2012 08-27 - aula 04 - organização de processos - uso racional de recursos

Gestão da QualidadeAula 4 de 20

Santarém – Tapajós – Brasil27 de Agosto de 2012

Fernando Monteiro D’Andrea

Aula AnteriorTema: Foco no Cliente – Busca de ResultadosData: 20 de Agosto de 2012Principais pontos:

Cliente como razão de ser das organizações; Clientes Internos e Externos; Decisor x Usuário; Necessidade; Visão Sistêmica das organizações; Influência das Pessoas nas Organizações;

Gestão da Qualidade - Fernando Monteiro D’Andrea 2Segunda-feira, 27/08/2012

Introdução ao estudo da Qualidade;Foco no Cliente - a busca de Resultados;Organização de processos: uso racional de recursos;Gerenciamento da Qualidade: fazer certo da primeira vez;Housekeeping – 5s;Sistema da Qualidade nas empresas;Resolução estruturada de problemas;Dominando o processo;As normas da Qualidade;A Qualidade de Vida no Trabalho – contexto histórico;Conceitos e modelos de QVT;A Excelência na gestão das empresas;

Estudaremos


Aula de hoje

Organização de Processos – Uso Racional de Recursos


A Gestão da Qualidade é um processo e como tal tem seus responsáveis (em geral os Gerentes de Qualidade), não se deve, porém, restringir a responsabilidade sobre a Qualidade sobre estes personagens;

Portanto para se trabalhar com Gestão da Qualidade deve-ser entender, primeiramente, o que é um Processo e como este está relacionado com a Organização;

Processos são “Horizontais” e agem nas organizações de forma conflitante com a hierarquia “Vertical” departamentalizada (Marketing, Vendas, Administração, Financeiro, etc;) que se observa normalmente;A mesma lógica é seguida por Informações e sub-produtos dentro

das Organizações, todos fluem horizontalmente;É importante ressaltar que processos provenientes de decisões

tomadas em um departamento afetarão a organização como um todo, em seus outros departamentos inclusive;

Processos (1)


Baseado nesta realidade tem-se que é necessário observar a Organização não como um conjunto de departamentos, mas como uma máquina de realizar processos de maneira horizontal;

Agindo assim torna-se mais simples buscar a otimização dos processos pela união de forças de todas as funções ou departamentos relacionados;Um produto/serviço que satisfaça é o objetivo;

A visão processual contrasta com a visão tradicional (vertical) na qual atividades de áreas técnicas afins são agrupadas numa mesma unidade administrativa (departamento, setor, etc.);

Processos (2)


Gestão da Qualidade - Fernando Monteiro D’Andrea

Empresa / Organização

Satisfação do Cliente

Em geral produz uma visão errônea da organização, pois:Não apresenta os clientes (para quem);Não apresenta produtos/serviços fornecidos aos clientes (o que) e;Não dá idéia do fluxo de trabalho através do qual são

desenvolvidos, produzidos e entregues o produto/serviço (como produz) aos clientes;

Desta forma a organização é gerenciada de maneira vertical e funcional;

Criam-se ilhas ou “silos verticais” que em geral impedem que assuntos inter-departamentais sejam solucionados por funcionários de menor escalão o que aumenta a burocracia ao exigir a presença dos responsáveis;

Processos (3): Visão Tradicional

7Segunda-feira, 27/08/2012Dpt. A Dpt. B Dpt. C

Necessidade do

Cliente

O fluxo de trabalho passa de um departamento para outro, sem que haja, por definição, uma sinergia em suas metas e medidas;

Problemas decorrentes:Lentidão nas soluções causando filas que aumentam o lead

time;Falhas na comunicação e consequentes falhas nos produtos;

Eventuais erros em atividades anteriores, fazem com que seja necessário voltar ao departamento que executou-a e modificá-la;

Altos custos pois não necessariamente todas as tarefas precisam percorrer todas as etapas do procedimento;

Cada departamento tem suas regras e controles próprios e geralmente não relacionados a satisfação do cliente (externo ou interno);



