empreendedor 129

Inovação, Gestão e Valor aos Negócios

www.empreendedor.com.br

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Nº

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Ano 11 • Nº 129 • Julho 2005 R$ 6,00

ISS

N

1414

-015

2

FINANÇAS

A SAÚDE DAS EMPRESAS

LOGÍSTICA

AS SOLUÇÕES ENCADEADAS

4 – Empreendedor – Julho 2005

Nesta edição

Redação

Editor-Executivo: Nei Duclós

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Repórteres: Alexsandro Vanin, Carol Herling,

Fábio Mayer, Sara Caprario e Wendel Martins

Edição de Arte: Gustavo Cabral Vaz

Fotografia: Arquivo Empreendedor, Fábio Salles

e Carlos Pereira

Foto da capa: Grupo Keystone

Produção e Arquivo: Carol Herling

Revisão: José Renato de Faria

Sedes

São Paulo

Diretor de Marketing

e Comercialização: José Lamônica

Executivos de Contas: Dervail Cabral e Miriam Rose

Rua Sabará, 566, 9º andar, cj. 92

01239-010 - São Paulo - SP

Fones: (11) 3214-5938/3214-6093

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Florianópolis

Executivo de Contas: Waldyr de Souza Junior

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Executivo de Atendimento: Cleiton Correa Weiss

Av. Osmar Cunha, 183, Ceisa Center, bl. C, 9º andar

88015-900 - Florianópolis - SC

Fone: (48) 224-4441

Escritórios Regionais

Rio de Janeiro

Milla de Souza [[email protected]]

Rua da Quitanda, 20, grupo 401 - Centro

20011-030 - Rio de Janeiro - RJ

Fone/Fax: (21) 2252-5788

Brasília [[email protected]]

Ulysses C. B. Cava

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Paraná [[email protected]]

Ricardo Takiguti

Rua Dep. Atílio Almeida Barbosa, 76 - cj. 01 - Boa Vista

82560-460 - Curitiba - PR

Fone/Fax: (41) 257-9053

Rio Grande do Sul [[email protected]]

Alberto Gomes Camargo

Rua Arnaldo Balvê, 210 - Jardim Itu

91380-010 - Porto Alegre - RS

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Pernambuco [[email protected]]

Hamilton Marcondes

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51021-310 - Recife - PE

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Minas Gerais [[email protected]]

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Assinaturas

Serviço de Atendimento ao Assinante

Diretora: Clementina P. da Silva

Gerente: Luzia Correa Weiss

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Produção gráfica

Impressão e Acabamento: Coan Indústria Gráfica

Distribuição: Fernando Chinaglia S.A. (São Paulo)

Empreendedor.com

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Diretor-EditorAcari Amorim [[email protected]]

ANER

Diretor de Marketing e ComercializaçãoJosé Lamônica [lamonica@empreendedor .com.br]

A revista Empreendedor éuma publicação da Editora

Empreendedor

PÁG. 20

Idéias buscam mercado

A instrutora de planejamento estratégico do

Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG)

adverte que os empreendedores tendem a agir

por intuição, com visão de curto prazo e sem

idéia do todo, atacando problemas específicos.

No mundo dos negócios, uma empresa viaja com

muito menos riscos se adotar o planejamento

estratégico. “O natural é aprender com o erro,

isto é, fazer primeiro e pensar depois”, diz.

Entrevista: Paula Laudares

Aprender com os erros

Enfrentar uma dificuldade, encontrar a solução, montar um protó-

tipo, encontrar um parceiro e colocar o invento do mercado é um

processo complicado que costuma fazer vítimas ao longo do cami-

nho. As etapas mais difíceis são o registro de patente e a colocação do

produto. Mas existem pessoas que conseguem vencer as barreiras e

gerar novos empreendimentos a partir das suas invenções.

Dentro das empresas, o plano de criatividade e inovação deve estar

fundido com seus princípios e valores. A qualidade da implantação

depende muito mais da cultura corporativa do que das técnicas ado-

tadas para incentivar o processo criativo. Antes, o empreendedor

precisa criar as condições propícias para a garimpagem das idéias,

eliminando possíveis focos de contaminação local.

GR

UP

O K

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ST

ON

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PÁG. 8

Julho 2005 – Empreendedor – 5

Julho/2005G

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GR

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ON

E

A saúde estáno caixa

O gerenciamento contábil

pode ser comparado ao apare-

lho circulatório que garante

vida longa aos empreendimen-

tos. A saúde financeira de uma

empresa depende de um contro-

le adequado do fluxo de caixa.

Ele precisa estar livre, desimpe-

dido e ser ágil. Quando é admi-

nistrado corretamente permite

fazer um diagnóstico mais pre-

ciso das reais condições de um

negócio, contribuindo para de-

finir estratégias de investimen-

to e expansão.

A correnteda logística

A logística abrange tanto o for-

necimento de serviços ao cliente

quanto a previsão de vendas, além

do controle de estoque, do manu-

seio de materiais e processamento

de pedidos, da compra de peças de

reposição, do gerenciamento de

mercadorias devolvidas e da sele-

ção do local da fábrica. Ela permi-

te, por exemplo, que as empresas

diminuam os problemas com o su-

primento de matéria-prima: o cál-

culo da necessidade de materiais

passa a ser executado com base na

necessidade futura.

LEIA TAMBÉM

Cartas ................................................................................ 7

Empreendedores .............................................................. 12

Não Durma no Ponto ........................................................ 16

Pequenas Notáveis ........................................................... 50

Empreendedor na Internet ............................................... 82

GUIA DO EMPREENDEDOR ................. 67Produtos e Serviços ......................................................... 68

Do Lado da Lei ................................................................. 70

Leitura .............................................................................. 72

Análise Econômica ........................................................... 76

Indicadores ....................................................................... 77

Agenda .............................................................................. 78

PÁG. 38 PÁG. 42


CARTAS PARA A REDAÇÃOCorrespondências por e-mail devem ser enviadas para

[email protected]. Solicitamos aos leitores que utilizam

correio eletrônico colocarem em suas mensagens se autorizam ou não a

publicação de seus respectivos e-mails. Também pedimos que sejam

acrescentados o nome da cidade e o do estado de onde está escrevendo.

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gunda a sexta-feira, das 8h às 18h30min. Se

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Reprints editoriais

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As cartas para as revistas Empreendedor,

Jovem Empreendedor, Revista do Varejo,

Cartaz, Guia Empreendedor Rural e Guia de

Franquias, publicações da Editora

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01239-010 - São Paulo - SP

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Rio Grande do Sul: Rua Arnaldo Balvê, 210 -

Jardim Itu - 91380-010 - Porto Alegre - RS

Santa Catarina: Av. Osmar Cunha, 183 -

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Florianópolis - SC

Paraná: Rua Dep. Atílio Almeida Barbosa, 76 -

cj. 01 - Boa Vista - 82560-460 - Curitiba - PR

Pernambuco: Rua Ribeiro Brito, 1111, cj. 605

- Boa Viagem - CEP 51021-310 - Recife - PE

Minas Gerais: Av. Getúlio Vargas, 1300, 17º

andar, cj. 1704

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Os artigos deverão conter nome completo,

assinatura, telefone e RG do autor, e estarão

sujeitos, em função do espaço, aos ajustes

que os editores julgarem necessários.

Editorial

criatividade é uma qualidadehumana que surge por vocação

ou estímulo. Se alguém nasceu foca-do na invenção, seu trabalho é direci-onar forças para uma solução inédi-ta, de notória capacidade para resol-ver impasses que permanecem ator-mentando o cotidiano. Se possui essaqualidade ainda latente, é preciso queas corporações, os governos e o pró-prio ambiente socialcontribua para queesse hábito se torneobrigatório em suavida. Dependemos to-dos da reinvenção per-manente para que a so-brevivência trafeguecom segurança.

Mas sabemos quenão basta ter umaidéia, lutar para queela alcance uma concretização míni-ma e comprovar sua eficácia. É preci-so muito mais: direcionar todo essetrabalho para um lugar no mercado.Esta edição procura mostrar como sedá esse processo, quais as dificulda-des de empreender a partir de um in-vento e como está a situação de pes-soas que conseguiram chegar lá, ouque estão prestes a fazer da sua cria-ção um negócio com chances de ser

Abem-sucedido. Enfocamos também acirculação livre de idéias dentro dasempresas, o que tem ajudado a criar umfluxo estimulante de inovações que exis-tiam apenas potencialmente e que ago-ra conseguem vir à tona, satisfazendoclientes, dirigentes e colaboradores.

Tudo isso depende de novos para-digmas, que façam de cada empreen-dimento um núcleo de disseminação de

impulsos favoráveis aosnegócios. Enxergar, porexemplo, seu contabilis-ta não como apenas umtécnico, mas como umverdadeiro consultor, umassessor especial quepode influir no planeja-mento estratégico, é ummeio de mudar a percep-ção sobre uma área tãoimportante. Um contabi-

lista integrado na paisagem corpora-tiva pode evitar perigos como a apa-rente rentabilidade que tropeça na es-cassez invisível de recursos.

Outro tema, a logística, que é umconjunto de acertos definidos por fer-ramentas, projetos e estruturas que secompletam, faz parte também desse uni-verso de soluções que contribuem paraa maior competitividade no Brasil.

Nei Duclós

CEDOCO Centro de Documentação (CEDOC) da Editora Empreendedor disponibiliza

aos interessados fotos e ilustrações que compõem o nosso banco de dados.

Para mais informações, favor entrar contato pelo telefone (48) 224-4441 ou

por e-mail ([email protected]).


Cartas

Outra realidadeSr. editor:Eu não conhecia a revista, e para mim foi uma

agradável surpresa. É curioso como ainda existeuma cultura de que os grandes projetos concen-tram-se no eixo Rio–São Paulo. Observo, commuita satisfação, que existem excelentes trabalhosfeitos em outros estados do Brasil, e Florianópo-lis, assim como todo o Sul do país, tem hoje exce-lentes profissionais, projetos e publicações. Umbom exemplo é a revista Empreendedor.

Bonita diagramação, ótimo papel e reportagensaprofundadas. Lembrou-me de revistas como Veja,Isto é, Exame e Época. No entanto, a Empreen-dedor tem uma grande diferença: sai dessa cultu-ra enraizada de entrevistar sempre os mesmosempresários, focar sempre nas mesmas grandesinstituições. Vocês mostram uma outra realidadedo Brasil, destacando o empreendedorismo doempresário brasileiro com imparcialidade.

Parabéns a todos da revista Empreendedorpelo esforço e, sobretudo, por demonstrar ter es-perança no Brasil.

Silvana Baierl

São Paulo - SP

FranquiasExcelente a edição sobre a Força

da Marca nas franquias. Tenho vistoque esse setor ganha grande desta-que na Empreendedor, o que a cre-dencia para ser um dos veículos maisimportantes sobre uma atividade quecresce gerando empregos formais eaumentando também o nível da cul-tura dos negócios no Brasil.

Reginaldo Cintra Lima

Recife – PE

Pré-fabricadosAgora sei por que o barulho infernal das construções no Brasil

me deixa tão irritado. É porque elas ainda estão na fase do artesa-nato e custam a entrar na era industrial, como provou a reporta-gem sobre pré-fabricados divulgada nesta revista. Um diagnósti-co tão simples e tão dificil de ser encarado de frente pelas políti-cas públicas.

Marcos Briggs Sampaio

Rio de Janeiro - RJ


Pense antes

de agirpor Alexsandro VaninEmpreendedores tendem a agir por intuição,

com visão de curto prazo e sem idéia do todo,atacando problemas específicos

A aviação é o meio de transportemais seguro. Além da manutençãopreventiva, uma explicação para issoé o planejamento exigido. Nenhumavião sai do chão sem um plano devôo aprovado. No mundo dos negó-cios, uma empresa viaja com muitomenos riscos se adotar o planejamen-to estratégico. “O natural é aprendercom o erro, isto é, fazer primeiro epensar depois. É preciso inverter essalógica, pensar primeiro e fazer de-pois”, diz Paula Laudares, instrutorade planejamento estratégico do Insti-tuto de Desenvolvimento Gerencial(INDG), de Nova Lima (MG).

Desde que o Brasil começou a teruma economia mais estável, há umadécada, o planejamento estratégicopassou a fazer parte do vocabuláriodas empresas. As micro e pequenas,no entanto, ainda estão distantes des-sa realidade. “Há uma tendência deatacar direto o problema específicocom uma visão fragmentada, semolhar o todo, sem uma visão sistêmi-ca”, diz Paula. Entre aquelas empre-sas que já incorporaram esse concei-to a sua cultura, é comum a confusãoentre meios e fins – a estratégia e oobjetivo final – e falhas em relaçãoao monitoramento do ambiente en-

Entrevista Paula LaudaresD

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tor onde a empresa atua), etc. Sãovárias ferramentas; dependendo daquestão estratégica que a empresaestá vivendo, foca-se mais o ambien-te externo ou o ambiente interno, uti-lizam-se ferramentas mais simples oumais complexas.

No Instituto de DesenvolvimentoGerencial (INDG), trabalha-se comtrês níveis de formulação estratégica:faixa branca, faixa marrom e faixapreta. Para as empresas faixa branca,não são usadas ferramentas muitocomplexas. Trabalha-se com brains-torming, diagrama de afinidades, tra-balha-se muito com o conhecimentoda empresa sobre o próprio setor, e oINDG atua mais como um catalisa-dor, um facilitador, um mediador doprocesso. Quando se lida com empre-sas faixa marrom e faixa preta, sãointroduzidas ferramentas mais apura-das, como pesquisa de mercado e aná-lise de valor, e aí o Instituto passa acriar informação para as empresas.Esse é o desafio.

Empreendedor – Qual é o papel

de diretores e gerentes da em-

presa e dos consultores no pro-

cesso do planejamento estraté-

gico? Toda a empresa deve par-

ticipar da elaboração do plano?

Paula – Depende muito das carac-terísticas da empresa. O processo con-duzido pelo INDG tem caráter maisparticipativo. Tendemos a envolver,além da direção da empresa (presi-dente e sua diretoria), o nível geren-cial, principalmente na fase de análi-se. Na fase de planejamento é impor-tante envolver o nível da diretoriaexecutiva e gerencial. Já na imple-mentação, quando se fala de gestãoestratégica – o que significa fazer ascoisas acontecerem –, é preciso des-dobrar as metas globais em metas es-pecíficas e as estratégias em projetose planos de ação, e então o númerode envolvidos começa a aumentar.

quanto o plano de ação está em anda-mento. O mercado e o processo deplanejamento estratégico são dinâmi-cos, o que exige atenção e ajustesconstantes, e o foco da empresa é ne-cessariamente os resultados.

