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UNIVERSIDADE EDUARDO MONDLANE

FACULDADE DE LETRAS E CIÊNCIAS SOCIAIS

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIA POLÍTICA E ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

A ANÁLISE DO PAPEL DA FORMAÇÃO

AUTÁRQUICO: ESTUDO DE CASO

Dissertação apresentada em cumprimento parcial dos requisitos exigidos para a obtenção do

Grau de Licenciatura em Administração Pública na Faculdade e Letras e Ciências Sociais da

Autor : VIRGÍLIO, Reis Ernesto

Supervisor: dr. Carlos Caixote (MSc)

UNIVERSIDADE EDUARDO MONDLANE



Tema:

A ANÁLISE DO PAPEL DA FORMAÇÃO NO DESEMPENHO

AUTÁRQUICO: ESTUDO DE CASO DO MUNICÍPIO DA CIDADE DE QUELIMANE,

1998-2012.



Universidade Eduardo Mondlane.

esto

Caixote (MSc)

Maputo, Maio de 2013



O DESEMPENHO DO PESSOAL

O MUNICÍPIO DA CIDADE DE QUELIMANE,



Universidade Eduardo Mondlane.

APROVAÇÃO DO JÚRI

Este trabalho foi aprovado com___________ valores, no dia _____ de

_________________________de 2013, por nós membros do júri examinador da Faculdade de

Letras e Ciências Sociais na Universidade Eduardo Mondlane.

______________________________________________

(O Presidente do júri)

______________________________________________

(O Oponente)

_____________________________________________

(O Supervisor)

i

DECLARAÇÃO DE HONRA

Declaro que esta Dissertação nunca foi apresentada, na sua essência, para a obtenção de qualquer

grau Académico, e que ela constitui o resultado da minha investigação pessoal, estando indicadas

no texto e na bibliografia, as fontes que utilizei.

Maputo, Maio de 2013

O Licenciando

-------------------------------------------------

(Reis E. Virgílio)

ii

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho primeiramente a Deus, pela saúde, fé e perseverança que me tem dado. De

seguida aos meus pais, a quem honro pelo esforço com o qual mantiveram seus filhos na escola

pública, permitindo-lhes condições ínfimas de galgar êxito na sociedade letrada que Deus os

abençoe, “paz suas almas”.

iii

AGRADECIMENTOS

Ao longo dos quatro anos de ensino e aprendizagem, de integração e socialização académica

tenho muito que agradecer…

Agradeço ao dr. Beny E. Virgílio, drª. Gila João e dr. Aurélio E. Virgílio, pessoas próximas que

me deram a oportunidade de ingressar na Universidade Eduardo Mondlane fazendo-me assim,

um caloiro inocente!

Agradeço a instituição da UEM, por me conceder a Bolsa Completa de estudo, e ao Virgireis

meu companheiro, gémeo de infância que tudo fizemos nas directas1 consumidas tentando

perceber a ciência com o imperativo de fazer as disciplinas e manter a Bolsa.

Agradeço particularmente ao meu supervisor, o Mestre Carlos Caixote, pela abertura que teve

em aceitar a tarefa de supervisionar este trabalho, sobretudo pela paciência, pelas críticas,

correcções, sugestões feitas durante a elaboração do trabalho e pelo todo apoio concedido, pois,

sem o qual não seria possível a realização deste trabalho.

Agradeço também, aos meus irmãos, amigos e colegas pelo incentivo na busca de novos

conhecimentos, a todos os professores e professoras que muito contribuíram para a minha

formação, dos quais tenho boas lembranças. Ao Mestre José Alexandrino pelas ricas ideias na

formulação e acompanhamento do projecto de investigação, o meu muito obrigado.

Não me esquecerei de agradecer particularmente aos meus amigos Teixeira e Anabela, com eles,

muitas noites perdi para conseguir ingressar na Universidade. Agradecer ao Amadeu e Lisboa

companheiros da Beliche, ainda ao Do Rosário no livramento do stress com o tio Gregório.

Finalmente, agradeço ao Sr. Cândido, funcionário do MCQ com o qual trabalhei por algum

tempo. Ainda assim, ao dr. Jacob Mourão, o linguista que fez a revisão do trabalho. E a toda

massa académica que directa ou indirectamente influenciaram e moldaram positivamente a

minha capacidade de pensar e analisar os factos. Vai ai o meu muito obrigado.

11 É um conceito concebido pelos estudantes como sendo: passar a noite inteira até ao raiar do sol a estudar simplesmente.

iv

LISTA DE ABREVIATURAS

AM- Administração Municipal.

ANPUH- Associação Nacional de História.

AO- Administração e Orçamentação.

CIRESP- Comissão Interministerial da Reforma do Sector Público.

CPRDZ- Centro Provincial de Recursos Digitais da Zambézia.

DAF- Direcção de Administração e Finanças.

DRH- Desenvolvimento de Recursos Humanos.

EGRSP- Estratégia Global de Reforma do Sector Publico.

GAP- Gestão de Arquivos e Património.

HIPOGEP- História Política e Gestão Pública.

ISAP- Instituto Superior em Administração Pública.

MCQ- Município da Cidade de Quelimane.

OEFP- Observatório de Emprego e Formação Profissional.

ONGs- Organizações Não Governamentais.

PDA- Plano de desenvolvimento Autárquico.

PD- Planificação e Desenvolvimento.

RH- Recursos Humanos.

SC- Serviços de Contabilidade.

SC- Secretaria Geral.

SIGEDAP- Sistema de Gestão de Desempenho na Administração Pública.

TICs- Tecnologias de Informação e Comunicação.

UCM- Universidade Católica de Moçambique.

v

RESUMO

O presente trabalho apresenta uma reflexão analisando-se o Papel da Formação no Desempenho do Pessoal Autárquico: Estudo de caso do Município da Cidade de Quelimane, no período de 1998-2012. O objectivo geral é analisar o impacto da estratégia de formação dos funcionários no MCQ, rumo àsua profissionalização. Por meio de abordagens teóricas, modelos de análise e técnicas de recolha de informação analisou-se o objecto em estudo tirando-se algumas conclusões e sugestões.

Salienta-se que, a nova abordagem organizacional exige a tomada de consciência para a profissionalização dos recursos humanos. Desta forma, o desenvolvimento de uma formação profissional contínua e integrada, poderá constituir-se como uma das variáveis determinantes na mudança das atitudes e dos comportamentos dos funcionários.

Refere-se que, a qualidade dos serviços prestados por uma organização dependem da motivação dos funcionários. Desta forma, a sobrevivência da organização depende tanto da satisfação dos funcionários, assim como dos objectivos organizacionais. Daí que a motivação serve de alavanca para o desempenho organizacional. E no MCQ existem alguns factores que inviabilizam os programas de formação, enfatiza-se a ignorância em alguns instrumentos institucionais como missão, visão e valores organizacionais. Ainda o clima organizacional não é favorável verificando-se a desmotivação de alguns funcionários que em alguns casos sabotam os programas de formação.

Finalmente, conclui-se que o melhor desempenho dos funcionários é condicionado por uma boa Formação, Capacitação ou Treinamento das actividades que desenvolvem no local de trabalho. E a motivação do pessoal associada à aprendizagem institucionalizada e muito bem estruturada contribuirão em grande escala para o desempenho do pessoal autárquico do “MCQ”.

1

Índice

DECLARAÇÃO DE HONRA……………………………………………………………………….……..i

DEDICATÓRIA………………………………………………………………………………………..…..ii

AGRADECIMENTOS………………………………………………………………………….................iii

LISTA DE ABREVIATURAS……………………………………………………………..………….......iv

RESUMO…………………………………………………………………………………………….…..…v

I. INTRODUÇÃO ........................................................................................................................... 1

1.1 Justificação e Delimitação do tema....................................................................................... 4

1.1.1 Justificação ..................................................................................................................... 4

1.1.2 Delimitação do tema ...................................................................................................... 5

II. PROBLEMATIZAÇÃO............................................................................................................. 6

2.1 Objectivos ............................................................................................................................. 7

2.1.1 Objectivo Geral .............................................................................................................. 7

2. 1.2 Objectivos Específicos .................................................................................................. 7

2.3 Questão de partida................................................................................................................. 9

2.4 Hipóteses ............................................................................................................................... 9

III. CONCEPTUALIZAÇÃO E ENQUADRAMENTO TEÓRICO............................................ 10

3.1 Principais conceitos ............................................................................................................ 10

3.2 Revisão de Literatura .......................................................................................................... 12

3.3 Enquadramento Teórico ...................................................................................................... 17

3.3.1 Teoria base ................................................................................................................... 17

3.3.2 Teorias complementares .............................................................................................. 18

IV. O ESTUDO DE CASO DO MUNICÍPIO DA CIDADE DE QUELIMANE DE 1998 À 2012.

....................................................................................................................................................... 22

2

4.1 Enquadramento do processo de Autarcização na Reformas Administrativa do Estado em

Moçambique ............................................................................................................................. 22

4.2 Breve Caracterização do Município da Cidade de Quelimane. .......................................... 23

4.2.1 Situação geográfica. ..................................................................................................... 23

4.2.2 Origem histórica da Cidade até a categorização de Município. ................................... 24

V. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS......................................................... 25

5.1 Modelo de Análise .............................................................................................................. 25

5.2 Interpretação e análise dos resultados. ................................................................................ 26

5.2.1 A Questão da formação de Recursos Humanos no Município da Cidade de Quelimane

de 1998 à 2012. ..................................................................................................................... 26

5.2.1.1 A situação da formação de Recursos Humanos no Município de Quelimane no

período de 1998 à 2003. ..................................................................................................... 26


período de 2004 à 2007. ..................................................................................................... 30


período de 2008 à 2012. ..................................................................................................... 32

5.2.1.4 Dados estatísticos sobre os funcionários que beneficiaram-se de formação no

MCQ desde 1998 à 2012.................................................................................................... 36

VI. CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES ................................................................................ 38

6.1 Conclusão ............................................................................................................................ 38

6.2 Recomendações................................................................................................................... 40

REFERÊNCIA BIBLIOGRAFIA ................................................................................................. 40

Quadro Normativo ........................................................................................................................ 44

Anexo ............................................................................................................................................ 45

3

I. INTRODUÇÃO.

De acordo com a Fundação João Pinheiro (2004), o Município e sua Administração Municipal,

projectam-se na realidade social em que inserem-se como um sistema. Os princípios, a estrutura

e os recursos tecnológicos, materiais e financeiros, trabalhados por pessoas, sustentam a sua

imagem, propósitos, missão, objectivos e metas a serem alcançadas.

No presente trabalho apresentam-se os resultados de um projecto de pesquisa científica realizado

com a intenção de elaboração do trabalho de fim de curso para a obtenção do grau de

Licenciatura em Administração Pública na Faculdade de Letras e Ciências Sociais da

Universidade Eduardo Mondlane. O trabalho teve como campo de análise o Município de

Quelimane, província da Zambézia. Ora, pretende-se analisar o papel da Formação no

Desempenho do Pessoal Autárquico: Estudo de caso do Município da Cidade de Quelimane, no

período de 1998-2012. Tudo isso, face às políticas e metodologias de orientação vincadas na

Estratégia Global da Reforma do Sector Público (EGRSP) em Moçambique de 2001-2011, nesta

centrar-se-á ao capítulo que diz respeito a profissionalização dos recursos humanos.

No âmbito da formação, a profissionalização do serviço público passa a ser uma função de um

conjunto variado de factores, que combinados produzem um resultado satisfatório. De acordo

com Farias e Gaetani (2002), a profissionalização cresce em importância na medida em que se

estabelece como prioridade o aumento da produtividade do trabalho no sector público de modo a

aumentar a sua qualidade, diminuir os seus custos relativos e ampliar a sua abrangência.

Todavia, a profissionalização depende de investimentos contínuos ao longo do tempo tanto na

construção de capacidades institucionais como na qualificação de pessoas.

O presente trabalho é composto por seis capítulos, estruturando-se da seguinte maneira; no

primeiro capítulo, encontra-se a introdução, justifica-se e delimita-se o tema em análise. No

segundo capítulo, apresenta-se a problematização, os objectivos, a metodologia do trabalho, a

questão de partida e simula-se as hipóteses. No terceiro capítulo, apresenta-se a conceptualização

e o enquadramento teórico onde dá-se a conhecer os principais conceitos, a revisão da literatura e

as teorias aplicadas. No quarto capítulo, apresenta-se o estudo de caso do Município da Cidade

de Quelimane desde 1998 à 2012. No quinto, faz-se a apresentação e análise dos resultados. E no

sexto e último capítulo, apresenta-se a conclusão e sugere-se algumas recomendações.

