentes davam a alguns temas (Bogdan, Biklen, 1994). Além disso,

para elaborar as categorias no estudo qualitativo, realizaram-se a análise

e a coleta dos dados simultaneamente (Taylor, Bogdan, 1984). Essa

análise dos dados foi, sobretudo, norteada por uma perspectiva de

processo estratégico (Van de Ven, 1992) e análise em restrospectiva.

Durante a análise de dados, houve a preocupação de validar as

informações para que o resultado alcançado fosse o mais próximo

possível da realidade. O uso de bases múltiplas permitiu validar as

informações por meio da triangulação (Noda, Bower, 1996).

4 Resultados

Os dados coletados foram analisados, e os resultados encontrados

serão apresentados nesta seção. Primeiramente, algumas informações

gerais das atividades executadas pela organização investigada serão

exibidas. Posteriormente, o comportamento adotado pela Accor

Hospitality do Brasil será apresentado nas fases em que o modo

empreendedor de formação de estratégias predominou.

O Quadro 1 exibe a relação dos executivos que foram

entrevistados durante a etapa de trabalho de campo deste estudo

investigativo. Vale salientar que os dirigentes que concederam as

entrevistas estão sendo identificados por meio de pseudônimos neste

texto. Em relação a cada respondente, no Quadro 1, pode-se identificar o

cargo que ocupava na época da coleta de dados, sua formação e o ano em

que iniciou suas atividades na Accor Hospitality do Brasil.

Pseudônimos dos entrevistados

Cargo que ocupa (ou) na Accor Hospitality

Formação superior Ano de entrada na Accor

HospitalityAdalberto Rio Diretor de Desenvolvimento Engenheiro 1999

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François Parny Diretor Administrativo Financeiro Direito 2004Felicitas Pennac Diretor de Operações Ibis e Formule 1 Hotelaria 1999Julio Lazarte Fundador e atual conselheiro do

presidente do Grupo Accor BrasilEngenheiro 1974

Niraldo Paes Diretor de Informática Ciência da Computação 2002Odilon dos Santos Diretor de Operações Novotel, Mercure e

ParthenonAdministração 1990

Osmar Cavalcanti Gerente Regional Parthenon Hotelaria 1990Otávio Rangel Diretor de Implantação Engenharia 1977Pedro Salgado Diretor de Marketing e Vendas Jornalismo 1998Ricardo Góis Gerente Administrativo Administração 1990René Baudelaire Diretor Geral Hotelaria 1990Salomão Cruz Diretor de Recursos Humanos Direito 1980Sílvio Távora Ex-funcionário do Departamento Jurídico Direito 1975

Quadro 1: Apresentação dos entrevistados

Fonte: Dados coletados

Conhecidos os respondentes, prossegue-se com a apresentação da

organização. É importante esclarecer que a Accor Hospitality do Brasil

pertence ao Grupo Accor do Brasil, que é uma das filiais da Accor

França. A história da corporação francesa foi iniciada na hotelaria, em

1967, com hotéis da marca Novotel. Ela expandiu-se rapidamente e

passou a atuar em diferentes segmentos do setor de serviços, como:

alimentação, agência de viagens, serviços empresariais e cassino. O

Grupo Accor França também se dirigiu ao Brasil, país que, atualmente,

depois da França, é detentor do maior número de colaboradores e de

marcas estabelecidas (Accor, 2005).

As marcas de serviços do Grupo Accor Brasil estão divididas em

três agrupamentos: viagens (Travel), serviços (Services) e hotelaria

(Hotels). A Accor Travel é constituída de agências e operadoras de

viagens. São, respectivamente, a Carlson Wagonlit e a Accor Tour. A

Accor Services abrange todas as outras marcas de serviços empresariais,

a exemplo da Ticket, da GR, da Incentive House, entre outras. Por fim,

apresenta-se a Accor Hospitality que é a divisão investigada neste estudo

e que é líder de mercado no setor de hotelaria do país.. Ela é representada

pelas marcas Sofitel, Novotel, Mercure, Ibis e Formule 1, que são as

marcas que compõem o portfólio da companhia hoteleira.