Para se chegar aos resultados es-perados, é necessário alinhamento ecomprometimento de toda a organiza-ção. Na base do planejamento estraté-gico estão envolvidos o nível executi-vo e o gerencial, responsáveis pela for-mulação das estratégias e seu desdo-bramento em projetos e planos deação, que uma vez implementadosabrangem o restante dos funcionários.A partir desse ponto inicia-se a gestãoestratégica, que implica acompanhara execução da estratégia, corrigir fa-lhas e ajustá-la a mudanças do ambi-ente. Para saber mais sobre esse con-ceito e como implementá-lo, leia a se-guir a entrevista de Paula Laudares,que nos últimos cinco anos orientoumais de 50 empresas dos mais varia-dos segmentos na estruturação de pro-cessos de planejamento estratégico.

Empreendedor – O que é um pro-

cesso estruturado de Planeja-

mento Estratégico?

Paula Laudares – É muito comumas empresas fazerem um pouco de con-fusão com três conceitos associados aoprocesso de planejamento estratégico:o primeiro é o que se chama de For-mulação Estratégica (FE). A Formu-lação Estratégica é um processo estru-turado para definir a identidade orga-nizacional: visão, missão e valores daorganização, suas metas globais e asestratégias para atingi-las. Os três prin-cipais produtos de um processo de FEsão: visão, metas globais e estratégi-as. A FE termina com a definição daestratégia, em um direcionamentomais macro para a organização.

No segundo, o Planejamento Es-tratégico, há um avanço: as metas glo-bais e as estratégias são desdobradas,

A FormulaçãoEstratégica éum processo

estruturado paradefinir a identidade

organizacional:visão, missãoe valores daorganização

e chega-se ao final do processo commetas desdobradas e vários projetose planos de ação prontos para seremimplementados. O terceiro conceitoé o que se chama de Gestão Estraté-gica (ciclo de planejamento, execu-ção, acompanhamento e ação corre-tiva), que implica executar a estraté-gia por meio dos projetos e planos deação e fazer o acompanhamento do

resultado dessas estratégias em rela-ção às metas definidas.

Empreendedor – Quais são as

ferramentas de gestão para o de-

senvolvimento do planejamento

estratégico de uma empresa?

Paula – Dentro da etapa do pla-nejamento, existem várias ferramen-tas associadas às análises de ambien-tes interno e externo que as empresaspodem usar, como pesquisa de mer-cado, análise da cadeia de valor (sa-ber onde é gerado valor e quais sãoos fatores críticos de sucesso do se-


Empreendedor – Como fazer

para envolver toda a empresa na

implementação dos projetos es-

tratégicos?

Paula – A primeira questão é acapacidade de liderança da alta admi-nistração. É essencial uma liderançaforte, ou seja, que a direção demons-tre que o planejamento é importante,na própria definição da visão, dandoum norte, dando um rumo, e depoisdefinindo metas globais alinhadascom aquela visão e, sobretudo, comu-nicando isso, porque o próprio pro-cesso de gestão estratégica é um pro-cesso de comunicação da estratégia.Para facilitar a comunicação da estra-tégia é construído o mapa estratégi-co. Esse mapa apresenta a visão, asmetas globais, o desdobramento des-sas metas e os projetos necessáriospara executar a estratégia.

É preciso ter liderança forte, des-de o início do processo, para que hajaparticipação de todos na implemen-tação de fato das estratégias, porquesenão não teremos nada além de umdirecionamento, de um desejo, nadade resultados de fato. Com liderançaforte isso vem; é como se fosse umencadeamento de metas e projetos es-tratégicos dos mais amplos aos maisespecíficos de cada unidade de negó-cio ou área.


principais falhas das empresas

ao traçar o plano estratégico?

Paula – Uma que é muito comumé a confusão entre meios e fins. Emmuitas empresas é dada muita ênfaseaos meios, até porque estratégia é ummeio, uma ação para se atingir deter-minados resultados. Há muita preo-cupação sobre o que fazer e como fa-zer, e menos em por que fazer isso,aonde se quer chegar de fato, quaissão os resultados que se quer obter. Épreciso inverter essa lógica, começardo “aonde queremos chegar?” e “queresultados queremos obter?” para de-

no que fazer e pouco no resultado, oconceito de opções estratégicas é amelhor forma de trabalho.

Já as empresas que conseguemdesdobrar a estratégia, implementá-la de fato, passam a acompanhar osplanos de ação, os projetos, mas pe-cam em relação ao monitoramentodo ambiente. Será que aquela estra-tégia de globalização, por exemplo,ainda faz sentido, em função das mu-danças de ambiente, nos mercadosinterno e externo? O questionamen-to se a estratégia continua válida nãodeve ser feito uma vez por ano, duasvezes por ano, mas sempre. Essa éuma falha na gestão estratégica devárias empresas.

Empreendedor – Quais são os

principais desafios de um pro-

cesso de planejamento estraté-

gico?

Paula – Com a estabilidade eco-nômica, começou a fazer sentido pla-nejar. Hoje, o planejamento já come-ça a fazer parte da cultura das empre-sas. Ainda há muito espaço para evo-lução, mas as empresas já perceberama importância do processo de um pla-nejamento estruturado.

No entanto, como é um processoque dá resultado no médio e longoprazo, muitas vezes as empresas têmuma tendência de atacar direto o pro-blema específico com uma visãofragmentada, sem olhar o todo, semuma visão sistêmica. Uma das mai-ores dificuldades é essa visão ime-diatista que ainda existe no ambien-te empresarial.

Empreendedor – Essa é uma

característica de todas as em-

presas, independentemente de

porte?

Paula – As micro e pequenas em-presas estão bem mais distantes.Como voluntária do Instituto Empre-ender Endeavor tive a chance de fa-zer um trabalho com uma pequena

pois definir qual a melhor estratégiapara levar a empresa aonde ela querchegar. Por mais simples que issopareça, várias empresas trabalhamcom foco apenas na estratégia, e me-nos na quantificação, no resultadoesperado. Os empreendedores sãomuito guiados por intuição, pela vi-são de uma pessoa, às vezes algumvisionário que enxergou uma oportu-nidade, mas sem a preocupação dedescobrir qual o potencial de resulta-

Entrevista Paula Laudares

É preciso terliderança forte,

desde o início doprocesso, para quehaja participação

de todos naimplementação

de fato dasestratégias

do. Isso é um risco.O INDG trabalha com o conceito

de opções estratégicas para minimi-zar esse risco. Logo no início do pro-cesso o executivo precisa responderquais são as questões estratégicaspara a empresa, ou seja, quais são asgrandes preocupações quanto ao fu-turo da organização. Muitas vezes elejá tem a resposta, mas é importanteexplorar várias alternativas, buscartodas as possibilidades, que são asopções estratégicas, e avaliar qual éo melhor caminho. Quando a empre-sa segue essa linha, de pensar muito


Linha Direta

Paula Laudares

(31) 3289-7200

[email protected]

empresa bem-sucedida, formada porpessoas jovens, que trazem consigoum espírito empreendedor forte, e umpouco de resistência a processos mui-to estruturados. Elas têm a tendênciade realmente aprender fazendo, o quenós chamamos de estratégia artesanal.Mas quando elas vivenciam um pro-cesso de planejamento estruturado,elas percebem o valor agregado e ten-dem a aderir. Mas não é natural; onatural é aprender com o erro, apren-der, fazer, errar, voltar e corrigir, istoé, fazer primeiro e pensar depois. Épreciso inverter essa lógica, pensarprimeiro e fazer depois, e as micro epequenas empresas têm muito a per-correr nessa direção, considerandoque um erro pode ser fatal para esseporte de empresa.

Empreendedor – Cada empresa

tem uma cultura diferente, con-

forme a sua origem (familiar, pú-

blica, empreendedora, etc.) e o

mercado onde atua, entre outras

características. O processo de

planejamento estratégico é o

mesmo para todas as empresas,

ou existem nuances conforme o

setor, porte e cultura? Quais são

as principais diferenças?

Paula – O processo em si tem eta-pas que não se alteram. O diagnósti-co preliminar pode ser mais financei-ro, no caso do setor privado, e maisvoltado para questões como atendi-mento e qualidade do serviço no se-tor público. A análise aprofundada deambiente interno e externo é sempreuma segunda etapa. E depois o semi-nário para a definição de metas e es-tratégias e o desdobramento dessasem projetos. Por fim, o monitoramen-to dos resultados e do ambiente. Essemodelo é referência, é aplicável a to-dos os setores.

O que muda é a forma de imple-mentar, não só da área privada paraa área pública, como dentro da áreaprivada em função das característi-

A troca deexperiências

promove a criaçãode idéias e aadaptação de

melhores práticasentre setores,com foco em

resultados

cas da empresa, se ela tem uma fortecultura empreendedora, se é famili-ar, se tem uma cultura conservado-ra, ou se é uma empresa totalmenteprofissionalizada. É preciso saberquem envolver, quando envolver ecomo envolver. Um presidente comperfil extremamente empreendedornão pode ficar de fora do processo,tem que participar de todas as reuni-ões, por exemplo.

Empreendedor – De que modo o

planejamento pode favorecer a

criatividade dos colaboradores e

a inovação nas empresas?

Paula – A abordagem da inova-ção dentro do processo de planeja-mento estratégico é algo novo noBrasil e tem sido provocado pelanecessidade de inovação das própri-as empresas. É diferente do proces-so de gestão da inovação, que éconstante em empresas que têm ainovação como base, como diferen-cial. O que se tem buscado recente-mente, durante o processo de pla-nejamento estratégico, é buscar iden-tificar oportunidades que promovama inovação de negócios, e não a ino-vação de produtos e serviços. O queo INDG tem procurado fazer nessesentido é promover o benchmarkingexterno, em empresas não relaciona-das, não concorrentes. Identificam-se Fatores Críticos de Sucesso (FCS)para aquela empresa e procuram-semelhores práticas desenvolvidas porempresas de outros setores asssoci-adas a esses FCSs. A troca de expe-riências promove a criação de idéiase a adaptação de melhores práticasentre setores, com foco em resulta-dos. Entendemos inovação comouma nova idéia aplicada com gera-ção de resultados.


principais vantagens do plane-

jamento estratégico?

Paula – Alinhamento da organi-zação em torno de objetivos co-muns, o comprometimento com aimplementação, obtido por meio deum processo participativo, envol-vendo as pessoas da empresa –usando o potencial delas e o focoem resultado, ou seja, o trabalhoancorado em metas, ou seja, nos re-sultados esperados.

DIVULGAÇÃO

Empreendedores


Década de sucessoEm dez anos de atividades, a Home Doctor – fundada pelos médicos

José Eduardo Ramão, Emílio De Fina Jr. e Ari Bolonhezi – se firmoucomo líder no segmento de assistência médica domiciliar e ajudou a con-solidar essa modalidade de atendimento no país. A empresa, que em 2004faturou R$ 45 milhões e projeta crescimento de 12% para este ano, sur-giu quando o trio de médicos recebeu um pedido para o atendimentodomiciliar de uma criança – na época com dois anos de idade – que esta-va internada desde o nascimento. Uma década após a iniciativa, a HomeDoctor conta com mil colaboradores e atende em média 750 pacientespor dia. Além da matriz em São Paulo, a empresa possui filiais na Baixa-da Santista, Vale do Paraíba e Salvador e quer aumentar o número depacientes em 6,5%. www.homedoctor.com.br

José Ramão, Emílio De Fina Jr. e Ari Bolonhezi

A marca do esporte

Antonio Henrique Duarte

Apoiar a carreira de novos atletas é a estratégia do empresário Anto-nio Henrique Duarte para fortalecer a marca de sua empresa – a Advan-ced Nutrition – e ao mesmo tempo incentivar a prática esportiva no país.Entre os atletas patrocinados por Duarte estão grandes nomes do esportenacional, como o triatleta Alexandre Ribeiro, a mountain biker Jacqueli-ne Mourão e a nadadora Mariana Brochado, considerada a revelaçãobrasileira das piscinas. Voltada para o público que consome suplemen-tos alimentares e que faz do esporte um estilo de vida, a Advanced Nu-trition quer quadruplicar as exportações este ano – em 2004 exportoucerca de R$ 12 milhões – e ampliar a grade de produtos, que hoje écomposta por cerca de 90 itens. www.advancednutrition.com.br

Pesquisa etecnologia

O empresário César Cini, diretor-presidente da Cinex, lançou o novoCentro Tecnológico de Pesquisa e De-

senvolvimentode Produtos, umainiciativa pionei-ra no setor move-leiro nacional. Aidéia é transfor-mar o local emum centro de re-ferência na pro-dução de protóti-pos e testes denovas tecnologi-as aplicada aodesign de mó-veis. Com inves-

timentos de US$ 200 mil, o comple-xo envolve biblioteca, setor de pes-quisa, estações de trabalho, sala detreinamento e oficina para testes, esua implantação é resultado de umtrabalho embasado no PlanejamentoEstratégico da Gestão pelo Design,considerado inovador dentro do mer-cado brasileiro, embora bastante apli-cado no exterior. A Cinex é precurso-ra na produção de portas de vidro ealumínio para móveis no Brasil.www.cinex.com.br

César Cini

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Por Carol Herling [email protected]

Luiz Augusto Milano

Incentivo à criatividade

Denilson Shikako

Proporcionar educação musical e ar-tística às crianças carentes de São Pauloera um antigo sonho do empresário De-nilson Shikako, que durante oito anostrabalhou para concretizar o projeto daFábrica de Criatividade. O complexo,inspirado em duas escolas similares – aitaliana Fábrica, mantida pelo GrupoBenetton, e a norte-americana IDEO,conhecida como o “jardim-escola doscriativos” –, foi instalado no bairro Ca-

pão Redondo, um dos mais carentes dacapital paulista. Mais de US$ 1 milhãoforam captados através de doações deempresas e investidos na construção doprédio, na contratação de profissionaise no desenvolvimento do método deensino – que é exclusivo. A meta deDenilson é preencher as 3.200 vagas daescola (distribuídas em 29 oficinas) com100% de alunos bolsistas.www.fabricadecriatividade.com.br

Prêmio para o design

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Estilo diferenciado

Cássia Bufolin

Apostar em um público que tem di-ficuldades para se vestir – e que mes-mo assim não quer deixar de seguir astendências da moda – foi a estratégiada empresária Cássia Bufolin, que abriuem São Paulo a primeira loja de linge-ries em tamanhos especiais, a Rechon-chée. Além das modelagens diferenci-adas – é possível encontrar peças dosnúmeros 46 ao 54 – a loja também ofe-rece uma linha completa de camisolas,moda praia e acessórios. Cássia, queiniciou o negócio em função da sua pró-pria dificuldade em encontrar lingeri-es em tamanhos maiores, afirma que odiferencial está na qualidade das peças,que são “bonitas, sofisticadas, confor-táveis e que não deixam a desejar emnada para a sensualidade das peças des-tinadas às mulheres magras”.www.rechonchee.com.br

