RELATÓRIO ANÁLISE INTERCASO

Disciplina: Organização dos processos de Produção – O & P

Pesquisador: Prof. Eng. Antonio Fernando Navarro M. Sc.

Orientador: Prof. Eng. Miguel Luiz Ferreira Ribeiro, D. Sc.

I. ORGANIZAÇÃO DA ESTRUTURA FÍSICA E LAYOUT DO CANT EIRO:

A estruturação da organização física e layout do canteiro de obras ou frentes de

serviços é a base de todo o processo de gestão como pode ser observado na literatura

específica. Esse planejamento é decorrente de fatores como: características dos contratos;

exigências específicas quanto às questões de SMS; prazos das obras; efetivo de pessoal;

características dos bens fabricados; facilidades ou disponibilidades dos canteiros de obra,

incluindo o emprego de equipamentos especiais.

Silvestre & Dacol (2006) apresentam uma nova abordagem de organização da

produção, através da análise de aglomerações industriais com conteúdo tecnológico

significativo, atuantes na área de petróleo e gás, na região da Bacia de Campos/RJ. A análise

realizada complementa a abordagem dos Sistemas Setoriais de Inovação (local, regional e

nacional) e dos sistemas tecnológicos. Essa abordagem foca a inovação em um setor

específico, ou seja, concentrado dentro dos limites setoriais, através de uma visão

multidimensional, integrada e dinâmica dos setores a fim de analisar a inovação. Essa

abordagem pode ser afetada por três fatores básicos:

• Conhecimento e tecnologia – base particular de conhecimento, tecnologias e insumos do

setor;

• Atores e redes – são organizações ou indivíduos;

• Instituições – as quais possuem normas, rotinas, hábitos comuns, leis, e outros fatores mais,

diferentemente da noção intuitiva em relação ao termo.

A revisão da literatura permite-nos perceber que: (...) a cultura de uma

Organização pode ser vista como um conceito que descreve os valores compartilhados que

influenciam as atitudes e comportamentos dos empregados. A cultura ... é vista como aquela

que afeta as atitudes e crenças dos acionistas em termos do desempenho nessa área. Os

gerentes quando questionados à respeito das principais ações desenvolvidas foram unânimes

em responder que a alta gerência não só os apoiava em suas ações como também participava

ativamente do processo, visitando as áreas periodicamente. Essas visitas passam a todos os

empregados que o compromisso é de toda a empresa. (Cooper, 2000). (...)

Enshassi, et. al (1997), quando cita os fatores mais críticos ou impactantes no

processo de construção relaciona:

- Falta de materiais apropriados;

- Falta de experiência da mão de obra;

- Desentendimentos entre mão de obra e supervisão;

- Alteração nos desenhos e nas especificações durante a execução do projeto;

- Atraso no pagamento;

- Atrasos na inspeção;

- Semana de trabalho com sete dias (sem folga);

Percebe-se pelos relatos dos professores, das fotografias obtidas, das respostas

dadas e da evidenciação das ações tomadas pelos empreendimentos quanto à gestão dos

processos que as empresas visitadas possuem larga experiência no processo de fabricação e

montagem de embarcações e componentes para a indústria de Óleo e Gás. Essa experiência é

traduzida por centenas de embarcações, sejam plataformas, suplay boats, FPSO e outros tipos

de embarcações, atuando em várias partes do mundo. E, em assim sendo, é natural que o

planejamento das ações não seja um fato novo ou a ser implantado no processo, pois na fase

atual já se encontra implementado. As equipes existem e são atuantes nesses locais.

Emprego de equipamentos automatizados em atividades de solda de tubulações

O diferencial talvez resida no fato de que há empreendimentos onde a gestão é

feita com o emprego maciço de sistemas informatizados, observado em todos eles, em maior

ou menor escala, em outros, os procedimentos são incorporados ao processo de fabricação

(empreendimentos “E”, “ G”, “ H” e “I ”), outros onde a fiscalização é mais intensiva e

presente nas frentes de serviços, por fim, pequenas variações não tiram os méritos do processo

de gestão, mas representam diferenciais, percebidos pelos empregados, em todos os cantos

dos sites. Quanto à questão da informatização dos processos, destarte a questão da inserção

dessas questões no mesmo sistema relativo às atividades de produção.

No referencial bibliográfico é recomendado que a gestão da produção considere a

integração de aspectos associados ao planejamento, execução, controle e correções/melhoria

contínua e de ferramentas e métodos específicos de gestão. Também são recomendadas ações

de gerenciamento da cadeia de suprimentos e a adoção de sistema de indicadores de

desempenho de fornecedores, que considerem aspectos relativos a sustentabilidade desses

(sustentabilidade econômica, social e ambiental). No âmbito da inovação tecnológica é

fortemente recomendada a integração de processos e de informações através de sistemas de

workflow.

Na imagem de um dos empreendimentos visitados percebem-se a distribuição dos workshops, linhas de pórticos, piers, docas secas e docas em terra, shiplift e outras estruturas necessárias à

fabricação e montagem de embarcações, harmonizadas de modo a atender a vários clientes, simultaneamente.

Koskela e Ballard (2006) exploram em seu artigo a possibilidade de se subordinar

os conceitos usualmente empregados no contexto do gerenciamento de projetos (que formam

a base do PMBOK) aos princípios da produção enxuta. Segundo esse texto, é consenso entre

os autores da área de construção enxuta de que a teoria e a prática do gerenciamento de

projetos não consideram, quando lidando com os conceitos e princípios econômicos,

conceitos e princípios usualmente aplicados no contexto do planejamento e controle da

produção em ambientes fabris.

Fluxo de produção de uma embarcação, com suas várias atividades

Layout dos canteiros de obras

Em todos os empreendimentos visitados o layout é definido em função dos

espaços existentes, bem como dos arranjos existentes de cais e docas. Os diferenciais

existentes são os comentados a seguir:

Os seis empreendimentos visitados apresentam, em comum, o fato de fabricarem e

montarem estruturas, equipamentos, instalações, módulos, jaquetas, plataformas e outros tipos

de embarcações, empregando instalações existentes, dispostas nos terrenos dos

empreendimentos. Nesses observaram-se aspectos comuns como o tipo de layout posicional,

onde as atividades orbitam ao redor do equipamento ou instalação produzida, com galpões

específicos para cada atividade. Nesses as áreas de trabalho são perfeitamente definidas,

isoladas por distâncias, ou barreiras físicas. As cargas são transportadas de vários modos, de

acordo com o peso e dimensões das mesmas. Percebeu-se que há um forte conceito de evitar-

se ao máximo a movimentação de grandes cargas, não só em função da necessidade de

equipamentos especiais, normalmente mais caros e menos disponíveis, como também da

existência de espaços suficientes para a movimentação das cargas e dos equipamentos.

Winch (2006), através de um debate teórico, fazem uma contextualização da teoria

da produção, mais especificamente a aplicação dos conceitos de produção enxuta, ao contexto

do gerenciamento de projetos. O artigo busca responder as críticas colocadas por Koskela e

Ballard referentes aos resultados negativos oriundos do emprego da teoria de projetos

proposta pelo PMI e da abordagem econômica do gerenciamento de projetos apresentada em

textos de Winch. Quanto a essas considerações verificou-se que no primeiro empreendimento

percebeu-se tratar de um conjunto de edificações já consolidados ao longo de mais de uma

centena de anos de existência, edificadas à época, para as mesmas atividades ainda

desenvolvidas no momento. Como os conceitos de green building e de lean construction são

posteriores ao projeto do estaleiro, as ações hoje consideradas envolvem, basicamente, a

gestão ambiental no que concerne às práticas de organização e limpeza, além do controle de

desperdícios. No segundo empreendimento as instalações estão sendo modernizadas e nos

novos projetos de construções serão empregados os conceitos de green building.

No empreendimento “E” evita-se ao máximo a movimentação de cargas em altura.

Desta forma são utilizados trolleys, pórticos e pontes rolantes em detrimento de guindastes,

esses em pequena quantidade. Como o número de guindastes é pequeno e suas capacidades de

carga são limitadas as movimentações de carga em altura são dependentes desses quesitos

técnicos e de segurança. Como há um grande volume de terceirizações e de modularizações

realizadas em vários países, o empreendimento realiza muitas montagens, contando para isso

com guindaste flutuante com capacidade de 3.300 toneladas, servindo de apoio ao embarque

dos módulos nas barcaças.

Os empreendimentos “G”, “ H” e “I ” possuem instalações mais amplas com cais

com capacidade de atender a dezenas de embarcações e maior número de docas.

Na foto acima se observa o processo de fabricação e montagem onde se observam

quatro navios em uma mesma doca. Graças a um adequado planejamento e controle as

atividades são desenvolvidas com a menor interferência possível, com um grande pórtico

atendendo às maiores necessidades de movimentação de carga e guindastes auxiliares.

No empreendimento “H”, o layout foi definido de modo que possa atender,

simultaneamente a vários projetos, aplicando-se a filosofia de “arrendamento” ou “locação”

das áreas. Os clientes têm a possibilidade de utilizar os equipamentos de movimentação de

cargas, galpões industriais, equipamentos de grande porte para a fabricação, montagem e

reparos das embarcações. A organização da estrutura física levou em consideração aspectos

como: área com 123 hectares de terreno, totalmente plano, com uma “frente” para o mar de

1.5 km, posição geográfica é extremamente favorável, quase que eqüidistante dos países que

exploram poços de petróleo e dos principais estaleiros da Ásia. O empreendimento possui

instalações abrangentes no local, capazes de acomodar simultaneamente a construção de

grandes estruturas marítimas em um grande pátio aberto de fabricação, além de contar com

grandes galpões industriais, docas secas em número de duas e guindastes de grande porte,

como pode ser observado na foto a seguir.

