1 prof. sérgio yates plano de negócios laboratório de engenharia de software

1

Prof. Sérgio Yates

Plano de NegóciosLaboratório de Engenharia de Software

2

Internacionalização dos mercados financeiros; União Européia; Mercosul; NAFTA; FTAA (ALCA); Processo de reintegração dos países do leste europeu à

economia ocidental; Aumento da importância das nações asiático-orientais; Reorganização do capital, alterando o cenário

econômico, tendo como pilar a competitividade mundial, regional e local;

Aumento acelerado das condições de pobreza e da degradação ambiental;

O fortalecimento dos movimentos sociais;

Transformações GlobaisTransformações Globais

3

Aumento das incertezas e instabilidade econômica, ameaçando a sobrevivência das organizações;

Insuficiência do papel do Estado, implicando graves críticas as políticas públicas, marcadas pelo assistencialismo, a insuficiência dos recursos, a privatização dos serviços sociais;

O crescimento da violência nos grandes aglomerados urbanos, dos conflitos no Oriente Médio, do terrorismo em diferentes regiões do mundo ;

Corporações transnacionais desenvolvem suas economias e políticas paralelamente aos Estados Nacionais, transformando-se em estruturas internacionais de poder;

TransformaçõesTransformações GlobaisGlobais

4

Imagine se você estivesse desembarcando em um

aeroporto de local desconhecido.... É possível uma

empresa ter sucesso nesse ambiente de negócios?

5Fonte: Modal Asset

6Fonte: Modal Asset

7

“Desenvolvimento não-sustentável”- durante três séculos a economia baseou-se na exploração extensiva de recursos em grande parte não renováveis;

Neste século - assimilação de avanços tecnológicos, no qual o Estado teve papel decisivo na estratégia adotada para o sistema industrial;

Anos 70 - crise do dólar e choque do petróleo - processo de endividamento;

Anos 80 - pauperização da população. O desemprego e a alta inflação expropriaram os rendimentos das camadas de baixa renda;

Abertura da economia nos anos 90 - vulnerabilidade e dependência do Brasil ao cenário econômico internacional;

Cerca de 45 milhões de pessoas vivem abaixo da linha da pobreza. Renda per capita não parece tão baixa: US$3.640 (Banco Mundial, 1997);

O Brasil no Contexto InternacionalO Brasil no Contexto Internacional

8


Fonte: Modal Asset

9


Fonte: Modal Asset

10


Fonte: Modal Asset

11

Para Melhorar o Ambiente de NegóciosPara Melhorar o Ambiente de Negócios

Fonte: Modal Asset

12

Programas de apoio da

BOVESPA

Companhias comprometidas com seu desenvolvimento

no mercado

Mais flexibilidade

na negociação

Investidores com perspectiva de médio prazo

Elevados padrões de governança

corporativa

Mas, ainda assim, a modernidade está chegando...Mas, ainda assim, a modernidade está chegando...

Fonte: Bovespa

13

20

10

1 10

10

79

7

0 0 0 0

12

0123456789

1011121314151617181920

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

NÚ

ME

RO

DE

OFE

RT

AS

INIC

IAIS

REALIZADAS EM ANDAMENTO

Número de IPO’sNúmero de IPO’s

Fonte: Bovespa

14

7 em 2004

9 em 2005

Número de IPO’s nos últimos 24 mesesNúmero de IPO’s nos últimos 24 meses

Fonte: Bovespa

15

7 nos primeiros 4 meses de 2006

Número de IPO’s nos últimos 24 mesesNúmero de IPO’s nos últimos 24 meses

Fonte: Bovespa

16

Das 23 ofertas públicas desde 2004, 9 tiveram participação de agentes da indústria de Venture Capital e Private Equity:

Indústria de VC & PEIndústria de VC & PE

Fonte: Bovespa

17

Características de uma OportunidadeCaracterísticas de uma Oportunidade

1. Cria valor significativo para os clientes ao resolver um problema importante ou atender a uma necessidade relevante pela qual eles estão dispostos a pagar;

2. Oferece um potencial de lucro significativo ao empreendedor e aos investidores, atendendo as expectativas de risco/recompensa;

3. Ajusta-se bem as capacidades do fundador e da equipe gerencial;

4. É durável, possibilitando a obtenção de lucros por um período razoável de tempo;

5. A oportunidade é passível de financiamento;

18

Onde Procurar por OportunidadesOnde Procurar por Oportunidades

Novos conhecimentos e mudanças tecnológicas;

Mudanças na regulamentação; Turbilhão social e colapso civil; Mudança nos hábitos de consumo; Busca por soluções convenientes; Sob o radar de grandes empresas;

19

Da Idendificação à AvaliaçãoDa Idendificação à Avaliação

Plano de Negócios

20

Conceituação de Plano de NegóciosConceituação de Plano de Negócios

É um documento que contém a caracterização do negócio, sua forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar uma fatia de mercado, formas de financiamento e as projeções de despesas, de receitas e dos resultados financeiros.

O que é um Plano de Negócios?

21


Sua finalidade é orientar o empreendedor no sentido de onde o negócio está para onde quer ir, explicitando:

Qual a finalidade do Plano de Negócios?

Qual é o meu negócio? Aonde quero chegar? O que vendo? Para quem vendo? Que estratégias utilizarei? Como conquistarei mercado? Quais são os fatores críticos de sucesso do meu

negócio? Quanto vou gastar? Que retorno terei sobre o meu investimento?

22


Aos sócios da empresa. Aos investidores da empresa. Aos empregados da empresa. Ao público em geral.

A quem interessa o Plano de Negócios?

Assim, o Projeto de Negócios pode ter mais de uma versão, diferenciadas de acordo com o público alvo e as informações que ele demanda.

23

ConceituaçãoConceituação de Plano de Negóciosde Plano de Negócios

Relevantes; Coerentes; Atualizadas; Consistentes; Confiáveis; Objetivas.

As informações contidas no projeto devem ser:

24

REINVENTAR O NEGÓCIO

NA

SC

IME

NT

O

CR

ES

CIM

EN

TO

MATURIDADE MORTE

Ciclo de Vida dos NegóciosCiclo de Vida dos Negócios

25

Seleção de OportunidadesSeleção de Oportunidades

O processo de garimpar boas oportunidades deve ser sistematizado;

Os sistemas para avaliar e selecionar oportunidades observam: Recursos necessários para explorar a oportunidade; Tamanho do mercado; Concorrência; Preço do produto/serviço; Prazo e custos de desenvolvimento; Custos de fabricação; Tecnologias disponíveis; Retorno do investimento; Sinergias com outros negócios existentes; Custos de oportunidade;

26

OO Processo EmpreendedorProcesso Empreendedor

Identificar e Avaliar

a Oportunidade

Desenvolver a Estratégia e Modelo

de Negócio

Estimar os Recursos Requeridos

Mobilizar os Recursos Necessários

Estruturar e Gerir o Empreendimento

Colher e Distribuir o Valor Gerado

Empreendedorismo = processo de criar ou de perseguir uma oportunidade (de geração de valor) a despeito da limitação de recursos sob controle imediato.

Pimenta-Bueno, 2000

27HBR, 2002:13

Meus objetivos estão bem definidos?

•Aspirações pessoais•Tamanho e capacidade de

sustentação do negócio•Tolerância ao Risco

Tenho a EstratégiaCerta?

•Definição clara•Lucratividade e potencial de

Crescimento•Durabilidade

•Taxa de crescimento

Posso Executar a Estratégia?

•Recursos•Infra-estrutura Organizacional

•Papel do fundador

OO Processo EmpreendedorProcesso Empreendedor

28

3. Roteiro para elaboração do Projeto de Negócios3. Roteiro para elaboração do Projeto de Negócios

SUMÁRIO

EXECUTIVO

RESUMO DA EMPRESA

ANÁLISE DO MERCADO

ESTRATÉGIA

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

PLANOS DE AÇÃO

ANÁLISES FINANCEIRAS

EXECUÇÃO, AVALIAÇÃO E

CONTROLE

29


1 – SUMÁRIO EXECUTIVO

Último a ser escrito, primeiro a ser lido!