Régis Dubrule

Régis Dubrule, fundador e presidente da rede Tok&Stok, recebeu da AssociaçãoBrasileira de Lojistas de Shopping o troféu Alshop/Visa, na categoria Móveis e De-corações. Em sete edições do concurso, este é o quinto ano em que o empresárioleva o prêmio. Radicado no Brasil desde o final da década de 70, Dubrule trouxe daFrança o conceito de vendas de móveis com design arrojado e entrega imediata. Aolongo de mais de duas décadas, a Tok&Stok firmou-se no mercado nacional comoreferência na criação de peças com padronagem inovadora de desenho e materiais ehoje conta com 25 lojas em oito estados do país. www.tokstok.com.br

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Soluçõescentralizadas

Especialista na área de Tecnologia deInformação, Marcelo Gallo uniu-se aoempresário Waldir Munhoz para fundara VBIS. O empreendimento, que surgiuda fusão das empresas Uniserv Integra-ção, Lógika Sistemas e Reseller Mana-ger, pretende trazer novidades em infra-estrutura de tecnologia, outsourcing (do-tar as empresas de profissionais qualifi-cados nas mais diversas áreas de ges-tão, sem que seja um encargo permanen-te), soluções de relacionamento e fideli-zação, consultoria de processos e de-senvolvimento de sistemas. A meta éaproveitar a especialização em sistemaspara atender projetos completos no mer-cado nacional e atuar como consultoriapara identificação de necessidades domundo corporativo. www.vbis.com.br

Marcelo Gallo

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Empreendedores


Com crescimento médio de70% ao ano, a Primeiro Mundofirmou-se ao longo de uma déca-da de atividades como referênciaem projetos de uso racional deágua para piscinas e passou a ex-portar seu know-how para outrospaíses do Mercosul. Atento às ten-dências do mercado internacionale às tecnologias disponíveis, oempresário Ademir Venesi trou-xe para o Brasil o conceito de au-tomatização de piscinas, em queo cliente tem controle total dosequipamentos utilizados e daqualidade da água, o que segun-do o empreendedor traz menosriscos à saúde dos usuários. Paradar mais segurança aos seus pro-jetos, Venesi desenvolveu a ex-clusiva Metodologia QAP, queenvolve a concepção da piscina,execução e acompanhamento nopós-venda, proporcionando aocliente economia de recursos na-turais e de material na constru-ção. O empresário começa a co-lher os frutos de sua idéia: recen-temente, fechou contrato para odesenvolvimento de projetos depiscinas na Bolívia.www.primeiromundo.com.br

Ademir Venesi

Idéias paraexportação

Presença brasileira

Norival Bonamichi

Norival Bonamichi, presidente da OuroFino Saúde Animal, foi o representante bra-sileiro na disputa pelo prêmio Entrepreu-ner Of The Year, organizado pela consulto-ria Ernst & Young para homenagear os mai-ores empreendedores do mundo. O empre-sário, que acompanhou a cerimônia de pre-miação em Mônaco com outros 34 concor-rentes, foi eleito o maior empreendedor bra-

sileiro em 2004, quando venceu outros 140empresários. Apesar de não ter recebido oprêmio máximo, Bonamichi consideroumuito importante participar da disputa porcolocar o agronegócio brasileiro em evidên-cia no mercado internacional – o empresá-rio foi o primeiro do segmento a receber otroféu desde a criação do prêmio.www.ourofinovet.com.br

Investir em tecnologia para dobrar acapacidade de produção de sua empresa éa prioridade do empresário Fábio Zanetti,da CD+, para expandir seus negócios atéo final de 2005. Após cinco anos de lide-rança na fabricação de CDs no Norte doBrasil, Zanetti fechou importantes parce-rias para ampliar sua atuação em outrasregiões brasileiras e se firmar como umdos principais fabricantes do setor no país.

Fábio Zanetti

Investimentos na expansãoEntre os investimentos realizados pelo em-presário estão a implantação de mais duaslinhas de replicação de CDs na unidadeinstalada em Manaus, que vão aumentar acapacidade produtiva da empresa para 750mil unidades/mês, e a instalação de umalinha de replicação de DVDs na fabricainstalada em Caucaia (região metropolita-na de Fortaleza), com capacidade mensalde 500 mil unidades. www.cdmais.com.br

FOTOS DIVULGAÇÃO

Não Durma no Ponto


Sete perfis, uma questão de escolhaDizem que há dois tipos de empre-

endimentos: os motivados por necessi-dades e os motivados por oportunida-des. É uma classificação bastante ra-zoável e, de maneira simplificada, dei-xa subentendidos as razões e os moti-vos que impulsionam um indivíduo aempreender. Mas gostaria de ir maisfundo nesses tipos e nas motivaçõesintrínsecas e extrínsecas.

Os perfis apresentados a seguir deci-fram a natureza básica de muitos negóci-os, bem como as possibilidades de su-cesso e as probabilidades de fracasso. Emsuma: um negócio pode ser mais bemcompreendido a partir da sua genética. Agene é explicada a partir das razões e mo-tivações que estavam na mente do em-preendedor quando de sua constituição.

O guerreiro

Existe um tipo de empreendedor quepodemos chamar, sem exagero, de guer-reiro. Muito apreciado pela sociedade, éreconhecido como pau pra toda obra.Entende mercado como sinônimo deguerra. Muito combativo, o guerreiro searma para competir e marcar o seu terri-tório. Seu principal propósito é ganhar abatalha e, para isso, não mede esforços.Utiliza todos os meios disponíveis parachegar lá, não importa se isso maculavalores e princípios. Para ele, negóciossão negócios, e as outras coisas vêm de-pois, se der tempo. Ambiente de trabalhonão é lugar para fantasias, filosofias econversas fiadas. Resultado é decorrentede muito trabalho, ainda que à custa demuito sangue, suor e lágrimas.

É possível que você reconheça essetipo de empreendedor, mas é mais fácilainda reconhecer o tipo de empresa queele é capaz de constituir: ausência detempo, relacionamentos evasivos, con-flitos e crises diárias.

O jogador

O segundo tipo de empreendedor éo jogador. Como bom apostador, o jo-

gador gosta do duelo e do certame. Paraele, competir não é tudo, o importanteé vencer. Não suporta perder. Por isso,todo concorrente é um rival que preci-sa ser destruído, custe o que custar.

O jogador cobiça os melhores pro-fissionais dos concorrentes e tenta atraí-los comprando seus passes e acenandocom dinheiro e benesses. Para ele, es-crúpulo é uma palavra que não combi-na com negócios. Se puder, compratambém a empresa rival, aumentando

com isso o market-share que, para ele,é a única palavra que precisa ser leva-da a sério no mundo dos negócios.

Ambos os perfis, do guerreiro e dojogador, têm uma importante seme-lhança: enxergam o mercado como umlugar precário e escasso. Acreditamque, nos negócios, para alguém ganhar,alguém tem de perder. Com isso, ge-ram ambientes de trabalho de muita dis-puta, frenesi e adrenalina. Não é o queocorre com os perfis a seguir. Estescompreendem de uma forma diferenteos seus papéis e os seus negócios. Pros-siga para reconhecê-los.

O curioso

O terceiro perfil é o do curioso. Di-

ferentemente dos dois anteriores, o cu-rioso não vê o mercado como um lugarameaçador, mas como área a ser des-bravada. Sabe que ali mora a oportuni-dade, e o seu trabalho é localizá-la.

Como bom abelhudo, gosta de ob-servar, conversar, pesquisar. Tem inte-resse por tudo, inclusive por assuntosfora da sua área de competência. Pos-sui um bom nível de conhecimentosgerais e gosta de colocar os paradig-mas em xeque.

O curioso vê o mercado como umlocal onde existe muito ainda para serfeito. Com isso, não pensa em disputa,pensa em descoberta. O mercado possuios seus próprios códigos. O seu papel,como empreendedor, é decifrá-los, comose estivesse diante de uma esfinge egíp-cia – o que está à superfície não traduztoda a complexidade de seu simbolismo.

O perito

O perito é o quarto perfil. Reconhe-ce possuir competências úteis para omercado. Estudou, pesquisou e prepa-rou-se para isso. É do perito a máximaque diz que “quem não tem competên-cia, que não se estabeleça”.

Embora reconheça suas competên-cias, sabe que elas pouco valem se nãoresolverem algum tipo de problema. Porisso, compreende o mercado como umlugar que abriga necessidades e o seupapel está em fazer a conexão entre elase as suas próprias competências.

Sabe também que as necessidadesdo mercado estão sempre mudando e,por isso, as competências também pre-cisam ser recicladas e aprimoradas,todo o tempo. É por isso que esse tipode empreendedor valoriza tanto oaprendizado e o conhecimento no am-biente de trabalho. Para ele, o cérebroé o principal meio de produção e a cha-ve para o sucesso futuro.

O artista

O quinto perfil é o artista. Para ele,

O mercado possuios seus próprioscódigos. O seu

papel, comoempreendedor, é

decifrá-los


o mercado é como uma tela em branco.Tudo está para ser feito. Para o artista,trabalho é uma forma de expressar aarte e, portanto, uma forma também deauto-expressão. Deve ser feito com es-mero e excelência.

Para o artista, o cliente é alguémque precisa ser encantado todos os dias.O mercado funciona como fonte de ins-piração, mas é na imaginação que estáa grande seara de oportunidades. Parao artista, o mercado é abundante, semlimitações. Estas estão no bloqueio queimpede a mente de sonhar e imaginar.

Para o artista, um empreendimentoé um sonho tornado realidade. Portan-to, por si só, uma obra-prima. O em-preendedor artista recusa imitações.Não gosta de benchmarking e não dábola para a concorrência. Para ele, o seuempreendimento é único.

Existe uma grande diferença entreesses três últimos perfis e os dois pri-meiros. Enquanto o guerreiro e o joga-dor acreditam na escassez, o curioso, operito e o artista acreditam na abundân-cia. Enquanto os primeiros falam maisde crises do que das oportunidades, es-tes últimos enxergam oportunidades portodos os lados. Enquanto aqueles lutampelo sustento e sobrevivência, estes pen-sam em prosperidade e riqueza.

As crenças determinam a naturezados empreendimentos. Negócios em-preendidos por guerreiros e jogadoressofrem com problemas de escassa e frá-gil relação de confiança entre os funci-onários, dificuldades em formar times,baixo nível de compromisso, motiva-ção e desempenho. Prevalece a transa-ção comercial ante os relacionamentosjunto a clientes e fornecedores. E não édifícil de compreender o porquê. Guer-reiros atraem guerreiros; jogadores atra-em jogadores. Acabam, portanto, sen-do vítimas das suas próprias crenças.

Curiosos, peritos e artistas cons-troem empreendimentos diferentes. Sãooutras as suas razões e motivações. Nes-

por Roberto Adami TranjanEducador da Cempre – Conhecimento & Educação Empresarial

(11) 3873-1953 – www.cempre.net – [email protected]

tes, curiosidade, conhecimento e criati-vidade são palavras muito valorizadas.Elas se disseminam nas empresas ondeexistem comprometimento com os pro-pósitos, confiança nas relações, excelên-cia nos relacionamentos. Não é difícilde imaginar que também os resultadossão de magnitude diferente.

Paciência, que ainda não conclui-mos. Existem os empreendedores es-peciais, caracterizados pelos dois per-fis a seguir. São os que compreende-

ram a função de empreender de umaforma extraordinária.

O solidário

O primeiro deles é o solidário. Paraesse sexto perfil, o mercado é o localideal para prestar ajuda e para o servi-ço da solidariedade. Não se trata de fi-lantropia ou de empreender negócios doterceiro setor. Trata-se de ganhar di-nheiro enquanto se faz o bem.

O empreendedor solidário é aqueleque coloca a ética e a integridade aci-ma de tudo. Reconhece a importânciado lucro, mas sabe qual é o seu lugarna escala de valores. Não participa dejogatinas e corrupções, pois reconheceno seu negócio uma forma de contri-

buir e não de extrair. Vê, sim, a reali-dade e seus problemas, mas acreditaque contribuirá para o todo atuando demaneira correta e leal. Sabe que exem-plo gera exemplo.

O solidário quer uma empresa soli-dária. Internamente, na forma de umaequipe comprometida com os valoresessenciais do trabalho e da vida. Exter-namente, na forma de uma relação detransparência e fidelidade com clientes,fornecedores e investidores.

O cultivador

O sétimo perfil é o do cultivador, aque-le que compreende que faz parte de umaobra maior. Essa obra maior é um grandecanteiro que precisa dos seus dotes.

O cultivador acredita estar no mun-do para fazer alguma diferença e deixarsuas pegadas por onde anda. Para ele,um empreendimento só tem razão de serse acrescentar algo de novo para a cons-trução dessa grande obra. A motivaçãodo cultivador está em primeiro plantar,para depois colher. E a colheita é paraser compartilhada. Anima-o ver flores-cer e compartilhar os frutos. Para ele,um empreendimento é uma aventuraaudaciosa e preciosa, feita para somar àhumanidade, ou não é nada.

O cultivador jamais coloca o lucroantes das questões humanitárias. Possuiampla consciência do que seja um ne-gócio e da importância desse negócio di-ante dos interesses coletivos. Para o cul-tivador, empreendimentos, negócios etrabalho foram feitos para unir os sereshumanos em prol de um mundo melhor.É assim que pensa, é assim que age.

São sete perfis e sete fontes de ener-gia. Cada tipo de mercado determina amaneira como uma empresa é molda-da: sua organização, produtos, estraté-gias, equipe, estilo de liderança, cultu-ra, etc. O tamanho da crise, obstáculose problemas têm relação direta com omercado escolhido para atuar. Portan-to, é uma questão de escolha!

O tamanho da crise,obstáculos e

problemas têmrelação direta com omercado escolhido

para atuar

Inovação


Inovação


Inventosque rendem

por Alexsandro Vanin

Viabilizar o protótipo é apenas o primeiro

passo. O que fazer para transformar a solução

encontrada num empreendimento

Tudo o que Ana Cristina Fonse-ca e sua família queriam era rece-ber seus amigos e fazer um saboro-so churrasco. Mas ela tinha um pro-blema: morava em apartamento.Uma churrasqueira elétrica ou a gásseria uma alternativa, só que o sa-bor da carne não é o mesmo daque-la assada no carvão. Ana procuroutanto uma solução que no final che-gou a uma churrasqueira a carvãoque não faz fumaça. Como ela, di-versas pessoas deparam-se com umproblema e encontram uma soluçãoque acaba se convertendo em umnegócio atrativo. No entanto, as di-ficuldades para colocar a idéia nomercado são muitas – quase sem-pre ligadas à falta de recursos – eos caminhos, escassos.