Vantagens para a organização: Máximo desenvolvimento e utilização de habilidades especializadas; Divisão efetiva do trabalho em termos de custos; Economia de escala em instalações e equipamentos; Controle e coordenação centralizados; Carreira bem definida para os especialistas funcionais;

Em virtude da complexidade do ambiente, porém, esta visão torna-se muito arriscada;

Assim surge a necessidade de gerenciar de forma diferente, incluindo cliente, produto/serviço e o fluxo do trabalho;

A visão por processos ou horizontal de uma organização se encaixa nesse novo cenário;

Ver a organização como um conjunto unitário permite um maior inter-relacionamento da cadeia de valor, por meio do conceito de processo;



Harrington define processo como “Qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos”.;

E divide-os em: Processo produtivo: “qualquer processo que entra em contato físico com o

produto ou serviço que será fornecido a um cliente externo, até o ponto em que o produto é embalado. Não inclui os processos de transporte e distribuição.”

Processos Empresarial “todo processo que gera serviço e/ou que dá apoio aos processos produtivos (por exemplo, processos de atendimento de pedidos, de mudança de engenharia, de folha de pagamento, planejamento de processo de manufatura, etc.). Consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente, que fazem uso dos recursos da organização, para gerar resultados definidos, em apoio aos objetivos da organização.”;

Conceber a organização como um conjunto de processos é uma maneira útil de compreendê-la, ao agir desta forma a organização trabalhará com as dimensões complexas do seu negócio e empregará, não mais de forma isolada, seus esforços para adquirir as vantagens competitivas;

Processos (5)


Gestão da Qualidade - Fernando Monteiro D’Andrea

Empresa / Organização

Vantagens da visão por Processos: Foco no cliente através do foco no processo; Melhor coordenação e integração do trabalho; Tempos de respostas mais rápidos; Facilita a antecipação e controle de mudanças; Facilita a efetivação, mais veloz, de mudanças complexas; Auxilia no gerenciamento de inter-relacionamentos organizacionais; Provê uma visão sistêmica das atividades; Previne a ocorrência de falhas; Auxilia numa melhor compreensão da cadeia de valor; Desenvolve um sistema de avaliação complexo para as áreas de negócio; Maior satisfação com o trabalho por parte dos funcionários;

Processos (6)

11Segunda-feira, 27/08/2012Dpt. A Dpt. B Dpt. C

Necessidade do

Cliente(Inputs)

Processo 1 Satisfação do Cliente(Outputs)Processo 2

Fluxo de Geração e Agregação de Valor

Deve-se tomar cuidado com a eliminação dos departamentos; Organizações estritamente funcionais podem vir a se tornar tuneis de

atividades recriando o problema que estava presente nos “silos”; “As maiores oportunidades de melhorias no desempenho estão nas interfaces

funcionais, aqueles pontos em que o bastão é passado de um departamento para outro”(Rummler & Brache, 1994);

Características básicas dos processos: Fluxo de Valor; Eficácia: atender as expectativas. Ser eficaz é fazer o que o cliente quer; Eficiência: grau de aproveitamento dos recursos para gerar uma saída. Ser

eficiente é fazer o que o cliente quer da melhor forma para a empresa (otimizando o processo);

Tempo de ciclo ou lead-time produtivo: tempo necessário para transformar uma entrada numa saída, em geral quanto menor, melhor;

Custo: recursos despendidos no processo; O conhecimento destas características é importante para:

Identificar as áreas com oportunidades de melhoria; Fornecer o conjunto de dados para a tomada de decisão; Fornecer a base para definir metas de aperfeiçoamento e avaliar resultados.

Processos (7)


Pode-se classificar os processos de uma organização segundo sua dimensão, assim:Macroprocesso: geralmente envolve mais de uma função da

organização, e cuja operação tem impacto significativo nas demais funções. Dependendo da complexidade do processo este é dividido em subprocessos;

Subprocesso: divisões do anterior com objetivos específicos, sua organização está dentro dos departamentos, inputs e outputs são intradepartamentais;

Atividades: componentes dos subprocessos;Tarefas: que compõe as atividades;

Processos (8): Hierarquia


Dpt. A Dpt. B

Dpt. N

MacroProcessoInPu

tOutPu

tSubprocesso 1

...

