UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

O DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA ESSSENCIAL PARA A

SUSTENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL NO

ATUAL MERCADO COMPETITIVO

Por: Raquel Bemfica de Lima

Orientador

Prof. Marcelo Saldanha

Rio de Janeiro

2013

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2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

O DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA ESSSENCIAL PARA A

SUSTENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL NO

ATUAL MERCADO COMPETITIVO

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em..Gestão de Recursos

Humanos..

Por: Raquel Bemfica de Lima

3

AGRADECIMENTOS

“Agradeço a Deus, por me fortalecer

nesta caminhada e a maior

patrocinadora Maria Aparecida Abreu

principal incentivadora nesta jornada

em busca do meu desenvolvimento

profissional e pessoal; e a minha prima

Tatiane Bemfica, incentivadora durante

toda a conclusão do curso.

4

DEDICATÓRIA

...Dedico este trabalho a Deus, minha

avó, meu irmão, meus pais, minha

“coach” Maria de Fátima e minha amiga

Samya Hino, por serem incentivadores do

crescimento pessoal e profissional

5

RESUMO

O presente estudo apresenta o papel do novo líder como agente

transformador para sustentar a estratégia Organizacional no atual Mercado

Competitivo.

Esse novo líder sustenta-se a partir do autoconhecimento da sua

essência individual e da sua busca disciplinada pela excelência pessoal, para

então exercer plenamente seu papel como protagonista do processo de

transformação organizacional.

Nesse contexto, é possível ampliar o escopo do líder além dos modelos

tradicionais de liderança, e da liderança situacional e os da liderança de

pipeline desenvolvidos respectivamente, por KenBlanchard [Leadership and

the One Minute Manager e Ram Charan [The Leadership Pipeline].

A vantagem estratégica da organização baseada no desenvolvimento da

liderança organizacional amplia sua vantagem competitiva no mercado e desta

forma, o líder torna-se um agente transformador essencial conduzindo

comportamentos, atitudes e ações em busca desse diferencial competitivo.

Iremos fazer um breve retrospecto do cenário das relações de trabalho a

partir de 1776 comparando com os dias atuais, inserindo nesse histórico o

cenário externo dos valores de carreira do passado e da atualidade.

6

METODOLOGIA

Este estudo foi desenvolvido com base em pesquisas teóricas,

bibliográfica em livros, revistas, Internet, organização a partir de vivências no

acompanhamento de lideranças no Programa de Desenvolvimento de Líderes

em empresas de médio e grande porte, como também através de pesquisas

bibliográficas, análise das melhores práticas em programas de Treinamento de

Líderes nas Melhores Empresas para se trabalhar entre outras fontes tendo

como objetivo identificar o papel do novo líder como agente transformador

essencial conduzindo comportamentos, atitudes e ações em busca desse

diferencial competitivo, permanecendo inserido neste contexto desafiador de

Mercado.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I - Os Principais aspectos do Mercado de Trabalho e sua influência

na Cultura das Organizações 10

CAPÍTULO II - As Mudanças Organizacionais e os Valores de Carreira 14

CAPÍTULO III – Os Modelos de Liderança 18

3.1 Teoria dos Estilos de Liderança 18

3.2 Modelo LeaderShip Pipeline 21

3.3 Modelo Situacional 22

CAPÍTULO IV - O papel do líder inserido no contexto do Mercado Competitivo

25

CAPÍTULO V - O Desenvolvimento da Liderança Essencial para a sustentação

da estratégia organizacional no atual Mercado Competitivo 26

CAPÍTULO VI – A Liderança praticada através das Melhores Práticas 29

CONCLUSÃO 31

BIBLIOGRAFIA 34

INDICE 35

ANEXOS

8

INTRODUÇÃO

Liderança, estratégia e gestão são indissociáveis, entretanto, são muitas

vezes tratadas de formas isoladas na literatura acadêmica, na modelagem

consultiva e nas ações de programas de desenvolvimento de recursos

humanos.

Tal visão fragmentada já teve uma utilidade em uma época analógica,

com empresas hierarquizadas e em carreiras estruturadas.

No atual contexto organizacional, cada vez mais líderes essenciais

devem buscar desenvolver um perspectiva integradora e assumir seu

protagonismo como agentes da transformação organizacional e da sua própria

excelência pessoal, a partir do aprimoramento continuo do autoconhecimento e

através do desenvolvimento das habilidades em relação a sua influência e sua

gestão.

O somatório desses valores e a tomada de consciência do seu papel na

transformação organizacional através da própria excelência pessoal são

fatores que contribuem para a transformação do ambiente organizacional e o

desenvolvimento de equipes de alta performance.

Para atingir esse perfil o líder requer de uma disciplina na busca da sua

própria excelência, paciência, disposição para a ampliação da consciência

sobre sua essência individual, resiliência e atitude para se colocar como

protagonista do processo de transformação desejado pela empresa.

Este trabalho apresenta o papel do líder no desenvolvimento no

planejamento estratégico e o reflexo nas organizações.

Considerar que os líderes podem ser responsáveis pelo sucesso ou

fracasso de uma organização justifica-se no primeiro momento quando ocorre

9

falta de organização, planejamento e o não comprometimento da sua equipe,

resultando um mau desempenho desse líder e no atingimento dos resultados

esperados, desta forma, ser líder não é uma tarefa simples.

