utilizaÇÃo do relatÓrio a3 como tÉcnica de...

UTILIZAÇÃO DO RELATÓRIO A3 COMO

TÉCNICA DE PREVENÇÃO E SOLUÇÃO DE

PROBLEMAS EM UMA INDÚSTRIA NORTE

MINEIRA

Yuri Mendes Roque (FIPMoc )

[email protected]

Welder Rodrigues de Freitas (FIPMoc )

[email protected]

Pedro Candido do Nascimento Filho (FIPMoc )

[email protected]

Marina Marques da Silva (FIPMoc )

[email protected]

O fortalecimento da globalização nos últimos anos e a consolidação de

modernas técnicas de solução de problemas oriundas do modelo japonês de

administração tem demonstrado que as organizações que são adeptas dessa

filosofia estejam entre as melhores empresas em níveis de qualidade e

competitividade de seus produtos e serviços frente aos seus concorrentes.

Assim, este trabalho foi realizado com o objetivo de compreender os

impactos gerados pela utilização do Relatório A3 na resolução e prevenção

de problemas com base nas organizações que referenciam a filosofia Lean

Manufacturing. A técnica de pesquisa utilizada foi o estudo de caso, uma vez

que, esta pesquisa apresenta características teóricas e empíricas e por ser um

dos métodos mais apropriados na área da engenharia de produção para se

conduzir um trabalho qualitativo. A empresa objeto de estudo é uma

multinacional do setor farmacêutico que está localizada na cidade de Montes

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.




2

Claros no norte de Minas Gerais. Em vista disso, verificou-se que o Relatório

A3 possui a capacidade de melhorar a comunicação interna entre os

diferentes níveis da estrutura organizacional, tem a propriedade de antecipar

e solucionar problemas decorrentes das áreas funcionais. Os principais erros

cometidos por quem está realizando o Pensamento A3 são de não apresentar

metas e objetivos claros e não monitorar os indicadores, além de não ter um

alinhamento entre a análise e o plano de ação para solução de problemas.

Ainda evidenciou-se que a padronização de uma determinada atividade

através do Relatório A3 no estudo de caso conduziu a uma solução simples

que não necessitou de grandes investimentos financeiros ou de grande

capital intelectual para o seu sucesso, apenas um método eficiente, prático e

treinamento para os envolvidos nas atividades do setor em análise.

Palavras-chaves: Relatório A3,Solução de problemas, Lean Manufacturing,

Melhoria Contínua




3

1. Introdução

As transformações socioeconômicas ocorridas nas últimas décadas geraram um cenário

competitivo caracterizado por um ambiente de negócios cambiante e mutável, onde o aumento

do fluxo de informações, a concorrência e a velocidade das mudanças têm constituído

variáveis de maior impacto sobre os valores e sucessos das organizações (CHIAVENATO e

SAPIRO, 2009; HITT e HOSKISSON, 2008).

Atualmente, a quantidade de informações que temos a disposição cresce vertiginosamente.

Em contrapartida, a capacidade de sintetizar estas informações torna-se cada vez mais

importante. O Relatório A3, também referenciado como Pensamento A3 ou Metodologia A3,

é um processo de resolução e estruturação do problema que tem como diferencial, a forma de

como ele é apresentado aos colaboradores de uma empresa (SILVEIRA, 2013).

Com base no mencionado, o desenvolvimento do Relatório A3 requer que as pessoas

envolvidas no processo reúnam e relatem fatos, pesquisem e ofereçam feedbacks,

identifiquem os pontos importantes e quem são os donos do processo com o objetivo de

construir um caminho claro de acompanhamento antes que qualquer ação se inicie, que se

perdura durante o desenvolvimento do projeto e após a sua finalização. O Pensamento A3

força o aprendizado a não se basear em estudos abstratos, mas sim no Gemba (lugar onde as

coisas acontecem, vá e olhe) (SILVEIRA, 2013).

A empresa escolhida como objeto de estudo está localizada na cidade de Montes Claros no

norte de Minas Gerais e atua na fabricação de medicamentos voltados para o tratamento do

diabetes. Essa instituição é adepta da filosofia Lean Manufacturing e possui um setor próprio

para elaboração e desenvolvimento de pesquisas sobre ferramentas e métodos de gestão da

qualidade.