4

1.1 Justificação e Delimitação do tema.

1.1.1 Justificação.

Em Moçambique, a contínua preocupação na melhoria de prestação de serviços públicos aos

cidadãos, tem vindo a pressionar as instituições públicas bem como, as privadas a

implementarem reformas administrativas. E actualmente, um dos grandes propósitos do Governo

face às organizações públicas por ele reguladas é o facto de reformula-las, restruturando-as para

que tais organizações, bem como suas instituições versem pela prestação de serviços de

qualidade com eficiência, eficácia e efectividade. Pois que, é destes serviços que os cidadãos

sempre demandam profundamente.

No presente trabalho pretende-se analisar o papel da Formação no Desempenho do Pessoal

Autárquico: Estudo de caso do Município da Cidade de Quelimane, no período de 1998-2012.

Neste, salienta-se a importância da formação profissional, como uma ferramenta de gestão de

recursos humanos. Por consequência, numa estratégia de melhoria de desempenho de forma

eficaz, é indispensável a necessidade de formação dos funcionários que compõem a Organização.

Assim, o Desenvolvimento de Recursos Humanos (DHR) é tido como um mecanismo para

desenvolver competências nas pessoas, tornando-as mais criativas, inovadoras e contribuindo na

melhor forma possível para o alcance dos objectivos institucionais.

Sendo o Homem um dos recursos mais preciosos dentro de uma Organização é fundamental que

se repare cuidadosamente pela sua formação técnico-profissional ou académica. Visto que, o

Homem como recurso, deve estar munido de competência, capacidades, habilidades e

conhecimentos sobre a actividade que exerce.

Com alicerces teóricos e conceptuais na área académica, o trabalho contribuirá para a

compreensão das reformas administrativas no âmbito da profissionalização dos funcionários

públicos, tendo como foco a melhoria na prestação dos serviços. E em termos práticos, o trabalho

visa tentar solucionar os problemas identificados, com vista na celeridade e qualidade dos

serviços públicos prestados.

O porquê da escolha do Município da Cidade de Quelimane e o espaço temporal de 1998-2012 e

não outro? Visto que, em 1998 foi a realização das primeiras eleições autárquicas efectivando-se

a autonomia administrativa, patrimonial e financeira das Autarquias Locais, no processo da

5

Reforma do Sector Público (RSP) em Moçambique. Diante de pouco mais de quatro anos, isto

em 2001 foi o lançamento da primeira fase da Estratégia Global da Reforma do Sector Público

(EGRSP), que teve o seu término em 2011 com a segunda fase. Viu-se a pertinência de analisar a

onda dessas reformas no sector público moçambicano, particularmente tendo como campo de

análise o Município da Cidade de Quelimane, por causa da constante clamação legítima dos

munícipes desta urbe e da sociedade em geral em uma administração moderna e eficaz, virada

para os cidadãos na satisfação das suas necessidades pertinentes.

Por consequência, para enfrentar os desafios e minimizar as lamúrias face a prestação de serviços

públicos que a sociedade lhes apresenta, as administrações municipais devem apoiar-se no

CHA2.

1.1.2 Delimitação do tema.

Este estudo foi feito tendo em consideração a Estratégia Global da Reforma do Sector Público

(EGRSP). Durante as acções preparatórias da reforma, foram agrupados seis áreas temáticas e

aqui debruçar-se-á a que diz respeito a Política de Desenvolvimento de Recursos Humanos (com

grande enfoque na profissionalização dos funcionários rumo à prestação de serviços de qualidade

com muita eficácia).

De acordo com a CIRESP (2001), um dos objectivos específicos da Estratégia Global da

Reforma do Sector Público na sua primeira fase era: racionalizar estruturas e descentralizar a

prestação de serviços públicos e ainda, simplificar os procedimentos na prestação de serviços

públicos. E na segunda fase, tinha como objectivo desenvolver instituições públicas

racionalizadas e integradas com um corpo de funcionários profissionais.

Com isso, atendendo e considerando o Município como um Órgão público, o estudo tem como

campo de análise o MCQ. Por consequência, tem-se como tema, analisar o papel da Formação no

Desempenho do Pessoal Autárquico: Estudo de caso do Município da Cidade de Quelimane, no

período de 1998-2012.

2Conhecimentos, habilidades e atitudes.

6

II. PROBLEMATIZAÇÃO.

Na sequência da Lei Quadro dos Distritos Municipais (Lei nº. 3/94, de 13 de Setembro), dá-se

início a um verdadeiro e mais consistente processo de desconcentração em Moçambique, mas é

com a revisão pontual da constituição, através da lei nº. 9/96, de 22 de Novembro que se

institucionaliza o poder local tornando-se um princípio constitucional (MAE, 2011).

Este processo de reforma administrativa teve seu apogeu com a aprovação do Pacote Autárquico

em 1997, com a criação das Autarquias Locais pela lei nº. 2/97, de 18 de Fevereiro. Por

conseguinte, as eleições de 1998 e de 2003 vêm concretizar este processo (Canhanga, 2001).

Em relação ao funcionamento da máquina administrativa municipal, as 10 capitais provinciais

beneficiaram-se da anterior experiência dos Conselhos Executivos. Porém, os seus problemas de

gestão são enormes e a maioria dos seus funcionários tem baixa qualificação académica, técnica

e idade avançada, o que torna as actuais estruturas pesadas numa consequente debilidade de

gestão dos Recursos Humanos existentes nos Municípios (Métier, 2004).

Analisado o Município da Cidade de Quelimane (MCQ), que desde a sua elevação à categoria de

Distrito Municipal em harmonia com a Lei nº. 3/94, de 13 de Setembro, posteriormente revogada

pela Lei nº. 2/97, pela qual foi elevada a categoria de Município, sempre e até então tem

registado os seguintes problemas: em 1º lugar, levanta-se um aspecto negativo que se vive no

MCQ, o facto de este não ter objectivos, visão, missão nem valores claramente definidos.Como

ter deste modo funcionários comprometidos com suas actividades laborais? Situação muito

complexa; em 2º lugar, verifica-se que há dificuldades na planificação para uma formulação

clara e coerente de um programa de formação profissional para os funcionários necessitados no

Município de Quelimane; em 3º lugar, salienta-se a questão relacionada à fraca capacidade

financeira, esta situação afecta também os demais Municípios; em 4º lugar, verifica-se o baixo

nível de qualificação do seu quadro de pessoal; por consequência, em 5º lugar, verifica-se um

baixo nível na prestação de serviços aos cidadãos.

Refere-se em primeira instância, que o comportamento humano é fundamentalmente orientado

por objectivos que sejam conhecidos, desta feita fica evidente a importância de se associar

atitudes motivacionais a esses objectivos. E segundo Gibson, Ivancevich e Donnelly (1988), o

7

facto de as sociedades criarem Organizações que fornecem bens e serviços, implica que o seu

bem-estar será determinado em larga escala pela maneira como elas levam a cabo suas tarefas.

2.1 Objectivos.

2.1.1 Objectivo Geral.

Analisar o impacto da estratégia de formação dos funcionários no Município de Quelimane,

rumo à sua profissionalização.

2. 1.2 Objectivos Específicos:

a) Identificar os tipos de capacitação dos funcionários em actividade laboral.

b) Analisar a iniciativa de formação dos funcionários integrados no município.

c) Analisar o que os funcionários pensam em relação a formação profissional.

d) Analisar os níveis de eficiência e eficácia do trabalho corrente dos funcionários no

Município de Quelimane.

2.2 Metodologia.

O trabalho que propõe-se a apresentar é fruto de um projecto de pesquisa que teve as seguintes

etapas: na 1ª etapa, foi a escolha e delimitação do tema e tenta-se responder as seguintes

questões: o que pesquisar? Por que pesquisar? (Justificativa) Para que pesquisar? (objectivos)

Como pesquisar? (Metodologia) Quando pesquisar? (Cronograma) e Por quem?

Através da pesquisa bibliográfica e análise de documentos tais como: relatórios, legislação e

programas de formação autárquica relativamente ao desenvolvimento e aprofundamento do

tema, resultam na elaboração do 1º draft do projecto de pesquisa. Segundo Gil (2002), a pesquisa

bibliográfica é desenvolvida com base nos materiais constituídos por livros e artigos científicos.

Na 2ª etapa, aplicou-se a pesquisa exploratória no campo de estudo e esta conferiu maior

familiaridade com o problema, onde envolveu-se também, o levantamento bibliográfico e

aplicou-se a técnica de entrevistas semi-estruturada dirigida a um grupo específico: aos

funcionários do Município de Quelimane que foram escolhidos casualmente. As entrevistas

desenvolvidas foram feitas num contacto directo com os intervenientes, salientando-se uma

amostra de 22 funcionários no universo de 487. Com isso, a amostragem que pretendeu-se

operacionalizar foi a técnica de amostragem por acessibilidade ou conveniência, de acordo com

8

Torres (2000), esta técnica está destituída de rigor estatístico. E o pesquisador selecciona os

elementos a que tem acesso, admitindo de que estes possam de alguma forma representar a

população. Ainda, Kinnner e Tayor (1991), citados por Torres (2000) dizem que, os elementos

da amostra por acessibilidade são voluntários, ou foram seleccionados por causa do seu fácil

acesso.

Salienta-se que a entrevista é uma técnica de recolha de informação que é moldada pelo

pesquisador em função dos seus objectivos. Tudo isso, evitando que a investigação seja

enviesada desnecessariamente, isto porque, é esta mesma investigação que permite uma maior

veracidade e aprofundamento do problema (Quivy e Compenhoudt, 2005). Optou-se por

entrevistas semi-estruturadas, porque dão maior abertura e liberdade ao entrevistado em explicar

com mais profundidade as questões que lhe forem apresentadas.

A pesquisa que se realizou, sendo ela um estudo de caso, aplicou-se tanto a técnica de

observação directa intensiva assim como também, a observação directa extensiva. De acordo

com Andrade (2002), pretendeu-se a utilização da observação directa intensiva de modalidade

não participativa, pois limitou-se simplesmente a observação dos factos. Em relação a

observação directa extensiva, esta baseou-se na aplicação de um rol de perguntas que ajudaram

na fundamentação da entrevista e optou-se por perguntas abertas, isto porque dão mais liberdade

de respostas e proporcionam maior informação (idem).

Ainda, na investigação no campo, sendo a análise de um caso real, foram aplicados conceitos e

método de abordagem hipotético-dedutivo (proposto por Popper), em que este, segundo Marconi

(2001), inicia-se pela percepção de uma lacuna nos conhecimentos, acerca da qual formulam-se

hipóteses e pelo processo de inferência Dedutiva testa-se a predição da ocorrência de fenómenos

abrangidos pelas hipóteses. Pois, esta inferência Dedutiva, parte da causa para o efeito.

Consequentemente, a partir das hipóteses formuladas deduz-se a solução do problema. Assim,

salientar-se que a partir deste método de investigação procura-se a todo custo confirmar ou

derrubar as hipóteses formuladas.

Finalmente a 3ª etapa, resume-se na análise de dados rumo à redacção final do trabalho, tal

análise fez-se atendendo e considerando o quadro teórico e conceptual aqui apresentando, as

inquietações levantadas e os objectivos do trabalho tendo em conta as hipóteses levantadas. Na

9

análise de dados, com as informações colhidas das entrevistas realizadas e análise documental

percebeu-se qual era a dinâmica do funcionamento institucional na Organização em termos de

elaboração e materialização de programas de formação, capacitação e treinamento dos

funcionários dentro ou fora da Organização, quais e quantos funcionários beneficiaram-se dos

programas efectivamente implementados. Consequentemente, fez-se uma descrição quantitativa

e foi possível elaborar um gráfico mostrando o período de formação, número de funcionários que

beneficiaram-se da tal formação e as respectivas áreas de formação.

Olhando-se para a finalidade da pesquisa, salienta-se como sendo uma pesquisa Aplicada e

Descritiva em conformidade com a modalidade proposta por Vergara (1998). Aplicada porque,

caracteriza-se pelo interesse prático, em que os resultados sejam utilizados para solução de

problemas que ocorrem no dia-a-dia. E Descritiva, porque aborda quatro aspectos: descrição,

registo, análises e interpretação do problema.

2.3 Questão de partida.

Levanta-se duas questões pertinentes: a 1ª, pretende-se saber de que forma é feito o recrutamento

e selecção dos funcionários do Município de Quelimane para a formação? E a 2ª questão, qual é

o nível de desempenho dos funcionários do Município de Quelimane após o processo de

formação profissional?

2.4 Hipóteses.

Em relação as hipóteses, simulam-se as seguintes:

a) H1: A baixa qualificação técnica dos funcionários do MCQ está relacionada com a

incapacidade na formulação de um programa coerente de formação.

b) H2: Os programas de formação de recursos humanos do MCQ melhoram o desempenho

profissional dos funcionários.

c) H3: Os programas de formação de recursos humanos do MCQ dão novas competências e

atitudes aos funcionários com fraco desempenho.