Modularização dos processos de fabricação

Nos empreendimentos “B” e “C” os critérios de modularização são definidos pelos

clientes e não pelos empreendimentos. No empreendimento “E” o principal critério é o de

custos seguido pelo critério prazo. O elemento facilitador para a decisão é o fato de que esse

possui diversas unidades em vários países, alguns dos quais possuem mão-de-obra altamente

especializada e custos mais baixos. Também consideram a possibilidade de maiores ofertas de

materiais e insumos.

Processo de fabricação por blocos, minimizando os consecutivos transportes

Os empreendimentos “G” e “I ” adotam a modularização principalmente em

função do cumprimento dos prazos, visto que esses têm toda uma estrutura de fabricação e

montagem que comporta a realização de todas as etapas dos trabalhos,

No empreendimento “H” não há processos de modularização desenvolvidos pelo

próprio empreendimento, já que as instalações são disponibilizadas para terceiros que ali

executam suas atividades. Alguns desses terceiros produzem para empresas que já executam

atividades no próprio empreendimento. Entretanto, essa não é uma decisão desse.

No empreendimento “E”, a definição dos critérios de modularização da fabricação

é tomada pelo próprio estaleiro, em vista das necessidades que foram identificadas ainda na

fase do planejamento das atividades de fabricação e montagem.

No empreendimento “G”, a modularização do projeto é definida em função da

agilidade de fabricação e, por conseguinte, de entrega da obra antes do prazo, redução de

custos, quando as obras são encaminhadas para locais onde os custos de materiais e de mão-

de-obra sejam menores. Quando a modularização ocorre no próprio estaleiro é por facilidade

de montagem e emprego de equipamentos de movimentação de cargas de menor porte.

Quando está se trabalhando com estruturas elevadas e essa é modularizada reduzem-se os

riscos de trabalhos em altura, já que esses passam a ser necessários somente na interligação

dos módulos ou na completação dos serviços, enquanto que no empreendimento “I ”, essa

definida em função de vários aspectos, dentre os quais a agilidade de fabricação e, por

conseguinte, de entrega da obra antes do prazo, redução de custos, quando as obras são

encaminhadas para locais onde os custos de materiais e de mão-de-obra sejam menores.

Nicoluci et. al (2007) discutem a importância do aperfeiçoamento das diversas

vertentes de conceitos associados à eficiência técnica e alocativa de empresas e produtos,

considerando-se a competitividade como a agregação desses recursos desse conjunto de

fatores, determinantes para o empreendimento, formulação e desenvolvimento de estratégias

concorrenciais, que possibilitam a ampliação ou conservação, de forma duradoura de uma

posição sustentável no mercado. Para tal, discutem-se as bases teóricas da organização

industrial na formação da competitividade, como forte fator para ganhos de concorrência e

seus impactos na decisão de novos empreendimentos, detalhando-se: a dinâmica

concorrêncial; a impossibilidade do cálculo probabilístico mediante incertezas; o modelo

estrutura, conduta, desempenho; barreiras à entrada; teoria do mercado contestável;

diversificação; abordagens organizacional e institucional da empresa; a formação da

competitividade mediante constituição de redes de empresas ou sistemas industriais de

MPMEs como estratégias para a formação da eficiência coletiva e geração competitiva.

Dimensionamento de áreas para atividades especiais

O dimensionamento das áreas para a realização de atividades especiais, como por

exemplo, testes, ensaios estáticos e dinâmicos, pré-montagens e outras, os empreendimentos,

em função das exigüidades de áreas exclusivas para determinada atividade que não seja

aquela fim, procuram posiciona-la o mais próximo possível no local onde o item será

aplicado. No empreendimento “B”, por exemplo, essas atividades realizam-se nas

proximidades da carreira ou rampa de esquidamento. O empreendimento “G”, à exemplo dos

“H” e “I ”, levam em consideração também a proximidade dos equipamentos de

movimentação de carga, necessários para o posicionamento dos equipamentos e instalações

testadas nos seus locais definitivos. Independentemente dos empreendimentos um fator que é

preponderante para a utilização dessas áreas é o resultado das análises de riscos efetuadas pela

equipe de SMS, que leva em consideração também a interferência dessas atividades às demais

que sejam realizadas nas proximidades.

Cobertura corrediça sobre trilhos, posicionada sobre o módulo em montagem, possibilitando a realização das atividades mesmo em condições atmosféricas adversas.

No empreendimento “E” na realização de atividades que requeiram um cuidado

especial, seja em função das características dos materiais e insumos empregados, dimensões e

geometrias das peças, formulação das substâncias empregadas, equipamentos e ferramentas

utilizados, são elaborados estudos de análise de riscos, que contemplam, inclusive, as

eventuais interferências com as demais atividades desenvolvidas no mesmo site. Essas ações

são previstas no planejamento das atividades.

No empreendimento “H” as áreas de realização de atividades especiais são

definidas pelos clientes dos espaços do empreendimento. Os controles locais sobre essas áreas

é de cada um dos clientes e os controles gerais são realizados pelas equipes do

empreendimento.

II. ORGANIZAÇÃO DA ESTRUTURA DE PESSOAL:

Estrutura de pessoal

O artigo de Larson & Gobeli (1989) investiga a percepção dos membros do PMI

(Canadá e Estados Unidos) a respeito da influência da estrutura organizacional sobre o

sucesso do gerenciamento do projeto. Análise experimental, baseada em análise multivariada,

de 547 projetos de desenvolvimento. A pesquisa utilizou um questionário, que foi submetido

a membros, escolhidos aleatoriamente, filiados aos capítulos PMI no Canadá e dos Estados

Unidos, correspondendo a uma população com 5.000 elementos. Os dados obtidos foram

compilados e tratados com base em método de estatística multivariada. As questões

investigadas foram agrupadas segundo quatro diferentes aspectos:

• Estrutura organizacional do projeto: funcional; matricial funcional; matricial balanceada;

matricial por projeto; e; times de projeto.

• Sucesso do projeto: atendimento aos prazos; controle de custos; desempenho técnico; e

desempenho geral.

• Fatores contextuais: clareza da definição do objetivo e escopo do projeto; suficiência de

recursos; complexidade do projeto; grau de inovação tecnológica do projeto e prioridade do

projeto.

Os resultados das avaliações dos empreendimentos indicaram relação significante

entre a estrutura organizacional adotada no projeto e o sucesso do mesmo. Percebeu-se que a

estrutura de times/equipes de projeto produz melhores resultados no que refere aos custos do

projeto e que a estrutura organizacional do tipo matriz balanceada induz melhores resultados

no aspecto prazo.

No empreendimento “B” as equipes de produção são estruturadas observando-se a

relação entre lideranças e subordinados conforme organogramas divulgados em cada área,

definindo as hierarquias técnico operacionais. Os critérios estabelecidos para o

dimensionamento das equipes são definidos em função das características dos serviços

executados, observando-se na hierarquia da empresa: gerentes, coordenadores, supervisores,

mestres e contramestres. Neste tipo de atividade tem-se eletricista, instrumentista, mecânicos

e pessoal de operação de sistemas. Cada encarregado (contramestre) é responsável por dez a

doze pessoas. Cada supervisor por cinco a seis pessoas. Cada encarregado (contramestre) é

responsável por dez a doze pessoas. Cada supervisor por cinco a seis pessoas. A estrutura de

pessoal é definida em função das características dos projetos, necessidades do

empreendimento e do cliente e da experiência das equipes.

No empreendimento “C” as equipes de produção encontram-se estruturadas da

seguinte forma: Líder operacional da base, Gestor de construção e montagem (para cada

projeto), Gestor de planejamento, Engenheiros de produção, Técnicos de produção

(tubulação, soldas, etc.), Assistentes técnicos, Encarregados, Mestres e Funções específicas. O

mestre é o profissional que está para ser promovido a encarregado. Essas relações dependem

das dificuldades e do nível de escolaridade requerido para as atividades. Há uma relação

aproximada, que depende da atividade a ser desenvolvida, de um mestre ou encarregado para

cada 15 a 20 empregados. Em atividades de soldagem pode haver 15 soldadores para cada

encarregado. A relação entre ajudantes, esmerilhadores e soldadores é de 1 X 1 X 1.

Nos demais empreendimentos os fatores preponderantes são o tempo de

experiência associada aos níveis de certificação. Nesses, os trabalhadores têm a possibilidade

de passar por programas de treinamentos internos e de certificações, avalizadas pelos próprios

empreendimentos, sob a supervisão das sociedades classificadoras.

Nahm et. al (2003) desenvolveram pesquisa e estabeleceram um referencial para o

exame das relações entre diferentes dimensões estruturais (número de elementos nas camadas

hierárquicas, nível de integração horizontal, “locus da tomada de decisão”, grau de

formalização e nível de comunicação), práticas de manufatura e desempenho da planta.

Capacitação de pessoal

No empreendimento “B”, os requisitos mínimos de capacitação de pessoal em

função das atividades desempenhadas estão contidos no plano de cargos e salários e nas

planilhas de atribuições e responsabilidades para cada função. O grau de instrução mínimo é

2º grau ou curso técnico. Para atividades inespecíficas podem ser aceitas pessoas com o

ensino fundamental. A avaliação é realizada semestralmente pelo supervisor direto que

preenche uma tabela contendo uma série de informações. As gerências têm a oportunidade de

sugerir programas específicos de treinamento, bem como as épocas em que esses ocorrerão. A

certificação exigida para o profissional é definida em função do contrato. Ao longo do

contrato os empregados são treinados nos procedimentos específicos, assistem a palestras

técnicas e relativas aos vários sistemas da empresa. A foto a seguir ilustra uma das muitas

“escolhinhas” encontradas para a capacitação e certificação de pessoal, essa para a atividade

de soldagem.

