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VISÃO ESTRATÉGICA DA TERCEIRIZAÇÃO DE TI
NO SERVIÇO PÚBLICO: ESTUDO COMPARADO DA GPSIG
Luiz Lustosa Vieira
II Congresso Consad de Gestão Pública – Painel 17: Terceirização: solução ou problema?
VISÃO ESTRATÉGICA DA TERCEIRIZAÇÃO DE TI NO SERVIÇO PÚBLICO: ESTUDO
COMPARADO DA GPSIG
Luiz Lustosa Vieira
RESUMO Este artigo, além de apresentar um diagnóstico da crise do Estado (crise fiscal, crise no modo de intervenção no mercado e crise do próprio aparelho do Estado), delineará as suas funções necessárias num contexto de globalização econômica, para viabilizar o atendimento das demandas sociais e a inserção competitiva do País nos mercados internacionais. Nesse sentido, aconselhamos: A revisão da estrutura, ajustando-a ao papel de promotor e regulador do desenvolvimento social e econômico e fortalecendo sua capacidade de formulação e avaliação de políticas públicas; O aumento de sua governança, ou seja, sua capacidade de implementação de políticas públicas, sob a ótica de eficiência, eficácia e efetividade, mediante a introdução de novos modelos organizacionais e novas parcerias com a sociedade civil, o estabelecimento de contratos de gestão/termos de compromisso de gestão/termos de parceria e, finalmente, a modernização da gestão. Devemos ressaltar o entendimento que faz o Plano Diretor sobre a modernização da gestão. Trataremos também do advento governo na web e sua integração com ferramentas e métodos da tecnologia da informação (TI) fomentaram a criação de serviços oferecidos pela internet. Estas iniciativas compõem uma forma de aproximação de cidadãos e governo por meio da web (Gordon-Murnane, 2002). O Governo Eletrônico contempla três das sete linhas de ação do Programa Sociedade da Informação: Universalização de serviços, Governo ao alcance de todos e Infra-estrutura avançada. E por ultimo o Sistema de Integração e Inteligência em Informações de Governo o i3-Gov, desenvolvido em plataforma abertas. Assim, são contemplados novas tendências de gestão compartilhada e interinstitucional que envolvem o setor público, o setor produtivo e o crescente setor voluntário ou terceiro setor (Frey, 2002). Enceraremos nosso artigo com uma proposta para desenvolvimento de um estudo comparado da situação da gestão dos projetos de sistemas de informação entre o Brasil e França, apresentando uma proposta se prováveis soluções e implementação de políticas publica mais adequadas para um Brasil moderno. Demonstrando a ligação entre práticas de gestão do conhecimento e gestão de projetos é fundamental para aquelas empresas que buscam incremento no nível de sucesso dos projetos e, principalmente, para aquelas que almejam a inovação. Todavia, haverá orientações nos principais guias de certificações, metodologias e ERP – Enterprise Resourcse Planning (Planejamento de Recursos empresariais) para auxiliar os que seja reutilizado a cada novo projeto. Palavras-chave: Parcerias e terceirização. Novas tecnologias e serviço publico. Governo. Sistemas de informação.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................ 03
1.1 O advento governo na web.................................................................................. 05
1.2 Governo Eletrônico no Brasil............................................................................... 07
1.3 O i3-Gov............................................................................................................... 07
2 OBJETIVO E DEFINIÇÃO...................................................................................... 10
3 METODOLOGIA..................................................................................................... 12
3.1 Definição.............................................................................................................. 12
3.2 Etapas de pesquisa.............................................................................................. 12
3.3 Delineamentos da pesquisa................................................................................. 13
3.4 Project Management Body of Knowledge (PMBoK)............................................ 15
4 CONCLUSÃO......................................................................................................... 17
5 REFERÊNCIAS....................................................................................................... 18
3
1 INTRODUÇÃO E JUSTIFICATIVA
No início do Governo FHC, em 1995, o então Ministro da Administração
Federal e Reforma do Estado, Luiz Carlos Bresser Pereira, elabora o Plano Diretor
da Reforma do Estado (PDRAE), que é aprovado pela Câmara da Reforma do
Estado, vinculada ao Conselho de Governo da Presidência da República.