Um deles é o empreendedoris-mo – árduo por natureza. “Faltaapoio tanto para quem cria um

produto quanto para quem cria umnegócio”, diz Carlos Mazzei, fun-dador e presidente da AssociaçãoNacional dos Inventores (ANI).Ana, orientadora pedagógica deformação, chegou quase a desis-tir diante das dificuldades paraabrir uma empresa que produzis-se a churrasqueira. O ânimo sóvoltou quando ela recebeu, daApoio Empresarial, empresa deCampinas (SP), uma proposta deR$ 100 mil pela patente do pro-duto. “Isso demonstrou que achurrasqueira tinha potencial.”

Com o apoio do marido, empre-sário do ramo de injeção de plásti-cos, na parte gerencial, ela foi emfrente e em dezembro do ano pas-sado as primeiras Marc Grill saíamda linha de produção. “Quando oinventor não tem perfil empreende-dor, ele precisa encontrar um par-

ceiro que o complete”, diz SérgioArruda, diretor-superintendente doServiço Nacional de AprendizagemIndustrial em Santa Catarina (Se-nai/SC). Hoje já são comercializa-das em média cem unidades dachurrasqueira, e há perspectivas dechegar à produção mensal de milaté o fim deste ano.

A falta de experiência na áreade gestão também era uma defici-ência de Lilian Clini e Célia Oli-veira. Ambas escolheram uma in-cubadora de empresas como cami-nho para colocar seus inventos nomercado. A arquiteta Célia traba-lhava na sua idéia, uma máquinade passar roupas por vapor, desde1995, quando junto com seu irmão,técnico em mecânica, construiu oprimeiro protótipo. O equipamen-to funcionou tão bem que os ami-gos que o viam em operação que-riam um. Nos anos seguintes elafez o pedido de patente e desen-volveu estudos de mercado e de vi-abilidade técnica, até que em 2001deu entrada no Centro Incubadorde Empresas Tecnológicas (Cie-tec). “Além de infra-estrutura eapoio gerencial, temos acesso aospesquisadores da Universidade de

Inovação


Lavagem a secoQualidade sempre foi o diferenci-

al buscado por Lito Rodriguez. Pu-blicitário de formação, ele sentia ne-cessidade de empreender, e em1994 percebeu no segmento de lava-rápido uma barreira de entrada me-nor por causa do amadorismo exces-sivo. Sempre procurando o uso ra-cional da água, ele descobriu umnovo nicho, a lavagem de carros emcondomínios, onde não se pode uti-lizar a água, de uso comum. “Foientão que tive a idéia e fui atrás.Muitos não acreditavam, alguns de-bochavam.” Mas depois de dois anosde desenvolvimento, auxiliado porquímicos e fornecedores de maté-ria-prima, ele chegou a um produtofinal que hoje faz parte de uma linhade mais de 30 produtos.

O DryWash logo se mostrou um su-cesso nos lava-rápidos e no varejo.No entanto, em 1998 Lito retirou oproduto das prateleiras e focou na ex-pansão da franquia. Atualmente arede é formada por 190 unidadesfranqueadas, instaladas em estaciona-mentos de shoppings e de outrospontos comerciais das principais ci-dades brasileiras. Somente neste anoo DryWash voltou a ser oferecido novarejo. As exportações foram inicia-

São Paulo (USP) e do Insti-tuto de Pesquisas Tecnológi-cas do Estado de São Paulo(IPT), que nos prestam as-sessoria tecnológica.” Comisso a Coll Projetos, Engenha-

ria e Tecnologia Ltda., que está emfase final de negociação com parcei-ros para a industrialização da má-quina, pôde estabelecer para o se-gundo semestre deste ano a data delançamento da Agillisa.

Canal de distribuição

Lilian também encontrou no Ci-etec um ambiente favorável para odesenvolvimento tecnológico e co-mercial do M4M – Mix for Me, umterminal eletrônico para gravação deCDs. Em 2003 a engenheira mon-tou uma equipe com profissionais daUSP e do IPT que, a partir de umaidéia concebida por ela em 2001,aprimorou o projeto e chegou aoproduto final, já em operação emtrês pontos comerciais (um shop-ping, um centro cultural e uma lo-cadora) da cidade de São Paulo. Oequipamento, que na verdade con-siste em uma nova forma de distri-buição de músicas, jogos e filmes,tem atraído a atenção de estrangei-ros. Na segunda quinzena de junho,Lilian viajou para a Itália, ondeapresentou a máquina para investi-dores europeus. “O M4M facilita avida dos usuários, inclusive diminu-indo o preço em relação às obras lan-çadas por gravadoras e aumentandoa qualidade em relação ao mercadoinformal, ao mesmo tempo que as-segura os direitos autorais dos artis-tas, que ganham um canal de distri-buição alternativo às grandes grava-doras, interessadas quase que exclu-sivamente nos gêneros da moda.”

Já o publicitário Lito Rodriguezprocurava um diferencial para seuempreendimento, um lava-rápido

das em 2004, e devem ser intensifica-das a partir do ano que vem.

Lito vê muitas dificuldades para in-ventar e empreender no Brasil. Segun-do ele, além de ser difícil contratar ereter talentos, falta estímulo à formali-dade: o capital é escasso – e quandoexiste é caro para as micro e pequenasempresas –, a pirataria é grande e faltaamparo da Justiça, e existem burocra-cia e impostos em excesso. Lito, no en-tanto, tem sua filosofia bem consolida-da. “Sempre acreditei em qualidade. Oinvestimento é maior e a velocidade deretorno menor, mas garantido.”

Empreendedor

Nome: Lito RodriguezIdade: 37Local de nascimento: São Paulo (SP)Formação: publicitárioEmpresa: DryWashRamo de atuação: limpeza, conserva-ção e reparos automotivosAno de fundação da empresa: 1995Cidade-sede: São Paulo (SP)Faturamento: R$ 18 milhões (rede)/R$ 5 milhões (empresa)Numero de funcionários: 1,5 mil(rede)/150 (empresa)

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DryWash: a idéia virou um conceito de limpeza,

higienização e conservação automotiva


Churrasco sem fumaçaA Marc Grill, de Ana Cristina Fon-

seca, é uma churrasqueira a carvãoque não produz fumaça e fácil de sertransportada, o que a torna muitoprática para ser utilizada em ambien-tes fechados ou com pouco espaço.Em comparação com uma churras-queira elétrica, é mais rápida e eco-nômica: um quilo de carvão é sufici-ente para assar quase 5 kg de carne,quantidade suficiente para 15 pesso-as. O produto apresenta uma caixavertical de gordura que não permiteque esta caia no carvão e produza afumaça. O sistema exclusivo facilitaa limpeza da churrasqueira, pois ascinzas ficam concentradas na bande-ja removível.

A inspiração veio de um amigo, quefalou de uma churrasqueira verticalque havia visto em um restaurante naArgentina e, na mesma hora, eles fi-zeram o primeiro esboço num pape-lão. Depois que o desenho foi apri-morado, o marido de Ana levou oprojeto para sua empresa, uma indús-tria de injeção de plásticos, e elabo-rou um protótipo. Em parceria comuma empresa, que faz o corte, e comum serralheiro, que faz a montagem,a churrasqueira vem sendo produzi-da em escala industrial desde dezem-

Empreendedora

Nome: Ana Cristina FonsecaIdade: 39Local de nascimento: Campinas (SP)Formação: orientadora pedagógicaEmpresa: Marc GrillRamo de atuação: churrasqueirasAno de fundação da empresa: 2005Cidade-sede: Campinas (SP)Faturamento: R$ 200 milNúmero de funcionários: 3

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bro de 2004.Atualmente a produção é de aproxi-

madamente cem unidades por mês. Se-gundo Ana, os pedidos aumentaram de-pois que foi fechada uma parceria coma Contato Publicidade, responsável pelomarketing e divulgação da Marc Grill.Mas a meta é chegar a uma produçãomensal de mil unidades até o final doano. Para isso Ana pretende contratarrepresentantes comerciais para ampli-

Ana Cristina: oferta de R$ 100 mil provou o potencial da suachurrasqueira, uma idéia inspirada numa viagem a Buenos Aires

ar as vendas, hoje feitas apenas portelemarketing. Além disso, novosmodelos serão lançados, como ver-sões maiores do que a atual.

A churrasqueira a carvão sem fu-maça custa em média R$ 160. Elavem acompanhada por um kit forma-do de um espeto simples, um espetoduplo e uma grelha. Com distribui-ção em todo o país, a Marc Grill temgarantia de fábrica de seis meses.

Inovação


para automóveis aberto em1994. Por dois anos ele bus-cou a fórmula de lavagem deveículos sem água, com o au-xílio de diversos profissio-nais, até que em 1996 entrou

com o pedido de patente do Dry-Wash. O invento proporcionou a ex-pansão da empresa, por meio defranquias, e a marca ganhou forçanas prateleiras do varejo. A idéiatransformou-se em um conceito, quehoje é representado por uma linhade 30 produtos de limpeza, higieni-zação e conservação automotiva,vendida no Brasil e no Exterior.

Exposição direcionada

Mas nem todos conseguem co-mercializar seus inventos, seja por

meio de um negócio próprio, sejapor meio da venda ou licenciamen-to da patente para outra empresa.“As etapas mais difíceis para os in-ventores são o registro de patente ea colocação do produto no merca-do. Muitos morrem na praia”, dizMazzei. O engenheiro e arquiteto Ja-son de Carvalho Gomes Júnior ten-ta há cinco anos colocar em práticao resultado de quase 30 anos de pes-quisa, a rampa helicoidal salva-vi-das, um sistema alternativo para aevasão emergencial de prédios emchamas. “Eu tenho 70 anos de idadee espero ainda em vida ver coroadode êxito esse instrumento. Uma vidaque se salve já me deixará satisfeitocom o trabalho desenvolvido ao lon-go de minha carreira.” Ele vê como

principais empecilhos ao seu inven-to, patenteado no Brasil e em diver-sos países, o aumento do custo pormetro quadrado da área construídae as próprias normas de segurança,cheias de erros e incoerências, nasua avaliação técnica. “Será que avida de um ser humano não vale uminvestimento maior?”

Em geral, a maior parte dos in-ventos não chega ao mercado e nemsequer sai do anonimato. “Os inven-tores, na sua maioria, são pessoas depoucos meios, por isso enfrentam di-ficuldades para montar o protótipodo invento, para divulgá-lo e paraencontrar parceiros”, diz Arruda.Anualmente o Senai/SC promove aFeira dos Inventores, uma oportuni-dade que pessoas de todo o Brasil

Rampa salva-vidasA tentativa de salvar vidas transfor-

mou-se em uma obsessão para Jasonde Carvalho Gomes Júnior. Desde cri-ança ele esteve em meio à construçãocivil, e há mais de 40 anos atua comoengenheiro civil e arquiteto. Esse con-tato permitiu que Gomes Júnior per-cebesse a inoperância do sistema deevasão de edifícios residenciais e co-merciais em incêndios (escadas encla-usuradas) e as falhas nas normas téc-nicas de segurança. Por mais de 30anos ele pesquisou o assunto, procu-rando soluções alternativas, até queem 2000 ele chegou à Rampa Helicoi-dal Salva-Vidas, aparato semelhante aum tobogã. “É um sistema que permi-te a evasão de forma rápida, fácil e se-gura para pessoas de qualquer idade esituação física, até mesmo deficien-tes”, diz o inventor.

O sistema consiste em uma rampacom descidas em “L”, acoplada ao pré-dio na sua parte externa, com 30 cmde água de profundidade na base doaparato, o que permite uma queda se-gura e suave. O acesso à rampa é feitopor plataformas em cada pavimento, lo-calizadas no final de um corredor de

livre circulação. Uma porta corta-fogo,que abre apenas para o lado de fora,por questões de segurança, permite apassagem. Quando aberta desce umacortina de material não combustivo, eum alarme e um dispositivo para des-cer água pela rampa são acionados, oque diminui o atrito durante o desliza-mento. Estudos indicam que uma pes-soa não chega ao final da rampa a maisde 20 km/h e que a capacidade de es-coamento é de 50 pessoas por minuto.

Jason é veemente em suas críticasàs normas de segurança e ao sistemaatual. Na sua opinião, escadas (quepossuem em média 17 degraus porandar) não favorecem o escoamentorápido de pessoas nem a utilização pordeficientes físicos e visuais, e uma que-da nelas pode provocar fraturas gra-ves. Além disso, elas podem ser facil-mente bloqueadas por escombros etomadas pela fumaça, o que dificultaainda mais a evasão. No entanto, a im-plantação de rampas helicoidais têmcomo maior impeditivo o custo, emtorno de R$ 20 mil por andar, fora gas-tos extras, como telas protetoras paraevitar a queda de objetos.

Empreendedor

Nome: Jason Carvalho Gomes JúniorIdade: 70Local de nascimento: Ponta Grossa (PR)Formação: engenheiro civil e arquiteto

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Segurança: rampa helicoidalpermite a evasão de forma rápida


Laboratório criativoAndrey Ferreira dedica todo o seu tem-

po para a identificação e resolução de pro-blemas. Da bancada de seu laboratório,localizado no sul da Ilha de Santa Catarina,em Florianópolis (SC), já saíram oitos pro-dutos patenteados, e 20 idéias encontram-se em desenvolvimento. Três inventos sãocomercializados: o Tijofix, um carregadorde tijolos produzido em parceria com ametalúrgica Gam Metal, e as máquinas delavar ostras e mariscos, produzidas por elemesmo. Até o início do segundo semestredeste ano também entrará no mercado oGrampo Mídia, peça para prender persia-nas que ao mesmo tempo funciona comoveículo de propaganda.

“Encontrar soluções para problemas edesenvolvê-las não é tão difícil quanto co-locá-las em comercialização”, diz Ferrei-ra. Há todo um custo para desenvolver asidéias e proteger os diretos autorais so-bre o invento, e nem sempre é possívelproduzir os aparelhos, ou até mesmo osprotótipos, na sua oficina, para cobrir osgastos rapidamente. E, segundo ele, asempresas costumam demorar muito paratomar uma decisão. É o caso de uma de-sempenadeira hidráulica que ele ofereceua uma fábrica de São Paulo e até agoranão teve uma resposta definitiva.

