universidade do estado do rio grande do norte - …...campus avançado professora maria elisa de...

UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE - UERN Campus Avançado Professora Maria Elisa de Albuquerque Maia - CAMEAM

Curso de Administração - CAD

Claudiston Fernando Nascimento dos Santos

RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO

Treinamento, Desenvolvimento e Educação de Pessoas (TD&E): uma análise das atividades de uma empresa familiar de pequeno porte.

PAU DOS FERROS - RN 2015



Relatório Final de Curso apresentado ao Curso de Administração/CAMEAM/UERN, como requisito parcial para obtenção do título de bacharel em administração.

Professora Orientadora: Sidneia Maia de Oliveira Rêgo

Área: Gestão de Pessoas

PAU DOS FERROS – RN 2015

COMISSÃO DE ESTÁGIO

Membros:

_____________________________________________________________________ Claudiston Fernando Nascimento dos Santos

Aluno

_____________________________________________________________________ Sidneia Maia de Oliveira Rêgo

Professora Orientadora

_____________________________________________________________________ Alzir Lisboa de Aquino Souza

Supervisora de Estágio

_____________________________________________________________________ Wellington Ferreira de Melo

Coordenador de Estágio Supervisionado



Este Relatório Final de Curso foi julgado adequado para obtenção do título de

BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO

e aprovado em sua forma final pela Banca Examinadora designada pelo Curso de Administração/CAMEAM/UERN, Área: Gestão de Pessoas.

Pau dos Ferros/RN, em _____ de __________________ de __________.

BANCA EXAMINADORA

Julgamento: _______ Assinatura: _______________________________________ Ms. Sidneia Maia de Oliveira Rêgo

Orientadora – UERN

Julgamento: _______ Assinatura: _______________________________________ Esp. Francisca Katiana da Silva Ferreira

Examinadora - UERN

Julgamento: _______ Assinatura: _______________________________________ Ms. Alana de Sousa Macambira

Examinadora - FACEP

Dedico este trabalho a todos que colaboraram de alguma

forma e em especial a minha avó Maria (in memorian).

AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar agradecer a Deus por nos dar através do Espírito Santo o dom da sabedoria,

ciência e o entendimento e por sua infinita misericórdia.

Agradecer todo o apoio da família que esteve comigo presente em todos os momentos na

construção deste trabalho, em especial a minha mãe e irmão Claudenir.

Também meus sinceros agradecimentos a minha orientadora que construiu este estudo

comigo, sempre com dedicação e esforço. Uma docente preocupada com seus orientandos e demais

alunos, sempre com o intuito de torná-los pessoas mais qualificadas.

Aos amigos agradecer pelo incentivo e força que me deram ao longo da realização deste

trabalho e vida acadêmica, principalmente Cleoneide Santos, Lucas Chaves, Marcelo Barreto, Luciana

Lima e Luana Paula.

Pra finalizar quero agradecer a empresa estudada por me dar a oportunidade de contribuir com

melhorias para a mesma em paralelo com a absolvição de conhecimentos para minha formação

acadêmica.

“Meus irmãos, considerem motivo de grande alegria o fato de passarem por

diversas provações, pois vocês sabem que a prova da sua fé produz

perseverança. E a perseverança deve ter ação completa, a fim de que vocês

sejam maduros e íntegros, sem que falte a vocês coisa alguma”. (Tiago 1:2-

4)

http://www.bibliaon.com/versiculo/tiago_1_2-4/

http://www.bibliaon.com/versiculo/tiago_1_2-4/

RESUMO

O desenvolvimento de Pessoas pode ser considerado a política de recursos humanos que visa melhorias no desempenho das pessoas com capacitações adequadas para superar os desafios. Assim, o referido trabalho apresenta um estudo de uma empresa familiar na área de gestão de pessoas no que diz respeito às ações de treinamento, desenvolvimento e educação de pessoas (TD&E). Nesse sentido, o objetivo do estudo é identificar uma estrutura modelo de TD&E de acordo com as necessidades deste tipo de organização. Para isso; teve como embasamento teórico autores relacionados a Empresa Familiar como Adachi (2006); Teoria das Relações Humanas como Muniz e Faria (2007); Gestão de Pessoas como França (2009) e Dutra (2009), e Desenvolvimento organizacional e de Pessoas como Pacheco (2009), Marras (2011) e Borges – Andrade (2006). Metodologicamente, a pesquisa é classificada como exploratória e descritiva. Trabalhou-se com o universo da pesquisa por meio de um censo, realizado no período de 1º de março a 31 de maio de 2015. Para a gestora fez-se uma entrevista aberta e para os colaboradores aplicou-se um questionário. O tratamento dos dados realizado por meio de análise de conteúdo referente a entrevista e uma análise exploratória dos dados para tratar os questionários dos colaboradores, utilizando-se planilhas eletrônicas e estatística descritiva. Os resultados demonstram que a empresa familiar estudada oferece práticas de treinamento e desenvolvimento para seus colaboradores predominantemente através do SEBRAE, não tendo muito clareza em relação a distinção de cada tipo de qualificação; estas ações não os satisfazem totalmente, na perspectiva dos colaboradores, ficando algo a desejar. A gestora reconhece que capacitando os colaboradores o desempenho destes se torna melhor, porém não tem nenhuma expectativa de plano estruturado voltado para ações de TD&E. Desse modo, conclui-se que devido ser uma empresa familiar, apesar de utilizar ações de capacitação, não faz um planejamento com uma estrutura adequada para capacitar seus colaboradores. Sugere-se como estrutura modelo fazer um levantamento real de suas necessidades de capacitação, fazer uma tabela de ações, programar-se periodicamente e utilizar multiplicadores internos seria um bom começo para estruturar um modelo de TD&E para a referida empresa familiar.

Palavras-Chave: Empresa Familiar; Treinamento; Desenvolvimento; Educação.

LISTA DE SIGLAS

Siglas

AD – Avaliação de Desempenho

AED – Análise Exploratória dos Dados

DO – Desenvolvimento Organizacional

ISO - International Organization for Standardization (Organização Internacional para Padronização)

NBR – Norma Brasileira

PRH – Políticas de Recursos Humanos

RH – Recursos Humanos

SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

T&D – Treinamento e Educação

TC – Trabalho de Conclusão

TD&E – Treinamento, Desenvolvimento e Educação

TGA – Teoria Geral da Administração

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figuras

Figura 01 – Logomarca da empresa ........................................................................................................... 13

Figura 02 – Organograma da Estrutura Hierárquica da Empresa ............................................................. 16

Figura 03 – Programa informatizado da empresa ...................................................................................... 17

Gráficos

Gráfico 01 – Gênero..................................................................................................................................... 57

Gráfico 02 – Faixa Etária de Idade dos colabordores ................................................................................ 58

Gráfico 03 – Tempo de Trabalho na empresa ............................................................................................ 58

Gráfico 04 – Grau de Instrução ................................................................................................................... 59

Gráfico 05 – Renda Mensal ......................................................................................................................... 60

Gráfico 06 – Recebimento de Treinamento entre 2010 - 2015 ................................................................. 62

Gráfico 07 – Ouviu falar em Desenvolvimento de Pessoas ....................................................................... 64

Gráfico 08 – Ouviu falar em Educação de Pessoas .................................................................................. 66

Gráfico 09 – Participação em Formação Educacional ............................................................................... 67

Gráfico 10 – Avaliação da quantidade de capacitações por ano............................................................... 68

Gráfico 11 – Avaliação da qualidade das Práticas de TD&E ..................................................................... 70

Gráfico 12 – As práticas de TD&E ajudam no desempenho de suas atribuições e responsabilidades .. 72

Gráfico 13 – Avaliação da autonoia para melhorias no trabalho ............................................................... 73