Essa pesquisa, além de apresentar um diagnóstico da crise do Estado
(crise fiscal, crise no modo de intervenção no mercado e crise do próprio aparelho do
Estado), delineara as suas funções necessárias num contexto de globalização
econômica, para viabilizar o atendimento das demandas sociais e a inserção
competitiva do País nos mercados internacionais. (VIEIRA, 2007).
Nesse sentido, aconselhamos:
� a revisão da estrutura, ajustando-a ao papel de promotor e regulador do
desenvolvimento social e econômico e fortalecendo sua capacidade de
formulação e avaliação de políticas públicas;
� o aumento de sua governança, ou seja, sua capacidade de
implementação de políticas públicas, sob a ótica de eficiência, eficácia
e efetividade, mediante a introdução de novos modelos organizacionais
e novas parcerias com a sociedade civil, o estabelecimento de
contratos de gestão/termos de compromisso de gestão/termos de
parceria e, finalmente, a modernização da gestão.
Devemos ressaltar o entendimento que faz o Plano Diretor sobre a
modernização da gestão.
Assim, o objetivo da proposta é aumentar sua efetividade mediante:
� introdução de uma cultura gerencial, baseada na avaliação de
desempenho;
� implantação de uma política de profissionalização do serviço público
(carreiras, salários, concursos públicos anuais, educação continuada);
� consolidação e convergência de sistemas de informações para
instrumentalizar o núcleo estratégico na sua função de formulação e
avaliação de políticas públicas;
� capacitação gerencial para definição e supervisão de contratos de
gestão/termos de compromisso de gestão/termos de parcerias.
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Nos segmentos Atividades Exclusivas e Serviços Não-Exclusivos do
Estado, o objetivo é aumentar a eficiência e eficácia na prestação de serviços.
Dessa forma, nas Atividades Exclusivas, setor responsável por regulação,
regulamentação, fiscalização, fomento, segurança pública, certificação etc., ou seja,
atividades em que o poder extroverso do Estado é exercido, é proposta a
implantação de Agências Autônomas, entendidas como Agências Executivas e
Agências Reguladoras.
Nos serviços não-exclusivos, setor que abrange atividades que garantem
os direitos humanos e o atendimento à demandas sociais, é proposta a sua
execução, com financiamento do Estado, por intermédio de entidades públicas não-
estatais, ou seja, as organizações sociais e organizações não-governamentais.
Finalmente, o último segmento, voltado para a produção de bens e
serviços para o mercado, é constituído de empresas estatais.
Os fatores relevantes foram identificados para efeito de análise das
informações levantadas, efetuada sob o âmbito de duas dimensões:
� âmbito estratégico: que considera a Organização e a implementação da
metodologia de Gerência de Projetos como uma nova opção de
gerenciamento,
� âmbito tático: que relaciona os elementos a serem considerados na
implementação de tal metodologia.
Assim, os fatores de âmbito estratégico, foram assim discriminados:
a) vontade política dos envolvidos,
b) adequação da estrutura organizacional,
c) aproveitamento das abordagens existentes,
d) implementações frustradas e,
e) objetivos e planejamento de projetos.
Os fatores de âmbito tático referem-se à gerência de:
a) recursos,
b) custo,
c) prazo,
d) habilidades pessoais,
e) cliente/equipe,
f) comunicação,
g) técnica e
h) sistematização das atividades.
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Os fatores identificados certamente têm um nível bastante alto de
relacionamento e foram assim agrupados para efeito de análise na pesquisa.
Os fracassos em implementações de projetos da natureza de uma
Organização governamental acontecem quando a alta administração está ausente,
principalmente no que concerne às questões de mudanças, que são muitas e geram
conflitos de várias dimensões. Administrá-las requer uma participação ativa e
constante.