Incluir o papel do líder no planejamento estratégico torna-se essencial

integrar competências essenciais de liderança para atingir as estratégias

organizacionais, tais como: ambiente competitivo, proposta de valor, essência

organizacional, execução estratégica, liderança essencial e catalizadores de

desempenho.

Esse novo líder precisa também, sustentar-se a partir do

autoconhecimento da sua essência individual e da sua busca disciplinada pela

excelência pessoal, para então exercer plenamente seu papel como

protagonista do processo de transformação organizacional.

Nesse contexto, é possível ampliar o escopo do líder além dos modelos

tradicionais de liderança e da liderança situacional e os da liderança de

pipeline desenvolvidos respectivamente, por KenBlanchard [Leadership and

the One Minute Manager e Ram Charan [The Leadership Pipeline].

A vantagem estratégica da organização baseada no desenvolvimento da

liderança organizacional amplia sua vantagem competitiva no mercado e desta

forma, o líder torna-se um agente transformador essencial conduzindo

comportamentos, atitudes e ações em busca desse diferencial competitivo.

10

CAPÍTULO I

PRINCIPAIS ASPECTOS DO MERCADO DE TRABALHO E SUA

INFLUÊNCIA NA CULTURA DAS ORGANIZAÇÕES

A partir de 1776, com a invenção da máquina e sua posterior aplicação

à produção a concepção de trabalho veio modificar e estrutura social e

comercial da época, provocando mudanças profundas e rápidas na ordem

econômica, política e social. Este período foi chamado de Revolução Industrial,

iniciou-se na Inglaterra e difundiu-se por todo o mundo.

Embora tenha sido iniciado em 1780, a Revolução Industrial adquiriu

todo o seu ímpeto antes do século XIX.

A partir de 1860, a Revolução Industrial entrou em uma nova fase, ao

qual foi chamada de da 2ª Revolução Industrial, onde o crescimento industrial

era improvisado e totalmente baseado no empirismo, uma vez que a situação

era totalmente nova e desconhecida.

Ao mesmo tempo em que surgia uma intensa migração de mão de obra

se desenvolvia nos campos agrícolas para os centros industriais, surge um

surto acelerado de urbanização e ao mesmo tempo em que o capitalismo se

consolida, cresce o volume de uma nova classe social: o proletariado. Ocorre o

aumento da mão de obra nas minas, nas usinas siderúrgicas e nas fábricas e

com isso, os proprietários passam a enfrentar os novos problemas de

gerência, improvisando suas decisões e sofrendo os erros de administração e

ao mesmo tempo o nascimento de uma tecnologia.

Os erros em muitos casos eram cobertos pelos baixos salários pagos

aos trabalhadores, baixo padrão de vida, riscos de graves acidentes e o longo

período de trabalho em conjunto permitia uma interação mais estreita entre os

trabalhadores e um crescimento conscientização da precariedade de suas

11

condições de vida e de trabalho e da intensa exploração por uma classe social

economicamente melhor favorecida.

Com a nova tecnologia dos processos de produção, da construção e do

funcionamento das máquinas e com a crescente legislação buscando

defender e proteger a saúde e a integridade física do trabalhador, a principal

preocupação dos empresários se fixava na melhoria dos aspectos mecânicos e

tecnológicos da produção, com o objetivo de produzir quantidades maiores,

com melhor qualidade e de menor custo.

Observando estes aspectos, a gestão de pessoas e a coordenação do

esforço produtivo eram aspectos de pouca ou de nenhuma importância. Os

dirigentes de empresas buscavam administrar como podiam as demandas e

suas decisões eram baseadas em modelos militares ou eclesiásticas bem

sucedidas nos séculos anteriores.

A administração tradicional era voltada à eficiência, uma vez que as

metas das atividades eram estáveis, bem conhecidas e duráveis, em

contrapartida a administração atual precisa ser voltada para a eficácia, estar

atenta às mudanças, com capacidade de satisfazer as necessidades do

mercado, principalmente, aprendendo a identificar e a corrigir os processos de

forma rápida e continuamente.

Segundo MARX (1983, p.149), "[...] o trabalho revela o modo como o

homem lida com a natureza, o processo de produção pelo qual ele sustenta a

sua vida e, assim, põe a nu o modo de formação de suas relações sociais e

das idéias que fluem destas". De acordo com o autor, o trabalho é o centro das

atividades especificamente humanas e os homens relacionam-se com a

natureza por intermédio do trabalho. Considera, ainda, que, "[...] ao submetê-la

aos seus próprios fins, o homem realiza, neste sentido, uma humanização da

natureza" (p.150).

12

Segundo Calvosa (2009), o modelo de carreira tradicional remete-se ao

modelo onde a carreira do indivíduo é estática, um caminho linear a ser

seguido pelo indivíduo dentro da organização, marcada pela estabilidade e

segurança no emprego e ainda, por progressão hierárquica, de forma

sequencial a serem conquistados gradualmente.

Contudo, através dos novos conceitos de carreira, segundo Arthur

(1987), algumas mudanças no modelo tradicional de carreira se modificaram

com o passar do tempo, os indivíduos buscaram entender as razões para se

trabalhar, buscando construir um sentido para a sua vida pessoal e profissional

e traçando seus próprios planos de carreira. Consequentemente as instituições

buscaram ser mais flexíveis e adaptáveis às exigências globais e

principalmente em relação a estes profissionais.