30



O Sumário Executivo deve sintetizar o Plano de Negócios, permitindo o seu entendimento. As informações nele contidas devem captar, imediatamente, a atenção do leitor e despertar o seu interesse.

31



1.1 – Objetivo

1.2 – Oportunidade Identificada

1.3 – Missão

1.4 – Visão

1.5 – Vantagens Competitivas

1.6 – Viabilidade Financeira

32


1 – SUMÁRIO EXECUTIVO1.1 – Objetivo

“Este Plano de Negócio tem como objetivo apresentar os estudos e análise de viabilidade da criação da empresa

Segurança Ltda. que atuará no ramo de vendas e distribuição de equipamentos de segurança para

revendedores, empresas e consumidores individuais.”

É a introdução do Plano de Negócios e deve dizer qual é o seu objetivo e qual é o tipo de negócio, como: fabricação, vendas ou distribuição no varejo ou no atacado, prestação de serviços.

33


1 – SUMÁRIO EXECUTIVO1.2 – Oportunidade Identificada

Qual a oportunidade identificada?

Por que é de fato uma oportunidade?

“A iminente construção do novo Pólo Petroquímico na região onde será estabelecida a empresa Segurança Ltda.,

com previsão de gerar 200.000 empregos temporários e 50.000 permanentes, gerará demanda por equipamentos de segurança pelas empresas que irão construir o Pólo e que

irão se estabelecer no seu entorno. Essa demanda emergente é vista como uma oportunidade pela Segurança

Ltda. porque na região não há empresas que comercializam esses equipamentos e as que o fazem estão muito distantes.”

34


1 – SUMÁRIO EXECUTIVO1.3 – Missão

Representa a razão da existência de uma organização, significa a finalidade para a qual a organização foi criada, bem como para o que ela deve servir. Seu foco principal está fora da empresa, ou seja, no atendimento à demandas da sociedade, do mercado ou do cliente.

“A Segurança Ltda., consciente da importância da segurança do trabalho para o bem estar e a qualidade de

vida dos trabalhadores, se propõe a fornecer conhecimentos e equipamentos que contribuam para a prevenção e a redução dos acidentes de trabalho na

sociedade brasileira.”

35

Exemplos de MissãoExemplos de Missão Lojas Americanas:

“Ajudar as pessoas a melhorar continuamente a sua qualidade de vida, provendo-lhes acesso a produtos de qualidade, com o melhor atendimento e serviços, poupando-lhes tempo e dinheiro.“

Gradiente: “Em um mundo onde a velocidade das mudanças é cada

vez maior, expandiremos a força e o valor da Gradiente, sendo os mais rápidos, os mais atentos, aqueles que sempre sabem captar e se antecipar às necessidades e desejos das pessoas. Faremos isso utilizando o melhor da tecnologia e das parcerias, desenvolvendo talentos, produzindo encantamento, trazendo inovação e tornando a vida das pessoas melhor a cada produto e serviço Gradiente."

36

Exemplos de MissãoExemplos de Missão Coca Cola:

“Refrescar o mundo - em corpo, mente e espírito;

Inspirar momentos de otimismo - através de nossas marcas e ações;

Criar valor e fazer a diferença - onde estivermos, em tudo o que fizermos.”

Bob’s:

“Satisfazer nossos clientes, com os produtos mais gostosos do mercado, com qualidade, em uma atmosfera agradável, sempre servidos por uma equipe motivada, atendendo às expectativas dos nossos investidores.”;

37


1 – SUMÁRIO EXECUTIVO1.4 – Visão

“É um modelo mental

claro e ‘luminoso’

de um estado ou situação altamente desejável!!!

de uma realidade futura – possível

descrito de forma simples, objetiva

partilhada por todos os dirigentes e colaboradores da empresa ou

entidade”

38


1 – SUMÁRIO EXECUTIVO1.4 – Visão

“A Segurança Ltda. objetiva ser a principal referência no fornecimento de conhecimentos e equipamentos destinados à solução de problemas relacionados à Segurança do Trabalho nas cidades Itaboraí, São

Gonçalo e Niterói.”

A visão representa a expectativa do empreendedor com relação ao negócio; o que pretende que o negócio seja no futuro.

39

Exemplos de VisãoExemplos de Visão Lojas Americanas

“SER A MELHOR EMPRESA DE VAREJO DO BRASIL.”

A melhor empresa consiste em: • SERMOS CONSIDERADOS PELOS CLIENTES COMO A MELHOR OPÇÃO DE

COMPRAS NO BRASIL;• SERMOS CONSIDERADOS PELOS ACIONISTAS / INVESTIDORES COMO O

MELHOR RETORNO NO SEGMENTO;• SERMOS UMA EXCELENTE OPÇÃO DE DESENVOLVIMENTO

PROFISSIONAL NO SETOR DE VAREJO;• SERMOS UM EXCELENTE CANAL DE DISTRIBUIÇÃO PARA OS NOSSOS

FORNECEDORES.

Gradiente

"Onde houver olhos querendo ver o novo, onde houver ouvidos querendo ouvir o melhor, onde houver corações e mentes buscando interação e emoção: esse é o lugar da Gradiente."

40

Exemplos de VisãoExemplos de Visão Bob’s

“Ser reconhecido como a melhor escolha entre os restaurantes de fast food no Brasil, com os produtos mais gostosos e com um serviço diferenciado.”;

Natura “Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e

serviços que promovam o Bem-Estar/Estar-Bem. Bem-Estar – é a relação harmoniosa, agradável, do indivíduo consigo mesmo, com seu corpo. Estar-Bem – é a relação empática, bem sucedida, prazerosa, do indivíduo com o outro, com a natureza da qual faz parte e com o todo.”;

41


1 – SUMÁRIO EXECUTIVO1.5 – Vantagens Competitivas

“A vantagem competitiva da empresa Segurança Ltda. será o assessoramento técnico prestado aos seus clientes por meio dos seus vendedores que serão Engenheiros e

Técnicos de Segurança do Trabalho.”

Qual a vantagem competitiva do negócio?

O que o diferenciará dos concorrentes?

O que o faz único?

42


1 – SUMÁRIO EXECUTIVO1.6 – Viabilidade Econômica e Financeira

Um breve resumo sobre as reais expectativas de vendas da empresa, a evolução do mercado e a viabilidade econômica da empresa, além de mencionar se o empreendedor possui o capital necessário para iniciar o negócio ou se precisará de capital de terceiros.

“A projeção mensal de vendas para os primeiros três anos é de R$ 50.000,00, com margem líquida de 25%, o

que propiciará, em confronto com as despesas iniciais de instalação, paybak em 2 anos. Entre o quarto e o décimo ano é previsto crescimento do mercado com taxa de 20%

a.a., com a margem líquida se elevando para 28% em função dos ganhos de escala.”

43


2 – RESUMO DA EMPRESA

44



2.1 – Apresentação da Empresa

2.2 – Empreendedores

2.3 – Divisão de Responsabilidades

2.4 – Forma Jurídica

2.5 – Localização

2.6 – Gastos Iniciais

45




A empresa deve ser apresentada como uma startup, ou uma expansão de uma empresa existente, via nova unidade de negócio, ou uma filial.

Sendo uma startup fale do seu potencial de obter sucesso, da determinação dos empreendedores e das possíveis parcerias que serão realizadas.

Sendo uma empresa já existente, fale sobre sua evolução, as suas realizações, as parcerias e as estratégias para alcançar os objetivos futuros.

46




“A Segurança Ltda. nasce a partir da Elefantax Ltda., uma empresa estabelecida no mercado de São Gonçalo há mais de

30 anos cujo negócio é a venda à varejo de máquinas, eletrodos, material de segurança do trabalho e ferragens em

geral. A Elefantax foi pioneira em São Gonçalo na comercialização desses produtos e estabeleceu, o longo desse

tempo, parcerias sólidas com fornecedores e cativou um público consumidor fiel. Devido aos seus planos de expansão em outras áreas geográficas, os sócios optaram pela criação

de uma nova empresa, focada na área de segurança do trabalho, para melhor se identificar com o mercado.”