...Subprocesso 2

Subprocesso n

Subprocesso 1

Atividade

Tarefa

MacroProcessos

MacroProcessos de Apoio

Outra maneira de se apresentar um processo incluindo aí clientes e fornecedores é a seguinte:

Processos (9): Hierarquia


Clientes:Necessidad

es e Expectativa

s

Cliente:Satisfaç

ão - PrazerDesenvol

vimento do Produto / Serviço

Geração do Pedido

Processamento do Pedido

Atendimento ao Cliente

Recursos Humanos

Financeiro

Jurídico

Manutenção

....

Um grande problema para identificar a

estrutura hierárquica dos processos é a fragmentação, ela

dificulta a determinação de inicio

e fim dos macroprocessos. Ao trabalhar com

macroprocessos deve-se estabelecer

claramente suas fronteiras e sua

importância relativa. É importante salientar

que esta é uma atividade interativa,

pois a seleção poderá ser mudada e

negociada.

Processos, como vimos, devem ser organizados, de preferência numa estrutura que os faça ser responsabilidade da organização como um todo;

Processos respondem à uma necessidade de transformação, eles existem para transformar “A” em “B” através da agregação de valor;

Os processos porém, devem ser orientados por um objetivo, a missão da empresa, o que ela pretende levar ao mercado;

Assim, os objetivos derivam das necessidades e vontades expressas por um tipo de público muito específico ao qual a organização pretende servir, quem são?

Os clientes respondem pelo início do processo, é obrigação da organização atender as necessidades dos clientes com produtos e serviços;

Portanto...

Fluxo de Informação e de Transformação


InPuts (Recurso

s)

OutPuts

Processo

Mercado (Clientes e outros)

Transformação

Informação

Também chamado de organograma funcional, procura dar uma idéia geral da missão de cada órgão da empresa;

É uma variação do organograma com o acréscimo de informações sobre a atribuição dos órgãos.

Somente através do funcionograma se criam condições de iniciar o processo de análise funcional;Indica como as várias funções de empresa se agrupam,

subordinam e coordenam. Uma área organizacional pode agrupar uma ou mais funções;

Diz, por exemplo, se a função atendimento a clientes se subordina à Diretoria Comercial ou a uma área de operações, mas não diz quantas gerências de atendimento existirão;

O funcionograma amplia (zoom) as partes setoriais de um organograma, e auxilia a tornar claras as atividades que o justificam, possibilitando conhecer as interdependências;

Os funcionogramas devem ser incluídos no Manual de Organização;

Mapeamento de Processos (1): Funcionograma


Tem por objetivos:Possibilitar um conhecimento mais íntimo da organização;Fornecer detalhes do órgão em estudo;Tornar evidentes as funções que justificam os órgãos (missão);Observar se alguma atribuição não é desempenhada na

prática;Detectar se há mais de um órgão com as mesmas atribuições;Observar a falta de algo essencial para o órgão em seu quadro

de atribuições;Verificar o desequilíbrio entre os órgãos com alguns

sobrecarregados e outros com poucas atribuições. Através da análise do funcionograma pode-se reformular a

distribuição das atribuições entre os órgãos;Deve-se ainda atentar para que na definição dos funcionários

as atribuições sejam as efetivamente compreendidas e vistas como objeto pelos responsáveis pelo órgão e funcionários;



Vimos que conhecer o processo é fundamental para poder melhor geri-lo, de melhorá-lo;

Ao mesmo tempo os funcionogramas nos apresentam quais processos são responsabilidades de quais órgãos;

Assim surge a possibilidade aliada à necessidade de analisar os diversos processos presentes em uma organização, em especial o de maior impacto na geração de valor;

Alguns indicadores explícitos de problemas nos processos: Formação de filas de atendimento; Lentidão na resolução de problemas aparentemente simples; Artifícios diversos para não mudar o processo; Reclamação recorrente dos clientes quanto à qualidade do produto/serviço; Dentre outros;