As empresas começam a perceber que a utilização de suas

competências internas é a chave para elaborar e implementar manobras

estratégicas mais eficazes e ágeis. Ou seja, para mudar com sucesso é

preciso envolver seus funcionários em todo o processo de mudança e

desenvolver competências específicas, tais como técnicas de análise e

resolução de problemas, de trabalho em equipe, de mudança de atitudes e

comportamentos, e de gerenciamento da cultura organizacional, mas

principalmente criar uma capacidade autônoma de gerenciamento da própria

carreira, com base na rede de relacionamentos, em suas competências

pessoais e nas oportunidades que a organização pode oferecer, de acordo

com o conceito de Drucker (2005).

Através dessa leitura, podemos predizer que o profissional, seja ele líder

ou não, atualmente, pode não vir apenas a depender somente da organização

para o desenvolvimento de sua carreira.

Percebe-se que sua carreira também está diretamente relacionada às

suas competências, experiências de vida e a busca pelo conhecimento, além

13

de conseguir aproveitar melhor seu tempo livre para o aprimoramento de suas

habilidades e capacitações, ter acesso a múltiplas informações, ter uma

eficiente rede de relacionamentos e possuir uma tolerância multicultural que

podem conduzi-lo a um preparo especializado para superar os obstáculos

observados no planejamento da sua carreira pela organização e com as

transformações do turbulento mercado globalizado, conforme Bastos Filho

(2005).

14

CAPÍTULO II

AS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS E OS VALORES DE CARREIRA

Citado por Lissandra Mattos (2010), “Saber mudar é essencial para

crescer e garantir o sucesso” (Pereira, 1997).

Atualmente as organizações estão passando por mudanças de paradigmas,

onde técnicas tradicionais de administração não atendem as rápidas

mudanças e inovações existentes no mercado.

O Cenário atual exige esforço, por isso o indivíduo precisa se

desprender das premissas e se voltar para as novas experiências que surgem

a cada dia, com as novas tecnologias e com as novas gerações de pessoas.

Alguns estudos sobre carreiras, realizado através de pesquisas

organizacionais com o objetivo para compreender o comportamento do

indivíduo dentro do sistema de gestão de pessoas na organização, mostra uma

evolução do entendimento dos indivíduos no que se refere ao entendimento da

simples execução do trabalho, do modo de servir, até no modelo presente nos

dias atuais evidenciando uma forma mais ativa e independente.

A expressão "Plano de Carreira" nas organizações, sempre corre o risco

de ser interpretada como algo antiquado, retrógrado, que interessa aos

funcionários, mas que na prática das empresas, não traz benefícios, pelo

contrário, a imagem é de elevação de custos de mão de obra, de forma

desnecessária e automatizada ao longo do tempo.

Porém, apesar desta característica citada, a "Gestão de Carreiras" é

uma prática atual, encontrada em organizações de ponta, bem estruturadas e

voltadas a ações de planejamento de recursos humanos, vinculadas aos

macro objetivos empresarias.

15

O novo papel do executivo exige uma ênfase maior na sua capacidade

de liderança e articulação. Também é importante saber se comunicar, antevir

cenários, decidir estrategicamente, ser flexível e se adaptar rapidamente às

mudanças do contexto.

Para Scholtes (1998), citado por Silva (2006), liderança é a presença e o

espírito do indivíduo que lidera e o relacionamento que se cria com as pessoas

chefiadas. A boa liderança dá conta das necessidades e valores das pessoas

que necessitam ser gerenciadas: leva em consideração as habilidades e

capacidades dos indivíduos com quem o líder compartilha essa liderança. Ela

se adapta ao propósito e às necessidades futuras da organização. A liderança

é uma arte, uma jornada interior, uma rede de relacionamentos, o domínio de

métodos e muito mais. E por não podermos esperar que o indivíduo heróico

possua todas essas características, a liderança, em última instância, precisa

ser o sistema. O líder deve compreender sistemas e deixar que a consciência

de sistema o informe sobre todos os plano e decisões.

Para Benis (2001), citado por Silva (2006), a liderança imponderada pode

ser sentida ao longo de toda a organização. Ela dá ritmo, energia e transfere

poder à força de trabalho. A autonomia é o efeito coletivo da liderança. Em

organização com líderes autônomos, esse efeito foca mais evidente em quatro

aspectos:

• Os funcionários se sentem importantes e fazem a diferença no sucesso

da organização. Pode ser contribuição pequena ou significativa. Quando

16

recebem poder, as pessoas sentem que o que fazem tem significado e

importância.

• Aprendizado e competência têm relevância. Os líderes e os liderados

interessam-se pelo aprendizado e pela especialização. Deixam claro que

não há fracassos, mas sim erros que oferecem a oportunidade do retorno e

mostram o que fazer para consertá-la.

• As pessoas são parte da comunidade, mesmo que não gostem muito das

outras sentem a presença do espírito de comunidade.

Os ingredientes essenciais na liderança organizacional é atrair, em vez

de empurrar as pessoas em direção à meta. A influência baseada na atração

mobiliza as pessoas a aderir e motiva por meio de identificação e não por meio

de recompensa ou punições. Os líderes articulam e personificam os ideais

pelos quais luta a organização

Observa-se cada vez mais que as empresas estão investindo no

desenvolvimento gerencial, em serviços especializados de coaching ou

treinamento para seus gestores serem capazes de assumir novos e maiores

desafios.