47


2 – RESUMO DA EMPRESA2.2 – Empreendedores

Identifique os empreendedores e informe os seus currículos resumidos. As habilidades dos empreendedores devem ser compatíveis com o negócio a ser iniciado, pois isso é um fator decisivo para o sucesso.

“Os empreendedores da Segurança Ltda., são:

O Sr. Luiz Antonio R Dias, engenheiro mecânico com pós graduação em Engenharia de Segurança do Trabalho e mestrado em Administração de Empresas; está ligado às atividades da Elefantax há 25 anos e tem experiência em vendas, gerenciamento de projetos e docência superior.

...”

48



2.3 – Divisão de Responsabilidades

Como se dará a divisão de responsabilidades entre os empreendedores na direção da empresa? Quais as principais atribuições de cada um? Quais atribuições são conjuntas? Qual o grau de liberdade para tomada de decisões individuais?

49


2 – RESUMO DA EMPRESA2.3 – Divisão de Responsabilidades

“As responsabilidades dos empreendedores se dividem da seguinte forma:

A direção da empresa será realizada em conjunto pelos empreendedores Luiz Antonio e ..., os quais tomarão

decisões conjuntas relacionadas às questões financeiras.

Luiz Antonio é o responsável pelo assessoramento técnico relacionado à segurança do trabalho. Entre suas

atribuições está visita às empresas, seleção de vendedores e elaboração de cursos e seminários sobre segurança do

trabalho.

... é o responsável pelas atividades de marketing e logística.

50


2 – RESUMO DA EMPRESA2.4 – Forma Jurídica

Qual é a forma jurídica adotada pela empresa: individual, sociedade de responsabilidade limitada, sociedade anônima?

Qual o capital social da empresa?

Como ele se divide?

“A Segurança Ltda., é uma sociedade de responsabilidade limitada, cujos sócios são Luiz Antonio R Dias e ..., com

capital social igual a R$ 50.000,00 divididos em cinqüenta cotas iguais de R$ 1000,00, distribuídas da seguinte forma:

Sócio Luiz Antonio R Dias – 75 cotas

Sócio ... – 25 cotas”

51


2 – RESUMO DA EMPRESA2.5 – Localização

Qual o endereço da empresa?

Quais as vantagens de estar localizada neste lugar?

“A Segurança Ltda. se estabelecerá na Rua ..., ..., Itaboraí – RJ. Este local é bem próximo às futuras instalações do Pólo Petroquímico o que permitirá

fácil e rápido acesso dos clientes, assim como facilitará a visita dos nossos vendedores e

entregadores.”

52


2 – RESUMO DA EMPRESA2.6 – Gastos Iniciais

Quais os gastos iniciais para começar a empresa?

Esses gastos incluem:

legalização jurídica, contador, advogado;

aluguel do local, obras de infraestrutura, montagem do escritório;

aquisição de estoques iniciais, campanhas promocionais;

53


3 – ANÁLISE MERCADO

54


3 – ANÁLISE DO MERCADO

3.1 – Consumidores

3.2 – Produto e Preço

3.3 – Evolução do Mercado

3.4 – Concorrentes

3.5 – Vendas e Distribuição

3.6 – Aspectos Sociais

3.7 – Aspectos Tecnológicos

3.8 – Aspectos Econômicos

3.9 – Aspectos Políticos e Jurídicos

3.10 - Cenários

55


3 – ANÁLISE DO MERCADO3.1 – Consumidores

Quem são os principais consumidores e por que?

Existe alguma segmentação do mercado que possa ser evidenciada por:

Gênero? Faixa etária? Localização geográfica? Renda? Grau de instrução? Profissão?

Quais necessidades esses clientes possuem e que não estão sendo atendidas em sua integralidade?

56


3 – ANÁLISE DO MERCADO3.2 – Produto e Preço

Descrever as principais características dos produtos: bens ou serviços, a serem comercializados pela empresa. Além do produto principal, deve-se mencionar os produtos complementares, como: entrega, embalagem, treinamento, instalação, assistência técnica, hot line, garantias, etc.

Quando for um fator de diferenciação, a tecnologia utilizada também dever ser citada.

Estratégia de preços.

Demonstrar de que maneira esses produtos irão satisfazer as necessidades não atendidas dos consumidores.

57

Instalação

Entrega Serviçose crédito pós-venda

garantia

Produto ampliado

Níveis de influênciaNíveis de influência

embalagem

marca estilo

qualidadeProduto tangível

Benefícioou

Serviço

Produto núcleo

ProdutizaçãoProdutização

58


3 – ANÁLISE DO MERCADO3.3 – Evolução do Mercado

Avaliar o potencial atual do mercado, sua evolução

histórica e projeções sobre o seu futuro.

Fontes de pesquisa de mercado:

Primárias: entrevistas, observações e questionários de

pesquisa elaborados pelos empreendedores.

Secundárias: Jornais, revistas, anuários estatísticos,

sites governamentais e privados.

59


3 – ANÁLISE DO MERCADO3.4 – Concorrentes

Quem são os principais concorrentes da empresa que oferecem produtos semelhantes ou substitutos aos por ela comercializados?

Qual é o market share de cada um?

De que forma eles não atendem, completamente, as necessidades dos consumidores?

De que forma o produto comercializado pela empresa irá complementar essa lacuna?

Qual a política de venda e de preço praticados?

A marca é diferenciada?

Quais são as suas principais características e de que maneira o seus potenciais podem ser comparados?

60

Estrutura para Análise de ConcorrentesEstrutura para Análise de Concorrentes

O que move o concorrente | O que o concorrente está | fazendo e pode fazer

Metas Futuras:Em diferentes

níveis gerenciaise em múltiplas

dimensões;

Estratégia Corrente:

Como a empresaestá competindo atualmente;

Hipóteses:Referentes ao concorrente

e ao setor;

Capacidades:Forças e Fraquezas;

O concorrente está satisfeito com o seu desempenho?

Quais os prováveis movimentos estratégicos do concorrente?

Quais são as suas vulnerabilidades?

61


3 – ANÁLISE DO MERCADO3.5 – Vendas e Distribuição

Quais as estimativas de vendas?

Como a empresa pretende comercializar o seu produto no mercado? Agregada a outro produto?

Qual o modelo de vendas: direta no balcão, direta por vendedores e representantes, por distribuidores, por mala direta ou telemarketing?

Quais os custos de distribuição?

Quais os canais de distribuição que podem ser utilizados?

Existe alguma restrição ao uso dos canais de distribuição?

Existe algum conflito nos canais de distribuição?

62


3 – ANÁLISE DO MERCADO3.6 – Aspectos Sociais

Identificar os aspectos sociais que podem influenciar o mercado e as atitudes dos consumidores e o reflexo disso na comercialização do produto da empresa, como:

Atitudes em relação à inovação de produtos, estilos de vida, carreiras e ativismo dos consumidores.

Preocupação com a qualidade de vida e a expectativa de vida.

Preocupação com o meio ambiente.

Mudanças na presença de mulheres na força de trabalho.

Taxas de nascimento.

Alterações populacionais.

63


3 – ANÁLISE DO MERCADO3.7 – Aspectos Tecnológicos

Identificar influências tecnológicas no mercado e nas escolhas dos consumidores, como:

Investimentos em pesquisa e desenvolvimento, do governo ou do setor, que podem alterar os processos produtivos relacionados ao produto da empresa, hoje, tornando-os obsoletos no curto e médio prazos.

Taxa de introdução de novos produtos no mercado.

Custo de substituição tecnológica associada ao processo de produção escolhido pela empresa e outros processos utilizados pelos concorrentes.

Avidez dos consumidores por produtos tecnologicamente sofisticados.

64


3 – ANÁLISE DO MERCADO3.8 – Aspectos Econômicos

Identificar as influências econômicas sobre o mercado e o processo de escolha dos consumidores e o impacto na opção de adquirir o produto da empresa, considerando, entre outros pontos:

Política monetária. Taxa de desemprego. Custos com energia. Renda pessoal disponível. Estágio do ciclo econômico. Projeção do Produto Interno Bruto. Custo do dinheiro. Acesso ao crédito. Políticas Públicas de distribuição de renda.