As marcas da Accor Hospitality do Brasil podem ser agrupadas

em três categorias: a upscale, as de midscale e as econômicas. Na

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categoria upscale, existe a marca Sofitel, que é composta por hotéis de

cinco estrelas, destinados a um público com alto poder aquisitivo. A

midscale é composta pelas marcas Novotel e Mercure. A Novotel é

formada por hotéis com categoria quatro estrelas. Os hotéis da Mercure

são normalmente de categorias três e quatro estrelas e suas unidades se

integram à cultura local. Atualmente, a Novotel incorporou os flats da

marca Parthenon, nessa marca, as suas unidades habitacionais eram em

formato de flats que teve conceito pioneiro de hospedagem consolidado

pela própria Parthenon no Brasil. Finalmente, existe a categoria dos

hotéis econômicos, que é constituída por hotéis Íbis e Formule 1.

Atualmente, observa-se um crescimento do número de hotéis econômicos

da rede Accor do Brasil.

4.1 Fases em que a Accor Hospitality do Brasil adotou o modo

empreendedor de desenvolvimento de estratégias

Nesta seção, serão apresentadas as duas fases nas quais a

organização estudada adotou o modo empreendedor de formação de

estratégias. Salienta-se que dentro do período entre 1974 e 2009 outros

modos de formação de estratégias foram observados. Todavia, este artigo

busca compreender o comportamento da firma nos períodos (fases) em

que o modo empreendedor foi predominante.

4.1.1 Primeira fase: 1974-1977

Faz-se necessário comentar alguns aspectos do contexto externo à

organização para que em seguida seja descrita a primeira fase em que o

modo empreendedor foi adotado pela firma. Entre as décadas de 60 e 70

ocorreram mudanças importantes na conjuntura política do país. Uma

delas foi o estabelecimento do regime militar, que gerou instabilidade

política.

O período de 1968 a 1973 (governos Costa e Silva e Médici, e

com o Ministro da Fazenda Antonio Delfim Netto) caracterizou-se pelas

maiores taxas de crescimento do produto interno bruto (PIB) da história

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recente do país. Nesse período, de acordo com Gremaud et al. (2004), a

menor taxa de crescimento anual do PIB do Brasil era superior a 9%.

Esse aumento foi decorrente das reformas institucionais e da recessão do

período anterior, que geraram uma capacidade ociosa no setor industrial,

favorecendo a retomada da demanda. Além disso, o crescimento da

economia mundial também permitiu a elevação das taxas de crescimento

econômico. Mesmo sendo a época do denominado “Milagre

Econômico”, assistiu-se nesse período à primeira onda de endividamento

externo.

O rápido crescimento ao longo do milagre econômico gerou

pressões inflacionárias e problemas na balança comercial. A ocupação de

toda a capacidade ociosa contribuiu para o aparecimento de alguns

desequilíbrios econômicos, que serão apresentados na próxima seção.

No panorama setorial da hotelaria, a década de 70 foi marcada

pela expansão das redes hoteleiras nacionais e internacionais. O

crescimento do número de viajantes, provocado pelo desenvolvimento da

infra-estrutura dos transportes aéreo e rodoviário contribuiu para a

abertura de novos empreendimentos.

A entrada das cadeias internacionais de hotéis no Brasil foi

estimulada pelo acirramento da concorrência entre essas companhias em

nível internacional. Outro fator foi a transformação do país em um

importante pólo de viagens de negócios internacionais, motivado pelo

crescimento da economia e pela entrada das empresas multinacionais no

país (Gazeta Mercantil, 1999).

A Accor Hospitality, que na época era denominada de “Novotel”,

despertou interesse pelo Brasil em 1974. Como era um país do “milagre”,

a economia estava favorável aos negócios. Essa situação foi percebida

por um dos dirigentes do Grupo Louis Dreyfus, que era amigo dos

empresários da Novotel. O Grupo Dreyfus é uma corporação francesa

bastante diversificada, atuante em diferentes atividades empresariais

(agronegócios, energia e finanças), e uma de suas filiais estava localizada

no Brasil.

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Existia, assim, a idéia, mas não havia um líder capaz de

desenvolver a rede hoteleira até que o francês Julio Lazarte encontrou-se

com um dos fundadores da Novotel, e recebeu o convite para iniciar as

operações da rede no Brasil. Na época, a Novotel internacional era

formada por 50 hotéis, mas não possuía recursos financeiros suficientes

para iniciar suas atividades no país. A prioridade da empresa era

consolidar-se na Europa e em seguida expandir-se nos Estados Unidos.