Este investimento visa o planejamento de um desenvolvimento individual

do gestor, buscando que ele adquira uma consciência crítica do próprio estilo

de trabalho e desempenho e estruturando suas ações para o desenvolvimento

de pontos fortes e orienta as suas necessidades de desenvolvimento em linha

com os objetivos estratégicos da empresa, demonstrando auto-conhecimento e

comprometimento com o seu próprio desenvolvimento.

As organizações tem, como objetivo tornar produtivos os conhecimentos

de seus líderes e que estes através do entendimento do seu estilo de

17

liderança, possam influenciar seus liderados a aumentarem o seu nível de

produção e assim se tornarem competitivos no mercado enquanto

organização.

18

CAPÍTULO III

MODELOS DE LIDERANÇA

... A liderança é a capacidade de conseguir que as pessoas façam o que não

querem fazer e gostem de fazê-lo.

Harry Truman.

3.1 TEORIA DOS ESTILOS DE LIDERANÇA

Segundo David Rock(2012), um dos fundadores do NeuroLeadership

Institute, que reúne neurocientistas e especialistas em liderança com o objetivo

de construir uma nova ciência para os desenvolvimento de gestores, o perfil do

líder do novo século pode ser descrito como aquela pessoa capaz de adaptar,

de mudar seu foco e seu comportamento para modificar o de outras pessoas.

De acordo com o especialista David Rock (2012), os líderes bem

sucedidos não somente terão alta capacidade de adaptação, mas também

ajudarão suas organizações a fazê-la com êxito, porém ele acredita que as

organizações “desenvolvem” sem saber as pessoas nesses padrões, conforme

é descrito nos estudos em neuroliderança. David Rock (2012), ressalta, que

mesmo sem saber, as empresas desenvolvem as pessoas em um desses dois

padrões: as que usam o padrão fixo separam as pessoas entre as que têm

talento e as que não têm; as que operam no padrão do crescimento favorecem

quem pode crescer

De acordo com Blanchard (2007), para o bom desempenho da liderança

existem algumas exigências, tais como: humildade, paciência, compromisso e

o respeito em lidar com seus colaboradores para que estes o sigam de

maneira instintiva.

Contudo, o líder tem seguidores e estes podem ou não fazer parte de

uma equipe. Isto se deve à diversidade de personalidade, cultura e objetivos

19

podendo surgir dificuldades no relacionamento podendo ser superadas quando

o ambiente se torna democrático.

De acordo com a teoria dos estilos de liderança, que estudam a

liderança em termos de estilos do comportamento do líder em relação como

ele lidera seus subordinados, considera que os procedimentos e as técnicas

são utilizadas por ele para liderar sua conduta.

Segundo a teoria de liderança focada nos comportamentos, existem seis

tipos de lideranças: agregadora, despótica, visionária, democrática, agressiva,

conselheira.

O estilo de liderança agregadora cria uma harmonia e estabelece

vínculos emocionais, com empatia e estabelecimentos de relações e boa

comunicação. Busca priorizar o valor do indivíduo e a seus sentimentos

esquecendo-se de suas tarefas estabelecidas.

Este líder é mestre em fazer seus liderados se sentirem que seu lugar é

pertencer na empresa.

O estilo agregador não deve ser utilizado sozinho, porém se utilizado

junto ao visionário, é uma combinação poderosa na organização.

No estilo despótico a ênfase é centrada na exigência do cumprimento

imediato das ordens, onde o líder possui o desejo de superação, iniciativa e de

autocontrole.

Este é um estilo considerado menos eficaz na maioria das situações,

onde a flexibilidade é atingida, porém este estilo é extremamente autoritário na

tomada de decisão e extingue novas ideias.

20

Tal estilo gera um impacto negativo sob o clima e deve ser usado com

extrema cautela, principalmente nas situações em que existe uma verdadeira

emergência.

No estilo visionário, o líder mobiliza todos os liderados a uma visão,

onde prevalece a autoconfiança, empatia e a catalização de mudanças.

Este estilo maximiniza o comprometimento com metas e a estratégia da

organização. O líder deixa claro à todos como o seu trabalho se encaixa em

uma visão maior. É considerado o estilo de maior e melhor impacto no clima

organizacional, pois seu lema é “Venha comigo”.

No estilo democrático a ênfase é no líder e nos subordinados, onde o

líder consegue o consenso por meio da participação. As diretrizes são

debatidas e decididas pelo grupo, estimulando e assistidas pelo líder. O próprio

grupo esboça as providencias e as técnicas para atingirem o alvo esperado ou

a meta principal da empresa.

Outro estilo de liderança é o agressivo, onde o líder prioriza a

responsabilidade e o desejo de superação e a iniciativa de sua equipe. Busca

com obsessão fazer tudo de um jeito melhor e mais rápido e pede o mesmo de

todos a seu redor.

O impacto no clima é considerado negativo, pois este estilo deve ser

usado com parcimônia, quando necessário e gera resultados rápidos somente

em equipes altamente motivada e competente.

O estilo conselheiro estimula o desenvolvimento dos liderados para o

futuro, com empatia e autoconsciência e demanda um diálogo constante.

21

É considerado um líder ótimo para delegar e dar tarefas desafiantes a

equipes e torna-se eficaz quando o indivíduo na outra ponta está aberto à

orientação.

Não se pode afirmar ao certo qual das teorias seria a melhor utilizada

em situações específicas na organização, porém conhecê-las se torna

importante para direcionar o líder no seu papel com seu liderados.