Gráfico 14 – Necessidades de TD&E ......................................................................................................... 75

Quadros

Quadro 01 – Planejamento de gestão financeira ....................................................................................... 16

Quadro 02 – Programas corporativos ......................................................................................................... 48

Quadro 03 – Metodologias de aprendizagem ............................................................................................. 49

Quadro 04 – Procedimentos Metodológicos ............................................................................................... 51

Quadro 05 – Síntese da Metodologia .......................................................................................................... 56

Tabelas

Tabela 01 – Cargo na empresa ................................................................................................................... 61

Tabela 02 – Treinamentos realizados ......................................................................................................... 63

Tabela 03 – Ações necessárias de TD&E ................................................................................................... 76

Fotografias

Fotografia 01 – Frente da organização ............................................................................................................ 15

Fotografia 02 – Setor de brinquedos ............................................................................................................... 15

DEDICATÓRIA

AGRADECIMENTOS

EPÍGRAFE

RESUMO

LISTA DE SIGLAS

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 13

1.1 Caracterização.................................................................................................................................... 13

1.1.1 Identificação da Empresa ................................................................................................................... 13

1.1.2 Breve histórico da empresa: da fundação aos dias atuais ............................................................... 14

1.1.3 Gestão Administrativa......................................................................................................................... 15

1.1.4 Gestão de Pessoas............................................................................................................................. 18

1.1.5 Gestão de Marketing .......................................................................................................................... 19

1.1.6 Gestão da Produção/Operações.....................................................................................................21

1.1.7 Gestão Financeira............................................................................................................................... 22

1.2 Situação Problemática ..................................................................................................................... 23

1.3 Objetivos ............................................................................................................................................ 24

1.3.1 Geral........ ............................................................................................................................................ 24

1.3.2 Específicos .......................................................................................................................................... 24

1.4 Justificativa ....................................................................................................................................... 25

2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................................................ 27

2.1 Empresa Familiar ............................................................................................................................. 27

2.1.1 Conceitos e Definições ....................................................................................................................... 27

2.1.2 Vantagens e Desvantagens da empresa familiar ............................................................................ 28

2.1.3 Sucesso versus Falência da Empresa Familiar ............................................................................... 29

2.2 Teoria das Relações Humanas ...................................................................................................... 30

2.3 Gestão de Pessoas nas Organizações ........................................................................................ 32

2.3.1 Evolução Histórica da Gestão de Pessoas ..................................................................................... 32

2.3.2 Políticas de Recursos Humanos (PRH)........................................................................................... 34

2.4 Desenvolvimento Organizacional e de Pessoas ....................................................................... 36

2.4.1 Desenvolvimento de Pessoas ......................................................................................................... 38

2.4.1.1 Gestão de Pessoas por Competências .......................................................................................... 39

14

2.4.2 Treinamento, Desenvolvimento e Educação de Pessoas (TD&E) ................................................ 42

2.4.2.1 Estruturas de Treinamento, Desenvolvimento e Educação de Pessoas ...................................... 47

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .......................................................................................... 51

3.1 Tipos da Pesquisa ............................................................................................................................... 52

3.1.1 Abordagem da pesquisa ..................................................................................................................... 53

3.2 Universo e Amostra ............................................................................................................................. 53

3.3 Coleta de Dados ................................................................................................................................... 54

3.4 Tratamento dos Dados ........................................................................................................................ 55

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .................................................................................... 57

4.1 Perfil dos Colaboradores .................................................................................................................... 57

4.2 As práticas de TD&E ........................................................................................................................... 61

4.2.1 Satisfação dos colaboradores com as práticas de TD&E ................................................................. 68

4.2.2 Capacitação e Desempenho: o olhar da gestão ............................................................................... 71

5 CONCLUSÕES, SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES ........................................................................ 78

5.1 Conclusões ........................................................................................................................................... 78

5.2 Sugestões e Recomendações............................................................................................................ 79

5.2.1 Sugestões ........................................................................................................................................... 79

5.2.2 Recomendações ................................................................................................................................. 80

REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................ 81

APÊNDICES ................................................................................................................................................. 84

APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista Aberta com a Gestora .............................................................. 85

APÊNDICE B – Formulário do Questionário aplicado com os colaboradores ................................. 86

13

1 INTRODUÇÃO

Atualmente, as organizações estão buscando cada vez mais valorizar as pessoas, pois elas

são detentoras do capital intelectual. Podem surgir tecnologias avançadas, mas o homem sempre será

o que conduzirá esses trabalhos. Este em toda a história contribui com conhecimentos para o sucesso

da administração organizacional.

Mesmo com toda importância, foram necessárias várias décadas para que surgissem políticas

voltadas para o gerenciamento das pessoas, ou seja, gestão de pessoas. Quando se fala dessa gestão

é possível frisar o desenvolvimento das pessoas. Ao serem contratados pela empresa os

colaboradores precisam ser constantemente capacitados para desempenhar suas atividades com êxito.

E para isto as práticas de Treinamento, Desenvolvimento e Educação de pessoas (TD&E) se tornam

essenciais para este desempenho organizacional.

Então, este trabalho investigou as práticas de TD&E exercidas pelos colaboradores, bem como

a avaliação feita por estes diante dessas ações; além de abordar as percepções da gestão em relação

ao desempenho dos colaboradores e as expectativas sobre uma estrutura de TD&E implantada na

organização. Logo, este trabalho foi realizado numa empresa familiar, sendo do ramo comercial,

situada na cidade de Pau dos Ferros, no interior do Rio Grande do Norte (RN).

1.1 Caracterização

Figura 01 – Logomarca da empresa

Fonte: Pesquisa documental (2014).

1.1.1 Identificação da Empresa

A empresa pesquisada teve sua fundação no dia 28 de agosto de 1985. Tendo como razão

social o nome de Alzir Lisboa de Aquino Souza e nome fantasia Idéia Presentes e Modas. Está

14

localizada na rua 15 de novembro, nº 155, Centro, Pau dos Ferros/RN. Atualmente conta com

quatorze colaboradores para funcionamento de todas as atividades.

1.1.2 Breve histórico da empresa: da fundação aos dias atuais

Desde os dez anos de idade a gestora Alzir Lisboa de Aquino Souza relatou que já vivia no

ramo do comércio, sempre ajudando seus pais nas despesas da família. Assim, vendo a necessidade

de emprego na época e de atender melhor seus clientes, já que era sacoleira, a mesma resolveu abrir

sua loja com ajuda de seu esposo no dia 28 de agosto de 1985, realizando o sonho desde criança e

visando a oportunidade de geração de renda tanto pra si como para os funcionários que iria contratar.

Porém, sua formação acadêmica não teve muito a contribuir com o negócio, sendo graduada em Letras

com licenciatura em Língua Portuguesa. Mas o espírito empreendedor, a experiência e o incentivo de

sua grande clientela, quando sacoleira, fizeram com que abrisse sua empresa e expandisse seu

negócio.

Logo de início fez-se uma sociedade com outra pessoa visto que não se tinha mais capital para

o gerenciamento financeiro, porque o dinheiro do prédio que seu esposo tinha vendido apenas custeou

a construção da estrutura da loja. Todavia, foi vantajosa a escolha do ponto de venda, pois além de ter

sido comprado por um preço razoável se localizava no centro da cidade. Assim, com o passar dos anos

muitas coisas boas aconteceram que contribuíram com o progresso da organização. Porém, teve um

momento muito crítico nos anos de 1990 e com a inflação exorbitante tendo juros altos, os quais

acarretaram perdas de vendas e compras para a empresa.

