1. UNIVERSIDADE DE SO PAULO ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO PEDRO MIRANDA DE FIGUEIREDO RIBEIRO Aplicao da Metodologia A3 como instrumento de melhoria contnua em uma empresa da indstria de linha branca. So Carlos 2012

2. 2 PEDRO MIRANDA DE FIGUEIREDO RIBEIRO Aplicao da Metodologia A3 como instrumento de melhoria contnua em uma empresa da indstria de linha branca. Trabalho de concluso de curso apresentado ao Departamento de Engenharia de Produo da Escola de Engenharia de So Carlos da Universidade de So Paulo como parte dos requisitos para obteno do ttulo de Engenheiro de Produo Mecnica. rea de Concentrao: Engenharia de Produo Orientador: Prof. Dr. Kleber Francisco Esposto So Carlos 2012 3. 3 Resumo RIBEIRO, P. M. F. Aplicao da Metodologia A3 como instrumento de melhoria contnua em uma empresa da indstria de linha branca. Trabalho de concluso de curso apresentado ao Departamento de Engenharia de Produo da Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo. Uma das problemticas observadas nas organizaes o modo no qual o conceito de melhoria contnua integrado rotina do trabalho. Desde os anos 50 esta preocupao vem ganhando espao ao passo que os conceitos de qualidade so integrados em todos os nveis organizacionais. Neste cenrio, a presente monografia visa apresentar o uso da metodologia A3 como ferramenta para relato e resoluo de problemas. O pensamento A3, oriundo da Toyota, foi adotado como objeto de estudo devido ao seu poder de sustentao da sistemtica PDCA e a filosofia Lean, intrnsecos. Para anlise e reflexo do uso da metodologia A3, esta foi aplicada em uma indstria da linha branca por meio de uma pesquisa-ao. Neste estudo, buscou-se a reduo da no qualidade dos produtos por meio de propostas de melhoria nos processos de Gesto da Qualidade da empresa. Palavras-chaves: Pensamento A3, Gesto da Qualidade, Produo Enxuta. 4. 4 Abstract RIBEIRO, P. M. F. Application of the A3 Methodology as a tool for continuous improvement in a company of the white goods industry. Graduation work submitted to the Department of Production Engineering of the Engineering School of So Carlos, University of So Paulo. One of the issues observed in organizations is the way in which the concept of continuous improvement is integrated into the work routine. Since the 50s this concern has been gaining space whereas the quality concepts are integrated into all organizational levels. In this scenario, the present paper aims to present the A3 methodology as a tool for report and problem solving. The A3 thinking, arising from Toyota, was adopted as object of study due to its power to sustain the PDCA systematically and the Lean philosophy, inherent in its construction. For analysis and reflection of the usage of the A3 methodology, this one was applied in an industry of the white goods by means of an action-research. The aim of this study was to find a reduction of the non-quality of the products by proposal of improvement in the processes of Quality Management of the company. Keywords: A3 Thinking, Quality Management, Lean Manufacturing. 5. 5 Lista de Figuras FIGURA 01 - A TRILOGIA DE JURAN. ..............................................................................14 FIGURA 02 - INTER-RELAO ENTRE O CONCEITO DE QUALIDADE, GESTO DA QUALIDADE E ELEMENTOS QUE A COMPEM. ...................................................................16 FIGURA 03 - O CICLO DE CONTROLE. .............................................................................19 FIGURA 04 - VISO GERAL DA GARANTIA DA QUALIDADE NO PROCESSO............................20 FIGURA 05 - CONTRAMEDIDAS DE PREVENO CONTRA A REINCIDNCIA DE ANOMALIAS DE ACORDO COM HOSOTANI. ..........................................................................22 FIGURA 06 - "4 PS" DO MODELO TOYOTA. .....................................................................29 FIGURA 07 - PROCESSO DE SOLUO PRTICA DE PROBLEMAS DA TOYOTA......................33 FIGURA 08 - CONJUGAO DOS CICLOS DE MANUTENO E MELHORIA QUE COMPEM O MELHORAMENTO CONTNUO. ......................................................................34 FIGURA 09 - MODELO A3 .............................................................................................35 FIGURA 10 - PROCESSO DE SOLUO PRTICA DE PROBLEMA .........................................40 FIGURA 11 - MTODOS DE TOMADA DE DECISO DA TOYOTA. ..........................................45 FIGURA 12 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................47 FIGURA 13 - CICLO DE PESQUISA-AO .........................................................................50 FIGURA 14 - RELATRIO A3 DE 10/08/2010 ..................................................................57 FIGURA 15 - RELATRIO A3 DE 31/08/2010 ..................................................................64 FIGURA 16 - RELATRIO A3 DE 14/09/2010 ..................................................................69 FIGURA 17 - RELATRIO A3 DE 06/10/2010 ..................................................................72 FIGURA 18 - PROPOSTA MAQ ......................................................................................76 FIGURA 19 - PROPOSTA ANDON....................................................................................78 FIGURA 20 - FLUXO DO HELP CHAIN..............................................................................80 6. 6 Lista de Tabelas TABELA 1 - VARIVEIS QUE INFLUENCIAM O COMPORTAMENTO DO INSPETOR. ...................24 TABELA 2 - TEORIAS CLSSICAS DE MOTIVAO E O MODELO TOYOTA. ............................26 7. 7 Lista de Siglas CIQ Central de Informaes da Qualidade FPY First Pass Yield IRC ndice de Reclamao de Clientes LAP Laboratrio de Anlise de Produto MAQ Matriz de Auto-Qualidade OS Ordem de Servio PPM Partes por milho QRQC Quick Response Quality Control STP Sistema Toyota de Produo T/C Tempo de ciclo 8. 8 Sumrio Resumo.......................................................................................................................3 Abstract .......................................................................................................................4 Lista de Figuras...........................................................................................................5 Lista de Tabelas..........................................................................................................6 Lista de Siglas.............................................................................................................7 Sumrio.......................................................................................................................8 1. Introduo ..........................................................................................................10 1.1. Contextualizao e Justificativa..............................................................10 1.2. Formulao do Problema e Objetivos da Pesquisa...............................10 1.3. Organizao do Texto...............................................................................11 2. Reviso Bibliogrfica..........................................................................................12 2.1. Gesto da Qualidade ................................................................................12 2.1.1. Origem e Definio..................................................................................12 2.1.1.1. Gurus da Qualidade .........................................................................12 2.1.1.2. Definio da Qualidade ....................................................................15 2.1.1.3. Nveis de Gesto..............................................................................16 2.1.2. Custos de Qualidade...............................................................................17 2.1.2.1. Categorias........................................................................................18 2.1.3. Controle da Qualidade.............................................................................18 2.1.3.1. Anlise de Anomalia.........................................................................19 2.1.3.2. Inspeo e Erros ..............................................................................23 2.1.4. Desenvolvimento de Equipes ..................................................................24 2.1.4.1. Teorias da Motivao .......................................................................25 2.2. Sistema Toyota de Produo...................................................................27 2.2.1. Jidoka......................................................................................................29 2.2.2. 5s.............................................................................................................30 2.2.3. Melhoria Contnua ...................................................................................31 2.2.4. Relatrio A3.............................................................................................34 2.2.4.1. Os 7 Elementos do Pensamento A3 ................................................36 2.2.4.2. Metodologia A3 ................................................................................39 2.2.4.3. Pr-requisitos para uma Reunio Eficiente ......................................44 2.2.4.4. Tomada de Deciso .........................................................................44 3. Desenvolvimento do Trabalho............................................................................47 3.1. Caracterizao da Empresa .....................................................................47 3.1.1. Estrutura Organizacional Envolvida.........................................................47 3.2. Metodologia de Pesquisa .........................................................................48 3.2.1. Classificao da Pesquisa.......................................................................48 3.2.2. Planejamento da Pesquisa......................................................................49 3.2.2.1. Pr-passo (contexto e proposta) ......................................................51 3.2.2.2. Seis-passos principais......................................................................52 3.2.2.3. Meta-passo para monitoramento......................................................54 9. 9 3.3. Relato e Anlise do Desenvolvimento da Pesquisa...............................54 3.3.1. Ciclo 1 Primeiro contato .......................................................................55 3.3.1.1. Relato das Atividades do A3 ............................................................55 3.3.1.2. Anlise dos Resultados....................................................................60 3.3.2. Ciclo 2 Avanos na anlise ..................................................................63 3.3.2.1. Relato das Atividades do A3 ............................................................63 3.3.2.2. Anlise dos Resultados....................................................................66 3.3.3. Ciclo 3 Comunicao............................................................................68 3.3.3.1. Relato das Atividades do A3 ............................................................68 3.3.3.2. Anlise dos Resultados....................................................................70 3.3.4. Ciclo 4 Amadurecimento do pensamento.............................................71 3.3.4.1. Relato das Atividades do A3 ............................................................71 3.3.4.2. Anlise dos Resultados....................................................................73 3.4. Propostas Geradas pelo A3 .....................................................................73 4. Consideraes Finais e Concluso....................................................................82 5. Referencias Bibliogrficas..................................................................................84 10. 