10

III. CONCEPTUALIZAÇÃO E ENQUADRAMENTO TEÓRICO.

3.1 Principais conceitos.

Para a compreensão do presente documento ilustra-se como principais conceitos os seguintes:

i. Formação

Câmara, Guerra e Rodrigues (1997), concebem a formação como sendo um processo formal ou

informal de aquisição de conhecimentos, atitudes e comportamentos com relevância para a

actividade no cargo e para o desenvolvimento pessoal e organizacional.

Toda e qualquer formação têm como finalidade a preparação do homem, dando-lhe ferramentas

possíveis para que no futuro, este execute actividades com responsabilidade e comprometimento.

ii. Treinamento

De acordo com Boog (1999), o treinamento quando bem definido é favorável para o

desenvolvimento educacional da empresa. Nele as pessoas aprendem e aplicam seus

conhecimentos, visando atingir objectivos específicos e predefinidos de interesse mútuo. O

processo formal de educação dentro da empresa é chamado de treinamento. O treinamento é a

actividade responsável que se dedica à transmissão de conhecimentos objectivando suprir

deficiências, estimular e desenvolver habilidades, potencialidades visandoum crescimento tanto

no aspecto profissional e cultural do indivíduo, assim como também da empresa no que tange à

obtenção e manutenção de uma mão-de-obra mais qualificada e preparada paraassimilar e

superar desafios.

O processo de treinamento dentro de uma Organização visa eliminar carências de conhecimento

prático, com vista a permitir melhorias no desempenho de uma determinada actividade. Este

processo deve ser muito bem planeado e executado para que os indivíduos integrados estejam

motivados com vista a alcançar resultados excelentes.

iii. Especialização profissional

É a formação que visa reforçar, desenvolver, aprofundar capacidades práticas, atitudes, formas

de comportamentos ou conhecimentos adquiridos durante a formação profissional de base

11

necessária ao melhoramento de desempenho de certas tarefas profissionais (OEFP, 1999, citado

por Sebastião, 2010).

Em relação a este conceito salienta-se que, um indivíduo especializado tem maior possibilidade

de desempenhar sua actividade com eficiência e muita responsabilidade.

iv. Capacitação

Este conceito assemelha-se ao treinamento, todavia de acordo com Boog (1999) a capacitação é

uma ferramenta que habilita o indivíduo à execução eficiente de uma actividade, sendo o

resultado do desenvolvimento teórico e prático do conhecimento.

A capacitação de indivíduos integrados numa Organização visa potenciá-los de um

conhecimento sólido em relação aos procedimentos nas suas actividades correntes,

desenvolvendo deste modo suas habilidades com a intenção de aumentar suas competências.

v. Comprometimento

Tal como diz Boog (1999), o comprometimento advém da compatibilidade de objectivos da

empresa e de seus empregados e do interesse destes nos resultados. Esta condição pode ser

enormemente facilitada quando há oportunidade para o empregado opinar na definição dos

objectivos, quando os mesmos são compartilhados e quando há claro benefício comum na sua

obtenção.

Para que tal aconteça, salienta-se que os objectivos, quer organizacionais, quer dos seus

colaboradores sejam bem identificados e definidos. Uma Organização sem objectivos claros

definidos, os seus colaboradores dificilmente estarão comprometidos com suas actividades com

vista a alcançarem melhores desempenho na prestação dos serviços.

vi. Desempenho

De acordo com Boog (1999), o desempenho pode ser entendido como função da competência do

indivíduo. A análise seguinte é a formação da competência. Desta feita salienta-se que, o

indivíduo será competente quando estiver devidamente capacitado para o trabalho,

comprometido com o resultado e por consequente, conseguir desenvolver a sua actividade com

criatividade

12

Neste conceito salienta-se a atitude, a maneira de execução das tarefas por parte dos funcionários

em actividade laboral. Ainda enfatiza-se os meios de trabalho disponíveis, o cumprimento das

tarefas e o ambiente de trabalho em que os funcionários estão sujeitos. Estes e outros aspectos

devem ser tomados em consideração para que qualquer que seja o funcionário esteja motivado

desempenhando melhor a sua actividade.

3.2 Revisão de Literatura.

De acordo com o relatório do XIV encontro regional da ANPUH3-Rio (2010), a modernização da

Administração Pública suscita um conjunto muito vasto de medidas, que na sua globalidade

constituem verdadeiros desafios. Hoje, nas sociedades modernas assiste-se a uma contínua

tentativa de introdução de um conjunto de técnicas de gestão nas organizações públicas, e isto

implica na sua essência uma alteração de valores e de cultura administrativa direccionada para os

resultados e concomitantemente para a eficiência e efectividade.

De modo geral, as relações entre o Estado e a Sociedade gozam de novos valores, como

resultado e o quadro actual é cada vez mais pautado pela implicação dos direitos dos cidadãos,

repercussões ao nível de reorganização que conduzem a aceleração de mudança das instituições.

Esta nova dialéctica organizacional exige a tomada de consciência para a profissionalização dos

recursos humanos. Desta forma, o desenvolvimento de uma formação profissional contínua

integrada poderá constituir-se como uma das variáveis determinantes na mudança das atitudes e

dos comportamentos dos funcionários (Madureira4, citado pelo XIV encontro regional da

ANPUH-Rio, 2010).

Neste contexto, Fonseca5 citado pelo XIV encontro regional da ANPUH-Rio (2010), salienta que

as organizações devem conceber a formação contínua como um dos subsistemas chaves para o

aperfeiçoamento e aquisição de competências dos profissionais no trabalho. Deste modo, face às

novas exigências de mercado de emprego, emerge uma nova mentalidade, em que o novo

paradigma de aprendizagem, assenta no desenvolvimento cognitivo, social e comportamental.

3Associação Nacional de História. 4 Madureira, César. 2004. A Formação Comportamental no Contexto da Reforma da Administração Pública Portuguesa. Oeiras: INA – Instituto Nacional de administração. 5 Fonseca, P. J. Martinho. 2008. A Importância de Formação Contínua. Lisboa: (Techical University of Lisboa. Repository – (RCAAP).

13

Salienta-se que, as instituições moçambicanas manifestam um défice de recursos humanos

qualificados, fenómeno preocupante na medida em que, a qualidade dos serviços prestados por

uma Organização depende dos funcionários, que são capazes de desenvolver, utilizar, manter e

reter uma força de trabalho efectiva. Assim, a capacidade de aprender surge como uma exigência

e condição emergente para responder as demandas do mercado de emprego (XIV encontro

regional da ANPUH-Rio, 2010).

De acordo com Chiavenato (1999), o processo de formação obedece uma série de actividades

que devem ser priorizadas e observadas tais como: o levantamento de necessidades a serem

satisfeitas, elaboração clara de um programa de formação atendendo-se as necessidades

diagnosticadas, aplicação do programa e verificação dos resultados.

Actualmente, observa-se que, quando os recursos humanos estão adequadamente qualificados

servem de alicerce para qualquer processo de transformação social e económica que vise o

desenvolvimento das sociedades, bem como na criação de identidades profissionais dos

indivíduos. Neste contexto, deve-se proporcionar uma aprendizagem no local de trabalho aos que

carecem de qualificações, ou seja, ajustar os saberes: saber-fazer, saber-ser e estar dos

trabalhadores em diversas tarefas, exigindo melhoria nas competências (Fonseca6, citado pelo

XIV encontro regional da ANPUH-Rio, 2010).

Na Administração Pública moçambicana, o desafio rumo a profissionalização dos funcionários

públicos enquadra-se na agenda política de governação que diz respeito a Estratégia Global da

Reforma do Sector Público (EGRSP).

É importante e muito pertinente salientar que, a Administração Pública (AP) legitima-se quando

age em conformidade com o interesse público. Neste contexto a profissionalização da função

pública constitui um instrumento de legitimação da Administração Pública (AP) perante ao povo.

Tudo isso com vista ao cumprimento do princípio da eficiência, de uma Administração

capacitada a responder aos anseios da colectividade mediante a prestação de serviços adequados

(Coelho, 2007).

A profissionalização, de modo geral, refere-se à necessidade da existência de funcionários com

comportamento e técnicas competentes que ocupem os cargos públicos a fim de atingirem com 6 (idem)

14

êxitos os objectivos traçados. Assim, a adequação dos Recursos Humanos é factor prioritário

para a profissionalização do servidor público e pode ser viabilizada através de: a) ingresso no

serviço público mediante concursos universalizantes; b) formação de um sistema estruturado de

carreira; c) qualificação constante; e d) existência de um sistema de avaliação de desempenho e

de remuneração que estimule o desempenho através de incentivos e gratificações (idem).

Vieira e Giorgetti (s/d) citando Chiavenato7 enfatizam dizendo que, a profissionalização do

serviço público pode se dar também através de promoções em função do mérito, experiência,

conhecimentos e habilidades, acompanhadas por remuneração correspondentes.

No âmbito da estratégia de formação, o Processo Selectivo Interno pode ser entendido como um

método que visa seleccionar talentos internos com potencial para os diversos cargos e níveis

hierárquicos, através da identificação de competências técnicas e comportamentais importantes

para o cumprimento da missão e alcance de objectivos (idem).

Considerando a importância da profissionalização como eixo estratégico da Reforma

Administrativa, pode-se destacar algumas contribuições do Processo Selectivo Interno para esse

propósito. A primeira, fundamenta-se na escolha do profissional com validade e segurança,

apresentando critérios objectivos (experiência profissional e perfil de competências), criando

uma cultura de desenvolvimento de potencialidades. Além disso, aproveita-se o investimento que

já foi feito em treinamentos e desenvolvimento do servidor (idem).

A segunda contribuição, diz respeito à transparência e isonomia8 para a participação do

candidato, ou seja, é um processo que está aberto a todos que preencham determinados requisitos

pré-estabelecidos, suas etapas são definidas e divulgadas previamente, e os candidatos

participam em igualdade de condições (idem).

Citados por Coelho (2007), Farias e Gaetani (2002)9, dizem que, há um consenso de que

actualmente, as principais formas de actuação da Administração Pública (AP) de modo a

alcançar uma maior profissionalização dos servidores públicos incluem:

7 Chiavenato, Idalberto. Administração geral e pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 8 Igualdade perante a lei. 9 FARIAS, Pedro César Lima de & GAETANI, Francisco. “A política de recursos humanos e a profissionalização da administração pública no Brasil do século XXI: um balanço provisório”, Lisboa: CLAD, 2002.

15

a) A institucionalização do princípio do mérito nas políticas de recrutamento, selecção e

promoção de funcionários;

b) O gerenciamento informado da força de trabalho do sector público bem como de suas

necessidades de alocação e dimensionamento;

c) A gestão integrada dos aspectos organizacionais, financeiros e de pessoal envolvido na

implementação de uma política de Recursos Humanos;

d) A realização de investimentos sistemáticos e em larga escala em Recursos Humanos através

da promoção de programas de capacitação orientados para dirigentes, quadros de carreira e

empregados públicos em geral;

e) A adopção generalizada de mecanismos de avaliação de desempenho vinculando remuneração

diferenciada a resultados satisfatórios.

A profissionalização é um processo permanente, que demanda contínua capacitação institucional

e que deve estar associado a um conjunto de sete princípios capazes de assegurar:

1º A institucionalização da preocupação com o foco em resultados, em substituição à excessiva

preocupação com procedimentos;

2º Que os conteúdos das capacitações sejam renováveis e devam ser adaptados para atender a

novas necessidades;

3º O desenvolvimento de programas de capacitação que possibilitem uma mudança de atitude do

público-alvo na direcção de seu próprio auto desenvolvimento;

4º Estruturas funcionais e organizacionais que favoreçam o aprendizado contínuo;

5º Estruturas e pessoas capazes de trabalhar com a perspectiva de adaptação permanente, em

função do fato de que o ambiente de mudanças exige constante readaptação;

6º O desafio de perseguir, sistematicamente, ganhos de produtividade crescente; e

7º O desenvolvimento e a criação de redes de ensino e aprendizagem que possibilitem o

aprendizado em comunidades de profissionais afins (comunidades de prática) (idem).