“Essa era uma fase que não sobrava capital para outros mercados

periféricos”, explicou Pedro Salgado durante a entrevista.

O senhor Julio Lazarte, formado em engenharia, chegou ao Brasil

em 1971 para trabalhar na Philips na cidade de São Paulo. Vivendo no

país, passou a observar a carência de bons hotéis. Isso foi-lhe

despertando interesse pela área. Ele explicou com mais detalhes a

situação da hotelaria daquela época:

Era um tempo, eu estava aqui desde 71. A gente tinha dificuldade de ir à praia, ir ao interior, não tinha hotéis para te acolher no final de semana, era uma coisa horrorosa, com banheiro no final do corredor, um para seis quartos, muito fraco. Mesmo no centro da cidade, eram hotéis bem antigos, aqui em São Paulo [...].

Por ter certa inclinação pela área, ele aceitou o desafio de iniciar

as atividades da Novotel no Brasil, desligando-se da empresa onde

trabalhava (a Philips). Iniciava-se, assim, a história da Accor Hospitality

no Brasil. Sendo treinado de acordo com a forma de trabalhar da rede

hoteleira, o executivo permaneceu quatro meses na França. Lá, ele obteve

conhecimentos sobre a administração de hotéis (em áreas como

governança, manutenção e recepção). Depois desse estágio, retornou ao

Brasil para liderar o processo que culminou na formação de um grupo de

acionistas que viabilizou o início das atividades da rede no país. Além

disso, o Senhor Lazarte teve um papel decisivo na viabilização do

negócio junto à Empresa Brasileira de Turismo (Embratur).

A sua proposta foi diferente das outras cadeias internacionais que

geralmente procuravam a Embratur para construir hotéis de luxo. Ele

apresentou um projeto para desenvolver uma rede hoteleira de quatro

17

estrelas, voltada ao mercado médio, chamada de midscale. Além da idéia

pioneira e inovadora, o que surpreendeu foi que, diferentemente dos

outros grupos hoteleiros que vinham implantar um hotel, a Novotel

chegou ao país com o objetivo de desenvolver uma rede. A Embratur

apoiou a idéia por entender que essa proposta era adequada para o Brasil.

“Esse foi um apoio valioso”, reconheceu Julio Lazarte.

O fundador Julio Lazarte aproveitou a receptividade da Embratur

e o apoio concedido pelo Fundo de Desenvolvimento Regional e Setorial

para formar a empresa. A legislação permitia a criação do negócio por

meio de uma base conhecida como tripé. Os negócios eram constituídos

por uma união de 1/3 de recursos próprios, 1/3 de incentivos fiscais e 1/3

de financiamento. Os acionistas aconselhados por um dos investidores,

optaram por fazer a dívida em dólar, explicou o fundador da Novotel.

Os recursos próprios que correspondiam à terça parte da

constituição financeira da empresa originaram-se da congregação de mais

de 12 acionistas, captados pelo dirigente. Entre os acionistas, estavam

Unibanco, Bamerindus, Dreyfus, Banco Francês e Brasileiro, Jacques

Borel (Ticket Restaurante), entre outros. O processo para a abertura da

empresa durou um ano, ou seja, de agosto de 1974 até agosto de 1975.

Além do investimento elevado, havia a necessidade de a empresa

contar com pessoas capacitadas. Nesse sentido, o líder Julio Lazarte

explicou que:

Hotelaria não é fácil, porque hotelaria é uma indústria e ao mesmo tempo um serviço. É indústria por causa do capital muito pesado, tão pesado quanto siderurgia, não parece [...] o retorno sobre o investimento não é tão ruim, mas é apertado, sim. Agora do outro lado é serviço, porque o cliente diz, existe uma grande casa e quem serve é o pessoal que está lá dentro. Então, recurso humano é muito importante. Hotelaria tem essa dualidade entre a característica de indústria pesada e empresa de serviços, em que os recursos humanos é tudo.

Formou-se, assim, a sociedade que nasceu como limitada (Ltda.)

em setembro de 1975, transformando-se, em seguida, numa S.A: a

Novotel Hotelaria e Turismo S.A. Na época, o objetivo era montar no

18

Brasil uma rede com 100 unidades hoteleiras da marca Novotel.