Mas, a persistência, a confiança no plano real e a abertura de consórcios conseguiram

alavancar a produtividade da organização aumentando, assim, as vendas. Por vender produtos bem

variados a organização se tornou uma loja de departamentos, onde os clientes encontram quase tudo

em um mesmo lugar, apesar de ser uma empresa familiar gerenciada também por seu esposo e sua

cunhada. A seguir fotografias da estrutura da organização:

15

Fotografia 1 - Frente da Organização

Fonte: Elaborado pelo autor (2014).

Fotografia 2 - Setor de brinquedos


Apesar das dificuldades enfrentadas a gestora relatou que faria tudo de novo e dedicaria mais

tempo para família. Portanto, a mesma ainda enfatiza que para se tornar um empreendedor de sucesso

deve ter dedicação, acreditar em si mesmo e estudar o mercado para ser diferente do outro.

1.1.3 Gestão Administrativa

A empresa não possui uma definição explícita de missão, visão, crenças e valores. Seguindo

uma hierarquia vertical sua estrutura organizacional é composta da diretoria (proprietária), uma

gerente, uma operadora de caixa, uma auxiliar administrativa, um montador/entregador, uma

embaladeira e nove vendedores. Além de possuir assessoria jurídica e contábil. O organograma da

empresa demonstra melhor:

16

Figura 02 – Organograma da Estrutura Hierárquica da Empresa


Tratando-se de planejamento a organização segue o calendário se preparando

antecipadamente para as datas comemorativas, haja vista que trabalha com grandes marcas, as quais

exigem planejamento para vendas. Todavia, a gestora também executa planos nos níveis estratégicos,

táticos e operacionais1em sua empresa, muito embora os planos ainda sejam realizados de forma

tácita, o que dificulta muitas vezes o acompanhamento das etapas. São objetivos a serem alcançados

com o esforço de todos que compõem a organização. A seguir o quadro 1 um com exemplo de

planejamento:

Quadro 1 – Planejamento de gestão financeira

Tipo Objetivos Tempo

Planejamento Estratégico Diminuir a inadimplência e aumentar lucratividade

5 anos

Planejamento Tático

Retorno de capital seguro para a organização

2 anos

Planejamento Operacional Proporcionar formas de pagamentos melhores

tanto para clientes como para empresa

1 ano

Fonte: Elaborado pelo autor (2014)

Pode-se dizer que a principal tecnologia adotada pela empresa é o programa Softcom

tecnologia, pertencente a uma organização da cidade de João Pessoa-PB. Sendo um programa

computadorizado, todas as informações são processadas por ele. Dentre suas funções tem-se:

cadastrar clientes; processar entradas de mercadorias, através de leitor de XML (código de barra);

1 Segundo Muniz e Faria (2007) o planejamento estratégico é realizado em longo prazo, o tácito executado em médio prazo e o operacional é definido a curto prazo.

Assessoria Jurídica

Diretoria

Gerência

VendedoresAuxiliar

administrativoOperadora de

caixaMontador e entregador

Embaladora

Assessoria Contábil

17

processar vendas no boleto bancário, cartão de crédito e débito e a vista; registrar saídas de

mercadorias através de cupom fiscal e controlar o estoque, entre outras. No Softcom é incluído o Sped

fiscal, um programa fiscal que possibilita o processamento de nota fiscal eletrônica. Também não

podemos deixar de relatar que a movimentação do caixa é toda informatizada, com exceção das fichas

dos clientes totalizando uma quantidade de doze mil e seiscentos e cinqüenta e cinco registros. A

seguir figura da tela do programa utilizado:

Figura 03 - Programa informatizado da empresa

Fonte: Pesquisa documental (2014)

Dessa forma, o programa supre as necessidades da empresa, porque é completo, rápido e tem

uma boa assistência; oferecendo cursos gratuitos e agregando valor ao cliente fazendo com que o

atendimento seja o mais ágil possível. Logo, a empresa está em um nível médio em se tratando de

modernização tecnológica precisando ainda buscar mais inovações na tecnologia para se sobressair

dos concorrentes.

Para o uso da comunicação com os fornecedores, funcionários e clientes são utilizados um e-

mail comercial, telefone fixo e celular; além de um mural que serve para colocar as datas dos

aniversários dos colaboradores, metas mensais dos vendedores e avisos de reuniões, sendo localizado

no corredor que dar acesso ao depósito e sob a responsabilidade da auxiliar administrativa. Entretanto,

para a segurança a empresa utiliza câmeras de filmagem e possui um programa de alarme e vigilância

ofertado por uma agência de segurança.

No que tange aos aspectos voltados para os órgãos governamentais a organização tem o

maior cuidado e respeito com as cargas tributárias sempre pagando seus impostos corretamente. Os

funcionários trabalham com carteira assinada tendo os benefícios que são de direito.

Por ser uma cidade pólo, com cerca de trinta e seis cidades ao seu redor, Pau dos Ferros

impulsiona bastante as vendas no comércio, pois as pessoas dos municípios vizinhos se dirigem para

comprar na mesma, haja vista ser uma cidade em que o comércio movimenta a renda das pessoas.

18

Observando o ambiente de trabalho percebe-se que na gestora predomina o estilo de liderança

democrático, porque a mesma sempre gosta de ouvir as opiniões dos colaboradores e perceber as

necessidades de cada um, visando o melhor para ambos.

1.1.4 Gestão de Pessoas

Atualmente enfatiza-se que as pessoas exercem um papel importante dentro das

organizações, pois são elas que tomam as melhores decisões para o progresso do negócio, sem elas

não se conseguiria ir em frente apesar das tecnologias advindas do mundo globalizado. E é por isso

que deve haver uma parceria entre gestor e colaborador, porque juntos proporcionam um melhor

desempenho organizacional perante a concorrência.

Logo, para agregar pessoas, a empresa utiliza-se de currículos ou então pede indicações de

pessoas que tenham confiança. Depois disso, é feita uma entrevista e quando são selecionadas

passam por um período de três meses na organização com os outros funcionários ensinando as

devidas funções. Assim, é que a gestora percebe o desempenho do indivíduo e decide se o mesmo

ficará no estabelecimento ou não.

Quando se trata de treinamento a proprietária relata a importância de desenvolver os

colaboradores, pois assim aprimora os conhecimentos, habilidades, atitudes e a educação no trabalho,

proporcionando uma preparação geral para aumentar as vendas e gerar mais lucratividade para

ambos, participando de cursos promovidos pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas

Empresas (SEBRAE). No entanto, em datas comemorativas quando as vendas se tornam maior é

necessário chamar mais pessoas para trabalhar e quando desempenham bem as tarefas há grande

possibilidade de permanecer na empresa.

Em geral, há um clima organizacional satisfatório dentro da organização, pois na medida do

possível há uma convivência harmoniosa. A gestora sempre está à disposição para diálogos com os

colaboradores para evitar a rotatividade e o absenteísmo, procurando ver os problemas e os anseios

para ajudar e minimizá-los. Quando é preciso à mesma disponibiliza “folga” 2visando a redução de

entrada e saída de pessoas e também a falta constante no trabalho. Entretanto, são realizadas

conversas individuais com os colaboradores para resolver algum problema existente para depois fazer

reuniões com os membros da equipe, em que todos abordam suas opiniões, relatam as dificuldades e

discutem a melhor maneira de proporcionar o bom desenvolvimento da empresa. Porém, para melhor

2 Expressão usada para designar um dia em que o funcionário é dispensado do trabalho.

19

se ter uma comunicação efetiva seria necessária disponibilizar um manual de deveres e direitos dos

colaboradores e estruturar adequadamente o mural.