65


3 – ANÁLISE DO MERCADO3.9 – Aspectos Políticos e Jurídicos

Identificar as influências políticas e jurídicas no mercado, nas ações dos consumidores, nas relações sociais e nas regulações e o impacto sobre a empresa e a sua estabilidade.

Leis tributárias e previdenciárias. Regulamentações de comércio internacional. Regulamentação de empréstimos a consumidores. Leis de proteção ambiental. Sanções de regulamentação antitruste. Leis de contratação, demissão, promoção e pagamento. Controle de preços e salários. Interpretações Legais.

66


3 – ANÁLISE DO MERCADO3.10 – Cenários

Independentemente do porte da empresa, todas estão vulneráveis

às surpresas e incertezas que podem alterar os seus planos.

O processo de criação de cenários inicia-se com a procura de

“Forças Motrizes” no ambiente externo à empresa, relacionadas

aos aspectos: Sociais, Tecnológicos, Econômicos e Políticos.

Essas forças podem influenciar o resultado dos eventos e alterar o

desenrolar da história.

67


3 – ANÁLISE DO MERCADO3.10 – Cenários

Os cenários representam uma tentativa de organizar de maneira

lógica e compartilhável uma grande quantidade de informações e

de imaginações sobre o futuro.

Cenários parecem recair em três grupos: Mais da mesma coisa, só que melhor; Pior (degradação e depressão); Diferente, porém, melhor (mudança fundamental)

É importante que a empresa visualize os possíveis cenários futuros para a correta elaboração de Planos de Ação compatíveis.

68

VariáveisVariáveis Cenário mais provávelCenário mais provável

1º ano1º ano 2º ano2º ano 3º ano3º ano

Político Social •Governo mantendo principais políticas da gestão anterior;• Novas atividades na área social.

• Implementação e solidificação do plano de Governo;• Elevação da credibilidade do Governo;• Grandes perdas e concessões por parte do Governo.

• Implementação da Política Social• Fortalecimento da relação de confiança com a comunidade civil, empresarial e internacional.

Capital e Trabalho • Alto índice de desemprego coloca no mercado profissionais com qualificação;• As empresas demoram a restabelecer a reposição de seus quadros.

• Queda na taxa de desemprego;• Os profissionais mais qualificados começam a ter mais opções de emprego.

• Competição pelos melhores talentos retorna à ativa;• Após período de excesso de oferta de mão de obra qualificada, as empresas mais estruturadas atraem os melhores profissionais.

Mercados e Produtos

• Sem crescimento com expectativa de maior demanda por produtos mais adequados às necessidades emergentes.• Demanda ainda baixa.

• Aumento da procura por serviços de qualidade e com preço competitivo;• O aumento na demanda se faz com consumidores mais exigentes com satisfação e preço.

• Crescimento na demanda volta a aquecer o mercado;• Produtos com qualidade, prazo e preço têm ótima oportunidade para conquistar e solidificar mercado.

Econômico • Inflação sob controle, com expectativa de pequena queda no segundo semestre;• Câmbio estável. Bons resultados na macroeconomia. • Expectativa de retomada do crescimento do PIB.

• Inflação mantida sob controle• Taxa de câmbio estável;• Crescimento da economia;• Expectativa de crescimento maior que no ano anterior.

• Inflação e câmbio estáveis, concretizando situação positiva da economia.

Tecnológico • Fortalecimento do uso de novas tecnologias;• Aumento de produtividade e qualidade em serviços.

• Crescimento na aplicação de novas tecnologias;• Redução de custo;• Tecnologias mais acessíveis.

• Ambiente bem competitivo tanto em produtos como em serviços• Uso de tecnologias similares.

Escolha o Cenário Mais ProvávelEscolha o Cenário Mais Provável

69


4 – ESTRATÉGIA

4.1 – Ambiência Interna

4.1.1 – Sistema de Atividades

4.1.2 – Pontos Fortes e Pontos Fracos

4.2 – Ambiência Externa e sua Influências

4.2.1 – Oportunidades e Ameaças

4.2.2 – Análise da Indústria

4.3 – Estratégias Genéricas

4.4 – Fatores Críticos de Sucesso

70

Análise SWOTAnálise SWOT

Pontos Fortes:Fatores internos que auxiliam a realização

Da Missão;

Fraquezas:Fatores internos que

Dificultam a realizaçãoDa Missão;

Oportunidades:Fatores do mercado que Favorecem o negócio;

Ameaças:Fatores do mercado que

impõem obstáculos ao negócio;

Ambiente Externo

Ambiente Interno

Sociedade

Cultura

SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats

71

Análise SWOTAnálise SWOT

Pontos Fortes

Quais são as suas vantagens competitivas?

Quais são os recursos mais relevantes?

Quais pontos fortes o mercado reconhece na empresa?

Oportunidades

Onde estão as oportunidades disponíveis para a empresa?

Quais as principais tendências de mercado percebidas pela empresa?

Ameaças

Quais os principais obstáculos a sobrevivência do negócio?

O que os concorrentes estão fazendo?

Quais as mudanças em curso na indústria?

Seus concorrentes estão desenvolvendo novas tecnologias que podem tirá-lo do mercado?

Pontos Fracos

O que pode ser melhorado?

O que a empresa faz mal?

O que deve ser evitado?

72

tecnologiastecnologias estilos de vidaestilos de vida regulamentações regulamentações demografiasdemografias geopolíticasgeopolíticas

As oportunidades e ameaças estão escondidas nas interseções das mudanças em:

4 – ESTRATÉGIA4.1 – Ambiência Externa e suas Influências 4.1.1 – Oportunidades e Ameaças


73

AMBIENTE DA INDÚSTRIA

Clientes

Fornecedores

Competidores

AMBIENTE DA INDÚSTRIA

Clientes

Fornecedores

Competidores

GOVERNOGOVERNO

TECNOLOGIATECNOLOGIA

ECONOMIAECONOMIA MEIO

AMBIENTE

MEIO

AMBIENTE

ESTRUTURA

DEMOGRÁFICA

ESTRUTURA

DEMOGRÁFICA

ESTRUTURA

SOCIAL

ESTRUTURA

SOCIAL

Análise da Ambiência ExternaAnálise da Ambiência Externa

74


Fatores que Influenciam o Ambiente

Ambiente Fatores que influenciam

Econômico • Padrões de gastos

• Ciclos de negócios (prosperidade, inflação, recessão e recuperação)

• Renda do consumidor

Político e Legal • Leis que afetam as organizações

• Regulamentação de mercados

• Alteração na composição política das forças de poder

• Ações Judiciais

• Fatores políticos e legais do mundo

Social e Cultural

• Crenças e hábitos religiosos

• Responsabilidade Social e Ética

75


Fatores que Influenciam o Ambiente

Meio Ambiente

• Legislação ambiental

• Pressão social

Tecnológico • Inovações e conquistas tecnológicas

• Impacto da tecnologia sobre o conhecimento da empresa

• Tempo médio de obsoletismo tecnológico dos equipamentos utilizados

Demográficos • Composição etária da população

• Concentração e dispersão urbana

Ambiente Fatores que influenciam

76


4 – ESTRATÉGIA4.2 – Ambiência Externa e suas Influências 4.2.2 – Análise da Indústria

A possibilidade de uma empresa ter sucesso em um

determinado setor de mercado não depende, apenas, da

intensidade da competição oferecida pelos seus concorrentes,

mas de um conjunto de mais amplo de forças que estarão

influenciando a capacidade de geração de valor econômico e

obtenção de resultados positivos no longo prazo, determinando,

portanto, a atratividade de um setor industrial.