Desse modo, a presente pesquisa tem por premissa responder ao problema: Quais são as

implicações que o Relatório A3 poderá apresentar para as organizações que empregam esse

método?

O propósito geral dessa pesquisa foi compreender os impactos gerados pela utilização da

metodologia A3 na resolução e prevenção de problemas com base nas organizações que




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referenciam a filosofia Lean Manufacturing. Para chegar a finalidade principal desse trabalho

é necessário assinalar os seguintes objetivos específicos como: Conhecer os principais

métodos e ferramentas da qualidade que compõem o Relatório A3;Avaliar e elucidar a

aplicação do Relatório A3 como método de solução de problemas através de um estudo de

caso; Relacionar o conhecimento teórico extraído da revisão de literatura com o conhecimento

empírico do estudo de caso; Demonstrar a metodologia A3 como artifício de prevenção a

possíveis entraves em um ambiente fabril;

2. Referencial teórico

2.1. Lean Manufacturing – LM

Os dois princípios norteadores mais importantes do sistema Toyota são: eliminação de

desperdícios e fabricação com qualidade. O princípio da eliminação de desperdícios, aplicado

primeiro à fábrica, fez nascer o Lean Manufacturing. O princípio da fabricação com qualidade

tem por objetivo produzir virtualmente sem defeitos (na verdade, também uma forma de

eliminar desperdícios) (MAXIMIANO, 2010).

O Lean Manufacturing destaca-se por ser uma filosofia que respeita a cultura e os costumes

de cada país, contribui para o desenvolvimento econômico e social por meio de iniciativas

empresariais nas comunidades, além disso, promove a cultura corporativa que estimule a

criatividade individual e o valor do trabalho em equipe com confiança e respeito mútuo entre

os trabalhadores e a gerência (LIKER e HOSEUS, 2009).

No que concerne à eliminação de atividades que não agregam valor em processos

empresariais ou de manufatura, Liker e Meier (2007, p. 53 e 54) descrevem os oito tipos

principais de perdas que o STP visa eliminar, estas são:

1. Superprodução. Produzir itens mais cedo ou em maiores quantidades do que o

cliente necessita. Produzir antes ou mais do que necessário gera outras perdas, tais

como custos com excesso de pessoal, armazenagem e transporte devido ao estoque

excessivo. O estoque pode ser físico ou um conjunto de informações.

2. Espera (tempo à disposição). Trabalhadores meramente servindo como vigias de

uma máquina automatizada ou tendo que ficar esperando pela próxima etapa do

processamento ou próxima ferramenta, suprimento, peça, etc. ou ainda,

simplesmente não tendo trabalho por falta de estoque, atrasos de processamento,

paralisação do equipamento e gargalos de capacidade.




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3. Transporte ou transferência. Movimentação de trabalho em processo de um

local para outro, mesmo se for em uma curta distância. Movimentação de materiais,

peças ou produtos acabados para estocá-los ou retirá-los do estoque ou entre

processos.

4. Superprocessamento ou processamento incorreto. Realização de atividades/

tarefas desnecessárias para processar as peças. Processamento ineficiente devido à

má qualidade das ferramentas e do projeto do produto, causando deslocamentos

desnecessários ou produzindo defeitos. A perda é gerada quando são oferecidos

produtos de maior qualidade do que o necessário. Às vezes, “trabalho” extra é

realizado para preencher o excesso de tempo em vez de espera-lo passar.

5. Excesso de Estoque. Excesso de matéria – prima, estoque em processo ou

produtos acabados, causando lead times mais longos, obsolescência, produtos

danificados, custos com transporte e armazenagem e atrasos. Além disso, o estoque

extra oculta problemas, tais como desequilíbrios na produção, entregas com atraso

por parte dos fornecedores, defeitos, paralização de equipamentos e longos períodos

de preparação de equipamento (setup).

6. Deslocamentos desnecessários. Qualquer movimento que os funcionários têm

que fazer durante seu período de trabalho que não seja para agregar valor à peça, tais

como localizar, procurar ou empilhar peças, ferramentas, etc. Além disso, caminhar

também é perda.