Em termos de incentivo para seus colaboradores, além de receberem o salário comercial, a

empresa oferece comissão sobre vendas, plano odontológico e parceria com clínica de exames e

descontos especiais no valor dos produtos comercializados. Tudo isso para que se sintam valorizados

e atendam os clientes da melhor forma possível respeitando aqueles que de certa forma dão capital

para pagamento de seus salários. Logo, o desempenho dos mesmos é percebido a partir da satisfação

dos clientes, da habilidade de conhecer o produto vendido e dos resultados de vendas apresentados

no final do mês. Também se tem toda uma preocupação com a saúde e a segurança no trabalho, pois

são realizados exames adimensionais, periódicos e dimensionais e se tem uma estrutura adequada

para bom funcionamento das atividades, ou seja, qualquer alteração na saúde dos funcionários

procura-se resolver, ou se apresentar algum perigo na estrutura da loja é resolvido rapidamente. Logo,

no estabelecimento existem extintores para evitar possíveis incêndios.

Entretanto, a empresa não tem um plano de sucessão estruturado, não se pensou ainda nesse

fator importante para o progresso da mesma, o que é comum nas pequenas empresas familiares no

Brasil.

1.1.5 Gestão de Marketing

Segundo Kotler e Keller (p. 4, 2006) “O marketing envolve a identificação e as necessidades

humanas e sociais”. Assim, a empresa entende que o marketing é uma importante ferramenta para o

sucesso do negócio. Para se sobressair dos concorrentes comercializa marcas já consolidadas, ou

seja, vende produtos bem conhecidos e aprovados pelos consumidores. Além de se situar no centro da

cidade, a organização disponibiliza para os clientes variados produtos para o consumo, conseguem

satisfazerem suas necessidades em um mesmo lugar. Desse modo, tem a opção de escolher produtos

com preços baixos ou com preços mais elevados, porém com melhor qualidade. Assim, a empresa

trabalha com confecções, calçados, brinquedos, eletrodomésticos, decorações, móveis, artigos pra

mesa, cama, banho e cozinha.

E para divulgar seus produtos são utilizados outdoor, propagandas no rádio, anúncio em blogs

e panfletos. Sendo que para alavancar as vendas se fazem promoções em todas as datas

comemorativas ou em produtos com difícil saída. Dessa forma, atinge todos os públicos-alvos, dos

jovens aos idosos, de mulheres a homens e de ricos a pobres, entre outros. Para fidelizá-los é

necessário não deixar a mercadoria faltar, possibilitar compras com prazos melhores e um tratamento

20

satisfatório com todos eles. Assim, para identificar as necessidades dos clientes é preciso focar nas

tendências e novidades do mercado sempre atento na moda.

Mas, o relacionamento com os clientes é feito informalmente através de conversas e por

telefone, não tendo algo estruturado para manter o bom relacionamento entre cliente e organização.

Quando se fala em tamanho de estrutura comercial a empresa possui uma das maiores dentro

da cidade de Pau dos Ferros. A iluminação é um exemplo de economia de energia possuindo

lâmpadas econômicas, além do telhado com algumas telhas transparentes aumentando a luz para o

ambiente. Devido ofertar produtos variados à organização trabalha por setores ou departamentos.

A empresa aplica uma política de vendas focada sempre na legalidade, pois em todas as

vendas é entregue o cupom ou a nota fiscal ao cliente. Desse modo, as formas de pagamentos

também são bastante diversificadas em que o cliente tem a opção de escolher se vai efetuar o

pagamento à vista com descontos, utilizar o seu cartão de crédito ou débito, optar pelo boleto bancário

ou se irá colocar o débito na ficha3·.

No que se refere a concorrência, a Idéia Presentes e Modas cita empresas que concorrem com

a mesma dentro da cidade de Pau dos Ferros. Dentre muitas, é destacada a Loja Tropical, o Armazém

Paraíba, o Atacadão Vieira e a Maré-Mansa; além do comércio eletrônico que a cada dia está se

expandindo. Contudo, o bom relacionamento com os clientes, a qualidade dos produtos ofertados e a

entrega rápida da mercadoria diferencia a organização das demais. Dessa forma, consegue encarar o

comercio eletrônico mostrando que o cliente tem o contato direto com o produto e pode levá-lo o mais

rápido possível, mantendo um feedback importante com os vendedores do estabelecimento.

Em consideração aos aspectos legais a gestora percebeu que teve contribuição para os

funcionários tendo por lei seus direitos, dessa forma, produzindo melhor e satisfeitos com os seus

benefícios gerando lucratividade para a empresa; porém, são atribuídos mais deveres do que direitos

aos proprietários de lojas tendo que pagar por segurança se pagando tantos impostos, comentou a

gestora.

A população da cidade de Pau dos Ferros e circunvizinhas apresenta uma cultura bastante

consumista para seu tamanho e na devida organização se encontram produtos diversificados como já

foi citado possibilitando que o individuo não demore a encontrar o que quiser. É isto que se procura:

agilidade e mercadoria de qualidade, porque as pessoas querem satisfazer suas necessidades em

curto prazo. É um município pólo da região do Alto Oeste Potiguar gerador de renda, fazendo com que

as pessoas procurem trabalho e consequentemente gastem seu dinheiro no mesmo local, assim, a loja

3 Formulário com os dados dos clientes, no qual são colocados os valores das compras feitas por eles para serem pagas de acordo com o prazo estabelecido pela empresa.

21

torna-se um ponto ideal, já que se situa no centro da cidade bem perto da agência do Banco do Brasil e

da Caixa Econômica Federal.

Entretanto, a tecnologia pode ser uma ferramenta relevante provocando rapidez e agilidade

nos processos, porém, é desvantajosa no que se refere a prática do comércio pela internet

incentivando o consumidor a fazer compras em lojas virtuais.

Devido atingir todos os públicos de pessoas o mercado está sempre crescendo, haja vista que

o poder de aquisição está aumentando, a organização é situada numa cidade hoje considerada

universitária devido ao aumento de instituições de ensino superior nos últimos dez anos e a população

idosa está em ascensão. Como já foi abordada anteriormente a clientela da idéia Presentes e Modas é

geral, ou seja, tem crianças e adultos sendo tanto do sexo masculino como do feminino, de baixa

condição financeira ou não. Assim, as crianças gostam mais dos brinquedos, as mulheres procuram

mais bolsas e móveis e os homens preferem roupas e sapatos.

Portanto, a empresa se destaca no comércio devido vender marcas bem conhecidas e se

diferencia das outras por oferecer muitos produtos em um mesmo lugar e em uma estrutura ampla

capaz de suportar muitos clientes satisfazendo seus desejos. No entanto, se tem poucos investimentos

no nome loja, tendo mais divulgação nos nomes das marcas vendidas. Logo, outro ponto que poderia

melhorar seria o layout da organização podendo ser mais chamativo e estruturado.

1.1.6 Gestão da Produção/Operações

Esse tipo de gestão tem como responsabilidade fazer com que os processos de vendas

realizados na organização acontecem de maneira eficiente, sem prejuízo de tempo e dinheiro. Devido

ser uma organização do ramo do comércio os processos operacionais se assemelham a muitas outras.

Assim, o cliente ao chegar à loja é abordado pelo vendedor que procurará satisfazer suas

necessidades. Caso a pessoa fique interessada pelo produto, o vendedor mostrará as qualidades

daquela mercadoria e as possíveis formas de pagamento. Se o cliente comprar o produto se deslocará

com ele até o caixa para efetuar o pagamento. Todavia, caso seja necessário o produto também

poderá ser entregue na residência do cliente.

Apesar de comercializar diferentes tipos de mercadorias, a empresa busca certa fidelização

com os fornecedores, a empresa tem um bom relacionamento com quem lhe fornece mercadorias,

porque tem credibilidade no mercado local trabalhando sempre de forma correta. Sendo assim, as

negociações de compra de produtos são feitas tanto presencialmente como por e-mail e telefone;

22

ambos discutem qual a melhor forma. Logo, os produtos a serem possivelmente adquiridos são

apresentados através de catálogos, mostruários e show room (para mostrar as tendências e coleções).