A estrutura da Organização é um outro fator que merece atenção, uma
vez que apresenta acentuada característica departamental e hierarquizada,
constituída de cinco níveis.
Estas duas características são classicamente inibidoras da gestão por
projetos, pois reduz de forma significativa a autonomia dos gerentes e das equipes
de projeto.
Desta forma pode-se caracterizar a estrutura como matricial fraca, uma
vez que está mais parecida com a estrutura funcional e os gerentes funcionais
possuem um maior poder em comparação aos gerentes de projeto.
O planejamento da implementação de um sistema de gerência de projetos
e seus objetivos foi identificado como um fator amplo composto de três fatores
relacionados:
a) aproveitamento das experiências existentes,
b) implementações frustradas e
c) do fator tático: sistematização das atividades.
O planejamento em si é justificado pela existência, verificada, de
experiências frustradas de implementação de programas de gerência de projetos. A
inexistência desta etapa, segundo vários autores (KERZNER, 1992), (KING, 1983),
(STHUB, et al., 1994), implica em fracasso certo.
Após planejamento e implementação da metodologia de gerência de
projetos, através do uso de programas de computador já consolidados no mercado,
é possível elaborar facilmente o nivelamento de recursos em projetos.
1.1 O advento governo na web
O advento governo na web e sua integração com ferramentas e
métodos da tecnologia da informação (TI) fomentaram a criação de serviços
oferecidos pela internet. O impulso inicial veio do setor privado, com o comércio
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eletrônico (e-commerce), mas atualmente as aplicações governamentais (e-
government) já não são novidade.
Portais governamentais são provedores de informações e serviços aos
cidadãos, bem como a variadas esferas de governo, catalisando a demanda por
mais informações e serviços. Estas iniciativas compõem uma forma de aproximação
de cidadãos e governo por meio da web (Gordon-Murnane, 2002).
Aldricha et al. (2002) observam que, em julho de 2001, o total de
iniciativas de governo eletrônico nos Estados Unidos era de 1371. Na Europa,
praticamente todos os países já possuem sítios integrados de governo na web (e.g.,
Reino Unido, França e Alemanha) ou estão em fase de implantação.
Dentre os países em desenvolvimento, o Brasil tem posição de destaque.
Projetos brasileiros têm sido considerados referências internacionais em áreas como
cobrança on-line de impostos (Shaw, 2002) e gestão de sistemas de informação em
Ciência e Tecnologia (Sabbatini, 2001).
As metodologias propostas para o desenvolvimento de projetos de
governo eletrônico inicialmente centraram-se mais na visão de integração de
componentes tecnológicos (Inmon e Caplan, 1992). Mais recentemente, alguns
trabalhos propõem a reformulação de processos de criação e instrumentalização de
formulários on-line para minimizar custos (Liao et al., 2002), o estabelecimento de
diretrizes para projetos (Cook et al., 2002) e a elaboração de metodologias de
especificação da arquitetura dos sistemas que devem compor uma plataforma de
governo (Sowell, 2000).
Sistemas de informação governamentais, na web ou fora dela,
freqüentemente sofrem de falta de integração e baixa qualidade da informação. Neste
projeto de pesquisa os problemas citados são abordados com ênfase numa visão
que, por considerar uma vasta gama de interessados e não somente as agências
provedoras de serviços ou informações específicas, tem demonstrado vigor suficiente
para impulsionar o incremento do volume e qualidade da informação, bem como do
interesse e do volume de acessos. Os conceitos são discutidos com foco em um
exemplo na área de ciência, tecnologia e inovação (CT&I), a Plataforma Lattes.
Além desses aspectos, deve-se ressaltar a ausência de políticas
informacionais no Estado brasileiro. Esta situação leva à produção, sem critérios, de
volumosos estoques informacionais que, insuficientemente gerenciados,
comprometem a qualidade do processo político-decisório governamental e o direito
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do cidadão às informações. A exclusão informacional que se faz presente em muitos
guichês reais, reflete-se na qualidade e quantidade de serviços públicos na Internet.
