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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA, CONTABILIDADE E
SECRETARIADO EXECUTIVO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
AMANDA FREITAS PARENTE
BEM RAINIR DE SOUSA FERREIRA
ERIKA MICHELLE DE OLIVEIRA CONRADO
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Trabalho desenvolvido para a disciplina
Administração de Recursos Humanos I
como requisito para obtenção de nota
na avaliação progressiva.
ABRIL
2010
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ÍNDICE
Introdução ............................................................................................................................ 03
1 Mudanças no ambiente interno e externo do mercado de trabalho .................................... 05
2 Cenário atual do mercado de trabalho ............................................................................... 06
3 Quebra paradigmas de recrutamento e seleção .................................................................. 07
4 Definindo talentos ............................................................................................................ 09
5 Processo de recrutamento e seleção .................................................................................. 10
5.1 Recrutamento ................................................................................................................ 11
5.1.1 Recrutamento Externo ................................................................................................ 11
5.1.2 Recrutamento Interno ................................................................................................. 12
5.1.3 Recrutamento Misto ................................................................................................... 13
5.1.4 Meios de Recrutamento .............................................................................................. 14
5.2 Seleção .......................................................................................................................... 15
5.2.1 Triagem/Análise de currículos .................................................................................... 15
5.2.2 Testes de Conhecimentos ........................................................................................... 16
5.2.3 Testes Psicológicos .................................................................................................... 16
5.2.4 Técnicas Vivenciais .................................................................................................... 16
5.2.5 Entrevistas .................................................................................................................. 17
5.2.5.1 Comportamento do Entrevistador ............................................................................ 18
5.2.5.2 Comportamento do Entrevistado .............................................................................. 19
Conclusão ............................................................................................................................ 21
Referências .......................................................................................................................... 22
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INTRODUÇÃO
A globalização e o crescimento vertiginoso da tecnologia são as principais forças
responsáveis por muitas mudanças observadas no mundo do trabalho, alterando
significativamente a natureza do trabalho, das relações empregado-empregador e, ainda, a
dinâmica das organizações.
Neste século, conhecido como “Era da informação”, as organizações enfrentaram
mudanças nos ambientes interno e externo. Atualmente temos clientes mais exigentes,
mercados em crise, aumento na competitividade, desemprego. Todo este cenário impulsiona
as empresas a inovar. Essa inovação só é possível originando-se no trabalho intelectual dos
seus colaboradores, gerando uma nova guerra entre as organizações: a guerra de talentos.
De acordo com Michaels (apud ALMEIDA 2009) o termo “Guerra pelos Talentos”,
que foi empregado pela primeira vez pela Mckinsey & Company, é utilizado com freqüência
na área da administração, referindo-se à luta que as empresas estão enfrentando e que
continuarão a enfrentar nas próximas décadas para captar, selecionar, desenvolver e reter
profissionais de que precisam.
O empregado, atualmente denominado de colaborador, tem papel diferente neste
século, e que suas competências e habilidades são a chave para o sucesso das organizações.
Então, dado o contexto citado acima temos que responder a seguinte questão: Como recrutar e
selecionar o profissional certo para uma empresa?
Quando se fala em selecionar bons profissionais, o velho chavão “a pessoa certa, no
lugar certo” surge do senso comum. No entanto, nem sempre sabemos determinar o lugar
certo e tão pouco a pessoa certa. E muitas vezes é exatamente esse o motivo para que
profissionais que, a princípio pareciam ser a solução para os problemas enfrentados, acabem
não tendo o desempenho esperado.
Dessa forma, não basta apenas entender que tipo de formação o cargo exige, mas que
tipo de habilidades e atitudes o ocupante do cargo deve apresentar para ter sucesso no
desempenho de suas funções. É importante ainda ter clareza quanto aos aspectos culturais da
empresa, quais seus valores e princípios, para que também possamos escolher alguém que
possa se adequar a essa cultura, que comungue dos mesmos valores. Não basta apenas listar
suas principais atribuições.
A importância de recrutar e selecionar perpassa por essas questões e não se encerra
com elas. Outras questões são trazidas com o avanço da tecnologia e os novos paradigmas. As
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organizações estão cada vez mais inseridas em um cenário de competição e a competitividade
das organizações é avaliada pela competência de seus profissionais.
Nas próximas seções serão expostos temas inerentes ao processo de recrutamento e
seleção. Inicialmente, será feito um levantamento das principais mudanças ocorridas no
ambiente interno e externo do mercado de trabalho, seguido, na segunda seção, por um
levantamento do atual cenário deste mercado. A terceira seção trará alguns paradigmas sobre
o processo em estudo os quais foram superados na atualidade, já a quarta seção abordará a
definição do termo talento.