77

Modelo de Análise da IndústriaModelo de Análise da Indústria

Fornecedores

ProdutosSubstitutos

EntrantesPotenciais

RIVALIDADE

Ameaça dosnovos entrantes

Poder de Barganha dos Fornecedores

Ameaça dos Substitutos

Poder de Barganha dos Clientes

Clientes

Cinco Forças

Fonte: Michael Porter

78

Atratividade e Rentabilidade em Longo Prazo Atratividade e Rentabilidade em Longo Prazo

Fornecedores

ProdutosSubstitutos

EntrantesPotenciais

RIVALIDADE

Ameaça dosnovos entrantes

Poder de Barganha dos Fornecedores

Ameaça dos Substitutos

Poder de Barganha dos Clientes

Clientes

O poder de negociação dos

fornecedores determina os

custos das matérias-primas e

de outros insumos

O poder do comprador

influencia os preços que as

empresas podem cobrar, por

exemplo, da mesma forma

que a ameaça de substituição

A ameaça de entrada

coloca limite nos preços e

modula o investimento

exigido

A I.R. influencia preços, custos da concorrência em áreas como fábrica, desenvolvimento de produto, publicidade e força de

vendas.

79

Clientes

Modelo de Análise da IndústriaModelo de Análise da Indústria

ProdutosSubstitutos

EntrantesPotenciais

CanaisRIVALIDADE

Complementadores

Fornece-dores

Rede de ValorFonte: Brandenburger & Nalebuff

80

Alterações na Dinâmica da IndústriaAlterações na Dinâmica da Indústria

Poder Barganha

Fornecedores

AmeaçaSubstitutos

AmeaçaEntrantesPotenciais

PoderBarganhaClientes

RIVALIDADE

DisponibilidadeComplementadores

81

Reconfiguração da Estrutura ConcorrencialReconfiguração da Estrutura Concorrencial

FornecedoresParceiros

Inovação emProdutos Existentes

Entrantes comRecursos

Compartilhados

Concorrência &

Colaboração

ClientesParceiros

82


4 – ESTRATÉGIA4.2 – Ambiência Interna 4.2.1 – Sistema de Atividades

As diversas atividades realizadas pela empresa são vistas

sob a óptica sistêmica, ou seja, elas são interdependentes e se

comunicam em termos de efeitos de suas ações.

Para representar as atividades da empresa, utilizaremos a

Cadeia de Valor. Assim, a partir da Cadeia de Valor e da

comparação com as atividades dos concorrentes poderemos

identificar as vantagens competitivas sustentáveis do

negócio.

83

RecursosRecursos

Caracterizam-se como capacidades e ativos que suportam a criação de valor para os clientes, atendendo suas necessidades em termos de produtos e serviços;

As VANTAGENS COMPETITIVAS, que direcionam o desempenho de uma empresa em um ambiente competitivo dinâmico, nascem a partir de uma base de recursos que: não sejam replicáveis, simultaneamente, pelos

concorrentes ou, ainda...

que os benefícios gerados para os clientes, por meio desses recursos, não possam ser, via outros mecanismos, reproduzidos pela concorrência;

84

RecursosRecursos

CapacidadesHabilidade da empresa no uso integrado de recursos

para realizar a missão da empresa; Competências Essenciais

São as capacidades e ativos que constituem a fonte das vantagens competitivas;

Um requisito fundamental para o estabelecimento de vantagens competitivas sustentáveis, ampara-se no estabelecimento de barreiras de entrada, as quais são construídas pela aquisição e desenvolvimento de recursos que sejam escassos, duráveis, difíceis de reproduzir, além de não serem facilmente comercializáveis, características que o qualificariam como valiosos;

85

O Que Torna um Recurso Valioso?O Que Torna um Recurso Valioso?

Integração determina o valor de um recurso

ou de uma capacidade

Adequação Demanda

Escassez

Área de formação de valores

86

Infra-estrutura da Empresa

ATIVIDADES PRIMÁRIAS

MARGEM

VALOR

Suprimento

Desenvolvimento de Tecnologia

Gerenciamento de RH

Sistema de AtividadesSistema de Atividades

Modelo da Cadeia de Valor

Fonte: Michael Porter

Logística de

Recebim

ento

Operações

Logística de

Expedição

MK

T &

Vendas

Serviços

AT

IVID

AD

ES

DE

SU

PO

RT

E

87

VISÃO GERAL DA CADEIA DE VALORVISÃO GERAL DA CADEIA DE VALOR

-INSTALAÇÃO

-ASS. TÉCNICA

-TREINAMENTO

-DISP. PÇS. REP.

-4 P

-FORÇA DE VENDA

-CRÉDITO

-CRM

-PRODUTO / SVÇ

-PROC. PEDIDOS

-ENTREGAS

-TRANSPORTE

-DISTRIBUIÇÃO

-ESTOQUES

-PROCESSAMENTO

-EMBALAGEM

-MANUTENÇÃO

-TESTES

-ESTOQUES

-COLETA

-TRANSPORTE

-MANUSEIO

-ARMAZENAMENTO

-ESTOQUES

SERVIÇOMKT E VENDASLOGÍSTICA DE EXPEDIÇÃO

OPERAÇÕESLOGÍSITICA DE RECEBIMENTO

AQUISIÇÕES

DES. TECNOLOGIA

RH

QUALIDADEGOVERNOJURÍDICOCONTABILIDADEFINANÇASPLANEJAMENTOGERÊNCIA GERAL

INFRAESTRUTURA

VÁRIAS ATIVIDADES QUE PODEM SER AGRUPADAS, EM TERMOS GERAIS, EM ESFORÇOS PARA APERFEIÇOAR O PRODUTO E O PROCESSO.

PROJETO, ENGENHARIA, P&D

FUNÇÃO DE COMPRA, LOCAÇÃO OU CONTRATAÇÃO DE INSUMOS (MATÉRIAS PRIMAS, SUPRIMENTOS, MÁQUINAS, EQUIPAMENTOS, MOBÍLIA, PRÉDIOS, SERVIÇOS)

RECRUTAMENTO, CONTRATAÇÃO, TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO, NEGOCIAÇÃO, SAÚDE E SEGURANÇA


88

RECUSROS A SEREM TRANSFORMADOS:

- MATÉRIAS PRIMAS

- CONSUMIDORES

- CLIENTES

- INFORMAÇÕES

RECURSOS DE TRANSFORMAÇÃO:

- PROFISSIONAIS

- MÁQUINAS

- EQUIPAMENTOS

- INSTALAÇÕES

TRANSFORMAÇÃO:

- CONFORMAÇÃO MECÂNICA

- COCÇÃO

- CIRURGIA

- VIGILÂNCIA

- MAQUIAGEM

- REDAÇÃO

- MANUTENÇÃO

BENS

- PARAFUSOS

- REFEIÇÕES

- LIVROS

- JORNAIS

SERVIÇOS

- LAZER

- CORREÇÃO FÍSICA

- BELEZA FÍSICA

- ESTÉTICA

ENTRADA PROCESSAMENTO SAÍDA


89

UNIDADE PRODUTIVA

Cadeia de Valor

CLIENTE FINAL

CLIENTE 2 CAMADA

CLIENTE 1 CAMADA

DEMANDA

FORNEC. 1 CAMADA

FORNEC. 2 CAMADA

FORNECIMENTO

Sistema de ValorSistema de Valor

90


4 – ESTRATÉGIA4.2 – Ambiência Interna 4.2.2 – Pontos Fortes e Pontos Fracos

A partir da identificação das atividades da empresa, podemos comparar o seu desempenho com os dos concorrentes e visualizar os pontos fortes e os fracos no nosso negócio, assim como eles afetarão a empresa.

Como os pontos fracos afetarão o negócio? No futuro, os pontos fracos podem impedir o aproveitamento de uma boa oportunidade? Os riscos identificados no setor estão diretamente ligados aos pontos fracos? O que a empresa fará para eliminá-los?

91

Pontos Fortes e FracosPontos Fortes e Fracos

Pontos fortes são características positivas de destaque, na instituição, que a favorecem no

cumprimento da sua missão.

Pontos fracos são características negativas, na instituição, que a prejudicam no cumprimento da sua

missão.