Para acompanhar o desempenho dos colaboradores nas operações realizadas, a gestora leva

em consideração a agilidade no atendimento, a efetivação do pagamento e a satisfação do cliente.

Tratando-se do estoque, é verificado a sua organização e controle para não gerar problemas de falta

ou excesso de mercadorias.

No que se referem à qualidade dos produtos, a gestora relata que trabalha com o selo do

Inmetro para atender as exigências dos órgãos fiscais e ter principalmente uma boa imagem vinda dos

clientes que confiam na empresa.

Semelhante a outras lojas do ramo varejista, a organização enfrenta problemas em suas

operações. Um dos citados foi à questão da constante troca de mercadorias, ou seja, o cliente não fica

satisfeito com devido produto comprado e vem trocá-lo por outro que esteja mais ao seu agrado. Isto

dificulta os processos perdendo tempo e ocasionado problemas no sistema.

1.1.7 Gestão Financeira

A gestora considera a parte financeira da organização como uma das mais importantes. É nela

que se estudam maneiras para se conseguir dinheiro e alavancar o faturamento. Assim, para atingir as

metas estabelecidas a empresa propõe comissão sobre vendas para os colaboradores, pois os

mesmos ficam mais motivados para venderem mais, já que ganharão acima do salário fixo e em

contrapartida o faturamento da loja se elevará também. Desse modo, acredita-se que a empresa

cresce anualmente, porém, algumas marcas estabelecem metas bastante altas fazendo com que não

sejam alcançadas.

Logo, para saber se a empresa obteve crescimento é feita uma análise mensalmente

comparada com o mesmo mês do ano anterior identificando as falhas e os avanços adquiridos. Esse

processo é feito pela própria diretora e gerente dentro da organização com a ajuda de um contador.

No que tange a política de formação de preços, a organização se baseia na estrutura de

custos, ou seja, analisa todos os custos envolvidos no produto para depois precificá-lo. Entretanto, não

há um planejamento formal para orçamento de caixa, mas há um controle do capital de giro para

pagamento e recebimento, em que para apresentar essa movimentação de dinheiro se tem uma

planilha no Excel.

23

Quando se fala de concorrência um dos principais problemas enfrentados pela Ideia Presentes

e Modas ocorreu algum tempo atrás quando a concorrência agiu de forma desleal com sonegação de

impostos oferecendo produtos com preços baixos ocasionando perdas de vendas.

Para pagamento dos fornecedores a empresa organiza em uma pasta os boletos a partir da

data do vencimento dos mesmos, tendo sempre controle do fluxo de caixa para que o dinheiro possa

suprir as contas e sempre que possível pagando adiantado. Com isso consegue honrar suas dívidas e

ter credibilidade com os fornecedores. Entretanto, a loja consegue se sobressair com os prazos de

pagamento dados aos clientes, por que os preços já são ajustados de acordo com as devidas formas

de quitação. Assim, nem a empresa sai perdendo e nem o cliente, tendo o cliente a possibilidade de

escolher como quer quitar sua mercadoria.

Como em qualquer organização, a devida empresa sofre também com entraves que

impossibilita o seu crescimento. Podemos destacar a inadimplência, a crise econômica nacional e a

falta de água na região como obstáculos para o desenvolvimento financeiro.

Devido à expansão do comercio eletrônico, a gestora tem planos futuros para possivelmente

abrir uma loja online. Já comercializando marcas consolidadas, tem o propósito de ampliar seu espaço

de mercado e conseguir se sobressair dos demais concorrentes locais.

Quando se fala de captação de recursos, a organização sempre que necessita utiliza cartão de

crédito por antecipação, sendo uma forma de evitar movimentar o capital próprio.

Portanto, gerir financeiramente uma organização requer uma análise apurada dos fatores que

envolvem dinheiro. A gestora deve analisar a melhor maneira de aplicar seus recursos para obter

crescimento financeiro e não ter prejuízos. E com a diminuição das fichas, a empresa conseguirá ter

mais retorno de capital tendo mais crédito perante seus fornecedores.

Diante do exposto; espera-se que este trabalho de estágio traga contribuições colaborando

com a criação explícita de missão, visão, valores e crenças; com a renovação dos processos de

comunicação e com o desenvolvimento das pessoas que ali trabalham.

1.2 Situação Problemática

O mundo hoje vive uma grande revolução da informatização advindas do avanço da tecnologia,

o que tem proporcionado mudanças na forma de gerir as organizações. Ter informações relevantes e

saber processá-las, armazená-las e utilizá-las no momento oportuno se tornaram um diferencial

competitivo, haja vista a grande concorrência existente no ambiente empresarial. Para gerenciar bem

as informações e torná-las pertinentes se faz necessária a atuação de pessoas e é nesse aspecto que

24

entra a gestão de pessoas. É nessa área da administração que se busca fazer a adequação das

informações de acordo com as necessidades da organização. A gestão de recursos humanos deve

priorizar meios para desenvolver as pessoas, já que na Era do conhecimento este é o grande

patrimônio organizacional que agrega conhecimento intelectual e o bom gerenciamento das

informações obtidas. Logo, para entender como se dá esse processo é necessário estudar os

processos de gestão de pessoas adotados, pois não adianta trabalhar só uma parte do processo e

deixar as outras esquecidas. Ou seja, para se ter uma boa análise dos cargos de uma organização é

preciso saber como agregar as pessoas corretamente e isso só se faz com bons métodos de

recrutamento e seleção. Entretanto, já definidas as tarefas de cada um na organização deve-se pensar

no processo de recompensas e incentivos como também no Treinamento, Desenvolvimento e

Educação de pessoas (TD&E) para realizar um bom trabalho. A manutenção das pessoas também se

torna relevante para proporcionar melhor qualidade no trabalho. Diante de todos esses processos se

faz necessário a monitoração de pessoas, ou seja, acompanhar todas as atividades desempenhadas

durante o trabalho. Todavia, este estudo terá como foco a área de treinamento, desenvolvimento e

educação de pessoas. Tal área dos Recursos Humanos tem como objetivo desenvolver as pessoas,

capacitando-as de acordo com as necessidades das organizações visando o aperfeiçoamento do

capital humano e consequentemente ganhos de produtividade para todos. Dessa forma, o

desenvolvimento de pessoas deve ser visto como investimento que trará retorno compensando os

gastos obtidos por ele. Portanto, o devido estudo visa identificar o modelo mais adequado de TD&E

para uma empresa familiar. E é nesse embasamento que questionamos: como uma empresa familiar

de pequeno porte planeja e executa suas atividades de Treinamento, Desenvolvimento e

Educação de pessoas (TD&E)?

1.3 Objetivos 1.3.1 Geral

Analisar as ações de TD&E realizadas no âmbito de uma empresa familiar de pequeno porte.

1.3.2 Específicos

Investigar as práticas de Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TD&E) utilizadas pela empresa no período 2010-2015;

Avaliar a satisfação dos colaboradores participantes das atividades de TD&E;

Correlacionar o desempenho dos colaboradores dentro das práticas de TD&E, na percepção

da gestora;

25

Conhecer as expectativas e necessidades da gestora sobre uma estrutura de TD&E.

