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UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ
ANDRESSA KELLY BRAIDO
BASE DE CONHECIMENTO COMO FERRAMENTA DA QUALIDADE PARA FABRICANTES DE SOFTWARE: ESTUDO DE CASO EM UMA
EMPRESA DE MÉDIO PORTE
CURITIBA 2014
UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ
ANDRESSA KELLY BRAIDO
BASE DE CONHECIMENTO COMO FERRAMENTA DA QUALIDADE PARA FABRICANTES SOFTWARE: ESTUDO DE CASO EM UMA
EMPRESA DE MÉDIO PORTE
Monografia apresentada ao curso MBA em Gestão Estratégica da Qualidade e SGI, da Universidade Tuiuti do Paraná, como requisito para conclusão do curso. Professor: Rodrigo Vinícius Sartori
CURITIBA 2014
TERMO DE APROVAÇÃO ANDRESSA KELLY BRAIDO
BASE DE CONHECIMENTO COMO FERRAMENTA DA QUALIDADE PARA FABRICANTES DE SISTEMAS ERP: ESTUDO DE CASO EM
UMA EMPRESA DE MÉDIO PORTE
Esta monografia foi julgada e aprovada para obtenção do Título de Especialista em Gestão Estratégica da Qualidade e SGI da Universidade Tuiuti do Paraná.
Curitiba, ____ de dezembro de 2014.
____________________________________________________
Especialista em Gestão Estratégica da Qualidade e SGI
Universidade Tuiuti do Paraná Orientador: Prof. Rodrigo Vinícius Sartori. UTP Cley Fabiano Linhares UTP Luiz Felipe Cougo UTP
RESUMO
Em virtude do avanço tecnológico o que mais se lê e se comenta é que se vive a era da informação. Esta realidade está presente nas organizações sendo que por meio da experiência dos colaboradores são gerados conhecimentos, que constituem o capital intelectual das empresas. Os fabricantes de software são prestadores de serviços, portanto a qualidade está diretamente ligada às pessoas, neste sentido o conhecimento é um fator chave, pois as empresas inseridas neste mercado obtêm a maior parte de sua lucratividade com a prestação de serviços em implantação de sistemas, treinamentos e consultorias, ou seja, compartilhando o conhecimento. Com isso a gestão do conhecimento tem tido importância cada vez maior, diante dos desafios de um mercado cada vez mais globalizado, se tornando um fator fundamental de diferenciação competitiva no mercado atual. O objetivo deste trabalho é apresentar uma ferramenta de gestão do conhecimento, uma base de conhecimento online e contribuir com conceitos e aplicações práticas na implantação desta ferramenta, que auxilia o processo de disseminação do conhecimento com objetivo de reter o capital intelectual na organização e compartilhar os conhecimentos adequados com os clientes. Trata-se de uma pesquisa exploratória e descritiva, sendo que metodologia adotada foi pesquisa bibliográfica e estudo de caso em uma empresa do ramo de desenvolvimento de software, para a coleta de dados foi realizado a observação, benchmarking e brainstorming. Este estudo evidenciou que são evidentes os benefícios propostos pela interação entre tecnologia e gestão do conhecimento para assegurar a qualidade dos serviços prestados por uma empresa desenvolvedora de software. Palavras-chave: qualidade, gestão do conhecimento, ERP, SIG.
LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 – ESPIRAL DO CONHECIMENTO ...............................................................15
FIGURA 2 – CICLO DO PDCA ...................................................................................... 21
FIGURA 3 – FLUXO DE PUBLICAÇÃO DE ARTIGOS NA BASE ................................ 24
LISTA DE QUADROS QUADRO 1 – PRINICIPAIS CONCORRENTES ........................................................... 25
QUADRO 2 – CHECK-LIST DE PESQUISA ................................................................ 26
LISTA DE SIGLAS
ERP Enterprise Resource Planning FAQ Frequently Asked Question
GED Gerenciamento Eletrônico de Documentos
ITIL Information Technology Infrastructure Library
SIG Sistema Integrado de Gestão
TI Tecnologia da Informação
SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 9 2. PROBLEMATIZAÇÃO ............................................................................................... 10 3. OBJETIVOS ............................................................................................................... 11
3.1 GERAL .................................................................................................................. 11 3.2 ESPECÍFICOS ...................................................................................................... 12
4.JUSTIFICATIVA .......................................................................................................... 12 5.HIPÓTESE .................................................................................................................. 13 6. REFERENCIAL TEÓRICO ......................................................................................... 15
6.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO .......................................................................... 15 6.2 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ................................................................ 17 6.3 QUALIDADE EM SERVIÇOS ............................................................................... 18
7. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ................................................................... 22 7.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ........................................................................................ 22 7.2 METODOLOGIA ................................................................................................... 22
8. RESULTADOS ........................................................................................................... 25 8.1 PLANEJAMENTO DA BASE DE CONHECIMENTO ............................................ 25
8.1.1 Benchmarking ................................................................................................ 27 8.2 EXECUÇÃO, VERIFICAÇÃO E AÇÃO ................................................................. 29
9. CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................... 32 9.1 SUGESTÃO PARA TRABALHOS FUTUROS ...................................................... 33
REFERÊNCIAS .............................................................................................................. 34 ANEXOS ........................................................................................................................ 37
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1. INTRODUÇÃO
Em empresas do ramo de serviços de Tecnologia da Informação (TI), mais
especificamente fabricantes de Sistemas Integrados de Gestão (SIG, ou em inglês
Enterprise Resource Planning – ERP) o conhecimento é um fator essencial, pois além
do desenvolvimento de softwares, da venda dos sistemas em si e da cobrança de
manutenção mensal dos clientes, as empresas inseridas neste mercado obtêm a maior
parte de sua lucratividade com a prestação de serviços em implantação de sistemas,
treinamentos e consultorias, ou seja, compartilhando o conhecimento. Com isso a
gestão do conhecimento tem tido importância cada vez maior, diante dos desafios de
um mercado cada vez mais globalizado, se tornando um fator fundamental de
diferenciação competitiva no mercado atual. Neste sentido, o capital intangível passa a
ser o maior bem que a empresa possui e é preciso gerenciá-lo de forma eficaz.
Para conservar uma organização competitiva, além de eficaz, é necessário
prezar pela qualidade. O termo qualidade é bastante amplo e pode-se citar as
definições de DEMING (1990), que faz uma relação entre qualidade e preço ao afirmar
que a qualidade é atender continuamente às necessidades dos clientes a um preço que
eles estejam dispostos a pagar e JURAN (1993), que comenta que qualidade é
adequação ao uso.