92

Identificação de Pontos Fortes e Pontos FracosIdentificação de Pontos Fortes e Pontos Fracos

Logística Transporte, Armazenagem, Atendimento de Pedidos, Controle de Estoque

Operações Capacidade de Produção, Flexibilidade, Custos de Produção, Instalações e Equipamentos, Controle de Qualidade, Processos

Marketing Qualidade do Produto, Diferenciação do Produto, Market share, Canais de Distribuição, Programas Promocionais, Força de Vendas

Tecnologia Utilização de Novas Tecnologias, P & D do produto, P & D do processo, TI

Recursos Humanos

Capacidades dos Funcionários, Turnover, Seleção, contratação e treinamento

Infraestrutura Habilidades, Congruência de Valores, Experiência Esforços coordenados, Habilidade para negociar e realizar alianças

Finanças Alavancagem financeira, Balanço, Acionistas, Situação Fiscal

Sistema de Informação

Velocidade e resposta, qualidade das informações correntes, Capacidade de expansão, sistema orientado para o usuário.

Serviços Pós Venda, manutenção, treinamento

93

IdentificaçãoIdentificação de Pontos Fortes e Fracosde Pontos Fortes e Fracos

ATIVIDADES

CONCORRENTES

A B C

Infraestrutura 7 3 5

Gestão de RH 9 7 7

Desenvolvimento Tecnológico 7 1 3

Procurement 5 5 7

Logística 5 7 3

Operações 7 9 9

Marketing & Vendas 3 7 5

Serviços 7 5 3

COMPARAÇÃO COM OS CONCORRENTES

LEGENDA: EM COMPARAÇÃO COM OS CONCORRENTES

BEM ABAIXO IGUAL BEM ACIMA

1 3 5 7 9

94


4 – ESTRATÉGIA4.3 – Estratégias Genéricas

ESTRATÉGIAS

GENÉRICAS

95

E

S

C

O

P

O

Vantagem Competitiva

Liderança

de Custo

Diferenciação

Foco

em Custo

Foco na

Diferenciação

Amplo

Estreito

Baixo Custo Diferenciação


4 – ESTRATÉGIA4.3 – Estratégias Genéricas (Michael Porter)

96

Características da Liderança de CustoCaracterísticas da Liderança de Custo

Economias de escala; Economias de aprendizado; Tecnologia de processo; Design de produtos; Design de processo; Custos de entrada.



97

Características da DiferenciaçãoCaracterísticas da Diferenciação

Preço-prêmio; Única na indústria; Escolha dos atributos em que diferenciar-se; Diferenciar NÃO significa ignorar custos, todos os elementos que

não fazem parte do processo de diferenciação devem procurar eficiência de custos.



98

Características do EnfoqueCaracterísticas do Enfoque

Estratégia direcionada a um segmento; Compradores com necessidades incomuns; O enfoque nos custos explora diferenças no comportamento dos

custos em determinados segmentos; O enfoque na diferenciação explora necessidades especiais dos

compradores em certos segmentos.



99

Fruto da combinação das análises da Ambiência Interna e da

Ambiência Externa, levando em conta os Pontos Fortes, os

Pontos Fracos, as Oportunidades e as Ameaças, buscamos

identificar fatores que são fundamentais para o sucesso do

negócio, os quais denominamos: Fatores Críticos de Sucesso –

FCS.

Esses fatores, diretamente associados às Atividades Primárias e

de Suporte, identificadas na Cadeia de Valor, devem servir de

ponto focal, os quais a administração deve priorizar.

4 – ESTRATÉGIA4.4 – Fatores Críticos de Sucesso


100

Apesar da existência de FCS, não significa que outros fatores

não sejam importantes.

Na verdade, todos devem ser considerados, mas, também,

hierarquizados. O objetivo maior da hierarquização é definir

prioridades e urgências e como os recursos, que são limitados,

deverão ser utilizados com maior eficiência.



101

Além da identificação dos FCS, é preciso definir como eles

serão realizados, coordenados, executados ou implementados. É

fundamental identificar, para cada FCS, os obstáculos, ou

dificuldades, que se apresentam e suas implicações e as

possíveis soluções. Nesse caso, também é válido utilizar a

metodologia dos 5W2H (what, why, when, where, who,

how, how much).



102

ATIVIDADES FATORES FCS

PRIMÁRIAS-

-

SUPORTE-

-

FCS OBSTÁCULOS IMPLICAÇÕES SOLUÇÕES 5W2H

-

-



103


5 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

5.1 – Lay Out da Estrutura Organizacional

5.2 – Modelo de Gestão de Competências

104


5 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 5.1 – Lay Out da Estrutura Organizacional

A arquitetura organizacional deve alinhar-se com a estratégia do negócio

viabilizando a execução da missão.

Os organogramas identificam as tarefas e as subordinações das pessoas no

âmbito da organização, assim como sua esfera de competência segundo as

regras técnicas e normas estabelecidas.

Seu objetivo precípuo é permitir que a informação se movimente na

organização, entre as pessoas e os grupos. Além disso, deve viabilizar formas

organizacionais diversas, como: equipes de trabalho autônomo, alianças e joint

ventures ou redes organizacionais para atender às possíveis exigências do

ambiente competitivo.

105


5 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL5.2 – Lay Out da Estrutura Organizacional

Definição dos perfis dos profissionais; Delineamento das tarefas a serem executadas; Definição das atribuições de cada um dos cargos; Definição dos papéis que os profissionais irão desempenhar;

106

Exemplo de OrganogramaExemplo de Organograma

CEO

BUSSINES UNITCARNES

BUSINESS UNITDERIVADOS

GER. CORPOR. DECRIAÇÃO (fazendas)

BUSINESS UNITMATRIZES

GER. CORPOR.DE RH

AVESTRUZ GORDO SA

GER. CORPOR.FINANCEIRAECONOMICA

GER. CORPOR.COMERCIOEXTERIOR

GER. EXEC. DEMARKETING

GER. EXEC. DEDESENVOLVIMENTO

E PESQUISAS

REDE DERESTAURANTES

107


5 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL5.2 – Modelo de Gestão de Competências

A arquitetura organizacional contempla, ainda, as práticas de

trabalho, o estilo de operação e os processos de seleção,

socialização e desenvolvimento de pessoal. Delineamento do programa de treinamento para a execução das tarefas e o desempenho dos papéis; Definição do plano de pessoal: remuneração, avaliação, premiação e evolução de carreira; Definição do estilo de gestão;

108

Relacionamentos e ParceriasRelacionamentos e Parcerias

Parcerias com Fornecedores

Fornecedorde Bens

Fornecedorde Serviços

Pa

rceria

s La

tera

is

Unidadesde Negócios

1 2

10 3

Competidores

Organiz.sem finslucrativos

Funcionários 9Empresa

Focal

4

8 5

GovernoDepartamentos Funcionais

7 6

Pa

rce

ria

s I

nte

rna

s

Clientes

IntermediáriosClientesFinais

Parcerias com compradores

109


6 – PLANOS DE AÇÃO

110



Planos de Ação são as traduções das metas e estratégias em

ações concretas e exeqüíveis no calendário de operações. Todos

os Planos de Ação devem sair do papel para tomar a forma de

trabalho.

As ações, seus prazos, as pessoas responsáveis e os seus papéis,

seus custos e cronogramas de desembolso devem constar dos

planos.

Os planos devem possuir mecanismos de acompanhamento e

controle – BSC em alguns, assim como prever os tipos de alerta

que devem ser gerados no sistema de informações gerenciais.

111

O que? Por que? Quando? Onde? Quem? Como? Quanto Custará?