Por fim, na quinta seção, serão apuradas diversas informações sobre recrutamento e
seleção como os conceitos, os tipos e meios utilizados para o recrutamento e as principais
etapas e técnicas de um processo de seleção.
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1 MUDANÇAS NO AMBIENTE INTERNO E EXTERNO DO MERCADO DE
TRABALHO
Uma das principais mudanças é a valorização do trabalho intelectual. Com o avanço
da tecnologia, várias atividades dentro das organizações requeriam o trabalho braçal como
força motriz e mesmo aquelas atividades mais rotineiras e de baixa complexidade foram
progressivamente automatizadas. Por outro lado, maior tempo passou a ser consumido por
trabalhos intelectuais, não somente para manter os sistemas automatizados, mas
principalmente em função da própria complexidade dos cenários atuais exigem que as
organizações se diferenciem para se tornarem competitivas.
O conceito de cargo se ampliou para atender um contexto de trabalho mais
dinâmico. Ao invés de caracterizar por um conjunto de atividades, tarefas e passos que
descrevem uma rotina bem precisa para o seu ocupante, passou-se a definir resumidamente as
atividades principais, abrindo espaço para atividades afins não previstas.
De acordo com Zarifian (apud ALMEIDA 2009), competência é a capacidade de
assumir responsabilidades frente às situações de trabalho complexas aliado ao exercício
sistemático de uma reflexibilidade no trabalho. Então ao selecionar um candidato a um cargo
especifico deve-se focar também a capacidade do candidato de lidar com eventos inesperados.
As relações entre empregador e empregado modificaram-se, a idéia de "emprego
vitalício" foi abolida. Observa-se uma grande mobilidade de profissionais, isto é, o
colaborador é o gestor de sua carreira.
As organizações também passaram por mudanças na sua arquitetura e nos modelos
de gestão dos negócios. Diferentemente das organizações burocráticas que tinha muitos níveis
hierárquicos, hoje as estruturas hierárquicas são de modo geral mais enxutas e horizontais. Ao
contrário das organizações tradicionais o foco não é a especialidade, mas os clientes, os
serviços oferecidos, os processos de trabalho e o trabalho em equipe.
O mercado de trabalho passou por mudanças significativas, muitas delas
relacionadas às políticas econômicas e sociais empreendidas pelos governos. O fim do
emprego em massa, com a eliminação dos postos de trabalho, o encolhimento do mercado
formal, a expansão do mercado informal, a precarização do trabalho e o desemprego estrutural
são algumas características marcantes da atualidade.
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2 CENÁRIO ATUAL DO MERCADO DE TRABALHO
Como essas mudanças no mundo do trabalho impactam as atividades de captação e
seleção? O mercado de trabalho passou a ser mais seletivo. Os requisitos para contratação
ficaram mais exigentes, principalmente quanto à formação e a experiência, sem falar das
competências comportamentais, cada vez mais valorizadas.
Os modernos modelos de gestão estão na sua maioria voltados para resultados,
competências e desempenho. O direcionamento estratégico da organização, isto é, sua visão,
missão, valores e estratégia, definem suas competências organizacionais necessárias. A partir
dessas, definem-se as competências profissionais, faz-se um diagnóstico das competências
existentes nas organizações e as necessárias, identificam-se os gaps de competências e
planejam-se ações de RH, incluindo captação e seleção.
Neste novo cenário existem muitos recursos humanos que ainda não se encaixam no
perfil deste século, em quase todas as áreas de trabalho, com exceção das mais especializadas,
apresenta-se maior oferta de recursos humanos do que empregos. Poucos são os que
conseguem ter o nível de qualificação e experiência adequadas.
Todo esse cenário e ainda a conscientização das organizações para o capital humano
como diferencial competitivo das organizações fizeram com que, no discurso inovador da
gestão de pessoas, os talentos fossem considerados um dos pilares das organizações.
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3 QUEBRA PARADIGMAS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
As tabelas a seguir apresentam algumas diferenças apontadas na literatura entre os
paradigmas tradicional e moderno do processo de recrutamento e seleção. Vale destacar que
essas sinalizam tendências. Nem sempre encontramos realidades que se enquadram somente
em um ou outro paradigma, é comum encontrar formas híbridas, que reúnem características
dos dois paradigmas.
A tabela 1 relaciona-se à abordagem do recrutamento e seleção. O objetivo dos
processos seletivos sempre foi e continua sendo o de buscar os melhores profissionais no
mercado de trabalho, que atendam às necessidades da organização. Entretanto, dentro da nova
visão de RH, a captação e seleção devem estar alinhadas com as estratégias da organização,
devendo contribuir para a consecução dos seus objetivos e da sua missão.