No empreendimento “C” um dos pontos fortes que a empresa tem é a da mescla da

experiência dos mais antigos com os mais jovens. Há encarregados com 67 anos convivendo

com pessoas de 20 anos. Dessa maneira a empresa pode reciclar continuamente sua mão-de-

obra ou oxigenar o processo. A quantidade de pessoas subcontratadas é muito pequena em

relação ao total de pessoas envolvidas nos serviços. As exigências adotadas para a capacitação

de pessoal em função das atividades desempenhadas são as normais para o exercício da

profissão, seja em função de textos legais ou contratuais. Os contratos não exigem níveis

mínimos de contratação. A empresa define as suas próprias exigências, seja quanto ao nível

de formação escolar, seja quanto à experiência de trabalho comprovada. A empresa,

preferencialmente, prioriza a experiência técnica comprovada e a formação técnica. Porém,

em função das demandas do mercado, muitas vezes é preferível oferecer a formação técnica

dos profissionais dentro da empresa, seja através de recursos internos ou de parcerias, com o

PROMINP e o SESI.

A estruturação de pessoal do empreendimento “E” conta com o apoio e orientação

da equipe da organização e de seus gerentes corporativos para solucionar eventuais problemas

que possam surgir na obra. Essa estrutura conta com um gerente de construção responsável

por todos os aspectos gerenciais maiores do site. Quanto ao projeto em si, essa estrutura

organizacional é bastante flexível, pois sempre há mais de um canteiro de obras envolvido e

quase sempre se realizam parte dos serviços em outros países. Os níveis gerenciais costumam

ser divididos como; tubulação, mecânica, pintura, elétrica, e outras. Abaixo do gerente

principal da unidade há um segundo nível gerencial com três gestores, dito gerentes de

construção, a saber: transformação, utilidades e risers. A estrutura de pessoal de todo o

empreendimento é composta por cerca de 10 pessoas a nível gerencial, como: gerentes de

engenharia, construção, SMS, compras, planejamento, negócios, etc.. Essa estrutura participa

de todos os estágios do projeto, incluindo o seu planejamento. A quantidade de profissionais

por área de atuação (montadores, soldadores, riggers, eletricistas, instrumentistas, pintores,

assistentes e outros) é definida em função das características dos projetos, graus de

dificuldade de execução, prazos para entrega, tipos de estruturas a serem fabricadas. Hoje no

canteiro há de 3000 a 4000 pessoas envolvidas, sendo que desses 1000 a 1200 são do próprio

empreendimento e os demais contratados ou sub-contratados. A flexibilidade do quadro de

pessoal é importante para o sucesso do trabalho. Assim, há trabalhadores com mais de uma

especialização, capazes de serem deslocados para outras atividades tão logo tenham concluído

as que estavam executando, ou seja, passando de uma disciplina para outra. Na sub-

contratação não há testes e avaliações, pois os trabalhadores são contratados com base em

seus registros de qualificações, que devem ser mantidos permanentemente atualizados.

Quanto aos empregados contratados esses são submetidos a testes nos sites para avaliação de

suas qualificações, como os soldadores que participam de exames de solda em placas e

tubulações, os montadores de andaimes, os que irão trabalhar em atividades de pintura, entre

outros. O empreendimento possui seu próprio departamento de formação de mão-de-obra, que

emite os certificados tão logo os profissionais tenham sido aprovados em seus cursos de

formação ou especialização.

Na definição da estrutura organizacional do canteiro de obras do empreendimento

“G”, existe, em função das características do contrato, uma supervisão eventual do

proprietário, assegurando que o estaleiro esteja em conformidade com as especificações e

exigências contratuais. As definições operacionais são definidas exclusivamente pelo

estaleiro, sem a intervenção do cliente.

As equipes de produção são estruturadas, no que diz respeito à relação entre

lideranças e subordinados, de acordo com o padrão estabelecido pela empresa e que vem

sendo adotado por longos anos, sob a forma de uma estrutura piramidal, onde no topo do

processo há o gerente geral sênior, responsável por todas as operações, seguido por:

• Gerente do estaleiro responsável por todas as conversões;

• Gerente do estaleiro responsável por todas as reparações de navios;

• Gerentes de Projetos;

• Gerentes de construção;

• Engenheiros das diversas disciplinas que dão suporte aos gerentes de construção;

• Supervisores;

• Encarregados;

• Trabalhadores.

Os fatores que causam impacto sobre o sucesso dos empreendimentos em relação

às estruturações das equipes de trabalho dependem principalmente do fator humano. Assim, é

importante para o processo:

• Experiência profissional / habilidade;

• Objetivos comuns;

• Completa integração das equipes;

• Estreita relação entre todas as disciplinas envolvidas.

O estabelecimento mínimo de capacitação de pessoal em relação às funções

desempenhadas passa necessariamente por questões como:

• Experiências, habilidades e atitudes;

• Programas distintos de treinamento para cada um dos níveis que compõem a estrutura de

supervisão e para os demais empregados.

Os membros das equipes de trabalho são submetidos a treinamentos, avaliações e

acompanhamentos de suas atividades, ao longo dos contratos. As necessidades de

treinamentos são definidas pelos encarregados em função das análises e acompanhamentos

efetuados das equipes de trabalho. A empresa adota tecnologias especiais, como robôs para

atividades de solda ou pintura em locais críticos ou que apresentem elevados níveis de

dificuldades para a realização das tarefas, equipamentos modernos e espaços preparados para

as tarefas. A equipe é enviada para trabalhar sob a assistência de um mentor por cerca de um

ano, que avalia suas capacitações continuamente. Após isso há treinamentos periódicos na

obra.

Na organização da estrutura de pessoal do empreendimento “H”o envolvimento do

cliente é baixo ou nenhum, já que o estaleiro possui elevada produtividade e reconhecimento

em função de sua técnica, equipamentos e pessoal. Mesmo com essas considerações o

estaleiro busca ouvir a opinião dos clientes sobre eventuais considerações à respeito do

desempenho da equipe. Existe a função do engenheiro do projeto, do encarregado sênior, dos

encarregados de grupos ou de atividades, dos trabalhadores especializados e dos ajudantes.

Esse Os clientes podem definir suas equipes de trabalhadores ou suas equipes gerenciais, que

acompanharão as atividades ali desenvolvidas. Esses trabalhadores seguem as normas ISO

9000 e ASME, certificados para algumas funções.

Motivação de pessoal

Um dos fatores mais importantes considerados pela empresa é o do relacionamento

entre as equipes. Uma das provas disso é que em um mesmo canteiro de obras estão sendo

executadas três obras distintas, que apesar de envolverem a fabricação de módulos, tanto para

plataformas como para navios, possuem características distintas. Assim, enquanto em uma

obra os módulos são mais pesados e tradicionais, em outra os módulos são mais leves,

exigindo para a sua montagem de um maior emprego de guindastes.

O principal instrumento de avaliação dos empregados é através do PLR

(Participação nos Lucros e Resultados), que traça metas específicas e metas globais, com

pesos específicos. As avaliações são realizadas pelos níveis hierárquicos imediatamente

superiores e isso ocorre em todos os níveis. Aquelas atividades onde a avaliação dos

trabalhadores é feita sobre o resultado final de seu serviço, como por exemplo, os soldadores,

as não conformidades observadas terminam por penalizar mais do que as avaliações

tradicionais, pois são impeditivas da continuidade de suas atividades. Comparativamente a

outras obras onde o período de contrato é mais longo, e as empresas podem investir mais com

a capacitação de seus funcionários, nos contratos com prazos de no máximo 12 meses as

equipes devem chegar para os serviços já capacitadas. Para reduzir o impacto dessas questões

mescla as equipes com pessoas mais experientes e outras não tão experientes assim.

No empreendimento “C”o critério de avaliação que aborda inclusive a questão de

assiduidade. Em função dos curtos prazos dos serviços a empresa não consegue realizar

adequadamente o feedback de suas ações. Esses prazos, como o da entrega de 5 módulos em

apenas um ano é muito curto para se realizar avaliações mais profundas.

Os empreendimentos “E”, “ G” e “I ”, que atuam em vários países, contam com um

intercâmbio e ações motivacionais, onde a principal é a dos empregados poderem participar

de campanhas de sugestão. Essas são avaliadas e divulgadas nos demais países, com as

apresentações feitas pelos próprios empregados. Não há campanhas de premiação em dinheiro

ou com a concessão de licenças. Há o reconhecimento do trabalhador e a divulgação de suas

sugestões.

Em exemplo de campanhas de incentivo às boas práticas de SMS nos trabalhos é

apresentada a seguir. Os principais estaleiros estimulam a competitividade, e a assimilação da

Cultura. Sobre essa, o trabalhador deve assimila-a e segui-la, não sendo admitidos

consecutivos. O trabalho deve ser executado conforme o planejado. Essa é a regra.

Sub-contratações

No empreendimento “B” as atividades de pintura são realizadas fora da empresa,

em função da cabine haver sido desativada. Assim, nos processos de contratação de materiais

já está prevista a pintura. Há outras atividades parcialmente terceirizadas, como

instrumentistas, inspetores, e outras. Entretanto, há profissionais próprios nessas atividades

também. Os instrumentistas são próprios. Há inspetores próprios e terceirizados. Os de

elétrica e instrumentação são da própria empresa. Quase sempre as atividades terceirizadas

são aquelas sazonais, seja pela fabricação ou por atrasos promovidos pelo próprio cliente. A

decisão gerencial é mandatória quanto ao processo de terceirização, principalmente em função

do atendimento aos cronogramas. Afora isso, há todo um projeto de manutenção da

empregabilidade do grupo, fazendo com isso que o compromisso para com os resultados seja

mais forte, através do comprometimento dos trabalhadores e da transparência dos critérios de

avaliação.