10 1. Introduo 1.1. Contextualizao e Justificativa Nas ltimas dcadas, mudanas de paradigma na relao indstria e cliente vem exigindo das corporaes o reposicionamento das estratgias e mudanas na cultura de seus negcios. Uma vez que diversas empresas esto inseridas no mercado e dispe de produtos semelhantes, estratgias de liderana em custo no so suficientes para a atrao de novos clientes, colocando a Qualidade como fator de diferenciao competitiva para a conquista dos mercados de consumo. A busca pela Qualidade vem mostrando avanos desde o fim da Segunda Guerra Mundial, principalmente pelos modelos de Gesto da Qualidade propostos pelos Japoneses na dcada de 70. No mesmo perodo, surge a Toyota, empresa que hoje carrega junto a sua imagem o conceito de Qualidade. Pode-se dizer que tal imagem foi construda em paralelo ao sistema Lean de produo desenvolvido pelos mesmos, que hoje dito como uma das tendncias corporativas, tendo como uma de suas principais caractersticas a busca incessante pela melhoria contnua. A construo de um modelo industrial voltado a melhoria contnua traz consigo a cobrana por projetos e performance, e consequentemente a cobrana por resultados. Adiciona-se a esta realidade a exigncia por profissionais empreendedores em todos os nveis organizacionais das empresas, de maneira a alimentar suas reas de trabalho com novas ideias e propostas. Apresentada esta situao, o TCC tem como objetivo ilustrar o uso do relatrio A3 como ferramenta de modelagem do pensamento em um caso ocorrido em uma indstria do segmento de linha branca, que tinha como objetivo a elaborao de propostas para a melhoria da gesto da qualidade. 1.2. Formulao do Problema e Objetivos da Pesquisa Uma vez atuando nas aes de gesto da qualidade de uma indstria do segmento de linha branca, o autor/pesquisador teve como atividade gerar uma proposta de melhoria de qualidade que resultasse na reduo da no qualidade dos produtos percebidos em campo, tendo os processos internos de fabricao como seu escopo de atuao. 11. 11 Este observao inicial resultou no seguinte problema de pesquisa, ilustrado pela questo: Como chegar a uma proposta de melhoria de qualidade nos processos internos de fabricao de uma indstria de linha branca? Com este questionamento deu-se incio a elaborao do presente trabalho. Para a resoluo desta problemtica a mentalidade A3 para gerenciamento foi escolhida para o estudo deste trabalho. Desta forma, o presente estudo tem como objetivo relatar e refletir sobre o uso da metodologia A3 na reduo da no qualidade por meio de uma pesquisa-ao empregada em uma indstria de linha branca, em um caso de gesto da qualidade. 1.3. Organizao do Texto O texto do Trabalho de Concluso de Curso est distribudo em cinco captulos. O primeiro deles a parte introdutria do trabalho, que apresenta de forma sucinta, o contexto, justificativa, formulao do problema e objetivos, ilustrando as motivaes do presente trabalho. O segundo captulo traz uma reviso bibliogrfica com informaes pertinentes ao entendimento do campo semntico tratado na pesquisa-ao. Os temas abordados so relacionados ao ambiente de atuao da pesquisa e os conceitos estudados durante a realizao desta, tendo destaque para conceitos de Gesto da Qualidade, Sistema Toyota de Produo e Pensamento A3. Em complementao ao captulo 2, o terceiro captulo tem como objetivo demonstrar como a aplicao do estudo foi desenvolvido pelo autor. Tal explanao se d por meio de uma breve caracterizao da empresa na qual o estudo foi realizado, seguido do relato das atividades realizadas durante o mesmo. Ainda neste captulo, quatro ciclos do desenvolvimento do pensamento A3 so analisados com o fim de reflexo e aprendizado. O quarto captulo, responsvel pelo fechamento do trabalho, so encontradas reflexes crticas, contribuies e consideraes finais da investigao empregada. Por ultimo, tem-se o capitulo cinco, no qual apresentada toda a bibliografia utilizada de fonte para o desenvolvimento deste trabalho. 12. 12 2. Reviso Bibliogrfica 2.1. Gesto da Qualidade Os conceitos de qualidade vm sofrendo mudanas constantes ao longo das ultimas quatro dcadas, tornando-se fora vital para as indstrias. A qualidade saiu de um patamar secundrio, que visava apenas aspectos tcnicos - aes operacionais focadas em pequenas melhorias de processos - para um nvel estratgico, crucial para a competitividade das empresas. Essas mudanas decorrem da nova viso mercadolgica aderida ao longo destes anos, no qual o cliente assume a figura central dos objetivos da qualidade por meio de requisitos para produtos e servios. 2.1.1. Origem e Definio No passado, a qualidade dependia daquele que o produzia, no caso o arteso, porm este sabia que a reputao e comercializao de seus produtos dependiam da satisfao de seus clientes. Com a Revoluo Industrial no incio do sculo XX, e o advento da produo em massa, iniciou-se a prtica de inspeo do produto. Nos anos seguintes, novos conceitos de qualidade surgiram, mas foi na dcada de 50 que a gesto da qualidade tomou fora a partir de novas filosofias, conceitos e tcnicas propostas pelos Gurus da Qualidade. 2.1.1.1. Gurus da Qualidade Muitos tericos ajudaram a construir o que chamamos hoje em dia de qualidade, porm alguns tiveram um papel crucial, contribuindo com suas ideias, de tal forma que foram intitulados de gurus da qualidade. W. Edwards Deming Um dos mais reconhecidos e influentes pioneiros da qualidade no Japo e Estados Unidos, Deming teve como grande contribuio o ciclo PDCA e os conceitos filosficos e culturais da qualidade, conhecidos por 14 pontos de Deming, descritos a seguir (CARPINETTI, 2010): 13. 13 I. Busque constantemente a melhoria do produto e do servio, objetivando a competitividade, a sustentabilidade do negcio e a gerao de empregos. II. Faa com que a administrao tenha liderana, assuma novos desafios e responsabilidades; uma mudana de filosofia. III. No faa da inspeo o seu nico meio para atingir a qualidade. Qualidade deve ser incorporada em toda empresa. IV. No priorize negcios baseando-se apenas nos oramentos. V. Diminua os custos ao mesmo tempo em que melhora a qualidade e a produtividade. VI. D treinamento no local de trabalho. VII. Estabelea a liderana. Fazer com que pessoas e mquinas trabalhem melhor papel da liderana. VIII. Elimine o medo entre os trabalhadores. Torne o ambiente mais eficaz para o trabalho. IX. Quebre as barreiras entre os departamentos. As pessoas devem trabalhar em equipe. X. Elimine slogans, exortaes e metas numricas para a fora de trabalho. Evite um ambiente adverso. XI. Elimine quotas numricas e gerenciamento por objetivos. Substitua por liderana. XII. Remova as barreiras que impedem os trabalhadores de sentirem satisfao e orgulho pelo seu trabalho. XIII. Promova um forte programa de educao, treinamento e auto melhoria. XIV. Faa da transformao um trabalho de todos. Joseph M. Juran Semelhante a Deming, Juran tambm realizou trabalhos no Japo e Estados Unidos. Um de seus trabalhos, a Espiral do Progresso da Qualidade, mostra o aspecto evolutivo do cliente medida que informaes so coletadas e retroalimentadas ao ciclo produtivo (CARPINETTI, 2010). Outra contribuio valiosa foi a Trilogia de Juran (Figura 1), composto pelo planejamento da qualidade, que estabelece os objetivos de desempenho e o plano de aes para atingi-los; o controle da qualidade, que consiste em avaliar o desempenho operacional e intervir 14. 14 quando necessrio; e a melhoria da qualidade, que busca aperfeioar os processos e produtos da empresa para novos nveis (CARVALHO et al., 2005). Planejamento da Qualidade Controle da Qualidade (durante a execuo do trabalho) Zona Original do Controle da Qualidade Nova Zona do Controle da Qualidade Pico de Natureza Aperfeioamento da Qualidade Desperdcio de Natureza Crnica Tempo Porcentagem deDefeitos InciodaExecuo doTrabalho 40 20 0 Figura 1 - A Trilogia de Juran. Fonte: JURAN (1991, p.20) Philip B. Crosby Seu programa de Zero Defeito, que tinha um forte apelo gerencial e motivacional em fazer certo na primeira vez, tornou-o um dos gurus da qualidade. Assim como Deming, Crosby possui seus prprios 14 pontos de qualidade (CARVALHO et al., 2005): I. Obter da alta gesto o compromisso com a qualidade. II. Promover equipes de melhoria da qualidade em todos os setores. III. Utilizar indicadores da qualidade na identificao de oportunidades de melhorias. IV. Levantar os diversos custos da qualidade ou decorrentes da m qualidade. V. Disseminar e conscientizar para toda a empresa a importncia da qualidade nos produtos e servios. VI. Implantar o sistema de ao corretiva. VII. Planejar o programa zero defeito. 15. 15 VIII. Treinar os supervisores e demais responsveis. IX. Criar o dia do zero defeito. X. Definir metas e objetivos a serem alcanados. XI. Erradicar as causas de erros. XII. Valorizar e reconhecer publicamente os funcionrios e equipes que atingem os objetivos. No envolva dinheiro no reconhecimento. XIII. Instaurar crculos de qualidade para monitorar o processo. XIV. Buscar a melhoria continua atravs da reviso constante dos itens anteriores. Kaoru Ishikawa Ishikawa foi importante na difuso de ferramentas e tcnicas de anlise e solues de problemas de gerenciamento da rotina; em especial as setes ferramentas da qualidade: anlise de Pareto; diagrama de causa-efeito; histograma; folhas de controle; diagramas de escada; grficos de controle e fluxos de controle (CARVALHO et al., 2005). 2.1.1.2. Definio da Qualidade Qualidade um termo usado tanto na indstria quanto no cotidiano, sendo encontrados mltiplos sentidos para o seu significado. Juran (1991) define qualidade por meio de dois significados: A qualidade consiste nas caractersticas do produto que vo ao encontro das necessidades dos clientes, e dessa forma proporcionam a satisfao em relao ao produto. A qualidade a ausncia de falhas. Juran (1991) complementa que a funo qualidade o conjunto das atividades por meio do qual atingimos a adequao ao uso, no importando em que parte da organizao essas atividades so executadas. J Carpinetti (2010) conceitua qualidade como satisfao dos clientes. Esta definio contempla adequao ao uso ao mesmo tempo em que contempla conformidade com as especificaes do produto. A satisfao do cliente quanto qualidade de um produto, segundo Carpinetti (2010), depende da qualidade percebida, que a relao entre expectativa sobre o 16. 16 produto no momento da aquisio e a perspectiva adquirida sobre o produto no momento do consumo. 