Porém, o papel do líder também se faz, a partir do seu conhecimento

das pessoas, dos processos grupais, da cultura organizacional e conhecer o

modo como todos esses processos interagem entre si, passou a ser uma

exigência essencial de qualquer líder que almeje sucesso no mundo dos

negócios e das organizações.

Através do estudo das relações de trabalho e dos estilos de liderança é

possível fazer reflexões sobre o papel do líder no contexto atual, permitindo

que ele possa buscar um estilo de liderança próprio, que se modifique com a

agilidade necessária sempre que possível e acompanhando tendências e

novas perspectivas de mercado colocando em prática nas organizações os

melhores métodos gerenciais.

3.2 MODELO LEADERSHIP DE PAPELINE

A liderança é considerada atualmente um diferencial competitivo no

mundo dos negócios, especialmente num cenário que visa alcançar metas e

resultados e os líderes efetivos usam sua influência sobre os outros visando

atingir os objetivos organizacionais.

Construir um modelo de liderança pipeline só é possível quando os

executivos compreendem os desafios e as mudanças que envolvem

comportamentos, valores e perspectivas.

22

Este líder tem uma responsabilidade maior sobre os resultados e de

acordo com as teorias de liderança há um termo chamado “Pipeline da

Liderança”, que nada mais é do que alguns níveis de liderança, que existem

nas empresas e cada nível terá suas responsabilidades e particularidades que

em cada fase do pipeline o gestor poderá desenvolver habilidades diferentes.

Estes níveis podem ser considerados de acordo com o seguinte quadro:

O pipeline de liderança traz muitos benefícios para a empresa que

consegue organizar e definir bem cada passagem. Desta forma o gestor vai

crescendo na velocidade certa, aprendendo e adquirindo cada habilidade e

valor que o gestor precisa ter.

3.3 MODELO SITUACIONAL

A liderança situacional é a adaptação do estilo de liderança ao nível de

desenvolvimento do funcionário e dentre esses vários modelos existentes e as

diversas formas de liderar, destacamos a Situacional.

ESTÁGIO DE

PIPELINE TRANSIÇÃO COMPETÊNCIAS

Contribuição individual Gerencia a si próprio

Competências técnicas,

iniciativa, foco analítico,

trabalho em equipe

Líder de Equipe De gerenciar a si mesmo para

gerenciar líderes Planejamento, delegação

Líder de Líderes De gerenciar a si mesmo para

gerenciar os outros Visão estratégica de futuro

Líder de Processos De gerenciar líderes para

gerenciar processos

Influencia estratégica, interna

e no mercado

Líder de Negócios De gerenciar processos para

gerenciar um negócio

Governança corporativa,

relação com acionistas

23

A Liderança Situacional consiste na liderança que é moldada pela

situação apresentada, ou seja, o líder tem a capacidade de adequar-se ao

momento, e dentro desta dinâmica, ele consegue delegar e motivar seus

colaboradores para que reajam positivamente, deem o seu melhor e que eles

alcancem os resultados esperados.

A forma de gestão do líder situacional é diferenciada, pois este

consegue ditar as tarefas de forma flexível, dando aos colaboradores a

oportunidade de realizarem seu trabalho ao mesmo tempo em que monitora

seus desempenhos.

De acordo ainda com o nível de maturidade do profissional, este líder

confere apoio emocional e a motivação necessária para que sua performance

atenda as demandas apresentadas.

Nesse sentido, a maturidade pode ser considerada como a capacidade

do profissional em adequar-se a situação, assumir a responsabilidade, e gerir

seu trabalho efetivamente, mesmo sem precisar da interferência direta do líder.

Quando o colaborador alcança esse nível, sua produtividade é maior e

ele consegue lidar melhor com mudanças, inovar e apresentar resultados

expressivos mesmo nos momentos de crise. Do contrário, o líder terá que

assumir o papel de acompanhar todo o desenvolvimento de seu trabalho,

motivá-lo continuamente e apoiá-lo na construção do resultado, uma vez que

este profissional ainda não é capaz de adequar-se com rapidez as situações

novas e as demandas não programadas.

Em todas as organizações vamos nos deparar com todos os tipos de

profissionais, cada um com seu próprio perfil e modo distinto de lidar com as

diversas situações que se apresentam no ambiente de uma empresa.

24

O líder situacional deve procurar conhecer cada um dos estilos de

liderança e entenda os comportamentos de seus liderados, de modo a

potencializar as características de cada um, objetivando atender o que lhes foi

proposto, de forma efetiva.

Ainda assim, é bom ressaltar que a maturidade não está ligada a um

tipo específico de profissional, ou a um dos quatro perfis, mas as suas

experiências e conhecimentos, como também a sua forma de lidar com as

mudanças sem que estas interfiram negativamente em seus resultados.

Dentre as principais competências do Líder Situacional são:

direcionamento, a orientação, o apoio e a delegação.

No direcionamento, o líder deve ensinar ao colaborador como executar

suas tarefas, acompanhar o desenvolvimento destas até a conclusão, como

também até que o profissional tenha plena confiança para executá-la sozinho.

O líder como orientador deve mostrar a tarefa ao colaborador, sua

importância, contribuir com novas ideias, ensiná-lo quando precisar de ajuda e

motivá-lo para que a execute do modo planejado.

O apoio do líder é fundamental para que o colaborador adquira

confiança, busque crescimento e desenvolvimento de suas habilidades de

forma contínua. Assim o líder apóia mas, não precisa supervisionar

efetivamente seu liderado, pois este consegue desempenhar seu trabalho sem

tantas interferências.