16

Tal como salientam Farias e Gaetani (2002), as pessoas se preparam hoje em dia não mais para

uma carreira no decorrer da vida toda mas, para uma sucessão de ciclos profissionais de bases

tecnológicas variáveis. Neste novo contexto a profissionalização no serviço público passa a ser

uma função de um conjunto variado de factores e quando combinados, produzem um resultado

satisfatório. Em primeiro lugar a profissionalização cresce em importância na medida em que se

estabelece como prioridade o aumento da produtividade do trabalho no sector público de modo a

aumentar sua qualidade, diminuir seus custos relativos e ampliar sua abrangência. Em segundo, a

profissionalização depende de investimentos contínuos ao longo do tempo, tanto na construção

de capacidades institucionais como na qualificação de pessoas. Em terceiro, a profissionalização

do Executivo requer a construção de uma nova base técnica (ex.: especialistas de alto nível) e

tecnológica (ex.: pacotes de software) a partir da qual o serviço público se opera.

Dificilmente pode-se falar da Profissionalização de um servidor público sem antes referenciar-se

da competência do mesmo. Vem daí que, Fleury e Fleury (2001) definem a competência como:

um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir

conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valores económicos à Organização e valor

social ao indivíduo.

Numa das suas discussões sobre a conceitualização do termo competência, Zarifian (2003), vem

dizer que, a competência profissional reside na própria mobilidade de recursos e não neles

mesmos. Com isso, a passagem do saber à acção é uma construção, isto quer dizer, que é um

processo de agregação de valores.

Ainda mais, Kaplan e Norton (2004), num dos seus estudos, ambos são unânimes em demonstrar

uma conceitualização da competência tendo em consideração há um conjunto de Conhecimentos,

Habilidades e valores. Explicando-se os conceitos acima mencionados salienta-se que, o

Conhecimento é a base intelectual necessária para o exercício de qualquer que seja o cargo, a

Habilidade é a capacidade de manusear os meios disponíveis e métodos para realizar uma tarefa

específica, o Valor é o conjunto de características ou comportamentos que possibilitam o alcance

de desempenho requerido em cada função.

17

3.3 Enquadramento Teórico.

3.3.1 Teoria base.

A análise deste trabalho busca explicação em diversas teorias, daí que, salienta-se as seguintes:

no princípio usa-se as abordagens Institucionalista, Estruturalista e abordagem Funcionalista

das Profissões.

A abordagem da Escola Institucionalista diz que, as instituições são consideradas como

normas, regras de conduta social, que exercem influências sobre o comportamento dos

indivíduos não simplesmente ao especificarem o que se deve fazer, mas também, o que se pode

imaginar fazer num contexto dado (Berger e Luckmann10, citados por Hall e Taylor, 2003).

Tal como dizem Hall e Taylor (2003), os indivíduos dentro de uma Organização compartilham

um conjunto determinado de preferências ou gostos e comportam-se de modo inteiramente

utilitário para maximizar a satisfação de suas preferências.

Relativamente à abordagem Estruturalista esta vem dos tempos remotos desde Marx Weber.

Salienta-se que, as estruturas burocráticas, sejam elas dos Ministérios, Empresas, Organizações,

Escolas…etc., dominam o mundo moderno como um produto de um intenso esforço de

elaboração de estruturas cada vez mais eficazes, destinadas a cumprir tarefas formais ligadas a

essas organizações. Parecia-lhes que a forma organizacional dessas estruturas era praticamente a

mesma, devido a racionalidade ou eficácia inerente a elas tendo em vista o cumprimento de suas

tarefas (Dobbin11, citado por Hall e Taylor,2003).

Chiavenato (2003) diz que, sendo Weber o primeiro teórico das organizações, este estudou as

organizações sob ponto de vista Estruturalista, preocupando-se com a racionalidade, isto é, a

relação entre os meios e os recursos utilizados, bem como os objectivos a serem alcançados pelas

organizações burocráticas.

Contra essa tendência, os Neo-institucionalistas começaram a sustentar que muitas das formas e

procedimentos institucionais utilizados pelas organizações modernas não eram adoptadas

10 P. Berger e Th. Luckmann, The Social Construction of Reality. New York, Anchor, 1966, e sua aplicação mais recente à ciência política por A. Wendt, “The Agent-Structure Problem in International Relations Theory”. International Organization, 43, 1987,3, pp. 335-370. 11DOBBIN, F(1994) “Cultural Models of Organization. The Social Construction of Rational Organizing Principles”, em D. Crane (ed.) The Sociology of Culture, Oxford, Blackwell.

18

simplesmente porque fosse os mais eficazes tendo em vista as tarefas a cumprir. Segundo eles,

essas formas e procedimentos deveriam ser considerados como práticas culturais, comparáveis

aos mitos e cerimónias elaboradas por inúmeras sociedades (Hall e Taylor, 2003).

Na visão funcionalista das profissões, uma actividade só pode ser considerada uma profissão se

ela possuir um conjunto específico e preciso de atributos. O que os funcionalistas desenvolvem

em seus estudos das profissões é uma listagem dos atributos que distingue a profissão da

ocupação. De acordo com esta abordagem existe uma superposição de elementos definidores e

formadores do profissional: “a existência de um corpo de conhecimento suficientemente

abstracto e complexo para requerer um aprendizado formal prolongado; uma cultura profissional

sustentada por associações profissionais; uma orientação para as necessidades da clientela e um

código de ética” (Diniz12, cintado por Angelin, 2010).

Para o funcionalista Parsons, por exemplo, os portadores dos valores racionais do conhecimento

técnico-científico numa sociedade alicerçada na competência são os profissionais, que se

revelam capazes e que possuem o domínio do conhecimento prático e teórico. Revela ainda que,

as profissões modernas têm como característica a prestação de serviço para toda a colectividade,

atendendo qualitativamente as suas necessidades. E que o retorno desta prestação não está mais

alicerçado apenas no ganho económico, tradicionalmente conhecido como remuneração, mas

sim, no reconhecimento colectivo da importância da função desempenhada (Angelin,2010).

3.3.2 Teorias complementares.

Existem razões primordiais pelas quais necessita-se complementar as teorias acima apresentadas,

como diz Wagner III e Hollenbeck (2002), existem várias teorias que abordam com detalhes

certos comportamentos específicos da motivação. Consequentemente, ajudam elaborar a teoria

da aprendizagem que salienta o seguinte, para entender o comportamento precisa-se saber não

só o que as pessoas desejam, mas também, o que elas acreditam que levará a obtenção daquilo

que desejam.

As teorias de aprendizagem ajudam a esclarecer como as relações entre comportamentos e

recompensas passam a ser percebidas. Também, ela proporciona informações que nos permite

12 DINIZ, M. Os donos do saber: profissões e monopólios profissionais. Rio de Janeiro: Revan, 2001.

19

avaliar o carácter, a permanência e a força dessas relações. Consequentemente, o desempenho de

qualquer que seja a tarefa depende das aptidões daquele que a executa (idem).

Ainda, Wagner III e Hollenbeck (2002) salientam que, existem dois tipos de teorias de

aprendizagem: aprendizagem operante e social. A teoria de aprendizagem operante propõe

que, uma pessoa engaja-se num comportamento específico por que esse comportamento foi-lhe

reforçado por um resultado específico.

De outra sorte, a teoria de aprendizagem social, conforme foi proposta por Alburt Bandura

citado por Wagner III e Hollenbeck (2002), esta é uma teoria observacional que sustenta que, a

maioria das pessoas aprendem comportamentos observando os outros e modelando os seus

comportamentos que percebem ser eficazes. Este processo de aprendizagem explica da melhor

forma como as pessoas aprendem sequências comportamentais complexos.

Imagine-se, por exemplo: um trabalhador observando um colega que depois de dar más notícias

ao gerente, seja castigado. Esta teoria sugeria que quando confrontado com a mesma tarefa, o

trabalhador que observa não estará nem mais nem menos propenso a ser portador de más

notícias. E aprenderá por meio de observação, que esse gerente “fuzila o mensageiro desonesto”.

Assim, concluirá que a melhor resposta em tais situações é ficar calado. Embora o gerente

provavelmente jamais concordasse que os problemas devem ser ocultados (idem).

A segunda teoria complementar é a teoria de Auto-eficácia. O termo auto-eficácia refere-se aos

juízos que as pessoas fazem sobre sua capacidade de executar cursos de acção exigidos no trato

com situações esperadas. Pessoas com elevada auto-eficácia sentem que podem dominar, ou que

dominarão alguma tarefa específica. A auto-eficácia determina quanto esforço as pessoas

despenderão e por quanto tempo persistirão diante de obstáculos ou experiências adversas.

Quando confortados por dificuldades, as pessoas que entretêm sérias dúvidas sobre suas

capacidades esmorecem em seus esforços ou rendem-se completamente, ao passo que aquelas

que possuem um forte senso de eficácia envidam um esforço maior para dominar os desafios

(idem).

Para finalizar a complementação do quadro teórico, chama-se atenção as teorias motivacionais.

De acordo com Madureira (1990), a motivação é importante tanto para o funcionário assim

como, para a Organização. Daí que, numa perspectiva individual a motivação é a chave da vida

20

produtiva de um indivíduo dentro das instituições de trabalho onde ele esta inserido. De outra

sorte, na perspectiva organizacional, todo o esforço produtivo depende acentuadamente do

desempenho humano, por consequência a qualidade está ligada à motivação.

A motivação é uma força que reside na pessoa e estimula-a a conduzir o seu comportamento no

sentido de alcançar alguns objectivos. Consequentemente, a Organização tem diferentes tipos de

incentivos que induzem as pessoas a trabalhar, com isso, estas são motivadas a trabalhar se

acharem tais incentivos atraentes (idem).

Salienta-se que, os funcionários são recompensados pelo seu desempenho, e quando a

recompensa é satisfatória, o funcionário tende a repetir o seu comportamento produtivo. Ainda, a

sobrevivência das organizações depende tanto da satisfação dos funcionários, assim como dos

objectivos organizacionais, daí que a motivação serve de alavanca para impulsionar o

desempenho organizacional (idem).

Por sua vez, Chiavenato (2006), apresentando a teoria dos factores higiénicos e motivacionais

de Herzeberg, diz que, Herzeberg formulou a teoria dos dois factores para melhor explicar o

comportamento das pessoas em situações de trabalho. Para ele, os dois factores que orientam o

comportamento das pessoas são:

Factores higiénicos: também denominados factores extrínsecos ou ainda factores ambientais.

Estes estão localizados no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condições dentro das

quais elas desempenham seu trabalho. Os principais factores higiénicos são: o salário, os

benefícios sociais, o tipo de gerência que as pessoas recebem, as condições físicas e ambientais

de trabalho, as políticas e directrizes da empresa, o clima organizacional, os regulamentos

internos etc. como estas condições são de responsabilidade da empresa, os factores higiénicos

estão fora do controlo das pessoas. A principal característica dos factores higiénicos é que,

quando eles são óptimos evitam a insatisfação e quando são precários provocam a insatisfação.

Factores motivacionais: também denominados factores intrínsecos, pois estão relacionados com

o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Assim sendo, os factores

motivacionais estão sob o controle da pessoa, pois estão relacionados com aquilo que ela faz e

desempenha. Os factores motivacionais envolvem sentimentos de crescimento individual, de

reconhecimento profissional e as necessidades de auto-realização. A característica mais

21

importante dos factores motivacionais é que, quando eles são óptimos, elevam a satisfação das

pessoas no trabalho. De outra sorte, quando são precários promovem a insatisfação.

As teorias tentam explicar de forma generalizada por que ocorrem os fenómenos descritos pelas

hipóteses (Magalhães, 1948). Vem daí que, as teorias que aqui fundamentam-se ajudam a

explicar o objecto de estudo. Assim, atendendo-se os aspectos institucionais, que de forma geral

referem-se as regras e procedimentos de uma Organização, que de algum modo está inserida

num sistema estruturado. Ora, será no cumprimento ou não, legal e legítimo dessas normas e

procedimentos organizacionais, associando-se a teoria de aprendizagem e atendendo a

motivação, como muito bem foi explicado que o desempenho de qualquer que seja a tarefa ou

função depende fundamentalmente das aptidões da pessoa que a executa tendo como finalidade a

promoção da eficácia da actividade laboral corrente. Daí que, é importante que se tome em

consideração a adequação do cargo ou função com a formação técnico profissional ou académica

da pessoa que ocupa, isto quer dizer, pessoa certa no lugar certo. Por consequência é na base

dessas teorias em que busca-se um suporte para defender argumento fundamental do trabalho.

22

IV. O ESTUDO DE CASO DOMUNICÍPIO DA CIDADE DE QUELI MANE DE 1998 À 2012.

4.1 Enquadramento do processo de Autarcização na Reformas Administrativa do Estado em Moçambique.

A autarcização é uma das consequências da reforma do Estado, em particular a descentração. É

uma forma de descentralização política e administrativa do Estado, entendida como “processo de

transferências de algumas competências do Governo Central aos níveis abaixo deste e também se

associa à autonomia organizacional e funcional (a auto-governação), com vista ao

desenvolvimento local mais participativo e sustentável, e a uma melhoria nas prestações de

serviços básicos aos cidadãos” (MAE, 2011).