2.1.1.3. Nveis de Gesto Apesar das varias definies dadas qualidade, faz-se necessrio trazer este conceito para o mbito organizacional. Carvalho et al. (2005) ilustra por meio da Figura 2 as inter-relaes entre o conceito de qualidade, gesto da qualidade e elementos que a compem. estabelecer os objetivos, processos e recursos para cumprir os objetivos da qualidade cumprir os objetivos e requisitos da qualidade prover confiana que os requisitos da qualidade so cumpridos GESTO DA QUALIDADE atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao com relao qualidade QUALIDADE habilidade de um conjunto de caractersticas de um produto, processo ou sistema em atender aos requisitos dos clientes e outra partes interessadas aumentar a eficcia e eficincia Planejamento da Qualidade Controleda Qualidade Garantia da Qualidade Melhoria da Qualidade Figura 2 - Inter-relao entre o conceito de qualidade, gesto da Qualidade e elementos que a compem. Fonte: CARVALHO et al. (2005, p. 87) Segundo Carpinetti (2010) as atividades da gesto da qualidade no ciclo de vida do produto podem ser agrupadas em dois nveis de gesto: Nvel estratgico: Tem como objetivo tornar a empresa apta a atender os requisitos dos clientes ao mesmo tempo em que atinge resultados financeiros satisfatrios. As decises estratgicas de como competir no mercado devem guiar os esforos de melhoria da qualidade e reduo de desperdcios. 17. 17 Nvel operacional: Tem como objetivo garantir que os atributos do produto e requisitos do cliente sejam atendidos. Ademais, deve-se buscar a reduo dos custos de no qualidade e outros desperdcios que geram ineficincia do sistema produtivo. 2.1.2. Custos de Qualidade De acordo com Juran (1997), a expresso Custo de Qualidade um tanto quanto confusa, uma vez que inclui duas ideias distintas: os investimentos feitos para tornar os produtos vendveis e os desperdcios devido a deficincias. A fim de minimizar esta confuso, ele concentra-se no termo Custo de M Qualidade, e o define como sendo aqueles custos que desapareceriam se nossos produtos e processos fossem perfeitos. Qualidade e custo, fatores de competitividade entre as organizaes, so assuntos cada vez mais tratados com ateno pelas empresas. Carvalho et al. (2005) ressalta que em mercados cada vez mais competitivos, no suficiente ter a satisfao dos clientes, preciso ter a sua plena satisfao para poder fideliz-los. Estudos na Alemanha e nos Estados Unidos mostram que atrair um novo cliente custa em mdia, seis vezes mais do que manter um existente. Juran (1991) identifica quais so os principais motivos que levam as empresas a avaliarem os seus custos da qualidade, descrevendo-os em cinco objetivos fundamentais: I. Quantificar o tamanho do problema da qualidade em uma linguagem que tenha impacto sobre a alta administrao. II. Identificar as principais oportunidades para a reduo dos custos. III. Identificar as oportunidades para diminuir a insatisfao do consumidor e as respectivas ameaas facilidade de venda. IV. Expandir os controles oramentais e de custos. V. Estimular o aperfeioamento por meio de divulgao. 18. 18 2.1.2.1. Categorias Os custos de qualidade so classificados de diferentes maneiras por diferentes autores. Juran (1991) resume estes custos em quatro grandes categorias: Custos de falhas internas: So custos associados aos defeitos no detectados antes da transferncia do produto ao consumidor. Estes custos desapareceriam se os produtos fossem isentos de defeitos. o Sucata, retrabalho, analise de falhas, inspeo 100% para classificao, reinspeo, perdas evitveis de processo e desvalorizao. Custos de falhas externas: So custos associados aos defeitos que so encontrados aps a transferncia do produto ao consumidor. Estes custos desapareceriam se os produtos fossem isentos de defeitos. o Despesas com garantia, correo das reclamaes, material devolvido e concesses. Custos de avaliao: So os custos incorridos das atividades de verificao do grau de conformidade com os requisitos de qualidade. o Inspeo e testes no recebimento, inspeo e testes durante o processo, inspeo e testes finais, auditorias de qualidade do produto, manuteno da preciso dos equipamentos, avaliao de estoques e servios e materiais para a inspeo e teste. Custo de preveno: So os custos incorridos para manter em nveis mnimos os custos de falha e de avaliao. o Planejamento da qualidade, anlise dos produtos novos, planejamento de processos, controle de processo, auditoria da qualidade, avaliao da qualidade do fornecedor e treinamento. 2.1.3. Controle da Qualidade O controle da qualidade consiste em um processo regulador pelo qual o desempenho real da qualidade medido e comparado com os objetivos da qualidade, tendo como consequncia uma ao sobre a diferena. A esta srie universal de etapas dado o nome de Ciclo de Controle (Figura 3). O ciclo comea com a definio do assunto que deve ser regulado. Posteriormente, um padro estipulado como referncia para controle. Um sensor faz a aferio das medidas e 19. 19 um avaliador compara o desempenho real com o objetivo. Caso o desempenho real no atenda o objetivo, so acionados meios para estabelecer o status quo (JURAN, 1991). Para Juran (1997), existem quatro nfases distintas de controle. A primeira nfase o controle de partida de uma operao, que consiste em apertar ou no o boto da partida. A segunda o controle de operao, que ocorre durante a operao do processo, e tem como finalidade tocar ou parar o processo. A terceira o controle de produto, que s ocorre aps certa quantidade de produtos j terem sido fabricados, e tem como finalidade decidir se o produto esta ou no conforme. Por ltimo existe a nfase em controle de instalaes, que consiste na manuteno das instalaes fsicas como equipamentos, instrumentos e ferramentas. 2.1.3.1. Anlise de Anomalia Por melhores que sejam as condies de trabalho, sempre ter uma parcela da produo que no atender as especificaes, o defeito zero impossvel. Portanto, cabe a ns reduzirmos a disperso dos resultados. Campos (2004) propem uma viso geral da garantia da qualidade baseada no diagrama de causa- efeito de Ishikawa (Figura 4), criando um critrio que prioriza as necessidades das pessoas, os padres de trabalho e a melhoria contnua. Figura 3 - O ciclo de controle. Fonte: JURAN (1991, p. 226) 20. 20 Figura 4 - Viso geral da garantia da qualidade no Processo. Fonte: CAMPOS (2004, p. 140) Ofluxogramadetalhadodo processopeafundamental paraagarantiadaqualidade. Matrias- Prmas EquipamentosInformaes Condies AmbientaisPessoas Procedimento s Produto Ascondiesambientais devemserespecificadas: poeira,temperatura,umidade, etc. 4Aspessoasdevemestar treinadaseesta capacitaodeveser auditada. 56Osprocedimentosdevemestar padronizadoseotrabalhodeve estarconformeospadres. Oprodutodeveatenders especificaesdentrodamxima confiabilidadeeconmicavivel. Osprocedimentosdeinspeo devemserauditados. 7 Osinstrumentosdemedida devemseraferidos periodicamente.Estaaferio deveserauditada. 3 Interrupesprovocam variaesedefeitos. Osequipamentosnodevem parar.Manutenoparamxima confiabilidadeedisponibilidade. Amanutenodeveser auditada. 2 Osfornecederesdevem serauditadosemseus sistemasdaqualidade. 1 21. 21 Qualquer desvio das condies normais de operao uma anomalia e exige uma ao corretiva. Porm, o que se v nas indstrias brasileiras que os nveis operacionais e de superviso no tem o conhecimento de suas prprias funes ao se deparar com uma anomalia (CAMPOS, 2004). Segundo Campos (2004), a funo do operador cumprir procedimentos operacionais padro, para a sua prpria segurana e bem-estar, para a satisfao dos seus clientes e para a garantia da sobrevivncia da empresa. Caso ocorra uma anomalia (tanto as boas quanto as ruins) o operador deve relat-la aos supervisores. Aos supervisores cabem trs papis em seu trabalho: verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais padro e treinar seus operadores, conduzir o tratamento de anomalias (Figura 5) e ajudar a resolver os problemas da gerncia (CAMPOS, 2004). 22. 22 Reescreva o padro em conformidade com o mtodo atual Reescreva o padro usando diagramas e figuras para fcil compreeno Reveja o padro sob o ponto de vista tcnico No est numa forma utilizvel Os operadores tm dificuldade em entender No prtico ou no conduz a bons resultados O Procedimento Padro apropriado? Existe Procedimento Padro? Prepare umprocedimento operacional padro e garanta quetodos os operadores sejamtreinados Investigue a Causa 432 1 Remova o Sintoma Ocorrncia de Anomalia O Procedimento Padro estava sendo cumprido? Os operadores no compreendem o padro Os operadores no possuem habilidade para cumprir o padro Os operadores no sentem necessidade de cumprir o padro As condies de trabalho so inadequadas Procedimento fcil de errar ou equipamento complicado Treine os operadores de acordo com os padres D treinamento tcnico aos operadores ou os recoloque para trabalhos diferentes Instrua e guie os operadores a cumprir padres Melhore as condies de trabalho Melhore os mtodos de trabalho, introduzindo mecanismos prova de erro 7 8 965 No No No Sim Sim Sim Figura 5 - Contramedidas de preveno contra a reincidncia de anomalias de acordo com Hosotani. Fonte: CAMPOS (2004, p. 68) 23. 23 2.1.3.2. Inspeo e Erros De acordo com Juran e Gryna (apud JURAN, 1992), os inspetores devem estar preparados para tomar trs decises cardiais para poder determinar a disposio de um produto com base em sua qualidade: Deciso sobre conformidade Para julgar se o produto est de acordo com as especificaes. Deciso sobre adequao ao uso Para decidir se um produto no conforme adequado ao uso. Deciso sobre comunicao Para decidir o que deve ser comunicado para as pessoas de dentro e de fora. Juran (1992) afirma que a eficcia da inspeo depende do comportamento do inspetor. Por ser um processo que depende da deciso individual em diversos momentos, a inspeo est merc do erro humano. A Tabela 1 mostra os fatores que apresentam um efeito inter-relacionado na eficincia, produtividade, confiabilidade e exatido do inspetor. Deve-se salientar que os erros dos inspetores encontram-se em cerca de 20% do todo inspecionado, ou seja, pode-se garantir 80% de acurcia na inspeo (JURAN, 1992). Para classificar esses erros, Juran (1992) prope uma classificao dos erros dos inspetores em trs categorias: Erro tcnico Falta de aptido para o trabalho; falta de conhecimento devido educao ou treinamento profissional insuficiente; falta de habilidade devido ausncia de talento natural ou do macete para realizar o trabalho. Erro no-intencional No momento em que o erro cometido, o inspetor nem mesmo percebe que est cometendo um erro. Erro consciente Fraude, simplificao, esquiva e arredondamento. 24. 24 Tabela 1- Variveis que influenciam o comportamento do inspetor. Fonte: JURAN (1992, p. 135) 2.1.4. Desenvolvimento de Equipes Parte do sucesso da Toyota referncia em trabalho em equipe ocorre devido ao equilbrio entre o trabalho individual e o trabalho em equipe, e entre a excelncia individual e a eficincia em equipe. Todos entendem a importncia do trabalho, porm h conscincia de que as equipes no realizam o trabalho com agregao de valor, e sim os indivduos. Cabe s equipes coordenarem o trabalho, as reunies e sugerir novas ideias, porm frequentemente o trabalho detalhado realizado na individualidade. Por esse motivo deve-se dar importncia na triagem dos futuros funcionrios, pois somente com indivduos excelentes sairo equipes excelentes (LIKER, 2005). 