Tabela 1 - Comparação de abordagens dos paradigmas tradicional e moderno
Paradigma Tradicional Paradigma Moderno
Seleção mais focada na admissão de pessoas
na organização
Seleção de pessoas e de serviços e
identificação de talentos internos para
assumir novos cargos e constituir equipes de
trabalho e de projetos
Reativo Proativo
Foco operacional Foco estratégico
Escolher a pessoa certa para o cargo certo Escolher a pessoa certa para organização e
cargo certo
Visão voltada para o presente Visão voltada para o presente e para o futuro
Seleção como fim em si mesmo Compromisso com o desempenho no cargo
Fonte: (ALMEIDA, 2009, p. 13).
A tabela 2 refere-se à prática de recrutamento e seleção. Na era do capital humano,
muitas organizações estão sempre de olho em novos talentos, independentemente de existir
uma vaga aberta. Se elas encontram um profissional que pode agregar valor a instituição, o
contratam, mesmo que tenham que criar um novo cargo ou contrata-lo como consultor.
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Tabela 2 - Comparação de práticas dos paradigmas tradicional e moderno
Paradigma Tradicional Paradigma Moderno
Recrutamento e seleção condicionada à
existência de vagas. Recrutamento e seleção contínua de talentos
Valorização do conhecimento e da
experiência
Valorização da competência que implica a
capacidade de se mobilizar conhecimentos,
habilidades e atitudes, para obter resultados.
Atividade centrada na área de RH
Atividade descentralizada, realizada em
parceria do RH e clientes internos (gerentes e
equipes de trabalho)
Utilização de provas e testes
Maior ênfase em entrevistas, dinâmicas e
simulação, além da utilização de provas e
testes.
Fonte: (ALMEIDA, 2009, p. 13).
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4 DEFININDO TALENTOS
O termo talento, como definido nos dicionários, refere-se à aptidão natural ou
habilidade adquirida que fazem com que as pessoas se destaquem em algum campo. Esse
conceito valoriza a diversidade e não leva em conta aquilo que as organizações precisam em
função de seus direcionamentos estratégicos e de suas políticas de gestão de pessoas.
A expressão recrutamento e seleção de talentos pode levar a enganosa idéia de que
basta atrair pessoas excepcionais para que elas dêem retorno para a organização. O talento é
um conjunto que depende de diversos fatores presentes no indivíduo, na cultura da
organização e em práticas de gestão que valorizem o capital humano.
Portanto, pessoas talentosas são aquelas que põem em prática suas competências
para obter resultados superiores para a organização, desde que, esta motive as pessoas e
permita a manifestação dos talentos.
De acordo com Almeida (2009) Quando selecionamos pessoas talentosas, estamos
trazendo a organização competências individuais que, se não forem bem aproveitadas e
compartilhadas não se transformarão em talento organizacional.
Logo, percebe-se que o recrutamento e seleção não têm fim no momento da
admissão do colaborador, isto é, é um processo contínuo onde os potenciais avaliados serão
incentivados e monitorados pela organização.
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5 PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Dultra (apud Araújo e Garcia, 2009 p. 15) define recrutamento e seleção como toda
e qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com
pessoas capazes de atender a suas necessidades presentes e futuras. Dessa forma todo, esforço
despendido em absorver e manter uma pessoa para dentro da organização fazendo com que
essa passe ser parte do corpo de colaboradores, está relacionada com processo de recrutar e
selecionar talentos.
As atividades de recrutamento e seleção não possuem fronteiras bem delimitadas,
pois são atividades que se interrelacionam, com isso é comum alguns autores chegarem ao
ponto de considere-las como um processo só, pois afirmam não haver como separar as duas
atividades. As opiniões diferem, porém o mais comum é considerar processos separados o que
não exclui a característica de intenso relacionamento entre os processos.
A figura a seguir apresenta o fluxograma de um processo de recrutamento e seleção.
A seqüência não é inflexível podendo ser alterada de acordo com necessidade e estratégia
definida pela organização. Em cada estágio o candidato que não continua pode ser
encaminhado para o banco de candidatos para posteriormente ser aproveitado caso seja de
interesse da organização.
Figura 1: Técnicas de Capitação e Seleção
Fonte: (ALMEIDA, 2009, p. 130).
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A seguir serão abordados separadamente os processos de recrutamento e seleção.
5.1 Recrutamento
Recrutamento pode ser definido como o processo de identificação e atração de um
candidato, sua principal função é abastecer um processo de seleção seduzindo os talentos.