7. Defeitos. Produção ou correção de peças defeituosas. Conserto ou retrabalho,

descarte, produção para substituição e inspeção significam desperdício de tempo, de

manuseio e de esforço.

8. Não utilização da criatividade dos funcionários. Perda de tempo, ideias,

habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem por não envolver ou não

escutar seus funcionários.

Em vista disso, depois de eliminados ou minimizados os desperdícios, o que resta é atividade

ou esforço para agregar valor ao produto que se destina ao cliente. Agregar valor constitui

realizar operações de transformação de materiais e componentes estritamente relacionados

com a elaboração do produto. Um produto fabricado ou serviço prestado sem desperdícios

tem o máximo de valor agregado para o cliente (MAXIMIANO, 2010).

2.2. Os 4P’s do Sistema Toyota de Produção

Os 4Ps formam uma pirâmide cujo alicerce é uma filosofia de longo prazo focada em agregar

valor para os clientes e para a sociedade. O investimento para a Toyota em processos enxutos

se soma a essa base. Esses processos se concentram em diminuir o tempo de atravessamento

por meio da eliminação de perdas, realizadas por funcionários que usam métodos rigorosos de

solução de problemas – as duas camadas superiores da pirâmide (LIKER e MEIER. 2007;

LIKER e HOSEUS, 2009).




6

A Filosofia está relacionada ao propósito da Toyota e por que ela existe. A empresa é um

veículo para agregar valor aos clientes, à sociedade, à comunidade e aos seus funcionários

(LIKER e HOSEUS, 2009).

O Processo está relacionado àquilo que a Toyota crê levar à excelência operacional – a

eliminação constante de perdas. Quando os líderes seguem o processo certo, conseguem os

resultados certos, incluindo redução de custo a longo prazo e melhoria da qualidade (LIKER e

HOSEUS, 2009).

Os Funcionários impulsionam a empresa, e a cultura é aquilo que ensina aos funcionários

sobre como agir e o que pensar e sentir para trabalhar em equipe em prol de um objetivo

comum. Agregar valor a uma organização, desafiando seus funcionários e parceiros a crescer

e a se tornarem mais capazes e confiantes (LIKER e HOSEUS, 2009).

A Solução de problemas é o modo como os funcionários da Toyota concentram seus

esforços para melhorar de forma contínua. Resolver continuamente a raiz dos problemas

conduz à aprendizagem organizacional (LIKER e HOSEUS, 2009).

2.3. Kaisen

A melhoria contínua também é conhecida como kaizen, palavra japonesa onde Kai significa

“mudança” ou “ato de correção” e zen significa “bom” “melhorar”. Quando aplicado ao local

de trabalho, kaizen significa melhoramentos contínuos envolvendo todo mundo –

administradores e trabalhadores igualmente (MASAAKI IMAI (1986 APUD SLACK,

CHAMBERS E JOHNSTON 2009).

Portanto, a melhoria contínua é baseada em um conceito japonês denominado Kaizen, que

incide no ponto principal da filosofia da qualidade total, qual seja, a ideia da busca contínua

de melhorias em tudo o que é feito em uma organização. Constitui melhoria gradual e

contínua de todos os produtos e serviços, descobrindo no dia-a-dia a forma de tornar os

processos cada vez mais eficientes, mais econômicos e mais confiáveis. Este conceito envolve

o desenvolvimento de uma cultura de aperfeiçoamento constante em todas as atividades da

empresa (PEINADO e GRAEML, 2007).




7

2.4. Ciclo PDCA

Há muitos modelos descritos na literatura para se conseguir melhoria, mas, talvez o mais

conhecido e utilizado de todos seja o ciclo PDCA. Devido à sua simplicidade, o PDCA é o

modelo de referência para os planos de melhoramento contínuo adotados por inúmeras

organizações, proporcionando uma linguagem comum a todos na melhoria contínua da

qualidade. PDCA são as iniciais das palavras inglesas plan, do, check e act, que significam

planejar, fazer, verificar e agir (corretivamente) (PEINADO e GRAEML, 2007).