Para empresas de tecnologia de informação a qualidade se caracteriza pela
melhor forma de atender as necessidades dos clientes prestando serviços, empresas
deste ramo precisam manter seus clientes utilizando seus Sistemas. Um ERP é um
sistema de informação ou plataforma de software que integra todos os departamentos
de uma empresa, com dados e informações em um único sistema, tornando possível a
automação e armazenagem de todas as informações pertinentes à organização neste
sistema. Ele engloba, por exemplo, cadastros de clientes, faturamento, controle de
estoque, finanças, regras de comissão, preços, custos, contabilidade entre outras
regras de negócios que podem conter diversas informações indispensáveis para o
funcionamento de uma organização.
Este trabalho foi realizado baseado na necessidade das empresas deste
segmento em reter o conhecimento na organização e também compartilhar o
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conhecimento pertinente e atualizado com seus clientes. Para Nonaka e Takeuchi
(1997), conhecimento organizacional é a capacidade de uma empresa de criar um novo
conhecimento, difundi-lo por toda a organização incorporando-o a produtos, serviços e
sistemas.
As empresas do ramo de Sistemas de Informação têm tido um crescimento
acelerado nos últimos anos devido ao aumento da tecnologia e obrigatoriedades fiscais
de forma eletrônica. Assim, se torna necessário identificar os atributos relacionados às
atividades de criação, organização, formalização, compartilhamento, aplicação e
refinamento de conhecimento. Uma vez que novas tecnologias baseadas nos padrões
da internet estão facilitando a troca de informações e o compartilhamento de
conhecimento nas organizações e as possibilidades de colaboração entre as pessoas,
com isto apresenta-se uma ferramenta da gestão do conhecimento que é a base de
conhecimento online, que se trata de um repositório que permite centralizar, preservar,
dar acesso e disseminar grande parte do conhecimento de uma organização.
2. PROBLEMATIZAÇÃO
Em empresas prestadoras de serviços a qualidade está diretamente voltada a
eficiência e eficácia dos processos. Os serviços possuem um efeito positivo nas
atividades, objetos e tarefas para criar condições para um melhor desempenho em
empresas de TI. O gerenciamento dos serviços é um conjunto de capacidades
organizacionais especializadas para fornecer valor aos clientes, é adotado na área de
TI para gerenciar as aplicações, infraestrutura e processos.
Para sobreviver e competir na “sociedade do conhecimento” as empresas devem
aprender a administrar seus ativos intelectuais, explicitando o conhecimento. A
capacidade de gerir o intelecto humano e de transformar o conhecimento tácito em
serviços está se tornando habilidade crítica desta era, causando preocupações às
organizações.
Hoje as empresas precisam lidar com uma grande quantidade de informações
disponíveis. Estas informações devem ser controladas e gerenciadas, visto que a
qualidade e significância das mesmas proporcionam o diferencial da organização para a
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obtenção de vantagem competitiva. Diante deste cenário, as organizações necessitam
rever seus processos e formas de gerenciar a informação e o conhecimento a fim de
adequar-se a realidade.
Neste contexto, por meio de observação, brainstorming, reuniões, coleta de
informações foi possível constatar alguns problemas a serem resolvidos:
a) Informações desorganizadas e desatualizadas;
b) Conhecimento não é mantido na empresa;
c) Difícil acesso às informações necessárias para a realização do trabalho;
d) Retrabalho;
e) O usuário interno e o cliente externo não têm meios de se auto-ajudar;
f) Demora na resolução de incidentes;
g) Alto fluxo de ligações no departamento de Suporte.
Diante destas constatações, com o presente trabalho tem o objetivo de resolver a
questão de como implantar uma base de conhecimento, com informações organizadas
de forma adequada e suficientes para reduzir as perdas e retrabalhos, das empresas
fabricantes de Sistemas ERP.
3. OBJETIVOS
Os objetivos desta pesquisa estão divididos em um objetivo geral e quatro específicos.
3.1 GERAL
Apresentar uma ferramenta de gestão do conhecimento que é uma base de
conhecimento online e enfatizar conceitos e aplicações práticas na implantação desta
ferramenta, que auxilia o processo de disseminação do conhecimento para reter o
capital intelectual nas organizações e compartilhar os conhecimentos adequados com
os clientes.
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3.2 ESPECÍFICOS
a) Demonstrar a importância da implantação de uma base de conhecimento em
empresas fabricantes de ERP;
b) Evidenciar os benefícios da base de conhecimento como ferramenta da
qualidade;
c) Propor método para implantação da base de conhecimento;
d) Definir um fluxo para publicação de documentos na base de conhecimento.
4. JUSTIFICATIVA
A gestão da informação e do conhecimento deve aumentar o valor agregado aos
serviços, sendo que a área de TI tem tido a responsabilidade de viabilizar tecnicamente
projetos orientados para demandas com o intuito de dar apoio à melhoria de
desempenho das pessoas na empresa e permitir que o cliente possa se auto-ajudar.
Choo (2006) afirma que uma organização que usa a informação estrategicamente, o faz
para criar uma “organização do conhecimento”.
Segundo Davenport (1998, p.54) a acessibilidade a uma fonte de informação
facilita o seu uso e compartilhamento. A facilidade do entendimento e da comunicação
sempre deve ser mais importante que o detalhe e a precisão. Choo (2006, p. 180)
defende a ideia de que “enquanto o conhecimento permanece pessoal, de modo que
não possa ser facilmente compartilhado, as organizações não conseguem multiplicar o
valor dessa experiência”.
Portanto, como uma ferramenta acessível de auxílio para compartilhamento de
conhecimento das empresas pode-se desenvolver uma base de conhecimento online,
um local único de acesso à informação sobre os sistemas e também procedimentos
internos das organizações com foco na resolução de incidentes, a fim de melhorar a
percepção de qualidade do software pelo cliente interno e externo.
Bases de conhecimento podem ser semiestruturadas onde, além de dados
numéricos, frequentemente se encontram gravados dados e informações em formatos
variados, tais como texto, vídeo, som e outros formatos de arquivos. A base de
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conhecimento busca tornar as experiências, trabalhos e projetos em conhecimento
documentado e passível de ser compartilhado, o que perfaz uma das possíveis formas
ou processos de geração de conhecimentos.