Devido essa necessidade de captar pessoas é possível perceber o caráter positivo e
convidativo de um processo de recrutamento e seleção, a organização procura construir uma
imagem favorável na sociedade para dessa forma reter os melhores talentos para si.
Planejar todo o processo de recrutamento é de grande importância para os resultados
esperados. Para isso, Araújo e Garcia (2009) propõe que a empresa responda, antes de iniciar
o processo, as seguintes perguntas: "por quê?", "quem?", "como?" e "onde?". O por que,
refere-se a necessidade real do recrutamento; o quem, indica o perfil procurado; o como,
busca definir a forma que as pessoas serão recrutadas ; o onde, refere-se ao local onde será
possível encontrar essa pessoa.
Existem três estratégias de recrutamento que são: recrutamento externo,
recrutamento interno e recrutamento misto. Essas estratégias bem como suas vantagens e
desvantagens serão desenvolvidas a seguir.
5.1.1 Recrutamento Externo
O recrutamento externo se evidência quando a organização busca atrair profissionais
fora do seu ambiente interno. Esta busca pode ser realizada sem a existência de uma vaga. O
ambiente externo da organização é um lugar vasto e desconhecido, consequentemente
necessitam de mais tempo e recursos para realizar o processo de recrutamento e seleção. Esta
abordagem também gera uma maior insegurança sobre as qualidades e o desempenho futuro
do novo colaborador, além de possível desmotivação dos atuais colaboradores, pois eles não
concorrerão à vaga (posição).
No entanto, muitos preferem ou necessitam buscar fora da organização, novos
talentos, pois as vantagens são significativas. No contexto atual, o mercado está em constante
mudança, e a cada instante, surgem novas idéias, informações, estratégias e tecnologias. Para
renovar o ambiente interno, ou seja, trazer novas idéias e experiências à organização, é
necessário procurar no ambiente externo.
De acordo com Araujo & Garcia (2009) é importante chamar a atenção para a palavra
renovação, pois não estaremos tratando puramente de novas pessoas, mas da bagagem que
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estas irão trazer para a organização, ou seja, as novas visões, novas experiências, nova vida
para a organização.
Outra motivação, no foco ao ambiente externo, é a falta de conflitos entre
colaboradores em razão ao surgimento de uma nova vaga. O recrutamento interno pode
despertar rivalidades e confrontos desnecessários a organização, e ainda, podem ocorrer
protecionismo por parte dos selecionadores.
A seguir temos uma tabela que resume as vantagens e desvantagens do recrutamento
externo.
Tabela 4: Vantagens x Desvantagens do Recrutamento Externo
VANTAGENS DESVANTAGENS
Renovação das pessoas da
organização.
Ausência de conflitos.
Ausência de protecionismo;
Manutenção da racionalidade do
processo
Pessoas não conectadas com a
cultura.
Maior necessidade de investimento.
Insegurança em relação às pessoas.
Demora no processo.
Desmotivação das pessoas.
Fonte: Autores (2010)
Portanto, as organizações possuem motivações fortes para atrair e selecionar talentos
externos, embora não seja uma regra, mas é essencial para o crescimento da organização
conhecer as estratégias desta visão de recrutamento.
5.1.2 Recrutamento Interno
O recrutamento interno ocorre quando a organização decide por valorizar e utilizar
seus próprios recursos humanos através de um remanejamento deles sem recorrer ao mercado
externo.
Segundo Araujo & Garcia (2009) o remanejamento pode acontecer de quatro
maneiras: expatriação, repatriação, recolocação e transferência. A expatriação é quando o
colaborador é remanejado para outro país no qual a empresa atua. Já na repatriação ocorre a
situação oposta. A recolocação é quando o colaborador assume um novo cargo, muitas vezes
em um departamento diferente, dentro da mesma unidade de negócio. Por fim, a transferência
é semelhante à recolocação, porém o colaborador é remanejado para outra unidade de
negócio, por exemplo, uma filial diferente.
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Na tabela a seguir estão relacionadas as vantagens e desvantagens do recrutamento
interno.
Tabela 3: Vantagens x Desvantagens do Recrutamento Interno
VANTAGENS DESVANTAGENS
Necessidade de investimento de menor
ordem.
Rapidez no processo.
Disponibilidade de investimento para
outras áreas.
Segurança em relação aos seus recursos
humanos.
Motivação da pessoa.
Pessoas conectadas com a cultura.
Relacionamento em conflito.
Excesso nas promoções (princípio de
Peter).
Protecionismo;
Baixa racionalidade no processo
Fonte: Autores (2010)
5.1.3 Recrutamento Misto
O recrutamento misto pode ser adotado de três formas: inicialmente recrutamento
externo seguido de recrutamento interno; inicialmente recrutamento interno seguido de
recrutamento externo; e recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente.