A FIG. 1 ilustra o ciclo PDCA, introduzido por Shewhart e popularizado por Deming

Figura 1- Ciclo PDCA

Fonte: Adaptado de Peinado e Graeml, 2007.

O ciclo PDCA, de melhoria contínua, mantém estreito vínculo com as atividades essenciais da

administração, preconizadas como sendo: planejamento, organização, liderança e controle. O

que torna o ciclo PDCA especial é, justamente, a ideia de que as atividades de melhoramento

devem ocorrer em ciclos, que envolvem o planejamento e experimentação com inovações,

mas também etapas de consolidação dos benefícios obtidos ou reavaliação de mudanças que

não trouxeram os resultados esperados (PEINADO e GRAEML, 2007).

2.5. O Relatório A3




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O Relatório A3, também conhecido como Método A3 ou Pensamento A3, é uma ferramenta

de gestão sistematizada que a Toyota Motor Corporation utiliza para propor soluções para os

problemas que acarretam nas áreas funcionais das organizações com a finalidade de

documentar as principais informações e decisões de modo que os funcionários possam

compartilhá-las com outros funcionários (SOBECK II e SMALLEY, 2010 apud BRANDI,

MOREIRA e CAMPOS, 2012).

Essa técnica possui as seguintes características de: Efetuar registro de um evento importante,

facilitar a comunicação, padronizar um modelo de resolução de problema, apoiar-se em dados

obtidos no Chão de fábrica, usar o PDCA como base, buscar a causa raiz do problema, fazer

com que todos os colaboradores participem da solução, compartilhar o conhecimento e

acelerar o aprendizado, registrar para sempre as soluções encontradas para o entrave e

continuamente segue a mesma lógica; de fácil entendimento (o documento não necessita de

anexos); transportável e fácil de fixar em qualquer lugar (SCHOOK, 2008 apud. BRANDI,

MOREIRA e CAMPOS, 2012).

Os Relatórios A3 servem como mecanismo para os gestores designar ordens na análise da

causa raiz e do pensamento científico, enquanto também alinha interesses de indivíduos e

departamentos completamente aos da organização encorajando diálogos produtivos e

ajudando as pessoas a aprender umas com as outras (SILVA e JUNIOR, 2011).

3. Metodologia

O trabalho em questão foi fomentado por uma pesquisa do tipo descritiva, no qual teve como

propósito gerar conhecimento para aplicação prática na orientação de solução de problemas

decorrentes de um ambiente organizacional e proporcionar novas visões sobre uma realidade

já conhecida.

Quanto à natureza, essa pesquisa se fundamentou na perspectiva qualitativa para uma melhor

apreciação dos dados a serem instruídos pelos pesquisadores. Appolinário (2007) define esta

abordagem como modalidade de pesquisa na qual os dados são coletados através de interações

sociais e analisados subjetivamente pelo pesquisador.




9

Como procedimento técnico de pesquisa foi proposto o estudo, Ganga (2012 p. 210) afirma

que os métodos de pesquisa mais apropriado na área de Engenharia de Produção e Gestão de

Operações para se conduzir uma pesquisa qualitativa é o estudo de caso [...].

Convém ressaltar, que a escolha de uma única técnica de pesquisa possui limitações, por isso,

esta pesquisa referenciou-se (em alguns pontos) características do tipo pesquisa-ação para

melhorar o delineamento e a finalização da pesquisa, já que um dos pesquisadores está

inserido no contexto objeto de estudo.

Ademais, utilizou-se de outras alternativas de pesquisas como a bibliográfica e a de campo

que auxiliaram a evidenciar as diferentes formas de contribuição científica que se realizaram

sobre o assunto e a observação de fatos e fenômenos exatamente como ocorrem no ambiente a

ser estudado.

4. Estudo de caso

4.1. A empresa objeto do estudo

A empresa objeto de estudo é uma multinacional dinamarquesa com matriz na cidade de

Montes Claros no norte de Minas Gerais que atua no segmento de fabricação e

comercialização de produtos farmacêuticos para o tratamento do Diabetes com os mais

avançados sistemas de aplicação de insulina.