Ao delegar o líder situacional consegue delegar o trabalho sem precisar

acompanhar seus colaboradores de tão perto, pois estes têm mais autonomia

e liberdade para trabalharem e, muitas vezes, até autoridade para tomar

decisões e fazer mudanças.

25

CAPITULO IV

O PAPEL DO LÍDER INSERIDO NO CONTEXTO DO MERCADO

COMPETITIVO

Em um mercado global, em que a mudança e a falta de previsibilidade é

uma realidade, é fundamental que o profissional da atualidade exerça a

responsabilidade pelo autogerenciamento, autodesenvolvimento e se aproprie

de seus planos de vida e de carreira.

Partindo de reflexões individuais, características de personalidade,

sonhos metas, objetivos próprios, contexto organizacional, demandas

empresariais, foram identificadas competências a serem desenvolvidas para o

alcance de metas.

Tornar-se um líder essencial não é nada trivial e requer desenvolver

uma disciplina na busca pela sua própria excelência e disposição para a

ampliação da consciência sobre sua essência individual, além disso, requer

resiliência e atitude para se colocar como protagonista do processo de

transformação desejado por sua organização.

É neste contexto desafiador que o líder essencial sustenta-se,

conciliando competências comportamentais e técnicas.

As competências fundamentais da empresa não podem ser dada

apenas a importância para os processos, mas também às pessoas envolvidas

no bom andamento da empresa.

O profissional que se apropriar da gestão da própria carreira, terá

maiores condições de identificar e aproveitar oportunidades e, portanto, de

melhor contribuir para as organizações e sociedade.

26

CAPITULO V

O DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA ESSENCIAL PARA A

SUSTENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL NO ATUAL

MERCADO COMPETITIVO

Na definição de Chiavenato e Sapiro (2003), o planejamento estratégico

é como um processo de formulação de estratégias organizacionais; ou seja, no

qual se buscam a introdução da organização e uma missão no ambiente em

que a empresa está atuando.

Pode ser considerado como uma das principais preocupações

empresariais, o desenvolvimento de um bom planejamento estratégico, pois

diante da complexidade no cenário empresarial, turbulências e incertezas, os

lideres estão buscando o auxilio desta ferramenta para melhorar o

desempenho no processo gerencial.

Um dos primeiros passos a serem observados no planejamento é a

análise de dados históricos da empresa, identificando possíveis deficiências,

bem como os recursos disponíveis e a possibilidade de utilização destes

recursos, quando necessário.

Alguns autores defendem que a estratégia empresarial deve ser

devidamente planejada para que o líder possa ter um diagnóstico mais preciso

da empresa.

Os reflexos do planejamento estratégico e sua aplicabilidade propiciam

o alinhamento e a postura da cultura de um pensamento estratégico para a

vantagem competitiva.

27

Segundo Porter (1986), a empresa, ao buscar a vantagem competitiva,

quer uma posição favorável e quer estabelecer lucratividade e sustentabilidade

contra as forças que determinam a concorrência.

Contudo a principal e mais difícil missão do líder é a integração entre os

liderados para a consciência do espírito de equipe e que o resultado se dá pelo

conjunto em determinadas situações do dia a dia da empresa.

O líder não deve ser visto apenas como um agente de incentivo dentro

de uma organização.

É do líder que as pessoas esperam receber as informações “oficiais” da

organização. Através dele que os colaboradores procuram esclarecimentos

sobre os rumores e boatos que rondam o ambiente empresarial. É no líder que

as pessoas acreditam, pois o líder representa a empresa na mente dos

empregados.

O líder ao assumir uma postura assertiva, tende a desenvolve relações

maduras e produtos nos ambientes profissional e pessoal.

A comunicação assertiva tem como foco a resolução de um problema,

onde a assertividade pressupõe uma comunicação transparente, por meio da

qual as pessoas expressam suas necessidades, pensamentos e sentimentos

de forma honesta, direta e respeitosa.

Outra característica importante requerida ao líder é sua necessidade de

desenvolver uma comunicação efetiva, onde ela exerce um papel importante,

pois este líder usa de empatia , que é a capacidade que temos de nos colocar

no lugar do outro.

Segundo Oliveira (1986, p. 76) “A análise interna tem por finalidade

colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo

analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser

28

determinados diante da sua atual posição produto-mercado. Essa análise deve

tomar como perspectiva para comparação as outras empresas de seu setor de

atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais”.

Desta forma à medida que as organizações passaram a enfrentar um

ambiente cada vez mais competitivo, as ameaças potenciais aos negócios

também passaram a surgir de qualquer direção.

A formulação de estratégias implica em uma avaliação não apenas

interna, mas em um diagnostico minucioso, ou seja, dos pontos fortes e fracos

da organização frente a uma análise do ambiente externo.

Avaliando assim, o líder precisa admitir e recuperar os pontos fracos,

adequando aos pontos fortes da empresa, objetivos e recursos a mudanças de

oportunidades de mercado.

Segundo Robbins (2000, p. 242) “As organizações existem para atingir

objetivos que são ou impossíveis ou extremamente ineficientes de serem

atingidos se feitos por indivíduos agindo de coordenação e controle. Regras,

políticas, descrição de cargos e hierarquias de autoridade são demonstrações

de mecanismos criados para facilitar a coordenação e controle.”