Contudo, segundo Chiavenato (1995), uma empresa nunca faz um recrutamento interno sem
fazer um recrutamento externo. Um sempre deve complementar o outro, pois quando um
funcionário muda de posição, automaticamente um cargo ficará vago.
A seguir serão apresentadas algumas vantagens e desvantagens de uma estratégia de
recrutamento misto.
Tabela 4: Vantagens x Desvantagens do Recrutamento Misto
VANTAGENS DESVANTAGENS
Mais segurança em relação a contratação;
Mais difícil exercer o protecionismo.
Maior investimento;
Demora no processo;
Subjetividade em relação às preferências
por algum candidato interno.
Fonte: Autores (2010)
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5.1.4 Meios de Recrutamento
Existem várias estratégias para recrutar talentos no ambiente externo, mas é
importante seguir um planejamento. De acordo com o planejamento da seleção, avaliam-se as
características do cargo, define-se o perfil do candidato e a partir desses resultados podemos
adotar a melhor estratégia.
Muitas empresas adotam a estratégia de terceirizar o recrutamento externo contratando
uma assessoria de recursos humanos. As agências de recrutamento pesquisam o mercado e
cadastram inúmeros candidatos classificando seu perfil e habilidades. Atualmente temos
agências on-line, que oferecem seus serviços pela internet, informando os candidatos
recrutados através de um sistema on-line. A CATHO é uma das agências que possui todos os
serviços de recrutamento e seleção disponíveis no seu site (http://www.catho.com.br).
Outra alternativa semelhante é a contratação de uma única pessoa, o HEAD HUNTER
(traduzido em português: caçador de cabeças), este profissional vai convidar candidatos que
estejam trabalhando ou não para juntar-se a organização. Seu foco será recrutar os melhores
do mercado, trabalhando com o contato direto com os talentos, em contratações para posições
especializadas, ou seja, estratégicas a organização.
Os profissionais especializados de sucesso são retidos pelas empresas a todo custo, de
forma que dificilmente vão se candidatar a vagas oferecidas por agências de recrutamento,
sendo necessário ir até eles, oferecendo segurança sobre a proposta do cargo, apresentando a
organização, as vantagens e os desafios. Porém os HEAD HUNTER possuem um alto custo
para a organização.
As indicações ou recomendações de candidatos por colaboradores internos sempre
existiram desde a criação da organização, em diversas situações o cargo irá tratar dos assuntos
estratégicos, que são a vantagem competitiva da empresa, ou que não podem ser divulgados.
Nestes casos precisamos que pessoas da organização atestem sobre a confiabilidade ou
idoneidade do candidato. Em muitos casos na dúvida na contratação, as indicações do
candidato são critério de desempate.
Os meios de comunicação como anúncios em jornais, revistas especializadas, rádio ou
TV, também são ferramentas utilizadas para recrutar talentos. Geralmente as mídias de
divulgação são criadas através de empresas especializadas, sejam elas agências de marketing,
publicidade ou a assessoria de recursos humanos. Utilizar anúncios não é uma tarefa simples,
deve-se estudar o público-alvo antes da disseminação dos anúncios, pois a forma de expor as
mídias e a linguagem utilizada depende do público-alvo.
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A grande novidade no processo de recrutamento é a internet. Além de serviços online
por empresas especializadas temos as redes sociais, que em poucos anos já tem milhões de
usuários de todo mundo. As redes sociais são serviços gratuitos onde o usuário registra suas
informações pessoais, e pode associar-se a outros usuários cadastrados através de:
recebimento de notícias, cadastro de amigos, recomendações, fóruns, comunidades, bate-
papo, álbuns de foto e blogs. Estes serviços formam um networking virtual de
relacionamentos e informações que as organizações estão aprendendo a utilizar a fim de
conhecer e procurar novos talentos.
De acordo com ALBINO (2010) sites como Facebook e LinkedIn hoje são importantes
fontes de talentos. A pesquisa (realizada por Direct Employers Association Recruiting Trends
Survey, em fevereiro de 2006) indicou que 31% dos gerentes mencionaram algum tipo de
rede social como uma das melhores fontes de talento. O acesso aos candidatos em rede sociais
acontece de duas formas distintas. A primeira é através da criação de redes de talentos dentro
dos próprios sites. Essas redes de talentos das empresas funcionam como os outros tipos de
comunidades disponíveis nesses sites, atraindo possíveis talentos que se identifiquem com a
empresa (GE e Nike, por exemplo, já possuem mais de 5000 contatos em suas comunidades
no site Facebook). A segunda forma de acesso as redes sociais é através de empresas que
intermediam o processo. Empresas como a Jobster nos EUA oferecem a oportunidade de
acesso aos perfis de usuários em vários sites (LinkedIn, Facebook, Myspace) sem que o
recrutador tenha que sequer fazer parte desses mesmos sites, tudo no portal da própria
empresa de forma acessível e fácil.