A descentralização tem por objectivo promover eficiência económica, política e estabilidade

macro-económica. Também requer políticas e programas de desenvolvimento, reforma e

revitalização das instituições locais apropriadas, por forma a aprofundar a participação das

comunidades locais que deve ser muito bem estruturada (idem).

Em Moçambique, de acordo com Faria e Chichava (1999), o processo de descentralização teve o

seu início em 1991 com a elaboração do Programa de Reforma dos Órgãos Locais (PROL), pelo

governo que tinha como objectivo a reformulação do sistema de administração local do Estado

vigente e a sua transformação em órgãos locais com personalidade jurídica própria distinta da do

Estado, dotados de autonomia administrativa, financeira e patrimonial. Este programa consistia

na elaboração de um diagnóstico e estudos aprofundados nas áreas jurídica, administrativa,

financeira, de infra-estruturas e meio ambiente dos quais resultou a Lei nº. 3/94, de 13 de

Setembro, aprovada com unanimidade pela Assembleia (mono-partidária) em Setembro de 1994.

Elaborada após uma longa e intensa fase de consultas a nível nacional e debatida igualmente em

fóruns internacionais, assim, a Lei nº. 3/94, era um produto essencialmente interno, apesar do

apoio dos dadores externos, que reunia o consenso de uma ampla parte da sociedade civil

moçambicana e das elites (modernas e tradicionais).

A emenda constitucional de 1996 (Lei nº. 9/96) introduziu o Poder Local, consubstanciado na

existência de Autarquias Locais. “O Poder Local tem como objectivo organizar a participação

dos cidadãos na solução dos problemas próprios da sua comunidade e promover o

23

desenvolvimento local e o aprofundamento da democracia, no quadro da unidade do Estado

Moçambicano” (artigo 188) (idem).

O Artigo 1 da Lei nº. 2/97, estabelece que as Autarquias Locais são pessoas colectivas públicas

dotadas de órgãos representativos próprios que visam a prossecução dos interesses das

populações respectivas, sem prejuízo dos interesses nacionais e da participação do Estado. As

Autarquias Locais subdividem-se em Municípios e Povoações (artigo2, nº 1). Os Municípios

correspondem à circunscrição territorial das cidades e vilas e as Povoações à sede do posto

administrativo (idem).

As Autarquias Locais têm como órgãos uma Assembleia, dotada de poderes deliberativos, e um

órgão executivo (Conselho municipal) que responde perante ela, nos termos fixados na lei. A

assembleia é eleita por sufrágio universal. O órgão executivo da Autarquia é dirigido por um

presidente também eleito por sufrágio universal, directo e secreto dos residentes na respectiva

circunscrição territorial (artigo 16 da Lei nº. 2/97). Metade dos membros (vereadores) do

Conselho Municipal são designados pelo Presidente e metade são membros da Assembleia

Municipal. A duração do mandato dos órgãos eleitos das Autarquias Locais é de cinco anos

(idem).

Salienta-se que, as reformas de descentralização do poder em Moçambique foram efectuadas por

um processo de transferência de competências, recursos, do nível central para os níveis locais,

basicamente as Administrações Distritais e Municipais.

4.2 Breve Caracterização do Município da Cidade de Quelimane.

4.2.1 Situação geográfica.

O MCQ é capital da província da Zambézia situada na margem do Norte do rio dos Bons Sinais,

a cerca de 18 Km da Costa, e numa altitude que não ultrapassa aos 100 metros acima do nível

médio do mar. A Cidade é famosa pela amenidade do seu clima e pela qualidade do solo,

localiza-se numa zona costeira e faz fronteira com o distrito de Nicoadala ao Norte e Oeste;

distrito de Inhassunge ao sul e o Oceano Índico à Leste (MAE, 2002).

24

4.2.2 Origem histórica da Cidade até a categorização de Município.

Quelimane significa em Swahíli Monte, pois os nativos diziam-se originários do monte Limane,

aquando da chegada dos Portugueses. Assim, é possível que os intérpretes africanos que

acompanhavam Vasco da Gama, conhecendo a significado do prefixo Qui em língua Bantu, ao

ouvirem os chuabos a designarem-se limane, passaram a chamá-los Qui-limane, que significa

aqueles que dizem, falam limane (MAE, 2002).

Outra versão refere-se que quando os portugueses desembarcaram pela primeira vez no Porto

que mais tarde se denominou Quelimane, o chefe da povoação, de descendência muçulmana,

serviu de intérprete entre os Portugueses e os naturais. Em Swahíli kaliman significa intérprete.

Também há quem derive o termo de culima que significa cultivar em várias línguas Bantu

(idem).

Em termos legais, o Conselho foi criado à 9 de Maio de 1761, elevado à categoria de Cidade à 21

de Agosto de 1940 (Diploma Ministerial nº. 1/42). Em 1763 a povoação foi elevada à categoria

de Vila, com direito a uma Câmara Municipal, apesar de ter funcionado como Comissão

Municipal entre 1897-1942 (idem).

Em 1994 a Cidade de Quelimane foi elevada à categoria de Distrito Municipal, em harmonia

com a Lei nº.2/97 pela qual foi elevada à categoria de Município (idem).

25

V.APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS.

5.1 Modelo de Análise.

Segundo Quivy e Compenhoudt, (2005), a problemática, o modelo, os conceitos e hipóteses são

indissociáveis. Daí que, o modelo é um sistema de hipóteses articulados logicamente entre si.

Ora a hipótese é a precisão de uma reacção entre conceitos, por consequência, o modelo é

também um conjunto de conceitos logicamente articulados entre si por relações presumidas.

Atendendo-se as hipóteses identificadas no presente ensaio relativamente aos problemas

levantados, quatro conceitos afiguram-se cruciais para a compreensão lógica do trabalho que são:

a Profissionalização, o Desempenho, a Eficácia e a Eficiência.

Como muito bem nos mostra Graça (2009), o conceito de Profissionalização apresenta as

seguintes dimensões: atitude, capacidade e comportamento dos funcionários perante o processo,

mecanismo de aplicação dos conteúdos apreendidos no campo profissional. Os indicadores para

mensurar as dimensões do conceito são os seguintes: nível de formação dos funcionários, nível

de entendimento das tarefas face as actividades laborais por parte dos funcionários.

Face ao Desempenho, tem-se como dimensão: o cumprimento das tarefas e ambiente de

trabalho. E em relação aos indicadores deste desempenho enfatiza-se os seguintes aspectos:

cumprimento das metas estabelecidas; resultados alcançados nas actividades realizadas; meios

de trabalho disponíveis; recompensas prévias e reconhecimento no local de trabalho. Em

sentido restrito, tal como diz Lawer (1971) o desempenho é o resultado obtido na sequência de

uma actividade executada. Este resultado é acompanhado com o objectivo da tarefa, ou seja, com

o resultado desejado, podendo ser expresso em termos de êxitos, falha ou nível alcançado. No

sentido mais amplo representa a capacidade que um homem possui para compreender, agir e

executar uma tarefa ou função. O tal desempenho é explicado pela existência das competências

motivacionais e envolvimento no trabalho.

A avaliação da actividade desempenhada por um funcionário pode ser viabilizada sob ponto de

vista de Eficácia e de Eficiência. Tal como diz Chiavenato (2000), a eficácia é uma medida de

alcance de resultados, ao passo que a eficiência é uma medida da utilização dos recursos

necessários nesse processo.

26

Em relação a Eficácia, apresenta-se a seguinte dimensão: cursos de capacitação efectuados

relativamente as novas metodologias de trabalho. E como indicadores para mensurar o conceito

de eficácia salienta-se o seguinte: número de cursos de capacitação efectuados (Graça, 2009).

Consequentemente, o conceito de Eficiência apresenta como dimensões os seguintes aspectos: o

nível de comunicação entre os funcionários dentro da Organização, sistema de documentação

informatizado. E os indicadores para mensurar tais dimensões são: estrutura organizacional

muito rígida, existência de computadores operacionais e o conhecimento dos funcionários face

as tecnologias de informação (idem).

5.2 Interpretação e análise dos resultados.

5.2.1 A Questão da formação de Recursos Humanos no Município da Cidade de Quelimane de 1998 à 2012.


período de 1998 à 2003.

A questão da falta de recursos humanos adequados afecta todos os níveis da administração

pública em Moçambique. Os governos municipais são particularmente fracos a este respeito. A

maior parte dos municípios não têm engenheiros seniores, planificadores ou especialistas

financeiros, com à excepção até certo ponto do Município de Maputo. Parece ser extremamente

difícil recrutar pessoal tecnicamente qualificado para contratação a longo prazo (UNIDO, 2002).

Analisando-se particularmente o MCQ no período de 1998 à 2003 salienta-se que a Organização

Municipal em termos de Recursos Humanos encontrava-se na seguinte situação:

[…] o MCQ tinha um total de 487 funcionários dentre os quais faziam parte: a) 35 funcionários do quadro (6 técnicos profissionais em Administração Pública; 5 Assistentes técnicos; 14 Auxiliares de Administração Pública; 1 Auxiliar técnico; 3 Agentes de serviços e 6 Operários); b) 124 funcionários contratados fora do Quadro (7 Técnicos profissionais em Administração Pública; 16 Assistentes técnicos; 19 Agentes de Serviços; 23 Auxiliares de Administração; 26 Operários e Aspirantes); c) 328 funcionários eventuais com a categoria de auxiliar entre (1 Ajudante de canalizador; 174 Homens de Limpeza; 44 jardineiros; 14 Coveiros 10 Operários; 7 Guardas; 39

27

Varredores de rua; 17 serventes; 3 Milicianos; 7 Magarefes e 2 ajudantes de campo) […] 13

Neste período a Administração Municipal da Cidade de Quelimane, com um universo de 487

funcionários, somente 2 ostentavam o grau Universitário, 13 técnicos médios, 14 com nível

acima do secundário e os restantes funcionários com nível elementar. Era imperioso e pertinente

uma agenda planificada em relação à formação, capacitação e treinamento para impulsionar

positivamente a dinâmica laboral corrente de alguns funcionários que careciam de uma boa

capacitação bem com formação para enfrentarem os desafios de novas metodologias de trabalho.

Salienta-se que o Conselho Municipal sendo órgão executivo colegial do Município da Cidade

de Quelimane era constituído por: 1 Presidente; 5 Vereadores dos quais dois trabalhavam a

tempo inteiro e os restantes a tempo parcial.

Dada a situação em que encontrava-se o Conselho Municipal da Cidade de Quelimane, foi

questionada a antiga vereadora para área de Administração e Finanças sobre a questão da

Formação, Capacitação com vista a um melhor desempenho dos funcionários da Organização e

ela teceu a seguinte consideração:

[…] no âmbito da planificação Municipal nós reconhecemos a falta de funcionários qualificados, competentes e com habilidades para enfrentarem os desafios que lhes são colocados, todavia poucas acções são desenvolvidas com vista a colmatar tal situação, refiro-me principalmente as formações, devido as instabilidades políticas e financeira. No ano de 1999, em coordenação com a Direcção de Recursos humanos da Organização fez-se um levantamento de áreas prioritárias que careciam de formação urgente tais como: Serviços de Secretária-geral, Fiscalização, Direcção de Administração Financeira, bem como a área de Recursos Humanos, desenhou-se um programa de formação mas não teve sucesso em termos de implementação por causa dos conflitos laborais que existiam, e alegou-se também que o programa não tinha objectivos bem definidos […]14

Diante desta situação verifica-se que um programa de formação deve estar muito bem

estruturado, com objectivos, metas a alcançar e indicadores bem identificados. Deve-se

identificar os indivíduos que devem ser formados, quando, como e onde serão formados.

13 Informação retirada da Folha Informativa dos Municípios II. Direcção Nacional de Desenvolvimento autárquico MAE. 2002 14 Entrevista com Anselma António, antiga vereadora para área de Administração e Finanças, realizada dia 05. 06. 2012, pelas 12h:30minutos.

28

Para expor aquilo que foi a sua satisfação dos funcionários que beneficiaram-se da formação

naquele período, entrevistou-se o Sr. Constantino, que por sinal é chefe das operações. Este,

explicou o seguinte:

[…] tive a oportunidade de ser seleccionado num universo de 70 (setenta) indivíduos, e levado ao capo de formação Policial em que aprendi ser e estar dentro da corporação, fomos instruídos como fazer patrulhas, relacionar-se com o população, zelar pelo cumprimento do código de postura, zelar pela organização dos mercados, zelar pelo cumprimento da postura de trânsito entre outras actividades relacionadas a fiscalização Municipal. Foi muito bom ter estes conhecimentos pois na prática trabalhar com pessoas é muito complicado, e no nosso caso como polícias Municipais temos que ser muito imparciais, e não tolerando situações desonestas […]15

A formação é indispensável para qualquer indivíduo que almeja um reconhecimento profissional.