A análise dos processos leva às seguintes consequências: Identificação da utilidade de cada etapa do processo; Verificação das vantagens em alterar a seqüência das operações; Busca da adequação das operações (passos) às pessoas que as executam; Identificação da necessidade de treinamento;

Análise de Processos (1)


Estratégia para analisar processos:Escolher o processo a ser analisado;

E se o processo não tiver os limites estabelecidos?Observação para coleta dos passos;Representação gráfica baseada na observação;Análise dos métodos empregados no processamento atual (o

que se faz? Onde? Quando? Eventuais mudanças afetarão a organização informal? Etc.);

Criar várias alternativas viáveis e observar seus pontos positivos e negativos, como irão influenciar globalmente?;

Decidir sobre eventuais modificações no processo se possível ouvindo o pessoal envolvido diretamente nas mudanças:

Decidir pela melhor alternativa;Transformação do “novo” processo em algo explicito,

representar graficamente o processo e fazer com que a representação seja exposta para os interessados;



Existem diversas técnicas para análise gráfica de processos;

Em geral usam símbolos e breves descrições para facilitar a leitura;

Existem alguns padrões diferentes, portanto, sempre ao se desenhar um processo, deve-se incluir uma legenda para os símbolos utilizados;

Alguns exemplos de técnicas para desenho de processos são:Fluxograma sintético;Fluxograma de blocos;Fluxograma esqueleto;Fluxograma de procedimentos;Fluxograma Vertical e Horizontal;



Analisar corretamente um processo, portanto:Assegura a fluidez (o trabalho continuará a ser

executado de forma correta mesmo sem uma supervisão intensiva);

Estabelece limites decisórios para cada uma das posições hierárquicas;

Facilita a eficácia e a efetividade já que todos sabem o que fazer e quais recursos estão disponíveis para cara processo a ser realizado;

Por fim uma organização que atua por processos e tem destes uma análise coerente tenderá a evitar problemas como...





Como o Cliente Explicou

Como o líder do projeto entendeu

Como o analista projetou

Como o programador

construiu

Como o Consultor descreveu

Como o projeto foi documentado

Funcionalidades que foram

instadas

Como o cliente foi cobrado

Como foi mantido

O que o cliente queria

Após a elaboração do funcionograma, da análise dos processos de cada um dos órgãos e do ajuste destes processos à formas ideais deve-se elaborar Procedimentos Padrão, no jargão da Gestão e da Qualidade ditos POP (Procedimentos Operacionais Padrão);

Procedimento Operacional Padrão ou Standard Operating Procedure:Documentos escritos e disponíveis para os responsáveis pelos

resultados;Estabelece e define os passos, as etapas, o “modus operandis”

de uma determinada atividade ou tarefa;Passos e etapas devem seguir uma ordem lógica;Escrever um POP apenas para descrever a relação de

equipamentos usados numa oficina não tem sentido, deve-se mostrar como eles devem ser guardados pelo profissional, num determinado lugar após os usos específicos, segundo uma lógica ou critério. isso vale para quaisquer outras tarefas;

Elaboração de Procedimentos (1)


Segundo Colenghi-1997 POP “é a descrição detalhada de todas as operações necessárias para a realização de um determinado procedimento, ou seja, é um roteiro padronizado para realizar uma atividade;

É importante pois visa garantir, mediante padronização dos processos, os resultados esperados das tarefas executadas;

O POP é uma ferramenta de gestão da qualidade que busca a excelência na operação, procurando eliminar erros nas ações rotineiras;

É uma ferramenta dinâmica, que deve evoluir constantemente e busca profundas transformações culturais na instituição tanto nos aspectos técnicos quanto naqueles político-institucionais;

Quando se unem vários POP’s forma-se o chamado “Manual de Procedimentos;

O Manual deve estar completo, atualizado e deve ser frequentemente revisado por profissionais capacitados;

O POP, seja técnico ou gerencial, é a base para garantia da padronização das tarefas para que os produtos ofertados estejam livres de variações indesejáveis na sua qualidade final;