4.2. O Kaizen da empresa referência de estudo

O Kaizen da empresa referência é um programa de melhoramento contínuo baseado no

trabalho em equipe e na utilização das habilidades e conhecimentos das pessoas envolvidas

nos setores funcionais. Utilizam-se diferentes ferramentas de gestão da qualidade e técnicas

do Lean Manufacturing para aprimorar os processos a curto prazo da organização.

No caso do kaizen, o processo segue a descrição do ciclo PDCA, e seu processo de

comunicação é feito segundo as necessidades de cada melhoria que se propõe para o

departamento, ou seja, cada operador é integrado no processo de melhoria segundo a

necessidade de sua presença.




10

4.3. O setor embalagem de comprimidos

O setor de embalagem de comprimidos, onde o estudo de caso foi desenvolvido, é

responsável por embalar os comprimidos de Repaglinida (é a substância ativa de um

medicamento antidiabético para o tratamento de Diabetes tipo 2). O processo se inicia pelo

recebimento dos comprimidos que são fabricados na Dinamarca e Alemanha e embalados no

Brasil. O setor de embalagem de comprimidos dispõe de três linhas de produção, no entanto

são utilizadas duas linhas.

O objetivo deste estudo de caso consiste em observar a utilização do Relatório A3 durante a

investigação da causa-raiz de falhas no processo de acondicionamento final que seria a troca

da sequência correta dos collis, que em um intervalo de seis meses ocorreram quatro vezes,

essa é uma quantidade considerada alta devido à criticidade da atividade, em todos os casos o

problema foi identificado rapidamente e corrigido antes de ser enviado ao mercado, a falha foi

tratada como observação, com uma ressalva de que se o problema voltasse a acontecer seria

aberta uma não conformidade para tratar a causa FIG. 2

Figura 2 – Descrição do processo setor embalagem de comprimidos




11

Fonte: Dados da empresa norte mineira, 2013.

4.4. Padrão de Relatório A3 da empresa objeto de estudo

As medidas adotadas para o A3 são de 297mm por 420mm. No padrão referenciado da

empresa em estudo a aplicação do Relatório A3 se dá passo a passo sendo eles:

1. Percepção Inicial do problema - O que você observou quando o problema ocorreu?

2. Descrição do problema - O que falhou? Em qual máquina ou processo ocorreu a falha?

Qual o efeito causado pela falha? (O que, onde, quando, quanto abaixo do tempo, etc.).

3. Ponto de causa Sistema - onde foi observado o problema.

4. Ação de contenção rápida/ contramedidas - Foi identificado, o que falha no

processo/equipamento? A linha/função foi temporariamente reparada? O que foi feito?

5. Análise de causa e efeito (espinha de peixe) - Brainstorming para auxiliar com a

Identificação das potenciais causas para o problema;

6. Identifique e teste as causas em potencial - Todas as causas levantadas no Brainstorming

e Análise de Causa e Efeito devem ser testadas / verificadas usando observação ou métodos

científicos;

7. Causa direta - (Ação / evento que comprovadamente produz ou contribuem para o

problema);

8. Causa raiz - (Principal fonte do problema) Contramedidas duradouras - desenvolva

contramedidas, padronize no processo, alavanque em processos locais/ DFP similares;

9. Ações futuras – Padronização de processos.

4.5. Descrevendo a situação inicial da falha

A princípio foi solicitado uma investigação sobre um problema ocorrido de falha na sequência

dos Collis (Os collis são as caixas que são acondicionadas nos Pallets para exportação, essas

caixas ou collis tem uma numeração sequencial em ordem crescente, isso faz com que

tenhamos rastreabilidade de tudo que foi produzido, garantido com que saibamos o momento

exato a que foi produzido esse determinado produto).




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No início das investigações percebemos que pelo fato de não haver um local adequado para

alocação das caixas de embarque no processo de acondicionamento final, isso poderia ter

contribuído para a falha sendo que, cada operador fazia de uma maneira diferente.

Continuamos a observar que as mesmas estavam sendo colocadas em cima da impressora

Intermec.