1.4 Justificativa

Geralmente se passa em média cinco anos dentro de uma universidade adquirindo

conhecimento acerca de muitas áreas que envolvem um curso de Graduação. Com isso se aprende a

gostar mais de um campo do que de outro. Assim, se desperta o interesse em conhecer e estudar

mais assuntos envolvendo tais áreas. Para tanto o Trabalho de Conclusão (TC) do curso de

Administração permite escolher qual área será explorada para aperfeiçoar os conhecimentos,

habilidades e atitudes. Portanto, o desenvolvimento deste TC proporcionará a oportunidade de estudar

mais profundamente a área de administração de Recursos Humanos. Além disso, fazer esta pesquisa

foi uma grande oportunidade para contribuir com o desempenho funcional dos colaboradores de uma

empresa familiar e departamentalizada de Pau dos Ferros/RN, especificamente na área de

Treinamento, Desenvolvimento e Educação de pessoas. Sendo assim, o estudo visa propor um modelo

de estrutura de TD&E, baseado nas necessidades da Idéia Presentes e Modas. Pode-se destacar que

se espera trazer contribuições para toda a organização.

Até o momento não foram encontrados outros estudos realizados nesta área na referida

empresa, embora a organização esteja atuando no mercado há aproximadamente três décadas. Com

isso, a mesma obterá informações sobre os efeitos de suas práticas de TD&E e diante da análise

decidirá se permanece com seus métodos ou se aperfeiçoará o modelo para desenvolver os

colaboradores. Espera-se que o relatório possibilite a gestora subsídios para tomar a decisão mais

cabível de acordo com as necessidades organizacionais.

Em outro aspecto voltado para o meio acadêmico, este trabalho se propõe a colaborar com um

estudo enriquecedor sobre a política de desenvolvimento de pessoas em uma empresa familiar que

com o passar do tempo se transformou em uma organização de departamentos, mas que não perdeu

sua cultura inicial. Além disso, os resultados poderão auxiliar em projetos futuros de outros

universitários que se interessam nessa área de desenvolvimento de pessoas, no setor privado e em

organizações familiares.

Este estudo também se diferencia de outros trabalhos na área de desenvolvimento de pessoas,

os quais geralmente focam empresas de grande porte, como na pesquisa de Souza et al. (2014) que foi

realizado numa empresa de serviços de infra-estrutura com número maior de funcionários ou então

trabalhos que fazem relação entre treinamento e motivação como é o caso de Silva e Meneses (2010).

Todavia, o presente estudo fará enfoque na estruturação de um modelo adequado de Treinamento,

26

Desenvolvimento e Educação de pessoas numa empresa com um número pequeno de colaboradores,

afim de que percebam a importância de se estudar o processo de desenvolvimento de pessoas dentro

de qualquer tipo de organização, independente do seu tamanho, segmento ou localização.

Portanto, o referido trabalho poderá ampliar os olhares da gestora quanto à área de gestão de

pessoas percebendo a necessidade de manter as pessoas atualizadas e capacitadas dentro da

organização e para isso é preciso fazer o uso adequado de um modelo de estrutura de TD&E tratando

numa perspectiva de investimento que pode lhe trazer grandes benefícios. Sendo que tal processo

deve ser abrangente e integrado, não apenas olhando para o presente e sim também para o futuro e

trabalhando numa visão que englobe TD&E.

27

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Este tópico irá abordar a base teórica para o estudo realizado. Os pensamentos dos autores são

importantes, pois são firmamentos para que se tenha a compreensão do que está sendo desenvolvido.

O referencial teórico ajuda a entender melhor a pesquisa e a analisar os dados com mais confiança.

Desse modo; Empresa Familiar, Teoria das relações Humanas, Gestão de Pessoas nas Organizações

e Desenvolvimento Organizacional e de Pessoas; serão os tópicos da fundamentação teórica deste

trabalho a serem desenvolvidos.

2.1 Empresa Familiar

A empresa familiar é um tipo de organização que envolve uma ou mais famílias no processo de

gerenciamento de um negócio. Dessa forma, há um vínculo familiar para produção de determinado

serviço ou produto. No entanto, há vantagens e também desvantagem quando se trata desse tipo de

organização. Pode-se elencar como sendo vantajosa a estabilidade e a confiança oferecida aos

funcionários pelo proprietário, porém, a rigidez a mudança e sucessores mal capacitados podem ser

considerados como desvantagens em empresas familiares. Para que a empresa familiar obtenha

sucesso e não venha a falecer é necessário conhecer seu negócio buscando sempre informações, usar

as tecnologias da atualidade e profissionalizar seus empregados em virtude das exigências do

mercado.

2.1.1 Conceitos e Definições

Empresa familiar pode ser considerada como organização que membros da mesma família têm

o poder de decisão. São pessoas com vínculo parentesco que administram o negócio detendo todo o

comando. Adachi (2006, p. 18) diz que a “[...] empresa familiar é toda organização na qual uma ou

poucas famílias concentram o poder de decisão envolvendo o controle da sociedade e, eventualmente,

participam da gestão”. O funcionário que não for da família fica de fora da participação do

gerenciamento das decisões.

Já Belmonte (2013) conceitua empresa familiar como organizações comandadas por famílias a

pelo menos duas gerações tendo sempre interesses voltados para a si, ou seja, sua forma de gerir e

atingir os objetivos são em prol de benefícios para a mesma. Na afirmação dos devidos autores é

28

enfatizado a questão dos objetivos e ganhos que a empresa terá ao alcançá-los, pois tudo é feito para

o sucesso da família.

Entretanto, não podemos confundir empresa familiar com empresa individual.

Família não pode ser representada por apenas um indivíduo. Nesse sentido, uma atividade, mesmo com aspectos mercantis, cujo responsável não tenha vínculo familiar com qualquer outra pessoa, não caracteriza empresa familiar, mas uma empresa individual, pois inexistem relacionamentos familiares (ADACHI, 2006, p.19).

Então, é preciso ter dois entes familiares ou mais para se caracterizar uma empresa familiar.

Tendo apenas uma pessoa gerenciando a organização, a mesma está exercendo uma atividade

comercial, porém, não familiar.

Muitos confundem empresa familiar com família achando que são termos com propósitos

iguais, os quais têm finalidades diferentes. Adachi (2006) faz uma diferenciação acerca de empresa

familiar e família quando relata que a organização familiar visa objetivos envolvendo dinheiro, enquanto

família são envolvidos por laços de afetividade ou sanguíneos.

2.1.2 Vantagens e Desvantagens da empresa familiar

No que se refere às vantagens pode-se dizer que as empresas familiares apresentam aspectos

que as proporcionam se sobressair das demais. Macedo (2002) relata que num estudo realizado numa

empresa familiar de médio porte encontraram-se algumas vantagens: a lealdade e confiança

depositada nos colaboradores, estabilidade de emprego valorizando o tempo de trabalho na empresa,

tem uma boa relação social e política entre gestores e subordinados e existe a continuidade da

administração mesmo com a sucessão, pois terá funcionários como elo de ligação.

Então, é notório perceber que as empresas familiares possuem suas determinadas vantagens

sobre outros tipos de organizações podendo levá-las a obter sucesso. Dessa forma, existem muitas

empresas do ramo familiar no mundo. “Estima-se que entre 65% e 80% das empresas a nível mundial

são familiares, desde as microempresas às mundialmente conhecidas [...]” (GERSICK et al., 1998 apud

BELMONTE, 2013, p.2). Tais dados mostram que as mesmas são maioria independente de seu

tamanho ou estrutura.

Longenecker et al (2007) vem abordar cinco fatores que levam as empresas familiares a terem

vantagens: há o conhecimento de uma empresa específica em que todos os olhares se voltam para a

organização, os membros da família trazem um capital social devido aos relacionamentos fora da

29

empresa,os diretores da empresa familiar trabalham com foco no longo prazo diferentemente de outros

tipos de empresa, há preocupação com a imagem da empresa e os membros tem a responsabilidade

de executar eficientemente as atividades para que a sociedade não veja com maus olhos a empresa e

tem pouco gasto com custo de controle devido a maioria dos colaboradores serem os próprios

membros da família e mostrar grande lealdade perante os gestores.