5.2 Seleção
A seleção é definida como processo de escolha, classificação e decisão entre os
candidatos recrutados, sua principal função definir o melhor candidato à organização e cargo
focando nas competências. Ao contrario do recrutamento a seleção é uma atividade restritiva
e obstativa devido o fato da empresa limitar a entrada dos candidatos.
As etapas de um processo seletivo variam e acordo com as organizações. As etapas
mais usuais serão relacionadas a seguir.
5.2.1 Triagem/Análise de currículos
Segundo Milkovich e Boudreau (2000) o currículo é a primeira, e por vezes a única,
impressão que um empregador potencial tem de um candidato. Corresponde a uma das
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primeiras fases do processo de seleção, e visa fazer uma pré-seleção dos candidatos,
eliminando os que não tenham os pré-requisitos desejados pela organização.
Depois de feita uma pré-seleção, faz se uma análise cuidadosa do currículo de cada
candidato para que as próximas fases sejam direcionadas sobre os conhecimentos, habilidades
e atitudes de cada um.
5.2.2 Testes de Conhecimentos
Os testes de Conhecimentos podem ser classificados como gerais ou específicos.
Os Testes de Conhecimentos Gerais, objetivam levantar a cultura geral do candidato.
Podemos citar como exemplo o uso da Redação pois além de avaliar a cultura geral de um
candidato pode verificar a fluência escrita, o conhecimento de português e a ordenação de
idéias e pensamentos.
Já os Testes de Conhecimentos Específicos, objetivam avaliar os conhecimentos
profissionais que o candidato possui, imprescindíveis para o bom desempenho na função.
Tanto as prova gerais, quanto as específicas, devem ser desenvolvidas e validadas
internamente na empresa, para que bons candidatos não sejam eliminados.
5.2.3 Testes Psicológicos
São instrumentais que visam predizer o comportamento humano, com base no que
for levantado no teste. Podem ser Psicométricos ou de Personalidade. Segundo Milkovich e
Boudreau (2000) alguns testes avaliam as preferências individuais em relação aos fatores
intrinsecamente motivadores no trabalho (envolvimento com as tarefas, curiosidade, interesse
e prazer) em comparação com os fatores extrinsecamente motivadores no trabalho
(competição, reconhecimento, dinheiro).
5.2.4 Técnicas Vivenciais
São técnicas que exigem respostas a situações estruturadas, ou não, de tal forma que
os candidatos interajam e participem ativamente delas. Podem ser classificadas em Provas
Situacionais relacionadas às tarefas do cargo, como digitar um texto, ou em Dinâmicas de
Grupo, que envolve jogos de grupos com situações relativas ou não ao cargo em questão, nas
quais os integrantes interagem. As dinâmicas de grupo são técnicas muito utilizadas, pois
permitem observar problemas de relacionamento, integração social e liderança.
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5.2.5 Entrevistas
As entrevistas podem ser: não estruturada, quando o entrevistador está livre para
cobrir qualquer tema; semi-estruturada, quando o entrevistador prepara antecipadamente as
questões, mas tem liberdade para investigar os temas que lhe parecer mais relevante; e
estruturada, o entrevistador segue um roteiro planejado com perguntas preparadas
anteriormente.
Milkovich e Boudreau (2000) expõe que em uma pesquisa, 56% das empresas
declararam que a parte mais importante do processo seletivo são as entrevistas, 90%
afirmaram que é o método que inspira mais confiança e apenas 35% estrutura suas entrevistas.
Almeida (2004 p. 63) defende que é preciso fazer uma estruturação da entrevista para que o
processo de seleção ocorra de maneira efetiva ao afirmar o seguinte:
“Independente da abordagem a ser adotada pelo entrevistador, toda
entrevista de seleção implica uma fase de preparação até que aconteça
sua realização. Na fase de planejamento, deve-se obter o maior
numero possível de informações sobre o cargo e a organização,
consultando-se o perfil ideal, tendo em vista orientar todo o processo,
principalmente a elaboração das questões a serem formuladas na
entrevista. Deve-se também preparar todo o material e infra-estrutura para a realização da entrevista.”
As entrevistas são classificadas em três grupos: de triagem ou pré-selação, de
seleção avaliação ou aprofundamento e final ou de decisão. A primeira é mais genérica e
procura obter conhecimentos sobre alguns pontos do currículo. A segunda procura obter um
retrato mais detalhado sobre as competências e o potencial do candidato para a posição
pleiteada. A terceira é conduzida pelo gestor com o qual o profissional trabalhará que definirá
qual profissional será selecionado.