Para o empreendimento “C” a questão da terceirização das atividades é tida por

uns como um elemento de fragilidade, por causa da possibilidade de haver menor fiscalização

por parte dos contratantes. No atual estágio das obras é que estão sendo terceirizadas

atividades, sendo o maior volume de profissionais que atuam em atividades de pintura. Não

foi possível avaliar-se quaisquer impactos relativos à terceirização nos atuais contratos,

positivos ou negativos. A terceirização da atividade de pintura foi estratégica, em função da

logística e tamanho do canteiro de obras, bem como da sazonalidade das ações. As atividades

de inspeção são terceirizadas em função de custos.

No empreendimento “E” há sub-contratações de serviços específicos, como

pintura, por exemplo, ou de fabricação e montagens que podem ser executadas em outros

estaleiros ou empresas, nesses casos visando a acelerar o processo de fabricação e montagem

e reduzir os custos. Não há empregados para a execução de todos os serviços e nem executar

todas as disciplinas do projeto. Assim, há necessidade de se contratar pessoal especializado,

enquanto durar essa demanda. Quase sempre isso é feito através de fornecedores dos próprios

materiais adquiridos, como por exemplo, a aplicação de proteção passiva contra incêndio. Os

fatores que mais influenciam o emprego de pessoas terceirizadas nas atividades de fabricação

e montagem são fruto da própria experiência do grupo e das características dos projetos

desenvolvidos. Os sub-empreiteiros têm suas próprias equipes. Lança-se mão dessas

contratações, muitas vezes temporárias, quando há possibilidade dos prazos contratuais não

virem a ser cumpridos quando o empreendimento não tiver gente suficiente para a conclusão

das tarefas nos prazos requeridos. Há limitações para o programa de sub-contratações ou

aumento do quadro de empregados próprios, definidas no início do projeto.

No empreendimento “G” o processo de terceirização é adotado em serviços

eventuais ou pontuais. Também se pode terceirizar serviços que representem maiores riscos

ou custos, serviços que demandem uma mão-de-obra com um tipo de especialização que

poderia requerer maior esforço do estaleiro em capacitação de pessoal. Por fim, esses fatores

apresentados quase sempre se encontram associados.

No empreendimento “I ”, os principais fatores que influenciaram a contratação de

mão-de-obra de terceiros nas atividades / projetos, e que têm demonstrado um ganho, tanto

nos aspectos de produtividade quanto nos financeiros, têm sido os seguintes: sub-contratação

de mão-de-obra externa em serviços específicos, pontuais, mas essenciais, onde o processo de

recrutamento e seleção e de capacitação dessa mão-de-obra é oneroso para o empreendimento

e mais demorada que a vinda dessa de parceiros habituais, respeitadas as culturas de trabalho

e de SMS que devem ser similares ao do empreendimento. Com essa política o

empreendimento volta-se à atividade fim, com o seu pessoal próprio desempenhando

atividades naquelas funções mais específicas. Mesmo com o emprego da mão-de-obra

terceirizada a supervisão ainda continua sendo do empreendimento. Essa mão-de-obra e os

processos de contratação seguem o disposto nas exigências governamentais do governo.

III. DISPONIBILIDADE DE MÁQUINAS, EQUIPAMENTOS E FE RRAMENTAS:

Nos empreendimentos “B”e “C” os equipamentos e instalações utilizadas nos

processos de fabricação e montagem são os usuais nesse tipo de empreendimento,

constituídos por: calandras, máquinas de corte e solda, dobradeiras e ferramentas portáteis.

Afora isso, no transporte empregam-se empilhadeiras e tirfors para a movimentação de

menores pesos, e guinchos, talhas, guindastes sobre pneus ou lagartas, pórticos e guindastes

flutuantes. Os equipamentos de maior capacidade de carga são alugados, exceto no

empreendimento “C”, que antes do atual projeto adquiriu algumas unidades de até 300ton.

Um fator preponderante para o emprego dos equipamentos de maior capacidade de carga,

além do peso e das características geométricas das próprias cargas é o que diz respeito aos

espaços necessários para a movimentação das cargas e dos equipamentos. Em alguns

momentos o fator modularização foi a opção natural em decorrência da deficiência na oferta

de equipamentos de maior capacidade.

Equipamento de transporte de componentes fabricados, empregado em substituição ao

transporte por guindastes sobre pneus ou lagartas

No empreendimento “I ”, o estaleiro dobrou de tamanho nos últimos 30 anos,

contando hoje com 22 cais, 3 docas secas e 2 docas flutuantes, afora as inúmeras instalações

para suprir as demandas dos vários projetos desenvolvidos em paralelo. Uma das prioridades

em vista de toda essa área e cais é a da minimização das distâncias de transporte,

posicionando-se os galpões o mais próximo possível dos inúmeros cais e docas. As

edificações formam 3 grandes grupos, situados na parte mais central da área ocupada. Desses

locais partem linhas de pórticos transportando as peças e componentes fabricados para as

docas. Nos percursos intermediários são utilizados equipamentos de menor capacidade de

carga e mais flexíveis para essas atividades. A empresa prioriza o menor número possível de

movimentações e a realização desses a baixa altura, para reduzir os riscos. Para tal empregam-

se plataformas e veículos de transporte mais baixos e o emprego de pórticos sobre trilhos,

com até 800ton de capacidade de carga. Em todos os galpões industriais há pontes rolantes,

algumas de grande porte, que retiram as cargas e as posicionam sobre as plataformas de

transporte.

Chapa de fundo de estrutura de embarcação, apoiada sobre suportes para a colocação de revestimentos. Prioriza-se a execução dos serviços o mais próximo possível do solo,

agilizando o processo de fabricação e reduzindo os riscos.

No empreendimento “H” os equipamentos e instalações disponibilizados aos

clientes para reparos, fabricação e montagem, afora os equipamentos tidos como padrão

nessas operações, como máquinas de solda, ferramentas e outras, são: As facilidades

apresentadas pelo empreendimento e disponibilizadas a seus clientes são:

a) Duas docas secas, com nº 1 para navios até 450.000 dwt, com dimensões de (comprimento

x largura x profundidade) de 385m x 80m x 14m; e nº 2 para navios até 140.000 dwt, com

dimensões de 270m x 46m x 12,5m

b) Shiplift System (Sistema de elevação de navios ou comporta), para embarcações até 50.000

dwt e dimensões 188.4m x 33.8m x 8m

c) 11 guindastes à beira do cais com capacidade entre 15 a 80 ton; dois guindastes sobre

trilhos com capacidade de 15 ton e alcance de 100m, e 80 ton com alcance de 50m max; 6

guindastes sobre esteiras com capacidades entre 150 a 250 ton

d) 5 áreas de fabricação totalizando 224.600 m2 com uma capacidade de fabricação anual de

45.000 MT

e) Galões para atividades criogênicas

f) Centros de soldagem (Invar)

g) Console móvel de instrumentos de monitoramento dos tanques de carga (GTCR)

h) Workshops de corte e montagem com as dimensões de 115m x 100 m x 22.22 m

i) 4 unidades de corte a plasma

j) 1 unidade de corte a gas

k) Pórticos no interior dos galpões e fora desses com capacidades de carga vaiadas entre 20ton

a 160ton

l) duas pistas de rolagem (eskidagem) com capacidade de suporte de 40.000ton, com trilhas

distintas e comprimento de 300m

m) dois berços em terra, com comprimento de 345m e capacidade de 142 ton/m, e 345m e

capacidade de 125 ton/m

n) cais com berços de atracação para navios com comprimento variando entre 232m a 390m

Doca seca com shiplift

No empreendimento “E”, Os critérios considerados para a definição dos planos de

manutenção, reparos, liberação e identificação das máquinas, equipamentos e ferramentas são

definidos pelo departamento de manutenção, o qual é o responsável pelas ações. Para tal é

requerido que sejam repassadas a esse departamento os dados referentes ao cronograma do

projeto e do que será necessário, e quando. As ferramentas mais perigosas, que representem

riscos de corte ou perfuração têm uma identificação própria. Os empregados são orientados a

avaliar as condições de segurança de suas ferramentas todas as vezes em que forem buscá-las

na ferramentaria. Havendo problemas esses devem ser relatados de imediato para a

substituição das mesmas. Os equipamentos e ferramentas são mantidos em condições de uso

imediato para o aumento da segurança dos trabalhadores. Os critérios adotados para a escolha

das máquinas e equipamentos utilizados são definidos em função da necessidade dos mesmos.

Há tentativas de se padronizar tipos e modelos de ferramentas em função de seu uso, a fim de

facilitar a manutenção dessas. Quem conduz o processo de seleção é o departamento de

manutenção, o qual, em conjunto com os fornecedores credenciados, avalia quais são as mais

adequadas para a execução das atividades.

Para a movimentação de cargas e equipamentos dentro do canteiro de obras são

elaborados planos de rigging, feitas as análises da capacidade de suporte do solo, avaliação

das condições climáticas e a elaboração dos procedimentos necessários. As cargas de maior

valor e aquelas com geometria especial e pesos elevados são acompanhadas por profissionais

das sociedades classificadoras e das companhias de seguras, que avaliam as características de

segurança dessas operações.

Interior de um worshop com a ponte rolante, em primeiro plano, e sob a cobertura painéis

absorvedores de ruído. Essa boa prática encontrada no empreendimento “E” não foi

observada nos demais empreendimentos.

Os empreendimentos “G” e “I ” possuem critérios semelhantes quanto a essa

questão. Os critérios considerados para definir os planos de manutenção, reparos, liberação e

identificação das máquinas, equipamentos e ferramentas são: plano de manutenção preventiva

dos guindastes, empilhadeiras, etc., focando o que deve ser feito e o momento em isso

ocorrerá – planejamento das ações; indicação, através de cores, dos equipamentos que sofrem

manutenção, associando-se as cores a um período. Os critérios adotados para a escolha das

máquinas e equipamentos a serem utilizados dependem das demandas internas e externas,

produtividade requerida e outras. Havendo necessidade é realizado um planejamento

específico onde se dimensionam ou escolhem os dispositivos melhor indicados.