A infra-estrutura dos serviços informatizados do Governo Federal está baseada na operação de uma malha de múltiplas e diversas redes isoladas. Assim, os serviços não obedecem a padrões de desempenho e de interatividade, as interfaces com o usuário nem sempre são amigáveis e constata-se um descompasso entre os diversos órgãos governamentais no ritmo de assimilação das tecnologias da informação. A capacidade de intercomunicação entre os sistemas é ainda muito limitada, uma vez que foram concebidos sob um paradigma tecnológico já obsoleto. Dessa forma, os sistemas corporativos da administração pública federal são desnecessariamente centralizados, pouco integrados entre si e estruturados com o seu foco na gestão de processos e não de funções. (Pinto, 2002)
1.2 Governo Eletrônico no Brasil
Uma das principais ações governamentais no campo da informação no
Brasil, o Governo Eletrônico contempla três das sete linhas de ação do Programa
Sociedade da Informação: Universalização de serviços, Governo ao alcance de
todos e Infra-estrutura avançada. Seu estabelecimento na Administração Pública
Federal, a partir de março de 2000 tem levado à arquitetura de uma estrutura
organizacional e informacional com ênfase nas "iniciativas do Governo Federal
voltadas para o uso da Internet no exercício da cidadania".
Isso compreende os meios, as informações e os serviços necessários para o usufruto de direitos e o cumprimento de obrigações. Os serviços mencionados devem ser entendidos como 'serviços públicos mais públicos': aqueles que podem ser usufruídos em casa, no trabalho, ou em local de acesso público à Internet, sem a necessidade da presença do cidadão numa representação do governo. (http://www.governoeletronico.gov.br).
1.3 O i3-Gov
Trata-se do Sistema de Integração e Inteligência em Informações de
Governo o i3-Gov, desenvolvido em plataforma aberta.
O i3-Gov permite conectar os dados, informações e processos
armazenados nos oitos sistemas estruturados do governo federal que armazenam
milhares de dados. Entre eles, informações sobre compras governamentais,
recursos patrimoniais, orçamentários, dados sobre servidores públicos, entre outros.
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O i3Gov entrou em plena operação no início de 2006. “Temos o
desalinhamento dos sistemas porque eles foram desenvolvidos em épocas
diferentes”, explicou o titular da SLTI, Rogério Santanna.
As informações integradas foram disponibilizadas para a sociedade via
internet. O objetivo do governo é aprimorar a produção de informações referentes
aos sistemas estruturadores de Governo e organizar o conhecimento sobre os
processos de tratamento das informações. Uma estimativa aponta que a integração
dos sistemas é capaz de reduzir em até 75% dos custos gastos no tráfego de dados
de cadastros e tabelas entre os sistemas estruturadores, que hoje ocorre de forma
aleatória e repetitiva.
Para dar suporte a este nível de inteligência, o i3Gov possui uma infra-
estrutura operacional de integração e gestão, via webservice, que envia e recebe
dados trocados entre os diferentes sistemas estruturadores.
O i3-Gov foi desenvolvido num ambiente permanente de desenvolvimento
de documentação e de análise de informações em tempo real que garante a
atualização constante das bases de dados. As informações são interligadas por
meio dos Padrões de Interoperabilidade de Governo Eletrônico (e-PING) que
permitem a convivência entre antigos e novos sistemas de informação
Principais sistemas estruturadores do Governo
Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais (Siasg)
Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos (Siape)
Sistema de Informações Gerenciais e Planejamento (Sigplan)
Sistema de Informações Organizacionais do Governo Federal (Siorg)
Sistema Integrado de Dados Orçamentários (Sidor)
Sistema Integrado de Administração Patrimonial (Siapa)
Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo Federal (Siafi)
Sistema de Integração de Estatais (Siest)
Governança pública e política (GPP) do terceiro setor
O entendimento e as aplicações dos conceitos de GPP (Marques, Cunha
& Meirelles, 2002) podem contribuir no alinhamento proposto. Apesar das
concepções teóricas de governança serem multifacetadas, estão ocorrendo
mudanças substanciais dos conceitos tradicionais baseados no princípio da
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autoridade estatal para abordagens de governança. Assim, são contemplados novas
tendências de gestão compartilhada e interinstitucional que envolvem o setor
público, o setor produtivo e o crescente setor voluntário ou terceiro setor (Frey,
2002).