De acordo com Cohen (2008, p.54) os benefícios para as empresas são vários,
tais como:
Melhoria na experiência do cliente quanto à resolução rápida de uma consulta e
solução (self-service) sem necessidade de acionar o suporte;
Redução do número de chamadas no departamento de Suporte;
Maior acessibilidade com informações disponíveis 24horas por dia, 7 dias por
semana;
Centralização de conteúdos;
Disseminação do conhecimento;
Redução de tempo e esforço exigido para suportar e manter serviços (economia
de recursos);
Redução do tempo para busca de informações para análise e solução de
incidentes;
Redução da dependência do conhecimento individual;
Redução de incidentes e perda de produtividade.
5. HIPÓTESE
De acordo com Alvarenga Neto (2008, p.121) nas organizações com capacidade
de gerar conhecimento, ou seja, “habilidade na modificação de seu comportamento
para refletir o novo conhecimento, as novas ideias e novos insights”, existe um esforço
constante da gestão da empresa em impulsionar seus funcionários em direção à
aprendizagem em equipe ao criar espaços de troca de experiências e de informações.
Esta opção para mudança pode ser apoiada ou não dependendo da organização. Desta
forma, a mudança para uma organização do conhecimento implica obrigatoriamente,
dependendo da gestão da organização, em uma alteração no seu comportamento
administrativo.
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Os processos de uma empresa neste ramo envolvem gerenciamento de serviços
de entrega, liberação, controle, resolução e relacionamento. Em todas estas fases,
especialmente na fase de processos de resolução que englobam gerenciamento de
incidentes e problemas, a utilização de uma base de conhecimento como ferramenta da
qualidade pode aperfeiçoar o processo, uma vez que com o conhecimento disponível e
centralizado existe uma economia de recursos e um tempo de resposta menor tanto ao
usuário interno quando ao cliente externo.
Ao repassar ao cliente a responsabilidade de encontrar a solução do problema
os custos internos são diminuídos. De acordo com Cohen (2008, p. 134) “Se a maioria
dos clientes resolve 10 % dos incidentes através de uma base de conhecimento, há
uma economia real no Help Desk. Menos recursos humanos, infraestrutura, mais
lucratividade e recursos disponíveis”.
A Base de conhecimento online pode ser utilizada como ferramenta da qualidade
no sentido de melhorar os processos de uma empresa de TI e até pode ser aproveitada
como uma estratégia de marketing, pois nela os conhecimentos sobre o ERP entre
outros Sistemas desenvolvidos ficam centralizados, classificados e indexados de
maneira adequada para facilitar sua recuperação, em um ambiente disponível 24 horas
por dia. Com sua implantação também é possível prever que ocorra um alto percentual
de consultas e questões resolvidas via acesso à base de conhecimento. Diante deste
cenário, espera-se evidenciar a importância e os benefícios da implantação de uma
base de conhecimento online em empresas fabricantes de Sistemas ERP.
Neste contexto, o que irá preceder a implantação de uma base de conhecimento
será a cultura organizacional, pois com a alta velocidade e a dinâmica do trabalho do
dia-a-dia não é uma tarefa fácil formalizar o conhecimento. Neste sentido deverão
entrar investimentos em recursos, fluxos de informação bem definidos e novas normas
internas para que a base de conhecimento seja alimentada e atualizada periodicamente
para que obtenha sucesso.
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6. REFERENCIAL TEÓRICO
No referencial teórico serão apresentadas as teorias científicas reconhecidas no
campo de conhecimento em que se insere o projeto proposto, com objetivo de fornecer
embasamento ao estudo de caso realizado.
6.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO A última década do século XX foi reconhecida pela utilização de tecnologias de
informação e comunicação em massa, em que o principal impulsionador de
transformação foi a Internet, com sua maneira diversificada de utilização. Este
panorama colaborou para o surgimento da Gestão do Conhecimento contribuindo para
a geração de novas estruturas de comunicação e compartilhamento (RAUTENBERG;
STEIL; TODESCO, 2011).
De acordo com Muniz Junir et al. (2010) o tema Gestão do Conhecimento (GC)
ainda é um conceito em construção e tem se destacado em diversas disciplinas
envolvidas com a dinâmica organizacional. Easterby-Smith et al. (2001 apud Muniz
Junior et al., 2010) afirmam que aprendizagem e conhecimento têm desempenho
central nessa questão, e que aprender melhor e mais rápido é uma vantagem
competitiva. Nonaka (1991 apud Muniz Junior et al., 2010) proporciona um processo de
conversão entre o conhecimento explícito e tácito que possibilita que ambos sejam
compartilhados. O conhecimento explícito é expresso em palavras, representações e
dados, os quais podem ser compartilhados formal e ordenadamente. Já o
conhecimento tácito é aquele difícil de formalizar e compartilhar com outras pessoas.
De acordo com Murray (2005, apud LEITE; COSTA, 2006, p. 208), gestão do
conhecimento é “uma estratégia que transforma bens intelectuais da organização,
informações registradas e o talento dos seus membros em maior produtividade, novos
valores e aumento de competitividade”. De qualquer maneira, todas as definições se
mencionam às melhores formas de como as empresas criam, transferem e utilizam o
conhecimento disponível explicitamente quanto o conhecimento que está dentro da
mente de seus colaboradores.
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De acordo com Alves e Barbosa (2010, p.115) o interesse pelo compartilhamento
da informação e conhecimento em ambientes organizacionais é cada vez maior, já que
os investimentos nesta área podem colaborar para o crescimento e desenvolvimento
das empresas. Para Hendriks (1999, apud ALVES E BARBOSA, 2010, p. 116), o
compartilhamento da informação pode ser caracterizado como um dos principais focos
da gestão do conhecimento, uma vez que esse processo promove a ligação entre o
conhecimento individual dos trabalhadores, o chamado conhecimento tácito – em que
de fato o conhecimento reside – e o conhecimento coletivo ou organizacional.
Gestão do Conhecimento é um campo multidisciplinar, suas abordagens estão
diretamente ligadas na criação e compartilhamento do conhecimento, por meio da
maximização da utilização de tecnologias da informação e comunicação. O
conhecimento tácito é considerado central e grande parte das pesquisas sobre este
assunto investiga o papel e as características do modelo de conhecimento para
mapeamento de instrumentos de gestão do conhecimento e seu contexto de interação
humana, como mediadores da criação e do compartilhamento do conhecimento. O
conhecimento é, portanto, considerado um “processo” (RAUTENBERG; STEIL;
TODESCO, 2011).