Olhando-se para uma Organização com objectivos, missão e valores muito bem definidos, a

intenção não é somente formar e capacitar o pessoal, pois que seja imperioso que se faça. É

necessário antes de mais, que se repense a quem formar, para quê formar e como formar, e se

existe despesa para cobrir tal formação. Tudo isso tendo o foco na profissionalização do pessoal,

com vista na prestação de serviços com mais responsabilidade.

Confirmou-se realmente que no MCQ o problema são as pessoas e não os papéis, existiu plano

de formação que foi implementado com muita dificuldade. Sobre este assunto procurou-se saber

diante daEx-gestor de Recursos humanos, como era feito o recrutamento e selecção dos

funcionários para a Formação ou Capacitação, quais eram as áreas prioritárias. Neste contexto a

Ex-gestora de RH socorreu-se das palavras enfatizando o seguinte:

[…] a falta de investimento para um programa de Capacitação contínua para todos os níveis profissionais dos sectores de actividade, faz com que tenhamos uma retaguarda na priorização das áreas de formação e quais os funcionários que devem ser submetidos a formação. Nos finais de 1999 foi submetido a Assembleia Municipal dois planos de formação em áreas diferentes…, reconhecendo-se a falta de fiscalização Municipal foi elaborado um plano que integrava a formação de Polícias municipais e outro plano estava relacionado à Capacitação de alguns funcionários afectos na Secretária-geral, e RH em matérias de gestão de arquivos, organização e métodos de

15 Entrevista com Constantino Vasco funcionário do MCQ (área de fiscalização - polícia municipal), realizada no dia 18.06.2012, pelas 10h:02minutos.

29

trabalho, relações públicas e protocolo. Os critérios de selecção dos funcionários para tal formação foram de acordo com a necessidade e área priorizada […]16

Analisando-se este depoimento, vê-se claramente que os critérios de selecção dos funcionários

que seriam integrados para o plano de formação não eram objectivos. E de acordo com o que

vem o plano as acções não seguiam os procedimentos legais. Diante de tudo isso, verificou-se a

materialização de somente um plano de formação.

Debruçando-se sobre este programa de formação efectivamente implementado e os restantes

fracassados a Ex-gestora de RH sublinhou o seguinte:

[…] decorreu nos finais do mês de Novembro de 2000, o curso de formação de Polícia Municipal. Este curso arrancou com 70 indivíduos, dentre os quais 14 eram do sexo feminino e 56 do sexo masculino e pretendia-se que na segunda quinzena do mês de Março de 2001 fossem seleccionados e qualificados 60 Polícias prontos e aptos física e intelectualmente por forma a assegurarem a implementação do código de Postura da urbe. O curso decorreu no Centro de formação da PRM no Icídua sob auspício da PRM e monitores seleccionadores de diversas instituições do Estado e do Conselho Municipal. A não implementação do plano de capacitação de alguns funcionários deveu-se a conflitos pessoais associados a tensão política que se registou na Organização […]17

Neste contexto entende-se que, uma mudança de atitude do funcionário público é imprescindível

e serve como mecanismo de desenvolver uma postura pró-activa. Neste âmbito alerta-se que, a

quando a implementação de qualquer que seja programa de Capacitação deve-se antes olhar para

o ambiente institucional, a maneira como os funcionários relacionam-se, como estes interagem

com os seus superiores hierárquicos. Pois, não adianta Capacitar, Formar ou ainda Treinar

funcionários para posteriormente desenvolverem uma certa actividade nos seus locais de trabalho

enquanto estes estiverem desmotivados. Por consequência, para que haja mudança de atitude, o

funcionário deve ser valorizado pelo seu trabalho buscando-se deste modo o desenvolvimento

dos seus conhecimentos, suas habilidades e experiências, alinhando-as à missão, visão e valores

da Organização como instituição legal.

16 Entrevista com Ex-gestora do RH do MCQ, realizada no dia 12.06.2012, pelas 14h:21minutos. 17 (idem)

30


período de 2004à 2007.

Informações colhidas no terreno revelam que neste período no Município da Cidade de

Quelimane nenhum plano de formação foi desenhado e desenvolvido internamente. De outra

sorte, o MCQ beneficiou-se de um programa de Capacitação coordenado por uma agência

doadora WFP. A agência deixou ao critério da Organização que recrutasse e selecciona-se um

número não superior a 9 (nove) funcionários que deveriam beneficiar-se do programa de

Capacitação nas seguintes áreas: Planificação e Desenvolvimento, Administração e

Orçamentação.

Estas duas áreas segundo alguns relatos eram e são tidas como impulsionadoras para o

desenvolvimento Organizacional. Neste contexto foram recrutados e seleccionados 9 (nove)

funcionários que integraram à Capacitação.

Sobre o processo de recrutamento e selecção dos funcionários para a Capacitação o Gestor de

RH explicou o seguinte:

[…] o recrutamento foi interno, atendendo as áreas que tinham sido identificadas... os funcionários mostraram-se disponíveis e a nossa decisão final foi de fazer uma lista integrando-os para que pudessem beneficiar-se da Capacitação e priorizamos os funcionários que tinham contratação a tempo inteiro deste modo fizeram parte 5 (cinco) funcionários da Planificação e Desenvolvimento e 4 (quatro) funcionários da Administração e Orçamentação […]18

O desempenho Organizacional depende do desempenho dos seus funcionários e estes são

condicionados por uma boa formação para que desempenhem suas actividades com competência,

zelo e muita responsabilidade. Das análises documentais e constatações empíricas nas conversas

informais com alguns funcionários do MCQ, presume-se que apenas beneficiavam-se de

Formação e Capacitação os funcionários que tinham boas relações de amizade com os dirigentes

superiores.

Diante deste pensamento vem Boog (1999) dizer que, a capacitação não significa apenas dar

mais informação e habilidades, todavia o funcionário deve estar identificado com a Organização.

18 Entrevista com Piter chefe do Departamento de Recursos Humanos do MCQ, no dia 18.12.12, pelas 10h:45minuto.

31

Nesta concepção a capacitação profissional emerge como uma questão de RH para a

Organização e não como uma questão de ser humano. Nesta ordem de ideias Cordeiro (2008)

vem acrescentar dizendo que, a formação deve ser entendida como um instrumento que as

Organizações utilizam para adquirir competências necessárias ao seu progresso e

desenvolvimento. Daí que, será portanto, pertinente uma abordagem à eficácia da formação,

analisando os processos através dos quais as competências são adquiridas e aplicadas.

Entrevistado um funcionário sobre as mudanças que a Capacitação trouxe no âmbito do

desenvolvimento das suas actividades laborais, e quais eram os benefícios práticos, este

sublinhou o seguinte:

[…] antes de mais, confesso-te que nos primeiros períodos antes da Capacitação tinha muita dificuldade de articular os processos no âmbito dos procedimentos da minha actividade, me era difícil também desenvolver actividades laborais por causa da pouca “abertura” dos meus colegas de trabalho. Com a Capacitação deu para interiorizar que estamos ao serviço do povo, todas as acções que procedemos devemos ter um propósito, os conflitos laborais sempre existiram e existirão, todavia devemos ter muita capacidade e zelo para ultrapassá-los ainda mais tais conflitos impulsionam mudanças […]19

Diante deste depoimento verifica-se que em termos institucionais o MCQ tem muito que fazer

com a intenção dos seus funcionários terem atitudes profissionais e boas relações laborais acima

de tudo.

Ainda no âmbito do processo de formação revela-se que, em 2006 um funcionário por via de um

concurso teve a oportunidade de ganhar uma Bolsa de estudo para IFAPA da Cidade da Beira.

Tal concurso tinha sido lançado a nível nacional para todos os funcionários efectivos dos

Municípios de Moçambique, pela ANAMM-Associação Nacional dos Municípios de

Moçambique.

Falando sobre a sua satisfação e benefícios que teve depois da sua formação no IFAPA, um

funcionário teceu as seguintes considerações:

[…] foi mais uma valia ter participado no concurso lançado pela ANAMM em que tive a oportunidade de ser o único funcionário do MCQ seleccionado e concedido a Bolsa para me formar no IFAPA da Cidade da Beira. Fui formado na área de Gestão de

19 Entrevista com Fernando funcionário do MCQ, realizada no dia 12.12.12, pelas 09h:00.

32

Arquivos e Património, uma área em que tinha muita pouca experiência no meu sector de trabalho, já com a formação disponho de muita bagagem teórica e prática para aplicar nas minhas actividades laborais […]20

Este sentimento ilustra o seguinte, tal como salienta Oliveira (2008), no local de trabalho é

importante ter vivência, saber valorizar aos que buscam melhorias de seus conhecimentos e

aptidões de tal maneira que seja possível identificar diferenças individuais nos órgãos onde se

trabalha e as habilidades e competências de cada um. Além disso, motivações pessoais e

profissionais são caminhos a serem trilhados e não sonhos a serem alcançados tanto pelo órgão

quanto pelos próprios servidores; o importante é saber o seu destino de ir pelo caminho que irá

levá-lo á realização profissional.

Neste contexto a motivação pessoal associada à aprendizagem institucionalizada e muito bem

estruturada é de grande importância tanto na participação do funcionário quanto do Órgão. De

acordo com Oliveira (2008) esta interacção faz com que os dois saem ganhando, isto é, ganha o

funcionário com mais atenção, dedicação, competência e responsabilidade assim como também,

ganha o Órgão com melhorias de desempenho do seu funcionário optando pela eficácia e

eficiência nos procedimentos laborais.


período de 2008 à 2012.

O MCQ enfrenta vários desafios em termos de formação e evolução profissional dos seus

funcionários. Relativamente a formação de Recursos Humanos (técnico-profissional ou

académica) é importante dar-se a conhecer que, a Formação Técnico-profissional é um ensino

profissionalizante que visa preparar indivíduos para a prática (acção), ao passo que a Formação

Académica tem uma vertente teórica-científica ligada mais a investigação na tentativa de

solucionar os problemas.

No ano de 2008 em parceria com o CPRDZ-Centro Provincial de Recursos Digitais da

Zambézia, 3 (três) funcionários da Secretária-geral, 2 (dois) da Planificação e Desenvolvimento e

2 (dois) do Serviço de Contabilidade do MCQ beneficiaram-se de uma capacitação interna em

matérias de uso de TICs. 20 Entrevista com Cândido, Técnico profissional em Gestão de arquivos e Património, afecto no Departamento de Recursos Humanos do MCQ, realizada no dia 20.12.12, pelas 12h:30minuto.

33

Tal Capacitação e Treinamento visavam dotar e aperfeiçoar os conhecimentos e habilidades dos

funcionários na utilização de computadores. No âmbito deste processo de Capacitação e

Treinamento em TICs um dos beneficiários entrevistados diz o seguinte:

[…] antigamente tinha poucos conhecimentos e habilidades na utilização do computador dependia sempre do chefe e alguns colegas de boa vontade que deixam suas actividades para explicar-me como utilizar por exemplo uma ferramenta do Excel. Já com a Capacitação e Treinamento que nos foram submetidos disponho de habilidades suficientes para utilizar o computador de acordo com as minhas actividades (executar a escrituração das receitas e despesas, elaborar o balancete, controlar receitas e despesas, elaborar os processos de contas assim como também elaborar requisições e ordens de pagamentos) […]21

Tal como explica Boog (1999) um funcionário despreparado para desempenhar suas tarefas e

responsabilidades é fonte de inúmeros problemas tais como: desperdício de material, máquinas e

equipamentos danificados; conflitos e desentendimentos com os colegas e chefes, excessiva

dependência do superior hierárquico entre outros.

Daí que para evitar tantas preocupações diz Boog (1999) que, as Empresas ou Organizações têm

projectado sistemas de Treinamento em Serviço (on-the-job-training). Assim, com sistemas

estruturados de Treinamento no trabalho, com instrutores devidamente preparado obtém-se

resultados satisfatórios.

Por consequência, salienta-se que o programa de Capacitação implementado no MCQ foi interno

integrando os participantes nos seus sectores de actividade.