A nova governança pública também pode ser chamada de new public
management (NPM) que pressupõe aplicar nas organizações públicas os modelos
de gestão originalmente oriundos da iniciativa privada e os conceitos de
administração estratégica, de competitividade e de empreendedorismo (Osborne &
Gaebler, 1992). Também tem como princípios: reestruturação, reengenharia,
reinvenção, realinhamento e reconceituação (Jones & Thompson, 2000).
Apesar de tudo aplicamos os conceitos de e-governança, que podem ser
entendidos como a aplicação dos recursos da TI na gestão das organizações
públicas e do terceiro setor.
Esse conceito, juntamente com o de NPM, está contemplado no modelo
proposto de alinhamento entre o PEI e o PE.
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2 OBJETIVO E DEFINIÇÃO
O objetivo desta pesquisa é fazer um estudo comparado da situação da
gestão dos projetos de sistemas de informação e inovações tecnológicas entre o
Brasil e a Europa, apresentando uma proposta se prováveis soluções e
implementação de políticas públicas mais adequada para uma Europa moderna
assim como no Brasil e Portugal.
A ligação entre práticas de gestão do conhecimento e gestão de projetos
é fundamental para aquelas empresas que buscam incremento no nível de sucesso
dos projetos e, principalmente, para aquelas que almejam a inovação. Todavia, não
há orientações nos principais guias de certificações, metodologias e ERP –
Enterprise Resourcse Planning (Planejamento de Recursos empresariais) para
auxiliar os que seja reutilizado a cada novo projeto.
Os projetos reúnem muitos conhecimentos, mas, o desafio está na
transformação desta expertise individual dos colaboradores em conhecimento para
que os gestores de projetos tenham condições de aplicarem às melhores práticas
de gestão.
A Gestão de Projetos não evidencia preocupação com o conhecimento
que os projetos geram. Os novos projetos perdem, tanto em ganho de tempo como
de qualidade, quando desconsideram os portfólios dos projetos passados. A
incorporação de ferramentas de Gestão do Conhecimento pode, contribuir para a
criação, recuperação e disseminação do conhecimento através das lições
apreendidas entre os diversos projetos em uma organização.
O projeto será dividido em (três) grandes partes:
� apresentação do conteúdo
� apresentação da organização; e
� o desenvolvimento.
A terceira parte descreve todas as fases e subfases, nas quais são
gerados e aprovados os respectivos produtos. As fases são mostradas de forma
seqüencial e didática, nas chamadas “partes”.
As subfases de cada parte serão elaboradas concomitantemente e de
forma integrada e complementar. Os níveis de detalhamento de cada subfase serão
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determinados pela equipe multidisciplinar do projeto, de acordo com o grau de
necessidade da organização e do momento em que ela se encontra.
Para a elaboração de algumas fases, recomenda-se a criação de
formulários para documentar as respectivas atividades.
A metodologia de Planejamento Estratégico de Informações (PEI)
aplicadas ao estudo será composta de 09 (nove) partes.
Pode-se elaborar o projeto pela seqüência das partes sugeridas ou com
as subfases agrupadas por finalidade, tais como: organizar o projeto, identificar,
avaliar, propor ou planejar determinados itens, executar o planejamento de outras
subfases, se considerar necessário.