Já o Tijofix foi colocado rapidamenteno mercado, por causa de uma parceriacom outro inventor, Áureo Graça Macha-do, proprietário da metalúrgica que acre-ditou no potencial do invento de Ferrei-ra. Trata-se de uma ferramenta que faci-lita o transporte manual de tijolos, agili-zando essa tarefa e eliminando o descon-forto de postura dos operários. Ao invésde dobrar a coluna e machucar os bra-ços para transportar no máximo oito ti-jolos, como ocorre no processo tradici-onal, o servente de pedreiro pode car-regar até 14 unidades fazendo menosforça, e o balanço feito com os braçosajuda o trabalhador na subida de rampas.O Tijofix abraça a pilha de tijolos peloalto e, quando erguido, provoca um efei-to alavanca que pressiona os tijolos, im-pedindo que caiam.

Empreendedor

Nome: Andrey FerreiraIdade: 38Local de nascimento: Florianópolis (SC)Formação: 2º grau

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Andrey e duas de suas invenções: uma ajuda naconstrução, a outra na comercialização de mariscos

Inovação


Caixa de músicasUm terminal, como aqueles de auto-

atendimento bancário, capaz de gravarmúsicas, jogos e filmes em CDs. Este éo M4M – Mix for Me, equipamento cri-ado por Lilian Soneghet Clini e produzi-do pela Unic Tecnologia Digital. Trata-se de um novo canal de distribuição, quecombina respeito ao consumidor e aoartista. O consumidor escolhe as músi-cas que quer, paga menos do que custa-ria em uma loja e tem um produto per-sonalizado e com qualidade superioràquela encontrada no mercado informal.Já o artista tem seus direitos autorais ga-rantidos e as gravadoras independentestêm acesso a um canal de distribuição.

Lilian começou a pensar no M4M du-rante as noites em que passava na frentedo computador, baixando músicas pormeio do Napster. Essa era uma das únicasformas que ela encontrava para ter aces-

so a obras de artistas mais antigos ou al-ternativos deixados de lado pelas gran-des gravadoras, interessadas quase queexclusivamente em gêneros da moda.Com o tempo ela foi percebendo queera necessário ter banda larga e tempodisponível, além de o processo oferecerpouca segurança e ser ilegal, pois nãorespeitava direitos autorais, da mesmaforma que o mercado informal, com seusCDs piratas. “Você só vai acabar com apirataria quando o consumidor tiver umaalternativa viável, uma forma inteligentede distribuição. Então pensei: e se hou-vesse um terminal eletrônico que fizes-se tudo isso?”

O M4M é um sistema legal, no qual oconsumidor escolhe o que deseja gra-var (atualmente há uma lista de 7 miltítulos, e outros 20 mil estão sendo ca-dastrados), paga de R$ 1 a R$ 2 por mú-

sica e ainda pode personalizar o encarte.O processo de gravação leva de três aquatro minutos, e também estão dispo-níveis jogos eletrônicos e curtas-metra-gem. Os artistas podem acompanhar di-ariamente a comercialização de sua obrae os direitos autorais são pagos todo mês.

Empreendedora

Nome: Lilian Soneghet CliniIdade: 40Local de nascimento: São Paulo (SP)Formação: engenheira químicaEmpresa: Unic Tecnologia DigitalRamo de atuação: eletrônicoAno de fundação da empresa: 2003Cidade-sede: São Paulo (SP)Faturamento: R$ 500 milNúmero de funcionários: 7

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Lilian beneficia artistas e compradores com seu terminal de acesso aos CDs


têm para expor seus produtos paraum público selecionado, formadopor industriais, e para a mídia, alémde poderem firmar parcerias comoutros inventores, o que resulta mui-tas vezes em melhorias no produto.A partir da interação proporcionadapela primeira feira, em 2003, porexemplo, foi criada a AssociaçãoCatarinense de Inventores.

São expostos pouco mais de umacentena de inventos, e na primeiraedição eles eram originários de seisestados e na segunda de oito esta-dos. O espaço para exposição e a ali-mentação e hospedagem para o in-ventor e um acompanhante são for-necidos pela instituição. Além dis-so, o invento escolhido por uma co-missão como o melhor da feira é le-vado para outros lugares, inclusivepara rodadas de negócios, e os cin-co mais bem colocados recebemuma premiação em dinheiro. Segun-do Arruda, muitos inventos viraramnegócio, mesmo aqueles que não es-tavam entre os premiados.

É o caso do Tijofix, um aparelhopara carregar tijolos desenvolvidopor Andrey Ferreira. Foi na primei-

Persianas temáticas

Sérgio Arruda: “Se o inventor não tem perfil empreendedor, precisa encontrar um parceiro”

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O designer Alexandre Bessa Fernandesprocurava aquecer o mercado de comu-nicação visual e de decoração. Foi entãoque ele teve a idéia de aplicar imagens empersianas, uma peça importante no em-belezamento de ambientes, mas que nãosofria nenhuma modificação significativa háanos. Após diversos testes na plotter desua empresa, Fernandes finalmente desen-volveu uma técnica capaz de inserir ima-gens fotográficas ou desenhos em persia-nas. “Sem dúvida nenhuma, essas novaspersianas abrem um leque enorme de pos-sibilidades para a área de decoração e co-

Empreendedor

Nome: Alexandre Bessa FernandesIdade: 33Local de nascimento: Rio de Janeiro (RJ)Formação: designerNome da empresa: Bessarts Digital DesignRamo de atuação: comunicação visualAno de fundação da empresa: 2004Cidade-sede: São Paulo (SP)Faturamento: R$ 43 milNúmero de funcionários: 1

municação visual.”A técnica desenvolvida por Fernan-

des possibilita tematizar qualquer tipode ambiente de acordo com os gostose necessidades do cliente. São temasexclusivos que variam desde uma re-produção da textura, cor ou papel deparede aplicado no mesmo local, até areprodução de imagens de qualquertema: fotos de crianças, animais, pai-sagens, esportes, logotipos, publicida-de, etc. “Isso permite personalizar umambiente, residencial ou comercial,tornando-o único.”

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Imagens na janela:novo espaço de mídia

Inovação


ra edição da feira que ele co-nheceu o proprietário – quetambém expunha um invento– da Gam Metal, metalúrgicade Florianópolis que passoua produzir o Tijofix. Na segun-

da edição Andrey retornou com no-vos inventos, entre eles um grampopara persianas, chamado Grampo Mí-dia, por ser utilizado também comoinstrumento de propaganda, que embreve será lançado no mercado. Eletambém tem em comercializaçãouma máquina para lavar mariscos eoutra para lavar ostras. “Eu procuroproblemas e tento encontrar solu-ções”, diz Andrey, que possui oitopatentes registradas e cerca de 20idéias em desenvolvimento na ban-cada de seu laboratório.

Norma de segurança

Para a técnica em segurança Fa-biula Francisca Padilha, a idéia veio

Passar roupas é uma tarefa do-méstica que exige dedicação exclu-siva. Talvez seja por isso que 97%das pessoas odeiam essa atividade,conforme pesquisa encomendadapor Célia Jaber de Oliveira. Ela in-ventou a Agillisa, uma máquina depassar roupas por vapor, produtoque 94% dos entrevistados com-prariam. Além da economia de tem-po e esforço, o aparelho consome50% menos energia do que um fer-ro elétrico, e as roupas podem sercolocadas nele secas ou ainda mo-lhadas, pois funciona também comouma secadora.

A idéia surgiu de uma necessidadeprópria, pois Célia não tinha temposobrando para passar roupa. Combase em algumas propriedades co-nhecidas do vapor, em 1995 ela e oirmão montaram em casa o primei-ro protótipo, que logo despertou ointeresse de amigos. Depois de re-

Máquina de passar roupasgistrar a patente e realizar estudos demercado e viabilidade técnica e co-mercial, Célia ingressou no Centro In-cubador de Empresas Tecnológicas(Cietec), localizado no campus da Uni-versidade de São Paulo (USP), em2001. Ali ela encontrou assessoria tec-nológica para aprimorar a Agillisa, queserá lançada comercialmente no se-gundo semestre deste ano, além deinfra-estrutura, apoio gerencial, jurí-dico e de marketing.

O processo de alisamento da roupaé simples. Consiste, num primeiro mo-mento, submeter às roupas a um fluxocontínuo de vapor saturado, de modoa obter o relaxamento e o alívio dastensões das fibras do tecido. A segun-da etapa é a secagem por convecçãoforçada, com o objetivo de manter amicrogeometria das fibras alcançada nociclo anterior. É possível secar 12 pe-ças de roupa, de qualquer tecido, porvez, e o processo dura uma hora.

de um problema apresentado peloServiço Social da Construção Civil(Seconci) da Grande Florianópolis:operários machucam o ombro e al-guns chegam até a desenvolver do-enças por carregar materiais semproteção, pois o uniforme não pro-tege e nem mesmo resiste ao atrito,rasgando-se com freqüência. De-pois de um ano e meio de pesquisaela apresentou na última feira o pro-tótipo da ombreira de proteção,hoje já em comercialização. Inclu-sive Fabiula vem desenvolvendoum estudo para subsidiar um pro-cesso no Ministério do Trabalho etransformar seu artefato em normade segurança.

Os resultados têm sido tão posi-tivos que o Senai/SC, em parceriacom a Empresa de Pesquisa Agro-pecuária e Extensão Rural de SantaCatarina (Epagri), promoveu no fi-nal de junho a 1ª Feira de Inventos

do Agronegócio. Durante a Semanada Indústria, em maio, são realiza-das exposições regionais de inven-tos em Santa Catarina. E em novem-bro, por causa do Dia do Inventor(dia 4), são expostos na sede do Sis-tema Federação das Indústrias doEstado de Santa Catarina (Fiesc), emFlorianópolis, os inventos selecio-nados. Neste ano o evento ocorre de4 a 6 de novembro.

O Senai/SC ainda incentiva acriatividade e o empreendedorismointernamente, nas suas escolas.Uma das estratégias é o programade pré-incubação chamado GeraEmpresa. Os alunos apresentamuma idéia e, caso ela seja aprova-da, recebem apoio e infra-estruturapor dois anos para desenvolver oprojeto. “Não queremos simples-mente formar mão-de-obra especi-alizada, queremos formar empreen-dedores”, diz Arruda. Os próprios

Empreendedora

Nome: Célia Jaberde OliveiraIdade: 50Local denascimento: SãoPaulo (SP)Formação: arquitetaEmpresa: Coll Projetos, Engenharia eTecnologia Ltda.Ramo de atuação: eletrodomésticosAno de fundação da empresa: 2001Cidade-sede: São Paulo (SP)Faturamento: não divulgadoNúmero de funcionários: 8

Agillisa: fim deum esforçodoméstico


Bicicleta automática

professores dão o exemplo, comoAdriano Sanick Padilha. Na últimafeira ele apresentou o tapete inteli-gente para identificação de trânsi-to de pessoas, o que se transformouem um sucesso comercial.

Intermediação

Carlos Mazzei, que é autor do li-vro Inventei, e agora? Como ganhardinheiro com uma invenção, infor-ma que o investimento para produ-zir o próprio invento é alto e o riscoé grande. “Cada macaco no seu ga-lho! O inventor deve evoluir suaidéia no máximo até a fase de pro-totipagem, e deixar o resto para em-presários”, diz. A ANI faz essa in-termediação, auxiliando o inventorno registro de patente, elaborandoum miniplano de marketing, expon-do o protótipo no Museu Contem-porâneo das Invenções, fazendo adivulgação do invento e prestando

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Um amigo havia comprado uma bici-cleta com marchas, mas estava com difi-culdades de escolhê-las de acordo como terreno, a inclinação e a velocidade quedesejava imprimir. Então o engenheiromecânico Luís Fernando Esteves Celes-tino disse que iria fazer um câmbio auto-mático para facilitar a vida dele. “Ele meolhou com espanto e perguntou se issoera possível. Eu disse que sim.”

O desafio ficou na cabeça de Celestino,até que um dia ele pensou mais sério a res-

peito e acabou criando o conceito de funci-onamento. E assim começou a pensar naspeças e a fabricá-las, a maioria na pequenaoficina que seu pai mantinha como hobby –apenas algumas peças mais complexas exi-giram o auxílio de profissionais de usinagem.À medida que as partes iam ficando prontasele ia montando a bicicleta e simulando astrocas de marchas. Quando o mecanismofuncionou conforme o planejado, Celestinopassou aos testes de rua. Pessoas de todasas idades, de crianças de 10 anos ao pai de

75 anos, andaram na bicicleta e a avaliaram.“A aprovação foi geral, então procurei a As-sociação Nacional dos Inventores para re-gistrar a patente do invento.”

A troca de marchas ocorre conformea freqüência das pedaladas. À medida queo ciclista começa a pedalar mais rápido avelocidade da bicicleta aumenta e entãoo sistema faz com que a corrente mudepara as catracas menores, possibilitandoque a velocidade seja aumentada aindamais. Uma vez que o ciclista diminui avelocidade, o sistema então volta a cor-rente para as catracas maiores, obtendoassim maior força. “Isso proporciona co-modidade ao ciclista, que não precisamais se preocupar em colocar a marchaadequada para cada situação.”

Empreendedor

Nome: Luís Fernando Esteves CelestinoIdade: 34Local de nascimento: Santos (SP)Formação: engenheiro mecânico

Carlos Mazzei : “Falta apoio tanto para quem criaum produto quanto para quem cria um negócio”

Freqüência das pedaladas gera a troca de marchas

Inovação


A construção civil é um dos segmen-tos da economia que mais geram em-pregos. Nas obras, é comum ver os ope-rários carregando material de constru-ção geralmente apoiado sobre o ombro.Essa é a forma mais corriqueira de car-regar e descarregar caminhões, trans-portar butijões de gás, etc. O problemaé que essa prática acarreta desconfor-to, cortes, dores e até mesmo doençaspara o trabalhador, que no mínimo teráseu uniforme puído pelo atrito. A solu-ção encontrada pela técnica em segu-rança Fabiula Francisca Padilha é a utili-

zação de uma ombreira de proteção.Fabiula, que trabalha há cinco anos

com venda de equipamentos de segu-rança, foi às obras observar os operári-os trabalhando e colher a opinião delese de engenheiros. Por mais de um anoo projeto foi sendo aperfeiçoado comtestes práticos, até que no final de 2004ela chegou a uma espécie de colete comgola e ombreiras e um elástico na parteinferior. O produto já está à venda emuma loja de Florianópolis, e a partir dosegundo semestre deste ano Fabiulapretende começar a divulgação.