Rautenberg, Steil e Todesco (2011) explicam ainda que as abordagens
computacionais são mais focadas na gestão do conhecimento por meio das tecnologias
da informação e comunicação, sendo que isto beneficia a codificação e o conhecimento
explícito, considerando-o como um “objeto” gerenciável.
Os autores Nonaka e Takeuchi (1997) observam que existe uma preocupação
com a obtenção, acúmulo e utilização do conhecimento nas empresas. Segundo os
autores a natureza de conhecimento explícito e tácito é só uma pequena parte de uma
gama de conhecimentos. A partir desta observação na Figura 1 é apresentada a espiral
da criação do conhecimento:
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Figura 1 – Espiral do Conhecimento Socialização Tácito > Tácito
Compartilhamento
Externalização Tácito > Explícito
Conceitual
Internalização Explícito > Explícito
Operacional
Combinação Explícito > Tácito
Sistêmico
Fonte: Adaptado de NONAKA; TAKEUCHI (1997, p.80)
Gestão do Conhecimento é uma disciplina emergente e complexa, sendo um
conjunto de processos para a criação, disseminação e uso do conhecimento, no qual a
organização gera riqueza a partir de seu conhecimento ou capital intelectual (SCHARF;
SORIANO-SIERRA, 2008).
6.2 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL “É importante a empresa ser considerada uma organização que aprende, já que
o conceito dominante que se impõe sobre as organizações modernas é o do
aprendizado contínuo” (TARAPANOFF, 2006, p. 181, apud SCHARF; SORIANO-
SIERRA, 2008, p. 96).
Segundo Scharf e Soriano-Sierra (2008) as organizações que aprendem são
àquelas que têm aptidões para criar, obter e repassar conhecimentos, sendo capazes
de alterarem seus comportamentos para refletirem novos conhecimentos e ideias.
Do ponto de vista da gestão de empresas e do conhecimento, Bessant (1999,
apud SCHARF; SORIANO-SIERRA, 2008, p. 95) propõe que “o aprendizado seja
entendido como um processo que envolve uma combinação de experiência, reflexão,
formação de conceitos e experimentação”. Desta forma são apontadas três
características de aprendizado pelo autor:
a) É preciso investimento explícito para aprender;
b) Aprendizado pode englobar mudanças pequenas em tarefas diárias até grandes
impactos para processos de mais intensivos de conhecimento;
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c) Aprender abrange elementos formais e tácitos e é prioridade em qualquer
organização.
De acordo com JOIA (2001, p. 62), “o ativo intangível é o núcleo da economia do
conhecimento”. Para o autor o capital intelectual é um tesouro que definitivamente mais
importa em nossa sociedade, sendo que este conhecimento é insumo de muitas
organizações, porém, apesar de existirem muitos avanços no entendimento do
conhecimento tácito e explícito, em suas ferramentas de compartilhamento dentro das
empresas, ainda há um longo e duro caminho antes que se consiga ter medições
plenamente confiáveis no capital intangível.
A aprendizagem organizacional está diretamente ligada a cultura informacional
das organizações, Davenport e Prusak (1998, apud ALVES E BARBOSA, 2010, p. 116)
definem a cultura informacional como o padrão de comportamentos e atitudes que
expressam a orientação informacional de uma empresa. Já Woida e Valentim (2008,
apud ALVES e BARBOSA, 2010 p. 117) enfatizam que a cultura informacional impõe ou
leva os atores a agirem no mesmo rumo e objetivos da organização, bem como em
relação à produção e uso da informação e do conhecimento. Assim, fica possível
verificar que, somente através de uma cultura compartilhada e de uma postura cultural
comum a toda a estrutura organizacional, é possível que as empresas obtenham êxito
quanto a produção e compartilhamento de informação e conhecimento.
6.3 QUALIDADE EM SERVIÇOS A busca pela melhoria da qualidade dos serviços sempre foi uma premissa para
a área de TI assim como a realização dos compromissos instituídos com o cliente.
Para entender o gerenciamento de serviços e sua relação com a qualidade é
necessário discutir conceitos de serviços. De acordo com Kotler (2000), serviço é
qualquer ato de desempenho, basicamente intangível, que uma parte pode oferecer a
outra e que não resulta a propriedade de nada, sendo que a execução do serviço não
necessariamente deve estar ligada a um produto concreto.
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Paladini (2000, apud Coelho, 2004, p. 36) apresenta as seguintes definições de
qualidade:
a) “Qualidade é adequação ao uso”;
b) “Qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda que pretende
satisfazer”.
É válido compreender como a qualidade é percebida pelo cliente, uma vez que
na prestação de um serviço nota-se que existe a parte de contato direto com o cliente e
parte a interna, que presta apoio. Conforme Coelho (2004): As operações de serviços também podem ser divididas em resultado e processo. Como o serviço é um conjunto de atividades ou processos que são vivenciados pelo cliente, este considera para sua avaliação da qualidade, não só o resultado final do serviço, mas também a experiência total na sua interação durante a prestação de serviços. (COELHO, 2004, p.31).
Existem algumas ferramentas de qualidade, que são utilizadas para a melhoria
da qualidade de produtos, serviços e processos e para fazer rodar o ciclo PDCA (Plan,
Do, Check, Action). O escopo das ferramentas é gerar processos estáveis e com
resultados previsíveis.
Para a qualidade de serviços em TI, seguem as definições de Gomes, Pereira e
Mariano (2012): A melhoria dos serviços de TI pode ser alcançada através de técnicas e ferramentas da qualidade associadas aos processos dos modelos de governança de TI. A melhoria contínua se aplica a partir do uso de metodologias sistemáticas que permitem uma análise rigorosa dos problemas crônicos que afetam os resultados, detectando, assim, suas causas raízes e permitindo o desenvolvimento de planos de ação que rompem com os paradigmas e preconceitos instalados (GOMES, PEREIRA, MARIANO, 2012, p. 546).
Segundo Deming (1990) a qualidade precisa existir no produto logo na etapa do
projeto, o trabalho da equipe no projeto é essencial. A qualidade almejada começa com
a intenção, que é determinada pela direção da organização. Essa intenção deve ser
vinculada com o planejamento, especificações e validações a fim de oferecer ao cliente
a qualidade desejada.