As fases e tarefas podem ser adequadas, complementadas ou
suprimidas. Foram elaboradas as seguintes fases e subfases:
FASES SUBFASES Parte I. Planejar o PEI
a) Organizar o projeto b) Capacitar a equipe de trabalho
Parte II. Revisar o planejamento estratégico
c) Identificar estratégias e ações organizacionais
Parte III. Planejar informações e conhecimentos
d) Identificar informações e conhecimentos organizacionais (elaborar o modelo de informações).
Parte IV. Avaliar e planejar sistemas de informação e de conhecimentos
e) Avaliar sistemas de informação e de conhecimentos atuais f) Planejar sistemas de informação e de conhecimentos
Parte V. Avaliar e planejar tecnologia da informação. g) Avaliar tecnologia de informação h) Planejar tecnologia de informação – software, hardware, sistemas de telecomunicações, gestão de dados e informação. i) Avaliar infra-estrutura paralela j) Planejar infra-estrutura k) Organizar a unidade da tecnologia da informação
Parte VI. Avaliar e planejar recursos humanos
l) Avaliar recursos humanos m) Planejar recursos humanos gestores e “não gestores”
Parte VII. Priorizar e custear PEI
n) Estabelecer prioridades e necessidades o) Avaliar impactos p) Elaborar plano econômico-financeiro
Parte VIII. Executar PEI q) Elaborar planos de ação Parte IX. Gerir PEI
r) Gestionar, divulgar, documentar e aprovar o projeto.
Quadro 1: Demonstrativo de fases e subfases
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3 METODOLOGIA
3.1 Definição
Simplificadamente, pesquisa pode ser definida como procedimento
racional, estruturado e sistêmico para investigar problemas científicos e tecnológicos
determinados e objetivos (Gil, 2002).
É importante salientar que problemas e objetivos propostos devem ser
válidos do ponto de vista da pesquisa científica e, portanto, potencialmente passíveis
de solução. Além disso, esses problemas e objetivos devem ser construídos e
confrontados com o conhecimento prévio do campo multidisciplinar em questão e
devem estar ao alcance do pesquisador do ponto de vista da sua experiência em
pesquisa, dos recursos temporais, materiais, laboratoriais, de acesso à pesquisa de
campo etc.
3.2 Etapas de pesquisa
Como um procedimento racional e estruturado a pesquisa deve ser
desenvolvida em etapas mutuamente complementares e, em alguns casos,
interdependentes. Assim, o planejamento de pesquisa deve conter minimamente as
seguintes etapas:
� delimitação teórica – conceitual da pesquisa, envolvendo a seleção e
estudo preliminar (exploratório) da bibliografia disponível para
caracterizar da problemática de pesquisa (campo do conhecimento);
� delimitação e recorte do(s) objetivo(s) da pesquisa, ou seja, as
questões e indagações para as quais se deseja aprofundar o
conhecimento existente (escopo de pesquisa);
� a partir dos objetivos de pesquisa é possível construir hipóteses, que se
constituem em proposição de respostas às questões formuladas que
devem ser verificadas pelos procedimentos de pesquisa;
� em pesquisas de cunho exploratório nem sempre é necessário lançar
hipóteses em respostas aos problemas formulados, nestes casos pode-
se estar justamente buscando uma melhor compreensão e delimitação
do problema e dos objetivos relevantes a serem abordados em
pesquisas futuras.
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� com base nos objetivo(s) e hipótese(s) deve se delinear os
procedimentos metodológicos de pesquisa bibliográfica e pesquisa
empírica;
� pesquisa bibliográfica, a fim de desenvolver o estudo minucioso da
bibliografia disponível sobre o tema, envolvendo as etapas seleção e
classificação do material, análise e interpretação das referências
selecionadas;
� pesquisa empírica trata-se aqui de buscar evidências práticas
provenientes de conforme o caso, diferentes estratégias metodológicas
(experimentos, levantamentos ou surveys, estudos de caso, pesquisa –
ação, etc.) capazes de elucidar os objetivos e corroborarem ou
refutarem as hipóteses;
� as evidências bibliográficas e empíricas devem ser classificadas,
sistematizadas, arquivadas e, com base nestas evidências, deve-se
redigir o relatório de pesquisa (artigo, tese, dissertação, etc.) de forma a
responder os objetivos apresentados e validar e refutar as hipóteses
lançadas;
� por fim, o relatório de pesquisa, seus dados, procedimentos, resultados
e conclusões devem ser validados por pares (membros de bancas
examinadoras, de comitês científico de eventos e revistas, etc.)
responsáveis pala análise e critica sobre o trabalho.