Mesmo com sua utilidade, tendo emvista os males que pode evitar, a ombrei-ra de prevenção não está prevista nasnormas de segurança. Para que o artigopasse a ser obrigatório nas obras de cons-trução civil, assim como capacete, luvase botinas, Fabiula desenvolve um estudotécnico para subsidiar um processo noMinistério do Trabalho.

Ombros protegidos

assessoria jurídica, além deoferecer o projeto para possí-veis parceiros. Em 13 anos deatividade, a instituição já co-locou mais de cem projetosno mercado, entre eles o de-

tector de dinheiro falsificado e o es-paguete de piscina, e quase mil itensestão expostos no museu.

Também estão no mercado, masainda em pequena escala, as persia-nas com imagens aplicadas, fruto deum processo desenvolvido pelo de-signer Alexandre Bessa Fernandes epatenteado com o auxílio da ANI.

Por meio dessa técnica, é possívelgravar texturas, desenhos e fotogra-fias em persianas horizontais, verti-cais de alumínio, painéis ou rolô, oque permite personalizar um ambi-ente, sendo útil para o mercado dedecoração de interiores e comunica-ção visual. Fernandes tem produzi-do as persianas diretamente para osconsumidores finais em sua própriaempresa de comunicação visual, masse diz aberto a propostas de compraou licenciamento da patente.

Nem todos têm uma empresa comcondições de produzir o invento ou

mesmo tino empreendedor para tan-to, como alerta Mazzei em sua obra.O caminho indicado por ele é a ven-da ou, mais comum, o licenciamentoda patente. O engenheiro mecânicoLuís Fernando Esteves Celestino, umdos 3,2 mil associados da ANI, porexemplo, aguarda uma proposta for-mal que permita a produção da bici-cleta com transmissão automática –sistema que faz a troca automática demarchas em função da velocidadeimprimida pelo ciclista.

Situação semelhante é a do ad-ministrador e técnico em eletrônica

Empreendedora

Nome completo: Fabiula Francisca PadilhaIdade: 25Local de nascimento: Chapecó (SC)Formação: técnica em segurança

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Ombreira de prevenção criada por Fabiula resolve um problema de saúde e de conforto no trabalho operário


Um mapa completoFacilitar e melhorar a ação policial nas cida-

des e rodovias, e reduzir roubos e furtos, clo-nagem e adulterações nos veículos, assimcomo o mercado de peças roubadas e pira-tas, é a finalidade do Cadastro Geral de Veícu-los. O sistema, desenvolvido por Jorge Henri-que Lima Santos, consiste na gravação a laser

de um código de barras – nos vidros, placas,carroceria, chassi, monobloco do motor eoutras partes do veículo – com o número dochassi, do Renavam (Registro Nacional de Ve-ículos Automotores) e da placa, pendênciastributárias, IPVA, seguro obrigatório, históri-co e pendências de multas, informações so-bre sinistros, busca e apreensão.

As centrais de controle de tráfego de cida-des e rodovias (Detrans e Polícia Rodoviária)poderão checar essas informações com o usode computadores de mão, do tipo palm top,telefones inteligentes, smart phones e outrosequipamentos convencionais, providos de lei-tores de código de barras e com um softwa-re integrante do sistema. Outra possibilida-de é utilizar pedestais com leitores de códi-go de barras para facilitar as blitze. “O polici-al poderá confrontar as informações do veí-culo em todo o país, em segundos, sem ne-cessitar se afastar do veículo”, diz Santos.

A localização também seria facilitada como Cadastro Geral de Veículos, não apenaspelo controle nas blitze policiais, mas tam-bém por meio de sensores instalados empraças de pedágios e pesagem de cargas,cancelas de estacionamentos de shoppingse grandes estabelecimentos comerciais, en-tre outros locais com fluxo intenso. Já amarcação de partes e peças dos veículosinibirá o comércio paralelo de peças de ve-ículos, permitindo ainda o rastreamento detoda a cadeia (fornecedores e receptores).O mesmo sistema também pode ser utiliza-do como forma de controle e cobrança, viadébito em conta corrente, cartão de crédi-to ou boleto bancário, em pedágios e áreasde estacionamento controlado (zona azul).

“Este é um produto com apelo social ecomercial”, diz Santos. Segundo ele, o sis-tema permitirá a criação de empregos for-mais, com flanelinhas sendo aproveitadoscomo fiscais em áreas de zona azul e ven-dedores de peças usadas absorvidos pelasredes autorizadas, por exemplo. Do pontode vista comercial, uma possibilidade é acobrança do cadastramento dos veículosque saem de fábrica e daqueles em circula-ção (uma só vez, quando os códigos são gra-vados) ou o acesso à base de dados.

Nome : Jorge Henrique Lima SantosIdade: 35Local de nascimento: São Paulo (SP)Formação: técnico em eletrônica eadministrador de empresas

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Jorge Henrique Lima. Ele desenvol-veu o Cadastro Geral de Veículos,sistema que por meio de códigos debarras impressos em diversas partesdo veículo, como o pára-brisa, in-forma dados básicos sobre o veícu-lo e o histórico e a situação legal domesmo. O projeto encontra-se ago-ra na fase de divulgação, e Limaespera com isso atrair o interessede entidades privadas. No entanto,ele sabe que as dificuldades se in-tensificam nesse ponto. “Além daaceitação natural do mercado eaprovações no governo, existemmuitos interesses contrários ao su-cesso da implantação, uma vez quede forma gradativa e irreversível omercado informal e ilegal envolvi-do será fortemente suprimido.” Nãoé fácil empreender no Brasil, neminventar, mas não se pode desistirna primeira dificuldade, até porqueela não será a única.

Linha Direta

Alexandre Bessa Fernandes

(11) 5565-5798

Ana Cristina Fonseca

(19) 3294-6690

Andrey Ferreira

(48) 337-5646

Carlos Mazzei

(11) 3873-3211

Célia Oliveira

(011) 3039-8349

Fabiula Francisca Padilha

(48) 381-3346

Jason de Carvalho Gomes Júnior

(41) 3345-6184

Jorge Henrique Lima Santos

(11) 3141-0020

Lilian Soneghet Clini

(11) 3039-8342

Lito Rodriguez

(11) 6954-8688

Luís Fernando Celestino

(11) 6461-6203

Sérgio Arruda

(48) 231-4100

Cadastro geral forneceinformações on-line sobretudo o que for relacionadoaos veículos

Gestão


O garimpo

de idéias

por Fábio Mayer

Criatividade vale ouro,

desde que haja

gerenciamento

adequado para que

ela se transforme em

negócios bem-sucedidos

As idéias são a matéria-prima para empreender.Envolvem o processo cria-tivo, utilizado como ferra-menta para a sua garimpa-gem, e a experiência adqui-rida por meio do incentivo

à criatividade contribui para encon-trar o insumo com maior facilidade.Criatividade é algo que o empreen-dedor brasileiro tem de sobra, e exis-tem diversas teorias que explicamisso. Uma delas é a necessidade desobrevivência às constantes intem-péries conjunturais, que colocamcom freqüência todos à prova.

Entraves governamentais, comotributação excessiva, taxa de jurosalta e burocracia, e as mudanças re-pentinas de rumo do país, causadaspelas oscilações na economia inter-na e pela dependência financeira oupressão externa, são alguns exem-plos das dificuldades por que passao empreendedor brasileiro. “A sis-temática alteração política e mone-

tária tem dado essa característica aobrasileiro. Ele recebe problemas di-ariamente e tem sempre que estaradequando o rumo da empresa damelhor maneira possível à nova re-alidade do mercado”, diz LarsKnorr, presidente do Instituto de Es-tudos Empresariais (IEE).

Outra justificativa para isso é adiversidade e a miscigenação cultu-ral, consideradas como potencializa-dores da criatividade. Em países nosquais as culturas são muito rígidasou uniformes, o pensamento criati-vo tende a ser mais limitado. “So-mos muito criativos, mas não temostransformado esse potencial em ge-ração de riqueza. Se a criatividadeé um processo de geração de idéiasdiferentes que gerem valor, a ino-vação é colocar isso na prática. Ainovação é a realização dos resulta-dos da criatividade e tem que ter umretorno financeiro. Não temos feitomuito bem isso”, diz Victor Mirsha-wka Júnior, diretor da Faculdade deComputação e Informática e profes-sor de Criatividade da Fundação Ál-vares Penteado (Faap).

Os processos para desenvolvera criatividade são divididos emduas áreas: de estratégia de pensa-mento e comportamental. No pri-meiro item, há uma abordagem edu-cacional que permite às pessoasexercitarem, aprenderem e usarema técnica para desenvolver a criati-vidade. “É possível aprender técni-cas e estratégias de pensamento quefacilitem o processo de geração de

idéias, desde as já consagradascomo o brainstorm até as mais re-centes como mapeamento mental eensino aleatório.”

Já os processos comportamen-tais, conforme o diretor da Faap, aju-dam a criar uma cultura voltada àconscientização dos empreendedo-res de que existem atitudes facilita-doras da criatividade e ao estímuloa mudança em direção a esses com-portamentos. “É necessário ter per-sistência muito mais do que teimo-sia, ser receptivo a constantes atua-lizações e aprender a dominar a au-tocrítica, para que ela não influa noprocesso de pensamento.”

Lars Knorr: mercado mutante

desafia empresas brasileiras

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AÇÃO


Lente de aumento

Mesmo os mais experientes ga-rimpeiros de idéias precisam ter cui-dado, porque a qualidade do insu-mo obtido nem sempre tem relaçãocom a lógica. “Todo bom negóciocomeça com uma boa idéia, masnem toda boa idéia se transforma emum bom negócio”, diz Marcelo Tral-di Fonseca, professor da Universi-dade Metodista de Piracicaba (Uni-mep) e especialista em Gestão e De-senvolvimento.

A análise das idéias deve ser feitacom a minúcia dos instrumentos óp-ticos. É necessário que elas sejam vi-áveis, o que implica planejamento eestratégia gerencial para pô-las emprática. Muitas vezes o empreende-dor brasileiro tem uma ótima idéia,mas falta capacitação técnica para ge-renciar o negócio. “É preciso desen-volver a criatividade do indivíduopara que ele seja capaz de buscaroportunidades e gerar conceitos denegócios que sejam viáveis economi-camente”, diz Mirshawka.

Não dá para se esquecer da aqui-sição de informações. Elas devemser coletadas de fontes variadascomo fornecedores, funcionários,clientes, instituições de apoio e ou-tros empreendedores, e até de áreasdistintas da atuação da empresa. “Énecessário criar comunidades de tro-ca de experiência para poder com-partilhar suas idéias; promover ati-vidades diferentes que se distanci-em da sua rotina para estimular no-vas conexões mentais.”

Receitas criativasEm geral, as idéias podem ser esti-

muladas e começam a tomar forma pormeio de técnicas, algumas até simbóli-cas, como apenas fazer a descrição daidéia em um papel.

Cada técnica tem uma espécie de re-ceita. No caso do brainstorm, existemalgumas regras que devem ser semprerelembradas antes da sessão. A primei-ra dica é trabalhar em equipe para termaior eficiência. Deve-se estar muitomais preocupado em gerar um volu-me de idéias (quantidade), permitindoa escolha da mais interessante em ummomento seguinte, do que com a qua-lidade delas. Também é necessário fa-zer uma documentação para não es-quecer ou deixar de lado alguma coi-sa. “O empreendedor não deve julgar

nem a sua própria idéia e em hipótesealguma a de outras pessoas da equipe.”

No brainwrite, variação do brains-

torm, é necessário estar em silênciopara se concentrar em apenas escre-ver. Em algumas empresas são feitas atéreuniões em pé para que o cansaço fí-sico ajude a derrubar o acomodamen-to, ativando o fluxo de idéias. Ao todo,são catalogadas mais de 60 técnicas di-ferentes na área de criatividade. “A ten-dência natural é sempre pensarmos nasmesmas idéias, e para poder fugir dis-so é possível fornecer estímulos alea-tórios a uma pessoa. Por exemplo,mostrar fotos, imagens, sons, palavras,estímulos variados e aleatórios paraque a partir deles seja feita uma asso-ciação forçada com o problema.”

Más influênciasExistem fatores que destroem o pro-

cesso criativo das pessoas dentro deuma empresa, a começar pelo ambi-ente de trabalho, quer seja ele no as-pecto físico (ruídos sonoros, móveis eequipamentos inadequados e má dis-posição de portas e janelas, por exem-plo), quer no psicológico, muitas ve-zes contaminado por um gerenciamen-to autoritário. “É preciso dar um mai-or grau de liberdade às pessoas que co-operam no empreendimento. No mo-mento que isso acontece, elas surpre-endem positivamente”, diz Knorr.

Outro motivo do ponto de vistapsicológico é a falha de comunicaçãoentre patrão e empregado ou mes-

mo falta de um compromisso paraimplantar as idéias dos funcionários.Nesse caso, a solução é dar um re-torno de forma crítica e construtivaàs idéias. Criar um sistema de docu-mentação e implantação e de distri-buições de prêmios, tanto financei-ros quanto emocionais, como umsimples aperto de mão, também aju-da a incentivar o processo criativo.“O ambiente é determinante para sepensar em criatividade, até porquedizem alguns estudiosos que as téc-nicas não funcionam em um ambien-te ruim. Já um ambiente apropriadopermite que a criatividade aflore semtécnica nenhuma”, diz Mirshawka.

Gestão


Liga aplicada a valoresO plano de criatividade e inova-

ção deve estar fundido com princípi-os e valores de uma empresa. A qua-lidade da implantação depende mui-to mais da cultura corporativa do quedas técnicas adotadas para incentivaro processo criativo. Antes, o empre-endedor precisa criar as condiçõespropícias para a garimpagem das idéi-as, eliminando possíveis focos decontaminação local. “Muitas vezes [acausa da falta de criatividade] é umambiente de trabalho no qual as pes-soas desconfiam entre si ou estão su-jeitas a um estresse muito elevado.Quanto mais estresse menos criativi-dade”, diz Paulo Benetti, especialis-ta em desenvolvimento da criativida-de e inovação.

Existe hoje uma espécie de menude condições favoráveis para o pro-cesso criativo. Para adequá-las, pri-meiro é preciso identificar o que podeser melhorado no relacionamento daspessoas e no ambiente de trabalho.Em seguida, deve ser preparado uminventário com as mudanças de pos-tura da empresa em relação aos pro-blemas detectados. Por fim, é feita aimplementação do programa, adotan-do o novo conjunto de princípios evalores que vão nortear a companhiana direção proposta.