Quanto às estruturas da entrevista as mais utilizadas são a de entrevista tradicional,
comportamental e situacional.
Na entrevista tradicional são formuladas perguntas abertas que na maior parte se
relacionam aos aspectos do futuro trabalho, trajetória profissional, objetivos e crenças dos
candidatos, auto-avaliação, etc. Procura definir a personalidade e maneira de agir do
candidato, porém diversas criticas são levantadas por afirmarem que essa técnica é sucessível
a respostas artificiais e ensaiadas.
Já na entrevista comportamental baseia-se na premissa que o melhor profeta do
futuro é o passado. Esse enfoque procura identificar um padrão de comportamento em relação
a determinadas características pessoais, pois analisa como o candidato agiu no passado. Esse
tipo de estrutura é amplamente utilizada em processos seletivos por competência.
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A entrevista situacional baseia-se na premissa de que as intenções de uma pessoa
podem predizer o futuro. As perguntas focalizam as intenções e não o passado, pois é uma
estrutura que coloca situações especificas e real do trabalho para que o candidato avalie como
se comportaria.
Campion (apud Almeida 2004, p. 71) levanta alguns fatores críticos de sucesso para
a eficácia das entrevistas que são:
Elaborar questões baseadas no estudo do cargo e do contexto de
trabalho;
Formular as mesmas questões para os candidatos de um mesmo
cargo;
Fazer questões que exijam que os candidatos forneçam exemplos
específicos sobre o que é perguntado;
Usar um tempo de entrevista ou número de perguntas que forneça
o maior número de informações sobre o candidato;
Utilizar outras medidas para complementar os dados obtidos nas
entrevistas;
Destinar a parte final da entrevista para que o candidato pergunte;
Registrar as respostas no decorrer da entrevista e realizar
registros detalhados sobre as respostas dos candidatos no decorrer
da entrevista;
Utilizar entrevistas múltiplas, um maior número de entrevistas;
Não comparar candidatos até que realizem todas as entrevistas;
Fornecer treinamento aos entrevistadores;
Utilizar os mesmos critérios para decidir entre os candidatos.
A seguir será contemplado aspectos relacionados aos comportamentos do
entrevistador e do entrevistado.
5.2.5.1 Comportamento do Entrevistador
Para ter um melhor aproveitamento do profissional na entrevista de seleção, seguem
algumas dicas que podem ser adotadas pelo selecionador:
1. A conversar inicial com o candidato pode ser informal. Para quebrar o "gelo",
por exemplo, faça algum comentário sobre um fato noticiado nos canais de
comunicação. Questione se o trânsito estava bom e se a localização da empresa é
acessível.
2. Mostre simpatia, pois o selecionador também é um cartão de visita da empresa e
não deve "assustar" quem deseja trabalhar naquela organização.
3. O local da entrevista não pode ser escolhido aleatoriamente. Preferencialmente,
faça o processo em uma sala reservada, para evitar que o candidato sinta-se
inibido com a presença de outras pessoas.
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4. O ideal é que a sala não tenha fluxo de pessoas que entram e saem a todo o
momento. A chegada inesperada de uma pessoa pode prejudicar o seu raciocínio
e do próprio candidato.
5. Como selecionador você deve dar bom exemplo e nunca chegar atrasado ou com
papéis desorganizados. Isso passa a impressão de descaso e só aumenta a
ansiedade do profissional.
6. Quando necessário, mantenha o currículo e demais documentações necessárias
do candidato em suas "mãos", para evitar que você o confunda com outro
profissional. Isso acarretaria total desconforto.
7. Procure manter o timbre de voz equilibrado, pois a comunicação eficaz é
fundamental para uma boa entrevista.
8. Ao concluir a entrevista, permita que o candidato tire alguma dúvida sobre o
processo.
É bom ressaltar que todos os candidatos que todos participaram do processo ficam
ansiosos por um retorno, que muitas vezes não acontece. Dar um feedback para esses
profissionais, mesmo que não seja positivo, é sinônimo de respeito com o trabalhador, que
chega a passar por etapas demoradas e desgastantes.
5.2.5.2 Comportamento do Entrevistado
Para aumentar as chances de contratação do candidato, segue abaixo alguns tópicos,
dicas de como proceder durante uma entrevista.
9. Conhecer a organização. Para se candidatar a uma vaga é exigido no mínimo que
o candidato conheça os valores culturais da organização como visão, missão e a
atividade principal da empresa. Demonstrar que conhece e está interessado na
empresa é um bom começo.