3.3 Delineamentos da pesquisa
No estudo do processo de projeto, os tipos de pesquisa mais usuais
podem ser classificados como: Pesquisa exploratória, pesquisas explicativas e
pesquisas descritivas. Do ponto de vistas metodológico, os delineamentos mais
freqüentes são os de pesquisa bibliográficas, estudos de caso e levantamentos ou
surveys. Além desses, podem ser encontrados na literatura delineamentos quase-
experimentais e de pesquisa-ação.
As pesquisas exploratórias visam propiciar uma aproximação com a
problemática estudada. Pesquisas exploratórias são realizadas quando não se tem
clareza dos objetivos e indagações pertinentes a um determinado tema e servem
justamente para propiciar uma melhor compreensão de um problema de pesquisa.
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Os desenvolvimentos de pesquisas exploratórias assumem, geralmente, o
delineamento de pesquisa bibliográfica e/ou de estudos de caso exploratório.
As pesquisas descritivas têm como principal objetivo caracterizar um dado
fenômeno através de estudos de caso ou a caracterização de populações e
freqüências (para o que se sobressai os delineamentos tipo surveys ou mesmo
estudos de caso descritivos).
Os delineamentos tipo surveys estarão associados a técnicas de
observação sistemática e questionários aplicados com critérios estatísticos de
validação de amostras de forma a permitir a generalização dos resultados para um
dado universo.
Os estudos de caso descritivos buscarão caracterizar o funcionamento de
dada realidade ou organização.
Por fim, o terceiro tipo de pesquisa são aqueles com finalidade explicativa
que buscam determinar fatores que determinam ou contribuem para determinado
fenômeno ou desempenho ou para traçar relações de causa e efeito.
Com relação ao delineamento da pesquisa, o mais utilizado pelos
pesquisadores de processo de projeto é a realização de estudos de caso, cuja
principal vantagem é permitir a exploração flexível e criteriosa de fenômenos sociais
complexos e a abordagem de múltiplas variáveis através da conjunção de diferentes
técnicas de pesquisa empírica, entrevistas, observações em campo, análise de
documentos, etc.
Outro delineamento pertinente ao estudo do processo de projeto é o de
levantamentos ou surveys baseados em coleta de informações junto a grupos de
pessoas ou empresas através de amostragens estatísticas. Em geral, os
levantamentos tratam um conjunto mais restrito e rígido de variáveis de forma a
garantir generalizações estatísticas. A principal técnica de coleta de dados utilizada
nestes casos é a de questionários estruturados aplicados junto a uma amostra pré-
determinada na pesquisa.
A escolha do tipo de delineamento a ser utilizado dependerá
fundamentalmente do tipo de questão colocada, das características e do objeto da
pesquisa. Aliada a este fato, destaca-se a grande preocupação com a formação de
competências em gestão de projetos e com o autodesenvolvimento, tendo em vista, o
desenvolvimento de habilidades nas nove áreas de conhecimento desta disciplina,
conforme sugerido por PMBoK (2004), itens necessários para se atingir a maturidade.
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3.4 Project Management Body of Knowledge (PMBoK)
É um guia para o gerenciamento de projetos, reconhecido mundialmente,
aprovado como um padrão nacional americano, ANS – American National Standard
pela ANSI – American National Standard Institute (Barros, 2003).
O objetivo principal do PMBOK é identificar e condensar os conhecimentos,
visões e práticas aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo, de forma
que a Aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas contribuam para o
aumento das chances de sucesso de uma série de projetos diferentes.