Previsão de Desembolso

Prioridade

PLANO DE AÇÃO

ATIVIDADE: _________________________



112



6.1 – Marketing

6.2 – Logística

6.3 – Tecnológico

6.4 – Procurement

6.5 – RH

6.6 – Operações

6.7 – Infraestrutura

6.8 – Sistema de Informações Gerenciais

113


6 – PLANOS DE AÇÃO6.1 – Marketing

Mix de Marketing – 4P

Produto;

Promoção;

Preço;

Praça;

Marketing de Relacionamento;

Consolidação da Marca;

114


6 – PLANOS DE AÇÃO6.2 – Logística

Nível de Serviço ao Cliente;

Transportes;

Armazenagem;

Distribuição;

Processamento de Pedidos;

Gerenciamento de Estoques;

Custos Logísticos;

115


6 – PLANOS DE AÇÃO6.3 – Tecnológico

Desenvolvimento ou aquisição de novas tecnologias;

Aperfeiçoamento dos produtos e dos processos de engenharia;

116


6 – PLANOS DE AÇÃO6.4 – Procurement

Identificação das Necessidades: terreno, loja, aluguel; Determinação das características técnicas, de qualidade e termos de garantia dos produtos a serem adquiridos; Identificação dos Potenciais Fornecedores e sua seleção; Orçamentação; Contratação; Securitização; Recebimento; Inspeção; Fechamento do Contrato; Definição de condições relacionadas a litígios;

117


6 – PLANOS DE AÇÃO6.5 – Recursos Humanos

Procedimento de recrutamento e seleção; Execução de treinamento para a execução das tarefas;

118


6 – PLANOS DE AÇÃO6.6 – Operações

Modelo Geral da Produção; Recursos a serem transformados; Recursos de transformação; Procedimentos de produção;

119


6 – PLANOS DE AÇÃO6.7 – Infraestrutura

Gerenciamento geral da empresa;

Contabilidade da empresa;

Controle financeiro da empresa, inclusive com os impostos;

Gestão da qualidade;

120


6 – PLANOS DE AÇÃO6.8 – Sistema de Informações Gerenciais

Definição dos sistemas de informação

Produção e gerencial;

Hardware e software necessários;

Fluxo de informações e relatórios;

Segurança e contigência;

121


7 – ANÁLISES FINANCEIRAS

122


7 – ANÁLISES FINANCEIRAO Projeto de Negócios deve estar acompanhado do Quadro de Usos e Fontes, no qual constará o detalhamento dos investimentos a serem realizados para a construção e a operação e os financiadores do projeto.

Além disso, é fundamental que exista: Cronograma de execução físico-financeira dentro do orçamento (incluindo aspectos tecnológicos); Projeção de resultados: o projeto deve garantir capital de giro, honrar o serviço da dívida com a receita prevista em cada módulo ou após a conclusão; Descrição das garantias próprias ou de terceiros a serem oferecidas a cada um dos credores (se for o caso);

123

MERCADO DE CAPITAISMERCADO DE CAPITAIS

ME

RC

AD

O

FIN

AN

CE

IRO

Privado(Investidores Qualificados)

Público(Varejo & CVM)

AUXÍLIOS & DOAÇÕES

Love Money & Grant Money

Fo

rmal

(Ban

cos,

C

oo

p.

Cré

dit

o...

)

Info

rmal

(Am

igo

s,

Par

ente

s,

Ag

iota

s)

Finanças para Empreendedores

Fontes de RecursosFontes de Recursos

Fonte: Pimenta-Bueno, 2000

124

Estágios de FinanciamentoEstágios de Financiamento

Capital Semente

VC Primeiro Estágio

VC Segundo Estágio

Pré IPO

Investimento Empresas Listadas

--- Volume Capital Investido +++

Fonte: JB Partners

125

Modalidades de Capital de RiscoModalidades de Capital de Risco

Capital Semente Capital de Risco Private Equity

Volume Investimento

de R$ 10 mil a R$ 1 milhão

de R$ 1 milhão a R$ 10 milhões

Acima de R$ 20 milhões

CaracterísticaInvestidor

Investidores anjo Universidades Governo - fomento

Fundos de investimento

Investidores corporativos

Fundos de investimento

Prazo Maturação

de 2 a 7 anos até 10 anos de 3 a 7 anos

Mecanismos Saída Saída negociada via fusão com outras empresas

Ou venda de participação a investidores da próxima etapa

Saída negociada via fusão com outras empresas

Ou venda de participação

Saída eventualmente negociada

Geralmente a saída ocorre via abertura de capital

126HBR, 2002:58

Quantia necessária para lançar o empreendimento, a hora do fluxo de caixa positivo e a magnitude esperada da compensação financeira;

Ajuda o investidor a visualizar: Profundidade e duração do fluxo de caixa negativo;

A relação entre o investimento e o possível retorno;

tempo

dinheiro

profundidade do buraco tempo de fluxo

de caixa positivo

recompensa potencial

Viabilidade FinanceiraViabilidade Financeira

127


7 – ANÁLISES FINANCEIRA

7.1 – Custos;

7.2 – Fluxo de Caixa;

7.3 – DRE e Balanço;

7.4 – Indicadores Financeiros.

128

Custos Diretos Podem ser alocados a cada unidade;

Custos Indiretos Necessitam ser alocados ao total da partida;

Custos Fixos São constantes independente das quantidades produzidas;

Custos Variáveis São proporcionais as quantidades produzidas;

Custos de Produto Também conhecidos por custos de fabricação. São intrínsicos a cada produto;

Custos de Operação Também conhecidos por despesas operacionais. Relativos a operação do

negócio como um todo;

7 – ANÁLISES FINANCEIRA7.1 – Custos


129

7 – ANÁLISES FINANCEIRA7.2 – Fluxo de caixa


O fluxo de caixa é um instrumento que retrata todas as entradas e saídas no caixa da empresa, ou seja, receitas e despesas da empresa, classificadas conforme sejam direcionadas para operação, investimento ou financiamento, vinculadas ao tempo, permitindo saber qual o volume de recursos empregados em cada uma dessas atividades num dado intervalo de tempo;

Um resultado muito importante mostrado no fluxo de caixa é o saldo disponível no caixa da empresa, a cada dia, semana ou mês.

130



Características do Fluxo de Caixa

O fluxo de caixa abriga dados referentes a eventos que já ocorreram e a eventos que ainda estão por acontecer;

Desse modo, temos lançamentos no fluxo de caixa que se referem a eventos já realizados e lançamentos referentes a previsões que se devem concretizar, mas que têm um grau de incerteza;

Essa incerteza pode ser compensada através de rubricas de provisões para maus pagadores ou para inadimplência;

131



O Financial Accounting Standards Board estabeleceu um padrão internacional denominado FAS#95;

Divide o fluxo de caixa em 4 itens principais:

– Disponibilidade

– Operacional

– Investimento

– Financiamento

A partir daí, é possível fazer a quebra de cada item em subitens de acordo com a conveniência de cada empresa, representando unidades de negócios e criando centros de custo para representar projetos ou produtos;

132

PADARIA HABIB FLUXO DE CAIXA

MÊS 0 MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3

ITEM DESP REC DESP REC DESP REC DESP REC

DISPONIBILIDADES

Dinheiro em Caixa 900

Conta Bancária 18900 18900

OPERACIONAIS

Salários 850 850 850

Encargos 850 850 850

Importação de trigo 9000 0 0

Fermento, sal e água 500 500 500

Energia elétrica 700 700 700

Aluguel; elefone, contador e despesas gerais 2200 2200 2200

Transporte pão 2000 2000 2000

Venda a clientes comuns 21000 21000 21000

Venda aos tres primos 9000 9000

Pró-labore 2000 2000 2000

INVESTIMENTOS

Montagem Padaria 12000

FINANCIAMENTOS

Empréstimo Sr. Habib 12000

Pagto. Empréstimo Sr. Habib 2000 2000 2000

TOTAIS 12000 12000 21000 21000 30000 30000 30000 30000

Modelo Fluxo Caixa - Fas#95Modelo Fluxo Caixa - Fas#95

133

7 – ANÁLISES FINANCEIRA7.3 – Demonstrativo de Resultados (DRE) e Balanço Patrimonial


Representação contábil da situação econômico-financeira de uma empresa, sendo sua elaboração obrigatória pela legislação, com uma periodicidade mínima anual.