Destaca-se, assim que quando os objetivos são traçados de forma real,

as estratégias tornam-se bem definidas e focadas após a análise dos

ambientes.

29

CAPITULO VI

A LIDERANÇA PRATICADA ATRAVÉS DAS MELHORES PRÁTICAS

Praticamente todo o programa empresarial e acadêmico de

desenvolvimento de lideranças é fundado no mesmo modelo – que podemos

chamar de padronizado. O que esse modelo faz é tentar reunir todas as

distintas abordagens à liderança, excluir as grandes aberrações e condensar o

restante em uma fórmula.

Para quem trabalha na área de desenvolvimento de lideranças, o que o

prega é o seguinte: reunir gente de desempenho estelar, submeter todos a

uma sabatina para descobrir suas melhores técnicas e práticas e codificar

essas técnicas em uma fórmula de competências de liderança.

Porém, o que se observa é o surgimento de uma demanda que o

modelo de liderança deveria ser adaptado a cada indivíduo através de duas

condições: a de que a liderança não seja genérica – ou seja, que não haja uma

melhor prática, mesmo para a maioria; e a de que seja viável montar um

sistema que leve o conteúdo de capacitação devidamente diferenciado para

cada tipo de líder.

Quando o líder aprende a aplicar seus pontos fortes, percebe-se o grau

de envolvimento de sua equipe e consequentemente consegue motivá-la,

transformando-as em equipes de alto desempenho e paralelamente a este

bom resultado, os indicadores de desempenho revelam uma diferença de

receita e consequentemente se atinge um grau de engajamento das equipes.

Esta nova prática, aplica uma singularidade das técnicas de cada líder,

de forma estável o bastante para permitir a formação de seus líderes

simultaneamente e com o objetivo de disseminar novas práticas.

30

Portanto, aprimorar continuamente o autoconhecimento através do

exercício de influência e gestão, o líder ciente do seu papel na transformação

organizacional, busca através da sua própria excelência pessoal, torna-se mais

completo nos diversos papéis da organização e em harmonia com os valores

pessoais, sem interferir na sua essência individual.

A leitura do complexo ambiente competitivo exige perspicácia e uma

visão ampla, ao mesmo tempo, que a transformação da estratégia em ação

demanda disciplina, perseverança e foco.

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CONCLUSÃO

Em um ambiente encorajador, o líder pode ocasionalmente encontrar

situações delicadas, pois algumas questões difíceis poderão ser levantadas

pelos colaboradores e terão de ser devidamente tratadas pelo líder. Este fato

proporciona a oportunidade de fazerem grandes progressos na construção da

confiança e responsabilidade.

No entanto, o líder busca a distinção entre as maneiras de dizer ou

expressar algo, de modo que dê ao colaborador a maior oportunidade de

beneficiar-se de todas as formas e se sinta reconhecido em suas ações,

evitando elogios demasiados ou excesso de valorização.

A comunicação empresarial tradicional deve dar lugar a um processo

mais dinâmico e sofisticado. E o mais importante neste processo deve ser

fundado no diálogo e no autoconhecimento

Com a empresa se tornando mais horizontal e menos hierárquica, e o

pessoal da linha de frente se envolvendo de forma mais crucial na geração de

valor, a comunicação lateral e de baixo para cima atingiu importância igual à da

comunicação de cima para baixo.

O líder de uma empresa ou negócio deve ser capaz de tomar decisões

boas para o negócio como um todo e avaliar os talentos em suas equipes. Nos

dois casos, precisa entender que cada departamento ou setor do negócio é

uma subcultura gerencial distinta, cada qual com modelos mentais e linguagem

própria.

Quanto à abordagem predominante neste estudo analisamos que a

liderança situacional é o estilo de liderança a predominante na qual não existe

um estilo único e entre as características dos líderes podemos destacar o

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controle emocional, a iniciativa, a cooperação e autoconfiança e em relação ao

estilo de administração de pessoas obteve-se o estilo democrático.

Não é de hoje que as empresas concorrem uma com as outras numa

competição acirrada em busca de crescimento sustentável e lucrativo.

Elas lutam por vantagens competitivas, disputam seu espaço no mercado e

batalham por uma diferenciação da sua marca.

A estratégia atual é sobretudo um “oceano vermelho” de rivais que se

degladiam por um potencial decrescente de lucro em busca de criarem novos

espaços de mercado inexploratório.

O profissional que se apropriar da gestão da própria carreira, terá

maiores condições de identificar e aproveitar oportunidades e, portanto, de

melhor contribuir para as organizações e sociedade.

A leitura do complexo ambiente competitivo exige perspicácia e visão

ampla, em harmonia com a essência organizacional só irá prevalecer a partir

do despojamento de interesses individuais em prol dos objetivos

organizacionais, bem como total alinhamento dos valores e aspirações da

empresa com a essência individual do líder, legitimando suas convicções e

ações.

E a entrega de valor para as diferentes stakeholders requer

relacionamento interpessoal e inteligência emocional para lidar com interesses

conflitantes e pressão crescente por entrega consistente de resultados

superiores em várias dimensões.

Por fim, e não menos importante, o uso harmonioso e efetivo das

ferramentas da liderança essencial irá fazer com que esse novo líder

reconheça que ele precisa tomar consciência dos temas humanos e sociais,

33

onde ele precisa aprender a controlar suas emoções, porque a liderança é

muito ameaçadora e estressante.