Adachi (2006) frisa a agilidade na tomada de decisão como a maior vantagem competitiva, pois

o poder de decisão fica nas mãos do dono sem precisar de terceiros para fazer análises e

autorizações. Isso demoraria muito tempo, sendo que o mercado globalizado exige rapidez nas

decisões. Pecanha e Oliveira (2015) ainda abordam a flexibilidade como um aspecto existente dentro

da organização no que diz respeito a fazer ajustes quando necessário. Como os tomadores de decisão

se concentram na família fica mais fácil fazer alguma modificação na empresa. Isto possibilita à

empresa a rapidez no processo operacional.

Além de apresentar vantagens, as empresas familiares possuem também desvantagens.

Belmonte (2013) destaca que esse tipo de empresa carece de profissionalização, muito dos

colaboradores podem ser da família não tendo qualificações, os gestores têm dificuldade de enfrentar

os desafios, tem problemas no que tange ao planejamento, ao processo de liderança, a gestão e

encontra dificuldade para possíveis sucessores. Essas são desvantagens que podem prejudicar o

desenvolvimento organizacional da organização.

Logo, todos esses aspectos estão relacionados com o fator família, pois é a mesma que

desencadeia aspectos positivos ao mesmo tempo em que faz surgir aspectos negativos para a

empresa.

2.1.3 Sucesso versus Falência da Empresa Familiar

É possível uma empresa familiar obter sucesso diante o mercado competitivo em que se vive

atualmente. Belmonte (2013) relata três fatores fundamentais para se obter sucesso a seguir:

a) conhecimento do negócio;

b) conhecimento dos aspectos técnicos de gestão;

c) valorização do fator humano por meio das práticas de gestão de pessoas.

Assim, percebemos a predominância do conhecer, que consiste em buscar informações que

venha auxiliar na gestão do negócio. Para Belmonte (2013) é necessário a profissionalização para o

bom gerenciamento dentro da devida empresa. Ou seja, se faz necessário ter formação para gerir a

organização, os familiares precisam conhecer a fundo o ramo em que estão praticando as melhores

técnicas para obter vantagens.

30

No entanto, há fatores que podem levar uma empresa familiar a falência. Segundo Belmonte

(2013) existe cinco aspectos que levam as empresas familiares ao fracasso: resistência a mudanças

pelo empreendedor, os desafios do mundo moderno, os sucessores mal qualificados e capacitados, o

lado emocional dos gestores e a inexistência de liderança e legitimidade.

Uma questão importante para o sucesso ou falência da empresa familiar é o equilíbrio dos

interesses da família com os interesses empresariais. Assim, Longenecker et al (p. 85, 2007) afirma: “A

idéia subjacente é a de que os membros da família podem contribuir para o sucesso de uma empresa

familiar, mas os laços familiares não os endossam automaticamente como capacitados para ocupar

posições-chaves”.

Diante disso, as empresas familiares precisam buscar se profissionalizar para que venham

garantir a sua continuidade por meio de sucessão, devendo adotar a flexibilidade, as tecnologias e

sempre buscar a formação profissional de seus colaboradores, por meio de adequada estrutura de

gestão de pessoas.

2.2 Teoria das Relações Humanas

A Teoria das Relações Humanas foi uma reação a teoria clássica da administração. A ênfase

dada às tarefas e a estrutura da organização dão espaço a um enfoque voltado para as pessoas.

Nessa teoria procurou-se ver o ser humano como fator primordial dentro da organização. Constatou

que o empregado não era motivado apenas por incentivos salariais e sim também por incentivos

sociais e simbólicos, o mesmo precisava ser motivado de várias formas para produzir melhor

(CHIAVENATO, 2007). Nos ambientes de trabalho já se pensavam em outras melhorias sem ser

apenas aquelas salariais. Percebia-se que ao dar aos trabalhadores recompensas sociais e simbólicas

a produtividade era melhor, pois o homem se sentia reconhecido e executava suas tarefas com mais

eficiência e eficácia

Dessa forma, os aspectos técnicos deram lugar aos aspectos sociais e psicológicos. Para

Muniz e Faria (2007, p. 48) “o homem social, isto é, o operário das fábricas no período do

desenvolvimento da Teoria das Relações Humanas é considerado um ser complexo, cujo

comportamento não pode ser reduzido ao esquema simples e mecanicista existente na Teoria

Clássica.” Percebeu-se que os indivíduos têm características psicológicas e sociais diferentes uns dos

outros, cada um tem seus próprios pensamentos e ideais. Como ser social ele precisa desenvolver

suas tarefas em grupos que se sintam satisfeitos e tenham harmonia entre si. O comportamento de

cada um é diferente, a necessidade de um pode não ser a necessidade do outro, a forma de pensar e

agir diante das situações não é igual.

31

Diante disso, as organizações perceberam que trabalhar com seres humanos era diferente de

operacionalizar com as máquinas. Nos equipamentos a operação poderia ser controlada totalmente e

facilmente comandada, já com os indivíduos necessitava de um gerenciamento, saber discernir como

motivar e dinamizar para não cair no tédio e provocar queda de produtividade. O homem foi visto como

ser dotado de necessidades e desejos que precisavam ser atendidos pelas organizações onde

trabalhava.

Porém, como afirma Chiavenato (2007) essa teoria da administração omitia variáveis

importantes para o enfoque humanista, pois o homem ainda era visto como instrumento da

organização, além de esconder dos pontos antagônicos que era a questão do empregador querer

maximizar seu lucro em contra partida o empregado queria maximizar seu salário. Dessa forma, os

conflitos persistiam, porque como aumentar os salários dos funcionários se o patrão também queria

aumentar seu lucro. Os interesses de uns divergiam dos interesses dos outros. Ou seja, as pessoas

não eram vistas como fatores principais dentro da empresa, não era dado importância ao capital

intelectual naquela época.

No entanto, foi um passo grande em busca da humanização dentro da empresa. Foram muitas

as contribuições que essa teoria trouxe para a gestão de pessoas.

As principais contribuições da Teoria das Relações Humanas à TGA4 se concentram no esforço pioneiro rumo à humanização das empresas: a ênfase na organização informal, nos grupos sociais, nas comunicações, motivação, liderança, nas abordagens participativas e, sobretudo, na preocupação com a satisfação no trabalho (CHIAVENATO, 2007, p. 19).

É possível relatar que um fator está ligado ao outro, porque quando se tem uma organização

informal há grupos sociais envolvidos que estabelecem boas comunicações entre si e que para ser

guiado para frente se faz necessário ter um líder. Este em democracia com os demais tomam as

melhores decisões para o bem comum. Dessa forma, o grupo se sente motivado e satisfeito no

trabalho, pois podem ter participação com opiniões e ideias em virtude de melhorias para todos.

No que tange a ênfase na organização informal Muniz e Faria (2007) relatam que a mesma

surge espontaneamente pelo motivo das pessoas criarem um vínculo entre si com objetivos comuns,

porém, não aparece no organograma da organização. Apesar de ser criado em virtude das

necessidades sociais dos trabalhadores podem ocorrer inimizades, divergências de opiniões, mas o

foco baseia-se sempre numa realização e satisfação melhor do trabalho. As pessoas conseguem

trabalhar melhor quando engajadas em um grupo informal podendo exercer suas competências sem

4 Teoria Geral da Administração.

32

ser pressionadas por um chefe e sim lideradas por alguém persuasivo e carismático que sabe de suas

capacidades e suas motivações a serem alcançadas.