134

ATIVO ATIVO

CIRCULANTECIRCULANTE

PERMANENTEPERMANENTE

PASSIVOPASSIVO


PATRIMÔNIO LÍQUIDOPATRIMÔNIO LÍQUIDO

RECEITASRECEITAS

DESPESASDESPESAS

Demonstração de ResultadosDemonstração de Resultados

135

ATIVO ATIVO


PERMANENTEPERMANENTE

PASSIVOPASSIVO


PATRIMÔNIO LÍQUIDOPATRIMÔNIO LÍQUIDO

RESULTADOS DO EXERCÍCIORESULTADOS DO EXERCÍCIO

RECEITASRECEITAS

DESPESASDESPESAS

TransferênciaTransferência dede Resultados para o BalançoResultados para o Balanço

136

7 – ANÁLISES FINANCEIRA7.4 – Indicadores Financeiros


Valor Presente Líquido (VPL) Representa o ganho (ou perda) do investimento num determinado

fluxo de caixa, em comparação a um investimento similar que proporcione uma taxa de juros “i“ utilizada como taxa de desconto;

O VPL utiliza o conceito de Fluxo de Caixa Descontado, empregando a taxa “i“ como taxa de desconto;

Os investidores sempre buscam projetos que proporcionem VPL positivo.

137



Break-even Point (BEP) – Representa o momento em que as receitas da empresa se igualam ou superam as despesas, de um modo consistente;

O Retorno do Investimento (Return On Investment- ROI) – É a razão entre o lucro operacional e o investimento realizado. Significa qual o percentual dos investimentos que foi recuperado pelos investidores, em função do desempenho da empresa;

138



Taxa Interna de Retorno - TIR Taxa de desconto que iguala, num único momento, os fluxos de

entrada com os de saída produzindo um valor presente igual a zero;

Payback Período de tempo necessário para recuperar investimento;

139

Valor Presente LíquidoValor Presente Líquido

VPL = ( FCt / (1+i)t) – IIOnde:

II = investimento iniciali = taxa de desconto balizada pelo custo de capital da

empresaFCt = valor presente das entradas de caixa

140

PontoPonto de Equilíbriode Equilíbrio

Operacional - Receitas igualam despesas;

BEP

Despesas

Receitas

BEP

Déficits

Lucro

Financeiro - Lucro iguala déficits acumulados;

141

CUSTO FIXO MENSAL: $ 1.000,00CUSTO VARIÁVEL: 50% DA RECEITA

RECEITAS DESPESAS RES.DO MES RES.ACUM.1 100,00R$ 1.050,00R$ (950,00)R$ (950,00)R$ 2 200,00R$ 1.100,00R$ (900,00)R$ (1.850,00)R$ 3 400,00R$ 1.200,00R$ (800,00)R$ (2.650,00)R$ 4 800,00R$ 1.400,00R$ (600,00)R$ (3.250,00)R$ 5 1.600,00R$ 1.800,00R$ (200,00)R$ (3.450,00)R$ 6 3.200,00R$ 2.600,00R$ 600,00R$ (2.850,00)R$ 7 6.400,00R$ 4.200,00R$ 2.200,00R$ (650,00)R$ 8 12.800,00R$ 7.400,00R$ 5.400,00R$ 4.750,00R$ 9 25.600,00R$ 13.800,00R$ 11.800,00R$ 16.550,00R$

10 51.200,00R$ 26.600,00R$ 24.600,00R$ 41.150,00R$ 11 102.400,00R$ 52.200,00R$ 50.200,00R$ 91.350,00R$ 12 204.800,00R$ 103.400,00R$ 101.400,00R$ 192.750,00R$

CUSTO FIXO MENSAL: R$ 1.000,00CUSTO FIXO MENSAL: R$ 1.000,00CUSTO VARIÁVEL: 50% da RECEITACUSTO VARIÁVEL: 50% da RECEITA

BEP OPERACIONAL

BEP FINANCEIRO

Ponto de EquilíbrioPonto de Equilíbrio

142


8 –EXECUÇÃO, AVALIAÇÃO E CONTROLE

143

Controlar Controlar (check)(check)

Corrigir Corrigir (action)(action)

Planejar Planejar (plan)(plan)

Executar Executar (do)(do)

Melhoria Contínua – Ciclo PDCAMelhoria Contínua – Ciclo PDCA

144

Avaliação e ControleAvaliação e ControleProcesso de Controle e Avaliação

A- Estabelecimento de padrões de medida e avaliação• Decorrem dos objetivos, metas, estratégias, projetos, bem como das normas e procedimentos;

• Os padrões são a base para a comparação dos resultados desejados;

B- Medida dos desempenhos apresentados• Estabelecer o que medir e selecionar, bem como medir, mediante critérios de quantidade, qualidade e tempo;

C- Comparação do realizado com o esperado• Análise de desvios;

• Identificação de causas;

D- Ação Corretiva• Medidas que são adotadas para eliminar os desvios significativos, ou mesmo para reforçar aspectos positivos;

145

ATENÇÃO

146

• 1

0 A

rmad

ilh

as q

ue d

evem

ser

ob

serv

ad

as e

EV

ITA

DA

S: Falta de clareza em relação ao o que é o

negócio;

Definição imprecisa em relação aos benefícios obtidos pelo consumidor;

Falta de foco do negócio;

Análise de mercado superficial ou não confiável;

Inexistência ou imprecisão de métricas para avaliação do grau de sucesso do negócio;

AtençãoAtenção

147

• 1

0 A

rmad

ilh

as q

ue d

evem

ser

ob

serv

ad

as e

EV

ITA

DA

S:

Modelo de negócio e/ou de receita confuso ou obscuro;

Pouco conhecimento a respeito da concorrência;

Pouco conhecimento das fraquezas do negócio;

Indefinição quanto a alocação dos recursos recebidos de investidores;

Ausência de controles internos

AtençãoAtenção

148HBR, 2002:55

O que eles dizem... O que, realmente, fizeram...

Fizemos uma projeção conservadora...

Lemos um livro que disse que tínhamos que ser uma empresa de 50 milhões e fizemos um processo de engenharia reversa com os números

Fizemos nossa melhor projeção e dividimos por dois. Projetamos uma margem de 10%

Dividimos acidentalmente por 0,5. Não modificamos nenhum dos pressupostos do modelo de plano de negócios que baixamos da internet.

O projeto está 98% completo

Para completar os 2% restantes, levaremos tanto tempo quanto levamos para criar os 98% iniciais, mas custará o dobro

Não temos concorrentes! Somente a IBM, Microsoft, Netscape e a Sun anunciaram planos para entrar no negócio

Alguns Erros Frequentes!Alguns Erros Frequentes!

149

Fontes de InformaçãoFontes de Informação

http://www.joelonsoftware.com/ http://www.paulgraham.com/ http://www.paulgraham.com/ http://smbayle.ottergroup.com/blog http://www.venturebeat.com/ http://blog.guykawasaki.com/ http://www.entrepreneur.com/ http://www.inc.com/ http://www.redherring.com/ http://www.gate2growth.com/g2g/g2g_welcome.asp http://www.smallbusinessportal.co.uk/index.php

150

BibliografiaBibliografia

DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luísa. São Paulo: Cultura Editores Associados, 1999.

CUSUMANO, M. The Business of Software. New York: Free Press, 2004.

GHEMAWAT, Pankaj. A Estratégia e o Cenário dos Negócios: texto e casos. Porto Alegre: Bookman, 2000.

GLADWEL, Malcolm. O Ponto de Desequilíbrio: pequenas coisas fazem uma grande diferença. Rio de Janeiro: Rocco, 2002.

KIM, W. Cham; MAUBORGNE, Renee. A Estratégia do Oceano Azul: como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

MOORE, G. Crossing the Chasm: marketing and selling disruptive products to mainstream customers. New York: Harper Collins Publishers, 2002.

151

BibliografiaBibliografia

PAVANI, Cláudia; DEUTSCHER, José Arnaldo; LÓPEZ, Santiago Maya. Plano de Negócios: planejando o sucesso de seu empreendimento. Rio de Janeiro: Minion, 2000.

PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

______________. Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

SALIM, Cesar; RAMAL, Andrea; RAMAL, Silvina; HOCHMAN, Nelson. Construindo Planos de Negócios. 3ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

152

Sérgio [email protected]

Obrigado pela sua atenção!

1 prof. sérgio yates plano de negócios laboratório de engenharia de software

Documents