Talvez o certo seja dizer que há momentos que o líder deve ser

emocional, como quando tem que mostrar sentimentos positivos para inspirar

os outros se assim desenvolver a capacidade de adaptação. Trata-se de

entender quais as necessidades dos demais e de poder modificar

comportamentos para adaptar-se a elas instantaneamente, pois a cultura muda

de um lugar para o outro e isso influencia o nosso modo de pensar e interagir

com os demais.

O líder do novo século pode ser descrito como sendo aquela pessoa

capaz de adaptar, de mudar seu foco e seu comportamento para modificar o

de outras pessoas ou da cultura em que trabalha. Acredito que os líderes bem

sucedidos não somente terão alta capacidade de adaptação, mas também

ajudarão suas organizações a fazê-la com êxito.

34

BIBLIOGRAFIA

BERGAMINI, Cecília Whitaker. O Líder Eficaz. São Paulo: Editora Atlas, 2002

GOLEMAN, Daniel , phD. - Inteligência Emocional: A teoria revolucionária que

define o que é ser inteligente – Rio de Janeiro – Ed. Objetiva, 2007.

MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian; LAMPEL, Josef; GHOSHAL,

Sumantra. O Processo da Estratégia. 4ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

RAN CHARAN, Pipeline da Liderança - Elsevier – Editora Campus, 2009

SANTOS, Aleksandra Pereira. Gestão do conhecimento em organizações que

aprendem: gestão de competências e retenção de talentos - Guatemala, 2006.

Revista Harvard Business Review – junho 2012

Revista HSM Management – volume 4, no 93 - julho/agosto 2012;

Revista VOCÊ S/A – janeiro 2009

Gestão de carreiras - www.administradores.com.br

Melhores práticas de liderança – WWW.gptw.com.br

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I - Os Principais aspectos do Mercado de Trabalho e sua influência

na Cultura das Organizações 10

CAPÍTULO II - As Mudanças Organizacionais e os Valores de Carreira 14

CAPÍTULO III – Os Modelos de Liderança 18

3.1 Teoria dos Estilos de Liderança 18

3.2 Modelo LeaderShip Pipeline 21

3.3 Modelo Situacional 22

CAPÍTULO IV - O papel do líder inserido no contexto do Mercado Competitivo

25

CAPÍTULO V - O Desenvolvimento da Liderança Essencial para a sustentação

da estratégia organizacional no atual Mercado Competitivo 26

CAPÍTULO VI – A Liderança praticada através das Melhores Práticas 29

CONCLUSÃO 31

BIBLIOGRAFIA 34

INDICE 35

ANEXOS

36

ANEXOS

ANEXO 1 - Internet

37

ANEXO 2 – Internet

Gestão de Competências- Identificar para direcionar

Empresas que implantam o sistema potencializam seus resultados Uma empresa pode caminhar por algum tempo sem traçar estratégias sólidas para o desenvolvimento da organização, mas não chegará muito longe se não construir um plano de desenvolvimento efetivo. Todo processo, embora requeira tempo e dedicação para ser formatado, é fundamental tanto para que as empresas se posicionem no mercado, quanto para que seus líderes, gestõres e colaboradores visualizem o cenário em que estão inseridos e, entendam o papel e a importância de cada um, dentro da corporação.

A Gestão de Competências é fundamental nesse processo. Esse trabalho inclui identificar, selecionar, desenvolver e potencializar as competências coletivas e individuais dos colaboradores e, adequá-las às necessidades e demandas da empresa. Muitos profissionais, embora tenham formações específicas, muitas vezes podem sair-se melhor em outros setores, que não aquele de sua formação. Cabe aos gestores ou ao departamento de recursos humanos fazer esse mapeamento de competências, direcionar as ações e criar um ambiente favorável para que esses colaboradores desenvolvam seu potencial e a organização possa alcançar os resultados mensurados.

Umas das metodologias usadas para fazer essa avaliação de competências é o sistema Assessment, também utilizado por mim, em minha empresa, e fornecido por ela a profissionais e organizações. O Coaching Assessment, do Instituto Brasileiro de Coaching, é uma ferramenta para se obter informações de como colaboradores, equipes, lideranças, executivos, diretores ou ceos funcionam, ou seja, quais são suas tendências de comportamento. A partir desse mapeamento de tendências comportamentais é possível detectar gaps de desenvolvimento e direcionar, com assertividade, cada profissional para o setor da empresa em que poderá desenvolver melhor seu potencial e competências.

O instrumento Coaching Assessment é aplicado através de um questionário, online ou offline, de forma prática e objetiva. A avaliação leva de 07 a 10 minutos, e fornece dezenas de informações sobre a forma de atuação do mapeado. Além disso, o Coaching Assessment é muito utilizado em processos de seleção, onde efetivamente cada empresa direciona a ferramenta para identificar quais dos candidatos em questão têm o perfil adequado à vaga e a organização.

Construir um planejamento organizacional de sucesso depende, entre muitos

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fatores, de como a empresa conduz esse processo, de como alinha sua teoria à prática, e de como seus colaboradores são liderados. Líderes, gestores devem estar atentos e acompanhar de perto o capital humano da empresa, identificar suas qualidades, pontos de melhoria, potenciais e administrá-los de forma a maximizar seus resultados. A Gestão de Competências é uma ferramenta efetiva, e hoje, só erra quem a ignorar. Para saber mais sobre o essa Poderosa Ferramenta Comportamental, Coaching Assessment , acesse o site do Instituto Brasileiro de Coaching-www.ibccoaching.com.br