Princípios Básicos para elaboração de POP:Segurança física manter-se vivo, são e salvo;Segurança jurídica: legalidade;Simplicidade: fácil entendimento, todos podem fazer;Objetividade: saber o que, como e quando fazer;

Níveis de qualificação do POP:Nível 1: Técnico: pessoa diretamente envolvida na

implantação e organização do POP;Nível 2: Multiplicador: pessoa formada pelos

técnicos/instrutores para difundir o POP em suas Unidades;

Nível 3: Executor: Pessoa formada pelos multiplicadores em suas Unidades e que exercem a atividade fim diuturnamente;



Outros Princípios para elaboração de POP: Capacitação do Pessoal

Elaborar primeiramente um plano objetivando regular as atividades de ensino e formação de Multiplicadores e Executaores dos POP na organização, com objetivos de operacionais, táticos e estratégicos;

Dotar os alunos de conhecimentos relacionados ao POP, tornando-os aptos a enfrentar situações de complexidade inerentes a sua área de atuação;

Formar multiplicadores e executores da doutrina do POP com capacidade de disseminar e aplicar o conhecimento no âmbito da empresa;

Aprimorar o desempenho das atividades prestadas pelos colaboradores, principalmente levando-os à busca pela excelência profissional;

Para ensinar deve-se usar os mais variados métodos Exposição oral; Debate; Estudo dirigido; Estudo de caso; Estágio (operacional supervisionado); Demonstração; Palestra. Trabalho em grupo; Dentre outros;



Definição, pelo gerente do projeto, do corpo técnico do POP; Convocação do Corpo Técnico do POP; Elaboração dos Processos que constituirão o POP; Distribuição dos Processos aos Técnicos para desenvolvimento; Desenvolvimento do processo pelo Técnico responsável; Apresentação do processo pelo técnico responsável aos demais

técnicos do POP; Revisão e Homologação do processo do POP apresentado; Formatação em Mídia do Manual do POP; Apresentação do Manual do POP a direção da empresa; Realização do “Seminário para Aperfeiçoamento da Ferramenta

POP”; Revisão Ortográfica do Manual do POP; Revisão de Formatação do Manual do POP; Impressão do Manual do POP; Cursos de Qualificação dos Colaboradores Para Aplicação Pratica do

Projeto;

Elaboração de Procedimentos (4): Roteiro Básico


Ao elaborar um POP não se pode esquecer de mencionar: Nome; Objetivo (a quê ele se destina, qual a razão da sua existência e importância); Documentos de referência (Quais documentos poderão ser usados ou consultados

quando alguém for usar ou seguir o POP? Podem ser Manuais, outros POP’s, Códigos, etc.)

Local de aplicação (Aonde se aplica aquele POP?) Siglas (devem ser todas explicadas, quando usadas Descrição das etapas da tarefa com os executantes e responsáveis. Executante e

responsável são coisas diferentes e podem ser pessoas diferentes.

Se existir algum fluxograma relativo a essa tarefa, como um todo, ele ode ser agregado nessa etapa;

Informar o local onde o documento deve ficar guardado e o responsável pela guarda e atualização e os meios (eletrônico, em rede ou em papel)

Informar freqüência de atualização (Digamos, de 12 em 12 meses) Gestor do POP (Quem o elaborou) Responsável por ele.

Elaboração de Procedimentos (5): Roteiro Básico


Etapas do POP Executante Responsável Local de Execução

Etapa N Paulo Jadir Laboratório

Próxima Aula: 5 de 20Dia 03 de Setembro de 2012,

SegundaCap. 4 Gerenciamento da Qualidade: fazer certo da

primeira vez.

BibliografiaLivros

CARPINETTI, MIGUEL, GEROLAMO. Gestão da Qualidade - ISSO 9001:2008. São Paulo: Atlas, 2010.

PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade. 2ª ed., São Paulo: Atlas, 2011.

NOCI, GIULIANNO. Notas de Aula. Como, 2007.

D’ANDREA, FERNANDO A. M. C. Notas de Aula, Santarém, 2011.

Bibliografia Websites

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2012 08-27 - aula 04 - organização de processos - uso racional de recursos

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