25. 25 Blanchard, Carew e Parise-Carew (apud LIKER, 2005), defendem a premissa de que os grupos de trabalho necessitam de um tempo para o seu desenvolvimento; no se pode criar altas expectativas ao reunir excelentes profissionais em um curto espao de tempo. Blanchard descreve quatro estgios do desenvolvimento de uma equipe: Estgio 1: Orientao Sob forte orientao de um lder, o grupo deve entender a misso bsica, as ferramentas que sero utilizadas e as regras de envolvimento. Estgio 2: Insatisfao Aps o incio do trabalho os indivduos ainda sentem a necessidade de orientao, ainda no compreendem a dinmica social e percebem as dificuldades do trabalho. Estgio 3: Integrao Comea o esclarecimento do papel de cada um no grupo e dos processos. No se faz mais necessria a presena constante do lder. Estgio 4: Produo O grupo tem conscincia de suas prprias tarefas e funciona em alto desempenho. 2.1.4.1. Teorias da Motivao Na literatura encontramos uma vasta gama de tericos e suas teorias da motivao humana. No h como dizer que existe uma teoria mais correta, durante as atividades dos trabalhadores todos os conceitos ditados pelos tericos podem estar presentes ao mesmo tempo, como tambm podem estar ausentes, depende muito do contexto em que o grupo esta inserido. Na Toyota pode-se observar a presena do conceito de cinco grandes tericos, conforme descrito na Tabela 2 (LIKER, 2005). 26. 26 Tabela 2 - Teorias clssicas de motivao e o Modelo Toyota. Fonte: LIKER (2005, p. 196) De acordo com Campos (2004) a motivao ou sade mental (moral) afetada por cinco pr-condies: Fisiolgicas: Defenda um salrio cada vez maior para a sua equipe de acordo com o valor que cada um agrega. Segurana: A segurana deve estar presente no lar, na comunidade e no emprego. Mantenha sempre reduzido as pessoas no seu quadro, mas garanta a sua permanncia na empresa. Sociais: Promova atividades em grupo na rea de trabalho, busque a amizade entre o grupo. Estima: Promova e reconhea os feitos pessoais de seus trabalhadores perante o grupo. Auto-realizao: Dentro do possvel, aloque as pessoas em atividades que as agradem. Promova treinamentos e o auto-aprendizado. 27. 27 2.2. Sistema Toyota de Produo Na dcada de 1980, a Toyota pela primeira vez chamou a ateno mundial mostrando que os veculos japoneses duravam mais que os americanos, tornando- se sinnimo de qualidade e eficincia. Porm, somente por volta dos anos 1990 que o mundo percebeu que havia algo de especial acontecendo naquela empresa. Atravs de trabalhos de Womack, Jones e Ross, a Toyota foi descrita como uma empresa que concebia e fabricava veculos velozes e confiveis a um custo competitivo, graas consistncia de seus processos e produtos, e a velocidade de resolver os seus problemas. O Sistema Toyota de Produo (STP) a base para o movimento da produo enxuta, que vem tomando fora nos ltimos 10 anos como tendncia industrial. De acordo com Womack e Jones (2004), a produo enxuta definida como um processo de cinco princpios: definir o valor do cliente, definir o fluxo de valor, criar um fluxo contnuo, puxar a produo a partir do cliente e buscar a perfeio. O fundador do STP, Taiichi Ohno1 (1988 apud LIKER, 2005, p.29), descreve o seu sistema da seguinte maneira: O que estamos fazendo observar a linha do tempo desde o momento em que o cliente nos faz um pedido at o ponto em que recebemos o pagamento. E estamos reduzindo essa linha do tempo, removendo as perdas que no agregam valor. Segundo Liker (2005), a excelncia da Toyota baseada em melhoria da qualidade e ferramentas como just-in-time, kaizen, fluxo unitrio de peas, autonomao (jidoka) e nivelamento da produo (heijunka). Mas o verdadeiro sucesso da empresa no est nas ferramentas utilizadas e sim na filosofia empresarial baseada na compreenso das pessoas, motivao e liderana. Em seu trabalho, Liker (2005) descreve 14 princpios que julga serem os alicerces do Sistema Toyota de Produo, podendo ser divididos em quatro subgrupos, os 4 Ps do Modelo Toyota, ilustrados na Figura 6 (LIKER, 2005): 1P Filosofia de Longo Prazo Basear as decises administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo em detrimento de metas financeiras. 1 OHNO, T. Toyota production system: beyond large-scale production. Portland: Productivity Press, 28. 28 2P O Processo Certo Produzir os Resultados Certos Criar um processo de fluxo contnuo para trazer os problemas tona. Evitar superproduo por meio de sistemas puxados. Nivelar a produo (heijunka). Instaurar a cultura de resolver problemas e fazer certo na primeira vez. Padronizar tarefas, criando uma base para a melhoria contnua e a capacitao dos funcionrios. Utilizar gesto visual para que nenhum problema fique oculto. Utilizar somente tecnologias que atendam completamente as necessidades dos funcionrios e processos. 3P Valorizao da Organizao Atravs do Desenvolvimento de seus Funcionrios e Parceiros. Desenvolver lderes que compreendam a filosofia do trabalho e ensinem outros colaboradores. Desenvolver equipes e pessoas que sigam a filosofia da empresa. Respeitar a sua rede de parceiros e de fornecedores desafiando-os e ajudando-os a melhorar. 4P A Soluo de Problemas na Origem Estimula a Aprendizagem Organizacional. Observar por si mesmo a situao para s ento compreender completamente o problema (genchi genbutsu). Implementar rapidamente aps uma tomada de deciso; que por meio de um processo lento e por consenso, tenha considerado completamente todas as opes. Refletir incansavelmente (hansei) e buscar a melhoria contnua (kaizen) para s assim se tornar uma organizao de aprendizagem. 29. 29 Respeitoetrabalho Genchi Nomenclatura Toyota Soluo de problemas (Aprendizagem e melhoria contnua) Funcionrios e parceiros (respeit-los, desafi-los e desenvolve-los) Processo (Eliminao de perdas) Filosofia (Pensamento de longo prazo) Desafio Kaizen em equipe Genbutsu Desafio Aprendizagem organizacional contnua atravs do Kaizen Ver por si mesmo para compreender a situao (Genchi Genbutsu) Tomar decises lentamente, atravs de consenso, considerando completamente todas as opes; implement-las com rapidez (Nemawashi) Desenvolver lderes que vivenciem a filosofia Respeitar, desenvolver e desafiar o pessoal e as equipes Respeitar, desafiar e auxiliar os fornecedores Criar um fluxo de processo para trazer os problemas tona Utilizar sistemas de puxar para evitar a superproduo Nivelar a carga de trabalho (produo nivelada) Parar quando houver problema de qualidade (autonomao) Padronizar tarefas para melhoria contnua Usar controle visual para que os problemas no passem despercebidos Usar somente tecnologia confivel totalmente testada Basear as decises administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo em detrimento de metas financeiras de curto prazo Figura 6 - "4 Ps" do Modelo Toyota. Fonte: LIKER (2005, p. 28) 2.2.1. Jidoka Um dos pilares do STP, o jidoka tambm chamado de autonomao (equipamento dotado de inteligncia para desligarem-se quando apresentar problema), teve seu incio com as invenes de Sakichi Toyoda que revolucionaram o tear mecnico. Uma dessas invenes era um dispositivo que detectava quando um fio havia se partido, fazendo o tear mecnico parar automaticamente quando se ocorre o rompimento, evitando que o defeito se repetisse. O jidoka incorporado ao STP devido importncia dada de se produzir de forma correta j na primeira vez, que mais eficaz e menos oneroso que prticas de inspeo e posteriores concertos (LIKER, 2005). Sobek e Smalley (2010) questionam porque algum iria querer interromper a linha de produo? A resposta que os lderes da Toyota no querem parar a linha, afinal, a parada de linha custa caro empresa e acarreta em atrasos nas entregas aos clientes. Com essas paradas, os lderes desejam revelar os problemas para que as pessoas que trabalham nos processos atuem na causa fundamental, deste modo fortalecendo o processo. Liker (2005) salienta que trazer continuamente os problemas tona e resolv-los quando ocorrem, so procedimentos que eliminam as perdas, aumentam a produtividade e deixam para trs os concorrentes que fazem as linhas de montagem funcionarem sem parar, deixando os problemas se acumularem. 30. 30 Quando um equipamento interrompido na Toyota, bandeiras ou luzes, geralmente acompanhadas de alertas sonoros, so utilizadas para sinalizar a anomalia e acionar ajuda para a resoluo do problema. Este sistema de sinalizao chamado de andon, que significa sinal de luz para pedir ajuda. O sistema tem como funo sinalizar para todos os envolvidos a existncia de um problema que deve ser resolvido em sua causa raiz, servindo de fasca para o acionamento de toda a cadeia de ajuda (LIKER, 2005). Liker (2005) ressalta que no adianta despender dinheiro nos mais modernos e melhores sistemas de sinalizao se os conceitos de qualidade no estejam enraizados na empresa, deixando claro que no h transigncia quando se trata de qualidade. O andon s funciona quando os funcionrios so ensinados quanto importncia da ferramenta, que trazer tona os problemas para que sejam rapidamente resolvidos. Esta ferramenta, devido ao seu feedback muito rpido, tem grande poder de modificao comportamental, pois mesmo sendo um feedback negativo, por ser uma advertncia impessoal, as pessoas sabem os resultados de seu trabalho de forma natural. Porm, a menos que se tenha um processo de soluo de problemas bem estabelecido e que as pessoas o sigam, no h motivos para a utilizao do andon. 2.2.2. 5s Nos anos 70 e 80, peregrinaes de americanos em fbricas japonesas da Toyota eram corriqueiras, e a primeira impresso era invariavelmente que as fbricas eram to limpas que dava para comer no cho. Na cultura japonesa era de se estranhar a surpresa dos americanos, afinal, achavam natural e se sentiam no direito de trabalharem em lugares limpos e organizados. No Japo, uma srie de atividades para eliminar as perdas que contribuem para erros, defeitos e acidentes de trabalho chamado de programa 5S. De acordo com Liker (2005), os 5S so: Seiri (Classificar) Classificar os itens, separar o til do intil e eliminar o que no for necessrio. Seiton (Organizar) Organizar e manter as coisas em um local pr- determinado. 31. 31 Seiso (Limpar) Limpar com frequncia, facilitando a exposio de condies anormais que possam causar problemas nos equipamentos ou prejudicar a qualidade. Seiketsu (Padronizar) Padronizar procedimentos que facilitem a manuteno dos trs primeiros S. Shitsuke (Disciplinar) Criar a disciplina necessria para manter bom ambiente de trabalho e promover a melhoria contnua. Para Liker (2005), ao no utilizar o 5S, ocorre o encobrimento de problemas, que vo se acumulando ao longo dos anos e acabam tornando-se uma disfuno aceita no trabalho. O controle visual em um ambiente de trabalho fundamental para informar ao trabalhador como o trabalho deve ser executado e se h algum desvio de padro. Este aspecto visual significa poder enxergar rapidamente um processo, um equipamento, uma informao, um funcionrio exercendo o seu trabalho e instintivamente perceber qual o padro que esta sendo usado para aquela atividade. 