IV. ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO:

Karim (2006) explora as mudanças na estruturas organizacionais devido a

rearranjos organizacionais, os quais podem ser externos ou internos. A reconfiguração das

unidades organizacionais considera a criação, fusão, incorporação e extinção de unidades,

implicando em alterações nas atribuições das unidades organizacionais da empresas. Esse

estudo compara as reconfigurações das unidades internas àquelas oriundas das unidades

adquiridas, explorando o tipo de combinação e interação ocorrida. O aporte teórico desse

estudo é fundamentado em textos sobre capacidade dinâmica, estruturas organizacionais

modulares e estratégia organizacional e industrial.

No empreendimento “E” o planejamento das ações é estabelecido desde a

concepção do projeto básico, sendo que os membros da equipe e os demais empregados do

estaleiro tomam conhecimento desse durante os programas de treinamento, encontros

técnicos, orientações verbais e as divulgadas através de quadros de aviso e mídia eletrônica.

Durante o horário do almoço são repassadas orientações básicas nos aparelhos de televisão

nos refeitórios. As questões relativas a O&P são vistas sob diferentes ângulos, quase sempre

voltados à maximização dos resultados, seja com a associação da redução dos níveis de

retrabalho ao aumento da qualificação técnica dos profissionais que repercute no aumento da

qualidade dos produtos e da entrega antecipada das obras. A associação dessas questões passa

necessariamente por aspectos como: auto capacitação e certificação dos profissionais pelos

próprios empreendimentos, exceto nos “B” e “C”, manutenção de uma equipe mínima

dedicada aos projetos, o que se dá devido a continuidade da carteira de clientes o que se dá em

todos os empreendimentos, exceto os “B” e “C”, e o emprego de tecnologia de ponta em

quase todos os processos, como em atividades de soldagem e pintura, A menor interferência

governamental e dos clientes nos empreendimentos no exterior possibilita que os profissionais

se sintam mais soltos sem entretanto se sentirem menos responsáveis.

As questões relativas ao emprego de Equipamentos de ferramentas de trabalho, por

exemplo, são relacionadas à cultura da Organização, características dos projetos e contratos e

similaridade entre projetos em curso. Nos empreendimentos internacionais a especialização

dos mesmos possibilita um grande número de contratos assemelhados, onde se pode produzir

em escala, montar em escala e aplicar em escala. Nesses, não há uma embarcação que não

seja produzida em bloco, pois além de possibilitar a fabricação em paralelo diminui o tempo

de montagem e o tempo de emprego dos enormes equipamentos de movimentação de cargas,

o que ainda não ocorre nos empreendimentos nacionais. O entendimento dessa questão é

importante para a avaliação da permeabilidade da cultura em toda a organização. Assim,

discutem-se ainda na fase do projeto os aspectos maiores relativos ao planejamento das ações.

Os outros aspectos são repassados continuamente a todos os trabalhadores em várias etapas do

projeto.

No aspecto gestão de suprimentos, foram identificadas boas práticas de seleção e

avaliação de fornecedores, baseadas em critérios bem definidos e estruturados. No entanto,

apesar da existência desses critérios, não foi identificado um sistema de indicadores de

fornecedores, baseados em técnicas recentes de construção de indicadores que reconhecem e

buscam minimizar a influência da subjetividade no processo de avaliação de fornecedores. Os

sistemas de indicadores que possuem essas características são em geral baseados em métodos

multicritério.

A responsabilidade de execução / cumprimento dos requisitos de projeto recai

sobre toda a estrutura organizacional. O Gerente de Produção também tem a responsabilidade

pela análise e auditoria dos processos. O repasse das informações aos envolvidos ocorre antes

do início das atividades, através de palestras, treinamentos e diálogos de segurança. Esse

repasse reforça o que já foi estabelecido nos procedimentos de produção, os quais incorporam

as ações necessárias.

Nos empreendimentos “B”e “C” que guardam certa relação de similaridade dos

processos, vez que desenvolvem projetos para o mesmo contratante e que esse define o modus

operandi já em seu instrumento contratual, as atividades de compra são especificadas nos

contratos. As compras são 100% especificadas pelo cliente. Há algumas regras:

1) Os fornecedores têm que estar dentro da lista de fornecedores do cliente.

2) Devem estar qualificados e aprovados dentro do sistema da qualidade.

O setor de Diligenciamento providencia para que os produtos adquiridos cheguem

a tempo no site. O processo de compra termina quando se faz a entrega do produto na frente

de serviço. Há todo um acompanhamento com visitas ao fabricante visando um

acompanhamento da fabricação do equipamento. São realizadas reuniões periódicas com o

fornecedor, onde existe um prazo de entrega do equipamento. A chegada do equipamento tem

que ser na data prevista, de modo de ser colocado no módulo em tempo e com o intuito de não

haver movimentações desnecessárias pelo canteiro, ocupando mão-de-obra, espaço e

movimentações desnecessárias. Os cronogramas devem estar alinhados com as atividades de

fabricação, construção e montagem.

Para alterações de procedimento de execução existe uma lista master, onde todo

executante detém um número que protege os procedimentos que ele utiliza. Se essa lista é

atualizada esse procedimento é imediatamente substituído sempre que esteja na sua ultima

emissão, e disponibilizado na rede. Todas as atividades da obra estão inseridas em um sistema

de planejamento integrado. As ações administrativas estão inseridas no Planejamento.

Um ponto a ser destacado é que nos empreendimentos, em função das normas

definidas pelos contratantes, bem como dos procedimentos de gestão da qualidade, os

fornecedores são previamente cadastrados pelos cliente e ou pelos próprios empreendimentos

e fazem parte de uma Vendor List. Nos empreendimentos “B” e “C” esses devem adquirir

equipamentos e materiais do vendor list do cliente, isso quando o cliente não os fornece,

enquanto nos demais empreendimentos os clientes não exercem esse tipo de interferência.

Para estarem inseridos na lista os fornecedores devem atender a todas as exigências já

relatadas anteriormente. Para não haver duplicidade de cadastramentos os empreendimentos

se utilizam de fornecedores que estão inseridos na Vendor List emitida pelo contratante.

Para o empreendimento “E”, Quanto aos fatores que podem influenciar positiva ou

negativamente os prazos contratuais, o cliente define o prazo em que a obra deve ser entregue.

Com base nessa definição é estabelecido o cronograma das ações. Depois que o prazo é

estabelecido é feita uma reunião gerencial com os representantes de todos os departamentos

envolvidos que verificarão as condições e como o prazo pode ser atendido. Trata-se na

verdade de se analisar as implicações que podem ocorrer e que farão com que os prazos não

sejam atendidos. Estão contemplados nesse estudo, entre outros, os seguintes aspectos: efetivo

de pessoal, disponibilidade de canteiro e de fabricação, fornecimento de materiais. As

atividades de compra de materiais e insumos são de responsabilidade do empreendimento,

sendo o cliente consultado sobre alguns aspectos que possam vir a gerar algum tipo de

impacto, seja nos preços, nos prazos ou eficiência. A estrutura da organização,

predominantemente, nas atividades de gestão do processo de engenharia, suprimento,

construção e montagem é matricial, com os responsáveis pelas áreas tendo uma subordinação

técnica aos gerentes da Sede da Empresa e uma subordinação hierárquica ao gerente do site.

As definições relativas aos serviços necessários são definidas no site e os

procedimentos definidos pelos gestores de cada área, a nível corporativo. O comprometimento

da alta direção com as questões de organização da produção é manifestada de várias formas:

através de reuniões gerenciais; por meio de visitas freqüentes às frentes de serviços,

participações em reuniões e encontros, afora os contatos com os trabalhadores durantes a

realização de inspeções de segurança nos locais de trabalho.

Nos empreendimentos “G” e “I ” percebe-se certa similitude de ações. Os fatores

que podem ter maior impacto, positivo e negativo sobre os prazos contratuais estão

relacionados ao fornecimento de equipamentos e materiais pelos clientes, podendo ocorrer

atrasos. Nesses casos, em função dos dispositivos contratuais o cliente pode ter que pagar

multas por esses atrasos ou cobrir os custos dos eventuais atrasos. As compras sob a

responsabilidade do estaleiro estão a cargo do Departamento de Compras, através de

procedimentos definidos para toda a organização. Em geral são analisadas as questões de

custos, prazos de entre e de qualidade dos fornecimentos. A maneira como ocorrem as

compras pode ser através de leilões reversos, cotações, para insumos de baixo custo, sistemas

eletrônicos de aquisição e outros. As questões relativas à sustentabilidade social ou

compromissos sociais são apreciadas pela empresa, mas não são cobradas dos órgãos

governamentais ou clientes como imposições. Assim, não há programas específicos. Na

preservação do meio ambiente a empresa recicla a água industrial e contrata empresas

especializadas para a destinação final dos tambores de tintas, grit (material empregado para

jateamento, similar a granalha) de jateamento e outros resíduos. Essas empresas são

certificadas pela Agência Nacional do Meio Ambiente.

Frödrell et. al. (2008) analisam os efeitos do comportamento do cliente sobre os

fatores críticos de sucesso e da avaliação de desempenho, no âmbito de projetos, observando

mais especificamente quatro questões, a saber:

a) Quais são os fatores críticos de sucesso?

b) Quais os critérios/patamares de sucesso?

c) Como atingir o sucesso?

d) Quais as características dos sistemas para avaliação do desempenho de projetos?

Os principais fatores críticos de sucesso, sob a ótica do cliente, identificados pela

pesquisa foram:

a) Participação compromissada / engajamento dos clientes no processo de desenvolvimento

do projeto

b) Qualificação da força de trabalho e da equipe de projeto.