A obtenção da qualidade só é possível por meio de uma visão sistêmica de todos
os agentes envolvidos no processo produtivo e não somente com a satisfação do
cliente. Para isto são necessárias ações padronizadas e políticas bem definidas.
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Para qualidade dos serviços em empresas de TI pode-se citar o ITIL (Information
Technology Infrastructure Library) que é um conjunto de orientações para as melhores
práticas no gerenciamento de serviços em TI, adotado por centenas de organizações
no mundo todo. É um guia que contém práticas que podem ser adotadas e adaptadas
em cada organização conforme as suas necessidades.
De acordo com os fundamentos ITIL um serviço é um meio de entregar valor aos
clientes, facilitando os resultados que os clientes querem alcançar, sem ter que assumir
custos e riscos.
Dentre os benefícios que podem ser obtidos com as práticas do ITIL estão:
entregar valor para os clientes por meio de serviços de TI, gerenciar o conhecimento,
gerenciar habilidades e recursos para entregar serviços de forma eficaz e eficiente,
fazer uma mudança cultural na organização para suportar a realização do sucesso
pretendido, melhorar a interação e relacionamento com clientes e otimizar e reduzir
custos (TI.Exames, 2014).
Em empresas de TI é uma prática muito comum existir um processo de
gerenciamento de incidentes e problemas. A ferramenta da base de conhecimento
também apóia esse gerenciamento.
De acordo com o ITIL “gerenciamento de incidentes é o processo responsável
por gerenciar o ciclo de vida de todos os incidentes. O principal objetivo do
gerenciamento de incidentes é devolver o serviço de TI a seus clientes o mais rápido
possível” (ITSMF, 2011).
Na literatura disponível a respeito do assunto, conforme Gomes Neto, Pereira e
Mariano (2012) podem ser identificadas algumas etapas para controle de problemas:
Identificação e registro dos problemas/ incidentes;
Classificação dos problemas/ incidentes;
Investigação e diagnóstico dos problemas/ incidentes;
Análise da causa raiz, pois é extremamente importante estabelecer o que
originou o problema/incidente.
Como visto acima, o gerenciamento de problemas e incidentes trabalham juntos
e como benefícios esperados, pode-se relacionar:
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Gerenciamento de mudanças a fim de assegurar que a disponibilidade e a
qualidade dos serviços de TI sejam garantidas;
Quando incidentes são resolvidos, informações sobre a resolução devem ser
registradas. Com base nestas informações as equipes identificam o tempo para a
solução do incidente e trabalham para identificar soluções permanentes, diminuindo
o número e tempo de resolução de incidentes. Isto resulta em menos tempo de
indisponibilidade dos serviços e menos tempo de interrupção de sistemas críticos
para o negócio do cliente.
O gerenciamento de problemas agrega valor para o negócio, pois aumenta a
disponibilidade dos serviços de TI, aumenta a produtividade do negócio e da gestão da
TI, reduz o gasto com soluções de contorno, reduz o custo para solucionar incidentes
repetidos.
De acordo com Sampaio, Rosa e Pereira ( 2012): A ITIL representou uma evolução no tratamento dos processos operacionais relacionados à infraestrutura de TI, provendo as organizações de um referencial estruturado e funcional para lidar com a multiplicidade de ações e impactos transversais da TI. Entretanto, é importante destacar que as melhores práticas sugeridas pela ITIL são planejadas e executadas por pessoas. Assim sendo, tornou-se uma necessidade e, ao mesmo tempo, um desafio fazer o mapeamento das relações existentes com base nos fluxos de informação e conhecimento em uma organização no âmbito de TI. São essas relações em última análise que dão suporte à execução destes conjuntos de melhores práticas.
Em empresas de serviços de TI, quando se fala em qualidade e padrões também
pode-se citar o gerenciamento de projetos, como referência a norma ISO 21500, que
fornece orientação sobre os principais conceitos e processos do gerenciamento de
projetos, explica que ele ocorre por meio do gerenciamento dos processos, definindo o
escopo do projeto, processos e papéis dos envolvidos.
Dentro deste contexto, é possível observar que a evolução no processo de uma
empresa deve incluir uma melhor distribuição do esforço humano, de maneira a
proporcionar a todos os envolvidos no processo oportunidade de aumentarem seus
conhecimentos (DEMING, 1990). Neste sentido, entende-se que uma organização da
qualidade deve ter a maior eficiência possível em seus processos internos e com
pessoas satisfeitas no trabalho, como consequência, isto se reflete nos serviços e
produtos que atendem da melhor forma às necessidades do cliente.
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7. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
7.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
A tecnologia ERP (Enterprise Resource Planning), que no Brasil pode ser
denominada SIG (Sistema Integrado de Gestão) surgiu em plena revolução industrial ao
final dos anos 50, desde então se tornou parte fundamental na composição de
ferramentas para as organizações atuais, sendo enfatizada principalmente pela
necessidade de maiores controles e demanda no aumento produtivo.
A empresa utilizada no estudo de caso desta pesquisa é uma organização
brasileira, localizada no Estado do Paraná, de médio porte, fabricante de ERP, que
desenvolve softwares e serviços para a gestão de empresas do agronegócio. Foi
fundada em 1991 e atualmente atende mais de mil clientes, localizados em todo o
território nacional, permitindo que mais de seis mil profissionais gerenciem e
automatizem os principais processos e rotinas.
Com o crescente avanço tecnológico a cultura desta empresa sempre foi de
atender o cliente e cumprir prazos, não se preocupando em documentar o
conhecimento que estava sendo produzido, deixando o conhecimento na cabeça das
pessoas, não contribuindo para a aprendizagem organizacional. Ou então, por muitas
vezes este conhecimento pode até ser documentando, mas a informação acaba se
perdendo por não existir um local único para armazená-la, o que causa demora na
recuperação da informação ou mesmo a não recuperação de uma informação
importante e também um grande retrabalho para a empresa, como consequência
diminuição da qualidade em prestação de serviços.
7.2 METODOLOGIA
Esta é uma pesquisa exploratória, pois existem poucas pesquisas sobre
ferramentas de gestão do conhecimento aplicadas a empresas fabricantes de ERP. A
pesquisa também pode ser considerada descritiva, pois relaciona e analisa os conceitos
de diversos autores e pesquisadores, levantamentos e observações. A abordagem da
pesquisa é qualitativa, pois se limitou ao universo de uma organização.