2.2.3. Melhoria Contnua Nos dias de hoje difcil imaginar uma empresa que ir desenvolver um produto e explor-lo durante anos com a mesma vantagem competitiva original. Para a sobrevivncia das empresas no sculo XXI necessrio adaptao, inovao e flexibilidade, alm do atributo mais importante, a habilidade de aprender. Senge2 (1990 apud LIKER, 2005, p.244) define uma organizao de aprendizagem como um lugar [...] onde as pessoas continuamente expandem sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde novos e extensos padres de pensamento so alimentados, onde a aspirao coletiva liberada e onde as pessoas constantemente esto aprendendo a aprender juntas. De acordo com Liker (2005), a melhoria contnua s deve ser iniciada aps os processos estarem estveis e padronizados, porque neste momento possvel 2 SENGE, P. M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday, 1990, p. 1. 32. 32 visualizar as perdas e ineficincias, sendo uma oportunidade nica para aprender continuamente a partir das melhorias impostas. Para se tornar uma organizao de aprendizagem deve-se ter estabilidade de pessoal, sistema lento de promoo e um sistema de sucesso que proteja a base do conhecimento organizacional. Segundo Dennis (2007), o ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA) uma expresso do mtodo cientfico ao qual nossa sociedade deve sua prosperidade; o modelo mental mais importante na busca da melhoria contnua. Pode-se definir os quatro estgios do ciclo PDCA como (SHOOK, 2008): Planejar (Hiptese) Identificar os problemas existentes, definir metas para um processo e propor aes. Fazer (Experimentar) Promover mudanas ou gerar novos processos. Verificar (Refletir) Avaliar e aprender com os resultados. Agir (Ajustar) Incorporar o aprendizado e promover a padronizao e estabilizao do processo. Outra ferramenta que integra a melhoria contnua a anlise Cinco Por Qus, que consiste em chegar raiz do problema perguntando por que cinco vezes. Ao contrrio de outro grande mtodo de soluo de problemas, o Seis Sigma, o cinco por qus se baseia na simplicidade, afinal, a maioria dos problemas no requer anlises complexas, mas sim uma soluo detalhada e esmerada (LIKER, 2005). Shook (2008) adiciona que a utilizao eficiente do cinco por qus pode evitar que a vida busca por resposta torne-se uma perseguio pelos responsveis. A Figura 7 mostra o mtodo de aplicao do cinco por qus na Toyota. 33. 33 Figura 7 - Processo de soluo prtica de problemas da Toyota. Fonte: LIKER (2005, p.149) 34. 34 No entanto, Campos (2004) alerta que mesmo que voc tenha um bom processo em mos, e esse venha sofrendo constantes melhorias e resultados confiveis, uma alterao no cenrio pode gerar uma sequncia de eventos como a mudana nas necessidades dos seus clientes, a entrada de novos concorrentes no mercado, o surgimento de novos materiais e novas tecnologias, que far com que o seu processo se torne obsoleto. Portanto, conforme pode ser visto na Figura 8, muito embora as melhorias sucessivas sejam importantes, necessrio constantemente questionar os seus produtos e seus processos. 2.2.4. Relatrio A3 O relatrio A3, assim chamado devido ao tamanho do papel usado tradicionalmente em sua confeco, a base do sistema de gerenciamento Toyota, sempre buscando o aperfeioamento dos funcionrios, por meio do dilogo e da anlise. O relatrio busca identificar a situao atual, a natureza do problema, a gama de contramedidas possveis, a melhor contramedida, as maneiras de coloc-la em prtica e a evidncia de que o problema foi efetivamente solucionado (Figura 9). Figura 8 - Conjugao dos ciclos de manuteno e melhoria que compem o melhoramento contnuo. Fonte: CAMPOS (2004, p.185) 35. 35 Queatividadeseronecessriasparaaimplementaoe quemserresponsvelpeloquequando? Quaissoosindicadoresdedesempenhooudeprogresso? -IncorporeumgrficodeGanttoudiagramasimilar quemostraasaes/resultados,cronogramae responsabilidades.Podeincluirdetalhessobreformas especificasdeimplementao. Qualasuapropostaparaatingirasituaofutura,a condioalvo? Comosuascontramedidasrecomendadasafetamacausa raizparaatingirameta? Quala(s)causas(s)raizdoproblema? -Selecioneaferramentadeanlisedeproblemasmais simplesquemostreclaramentearelaocausaeefeito. Queresultadosespecficossoexigidos? Comoestoascoisashoje? -Mostrevisualmenteutilizandoquadros,grficos, desenhos,mapas,etc. Porquestfalandosobreisso? Ttulo:Sobreoquevocestfalando? I.Contexto II.Condiesatuais III.Objetivos/Metas IV.Anlise V.Contramedidaspropostas VI.Plano Qualoproblema? Resp./Data VII.Acompanhamento Queproblemaspodemserantecipados? -AssegurarumPDCAcontnuo. -Captureecompartilheoaprendizado. Figura 9 - Modelo A3 Fonte: SHOOK (2008, p.08) 36. 36 Sobek e Smalley (2010) definem o relatrio A3 como uma poderosa ferramenta que busca estabelecer uma estrutura concreta para implementar a gesto PDCA, ao mesmo passo que ajuda os autores do relatrio a uma compreenso mais profunda do problema, das oportunidades e das novas ideias sobre como atacar o problema. O A3 facilita a coeso e o alinhamento interno da organizao em relao ao melhor curso de ao. Shook (2008) enfatiza que o relatrio A3 orienta o dilogo e a anlise, sendo uma ferramenta poderosa na elaborao de contramedidas eficazes baseadas em fatos. Para se entender a fora do relatrio A3 e o pensamento que existe por trs dele, necessrio ter o entendimento do ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA). Porm, podemos diferenciar os mtodos de acordo com a sua origem. O PDCA, de origem ocidental, tem a tendncia de nos orientar para resultados de curto prazo; segue-se em frente quando o problema resolvido. J o relatrio A3, de origem na Toyota japonesa, o processo pelo qual os resultados so conquistados to importante quanto resoluo do problema; busca-se sempre o aprendizado e evita-se a recorrncia do problema. Costuma-se dizer que se a Toyota e uma empresa americana enfrentarem um mesmo problema, a americana vai gastar os trs primeiros meses com planejamento, os trs seguintes com implementao e os ltimos seis meses com ajustes e correes de detalhes. Ao passo que na Toyota, gastaria onze meses com planejamento e um ms com Implementao (SOBEK; SMALLEY, 2010). 2.2.4.1. Os 7 Elementos do Pensamento A3 Sobek e Smalley (2010) caracterizam a mentalidade por trs do sistema A3 em sete elementos: Processo de raciocnio lgico Padres de pensamento bem estruturados por relatrios A3 ajudam a promover e reforar processos de raciocnio lgico completos, de forma a atacar todos os detalhes importantes, levando em considerao os diversos caminhos em potencial e os efeitos da implementao; antecipando possveis obstculos e contingncias. 37. 37 O poder do A3 est em criar abordagens socialmente construdas e consistentes, de modo que os membros da organizao passem menos tempo correndo sem sair do lugar ou tentando descobrir como outra pessoa esta abordando uma mesma situao. Objetividade Cada pessoa v o mundo com os seus prprios olhos, uma realidade diferente para cada indivduo, sendo que cada pessoa tende a acreditar que a sua viso a certa. Em uma organizao, os indivduos possuem um entendimento suficiente comum para poderem trabalhar em conjunto, porm, quando vamos mais afundo nos detalhes da situao, o entendimento comum comea a desmoronar e afloram-se as diferenas de como vemos a realidade. O pensamento A3 tenta reconciliar os diversos pontos de vista, j que uma viso da situao que inclui mltiplas perspectivas costuma ser mais objetiva que qualquer ponto de vista isolado. a busca de uma representao compartilhada para uma realidade compartilhada. Resultados e processos Todas as organizaes so orientadas para resultados, porm, atingir metas com processos descuidados inadmissvel; o fim no justifica os meios. Espera-se no pensamento A3 o desenvolvimento pessoal na conquista de resultados, de modo a ficar clara a compreenso do problema, a investigao de alternativas para a soluo e o entendimento da proposta em um contexto maior. A conquista de resultados acidentalmente ou pela sorte, no vale muito a longo prazo. Os resultados so a resposta de nossa compreenso. Os maus resultados no apenas deixam de fazer a organizao avanar, mas tambm refletem uma m compreenso do problema; uma situao que precisa ser consertada. Sntese, destilao e visualizao Os relatrios A3 so propositalmente breves, mas sua brevidade no o objetivo em si, e sim um benefcio secundrio que surge de seu processo de elaborao. A brevidade fora a sntese da aprendizagem adquirida durante a pesquisa sobre o problema. A elaborao do A3 faz com que informaes, das mais 38. 38 variveis fontes, se interajam em um retrato coerente da situao e da ao futura recomendada. Porm, nem todas as informaes obtidas merecem o mesmo destaque. Cabe ao autor destilar todas as informaes coletadas at obter um retrato sintetizado dos pontos cruciais necessrios para o posicionamento e entendimento adequado da partes envolvidas. A maneira mais eficiente de transmitir informaes por meio de desenhos e grficos; que com o auxlio da narrao do autor pode fornecer uma quantidade incrvel de detalhes. Um simples desenho do processo e do problema pode eliminar mil palavras, alm do tempo e da energia necessrios para explic-las. Alinhamento Com o consenso, a equipe rene esforos para superar obstculos e realizar mudanas. Ao colocar no papel os principais fatos, d aos afetados pelas decises do A3 algo concreto com o qual pode concordar ou discordar. O pensamento A3 requer uma comunicao tridimensional: horizontal (atravs da organizao), vertical (em toda a hierarquia) e em profundidade (para frente e para trs no tempo). Funcionalmente, a equipe de soluo de problemas se comunica horizontalmente com outros grupos na organizao que podem ser afetados pela mudana proposta. A equipe tambm se comunica verticalmente com a linha de frente para ver como estes sero afetados, e com gerentes em nveis superiores da hierarquia para determinar se alguma questo ampla no foi trabalhada. No menos importante, leva-se o histrico da questo em considerao para a anlise de solues anteriores, alm da incluso de possveis exigncias futuras. Coerncia interna e consistncia externa O estabelecimento de um fluxo lgico e de um padro generalizado de soluo de problemas um dos segredos do relatrio A3, que busca aumentar a visibilidade da coerncia ou a falta dessa, na abordagem usada. Na elaborao do A3: o O tema deve ser consistente com as metas. o O diagnstico da situao atual se alinha com o tema. 39. 39 o A anlise da causa fundamental segue diretamente da anlise da situao atual. o As solues propostas impactam as causas fundamentais identificadas. o O plano de implementao aciona as solues. o O plano de acompanhamento testa os resultados das solues, em contraste com as metas estabelecidas no comeo do relatrio. Ponto de vista sistmico Na busca pela manuteno de um ponto de vista sistmico, o indivduo deve ser orientado a desenvolver uma compreenso profunda do propsito das melhorias em ao, de como as melhorias fazem avanar as metas, das necessidades e prioridades da organizao, tal como seu papel se encaixa no contexto e afeta outras partes da organizao. Para o bem geral da organizao, o solucionador de problemas deve compreender a situao em um contexto suficientemente amplo. preciso evitar solues que resolvem os problemas de uma parte da organizao e criem outros em outra parte. 