Controles da Produção

Os empreendimentos “B” e “C” têm controles de produção similares. Nesses,

opera-se com uma estrutura de organização predominantemente mista, nas atividades de

gestão do processo de engenharia, suprimento, construção e montagem. Existe um sistema

integrado de controle que dá suporte a um sistema maior, por exemplo, o software Primavera,

que oferece condição de gerenciamento das atividades de planejamento, possibilitando

programá-las de modo integrado. Existem ações de treinamentos para automatizar ainda mais

o processo, incluindo o acompanhamento das programações efetuadas pelos supervisores

mediante palmtop, programa esse ainda não implementado. Atualmente no planejamento das

atividades emprega-se o software de maquete eletrônica (PDS - Plant Design System). São

integrados em um sistema os processos de Engenharia, Suprimento e Produção, a nível de

gestão.

No empreendimento “E” o funcionamento dos controles de fabricação e

montagem dos contratos e aqueles repassados a subcontratadas se dá através de sistema

gerencial da própria empresa – PEM Project Execution Model. Os relatórios gerenciais são

gerados pelo próprio sistema e divulgados de acordo com as necessidades. O sistema de

controle abrange todas as áreas e setores. Os desvios são identificados a partir do que foi

planejado, mas não foi alcançado. A partir daí são estabelecidas as ações necessárias para a

correção dos mesmos. A cada seis meses é feita a atualização da linha de base das

informações. O acompanhamento se dá com a análise dos “marcos” do projeto. Através dessa

verifica-se em que estágio se encontra o projeto e se avaliam as ações necessárias para se

retornar ao cronograma original. Periodicamente são promovidas reuniões com o staff a fim

de que esses possam tomar conhecimento dos avanços e das providências necessárias. Os

trabalhadores são continuamente orientados à respeito das necessidades requeridas para o bom

andamento do projeto. Os empregados administrativos têm a orientação através de

procedimentos divulgados, participação em reuniões, jobcards detalhados, e outros meios. Os

funcionários da engenharia, à exemplo dos funcionários administrativos também recebem

orientações periódicas, inclusive com a aplicação de check lists para acompanhamento da

programação do PEM. Os programas de inspeção, testes e manutenção dos sistemas de

segurança, integridade e proteção das instalações relacionadas são implementados pelo

departamento de manutenção com base nas orientações das organizações certificadoras. O

acompanhamento do recebimento e aplicação dos insumos é feito pela área da qualidade,

assim como as inspeções e testes específicos. O contratante não exerce qualquer tipo de

influência sobre os processos organizacionais estabelecidos quanto ao seu processo de

produção, a menos de alguma sugestão ou orientação a nível gerencial.

No empreendimento “G”, para o controle das atividades de construções e

montagem é utilizado um software denominado de IRP, desenvolvido pelo próprio estaleiro.

Através desse controlam-se, desde o posicionamento dos insumos a serem aplicados ao

volume de mão-de-obra empregada nas construções e montagens. Os insumos são rastreados

por fitas com código de barras, indicando-se até a posição geográfica de onde se encontram.

Desta maneira se agiliza não só o transporte como também a aplicação dos mesmos. Existem

análises periódicas dos desvios que ocorrem no projeto que são identificados pelo sistema de

controle IRP, abrangendo a totalidade das áreas/setores. Esses dispositivos de controle são

portáteis e alimentados pelos operadores através da inserção de códigos ou da leitura de

códigos de barra contidos nas etiquetas de identificação de peças, por exemplo. Há reuniões

diárias para a discussão dos problemas ocorridos e reuniões semanais entre o estaleiro e as

equipes do cliente para a discussão dos avanços dos cronogramas e discussão dos progressos,

assim como reuniões com a alta direção do empreendimento. Os processos de engenharia,

suprimento e produção são integrados e estruturados no nível de gestão através de reuniões

com as equipes de gestão. A equipe de projeto é o elemento chave do processo e é ouvida em

todas as reuniões havidas.

Os procedimentos necessários à execução das atividades são repassados à força de

trabalho através de reuniões específicas que ocorrem pela manhã com os trabalhadores, antes

do início dos trabalhos, podendo ocorrer outras, se necessário. Independentemente dessas

reuniões de divulgação das orientações há os supervisores de campo, encarregados de grupos

de trabalhadores. Os critérios para a gestão dos produtos e as informações quanto a

preservação dos mesmos, desde o recebimento até a destinação final, são definidos pelo

próprio estaleiro, a quem cabe a responsabilidade pela preservação dos produtos até suas

aplicações.

Nos empreendimentos “B” e “C” há reuniões mensais na presença da presidência e

da diretoria para avaliação dos indicadores de desempenho. As reuniões semanais não têm ata,

mas as apresentações são arquivadas ou guardadas a cada semana. As reuniões relativas aos

indicadores de desempenho possuem ata que analisa cada um destes indicadores. De 6 em 6

meses há também reuniões do acompanhamento dos objetivos e metas. Ao final de cada

projeto tem-se uma reunião de lições aprendidas. Na questão associada a programas de

inspeção, testes e manutenção dos sistemas de segurança, preservação e proteção das

instalações, todos os equipamentos próprios são contemplados pelo plano de manutenção

preventiva. O insumo é etiquetado, com informações como: data de lubrificação periódica, e

indicação quanto à preservação. A equipe de Comissionamento realiza inspeções dos produtos

dentro dos almoxarifados e fora desses. A integração e controle das várias unidades de

produção, quando essas se encontram em sites distintos, ocorre através de um planejamento

integrado. Hoje se tem o software Primavera que é a ferramenta de planejamento, além de

sistemas como SGO e SGI, diretamente associados à fabricação e montagem,

respectivamente.

V. ESTRUTURAÇÃO DOS PROCESSOS DE PRODUÇÃO:

Nos empreendimentos “B” e “C” Só são programadas atividades onde se tem

material disponível. Todo material é requisitado através de um documento chamado SPA -

Solicitação de Pedido ao Almoxarifado. Esse é o documento que antecede a execução do

serviço e disponibiliza o material para aplicação. Os materiais são segregados por prateleira,

área, layout. P.Ex.: uma montagem usando o guindaste A, é lançada no cronograma. É feito o

planejamento e montada a programação semanal englobando quatro semanas e neste período

se vai confirmando aquela montagem. O planejamento apóia a atividade em conjunto com a

área de Programação, de acordo com as seguintes prioridades: estrutura, equipamentos,

tubulação, elétrica e instrumentação. As ações de melhoria contínua promovidas no processo

de organização da produção, em todos os níveis do empreendimento são avaliadas

mensalmente através dos indicadores de desempenho das disciplinas principais. Existem

objetivos e metas, definidos. Todos os meses são comparados com os resultados mensais

atingidos, através de reuniões com a diretoria industrial e às vezes com a presidência. Quando

os objetivos não foram atendidos a área de Planejamento estabelece um plano de melhoria. No

transporte vertical os critérios adotados são: emprego de mais de uma máquina de elevação,

cargas com mais de 50 toneladas, desembarque marítimo, geometrias diferentes, centro de

gravidade fora da peça. Nessas condições, elabora-se plano de rigging, APR e, dependendo da

situação, convoca-se a empresa Certificadora para oferecer ao Cliente todas as garantias

necessárias e exigidas em contrato, afora o fato dessa rotina ser exigida para a obtenção da

cobertura do seguro. O plano de rigger é executado utilizando-se software 3D para análise do

processo. Antes da operação é realizada reunião com o grupo. O plano de rigging é preparado

e as informações transmitidas, como: posicionamento da máquina, geometria da peça,

tamanho da lingada, carga. Os operadores e auxiliares são qualificados e treinados nos

procedimentos. Existem procedimentos específicos para cada condição de trabalho, como:

espaço confinado, operações de carga. Os conceitos de lean construction e de green building

são aplicados no empreendimento e estendidos aos parceiros, fornecedores e sub-contratados,

verifica-se que executa-se o que já vem determinado. Há plano de aplicação no canteiro,

coleta seletiva, plano de descarga de materiais especialmente controlados: latas de tintas

geradas, resíduos com solventes, entre outros. Nos piques de fabricação podem chegar spools,

ou serem executados serviços de jateamento e pintura. Todos os terceirizados, essenciais ao

projeto, precisam ser aprovados e seguem as mesmas diretrizes contratuais do

empreendimento. São feitas visitas regulares aos fornecedores para o acompanhamento das

atividades.

No empreendimento “E” A identificação e implementação dos critérios de

disponibilidade de materiais para aplicação imediata e futura ocorrem de várias formas.