A metodologia do PMBOK divide o processo de gerenciamento de
projetos em cinco etapas principais (quadro 2):
Processo Iniciação
Planejamento
Execução
Controle
Encerramentos
Descrição Obter o comprometimento e a autorização para o inicio do projeto ou fase;
Definir objetivos do projeto e os meios ótimos para o cumprimento dos mesmos Coordenar pessoas e recursos para o cumprimento do planejado
Monitorar o progresso de projeto, identificando variações para tomada de ações corretivas, assim, assegurando o cumprimento dos objetivos. Formalizar a aceitação do projeto ou fase e encerrá-lo
Quadro 2: Processos de gerenciamento de projetos. Fonte: PMBOK (2004)
Somadas as etapas principais a Gerência de Projetos é organizada em
nove Áreas de Conhecimento, as quais descrevem as praticas dos processos que a
compõe (Figura 1).
Rec. Humanos do Projeto - Planej. Organizacional - Montagem da equipe - Desenvolvimento da equipe
Prazo do Projeto - Definição das atividades - Sequenciamento das atividades - Estimativa de duração das atividades - Desenvolvimento do cronograma - Controle do cronograma
Custo do Projeto - Planejamento dos recursos - Estimativa do custo - Orçamento dos custos - Controle dos custos
Escopo do Projeto - Iniciação - Planejamento do Escopo - Detalhamento do Escopo - Verificação do Escopo - Controle de mudanças do Escopo
Qualidade do Projeto - Planejamento da qualidade - Garantia de qualidade - Controle de qualidade
Integração do Projeto - Desenvolvimento do plano de projeto - Execução do plano de projeto - Controle integrado de mudanças
Comunicação do Projeto - Planejamento da Comunicação - Distribuição das informações - Relato do desempenho - Encerramento administrativo
Risco do Projeto - Planejamento da gerencia de risco - Identificação dos riscos - Análise qualitativa dos riscos - Análise quantitativa dos riscos - Desenvolvimento das respostas - Controle e monitoramento
Suprimentos do Projeto – Planejamento das aquisições – Preparação das aquisições – Obtenção das propostas – Seleção de fornecedores – Administração de contratos – Encerramento do contrato
Figura 1 – Visão geral das áreas de conhecimento e dos processos de gerência de projetos. Fonte: PMBOK (2004)
Gerência de Projetos
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Segundo PMBOK (2004) um projeto é:
Um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único. Temporário significa que cada projeto tem um começo e um fim bem definidos. Único significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes.
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4 CONCLUSÃO
Esta pesquisa encontra-se em fase de levantamento de dados, não temos
ainda as análises prontas. Mas nos levantamentos e observações iniciais podemos
concluir que:
� um dos problemas da gestão de sistemas governamentais é a
terceirização da máquina administrativa por empresas prestadoras de
serviços;
� nos paises consultados o serviço de desenvolvimento de sistemas e
gestão de projetos governamentais estão na mão exclusiva dos
servidores do estado;
� no Brasil logo após a troca do primeiro escalão os projetos e sistemas
em desenvolvimento são paralisadas para substituição da prestadora
de serviço assim como a mudança no projeto em desenvolvimento;
� nos países analisados este tipo de pratica não acontece;
� existe uma grande necessidade desenvolvimento de políticas publicas
no que se diz respeito a gestão dos projetos de sistemas de informação
governamentais;
Entre estas e outras formas a necessidade de políticas publicas mais
adequadas para a geração dos controles da gestão dos sistemas de informação se
fazem necessárias.
Esta pesquisa dará ênfase nestas necessidades e apresentará em breve
uma serie de recomendações governamentais assim como a formulação das
políticas publicas necessárias para o engrandecimento do nosso País.
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5 REFERÊNCIAS
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AUTORIA
Luiz Lustosa Vieira – Coordenação de Orçamentos e Finanças da Secretária Nacional de Justiça/MJ.
Endereço eletrônico: [email protected]