2.2.4.2. Metodologia A3 A elaborao de relatrios A3 importante, mas no mais importante quanto s atividades executadas na criao do relatrio e as conversas que os relatrios ajudam a gerar. Para Shook (2008), um relatrio A3 deve contar uma histria, de forma que qualquer pessoa possa entend-la. No deve ser um relatrio que trabalhe metas e problemas de maneira isolada e esttica. Espera-se do relatrio um comeo, meio e fim; uma narrativa padronizada que compartilhe a histria completa, relacionando elementos especficos, sequenciando os fatos e informando as causas. Segundo Dennis (2007), da natureza humana pular as etapas do processo de raciocnio A3, isso ocorre devido ansiedade por novas respostas, no seguindo um caminho claro e conciso em sua busca. A partir de observaes e pesquisas na Toyota, Sobek e Smalley (2010) prope um processo geral para abordar problemas que ocorrem durante o trabalho. O processo proposto (Figura 10), apesar de aparentar ser serial, tem uma natureza interativa; quando necessrio os passos so repetidos, remediando quaisquer falhas 40. 40 e lidando com preocupaes que surgiram em fases anteriores. Shook (2008) salienta que o processo A3 deve incorporar todo o rigor minucioso do ciclo PDCA em seu processo, enfatizando o aprendizado em cada etapa do caminho. 7 Obter aprovao 5 Criar o plano de acompanhamento 4 Criar o plano de implementao 3 Criar contramedidas e visualizar o estado futuro 2 Identificar a causa fundamental 1 Entender a situao atual 9 Executar o plano de acompanhamento 8 Executar o plano de implementao 6.Discutircomaspartesafetadas Problema percebido Metas Atingidas? 10 Estabelecer padro do processo No Sim Agir Verificar Executar Planejar Figura 10 - Processo de soluo prtica de problema Fonte: SOBEK; SMALLEY (2010. P.43) Os sete primeiros passos representam a etapa Planejar do ciclo PDCA, aps o passo de aprovao entramos na etapa Executar seguida pela etapa Verificar. Se as metas forem atingidas entra-se na etapa final Agir, caso ao contrrio comea tudo 41. 41 de novo. A seguir uma explanao mais detalhada de todos os passos (SOBEK; SMALLEY, 2010): Entender a situao atual Neste passo espera-se o entendimento completo do problema, no contexto no qual ocorre. A importncia de visualizar o contexto se deve ao fato de que muitas vezes o segredo para resolver um problema est em um detalhe esquecido, que ningum tenha notado. O primeiro passo que o solucionador de problemas deve executar ir fisicamente ao local real onde o problema ocorreu e observar a situao em primeira mo (gemba). Durante esta atividade deve-se conversar com os envolvidos na busca de informaes de onde, quando e sob quais condies o problema ocorreu, alm de confrontar o que deveria estar acontecendo e no est, ou o que est acontecendo e no deveria. Esta fase pode ser comparada com a cena de um assassinato. A menos que o investigador analise por si mesmo pouco tempo depois do fato, com sua viso especializada, antes que a cena seja contaminada, no conseguir ver as evidncias necessrias para capturar o assassino. Assim, ir ao gemba e poder observar e entender como o sistema funciona a maneira mais eficaz de verificar e atualizar a imagem mental que representa com mais fidelidade a realidade. O prximo passo desenhar uma figura ou diagrama que ilustre a situao, o processo ou o sistema atual e os problemas observados, de forma a criar uma documentao que possa ser compartilhada. Identificar a causa fundamental Quando se depara com um problema na origem, costuma ser relativamente simples identificar a causa direta do problema. No entanto, raro que a causa mais obvia seja a causa fundamental. Cabe ao solucionador de problemas realizar observaes e experimentos na busca pela causa fundamental, aquela que, se resolvida, eliminar todas as ocorrncias futuras do problema. A abordagem dos cinco porqus ou Seis Sigma so ferramentas que podem auxiliar nesta descoberta. 42. 42 Geralmente, os problemas so resultados de atividades mal especificadas, relaes obscuras ou caminhos complicados e indefinidos. Spear and Bowen (1999) propem quatro regras para projetar o sistema de trabalho: o As atividades devem ser especificadas de acordo com contedo, sequncia, durao e resultado. o As relaes entre clientes e fornecedor devem ser claras, diretas e binrias. o As rotas dos produtos ou bens devem ser simples e diretas. o As melhorias devem ser realizadas de acordo com um mtodo cientifico, sob orientao e nos nveis mais baixos da organizao. Criar contramedidas e visualizar o estado futuro Aps estabelecer a causa fundamental, deve-se pensar nas mudanas necessrias no sistema atual que trabalhem a(s) causa(s). A Toyota chama essas medidas especficas de contramedidas, que devem ser projetadas para prevenir a recorrncia do problema. Com a criao das contramedidas de se esperar uma visualizao do estado futuro, que deve ser representado graficamente, ilustrando como o novo sistema, processo ou procedimento ir operar depois que as contramedidas forem implementadas. Neste momento, o solucionador deve compartilhar as mudanas propostas para os representantes dos grupos que sero impactados pela soluo. Dentro do possvel, o feedback dos envolvidos devem ser levados em considerao, com isso, espera-se enriquecer a proposta e evitar problemas posteriores. Criar um plano de implementao Com as contramedidas e o estado futuro bem definidos parte-se para a implementao, uma fase que pode se tornar problemtica. Em algumas organizaes, as boas ideias vm tona apenas para serem abandonadas, pois no h um caminho claro para sua implementao. A implementao faz parte de qualquer proposta de soluo de problema, ela consiste de tarefas exigidas para realizar as contramedidas propostas, dos responsveis por cada atividade e de quando a atividade ser completada. A ferramenta 5W1H (Who, What, Where, When, Why e How) pode ser utilizada para 43. 43 esta tarefa. Paralelamente, um plano de colaborao deve ser criado para que as pessoas listadas nas atividades concordem em executar suas tarefas dentro dos prazos estipulados. Criar um plano de acompanhamento Aps todas as atividades at agora descritas, de se esperar que haja um comparativo peridico entre os resultados estipulados e os resultados reais; logo criado um plano de acompanhamento. O acompanhamento tem como benefcios determinar se o que foi implementado teve algum efeito, se o aprendizado sobre o mtodo A3 gerou o real entendimento da situao atual, e por ltimo mostrar que a organizao est prestando ateno nos problemas, atravs do acompanhamento de indivduos importantes e gerentes. Obter aprovao Qualquer mudana deve ser aprovada antes de ser executada. Pode parecer uma regra burocrtica, mas ela tem um papel crtico no modelo A3. A aprovao, acima de tudo, uma oportunidade explcita de mentoramento, o que d ao gerente a oportunidade de orientar o solucionador, refinar suas habilidades de deduo e investigao, ajudar a construir suas capacidades comunicativas e expandir sua rede social. Outro aspecto importante que o processo de aprovao garante o rigor e a objetividade do processo e a profundidade do entendimento conquistado. Executar os planos de implementao e acompanhamento Aps a aprovao, o plano de implementao executado, sempre seguindo ao mximo o que foi planejado. Paralelamente, o plano de acompanhamento inicia- se. Dependendo desses resultados, dois cursos de ao so possveis. Caso os resultados sejam satisfatrios, as mudanas so estabelecidas como processo padro e os resultados so disseminados. Caso os resultados no sejam satisfatrios, voltam-se os esforos em descobrir por que os resultados no foram atingidos e aes corretivas so realizadas. 44. 44 2.2.4.3. Pr-requisitos para uma Reunio Eficiente De maneira geral, grande parte das empresas sofre com reunies de propsitos vagos e formato inapropriado. comum se deparar com reunies no qual as pessoas atrasam ou at mesmo no comparecem, somente a pessoa que preside a reunio se prepara e recursos visuais ocasionais e pouco comunicativos so utilizados. Ou seja, um mtodo demorado, pesado e dispendioso de se chegar a uma deciso (LIKER, 2005). Uma das grandes vantagens de se usar a comunicao no formato A3 a eficincia que se obtm nas reunies. Liker (2005) define seis pr-requisitos para uma reunio eficiente: Os objetivos da reunio devem ser claros e exequveis. As pessoas primordiais para a reunio devem comparecer. Previamente, os participantes devem estar cientes dos objetivos e se prepararem para a reunio. Os recursos visuais devem ser explorados com objetividade. O formato A3 extremamente eficaz. O mximo possvel de informaes deve ser compartilhado antes da reunio. O tempo gasto durante a reunio deve ser focado na soluo de problemas. A reunio deve seguir o seu agendamento. Comea e termina na hora marcada. 2.2.4.4. Tomada de Deciso Para Toyota, o caminho pelo qual percorre para se chegar deciso to importante quanto qualidade da deciso. Investir tempo e esforo para fazer as coisas direito imperativo. O segredo da Toyota para uniformizar e tornar perfeita a implementao de novas iniciativas o planejamento cuidadoso, que pode ser visualizado na Figura 11 (LIKER, 2005). 45. 45 Segundo Liker (2005) a completa considerao na tomada de deciso inclui cinco elementos principais: Descobrir o que realmente esta acontecendo. Compreender as causas subjacentes que explicam a aparncia da superfcie. Considerar amplamente as alternativas de soluo e desenvolver um raciocnio detalhado para a soluo preferida. Construir o consenso na equipe, incluindo os funcionrios internos e parceiros externos. Usar veculos de comunicao muito eficientes e concisos, de preferncia em apenas um lado de uma folha de papel. De acordo com Shook (2008, p.69), a tomada de deciso deve ocorrer por meio do nemawashi, termo japons que se refere ideia de que: [...] antes de voc poder colocar uma planta em um solo totalmente novo, deve retir-la com suas razes intactas para que possa enraizar em seu novo local e assegurar o crescimento orgnico e sustentvel [...]. O Nemawashi tem como misso a tomada de deciso lentamente por consenso, considerando completamente todas as opes para s assim implement-las com rapidez. O que o diferencia o seu processo, onde muitas pessoas apresentam ideias do problema estudado e buscam um consenso no Figura 11 - Mtodos de tomada de deciso da Toyota. Fonte: LIKER (2005, p.238) 46. 46 mesmo momento; logo, elaborada uma proposta formal que comea a circular amplamente pela administrao. Deste modo, quando a proposta apresentada ao alto nvel de gerncia, em busca de aprovao, o assunto j esteve em pauta e a deciso j foi tomada (LIKER, 2005). 47. 