O que facilitava a troca da sequência dos collis devido falta de padrão da atividade e em

cadeia gerava má qualidade da impressão, devido resíduo de papel que caem dentro da

impressora, que gera dificuldade para leitura dos códigos de barra, e por fim pode ocasionar

um problema maior que não chegou a acontecer de quando os produtos forem enviados para

outros países no momento que eles forem escanear os collis não conseguirem fazer a leitura

das mesmas, isso seria uma não conformidade, pois não estaríamos garantindo a

rastreabilidade dos nossos produtos, e abrindo uma brecha para falsificações.

4.6. Investigação da causa-raiz utilizando o Relatório A3

Inicialmente, foi criada uma equipe de investigação composta por pessoas de diferentes

funções e com conhecimentos diferentes. Em seguida reuniões de Brainstorming foram

realizadas. A causa raiz do problema ocorrido foi identificada com um estudo sobre a maneira

que cada um executava essa atividade, e com relatos dos próprios operadores.

Havia muita disparidade sobre a forma que cada um alocava as caixas por sobre a impressora,

foi constatado que em momentos de revezamento para almoço ou lanche ou por algum outro

motivo o operador que recebia a atividade teria grandes chances de trocar a sequência dos

collis, pois ele iria executar a atividade da forma que para ele seria melhor, essa mesma causa

gerava outro problema no setor, as etiquetas com má qualidade de impressão a falta de padrão

para realização da atividade de acondicionamento final e o fato dos operadores estarem

colocando as caixas sobre a impressora era por fim, a causa raiz do problema (Ver Apêndice).

4.7. Ações e Resultados

Para tratar o problema começaríamos a questionar o porquê o operador alocava as caixas

sobre a impressora e a primeira resposta ficou clara, porque a estante principal (FIG. 3) era




13

afastada da área de acondicionamento final, o que levava o operador a fazer pequenos

estoques sobre a impressora para diminuir a quantidade de vezes que tinha que voltar a estante

para pegar mais caixas.

Figura 3 - Estante principal capacidade máxima de 100 caixas

A solução foi propor uma pequena mudança no layout com a criação de um suporte móvel

que ficaria mais próximo ao operador, o suporte teria a capacidade de armazenar 96 caixas

uma quantidade considerável, as caixas seriam organizadas com três fileiras de 32 caixas

como mostra as FIG. 4 e 5.

Figura 4 - Criação de novo suporte

Fonte: Dados da Pesquisa, 2013.




14

Figura 5 - Criação de novo suporte


Assim, ergonomicamente diminuiria o esforço do operador em se locomover até a estante

principal o que evitaria que ele criasse pequenos estoques sobre a impressora, permitindo

manter um padrão sobre a sequência, o sentido e a ordem de retirada dos collis de sobre o

suporte, dessa forma conseguiremos organização no processo, impedindo a incidência de

resíduos dentro da impressora e por consequência os outros problemas.

A ação de melhoria foi um sucesso e padronizada conforme os moldes da organização. Os

operadores foram treinados para a utilização do suporte em seu novo método de execução da

atividade. Com isso, desde a sua implantação não houve registros de troca da sequência dos

Collis nem etiquetas com má qualidade de impressão para o referido setor em análise.





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5. Considerações Finais

O fortalecimento da globalização nos últimos anos e a consolidação de modernas técnicas de

solução de problemas oriundas do modelo japonês de administração tem demonstrado que as

organizações que são adeptas dessa filosofia estejam entre as melhores empresas em níveis de

qualidade e competitividade de seus produtos e serviços frente aos seus concorrentes.

Isso tem exigido que as empresas como a referenciada para o estudo utilizem instrumentos de

gestão da qualidade e apoios da filosofia Lean manufacturing para se adaptarem a esse

ambiente complexo e turbulento gerado pela globalização.

Pode-se observar, que a partir dos resultados, o aumento de vantagens competitivas e

estratégicas em seus processos interno e consequentemente externo, a referida empresa adota

um dos critérios do Lean de atividades que não agregam valor para seus sistemas conforme

referenciado por Liker e Meier (2007) e a eliminação de desperdícios evidenciados por

Maximiano (2010) que consiste em Racionalização da força de trabalho, Just in time e

produção flexível.