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Para a coleta de dados, foram utilizados: referencial teórico, por meio consulta a
livros, artigos e teses sobre o assunto. Na empresa foco do estudo de caso a coleta de
dados se deu por meio de observação, reuniões, benchmarking e brainstorming.
Foram feitas coletas de dados na empresa utilizada como estudo de caso desta
pesquisa, para isso foram utilizadas as ferramentas de brainstorming, conhecida como
tempestade de ideias, que conforme Gomes Neto, Pereira e Mariano (2012, p. 550)
“tem objetivo de estimular o grupo de pessoas ligadas diretamente ao conhecimento do
processo, que proponham o máximo de ideias dizendo o que vier na mente”,
benchmarking, utilizada para comparar serviços e melhores práticas empresariais e a
ferramenta de fluxograma para estabelecer o fluxo do processo de publicação de
documentos na base de conhecimento online, desde a seleção, criação, aprovação até
a etapa de disponibilização de um conteúdo na base.
Considerando o objetivo desta pesquisa, a atenção maior consiste em
transformar o conteúdo tácito em conhecimento explícito, estruturado. Sendo assim,
identifica-se que a transformação da informação em conhecimento estruturado tem
apoio no gerenciamento de unidades de conhecimento, que são grupos de conteúdo
que, metodologicamente, são rotulados, indexados, armazenados, recuperados e
manipulados, possibilitando que o conhecimento existente nas “cabeças” das pessoas e
nos documentos e fontes de informação, seja organizacionalmente aplicado
(RAUTENBERG; STEIL; TODESCO, 2011).
Seguindo este contexto é apresentada a base de conhecimento online. Bases de
conhecimento podem ser semiestruturadas, com dados e informações em formatos
variados, tais como texto, vídeo, som e outros formatos de arquivos. Buscando tornar
as experiências, trabalhos e projetos em conhecimento documentado e passível de ser
compartilhado, o que perfaz uma das possíveis formas ou processos de geração de
conhecimentos.
Portanto como uma ferramenta acessível de auxílio para compartilhamento de
conhecimento nas organizações pode-se desenvolver uma base de conhecimento
online, que se trata um local único de acesso à informação sobre os sistemas das
empresas que desenvolvem os ERPs entre outros módulos e também podem ser
incluídos procedimentos internos das organizações com foco no auxílio da resolução de
24
incidentes rapidamente, a fim de melhorar a percepção de qualidade dos Sistemas pelo
cliente interno e externo.
De acordo com Fachin, et al (2009), é possível constatar que os repositórios
institucionais são um dos recursos mais viáveis, confiáveis e eficazes para a
implantação da gestão do conhecimento em qualquer empresa.
Para a implementação de uma base de conhecimento pode-se aplicar a
ferramenta da qualidade PDCA. Susuki (2000, apud ANDRADE, 2003) “define que a
utilização do PDCA como forma de embutir a qualidade no produto final por meio da
execução dos quatro módulos inerentes ao método”.
Campos (1996, apud ANDRADE, 2003) cita que “o PDCA é um método de
gerenciamento de processos ou sistemas. É o caminho para se atingirem as metas
atribuídas aos produtos dos sistemas empresariais”. As letras que formam o método
PDCA significam Plan, Do, Check, Act, o que significa planejar, executar, verificar e
agir.
Figura 2 – Ciclo do PDCA
Fonte: ANDRADE (2003, p. 11)
25
8. RESULTADOS
O elo entre tecnologia, conhecimento, informação, inovação e desempenho
organizacional leva em consideração tanto o conhecimento tecnológico quanto a
experiência, ou seja, sua aplicação à operação diária. Portanto, com o estudo realizado
pode se perceber que uma base de conhecimento online em empresas do ramo de TI
pode ser considerada uma ferramenta de gestão do conhecimento. Ela apoia o
processo de criação, registro, compartilhamento e facilita a recuperação de
conhecimento da empresa, pois fica disponível em um local único, online, em que todos
os colaboradores da empresa e seus clientes podem acessar.
8.1 PLANEJAMENTO DA BASE DE CONHECIMENTO
A ideia da implantação da base de conhecimento na empresa utilizada no estudo
de caso surgiu com um brainstorming realizado com os gestores da empresa, no qual o
objetivo foi cada gestor apontar os principais problemas de comunicação na empresa e
propor soluções. Nesta tempestade de ideias um dos assuntos mais abordados foi a
falta de comunicação entre as pessoas e departamentos na empresa e a falta de do
conhecimento explícito, foi mencionado que existe um grande retrabalho por conta de
não existirem informações atualizadas, disponíveis e de fácil acesso.
Assim, após a realização de algumas reuniões em que foram discutidos
conceitos de bases de conhecimento, FAQs (Frequently Asked Questions) traduzindo
para perguntas frequentes, GED (gerenciamento eletrônico de documentos) e intranet,
chegou-se a um consenso que o ideal de acordo com a necessidade da empresa é a
implantação de uma base de conhecimento que permita o gerenciamento de manuais,
vídeos, entre outras informações que facilitem o compartilhamento do conhecimento
pertinente aos sistemas tanto com os usuários internos quanto com os clientes
externos. Assim o cadastro será colaborativo, sendo que os especialistas dos assuntos
serão autores do conteúdo e outros especialistas podem revisar esses conteúdos
propondo melhorias. O cliente também poderá fazer uma avaliação quanto aos
conteúdos disponibilizados.
26
Além disso, definiu-se que a base de conhecimento também irá contemplar
procedimentos internos da empresa, com sua devida classificação, para facilitar a
busca.