47 3. Desenvolvimento do Trabalho 3.1. Caracterizao da Empresa A pesquisa-ao foi desenvolvida em uma multinacional atuante na indstria de eletrodomsticos, da qual detentora de uma grande fatia do market-share nacional e internacional. Com tradio no mercado nacional, e com marcas voltadas a diferentes classes econmicas, seus produtos podem ser encontrados em grande parcela dos lares brasileiros. A razo de seu sucesso se d pela inovao e qualidade de seus produtos. Presente entra as empresas com o maior numero de registro de patentes no Brasil e uma das primeiras a empregarem o uso da metodologia Seis Sigma, em busca da excelncia operacional da qualidade, so fatos que justificam a fora de suas marcas. No Brasil, suas unidades produtivas so voltadas para quatro grandes negcios: refrigerao, lavanderia, tratamento de ar e coco. A unidade em que o trabalho foi realizado consta com aproximadamente de trs mil colaboradores, sendo esta a nica unidade da empresa dedicada ao negcio coco no pas. Vale ressaltar que o escopo de atuao do presente trabalho se restringiu somente no negcio de coco, caracterizado por foges e cooktops. 3.1.1. Estrutura Organizacional Envolvida Para facilitar o entendimento das reas e pessoas envolvidas da empresa na pesquisa, uma esquematizao macro dos departamentos se faz necessria (Figura 12). Salienta-se tambm que no projeto teve-se a participao direta ou indireta de gerentes, chefes, supervisores, engenheiros, analistas, inspetores e operadores. Fbrica Qualidade Interna Externa Planejamento Informao Montagem Industrial LEAN Figura 12 - Estrutura Organizacional 48. 48 3.2. Metodologia de Pesquisa A importncia da adoo de uma metodologia cientfica se faz necessria para se traar o caminho das pedras pelo qual o pesquisador ir percorrer durante seu estudo. Este caminho ir ajud-lo a refletir e abrir seus olhos para o inesperado. Porm, este caminho nem sempre controlvel e estar sujeito a mudanas de curso ou alteraes. Logo, necessria a utilizao da criatividade e imaginao para contornar os obstculos inerentes de qualquer estudo (SILVA; MENEZES, 2005). Desta forma, a definio da metodologia adotada para o estudo se mostra crucial, porm no imutvel para se alcanar os objetivos do estudo. Demo3 (1996 apud SILVA; MENEZES, 2005) salienta que h de se adicionar as atividades rotineiras de pesquisa uma prtica sistemtica de questionamentos e crticas, estando preparado para intervir na realidade na qual a pesquisa est inserida ou na prpria pesquisa. 3.2.1. Classificao da Pesquisa Seguindo critrios sugeridos por Silva e Menezes (2005), quanto a sua natureza, a presente pesquisa pode ser classificada como pesquisa aplicada, com o intuito de gerar conhecimento para futuras aplicaes do A3 na gerao de propostas de melhorias na indstria. Segundo seus objetivos, caracteriza-se por ser uma pesquisa exploratria, que busca tornar claro as reflexes e problemticas que ocorrem na elaborao de propostas dentro de uma grande organizao. Do ponto de vista da abordagem aplicada, pode-se enquadrar o estudo como pesquisa qualitativa, no qual o ambiente de uma indstria de eletrodomsticos de linha branca foi a fonte direta para a coleta dos dados e o pesquisador o responsvel pelas aes. Quanto ao procedimento tcnico adotado, foi feita a escolha da pesquisa-ao, devido coexistncia de uma pesquisa com uma ao da qual o pesquisador estava envolvido (SILVA; MENEZES, 2005). De uma maneira simplista, Tripp (2005) define a pesquisa-ao como uma forma de investigao-ao a partir de tcnicas de pesquisa consagradas para 3 DEMO, P. Pesquisa e construo de conhecimento. Rio de Janeiro: Tempo Brasileiro, 1996. 49. 49 indicar a deciso tomada em busca de melhorar a prtica. Bryman (apud TURRIONI; MELLO, 2011) adiciona que a pesquisa-ao promove a colaborao entre o pesquisador e o cliente na anlise e posterior ao para a resoluo de um problema em comum, do qual um conhecimento emprico ser gerado. Para Turrioni e Mello (2011) apropriado o emprego da pesquisa-ao quando a descrio do desdobramento das aes de um grupo se faz necessria para explicar e justificar o motivo das decises e aes tomadas durante as mudanas e melhorias apresentadas, e consequentemente aprender com estas. De acordo com Mello et al. (2012) o processo de iniciao de uma pesquisa- ao se difere dos outros mtodos tradicionais. Ao contrrio de se motivar o desenvolvimento da pesquisa a partir de lacunas na literatura, parte-se de problemas vivenciados em organizaes para a pesquisa de possveis solues na literatura. De maneira geral, a pesquisa-ao tem como caracterstica ser uma pesquisa paralela ao e no uma pesquisa sobre uma ao, buscando a soluo conjunta de problemas organizacionais e sociais, sendo realizada com a colaborao direta dos envolvidos no sistema, em uma sequncia de eventos direcionados ao aprendizado cientfico (COUGHLAN; COGHLAN, 2002). 3.2.2. Planejamento da Pesquisa Tipicamente, em uma pesquisa acadmica que emprega a pesquisa-ao como tcnica, deve-se notar que dois projetos de pesquisa-ao estaro ocorrendo em paralelo. O primeiro seria o projeto com o qual o pesquisador est envolvido com a organizao, tendo a ocorrncia desde independentemente do que est sendo estudado. O segundo seria a tese do projeto da pesquisa-ao, que deve ser alimentado por meio de questionamentos levantados no projeto organizacional. (COUGHLAN; COGHLAN, 2002). Assim, para que no haja a confuso e conflito de interesses entre ambas as pesquisas se faz necessrio a realizao de um planejamento da pesquisa que absorva esta caracterstica singular. Neste trabalho, pode-se delinear um projeto buscando uma proposta de melhoria para a organizao participante ao mesmo 50. 50 passo que uma pesquisa-ao estrutura o caminho a ser percorrido para realizar tal objetivo. Segundo Thiollent (1986), mesmo com o planejamento pr-definido em fases, a sequncia sempre ser infringida devido a imprevistos, sendo necessria a criao de um planejamento flexvel. Para se ter uma bssola nas atividades dos pesquisadores, importante definir um ponto de partida e um ponto de chegada do projeto, pois esperado que no entremeio, uma infinidade de caminhos surja em funo das circunstncias. normal que haja um vaivm dentro da estrutura planejada, a fim de adaptar a pesquisa de acordo com as preocupaes circunstanciais e do grupo de pesquisadores inseridos na investigao. Para a conduo da pesquisa-ao deste trabalho foram adotados os passos propostos por Turrine e Melo (2011) para a Engenharia de Produo, que nada mais so do que a unio das ideias de Coughlan e Coghlan (2002) e Thiollent (1986) divididas em trs passos: o pr-passo, os seis-passos principais e o meta-passo para monitoramento. Tais fases so mostradas na Figura 13 e esto detalhadas a seguir de acordo com o projeto. Monitoramento Coleta de dados Planejamento das aes Realimentao dos dados Anlise dos dados Avaliao Implementao Contexto & Proposta 6. Realizar seminrios 1. Diagnstico da situao 4. Elaborar referencial terico 2. Definir o tema da pesquisa 3. Definir a problematica 5. Definir hipteses Figura 13 - Ciclo de pesquisa-ao 51. 51 Fonte: TURRIONI; MELLO (2011, p.173) 3.2.2.1. Pr-passo (contexto e proposta) A. Diagnstico da situao: Para dar incio pesquisa, foi necessrio contextualizar a situao da corporao e negcio no qual esta est atrelada. Para que as agressivas novas metas de qualidade fossem atingidas, a empresa buscava melhorias na eficincia de suas atividades e/ou mudana de seus procedimentos. A partir disso, nasceu a oportunidade para o pesquisador/autor realizar um trabalho voltado na rea da Qualidade Interna, j que este j estava familiarizado com a Qualidade Externa da empresa. Por meio de um processo de imerso nos processos internos da empresa e entrevistas com todos os nveis envolvidos, deu-se incio ao levantamento dos problemas que integrassem as duas reas e estivessem alinhados com a meta mxima do departamento. B. Definir o tema da pesquisa: Devido dificuldade de esquematizar um raciocnio lgico para a elaborao de uma melhoria a partir das observaes realizadas e contrastar a prtica com a teoria, foi delimitado que os temas de pesquisa para o trabalho seriam os conceitos de Gesto da Qualidade devido rea de atuao do trabalho; o Lean devido tendncia industrial e a importncia de seus conceitos de melhoria contnua; e por fim, a metodologia A3 como ferramenta para a organizao das ideias. C. Definir a problemtica: A investigao deve ser desencadeada a partir da colocao dos principais problemas da pesquisa de forma a dar sentido ao tema escolhido (THIOLLENT; 1986). Neste trabalho, o autor considerou como problemticas a necessidade de elaborar um projeto de melhoria que atenda as necessidades situacionais do cliente (Departamento da Qualidade), a vasta amplitude do escopo de atuao no qual o trabalho est inserido e a complexidade das atividades e fluxos produtivos. Adiciona- se a essas problemticas, a ausncia de um conhecimento prvio de ferramentas para a modelagem do pensamento por parte do pesquisador. 52. 52 D. Elaborar referencial terico: As atividades de levantar material terico e exemplos prticos do uso do pensamento A3 foram definidas em paralelo com a reviso dos conceitos dos autores de Gesto da Qualidade e Lean. E. Definir hipteses: Foram definidos como hipteses os questionamentos levantados pelo autor ao fim do passo de Diagnstico da Situao. Estas seriam: Implicaes de que existem diversas oportunidades de melhoria nos processos da qualidade interna so verdadeiros? O modelo de pensamento A3 pode ser usado para a elaborao de uma proposta de projeto? F. Realizar seminrio: Segundo Thiollent (1986), deve-se iniciar a constituio dos grupos que iro conduzir a investigao do processo a partir do momento que os objetivos e problemas a serem examinados forem acordados pelo pesquisador e interessados na pesquisa. Isto se d por meio de seminrio reunindo os membros principais da equipe, tendo como objetivo examinar, discutir e tomar decises para o incio do projeto. No entanto, na fase de planejamento deste estudo, no foi possvel prever e definir a equipe que estaria envolvida ao longo de todo o projeto. Deste modo, foi definido que o seminrio seria constitudo nico e exclusivamente do autor/pesquisador e seu supervisor na indstria de linha branca. Neste, as informaes acima foram apresentadas e discutidas, e foi informado que o uso da metodologia A3 seria empregado, no havendo objees por parte do supervisor. 3.2.2.2. Seis-passos principais A. Coleta de dados Para a realizao da coleta de dados, foi definido que esta procederia por observao direta dos processos produtivos do negcio coco, observao 53. 53 participante das atividades e mecanismos de controle da Qualidade, e observao assistemtica dos eventos ocorridos durante a rotina de trabalho na corporao na qual o trabalho era desenvolvido. A coleta de dados tambm ocorreria por entrevistas individuais formais e informais com os funcionrios envolvidos nos processos produtivos, processos de controle e gesto. Ademais, indicadores e informaes estratgicas seriam extrados do banco de dados, analisados e se necessrio, manipulados de forma a se tornarem usuais para os fins da pesquisa. B. Realimentao dos dados Os dados coletados seriam realimentados para posterior anlise de acordo com formato do relatrio A3. Se necessrio, documentos adjacentes como grficos, tabelas e ilustraes seriam empregados para ilustrar tendncias e fatos, extrair e organizar informaes, e ilustrar propostas, respectivamente. C. Anlise dos dados Definiu-se que se utilizaria da anlise individual por parte do autor em relao aplicao da metodologia A3 e da reviso bibliogrfica. Enquanto que, por meio de uma anlise colaborativa, dados do banco de dados seriam analisados junto ao cliente Qualidade (Central de Informaes da Qualidade) e os responsveis pelo input destes. Ademais, a equipe envolvida no projeto colaboraria para a anlise das observaes no campo, das entrevistas e das definies de prazos e cronogramas. D. Planejamento das aes As aes sero planejadas de acordo com os questionamentos levantados durante a elaborao do A3 e suas posteriores revises com o supervisor. Vale ressaltar que prazos pr-estabelecidos pela corporao e a disponibilidade dos envolvidos na pesquisa podem restringir a liberdade do planejamento. E. Implementao 54. 