Emprega-se o cronograma e o PEM para a verificação das necessidades. O empreendimento

possui acordos com seus fornecedores de insumos para que esses estejam disponíveis quando

necessário, ou sejam, quando forem aplicados. Assim, evita-se que uma grande quantidade de

materiais fique depositada nos canteiros, até mesmo em função da exigüidade de local. Os

sistemas PDM e PIN possibilitam identificar-se as necessidades de material, e os locais onde

serão empregados. Através de uma interface de sistemas consegue-se saber quando serão

entregues. As ações para a melhoria contínua na organização do processo de produção,

promovidas em todos os níveis da empresa, se dá através de reuniões, fóruns de discussão,

grupos de trabalho, trocas de informações com profissionais de sites distintos. Se houver

problemas no processo esses são resolvidos e entregues ao contratante do processo. A

integração e o controle de diversas unidades de produção, quando essas são localizadas em

sites distintos se dá através do emprego de um sistema de banco de dados comum e software

para troca de informações. Afora isso utiliza-se o PEM, totalmente implementado em todos os

sites. Para a movimentação de cargas especiais no estaleiro os critérios estabelecidos são:

elaboração de procedimentos, planos de aparelhamento das instalações, promoção de reuniões

de discussão técnica e de nivelamento de informações, essas a cada dia - para se ter certeza de

que eles estão sendo empregadas as pessoas certas com as habilidades certas para a operação

de elevação. Há um grupo limitado de trabalhadores qualificados que podem fazer o

carregamento, o qual deve ser adequadamente coordenado por especialista, muitas vezes

acompanhado por especialistas das sociedades classificadoras. Em todos os casos e

independentemente das razões para a terceirização das atividades de fabricação e montagem

são oferecidas garantias contratuais. Quanto ao aspecto do acompanhamento das atividades

em sites de terceiros, o empreendimento é representado por equipes locais, que ficam ali para

assegurar que o sub-contratado opere segundo as normas, padrões de qualidade e

procedimentos determinados em contrato. As inovações tecnológicas introduzidas no projeto,

de modo a contribuir para o cumprimento dos prazos contratuais foi o novo sistema para

rastrear os materiais empregados na montagem. Através da etiquetação com código de barra

os materiais são armazenados e localizados para aplicação imediata, reduzindo assim o tempo

de procura e o eventual emprego de material indevido, possibilidade essa que poderia ocorrer

com várias obras simultâneas em um mesmo site. A localização e a identificação dos

materiais é feita por meio de leitores de código de barras, que conectados com sistemas de

geoposicionamento informam de imediato a localização das peças. Estão sendo desenvolvidos

esforços no sentido de estender-se esse processo para os vários sites próprios e contratados

espelhados por vários lugares do mundo.

Nos empreendimentos “G” e “I ” Os critérios para a disponibilidade de material

para aplicação imediata e futura e instalação dos equipamentos e máquinas são identificados e

implantados a partir dos desenhos do projeto básico, quando então o estaleiro realiza as

compras de materiais, não necessariamente armazenadas nos depósitos do estaleiro, de

imediato, podendo ocorrer esse fornecimento por ocasião do emprego do insumo. Dos

insumos já estocados, a remoção dos mesmos se dá por ocasião da aplicação. As ações de

melhoria contínua no processo de organização da produção, em todos os níveis do

empreendimento são promovidas através de planos de ação, sugestões, reuniões específicas do

departamento de qualidade e outras. A integração e controle das várias unidades de produção,

quando essas se encontram em sites distintos se dá através da coordenação entre os diferentes

estaleiros – conhecendo-se as pessoas envolvidas e os processos. Os critérios estabelecidos

para a movimentação de cargas especiais no canteiro de obras estão contidos no procedimento

JHA - Job Hazard Analysis, através do qual são avaliados os perigos e riscos potenciais e

como esses devem ser superados. Nas atividades de movimentação de cargas são elaborados

planos de rigging pelo próprio estaleiro ou por especialistas, inclusive das sociedades

seguradoras ou brokers, quase sempre um engenheiro especialista em atividades de içamento.

Também podem ser elaborados planos de rigging pelos especialistas das empresas

responsáveis pelo fornecimento dos guindastes. Em todas essas atividades há sempre o

envolvimento do gerente de segurança da unidade. Quanto às considerações sobre atividades

críticas e a forma de gestão das mesmas, para o estaleiro, se houver qualquer risco para a

segurança a atividade deve ser interrompida e a atividade revisada, principalmente quanto aos

seus procedimentos. A paralisação poderá ser feita por qualquer pessoa que presencie uma

situação de risco. No processo de fabricação as empresas terceirizadas ou subcontratadas

podem executar os serviços em suas próprias instalações ou o fazem nas instalações em suas

próprias instalações, de acordo com as características dos serviços e dos contratos. Cada

gerente tem autonomia para contratar as pessoas que necessitar, pois são os responsáveis

pelos resultados obtidos. Havendo sub-contratações buscam-se empresas que apresentem

elevado desempenho e qualidade e reconhecida capacidade. Quando ocorre essa terceirização,

principalmente se externa, são realizadas auditorias periódicas por empresas especializadas. -

O acompanhamento das atividades realizadas em sites externos por terceiros são

acompanhadas por profissionais de empresas terceirizadas, que realizam auditorias com essa

finalidade. O estaleiro está sempre em busca de novas tecnologias, envolvendo os processos

ou equipamentos que venham a representar significativa redução dos prazos de execução das

atividades ou dos custos. O emprego de robôs em substituição ao homem, na aplicação de

soldas em espaços confinados é um desses exemplos. A mudança de processos em função da

aceleração das atividades de montagem é outro exemplo. A redução de trabalhos em altura

através da pré-montagem das peças junto ao solo é outro exemplo. Os trabalhadores são

sempre incentivados a apresentar idéias inovadoras, sendo reconhecidos por isso.

Hsieh (1997), através de seu artigo, examina o impacto das mudanças oriundas da

adoção de técnicas de pré-fabricação no âmbito da construção. Especial atenção é dada aos

impactos originados pela adoção de práticas de sub-contratação. A principal conclusão do

artigo é de que o emprego de sistemas verticalizados de produção ou a incorporação da sub-

contratada à organização tem um impacto econômico mais positivo para o contratante do que

a práticas usuais de sub-contratação, no ambiente de construções pré-fabricadas.

VI. DOCUMENTAÇÃO TÉCNICA:

As normas e procedimentos utilizados na obra abrangem as normas da própria

empresa, as normas determinadas pela contratante, as normas das certificadoras (duas, uma

para cada projeto, DNV e ABS) e outras que estejam relacionadas ao contrato e ao processo

de construção. Os níveis de exigências contratuais variam de acordo com os contratos.

O procedimento adotado para solucionar conflitos entre as normas utilizadas no

empreendimento é a da adoção das melhores práticas, chamando-se o cliente e a entidade

classificadora para reuniões. Nessas são solucionadas as pendências e registradas as ações.

Nos empreendimentos “E”, “G” e “I” as normas e procedimentos empregados na

execução das atividades são aquelas definidas pelo contratante e pelas sociedades

classificadoras. São previstas atualizações periódicas das normas e procedimentos em função

de eventuais alterações que ocorram ao longo do contrato.

VII. ORGANIZAÇÃO DAS ATIVIDADES DE FISCALIZAÇÃO DOS SERVIÇOS:

Para o acompanhamento das atividades são estruturadas as equipes em função das

demandas requeridas dos projetos. Em cada equipe há um encarregado escolhido em função

de sua experiência profissional. Os resultados das reuniões desses com os seus funcionários e

lavado ao conhecimento dos engenheiros de produção. Isso se verifica em todos os

empreendimentos. Ressalta-se que as estruturas de pessoal não foram constituídas

especificamente para trabalhar nesses projetos. Muitas dessas já estão formadas a muitos

anos.

A exceção à regra talvez seja nos empreendimentos “C” e “E”, por razões

distintas. No primeiro, por razões operacionais, que incluem a falta de espaços suficientes no

canteiro de obras, são terceirizadas as atividades de pintura. No empreendimento “E”a

terceirização volta-se àquelas atividades que representam maiores riscos. Nesse

empreendimento as atividades encontram-se distribuídas por vários países e a distribuição

ocorre em função de custos, basicamente.

O perfil mínimo de capacitação e de experiência profissional para o exercício da

supervisão da equipe é definido de maneira a atender-se aos requisitos contratuais. Afora isso,

a empresa utiliza o conhecimento dos profissionais mais experientes para treinar aqueles a

quem está se dando a oportunidade de ingressar nos quadros. Essa política de “oxigenação”

das equipes vem sendo aplicada com bons resultados. Ressalta-se que nos empreendimentos

“G” e “I” foram montadas verdadeiras escolas de capacitação de mão-de-obra, com os

trabalhadores, depois de concluído o curso, serem avaliados pelos supervisores e passarem em

testes específicos, são certificados. Foram observadas “escolhinhas” para soldadores, pintores,

eletricistas, instrumentadores e outras.

Os empreendimentos “B” e “C” tiveram algumas dificuldades pontuais, pois suas

equipes de produção não eram fixas, ou seja, não permaneciam nas empresas após a

conclusão dos trabalhos. Como a carteira de projetos possuía comportamento intermitente,

ocorre com certa freqüência a desmobilização dessas equipes, promovia pelos próprios

empreendimentos ou pelos empregados que buscam melhores oportunidades profissionais.

Nos empreendimentos “E”, “G” e “I” os requisitos mínimos e experiência

profissional necessária para a supervisão das equipes são: experiência profissional

documentada, educação profissional, formação especializada, certificações e qualificações.

No empreendimento “I” os trabalhadores acima do nível de líder de equipe precisam ter no

mínimo 9 anos de experiência profissional, tempo esse que pode vir a ser reduzido em função

da formação específica ou certificações.

A relação de subordinação não é padronizada. Nos casos em que a atuação do

cliente / contratante é mais determinística, há um tipo de relação entre chefias e subordinados.

Contudo, naqueles empreendimentos que têm uma experiência mais longa e uma atuação mais

forte a definição das subordinações depende das características dos projetos, quantidade de

sites, processos de modularização, riscos associados e outros. Por exemplo, no

empreendimento “G” adota-se uma proporção de 1 supervisor para cada 10 trabalhadores, os

quais, além de suas responsabilidades supervisionam o grupo.