Actualmente em relação a estrutura Orgânica e Funcional (vereações e áreas de actuação)do

MCQ salienta-se que, os órgãos eleitos incluem um Conselho Municipal (CM), com um

Presidente legalmente nomeado, sendo responsável pela execução de todas as funções

administrativas locais, a Assembleia Municipal (AM), tem a função deliberativa no âmbito de

tomada de decisões. Ao abrigo do artigo 49 da Lei nº. 2/97, o Conselho Municipal é o órgão

executivo colegial do município, constituído pelo presidente do Conselho Municipal e por

vereadores por ele escolhidos e nomeados. Desta feita, Conselho Municipal da Cidade de

Quelimane (CMCQ), é estruturalmente constituído por oito (8) vereações nomeadamente: (1)

21 Entrevista com dona Maria, funcionária do MCQ, realizada no dia no dia 20.12.2012 pelas 08:20minutos.

34

Vereação de Desenvolvimento Autárquico, (2) Vereação de Administração e Finanças, (3)

Vereação de Infra-estrutura e Habitação, (4) Vereação de Educação, Saúde, Mulher e Acção

Social, (5) Vereação de Cultura, Juventude e Desportos, (6) Vereação de Actividades

Económicas, (7) Vereação do Meio ambiente, Saneamento e Mudanças Climáticas, (8) Vereação

da Polícia Municipal, Fiscalização e Transportes (cf.: nos anexos o Organograma da

Organização).

Em 2012 com o projecto Plano Desenvolvimento Autárquico (PDA) foi elaborado um programa

de Formação para o Pessoal Técnico do CMCQ. O período de execução era de Agosto à

Dezembro. Os indicadores de desempenho do Plano sugeriam o seguinte:

a) Até Dezembro de 2012 10 (dez) Técnicos do Município formados em matéria de Gestão

de Recursos Humanos;

b) Até Dezembro de 2012 realizado um curso sobre a Gestão de Arquivos de para 10 (dez)

Técnicos.

c) Até Dezembro de 2012 formados 3(três) Técnicos em matérias de Relações Públicas e

Protocolo.

Analisou-se o cronograma de actividade verificou-se uma ligeira desestruturação com os

indicadores de desempenho. E na prática constatou-se que somente foram capacitados3 (três)

Técnicos em matérias de Relações Pública e Protocolo. Assim, um dos funcionário beneficiário

foi entrevistado revelou que:

[…] no meu sector de trabalho vivia-se uma situação muito complexa, maus atendimentos aos utentes, expedientes mal conservados… com a Capacitação deu para acatar as recomendações, mudando de atitude e pautando pela responsabilidade no encaminhamento de um expediente entre outros aspectos […]22

Constata-se que o ambiente de trabalho no MCQ não é dos melhores, existem muitos conflitos

laborais que constituem obstáculos no desenvolvimento de qualquer Plano de Formação. Uma

das dificuldades está relacionada com a burocracia interna, a falta de seguimento e um

encaminhamento legal em relação aos procedimentos administrativos (sabotagem).

22 Entrevista com Januário funcionário do MCQ, realizada no dia 28.12.12, pelas 12h:45minuto.

35

Ainda, no MCQ encontram-se no processo de Formação por conta própria, dois (2) técnicos

profissionais em Administração Pública, cinco (5) técnicos profissionais em Planeamento Físico,

um (1) técnico profissional em Relações Públicas, dois (2) técnicos em formação na área de

Relações Públicas no Instituto Superior em Administração Pública, seis (6) funcionários em

formação no ensino superior o curso de HIPOGEP, seis (6) funcionários em formação Superior

na área de Gestão Ambiental, dois (2) técnicos Profissionais em formação na área de Obras

Públicas, três em formação superior na área do Direito no UCM-Quelimane, três (3) funcionários

em formação superior na área de Contabilidade e quatro (4) em formação superior na área de

Planificação e Gestão Escolar.

Quanto a contextualização dos cursos de formação, salienta-se que, no Município da Cidade de

Quelimane, tais cursos dependem não só do orçamento e das doações dos parceiros, mas

também, das necessidades de programação, onde faz-se o levantamento dos funcionários em

diversas áreas que necessitam de formação ou capacitação para a melhoria do exercício das suas

funções, daí que, traça-se um programa de formação interno com vista a minimizar tal

necessidade.

Com a formação técnico profissional ou académica, busca-se alcançar a competência técnica,

habilidades e atitudes face a actividade laboral do funcionário.

Em relação as formas de motivação dos funcionários existem várias maneiras de como motivar

um funcionário em actividade laboral a formação por exemplo é uma das maneiras, pois com

esta, o funcionário adquire um conjunto de experiências e aprendizagem. Trata-se de um

processo de obtenção de conhecimentos em que os integrantes procuram desempenhar melhor

suas actividades na organização depois de consumada a Formação, Capacitação ou mesmo

Treinamento no local de trabalho. Desta forma promove-se à área profissional dos funcionários.

Dando-se atenção a avaliação de desempeno, que constitui um instrumento necessário e

indispensável na elaboração dos programas de formação. Constata-se que, no MQ a avaliação de

desempenho somente é feita para os níveis hierárquicos superiores (são avaliados o desempenho

dos vereadores pelo Presidente Municipal, por sua vez, o presidente Municipal é avaliado pela

Ministra que sobreentende à área da Função Pública), os restantes não são abrangidos por

qualquer modelo de avaliação de desempenho. Este facto muitas vezes dificulta a gestão de RH,

36

na busca de informações relativamente as necessidades e tipo de formação que os funcionários

assim como a organização carecem para a melhoria do desempenho.

5.2.1.4 Dados estatísticos sobre os funcionários que beneficiaram-se de formação no MCQ

desde 1998 à 2012.

Figura 1: Número de funcionários formados em diversas áreas no período de 1998 à 2012 no

MCQ.

Em relação este gráfico verifica-se que, durante o período de 1998-2012 o MCQ em termos de

evolução profissional, tem muito que fazer com vista a melhorar a actual situação, assim chama-

se atenção a Organização Municipal, os funcionários integrados na Organização e assim como

também, os órgão de tutela Administrativa, que coordenem com vista a minimizar tal situação.

Face a figura acima ilustrada, verifica-se que no período de 1998-2003 contempla maior número

de funcionários que beneficiaram-se de Formação. Salienta-se que no princípio a Administração

Municipal contava com 3 (três) milicianos que mantinham a ordem e segurança Organizacional

ainda assim, garantiam de forma deficiente o funcionamento das instituições na urbe no que diz

respeito a fiscalização dos Mercados e Feiras, bem como na observância do código de conduta

Municipal. Tinha sido elaborado 4 (quatro) programas de Formação para as seguintes áreas:

Secretaria-geral; Fiscalização; Direcção da Administração e Finanças e a área de Recursos

1998-2003 2004-2007 2004-2007 2004-2007 2008-2012 2008-2012 2008-2012 2008-2012

NFF 60 5 4 1 3 2 3 2

PM

PD AOGAP

SG SC RPP PD

0

10

20

30

40

50

60

70

Número de Funcionários Formados (NFF)

NFF

37

Humanos. Por consequência, por alguns motivos institucionais internos, associando-se a

conflitos laborais, daí que somente confirmou-se a materialização do programa de Formação na

área de Fiscalização num total de 60 (sessenta) Polícias Municipais (PM).

Em relação ao período de 2004-2007, o MCQ infelizmente não teve um programa de Formação,

Capacitação ou mesmo Treinamento internamente desenhado e implementado. Todavia

beneficiou-se de um programa de Capacitação coordenado por uma Agência Doadora onde

beneficiaram-se 9 (nove) funcionários em que faziam parte 5 (cinco) da área de Planificação e

desenvolvimento (PD) e 4 (quatro) da Administração e Orçamentação (AO). Ainda neste

período, concretamente no ano de 2006, salienta-se a ousadia de um funcionário em participar

num concurso a nível nacional, tendo ganho uma Bolsa de Estudo para se formar no IFAPA na

área de Gestão de Arquivos e Património (GAP).

Finalmente no período de 2008-2012 verificou-se que houve uma capacitação interna,

coordenada pelo Centro Provincial de Recursos Digitais da Zambézia (CPRDZ) e beneficiaram-

se 3 (três) funcionários da Secretaria-geral SG; 2 (dois) funcionários do Serviço de Contabilidade

(SC); e 2 (dois) funcionários na área de Planificação e Desenvolvimento (PD).

No ano de 2012, em harmonia com o Plano de Desenvolvimento Autárquico (PDA), foi

elaborado um programa de formação e não foi materializado na sua íntegra. Todavia foram

formados 3 (três) funcionários em matérias de Relações Pública e Protocolo (RPP).

38

VI. CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES.

6.1 Conclusão.

O presente trabalho propôs-se a analisar o Papel da Formação no Desempenho do Pessoal

Autárquico: Estudo de caso do Município da Cidade de Quelimane, no período de 1998-2012.

Procurou-se saber de que forma é feito o recrutamento e selecção dos funcionários do MCQ para

a formação. E qual é o nível de desempenho dos funcionários do MCQ após o processo de

formação profissional.

Fez-se o arrolamento de algumas abordagens teóricas com vista a explicar o objecto em estudo,

ainda assim enfatizou-se as seguintes hipóteses: a 1ª,refere-sea baixa qualificação técnica dos

funcionários do MCQ que está relacionada com a incapacidade na formulação de um programa

coerente de formação; a 2ª, diz que os programas de formação de RH do MCQ melhoram o

desempenho profissional dos funcionários. Por último, a 3ª,diz que os programas de formação de

RH do MCQ dão novas competências e atitudes aos funcionários com fraco desempenho.

Olhando-se para as hipóteses e o modelo de análise onde afiguram-se pertinentes quatro

conceitos: Profissionalização, Desempenho, Eficiência e Eficácia e suas respectivas dimensões e

indicadores de análise e a partir do conhecimento empírico no campo, evidencia-se a

confirmação positiva das hipóteses ilustradas.

Em relação ao tipo de capacitação salienta-se que no MCQ vigorou a capacitação de ordem

interna e executada depois da selecção propositada de alguns funcionários escolhidos para

integrarem no processo. Face aos programas deformação foi aplicada a estratégia de ensino e

aprendizagem adoptadas pelas escolas de formação que é o ensino baseado na experiência

laboral dos funcionários, isto quer dizer, os funcionários em formação são transmitidos

conhecimentos teóricos e práticos com base nos seus conhecimentos empíricos.

Constatou-se que no MCQ a implementação de um programa de formação, capacitação depende

da disponibilidade de fundos financeiros, parceria com algumas ONGs, bem como alguns

Centros de Formação. Por outro lado, não existe avaliação dos resultados dos programas de

formação. Reconhecendo-se a falta de fundos houve dificuldade na elaboração de planos de

formação.

39

Com as teorias arroladas e constatações empíricas no terreno conclui-se que o desempenho de

qualquer funcionário depende fundamentalmente das suas aptidões, conhecimento e habilidades

adquiridas por uma formação, capacitação ou mesmo treinamento sobre a actividade que este

desempenha. E é muito importante neste âmbito ter-se em consideração a adequação do cargo ou

função relativamente à formação profissional do ocupante de um cargo ou executante de uma

função ou tarefa. Por consequência, a motivação vem sendo um instrumento para impulsionar o

desempenho do pessoal.

Verificou-se que a falta de critérios objectivos de avaliação de desempenho no MCQ, fez com

que os critérios de recrutamento e selecção dos funcionários para alguns programas de

capacitação, formação ou treinamento fossem arbitrários, subjectivos e pouco transparentes

dando se espaço a situações de nepotismo por parte dos seleccionadores.

Constatou-se e concluiu-se que o MCQ enfrenta obstáculos na formulação de um plano de

formação claro e coerente devido a alguns aspectos pertinentes tais como a negligência de alguns

superiores hierárquicos por falta de um reconhecimento profissional; a falta de orientação clara

em relação aos objectivos, a missão ou ainda os valores institucionalizados. Este facto associado

à debilidade financeira desnorteia totalmente a capacidade organizacional. Neste contexto

enfatiza-se que o funcionário deve ser valorizado pelo seu trabalho, buscando-se deste modo o

desenvolvimento dos seus conhecimentos, suas habilidades e experiências em que tudo isso deve

ter um alinhamento com a Missão, a Visão e os Valores Organizacionais, situação esta que não

acontece e consequência disso gera desmotivação de alguns funcionários até chegarem ao ponto

de sabotarem alguns programas de formação.

Constatou-se que no MCQ os funcionários que tinham sido integrados em processos de

Formação, Capacitação e Treinamento, alguns tinham aspirações profissionais adquirindo deste

modo conhecimento e habilidades com a intenção de melhorar seu desempenho, embora que os

critérios de recrutamento e selecção para os programas de formação eram subjectivos e

imparciais. Todavia, refere-se que alguns dos funcionários integrados depois do processo de

Formação desempenhavam suas actividades com responsabilidade e conhecimentos fazendo

valer o que aprenderam. Outros nem por isso, continuavam na mesma rotina.

40

Finalmente, salienta-se que a formação contribui para o desenvolvimento pessoal e profissional

do funcionário, bem como na melhoria do desempenho deste e da Organização.