Para a implantação da base de conhecimento online, conforme o ciclo PDCA
apresentado na metodologia, inicialmente podem ser considerados os seguintes
passos:
Planejamento:
Avaliar a viabilidade técnica e financeira para a base online;
Realizar um benchmarking com outras empresas do ramo, algumas delas
possuem materiais online de acesso público;
Definir a classificação dos Sistemas e processos internos da empresa fabricante
de ERP, classificar os assuntos em categorias e subcategorias;
Criar regras para que alguns artigos sejam restritos, como por exemplo, os
procedimentos internos da organização, que só podem ser visualizados por
usuários específicos;
Determinar o conteúdo que irá compor a base de conhecimento. Podem existir
diversos tipos de conteúdo e podemos chamá-los de artigos, portanto conforme a
necessidade de cada organização são criados diferentes tipos de artigos, como
por exemplo: FAQ (frequently asked questions) que são as perguntas frequentes,
que ocorrem repetidamente, com uma explicação detalhada específica para um
caso; mensagens de erro conhecidos, que se referem a erros de Sistema
conhecidos, com uma causa e solução certa; soluções de contorno, que são
soluções temporárias para um problema; documentos de referências que são os
manuais dos Sistemas entre outros documentos de referência;
Definir o processo de publicação de novos artigos, passando por aprovação para
a sua publicação;
Determinar um padrão para publicação de novos artigos, como formatos de
texto, imagens, vídeos, de acordo com a viabilidade técnica pré-estabelecida;
Definir um processo de revisão de artigos pelos especialistas nos assuntos,
periodicamente, para que os documentos não se tornem obsoletos;
27
Definir o processo de busca de artigos por palavras-chave, para facilitar a busca
pelo conteúdo;
Implantar método para que os usuários da base possam fazer avaliações dos
artigos, para que seu conteúdo possa ser avaliado e constantemente melhorado
com estes feedbacks;
Definir layout da base de conhecimento, que pode ser incluída no site da
organização, com acesso somente por meio de usuário e senha ou acesso
público, dependendo do interesse e objetivo de cada organização;
Definir o cronograma para implantação da base de conhecimento.
8.1.1 Benchmarking
Cabe indicar neste capítulo o benchmarking realizado com outras empresas do
mesmo segmento para identificar os serviços e melhores práticas de mercado no que
diz respeito às bases de conhecimento online.
Para isto, como horizonte de monitoramento, devido a abrangência da empresa
foco do estudo de caso ser nacional, considerou-se o ambiente nacional para análise. A
pesquisa foi realizada com quatro concorrentes da empresa em questão, que foram
definidas por meio de um levantamento elaborado pelo Departamento Comercial da
empresa, conforme Quadro 1, onde os próprios vendedores regionais selecionaram
quais os principais concorrentes das regiões que atendem.
Quadro 1 – Levantamento dos principais concorrentes
Fonte: Departamento Comercial da empresa utilizada como estudo de caso (2014).
28
Como a realização do benchmarking a demanda a ser respondida é se os
concorrentes possuem bases de conhecimento ou algum repositório online, se o acesso
é livre ou ocorre somente por meio de usuário e senha e se as empresas tem alguma
outra maneira de disponibilização de conteúdos online, como por exemplo, por meio de
redes sociais.
Para definir o método de coleta de informações, foi elaborado um check-list,
conforme quadro 2:
Quadro 2 – Check-list de pesquisa
Fonte: elaborado pelo autor (2014)
Após realização da pesquisa, consultando os concorrentes pela internet, os
seguintes resultados foram obtidos:
Todas as concorrentes verificadas possuem site institucional, que aparecem na
primeira página do Google, quando pesquisado pelo nome da empresa, mas em
nenhuma delas, ainda consultando a primeira página do Google, aparece alguma
informação sobre base de conhecimento e/ou repositórios online;
Em relação aos sites institucionais, em duas das empresas pesquisadas existem
links para uma página que divulga base de conhecimento e/ou materiais
complementares, sendo que o acesso público ocorre somente em 1 empresa;
No canal de comunicação YouTube, muito utilizado atualmente para o
compartilhamento de vídeos, foi verificado que três das quatro empresas
29
pesquisadas possuem um canal próprio cadastrado, mas somente duas delas
tem oferecem conteúdos online e públicos por meio deste canal;
No Facebook, que é uma rede social muito utilizada em todo o mundo, foi
verificado que todas as empresas têm contas cadastradas, porém com
informações referentes a eventos realizados na empresa, fotos de
confraternizações e notícias diversas, sendo que somente uma das empresas
promove conhecimentos entre outros conteúdos como treinamentos por esta
rede social.
Conforme pesquisa identificou-se que um concorrente possibilita o acesso
público aos conhecimentos referentes aos Sistemas, já em outra concorrente o acesso
é restrito. Levando em consideração esse fator para a empresa foco deste estudo de
caso o acesso pode ser restrito por meio de usuário e senha para os colaboradores da
empresa e para os clientes atuais. Para os potenciais clientes uma oportunidade
identificada poderia ser a promoção da base de conhecimento pelo Facebook e/ou
Youtube, a fim de apresentar a base de conhecimento como diferencial competitivo de
apoio ao compartilhamento de conhecimento.
Para a conclusão do benchmarking, é possível verificar que 2 concorrentes
possuem uma base de conhecimento ou repositório online com a disponibilização de
conteúdos, portanto trata-se de uma oportunidade de negócio para a empresa foco do
estudo de caso.
8.2 EXECUÇÃO, VERIFICAÇÃO E AÇÃO
Em continuidade ao ciclo PDCA iniciado no capítulo anterior, chega-se ao
processo de execução, que nada mais é do que implementar todos os pontos
planejados no item anterior, conforme cronograma.
Já o processo de verificação engloba os seguintes tópicos:
Levantar os feedbacks apontados aos artigos;
Analisar percentual de artigos que resolveram incidentes;
Propor metodologia de revisão contínua dos artigos;
Levantar percentual de crescimento do conteúdo da base de conhecimento.
30
Depois de realizada a verificação chega o processo em que ações precisam ser
tomadas, para isso se fazem necessários os seguintes passos:
Com base nos feedbacks apontados aos documentos tomar as ações
necessárias;
Acompanhar a evolução da base;
Incentivar os colaboradores da empresa quanto à publicação de novos artigos.
Na empresa utilizada como estudo de caso, o conteúdo da base será sempre
dos especialistas nos sistemas ou módulos desenvolvidos para garantir a qualidade das
informações, porém qualquer colaborador da empresa pode cadastrar um artigo, que
será revisado posteriormente. Para tanto é proposta uma metodologia para a
publicação de artigos na base de conhecimento, conforme fluxograma a seguir:
Figura 3 – Fluxo publicação de artigos na Base
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2014).
A base traz benefícios para a equipe, pois, por se tratar de empresas que
prestam serviços em Sistemas de Informação, uma vez que as empresas de TI
desenvolvem normalmente um ERP e diversos outros Sistemas, aplicativos e/ou
módulos, normalmente com interação entre eles, o conteúdo é muito extenso para que
os colaboradores, bem como os clientes, saibam detalhadamente utilizar cada um
deles. Com isso entra a base de conhecimento como uma ferramenta em que estarão
disponíveis documentos classificados por Sistemas/ Módulos, categorizados, com
instruções detalhadas para a resolução de problemas, manuais dos Sistemas entre
outros documentos pertinentes.