54 Ao passo que importantes membros da organizao so envolvidos no processo de aprovao e implementao do projeto, cabe ao pesquisador/autor a responsabilidade por controlar a direo e as aes da pesquisa. F. Avaliao Ao final de cada ciclo de pesquisa, a avaliao ser dada por meio da auto- avaliao dos avanos em relao ao planejado, de confrontar a bibliografia com a prtica, da opinio de profissionais de Engenharia de Produo no envolvidos na pesquisa-ao, e do feedback gerado nas apresentaes do A3. 3.2.2.3. Meta-passo para monitoramento O monitoramento est presente entre os ciclos de aprendizagem da pesquisa- ao. Enquanto um grupo de profissionais da organizao est envolvido com as atividades dos seis passos principais, o autor da pesquisa deve-se importar em monitorar o que est ocorrendo, nortear o processo de aprendizagem e questionar a pesquisa (COUGHLAN; COGHLAN, 2002). Deste modo, o monitoramento ser realizado paralelamente a evoluo do relatrio A3. 3.3. Relato e Anlise do Desenvolvimento da Pesquisa Segundo Coughlan e Coghlan (2002), quando os ciclos de aprendizagem da pesquisa-ao so empregados, o auto-aprendizado ocorrer por meio da experincia, reflexo, interpretao e tomada de ao. Deve-se fundamentar o processo de questionamento-reflexivo levando em considerao o que voc v tanto quanto o que os outros veem. Tripp (2005) adiciona que a reflexo no posta como um dos passos da pesquisa-ao, pela obrigao que esta tem de estar presente durante todo o ciclo. Para auxiliar o processo reflexvel, Coughlan e Coghlan (2002) sugerem o registro das observaes e experincias em um dirio, para que com o amadurecimento da pesquisa, o pesquisador possa refletir sobre as atividades, como lidou com elas e quais eram seus pensamentos. Este processo facilita integrar 55. 55 as experincias e informaes com o aprendizado, facilitando o entendimento comportamental e de raciocnio para futuras atividades. Portanto, para que haja a anlise dos resultados obtidos na utilizao do modelo de pensamento A3 em um caso da gesto da qualidade, se torna obrigatrio o relato das atividades relacionadas construo deste. Este relato ser descrito no tpico adjacente por meio de quatro ciclos de aprendizagem, apresentados em sequncia cronolgicas e condizentes com etapas de construo do A3. No primeiro ciclo, ser apresentado o primeiro contato com o modelo de pensamento A3 e a construo do relatrio. O segundo ciclo ilustrar os avanos na anlise do problema estudado, enquanto que no terceiro ciclo benefcios da comunicao por meio do relatrio A3 sero apresentados. J no quarto e derradeiro ciclo de aprendizagem, destaca-se o amadurecimento do pensamento A3. 3.3.1. Ciclo 1 Primeiro contato 3.3.1.1. Relato das Atividades do A3 Este tpico visa descrever as atividades de acordo com o pensamento A3. Vale ressaltar que os detalhamentos destas atividades no ocorrem em alguns casos, devido falta de importncia da descrio para o objetivo do trabalho ou porque o tema j foi ou ir ser abordado neste texto. As atividades do projeto no deram incio propriamente a partir da pesquisa; e sim devido necessidade da empresa em melhorar seus indicadores de qualidade, que j foi contextualizado no tpico Diagnstico da Situao do Pr-passo. Logo, surgiu a oportunidade para o pesquisador/autor, que era atuante na empresa e j possua experincia com diversas reas do departamento de qualidade e outras reas da fbrica, de realizar um trabalho nos processos de Qualidade Interna do negcio Coco. Porm, a amplitude do escopo de trabalho e a liberdade de ao para se chegar s melhorias tornaram-se um obstculo para a atuao do pesquisador. O excesso de informaes oriundas do cho de fbrica, a complexidade dos processos produtivos e do fluxo de informao, aliado a falta de experincia do pesquisador com ferramentas de modelagem de pensamento, tornou-se limitante para a organizao do raciocnio e avano do projeto. 56. 56 Em virtude destes fatos, buscou-se uma ferramenta de modelagem do pensamento, sendo ento escolhido para tal a ferramenta de gerenciamento por A3 originria na Toyota. Aps esta escolha, deu-se incio a reviso da bibliografia sobre o tema em paralelo com a reviso de conceitos bibliogrficos referentes Gesto da Qualidade e Lean. Simultaneamente a reviso bibliogrfica, deu-se incio a imerso do autor/pesquisador nos processos fabris e ligados a qualidade interna, tendo como objetivo o entendimento da situao atual. Aps trs semanas de imerso, por meio de observaes e entrevistas, o autor obteve uma viso ampla das atividades da Qualidade nos seguintes aspectos: processos produtivos, deteco de no qualidade, tratativa de anormalidades, inspeo, qualidade do fornecedor, armazenamento de componentes e produtos acabados, indicadores, instrues de trabalho e etc. Foi tambm neste ponto do desenvolvimento do projeto que o autor formulou o contexto mais aprofundado pelo qual a Qualidade estava passando. Este contexto consistia que, os ganhos constantes e significativos que a Qualidade conquistou nos ltimos tempos por meio de melhoria de componentes no geraria mais grandes avanos na reduo do ndice de Reclamao de Clientes (IRC), j que havia uma tendncia de nivelamento e estabilizao do pareto do IRC, mostrando que as falhas de qualidade da produo (early failure) iriam se tornar uma grande parte da formao do IRC. Mostrando assim, a necessidade de maior controle da qualidade nos processos internos de fabricao, o que justificou o cho de fbrica como foco para o projeto. Aps todas estas anlises iniciais, comeou a manufatura individual do relatrio A3. Escolhido o padro a ser seguido para o relatrio, buscou-se colocar todas as informaes que dispunha de forma a preencher todas as lacunas do relatrio, apesar de saber que este no seria o processo correto de acordo com a literatura. Porm, para fins de aprendizado este passo era de demasiada importncia, possibilitando o primeiro contato com a ferramenta. Como resultado, a primeira verso do A3 foi gerada, conforme pode ser visto na Figura 14. A fim de explicar o conjunto de informaes postados no relatrio, uma breve explanao por tpicos ser dada a seguir, seguindo os critrios de Shook (2008): 57. 57 CondiesAtuais Contexto Anlise DevidoatendnciadenivelamentoeestabilizaodoparetodoIRC, mostra-secadavezmaisnecessrioocontroledaqualidadenosprocessosinternosdefabricao. Contramedidas -Sinalizarnoconformidadenaclulap/dar incioaodesdobramentodasaesde conteno. -ReverpassosepessoasenvolvidasnoHelp Chain,buscandoenvolverosprimeiros nveisnatomadadedeciso. Rapidez Comunicao Andon/ HelpChain -Alinharetornaraferramentausualevisual p/amontagem. -Treinareenvolveroperadoresnainspeo econtroledeseuspostosdetrabalho. Qualidade Informao MAQ/ Quadro Orientativo -Reverpostosepeascrticasecriar dispositivosparaadetecodeno conformidade. Qualidade Custo Jidoka/ Poka-yoke -ReverepadronizaraamostragemdoLAP.Informao rvorede Amostragem Metas Atual IRC3,9Dez/10 LAP0,35% FPY98% IRCPadro 54%doIRC compostopeloEarly Failure.Grandeparte poderiaserdetectado eevitadonos processosinternos. PPMdeDefeitoLAP Ogrficomostra instabilidadenos processosinternos. FPY Produoconvive comoretrabalho, sintomadeno conformidade. Meta IRC LAP FPY Filtrospodemserburlados. Distnciaentredetecoecausa-raiz. Faltadeacompanhamento. Numerodeitensp/inspeonocondizdoT/C. Distnciaentredetecoecausa-raiz. rvoredeamostragemnorepresentaaproduo. Respostatardiagerabloqueioeretrabalho. ParadigmaentreProduoeQualidade. Faltadesinalizaodenoconformidade. Auditoresdelinhasobrecarregados(sazonal). Dificuldadenodesdobramentodasaes. TestesdeFluxo Proces.Crticos/Alertas InspeoFinal LAP Instruo/Operadores HelpChain Filtros Auto Qualidade Data:10/08/2010Ttulo:Garantiraqualidadedosprocessosinternos. Figura 14 - Relatrio A3 de 10/08/2010 58. 58 1. Ttulo Com a funo de definir o problema, o tema ou a questo a ser trabalhada, foi escolhido o ttulo Garantir a qualidade dos processos internos. 2. Responsvel/Data Apesar de ser um documento que no iria circular pela organizao em um primeiro momento, foi declarado o autor como o responsvel, e registrada a data do fim da elaborao do A3. 3. Contexto O Grfico de Pareto buscou ilustrar as observaes j descritas acima, de forma que qualquer integrante da Qualidade pudesse entender o contexto do negcio e a importncia do problema. Este grfico mostra o IRC por componentes do negcio, indicando uma tendncia de nivelamento, servindo de alicerce para ilustrar que os grandes resultados conseguidos nos ltimos tempos por meio da correo de falhas de produto em campo iriam se tornar ineficazes, devido ao pequeno ganho que se teria ao tratar os modos de falha de um nico componente. Deste modo, uma reviso/mudana nos processos internos da qualidade mostra-se uma necessidade para uma mudana de patamar nos indicadores futuros da Qualidade. 4. Condies Atuais Para descrever a condio atual dos problemas da qualidade do negcio coco, foram pegos dados que mostrassem a situao da qualidade na fbrica e em campo. O critrio utilizado foi adotar os atuais indicadores da qualidade que dessem suporte a hiptese gerada no contexto. Os indicadores foram: IRC padro: Principal indicador do negcio, que tem como funo ilustrar o IRC ao longo do tempo de garantia dos produtos em campo. As linhas representam a composio do IRC por perodos pr-determinados de tempo. 59. 59 PPM de Defeito Maior/Critico do LAP: Grfico do Laboratrio de Anlise de Produto que tem como funo ilustrar as falhas de defeito maior e crtico encontrado em suas amostragens. FPY (First Pass Yield): Utilizado pelo departamento de Montagem, o grfico representa o nmero de produtos que no sofrem retrabalho ou reprocesso. 5. Objetivos/Metas Para mensurar o resultado do projeto, definiu-se um parmetro de controle da situao atual e a que se deseja alcanar. As metas representadas nada mais so do que os mesmos indicadores utilizados na descrio das condies atuais. Os valores atuais dos indicadores foram computados, porm, os valores meta ficaram em branco, na expectativa de serem discutidos com os superiores que iriam dar suporte ao Projeto. 6. Anlise Com as informaes obtidas no gemba durante as trs semanas nos processos internos da qualidade, e direcionando o foco do trabalho para a rea de montagem visando cobrir as atividades de deteco e as aes de conteno, foram levantadas causas geradoras de lacunas entre o real e o planejado. Os smbolos coloridos direita foram definidos para representar o que o autor considerava fcil, mdio e difcil de argumentar perante a organizao. 7. Contramedidas propostas Apesar das anlises ainda no terem sido aprov