6.2 Recomendações.

Numa estratégia de Gestão de RH, com objectivos de desenvolver e potenciar um quadro de

pessoal qualificado é importante que se repare cuidadosamente no papel da formação. Assim, no

presente estudo depois de ter sido feita a discussão do enquadramento teórico e tiradas

conclusões dos problemas levantamentos, constatou-se algumas deficiências que condicionam a

elaboração dos planos de formação no MCQ. Diante disso, avançam-se as seguintes

recomendações:

a) O MCQ no âmbito da sua planificação geral deve elaborar programas regulares e

coerentes face a Formação técnico-profissional ou capacitação dos seus funcionários;

b) O MCQ deve criar condições para a formulação criteriosa e transparente de um processo

selectivo interno, para integrar os funcionários necessitados e com mérito à formação

profissional, descorando-se deste modo as questões políticas, tribais, bem como as de

interesses individuais;

c) A Organização Municipal deve formular de forma lógica os objectivos, a missão, a visão

e os valores que devem nortear a instituição, bem como os funcionários nela integrados;

d) O MCQ deve começar a aplicar o Sistema de Gestão de Desempenho na Administração

Pública (SIGEDAP), para todos os níveis hierárquicos da estrutura orgânica e funcional

do Município;

e) O MCQ deve criar mais parcerias com organizações não-governamentais, doadores e ter

maior coordenação com os órgãos de Tutela Administrativa Local e Central, para

minimizar algumas dificuldades financeiras que enfrenta e para suprir as necessidades de

formação do seu pessoal do quadro e contratado.

f) Os funcionários integrados no MCQ devem desenvolver as suas actividades com mais

responsabilidade e dedicação, tendo uma pretensão no reconhecimento profissional a

nível da instituição.

41

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Autárquico, Brochura I, Maputo, Imprensa Nacional de Moçambique.

45

Anexos

Anexo I

Guião de entrevista nº1, endereçada à alguns funcionários do Município da Cidade de

Quelimane.

Identificação do entrevistado:

1. Na sua opinião, as acções de formação profissional que teve a oportunidade de participar

estavam adequadas as suas necessidades?

2. Quantos programas de formação teve a oportunidade de participar, e em que contribuíram

para a melhoria do seu desempenho profissional?

3. Acha que os maus resultados que por ventura poderá obter no desempenho, estaria

relacionados com: salário, meios de trabalho ou então adequação do cargo ou função à

formação técnico profissional?

4. Na sua opinião a formação técnico profissional seria condição suficiente para

desempenhar a sua actividade laborar com eficiência e eficácia?

5. Quais são as suas perspectivas em termos de evolução profissional?

Guião de entrevista nº 2, endereçada ao chefe do Departamento de RH no MCQ.

Identificação do entrevistado:

1. No âmbito do plano estratégico da organização, existe uma política ou plano estratégico,

que versa sobre a profissionalização do funcionário e como é materializado tal pano?

2. Como é feito o recrutamento e selecção dos funcionários para serem integrados nos

programas de Formação, Treinamento ou mesmo de Capacitação?

3. Quais são as dificuldades na profissionalização dos funcionários?

4. Quais são as áreas de formação/ Capacitação mais priorizadas?

5. Os seus colaboradores são passíveis de acatar novas ideias, sugestões e críticas

construtivas?

6. Como é que incentiva a profissionalização dos seus colaboradores?

7. Como é feita a integração e inserção de um funcionário a quando sua admissão para a

organização?

8. Quantos programas de capacitação já desenvolveram para a mudança de atitude dos

funcionários e aquisição de novos conhecimentos?

9. Quais são as estratégias aplicáveis para que os funcionários tenham um compromisso

com a gestão por resultados, mudança de atitudes e comportamento?

10. As tarefas, os cargos ou função são distribuídos consoante a formação técnico

profissional ou académica?

11. Qual deve ser o perfil de funcionário profissional?

12. Que comentário faz em relação a estratégia de aprendizagem contínua dos funcionários?

Lista dos entrevistados

1. Anselma António, antiga vereadora para área de Administração e Finanças, Entrevista

realizada no dia 05.06.2012 pelas 12h:30minutos.

2. Entrevista com Constantino Vasco funcionário do MCQ (área de fiscalização-polícia

municipal), realizada no dia 18.06.2012, pelas 10h:02minutos.

3. Entrevista com Ex-gestora do RH do MCQ, realizada no dia 12.06.2012, pelas

14h:21minutos.

4. Entrevista com Piter chefe do Departamento de Recursos Humanos do MCQ, no dia

18.12.12, pelas 10h:45minuto.

5. Entrevista com Fernando funcionário do MCQ, realizada no dia 12.12.12, pelas 09h:00.

6. Entrevista com Cândido, Técnico profissional em Gestão de arquivos e Património,

afecto no Departamento de Recursos Humanos do MCQ, realizada no dia 20.12.12,

pelas 12h:30minuto.

7. Entrevista com dona Maria, funcionária do MCQ, realizada no dia no dia 20.12.12 pelas

08:20minutos.

8. Entrevista com Januário funcionário do MCQ, realizada no dia 28.12.12, pelas

12h:45minuto.

9. Impissa, funcionário do MCQ, entrevista realizada no dia 10.12.12, pelas

14h.15minutos.

10. Cassamo, funcionário do MCQ, entrevista realizada no dia 20.12.12, pelas 9h:01mintos.

11. Loganamiyo, funcionário do MCQ, entrevista realizada no dia 18.12.12, pelas

13h:12minutos.

12. Barros de Almeida, funcionário do MCQ, entrevista no dia 15.06.12, pelas

8h:15minutos.

13. Francisca, funcionária do MCQ, entrevista realizada no dia 14.06.12, pelas

10h:30minutos.

14. Amélia, Funcionária do MCQ, entrevista realizada no dia 13.12.12, pelas

15h:15minutos.

15. Fernando, funcionário do MCQ, entrevista realizada no dia 14.06.12, pelas

10h:20minutos.

16. Osório de Sousa, funcionário do MCQ, entrevista realizada no dia 28.06.12, pelas

12h:30minutos.11

17. Catarina, funcionária do MCQ, entrevista realizada no dia14.12.12, pelas

14h:45minutos.

18. Zacarias, funcionário do MCQ, entrevista realizada no dia 21.12.12, pelas 8h:45minutos.

19. Catarina, funcionária do MCQ, entrevista realizada no dia28.12,12, pelas

11h:12minutos.

20. Percila, funcionária do MCQ, entrevista realizada no dia 21.12.12, pelas 14h:14minutos.

21. Cândida, funcionária do MCQ, entrevista realizada no dia 19.12.12,

pelas12h:25minutos.

22. Duarte, funcionário do MCQ, entrevista realizada no dia19.12.12, pelas 11h:20minutos.

Anexo II

Sec

. de

Tra

nsp

orte

MUNICIPIODEQUELIMANE

CONSELHO MUNICIPAL

PLANO DE DESENVOLVIMENTO AUTARQUICO

Cursos de Formação para Pessoal Técnico do Conselho Municipal da Cidade de Quelimane

Período de execução: Agosto a Dezembro de 2012

Orçamento 557,000.00.Mt

Quelimane de 2012

1. Descrição do Contexto

O Conselho Municipal da Cidade de Quelimane vem se beneficiando de fundos disponibilizados

pelo Programa de Desenvolvimento Autárquico (PDA), e pretende usar parte desses fundos na

Capacitação/Formação do Pessoal Técnico do Conselho Municipal da Cidade de Quelimane.

Este Projecto, enquadra-se no Plano de Actividades do Município para o Ano de 2012 e, faz

parte de uma das medidas de dinamização do trabalho para responder aos problemas ou

preocupções dos utentes dos serviços municipais.

Pretende-se enviar para a formação os técnicos as instituições que irão administrar os cursos de

acordo com os programas da instituição. Para tal os custos a suportar correspondem a inscrição,

transporte e ajudas de custo em função da duração de cada curso.

2. Justificação do projecto

O CMCO tem no seu quadro de pessoal, funcionários que necessitam de capacitação por forma a

dar resposta aos vários problemas que o município sempre enfrentou, problemas que vão desde

construção, lentidão e burocracia na tramitação de documentos que dão entrada nos diversos

sectores de actividade.

Sendo assim, o CMCQ, reconhecendo esta fraca capacidade técnica do seu quadro de pessoal e

preocupado com a fraca qualidade dos serviços prestados ao público em geral e na

manutenção/sustentabilidade dos vários projectos implementados no Município, quer com

fundos próprios quer com nossos parceiros de cooperação, em particular o PDA, realizar o

treinamento/formação dos seus técnicos.

Com esta medida (treinamento/formação), os serviços prestados pela autarquia serão melhorados

em benefício do público em geral e na capacidade de o município dar melhor resposta aos

problemas de construção de estradas e na Gestão de Recursos Humanos.

3. Descrição da intervenção

3.1. Objectivos

� Geral ou de desenvolvimento

Contribuir para a melhoria da capacidade técnica dos funcionários da autarquia.

� Objectivo específico

� Capacitar os técnicos do município em matérias tais como, gestão patrimonial e

Orçamental;

� Capacitar técnicos municipais em matéria de gestão de recursos humanos em vários

subsistemas de acordo com os cursos que serão cursados.

� Capacitar o pessoal Administrativos em organização e métodos de trabalho, relações

públicas e protocolo.

3.2. Resultados esperados

� Elevação do nível de conhecimento dos técnicos municipais;

� Maior capacidade de resposta aos problemas de gestão de pessoal

� Diminuir a burocracia administrativa na tramitação do expediente

� Reduzir o tempo de obtenção dos despachos de expediente

� Melhoria dos serviços prestados ao público no geral.

3.3. Actividades

� Levantamento das necessidades de formação e Identificação dos funcionários que serão

capacitados;

� Efectuar procurement dos cursos;

� Promover e incentivar a participação dos técnicos nos cursos; e

� Fiscalização e monitoria.

3.4. Indicadores de desempenho

� Até Dezembro de 2012 , 10 técnicos do Município formados em matéria de Gestão de

Recursos Humanos.

� Até Dezembro de 2012, realizado um curso sobre gestão de arquivos de para 10 técnicos.

� Dotar os técnicos de conhecimentos sólidos sobre relações públicas e protocolo por parte

dos cursandos;

� Maior sensibilidade na abordagem dos problemas de estrada na urbe.

Para a verificação do grau de cumprimento dos indicadores de desempenho, serão consultados

relatórios dos cursos, apreciação dos certificados emitidos aos participantes dos cursos e visitas

aos vários sectores de actividade municipal, por forma a ver in-loco o desempenho dos técnicos

pós formação.

Para minimizar estes factores, o Conselho Municipal irá mobilizar técnicos que vêm trabalhando

nas áreas cujas capacitações são necessárias e, pela natureza do seu trabalho é necessário o pleno

domínio dos conhecimentos a serem adquiridos nas formações.

5. Implementação do projecto

5.1.Papel dos diferentes actores:

Conselho Municipal/Sector de Recursos Humanos:

� Em colaboração com o Acessor Administrativo local, seleccionar os funcionários que

irão ser capacitados;

� Em colaboração com o Acessor Administrativo local, efectuar o procurement dos cursos;

� Promover e incentivar a participação dos técnicos municipais nos cursos;

� Garantir a realização dos cursos; e

� Fiscalização das actividades.

Projecto PDA

� Alocação dos fundos;

� Supervisão e fiscalização periódica das actividades;

� Efectivação de auditorias periódicas sobre a administração e gestão dos fundos; e

� Monitoramento.

5.2 Fiscalização das Actividades

Será feita pelos próprios formadores, através da marcação de presença dos cursantes, embora o

Gabinete Técnico em coordenação com o Sector dos Recursos Humanos terão maior

responsabilidade, dada a sua larga experiência no controle dos técnicos municipais enviados a

formação.

5.2. Plano e cronograma/faseamento do projecto

Item

Designação da Actividade

Calendario/2012

Agost Set. Out. Nov. Custo (MTN)

1 Gestão de Orçamento e Financeira 47,600.00

2 Gestão da Administração Patrimonial 45,900.00

3 Gestão de Conflitos 45,900.00

4

Juri de Concurso e procuriment no processo de elaboração de contratos de empretada. 45,900.00

5 Monitoria e Avaliação Gestão Municipal dos Projectos 45,900.00

6 Formação em Sistema de Gestão e Desempenho na Admninstração Publica 45,900.00

7

Formação em Responsabilidade Disciplinar e Procedimentos Administrativos. 45,900.00

8

Encarregados de brigadas Mecanizadas e Dimensiomento de passagens hidraulicas 3 Técnicos da DUC 111,600.00

9

Formação na materia liga a Gestão Participativa ( Descentralização e Desconcentração) 76,500.00

10 Formação em Relações Publicas e Protocolo 3 Técnicas 45,900.00

total 557,000.00

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