Desta maneira a base trará diversos benefícios a equipe, tais como:
31
Resolução de um problema que a equipe ainda não sabe, facilitando o
atendimento ao cliente;
Melhorar os conhecimentos, aprender mais;
Diminuir o número de ligações de Suporte;
Aumento da documentação, uma vez que o conhecimento não fica
somente na cabeça das pessoas.
Estes benefícios também serão sentidos pelos clientes, nos seguintes pontos:
Rapidez e aumento da solução na primeira chamada;
Aumento da satisfação do usuário final;
A propriedade do conteúdo será do grupo de especialistas nos assuntos;
Suporte disponível a qualquer hora, dia e local.
Depois de realizado todo o ciclo PDCA, sugere-se um protótipo de base de
conhecimento online para a empresa foco do estudo de caso, conforme disponível nos
anexos deste trabalho.
De acordo com as bibliografias estudadas nas organizações com capacidade de
gerar conhecimento existe um esforço constante da gestão da empresa em impulsionar
seus funcionários em direção à aprendizagem em equipe ao criar espaços de troca de
experiências e de informações. Esta opção para mudança deve ser apoiada na
organização. A alta gerência deve incentivar a organização do conhecimento.
Em empresas de TI é necessário gerenciar problemas e o objetivo do
gerenciamento de problemas em uma organização é prevenir problemas e o resultado
de incidentes, visando eliminar a recorrência de incidentes e minimizar o impacto dos
incidentes que não podem ser prevenidos.
Sem dúvida, uma base de conhecimento facilita o gerenciamento das rotinas de
uma empresa, o gerenciamento de documentos a respeito do funcionamento dos
Sistemas e isso pode aumentar a previsibilidade da ocorrência de novas situações. É
um ambiente que pode ser chamado como repositório de conhecimento, que deve ser
avaliado e atualizado constantemente.
32
9. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A gestão do conhecimento é baseada em áreas multidisciplinares, para implantar
técnicas de gestão é necessária a interação entre a gestão de pessoas e de
informação, ligada às tecnologias de informação e comunicação, o que proporciona um
resultado mais eficiente atendendo a demanda de usuários cada vez mais exigentes e
necessitados de informações reais, em tempo real. O incentivo ao avanço tecnológico,
bem como o fenômeno na internet devem ser levados em consideração para a
expansão das atividades das empresas de TI, pois cumprem papel essencial na
formulação de alternativas para melhoria da qualidade nas organizações.
Diante destas constatações, pode-se ressaltar que a implantação de uma base
de conhecimento online,organizada, com conhecimentos categorizados de forma
pertinente e um processo bem definido de publicação e atualização de seu conteúdo
pode contribuir significativamente para reduzir perdas e retrabalhos de empresas
fabricantes de Sistemas ERP. Quando os incidentes em empresas de software são
resolvidos através de uma base de conhecimento com informações disponíveis e
localizadas facilmente há uma economia real no Help Desk, menos recursos,
infraestrutura, mais lucratividade e recursos disponíveis. O investimento nesta
ferramenta agrega valor às empresas, podendo ser utilizada como diferencial
competitivo no mercado.
Com a realização desta pesquisa é possível concluir que a implantação de uma
base de conhecimento online pode ser considerada uma ferramenta de gestão da
qualidade em empresas de TI, pois a qualidade em empresas deste ramo está
diretamente ligada aos processos, que devem ser eficientes para que a empresa se
mantenha competitiva e supra as necessidades dos clientes. Sendo assim o grande
desafio está em gerenciar o capital intangível que passa a ser o maior bem que a
empresa possui.
A contínua expansão de empresas de TI exige a precisão e agilidade no
compartilhamento de conhecimentos, para isto é necessária uma boa gestão da base
de conhecimento implicando também no gerenciamento de diversos desafios dentro
das empresas.
33
Na parte técnica o primeiro grande desafio é categorizar a informação existente
na organização, lembrando que esta categorização será a estrutura para buscas
posteriores. Além disso, o conteúdo da base deverá ser mantido atualizado, e como
existem mudanças contínuas em Sistemas e processos de negócio é uma tarefa de
extrema importância e necessária constantemente. Manter a base de conhecimento
exige esforços de todos os colaboradores das organizações e de uma equipe para
gerenciá-la.
Para a aplicação da ferramenta proposta neste trabalho além dos desafios
técnicos também pode-se citar mais um grande desafio que é transformar a cultura
organizacional, para isto é necessário que a empresa abra espaço para a
aprendizagem, incentivando e motivando as pessoas a compartilhar o conhecimento,
registrá-lo e atualizá-lo constantemente, para que a base de conhecimento seja uma
ferramenta consistente, não se torne obsoleta e obtenha sucesso na organização.
Neste sentido, em empresas de TI, em que os principais serviços são baseados
em conhecimentos, em que o capital intangível é o maior bem que a empresa
possui,pode-se citar para pesquisas futuras e complementares a este estudo processos
relacionados a gestão da cultura organizacional, como por exemplo, ferramentas e
métodos de incentivo à colaboração dos funcionários nas organizações, neste caso
específico com incentivos e campanhas de compartilhamento de conhecimentos, pois
só assim uma base de conhecimento será viável e obterá sucesso na organização.
9.1 SUGESTÃO PARA TRABALHOS FUTUROS
De acordo com a pesquisa realizada uma base de conhecimento online pode
impactar de forma positiva na qualidade dos serviços prestados por empresas
desenvolvedoras de software, consequentemente aumentando a produtividade e a
competitividade. Todavia, para que a base obtenha sucesso é necessário que os
colaboradores a alimentem constantemente, neste sentido como proposta para
trabalhos futuros um assunto pertinente é sobre a motivação dos colaboradores para
alimentar e atualizar a base.
34
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ANEXO A – PROTÓTIPO DA BASE DE CONHECIMENTO ONLINE
38
ANEXO B – PESQUISA POR CATEGORIA OU ÁREAS DO SISTEMA
39
ANEXO C – EXEMPLO DE CONTEÚDO EM VÍDEO
40
ANEXO D – PALAVRAS-CHAVE E FEEDBACK AOS CONTEÚDOS