Princípios e valores podem e de-vem ser sempre lapidados, e as ne-cessidades de aprimoramento va-riam de acordo com cada empreen-dimento. É comum existirem algu-

mas áreas na empresa mais receptivasàs mudanças e outras menos, mas aospoucos a cultura voltada para o aumen-to do fluxo de idéias pode ser incor-porada se o empreendedor descobrircomo eliminar as barreiras, com o ob-jetivo de sempre proporcionar a todosos colaboradores liberdade de criaçãoe permitir que eles possam aperfei-çoar a capacidade criativa. “Com issoo empreendedor pode implementar oprograma, enquanto convence aque-las pessoas que são menos receptivaspara entrar no processo. A criativida-de não é só utilizada para produtos,mas também para desenvolver e me-lhorar processos e relacionamento.”

O recomendado é que a diretoria re-

Linha Direta

Gina Gulineli Paladino(41) 350-7880

Lars Knorr(51) 3333-7832

Marcelo Traldi Fonseca(11) 3392-4192

Paulo Benetti(21) 2286-2099

Victor Mirshawka Júnior(11) 3662-7270

passe diretamente os novos funda-mentos para todos os funcionários daempresa. “Se o presidente e a direto-ria da empresa lideram o processo evestem a camisa, não tenha dúvidade que a aceitação acontece natural-mente. O inverso já é mais difícil, ouseja, implementar uma série de téc-nicas e querer que a empresa seja cri-ativa”, diz Benetti.

Na opinião dele, isso deve ser fei-to após a implantação do plano equando ele começar a ser assimiladopelo corpo gerencial e equipe. Oapoio de lideranças com conhecimen-tos de técnicas de pensamento diver-gente também ajuda, o que significacoletar o maior número possível desoluções para o mesmo problema.“As grandes empresas já não ficammais dentro de suas paredes. Têmequipes e programas que incentivama participação de clientes, fornecedo-res e a comunidade.”

Como a criatividade tem de serexercitada estão surgindo cada vezmais metodologias, oficinas, con-sultorias, novos conhecimentos epedagogias direcionadas para otema. A meta, conforme Gina Guli-neli Paladino, economista e direto-ra do Instituto Euvaldo Lodi (IEL)do Paraná, é ter ambientes de tra-balho que contribuam para o cola-borador pensar e agir por conta pró-pria. “São instrumentos de estímu-lo para que as pessoas liberem acriatividade”, diz.

Obter e transformaridéias criativas em produ-tos, serviços ou processosrentáveis exige planeja-mento, busca de dados,pesquisa de mercado e co-nhecimento prévio da área

em que se pretende atuar. Para Fon-seca, uma gestão feita sem nenhu-ma informação pode ser considera-

da apenas palpite. “Como é possí-vel abrir um empreendimento semsaber quanto vai gerar de receita emesmo o empreendedor escolher umou outro caminho estratégico se des-conhece ambos? A idéia tem que virassociada à percepção e ao levanta-mento da real necessidade do seuproduto e se ele atende à expectativado cliente”, diz Fonseca.

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Gina Gulineli: ambiente detrabalho estimula criatividade


A fonte de conhecimento e de cria-tividade em uma empresa, acredita Jú-lio Fontana Neto, está no seu maiorcapital: as pessoas. A estratégia do pre-sidente da MRS Logística, que atua nomercado de transporte ferroviário, paraproporcionar um ambiente favorável aodesenvolvimento da criatividade foi in-centivar uma maior aproximação entrecolaboradores e diretoria. “Foram mon-tados programas para que as pessoaspudessem dar novas idéias, participare mostrar potencial de crescimento den-tro da empresa”, diz.

Um dos programas implantados porFontana Neto para atingir o objetivo tra-çado foi o Idéia em Ação. As idéias po-dem resultar em economia ou ganhospara a empresa, possíveis de quantifi-car, ou meramente contribuição, que nãogeram retornos financeiros. “Os funcio-nários sabem, de maneira bastante acen-tuada, de tudo o que acontece na com-panhia. Proporcionamos as condiçõesnecessárias para que pudessem expres-sar isso de alguma forma”, diz.

Para participar é necessário seguiralgumas regras: o funcionário preen-che um formulário com todos os da-dos e especificações, contando deta-lhes sobre sua idéia. Em seguida, asinformações são avaliadas por um co-mitê técnico de análise, formado porpessoas de diferentes áreas, para se-rem quantificadas. A comissão hetero-gênea tem a participação do RH, daárea técnica, que faz uma checagemdo real ganho, da área de qualidade eda de custos, com a função de com-provar o valor que a idéia pode pro-porcionar. As duas formas de resulta-do são premiadas, mas as com valoresexpressivos de economia e de resulta-

Clima interno favorávelA MRS Logística montou programas em que

as pessoas podem dar novas idéias,

participar e mostrar potencial de

crescimento dentro da empresa

do para empresa recebem mais.Essa análise é feita mensalmente,

e no final do ano o presidente da MRSrealiza um concurso com entrega deum prêmio especial para a melhoridéia entre todas. Na avaliação dele,o programa vem surtindo um grandeefeito na companhia. O número deidéias cresce a cada mês e existe umamotivação maior nos colaboradores eaumento da produtividade na empre-sa. “Sempre que as pessoas se reúnema conversa sobre esse programa vemà tona. Querem saber muitas vezes emque pé estão as idéias que foram colo-cadas. É realmente uma forma de in-tegração com resultados bastante in-teressantes.”

Mas Fontana Neto teve que contor-nar, antes, algumas barreiras. A MRStrouxe como herança da origem estatala pouca valorização das idéias. Ele con-ta que o programa nasceu principalmen-te devido às situações desfavoráveis noambiente de trabalho em relação à hie-rarquia absoluta. “Existia um climamuito formal. Precisávamos reverterisso e incentivar as pessoas a partici-par mais ativamente no dia-a-dia daempresa. Cuidamos para que a idéianão caísse em descrédito e, conformefomos incentivando o programa, a ade-são foi crescendo a cada dia.”

O presidente da MRS também foi oresponsável pela criação de um bancode dados no qual estão armazenadasmais de mil idéias. Desse total, 122 fo-ram premiadas e transformadas em pro-dutos. Isso contribuiu para o desenvol-vimento de equipamentos e sistemas,aumentando o desempenho da empre-sa e de soluções que ajudam na opera-ção ferroviária. Muitas delas, como o

Fontana Neto: idéias postas nostrilhos, longe do relacionamentoformal que emperrava acriatividade


Sistema de Aceleração Independente,que permite a redução do consumo decombustíveis, foram patenteadas e es-tão sendo vendidas para outros países.Na opinião dele, o número de partici-pações e de prêmios traduz o sucessodo programa como ferramenta de estí-mulo às idéias inovadoras. Com asações, Fontana Neto recebeu em 2004um prêmio por ter contribuído para amelhoria do clima interno, sendo aMRS a companhia com maior índicede crescimento nesse quesito.

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Nome completo: Júlio Fontana Neto

Idade: 55

Local de nascimento: São José do RioPreto (SP)

Formação: engenheiro mecânico

Empresa: MRS Logística

Ramo de atuação: transporte ferroviário

Ano de fundação da empresa: 1996

Cidade-sede: Rio de Janeiro (RJ)

Faturamento: R$ 1,62 bilhão (2004)

Número de funcionários: 2.892

Linha direta: (11) 3648-8402

Gestão


Teatro lotado e muita expectativapara a entrega do “Oscar”. Funcioná-rios da Datasul torcem e esperam an-siosos pela divulgação do resultado.Semelhante ao melhor estilo de Ho-llywood, Miguel Abuhab, fundador daempresa, promove anualmente emJoinville (SC) uma versão do prêmio.Com uma diferença: não ganha o fil-me mais votado, nem atores e direto-res. A “estatueta” vai para o colabora-dor com a melhor idéia, a mais criati-va, do ponto de vista corporativo, quecontribuiu para a solução de proble-mas, o aperfeiçoamento de processose a inovação de programas. “As pes-soas já se sentem orgulhosas por po-derem apresentar suas idéias para seuscompanheiros e mais orgulhosas, ain-da, se a idéia for vencedora. Esse é omecanismo que utilizamos para pre-miar e incentivar a criatividade e ino-vação”, diz.

A liberdade para criar faz parte daestratégia de Abuhab para o crescimen-

Liberdade para criarAs idéias dos

colaboradores são

incentivadas, premiadas

e colocadas em prática

to do negócio. O primeiro passo foi ali-nhar os interesses das pessoas com osda organização. Na avaliação dele, mui-tas empresas tradicionais pecam em re-lação a isso, porque adotam medidas queacabam desestimulando o processo cri-ativo. “Geralmente, o salário fixo é omais baixo possível, de maneira a ter omaior retorno sobre o capital. Assim, pormais que as empresas dêem prêmios,eles não chegam a ser suficientes paraalinhar totalmente os interesses e as pes-soas perdem a motivação para criar.”

Na opinião dele, essa é uma arma-dilha que prejudica a todos. Para es-capar dela, o fundador da Datasul pro-pôs um programa de participação doslucros no qual os funcionários rece-bem um percentual sobre o faturamen-to total da empresa. “Como não ga-nham um salário fixo, eles querem dealguma forma aumentar seus resulta-dos e o faturamento da empresa. Tra-balham muito para ajudar a aumentaras vendas e a criar novos produtos eserviços, atender bem os clientes e re-duzir despesas”, diz.

Um desastre ainda maior contra acriatividade é a fiscalização patronaldos funcionários, método de gerencia-mento que Abuhab execra. Ele a consi-dera maléfica e desnecessária para a

empresa, porque gera problemas no am-biente de trabalho. “Quando o proces-so criativo é incentivado e todos ga-nham da mesma forma o controle é feitopelos próprios colaboradores. Se algu-ma pessoa não está sendo produtiva ouagindo de forma inadequada, o própriogrupo a exclui.”

Conforme o empreendedor, nãohouve nenhuma dificuldade em implan-tar uma cultura voltada para aumentaro fluxo de idéias na empresa e, comona maioria dos negócios geridos dessamaneira, os resultados são rápidos. Emquatro anos de modelo, os funcionári-os da Datasul tiveram um aumento realde 60% em média. “Lançamos o desa-fio e a equipe toda aceitou. Mantemosa regra, a liberdade e trabalhamos emum ambiente muito descontraído, mui-to leve, no qual todos saem ganhando.Essa é a base principal para que as em-presas sejam criativas e inovadoras.”

A exemplo do Oscar do cinema, asdiversas idéias passam por uma avalia-ção dentro de critérios de julgamento.Elas são registradas por meio de umsistema e armazenadas em um bancode dados. É feita uma seleção préviaem cada uma das unidades da empresae na grande final são reunidas as maiscriativas. O evento não é tão grandequanto a festa do cinema americano,mas reúne cerca de 3 mil funcionáriosda Datasul. Todos podem participar econcorrer ao prêmio. Basta ter umaidéia e se inscrever.

GestãoNome completo: Miguel Abuhab

Idade: 60 anos

Local de nascimento: São Paulo (SP)

Formação: graduado em EngenhariaMecânica pelo Instituto Tecnológico daAeronáutica (ITA)

Empresa: Datasul

Ramo de atuação: soluções empresariais


Cidade-sede: Joinville (SC)

Faturamento: R$ 281 milhões (2004)

Número de funcionários: 3 mil

Linha direta: (11)3039-5963

Miguel entre ganhadores do “Oscar”: mais faturamento


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Julho 2005 – Empreendedor – 37Julho 2005 – Empreendedor – 37

A valorização das idéias, na análi-se de Marcos Cominato, só traz retor-nos positivos para a empresa. O dire-tor de Recursos Humanos é um dosresponsáveis pela política corporativavoltada para o desenvolvimento doprocesso criativo implantada na NokiaBrasil. “Todos os funcionários são es-timulados a participar dos projetos deforma efetiva, desde o planejamentoaté a execução das ações. Por não ha-ver um nível rígido de hierarquia, épossível que todo funcionário opine edê idéias e sugestões sobre os proje-tos desenvolvidos pela empresa”, diz.

Uma das ações, recentemente rea-lizada, aproveitou o momento de mu-dança do escritório da empresa em SãoPaulo. O programa tinha como metaalterar o ambiente físico de acordocom as idéias dos próprios funcioná-rios. Eles tiveram participação decisi-va em todas as fases, desde a escolhado mobiliário até as cores das paredese as baias de trabalho. Também foramfeitos workshops nos quais grupos defuncionários receberam câmeras foto-gráficas. “O objetivo era fotografartudo no escritório antigo que eles nãoquisessem ver no novo.”

Apostar na iniciativa individual éa estratégia de Cominato para estimu-lar a criatividade. A meta é incenti-var o funcionário para que ele pro-grida cada vez mais, tanto profissio-nalmente quanto na vida pessoal. Issocontribui para um ambiente mais pro-pício à disseminação de idéias. Masantes essa estratégia é assimilada pelacultura empreendedora e incorpora-da nos princípios e valores da empre-sa. “Não queremos robôs trabalhan-do aqui, mas pessoas motivadas e re-

Iniciativa de valorTodos os funcionários da Nokia Brasil são

estimulados a participar dos projetos

de forma efetiva, desde o planejamento

até a execução das ações

alizadas, primeiro consigo mesmas, etambém com a atividade profissionalque desenvolvem.”

O modelo sugerido pelo diretor deRH, e considerado por ele como o car-ro-chefe das medidas colocadas emprática na Nokia, é fazer com que opróprio ambiente estimule o funcioná-rio a ser criativo. De acordo com Co-minato, os colaboradores não devemser obrigados, nem mesmo cobrados,a ter ou propor idéias. Ele conta queessa foi uma tática certeira. De tão bemaceita por todos na empresa, os demaisprogramas na área passaram a seguira mesma linha. Aos poucos, eles vãosendo lapidados. E a base para quais-quer aperfeiçoamentos prioriza pontosque proporcionem liberdade e autono-mia para criar.

Ganham os funcionários, que têmmaior satisfação em trabalhar, e tam-bém a empresa, com maior produti-vidade e novas idéias. A tendência, naopinião de Cominato, é que eles tra-balhem com maior prazer e, conse-qüentemente, acabem rendendo mais.“Não medimos isso em termos quan-titativos, como aumento de produçãoe faturamento. Mas em termos quali-tativos certamente há uma melhora.Isso é percebido no contato diáriocom as pessoas; é possível perceberque essa mudança traz benefícios paraa empresa e, sobretudo, para o pró-prio funcionário.”