Enquanto isso, na França, a Novotel adquiria a rede Mercure.

Em consonância com os argumentos de Mintzberg (1973),

identificou-se o modo empreendedor de formação de estratégias. Em

busca de se consolidar no Brasil, o líder enfrentou o grande desafio de

formar um grupo de investidores que acreditassem na formação de uma

cadeia hoteleira que até então, não era conhecida. Para alcançar esse

plano, o dirigente precisou desbravar o mercado. Principalmente, nos

primeiros anos de atividade da empresa, pôde-se observar que o senhor

Julio Lazarte manteve as decisões centralizadas, enfrentando riscos em

busca do desenvolvimento. Foi uma atitude empreendedora do líder, suas

ações influenciaram fortemente o curso dos negócios. Para constituir a

organização, ele explicou que “saiu em busca de oportunidades,

relacionando-se com diferentes companhias, enfrentando riscos que foi o

caso do seu endividamento com base no dólar”.

Esses achados corroboram com o que Filion (2004) e Shane e

Venkataraman (2000) indicam em seus textos. Para os autores, o

empreendedorismo é definido como o processo pelo qual se faz algo

novo (algo criativo) e algo diferente (algo inovador). Assim, o modo

empreendedor de formar estratégias, caracteriza-se por ser um estilo de

administração que impulsiona a empresa em busca de novas

oportunidades, podendo o líder influenciar nessa identificação das

oportunidades. Aqui, verificou-se que foi por meio da identificação da

oportunidade de formar um conjunto de acionistas que o fundador da

Accor Hospitality moldou a estratégia da empresa de entrar no mercado

brasileiro (Mintzberg, 1998).

Com relação ao modelo apresentado por Gartner (1985) pode-se

analisar e destacar que o indivíduo empreendedor estava propenso a

aceitar os riscos de um novo negócio e possuía afinidade com a atividade

a ser empreendida. Além disso, a organização passou por todos os

processos descritos pelo autor: localização de uma oportunidade,

aglomeração dos recursos materiais e humanos, construção da

19

organização e funcionamento, como resposta a sociedade e ao governo.

Com relação ao ambiente, seguramente, as variáveis governamentais

foram as que mais se destacaram, sem menosprezar as barreiras de

entradas (Porter, 1986) de necessidade de capital e características da

população. No ponto que se refere à organização e suas escolhas

estratégicas, notadamente se percebe a criação de um produto

diferenciado que estava sendo implantado no país por meio da criação de

uma nova sociedade.

Assim, o modo empreendedor de formar estratégias caracteriza-se

por ser um estilo de administração que impulsiona a empresa em busca

de novas oportunidades, podendo o líder influenciar nessa identificação

das oportunidades. Aqui, verificou-se que foi por meio da identificação

da oportunidade de formar um conjunto de acionistas que o fundador da

Accor Hospitality moldou a estratégia da empresa de entrar no mercado

brasileiro (Mintzberg, 1998).

Seguindo esse modelo de crescimento, a Novotel foi motivo de

polêmicas. As pessoas não acreditavam que um hotel localizado próximo

à Marginal Tietê - na cidade de São Paulo - fosse prosperar. Mesmo

assim, foi inaugurado o Novotel Morumbi em 1977. Mas, apesar de tudo,

essa unidade, que objetivava atender o público de negócios, foi bem

sucedida, atingindo 79% de ocupação no primeiro ano de operação.

4.1.2 Segunda fase: 1978-1984

Passa-se a discutir a segunda fase em que o modo empreendedor

de formação de estratégias foi adotado pela companhia. Nesta seção,

inicialmente, comenta-se sobre o contexto externo enfrentado pela

empresa. A conjuntura político-econômica do Brasil no final da década

de 70 e no início dos anos 80 foi preocupante para a condução dos

negócios e a realização de investimentos. Ocorreram também

transformações no cenário internacional, trazendo à tona a

vulnerabilidade da economia nacional.

20

As empresas do setor de turismo do país enfrentaram dificuldades

devido à falta de financiamentos. Os poucos empreendimentos

construídos no início da década de 80 foram decorrentes de projetos

elaborados no final dos anos 70. A instabilidade econômica e o

crescimento acelerado da inflação prejudicaram a implantação de novos

hotéis. Foi, portanto, uma época de estagnação para a hotelaria.