No empreendimento “I” adota-se uma proporção de no mínimo 1 supervisor para

cada 10 trabalhadores. Quanto a quantidade de profissionais por área de atuação, como:

montadores, soldadores, riggers, eletricistas e outros, 70% dos trabalhadores são sub-

contratados e o restante empregados do empreendimento. Desses, 70% a 80% são altamente

qualificados e experientes. 100% dos pintores são sub-contratados, gerenciados por

encarregados do empreendimento. Desse total há, em igual proporção, homens e mulheres. Os

soldadores fazem parte do quadro do empreendimento, pelo fato de serem importantes ao

processo e pelos elevados custos que a empresa tem com suas qualificações. As equipes de

campo são compostas por um encarregado sênior, que organiza as equipes e prepara os

materiais, de encarregados, que planejam as ações diárias e verificam o cumprimento dos

procedimentos e de líderes de equipes, que monitoram as atividades. Na fabricação e

montagem, por exemplo, existem três gerentes distintos, um para cada departamento, cada um

com responsabilidade sobre 3 ou 4 gerentes juniores. cada gerente júnior é responsável por: 3

ou 4 engenheiros, cada um com 3 encarregados seniores; cada encarregado sênior é

responsável por pelo menos 9 encarregados; cada encarregado é responsável por 18 líderes de

equipe; cada líder de equipe é responsável por 3 a 4 trabalhadores; cada gerente júnior tem

responsabilidade sobre um efetivo variando entre 60 a 80 pessoas, no máximo.

VIII. DIRETRIZES CONTRATUAIS:

Nas atividades de produção o Sistema de Gestão Integrada não causa nenhum

impacto no andamento dos serviços. Em todos os empreendimentos visitados os sistemas de

gestão foram estruturados antes do início das obras visitadas.

Nos empreendimentos “B” e “C” as exigências contratuais definidas pelas

Contratantes dos serviços são abrangidas e ou incorporadas pelo Plano de Gestão Integrada da

Contratada. Como o Plano tende a ser abrangente, em alguns momentos pode ser solicitada a

inclusão de algum aspecto específico de norma. Essas solicitações podem se dar através de

reuniões entre as partes. Como em nenhum dos contratos em vigor há menção a alguma

norma ou procedimento especial ou não previsto anteriormente e a contratada é certificada em

todas as normas de gestão, não ocorreu nenhuma alteração em seu plano original. Ainda

nesses empreendimentos não foi observada a necessidade de se adaptar as normas ou

procedimentos, vez que as diretrizes contratuais são genéricas nesse aspecto. Assim, o Plano

foi submetido às contratantes para conhecimento e aprovação, ou revisão.

No empreendimento “E” os eventuais conflitos existentes entre as normas

utilizadas no projeto são sempre resolvidos através de consultas e reuniões, essas com a

participação de especialistas de ambos os lados, que decidirão qual será o novo padrão a ser

usado. Compõem essa mesa os representantes das sociedades classificadoras. Em todos os

casos o contratante tem sempre mais peso na decisão, mas se o empreendimento tiver uma

proposta bem definida esta será oferecida e considerada.

Nos empreendimentos “G” e “I” os conflitos entre as normas utilizadas no projeto

são resolvidos adaptando-se as normas do estaleiro às exigências do país do cliente ou da

sociedade classificadora. O cliente e o departamento de garantia da qualidade reúnem-se para

a solução de eventuais conflitos. Como o empreendimento trabalha para vários países e

sociedades classificadoras as adaptações são mais fáceis de serem solucionadas. No geral, as

exigências contratuais são prioritárias em detrimento às demais exigências. Ocorre que a

possibilidade de ocorrerem mudanças não é tão grande assim, em virtude do empreendimento

possuir alto grau de certificação e de produzir as embarcações empregando as tecnologias e

processos mais modernos.

Todos os planos relativos aos contratos são discutidos com os gerentes envolvidos

nos projetos, através de palestras, realizadas durante uma semana. Há reuniões para dirimir

eventuais divergências, seja de interpretação, seja de adaptação às atividades de campo. Após

as análises há a aprovação ou não. Essas condições estão previstas nos instrumentos

contratuais.

IX. NORMAS DE GESTÃO:

Outro aspecto comum é o que diz respeito ao atendimento às normas de gestão.

Excetuando-se os empreendimentos “G” e “H”, todos os demais atendem às três normas de

gestão ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001. O empreendimento “H” utiliza, atualmente,

somente a ISO 9001, enquanto que o “G” segue as normas ISO 9001 e 14001. Isso não

significa, necessariamente, que suas estruturas de gestão sejam inferiores às que temos

observado no cenário nacional, pois em seus países pode-se optar por normas locais que têm

quase que a mesma estrutura e níveis de exigência.

Tabela com as normas de gestão adotadas por empreendimento

B C E G H I

NBR ISO 9001

NBR ISO 14001

OHSAS 18001

NBR ISO 9001

NBR ISO 14001

OHSAS 18001

SA 8000

Mark Assmann

14001

OHSAS 18001

ISO 9000

ISO 14000

ISRS

ISO 9000

Petronas

ISO 9000

ISO 14000

OHSAS 18001

ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE O CENÁRIO NACIONAL E O IN TERNACIONAL:

Na avaliação de desempenho dos estaleiros com relação à disciplina de

Organização dos Processos de Produção, verificaram-se alguns aspectos relevantes como:

1. Todos os empreendimentos visitados já tinham experiências anteriores com relação às

atividades como foram contratadas;

2. Em sua maioria, os empreendimentos possuem seus espaços ocupados pelas atividades de

fabricação e montagem ocupados convenientemente por piers, docas secas, galpões

industriais, linhas de estocagem de materiais e insumos, áreas de testes, fabricação e pré-

montagem. Assim, os novos projetos são aceitos de acordo com as disponibilidades de

espaços. Em um dos empreendimentos internacionais há o largo emprego dos processos

de modularização, vez que a organização possui sites e parcerias em vários países,

usufruindo vantagens, inclusive econômicas, pois há diferentes interesses. Desta maneira,

o site principal atua mais como um local de montagem final e de comissionamento.

3. Percebeu-se em todos os empreendimentos uma tendência de se reduzir ao máximo as

movimentações de carga nos canteiros, principalmente em função dos aspectos de

segurança dos trabalhadores e dos tempos gastos nessas atividades. Em alguns

empreendimentos os transportes e montagens são realizados por blocos já montados e

posteriormente encaixados nas outras seções, isso na atividade de construção de

embarcações. As movimentações quando em maiores percursos, são realizadas em

veículos ou equipamentos mais baixos.

4. Há o emprego mais freqüente do uso de robôs nas atividades onde a presença humana seja

mais difícil ou apresente maiores riscos, em alguns dos empreendimentos internacionais,

não se percebendo o mesmo nos empreendimentos nacionais.

5. Outro aspecto observado em todos os locais, com pequenas distinções quanto ao emprego

foi o de “GPS” acoplado a programas de identificação e localização de componentes da

fabricação e montagem. Os itens da montagem são depositados em locais previamente

identificados e mais próximos de onde serão empregados. São aplicadas etiquetas com

código de barra para a identificação, localização e controle de estoque. Através dessas

leituras de código de barra tem-se uma série de informações como: identificação do

material, aplicação e outras. Os softwares possibilitam também saber-se o tempo

despendido na fabricação, recursos utilizados, local da aplicação, data provável da

aplicação, custos e outras informações. Através desses processos de identificação

reduzem-se os tempos necessários de localização dos materiais, o que se torna importante

em estaleiros de grandes dimensões e com vários projetos simultâneos. O emprego desse

tipo de programa possibilita, como no caso de um dos empreendimentos internacionais,

que sejam acompanhadas as atividades de fabricação e a localização de itens em outros

países. O objetivo final é o de acelerar o processo de aplicação dos insumos, localizando

os itens o mais próximo possível de seus locais de emprego. Trata-se da aplicação do

conceito just in time para o fornecimento e emprego dos materiais.

6. Outra questão relevante nos processos é a que diz respeito à estruturação e capacitação das

equipes de produção. Exceto pelos empreendimentos nacionais, ambos atuando para o

mesmo cliente e sob legislações mais severas do que as dos demais países, e com algumas

restrições operacionais por dispositivos contratuais, em todos os demais as equipes

principais são permanentes. Havendo necessidade de ampliação dos quadros essa pode

ocorrer através da terceirização de profissionais capacitados, que já possuam registros de

capacitação atualizados, ou por meio de empresas especializadas. Cessada a demanda

ocorre a desmobilização. Todavia, a estrutura principal continua unida. Isso porque os

contratos têm continuidade e os empreendimentos estão com fortes demandas.

7. A questão da capacitação dos profissionais é vista pelos empreendimentos da mesma

forma. Todos investem fortemente nessa área. Em dois dos empreendimentos

internacionais há “escolhinhas” de treinamento interno, com capacitação e certificação dos

empregados, ou seja, os empreendimentos auto certificam seus empregados, assistidos

pelas sociedades certificadoras e acompanhados pelos clientes. O ponto dissonante é o que

diz respeito às avaliações desses profissionais. Em apenas dois dos empreendimentos

internacionais há avaliações periódicas, com testes e avaliações várias vezes ao longo dos

projetos.

8. Todos os empreendimentos possuem processos formais de produção, com encadeamento

ou fluxo contínuo. Ressalvam-se as ocasiões em que ocorrem terceirizações ou

modularizações, mas mesmo assim atêm-se aos cronogramas de fabricação. A exceção foi

observada em apenas um dos empreendimentos internacionais, constituído para ser uma

base de apoio em atividades diversas, onde as empresas usuárias dos serviços podem

contar com piers, docas, galpões, máquinas, equipamentos e até mesmo mão-de-obra

disponível na área.

9. Há empreendimentos onde as ações governamentais de fiscalização das atividades, tanto

nos quesitos ambientais quanto as que envolvem a segurança dos trabalhadores são mais

fortes, como por exemplo: “B”, “ C”, “ E” e “G”. Nos restantes as interferências são

mínimas.

10. Os empreendimentos que possuem um maior nível de interferência dos clientes nos

projetos e processos são: “B”, “ C” e “E”.

11. Os empreendimentos onde há algum tipo de controle estatal, inclusive através de

participação acionária são: “E”, “ H” e “I ”.

12. Deve ser destacado que em um dos empreendimentos internacionais “H” está em curso

um programa para a adoção de um sistema de gestão. Atualmente, trata-se de uma grande

área disponibilizada a terceiros, oferecendo serviços e produtos diferenciados.