A opinião dos funcionários ajuda adirecionar e definir a política da em-presa. É realizada uma pesquisa, cha-mada de Listening to You (ouvindovocê), para obter o retorno da percep-ção dos colaboradores sobre determi-nadas ações que foram adotadas du-

Nome: Marcos Cominato

Cargo: diretor de Recursos Humanos

Empresa: Nokia do Brasil

Ramo de atuação: equipamentos etecnologia


Cidade-sede: Manaus (AM)

Faturamento: US$ 1,73 bilhão (2004)

Número de funcionários: 2.800

Linha direta: (11) 5095-3864

Funcionários satisfeitos com oimpulso dado pela empresa éigual a maior produtividade

DIVULGAÇÃO

rante o ano. São feitas perguntas es-pecíficas que auxiliam a mensurar tan-to as melhorias quanto a prioridade dasmudanças. O levantamento proporci-ona fazer um comparativo de desem-penho da Nokia em relação às empre-sas externas. Também foi criado umcanal direto com os Recursos Huma-nos, por meio de uma intranet, no qualé possível sugerir ou tirar dúvidas so-bre processos de gestão de pessoas.

Gestão


por Fábio Mayer

O gerenciamento contábil pode ser comparado ao aparelho

circulatório que garante vida longa aos empreendimentos

A saúde financeira de uma empre-sa depende de um controle adequadodo fluxo de caixa. Quando ele é ad-ministrado corretamente, permite fa-zer um diagnóstico mais preciso dasreais condições de um negócio, con-tribuindo para definir estratégias deinvestimento e expansão. “Hoje eleestá para uma empresa como um apa-relho circulatório. Tem que estar li-vre, desimpedido e ser ágil”, diz Iri-neu De Mula, vice-presidente da áreatécnica do Conselho Federal de Con-tabilidade (CFC). É um guia de quan-to entra e sai de capital e com que fre-qüência isso acontece, e deve ser sem-pre consultado.

Mas nem todos costumam fazerisso. Diversos empreendedores bra-sileiros sabem exatamente quais asdecisões tomar para manter o rumodesejado, porém comandam a empre-sa sem colocar as metas no papel. Amaioria das variáveis necessárias parao crescimento do negócio está “na ca-beça”. Aos poucos, esses administra-dores empíricos estão perdendo espa-ço no mercado.

A cultura empreendedora em evi-dência, atualmente, é a que utiliza fer-ramentas para melhorar a gestão. O

fluxo de caixa é um exemplo disso ecada vez mais está tomando lugar narelação de prioridades do planejamen-to corporativo. “Hoje, mesmo com oprocesso inflacionário sob controle,a sobrevivência de uma empresa de-pende desse importante demonstrati-vo financeiro. E a razão disso está noelevado custo do dinheiro que as em-presas têm ou, para quem já tem osrecursos, em saber quando pode equanto deve aplicar”, diz Irineu.

Um programa administrativo quecontenha esse componente demandados administradores um receituárioclaro e objetivo, determinado porfunções específicas do demonstrati-vo. São elas: previsão e planejamen-to, geração de caixa, considerandobancos e outras fontes a curto pra-zo, e gestão de excesso de investi-mentos. Quanto maior a eficácia doprograma, melhor a chance de sobre-vivência da empresa às épocas decrise, o aproveitamento de novasoportunidades e a obtenção de lucrosmais altos. A habilidade com que éfeito esse gerenciamento afeta não sóa saúde do negócio, mas também aforça que a empresa terá em realizarnovos negócios.

As análises dessas ferramentaspermitem saber se um negócio é bomou não. Com a Lei das S.A. torna-seobrigatória a publicação do balanço,dos resultados, da situação patrimo-nial e do fluxo de caixa, e hoje mui-tas empresas já repassam essas infor-mações para o mercado. “O empre-endedor publica anualmente ou se-mestralmente as demonstrações con-tábeis, tendo como alvo principal in-vestidores e acionistas. Facilita atépara vender uma companhia.”

Para gerir de maneira adequada ofluxo de entradas e saídas de capitalé necessário entender outros fatoresque influenciam na administração donegócio. São caminhos que se com-plementam e requerem uma compre-ensão do nível acima, sempre relaci-onando as metas financeiras com asempresariais a longo prazo. Ou seja,para ter o total domínio da ferramen-ta é preciso saber como funciona a po-lítica de capital de giro. Por sua vez,o entendimento do capital de giropressupõe que o empreendedor tenhao total conhecimento sobre as finan-ças e os objetivos da empresa.

Isso exige também que o gestor semantenha atualizado em relação aos

A saúdedos negócios

A saúdedos negócios

Gestão


avanços na tecnologia, capitais ele-trônicos e transferências de informa-ção. “Não basta a mera monitoraçãode contas correntes e saldos bancári-os. Hoje o empreendedor precisa es-tar em dia com a análise de desem-bolsos e deve implementar procedi-mentos de geração de caixa”, dizAdriano Blatt, consultor financeiro ediretor do Instituto Brasileiro de Es-pecialização Técnica (Ibetec).

Com o demonstrativo financeirono prumo há uma maior garantia deproduzir mais e melhor com menoscapital, e isso ajuda também a deter-minar a escolha das condições e dasformas de pagamento em um negó-cio. A manutenção de um saldo posi-tivo em conta garante força de inves-timento e de transações, pagamentode exigências previsíveis como con-tas aos fornecedores, despesas comfuncionários e outros credores. Ou-tra razão para a manutenção desse sal-do é o preço da maioria de serviçosbancários e empréstimos.

O remédio para deixar o saldo po-sitivo pode ser conseguido com umafórmula simples. Maximizar as entra-das de capital e reduzir as saídas sãomedidas que ajudam a trazer melhoresresultados para a empresa. “Isso signi-fica que o prazo de recebimentos deve-

rá ser minimizado, ou seja, as condi-ções para recebimento das vendas de-verão ter o menor prazo possível. Assaídas deverão ter os maiores prazospossíveis”, diz João Baptista Sundfeld,economista, contador e mestre em Edu-cação pela PUC de São Paulo.

Controle

Com uma gestão adequada da fer-ramenta, evita-se que a empresa seendivide além das necessidades, nãocorra o risco de falir nem ficar semdinheiro para futuras negociações.Um exemplo disso pode ser visto nascompras a prazo: o primeiro passo éfazer uma organização prévia do de-monstrativo, e o procedimento se-guinte é consultar quanto existe de en-trada e saída para se ter a certeza deque os compromissos assumidos se-rão honrados. Esse controle se con-segue através de constantes avalia-ções. “Em toda empresa o fluxo decaixa dever ser uma das primeiras ati-vidades a serem controladas desde oinício das operações”, diz Sundfeld.

O empreendedor deve organizar aadministração do seu aparelho circu-latório corporativo levando em con-sideração principalmente o tamanhoda empresa. Para as de pequeno por-te, são suficientes poucos funcioná-rios, mas que sejam especializados.

Em uma de médio porte, passa a sernecessário um número maior para agestão de entradas e saídas. As em-presas maiores costumam ter profis-sionais com dedicação exclusiva paraessa atividade.

O rigor no gerenciamento da fer-ramenta não deve se limitar apenas àsgrandes organizações, nem a uma de-terminada área de atividade, mas oscuidados aumentam quando as empre-sas são maiores, ou possuem proces-sos mais complexos, sejam elas indus-triais, comerciais, agrícolas ou finan-ceiras. À medida que a empresa cres-ce, quando aumenta a produção e aoferta de crédito, importantes para ogiro dos negócios, o empreendedordeve aprimorar o controle, porquepode ganhar na sua operação, mas per-der na má administração financeira.

É necessário fazer um planeja-mento considerando prazos, porte ea área em que a empresa atua. Masesse planejamento tem que ser revi-sado e atualizado constantemente,pois só assim é possível prospectardados para fazer as tomadas de de-cisões. Não é só calcular o que res-tou, mas o quanto deve sobrar dosrecursos e também que investimen-to fazer com esse montante. Se forpara aplicações financeiras, a empre-

Sundfeld: receber no menorprazo e pagar no maior

Irineu De Mula: sistema precisaser livre, desimpedido e ágil

Fórmula genéricaDependendo da forma como é re-

portado no relatório financeiro, ofluxo de caixa pode gerar confusãoaté para analistas. O conceito variade acordo com as diversas teoriassobre o assunto. O mais aceito porespecialistas representa o total derecebimentos menos o total de pa-gamentos em caixa durante um pe-ríodo do relatório financeiro. “Noseu conceito mais puro é simples-mente caixa. Tanto pode estar,como não, no banco. Um executi-vo não pode mudar este fato mani-pulando os números para mostraruma imagem de caixa líquido nobanco”, diz Adriano Blatt, consultorfinanceiro e diretor do Instituto Bra-sileiro de Especialização Técnica(Ibetec).

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Gestão


sa tem como resgatar o dinheiro commaior proximidade. Convertido emuma nova fábrica, o prazo para re-cuperar o capital será maior.

Na opinião de Carlos José Pedro-sa, autor do livro A contabilidadecomo instrumento de gestão, o fluxode caixa deve ser planejado por perí-odos de um mês. Com isso, é possí-vel cobrir todas as semanas, com basenas previsões de entrada (vendas àvista, duplicatas, receitas extra-ope-racionais) e saída (fornecedores, sa-lários e encargos, impostos e outrasdespesas). Já o acompanhamentodeve ser diário, para que o adminis-trador possa detectar qualquer impre-visto. Em determinadas situações emque se necessita uma maior agilidadea solução é mantê-lo aberto perma-nentemente ou on-line. “A priorida-de deve ser manter uma situação dedisponibilidade, se possível com fol-ga, preservando a saúde financeira daempresa”, diz Pedrosa.

Um dos erros mais nocivos e mui-to comum na administração de um ne-gócio é a falta de atenção aos valoresque entram e saem da empresa. Nãoadianta ter um bom produto ou servi-ço, conquistar e manter a clientela einvestir na melhoria de processos semum conhecimento apurado da ferra-

menta gerencial. O que o empreende-dor ganha em produtividade ou com aqualidade e desenvolvimento de umproduto pode ser perdido na execuçãofinanceira de uma operação, como noalto custo, por exemplo, da estocagemde mercadorias não vendidas. Nessecaso, quanto mais rápido for o giro doestoque, melhor será a freqüência dasentradas e saídas de capital.

Empréstimo

O aumento da comercialização acrédito, por exemplo, indica que o lu-cro só virá depois do recebimento.Conforme Blatt, contas a receber ematraso fazem com que o empreende-dor peça fundos emprestados para fi-nanciar seu aumento de contas a re-ceber. “Ele pode não ter dinheiro àdisposição para pagar suas obrigaçõescorrentes. Conseqüentemente, a em-presa parece saudável financeiramen-te, no papel, com rendimentos cres-centes e maiores ativos (recebíveis),mas na realidade o negócio pode es-tar perto da insolvência.”

Possuir uma taxa alta de crescimen-to das vendas não indica que uma em-presa tem o faturamento na mesmaproporção. Somente uma avaliação de-talhada da mobilidade de capital podeidentificar as verdadeiras condições deuma empresa, tanto no presente como

Efeito colateralA má gestão do fluxo de caixa facilita roubos ou desfalques na empresa. São

inúmeros os métodos de desvio de caixa, variando desde a falsificação de do-cumentos ao simples desvio de dinheiro em caixa. Conforme Humberto Sér-gio Batella, diretor social do Sindicato das Empresas de Serviços Contábeis edas Empresas de Assessoramento, Perícias, Informações e Pesquisas no Esta-do de São Paulo (Sescon-SP), os principais exemplos são:

Pelos vendedores de balcão:a) registrar as vendas a menos e apropriar-se da diferença;b) deixar de registrar a venda e retirar o dinheiro recebido;c) falsificar as devoluções e apropriar-se dos valores correspondentes.

Pelos vendedores-cobradores ou empresas de cobrança:a) não declarar os recebimentos havidos;b) receber cheques ao portador, em lugar de cheques nominais, o que facilitaa conversão em dinheiro e o seu uso eventual, por determinado período detempo.

Pelos funcionários da administração de caixa:a) atrasar o registro e usar, temporariamente, o dinheiro, sem, no entanto,falsificar a documentação;b) creditar o fundo recebido de uma conta em outra, cujo pagamento foi an-teriormente extraviado;c) falsificar os totais dos registros de caixa;d) dar baixa na conta do cliente como devedor duvidoso e desviar a quantiacorrespondnete;e) exagerar os descontos permitidos;f) extraviar outras receitas, tais como prêmios de seguros, etc.

Blatt: saúde aparente,insolvência de fato

Pedrosa: o fluxo de caixa deve serplanejado por períodos de um mês

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52 – Empreendedor – Setembro 2005

Empreendedor – Junho

2005

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Nº de unidades próp. e franq.: 20Áreas de interesse: BrasilApoio: PP, TR, OM, FI, MPTaxa de Franquia: R$ 5 milInstalação da empresa: R$ 1.500,00Capital de giro: R$ 5 milPrazo de retorno: 6 a 12 mesesContato: Shlomo Revi([email protected])

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AlpsNegócio: Educação & Treinamento

Telefone: (19) [email protected]

www.alpschool .com.br

Oportunidade de sucessoRede em ampla expansão

Lançada em maio de 2001, a Alps faz

parte do grupo ProAcademix, também

detentor das marcas Wizard e

Worktek. Atualmente, ela é a rede de

franquias de idiomas que mais cresce

no Brasil, com 101 unidades espalhadas

por todo o país.

O sistema Alps de ensino conta com metodologia desenvolvi-

da nos Estados Unidos que utiliza avançadas técnicas de neurolin-

güística, em que o aluno é estimulado a desenvolver as quatro

habilidades fundamentais para se comunicar na língua inglesa:

conversação, compreensão auditiva, leitura e escrita. Assim, o

aprendizado é feito de forma natural, rápida e permanente.

A Alps conta com know-how administrativo e comercial, atra-

vés de um sistema

exclusivo de ensino,

e dá assessoria na se-

leção do ponto co-

mercial, na adequação

do imóvel e na im-

plantação e operação

da escola.

Nº de unidades próp. e franq.: 101Áreas de interesse: América Latina, EstadosUnidos, Japão, EuropaApoio: PA, PP, PO, OM, TR, FI, PNTaxas: R$ 10 mil (franquia) e R$ 12,00 porkit (publicidade)Instalação da empresa: R$ 20 mil a R$ 40 milCapital de giro: R$ 5 milPrazo de retorno: 12 a 18 mesesContato: Ivan Cardoso

Novembro 2005 – Empreendedor – 79

Abril – EmpreendedorEmpreendedorEmpreendedorEmpreendedorEmpreendedor

2005

5454545454

Junho – Empreendedor

2005

80

Empreendedor – Junho

2005

81

84 – Empreendedor – Dezembro 2005

empreendedor 129

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