Alinhando-se ao objetivo com os resultados obtidos no estudo de caso, percebeu-se a total

eficácia do Relatório A3 como fonte de prevenção e principalmente solução de problemas em

uma indústria farmacêutica localizada na região norte do estado de Minas Gerais, além de

gerar sinergia na comunicação interna entre os níveis operacionais e gerenciais do setor.

Neste conjunto, também se observou as principais dificuldades que as pessoas cometem no

momento de elaborar o Relatório A3. No setor unidade de estudo estão à falta de alinhamento

entre a análise e o plano de ação, a falta de metas e objetivos claros e não monitorar os

indicadores do Relatório A3. Por tais razões, somam-se a esse fator as ideias preconizadas por

Silva (2011) que evidencia os principais erros que as pessoas cometem no manuseio do

Pensamento A3.

A padronização de uma determinada atividade foi uma solução simples (gerada pelo Relatório

A3) que não necessitou de grandes investimentos financeiros ou de grande capital intelectual

para o seu sucesso, apenas um método eficiente, prático e treinamento para os envolvidos

nesta atividade organizacional.




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Sendo assim, a partir desse trabalho, outros problemas de pesquisas poderão ser estudados.

Uma contribuição importante e referenciada poderia ser a proposta de uma metodologia de

análise mais aprofundada sobre a prevenção do Relatório A3 para as organizações de forma a

identificar os pontos que levam a ferramenta atuar de forma preventiva nos sistemas

organizacionais.

REFERÊNCIAS

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científico. 1º Ed. 2. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2007.

BRANDI, Davide; MOREIRA, Carlos; CAMPOS, Fernando Celso de. Relação entre a gestão do

conhecimento e a metodologia do relatório A3 aplicado ao processo de padronização. Simpósio de

excelência em Gestão e Tecnologia. Tema: Gestão, Inovação e Tecnologia para Sustentabilidade. IX SEGET

2012.

CHIAVENATO, Idalberto e SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico: da intenção aos resultados –

fundamentos e aplicações. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier – Campus, 2009.

GANGA, Gilberto Miller Devós. Trabalho de conclusão de curso (TCC) na engenharia de produção - um

guia prático de conteúdo e forma.1º. Ed. São Paulo: Atlas, 2012.

HITT, Michael A.; R., Duane Ireland e HOSKISSON, Robert E. Administração estratégica: competitividade e

globalização. Tradução All Tasks. 2 ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008.

LIKER, Jefrey e MEIER, David. O modelo Toyota: manual de aplicação (um guia prático para a

implementação dos 4PS da toyota). Tradução Lene Belon Ribeiro. Reimpressão 2009 Porto Alegre: Bookman,

2007.

LIKER, Jefrey K. e HOSEUS, Michael. A cultura Toyota a alma do modelo Toyota. Tradução Francisco

Araújo da Costa. Porto Alegre: Bookman, 2009.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução

digital. 6. ed. 6. reimpr. São Paulo: Atlas, 2010.

PEINADO, Jurandir e GRAEML Alexandre Reis. Administração da produção: operações industriais e de

serviços. Curitiba: UnicenP, 2007.

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart e JOHNSTON, Robert. Administração da produção. Tradução Henrique

Luiz Corrêa 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

SILVA, Carlos Eduardo Sanches da; JUNIOR, Osvaldo Hiroshi Sasaki. Análise de projetos de melhoria

contínua desenvolvidos pelo método A3. XXXI Encontro Nacional de Engenharia de Produção Inovação

Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.

SILVA, Fábio Luís Ramos da. Os 8 erros no pensamento A3. Táktica Consultoria em Lean, 2011. Disponível

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SILVEIRA, Cristiano Bertulucci. Relatório A3. Citisystems publicado em 30 de março de 2013. Disponível em:

http://www.citisystems.com.br/relatorio-a3-pensamento-a3/. Acessado em: 30 abr. de 2013.

http://www.blogdataktica.com.br/os-8-erros-no-pensamento-a3/




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APÊNDICE- Relatório A3




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