Ressalta-se que, além das dificuldades existentes no ambiente

externo, a empresa também vivenciava uma fase de ajustes internamente.

Apesar do sucesso do primeiro Novotel, a rede hoteleira passou por

dificuldades com algumas de suas unidades que foram lançadas

posteriormente com base nos padrões franceses de hotelaria. Nessa fase

de ajustes, de acordo com o gerente regional Odilon dos Santos, o

principal líder da empresa na época foi “observando que o país possuía

características próprias”.

Além da dificuldade de se adequar à cultura brasileira, a

organização passou por outro desafio. Ela ficou mais endividada devido à

valorização do dólar e sem condições de sanar o débito que possuía.

Simultaneamente a essa crise, o diretor geral continuava com o

compromisso de desenvolver 100 hotéis. Entretanto, as circunstâncias

não favoreciam a concretização desse objetivo. Em função disso, a

Novotel administrava suas unidades sem fazer investimentos em

melhorias, em modernização e em novos produtos.

A retração da economia brasileira dificultava o pagamento da

dívida da organização que se tornou altíssima. Os bancos credores

sustentaram a situação até determinado ponto. Em 1982 e 1983, a

situação se agravou, alguns acionistas afastaram-se da sociedade e os

bancos exigiram o pagamento. Não havendo mais saída, os acionistas que

permaneceram no grupo uniram-se, fazendo um acordo que desencadeou

no aporte de capital. A empresa ficou, então, relativamente sem dívidas e

começou uma vida nova.

O pagamento aos bancos credores, todavia, deixou os acionistas

sem recursos para investir. Assim, sem capital e sem incentivos do

21

governo para expandir a rede hoteleira, a organização pensou em reduzir

custos para manter a sua sobrevivência. Uma das opções para diminuir os

gastos foi a demissão de funcionários. Entretanto, a organização não fez

isso. Ela percebeu que possuía no seu quadro pessoas capacitadas, com

conhecimento técnico na área. Os executivos da empresa entenderam que

isso era raro no país e que a opção da demissão poderia representar um

desperdício.

Preocupado, Julio Lazarte pensou em alguma solução. Ele então

analisou o ambiente externo e percebeu que as empresas de construção

civil do país também estavam numa situação difícil devido à nova Lei do

Inquilinato, que permitia que o inquilino permanecesse no imóvel mesmo

após o término do contrato. Com isso, não era vantagem investir em

imóveis com a finalidade de alugar para terceiros. À primeira vista,

parecia que isso não tinha importância para a Novotel, contudo esse foi

um dos fatores que contribuiu para a formação de uma idéia que daria

suporte à expansão da empresa.

A marca Parthenon surgiu como uma nova maneira para

viabilizar o crescimento, uma vez que a Novotel não possuía, na época,

meios para efetuar altos investimentos. A Parthenon foi viabilizada

porque as construtoras e os investidores se interessaram pelo projeto. As

construtoras poderiam erguer os empreendimentos porque teriam

compradores. Para os investidores, também era vantagem porque podiam

comprar os apartamentos e entregá-los à administração da Parthenon sem

correr o risco de cair na Lei do Inquilinato.

Sob a perspectiva de análise do modele de Gartner (1985),

percebe-se que nesta fase não houve a criação propriamente dita de uma

empresa, porém, algumas variáveis vão estar presentes, tendo em vista a

fase empreendedora da empresa. O indivíduo (o fundador) nesse

momento já possuía experiências a respeito do funcionamento do negócio

e aceitou mais uma vez os riscos da atividade. Passando pela fase de

localização de uma oportunidade, as outras etapas do processo podem ser

também verificadas, como a aglomeração dos recursos, frente às

22

empresas de construção e a organização de um produto diferente e

inédito. Já as variáveis do ambiente podem ser destacadas como sendo as

turbulências do cenário econômico, as novas leis e disponibilidade de

capital de investimento. A organização então, escolheu a estratégia da

diversificação e continuou assim, sua expansão geográfica.

Acrescenta-se também que as redes de relacionamento do líder

muito contribuíram para a concretização dessa idéia empreendedora

(Bryman, 2004; Kotter, 2000; Mintzberg, 1986). O diretor da empresa,

desde a época da entrada da Accor no Brasil quando buscou formar o

grupo de investidores, conseguiu manter relacionamentos com diferentes

representantes de instituições brasileiras e internacionais. Assim, ele

conseguia obter informações importantes a respeito do mercado.