10. Conhecer a si mesmo. Em muitas entrevistas o selecionador pode perguntar
sobre seus defeitos e qualidades, para responder tais questões é necessário que o
candidato tenha se auto avaliado previamente para evitar respostas inadequadas.
E ao citar seus defeitos deve-se informar que atitudes estão sendo tomadas para
melhorar os pontos fracos.
11. Vestuário, perfumes ou maquiagem. O candidato deve ir a entrevista conforme o
vestuário da empresa isso demonstra que o mesmo pode fazer parte da
organização.
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12. A importância da Internet. O candidato pode conhecer mais a empresa buscando
na internet informações em sites especializados, artigos, publicações, site oficial
da empresa. Além disso, deverá ter cuidado se possuir perfil em redes sociais,
evitar comunidades polêmicas ou que possuem atitudes negativas. Exemplo:
odeio acordar cedo, odeio meu chefe, etc.
13. Problemas pessoais só interessam a você. Evitar falar sobre problemas pessoais
durante a entrevista, apesar de ser uma atitude nobre falar que deseja o emprego
para pagar dívidas da família, porém não é do interesse da organização. A
organização está interessada na carreira do candidato.
14. Transparência. Evite informar habilidades que não domina completamente, e
caso seja questionado, seja transparente, informe em que nível de conhecimento
possui em cada competência exigida pela organização. A seleção não tem fim na
contratação após o início dos trabalhos as habilidades informadas na seleção
serão cobradas e avaliadas. Logo, melhor demonstrar vontade em desenvolver-se
do que tentar superestimar suas qualidades.
15. Objetividade. Seja objetivo nas respostas aos questionamentos do selecionador,
demonstre segurança e confiança sobre informações de trabalhos anteriores.
16. Experiência anterior é importante, mas..: a pergunta mandatória , como você foi
no seu ultimo emprego? Evite falar mal das empresas que já trabalhou, pois
demonstra que o candidato não valoriza sua empresa, ou possui problemas de
trabalho em equipe.
17. Salário, benefícios, férias, nada disso na entrevista. A entrevista é a oportunidade
de o candidato mostrar suas competências a organização. Discutir benefícios
desvia o foco da entrevista, e passa a impressão que o candidato está
concorrendo a vaga apenas pelo o salário e não tem interesse no principal
objetivo: trabalhar na organização.
18. Agradecimentos no dia seguinte. Após as entrevistas muitos nomes surgem na
cabeça do selecionador. Para fazer o selecionador lembrar-se do candidato pode-
se enviar um email de agradecimento a organização pela entrevista.
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CONCLUSÃO
Ao longo das décadas houve uma grande mudança progressiva na forma de gerenciar
pessoas. Diversos autores apontam o capital humano como vantagem competitiva na
organização na organização ao ponto garantir o sucesso ou fracasso da empresa.
Para a contextualização da valorização dos colaboradores como diferencial fica
evidente que o processo de R&S garante o sucesso empresarial. A busca de pessoas cada vez
mais comprometidas com a organização e que componham o perfil adequado deve começar
logo na fase de recrutamento realizado pela empresa. A escolha do tipo de recrutamento é de
fundamental importância e todos possuem vantagens e desvantagens, cabe à organização
analisar a partir do desenho do cargo e das funções a desempenhar se o melhor, naquele
momento é oxigenar a organização ou investir e desenvolver no pessoal interno.
A seleção compara, testa, decide e escolhe o melhor candidato. Tenta minimizar a
incerteza que só o tempo irá responder: Será que escolhemos a pessoa certa para o local certo
na empresa certa? Para que a seleção seja efetiva é importante que cada passo seja planejado
anteriormente. Quanto mais recursos utilizados maiores serão as informações elevando os
critérios de avaliação, possibilitando, dessa forma, uma seleção menos passiva a erros.
Dentre as técnicas de seleção a entrevista continua sendo a principal, é a que mais gera
confiança nos gestores, ela não pode ser descartada e muito menos levada de maneira
incipiente. É preciso fazer uma estruturação, para isso existem diversos tipos de entrevistas
como as tradicionais, comportamentais e situacionais.
Outro ponto importante é a necessidade de preparação do entrevistador para que a
entrevista não seja distorcida por a uma má condução, fazendo com que os resultados sejam
comprometidos devido a uma avaliação falha dos candidatos.
Por fim, é interessante que os candidatos preparem-se para que todas as suas
potencialidades sejam contempladas durante um processo de seleção para isso, existem
diversas técnicas que elevam seu desempenha frente a processos como entrevistas.
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do futuro. Disponível em: <http://vidaestagiario.blogspot.com/2008/05/artigo-3-redes-de-
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