Um ex-funcionário que participou da fundação da empresa relatou

que “o caso do Lazarte, a visão que ele teve num momento em que as

coisas iam mal e não tinha mais investimentos. Ele partiu para um

negócio absolutamente inédito, Parthenon é a única marca criada fora da

França”. O senhor Julio Lazarte atuou como um líder visionário. Por

meio de sua habilidade pessoal, conseguiu antecipar, visualizar, pensar

estrategicamente e mudar o direcionamento da empresa (Mintzberg,

Waters, 1982).

Em relação aos aspectos operacionais, o senhor Lazarte estudou e

acompanhou a evolução do projeto, chegando a realizar uma primeira

experiência com flats. No final da década de 70, ele fez um estudo e uma

tentativa de implantação no Rio de Janeiro. No entanto, foi na cidade de

São Paulo que a Parthenon iniciou suas atividades.

Analisando os dados, percebeu-se que o líder da empresa

conseguiu aproveitar a crise, transformando-a numa oportunidade de

negócio. Em um contexto de escassez de capital, ele desenvolveu uma

idéia inovadora – a Parthenon – única marca desenvolvida pela rede

hoteleira fora da França. Com isso, percebeu-se a presença do modo

empreendedor de formação de estratégias (Mintzberg, 1973) nesta fase

da trajetória da Accor Hospitality do Brasil.

23

5 Considerações finais

Foi observado que a empresa adotou o modo empreendedor de

desenvolvimento de estratégias em duas fases ao longo de sua trajetória.

Nestas, o papel desempenhado pelo principal líder da companhia foi

decisivo, destacando as percepções dos executivos da organização

pesquisada. Foi possível identificar esses achados por considerar as

percepções dos dirigentes em relação aos eventos, às estratégias e aos

processos vivenciados pela organização.

As duas fases que foram caracterizadas pelo modo empreendedor

de formação de estratégias (Mintzberg, 1973) ocorreram quando a

organização ainda era jovem. Na primeira fase, a firma estava sendo

constituída e, na segunda, ela apenas tinha 12 unidades da marca

Novotel. É importante ressaltar esse aspecto porque em 2004 a Accor

Hospitality, que atuava mais de acordo com o modo de planejamento,

possuía mais de 100 unidades hoteleiras, tendo assim um tamanho bem

superior do que quando adotou o modo empreendedor. Demonstrando a

limitação do estudo de Mintzberg (1973) que considerava o modo

empreendedor como característico de organizações jovens e estrutura

simples.

Outro aspecto importante deste estudo é em relação à presença do

líder no processo de formação de estratégias (Mintzberg, 1998).

Percebeu-se que na primeira fase analisada (seção 4.1.1), o líder

conseguiu constituir um grupo de doze acionistas por meio da sua

capacidade de identificar oportunidades (Filion, 2004; Shane,

Venkataraman, 2000). Ele enfrentou riscos por acreditar no futuro

retorno que o negócio poderia alcançar (McCarthy, Leavy, 1999). Na

segunda fase, o fundador conduziu a firma a uma mudança. Inovando

com uma marca no formato das necessidades dos brasileiros, o líder

conseguiu implementar essa estratégia devido a sua capacidade de

identificar oportunidades e de manter suas redes de relacionamento

24

(Bryman, 2004; Kotter, 2000; Mintzberg, 1986). Isso foi importante para

a expansão da companhia no Brasil.

Este estudo faz algumas contribuições para a literatura acadêmica

ao descrever as fases em que a líder de mercado do setor de hotelaria do

Brasil adotou o modo empreendedor de formação de estratégias. No

período analisado, percebe-se o papel inovador do líder e como

efetivamente uma organização pode se expandir num ambiente

turbulento. Destaca-se ainda que se trata de uma trajetória de sucesso

empresarial num país em desenvolvimento, caracterizado por suas

atividades política e econômica turbulentas.

Finalmente, recomenda-se o desenvolvimento de estudos que

descrevam como efetivamente organizações identificam e exploram

oportunidade de negócio ao longo de suas trajetórias de

desenvolvimento. Acredita-se que pesquisas desse tipo poderão

contribuir para orientar a prática profissional de diferentes dirigentes

organizacionais.

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