Então, foi um passo primordial para a valorização intelectual das pessoas dentro das

organizações. A ênfase em vários fatores trouxe ao homem sua devida importância organizacional e a

estrutura organizacional não deixou de ter um papel fundamental dentro das organizações. Entretanto,

para se ter um bom funcionamento dos elementos que compõem o ambiente de trabalho se faz

necessário uma boa gestão das pessoas que precisam estar capacitadas para gerenciar as

importantes decisões em busca do sucesso organizacional. A teoria das relações humanas foi o

primeiro passo para que surgissem realmente políticas voltadas para gestão de pessoas, sendo uma

delas a prática de treinamento, desenvolvimento e educação de pessoas, que vem tanto a contribuir

para o desempenho profissional dos indivíduos e desenvolvimento organizacional.

2.3 Gestão de Pessoas nas Organizações

As organizações como um todo são geridas por pessoas, são elas que executam as tarefas

para gerar o bom funcionamento do trabalho. Para que ocorra a produtividade e as pessoas consigam

gerir da melhor forma foi que surgiu a gestão de pessoas nas organizações. Sendo uma das áreas da

Administração, busca trabalhar o potencial das pessoas percebendo que são elas as receptoras das

informações advindas do mundo globalizado podendo transformar em recursos valiosos. Vários foram

os fatores e acontecimentos (incluindo as teorias da administração, principalmente a Teoria das

Relações Humanas) que contribuíram para o desenvolvimento dessa gestão e as políticas de recursos

humanos vieram fortalecer e estruturar essa área que desenvolve as pessoas.

2.3.1 Evolução Histórica da Gestão de Pessoas

Até chegar aos dias de hoje a área de gestão de pessoas passou por um longo processo de

mudanças provocadas por acontecimentos da história. Pode-se relatar que foi a partir da segunda

Revolução Industrial que surgiu a teoria da administração científica com o objetivo de racionalizar o

trabalho aprimorando os métodos para obter uma boa produtividade. Posteriormente veio a teoria

clássica da administração enfatizando a estrutura da organização com o intuito de estruturar toda a

empresa, haja vista as tarefas já eram controladas e organizadas. Porém, precisava de regras e

normas para que os processos ocorressem da maneira como as organizações queriam, daí surgiu à

33

teoria da burocracia, para manter o bom funcionamento das relações de trabalho e não tivesse

problemas. Até então, as pessoas eram vistas como meras ferramentas do trabalho. O término da

segunda guerra mundial impulsionou o surgimento das técnicas de recursos humanos, ou seja, as

pessoas passam a ser recursos fundamentais que poderiam ajudar na reconstrução dos países. Assim,

as organizações se adaptaram a uma nova cultura, em que não mais prevaleciam as relações

industriais e sim as relações humanas.

Entretanto, foi na década de 1990 com a globalização que a gestão de pessoas se consolidou.

Com o fácil acesso às informações as empresas buscaram indivíduos que soubessem utilizá-las da

melhor forma. Para Vilas Boas e Andrade (2009, p.6) “Não basta comprar a matéria-prima pelo melhor

preço e ter máquinas e equipamentos de última geração; é necessário que se tenham pessoas

dominando a informação, o conhecimento, e interferindo para a melhoria do processo da empresa”.

Dessa forma, as pessoas se tornaram a base do sucesso das empresas, são elas que podem obter as

informações e transformar em conhecimentos na busca do diferencial estratégico. Os equipamentos

deixaram de ser o foco para dar espaço ao trabalho intelectual dos indivíduos, sendo apenas uma das

ferramentas a serem utilizadas. A teoria visando às pessoas apenas como recursos dar lugar a uma

teoria enfatizando as pessoas como seres dotados de conhecimentos, habilidades e atitudes e

competências que podem fazer a diferença na hora de gerir a organização (Boas Vilas e Andrade,

2009). No mercado globalizado o papel de gerir as organizações torna-se crucial a busca por melhores

estratégias de acordo com decisões tomadas, considerando que o gestor é um ser racional pode

compreender que a busca de informações se torna essencial para o diferencial estratégico.

Marras (2011) vem abordar fases da evolução da gestão de pessoal:

A primeira fase visava as pessoas como enfoque contábil, uma mão-de-obra que tinha de ser

registrada com entrada ou saída;

A segunda fase acontecia na era getulista em que predominava a figura do chefe de pessoal,

preocupado com a manutenção da mão-de-obra cumprindo as normas e regras;

Na terceira, já se tem um bom avanço em relação aos recursos humanos, a função de RH teve

maior presença na gerência; e políticas como treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários,

higiene e segurança no trabalho, benefícios começaram a ser operacionalizados;

A quarta fase foi revolucionária, pois o gerente de relações industriais dar lugar para o gerente de

recursos humanos, voltado para os indivíduos e suas relações com os sindicatos e a sociedade;

A quinta e última fase dá ênfase as estratégias, ou seja, o enfoque agora é no planejamento das

estratégias para que as organizações possam enfrentar seus desafios e as pessoas, mais

especificamente os gerentes, são os agentes desses processos.

34

Nota-se que as pessoas sempre tiveram um papel fundamental dentro da empresa. Porém, seu

reconhecimento e seu devido valor só foram observados e dados no decorrer dos anos. Não foi um

processo rápido para se chegar ao que a gestão de pessoas é hoje. Assim, muitos acontecimentos e

pessoas contribuíram para essa evolução das pessoas nas organizações.

2.3.2 Políticas de Recursos Humanos (PRH)

Para que o setor de recursos humanos possa ser bem administrado e estruturado se faz

necessário a implantação de políticas com o intuito de trabalhar o lado humano nas organizações.

Essas políticas também chamadas de práticas de recursos humanos segundo França (2009)

caracterizam as ações feitas por organizações para desenvolver a gestão de pessoas.

Quando se fala de recrutamento de pessoas Carvalho e Nascimento (1997) comentam que

quando se adota um processo bem elaborado e executado de recrutar a empresa pode obter ganhos

maiores de produção de bens e serviços. Vilas Boas e Andrade (2009) trazem uma classificação

mostrando que o recrutamento pode ser interno, quando os próprios funcionários são promovidos ou

transferidos ou; externo, quando se procuram profissionais no mercado de trabalho. Assim, cabe a

empresa decidir qual modelo deve utilizar, para isso deve analisar o cargo a ser preenchido.

Recrutar pessoas seria um primeiro passo para agregar as pessoas na organização. Para que

possa preencher as vagas disponíveis se faz necessário selecionar os indivíduos que possam exercer

tais funções da melhor maneira possível. Logo “[...] a seleção de RH tem a finalidade central de

escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que se revelarem mais qualificados na triagem inicial

do recrutamento” (CARVALHO e NASCIMENTO, 1997, p.114). Desse modo, o papel da seleção

consiste na escolha dos melhores candidatos para exercer aquela determinada função, ou seja, quem

possuir mais qualidades referentes ao cargo. Já para França (2009, p. 34) “a seleção é a escolha do(s)

candidato(s) mais adequado(s) para a organização, dentre os candidatos recrutados, por meio de

vários instrumentos de análise, avaliação e comparação de dados.” Quer dizer que essa escolha inicia

com o processo de instrumentos de análise que são aplicados com os candidatos, depois é feita a

avaliação de todos e por último são comparados todos os dados e ver quem foram os melhores aptos a

exercer o cargo.

Vilas Boas e Andrade (2009) relatam que as empresas estão buscando um perfil mais amplo e

flexível nas seleções, no qual as pessoas podem ser modeladas a fim de desenvolver mais habilidades

e desenvolver a organização. Pode-se perceber o fator flexibilidade como uma habilidade decisiva

dentro da organização, sendo uma característica que os profissionais devem desenvolver porque as

35

empresas buscam hoje pessoas multifuncionais sabendo trabalhar em várias áreas. Assim, a seleção

visa um indivíduo flexível vindo a ser modelado pela organização.

Tratando de cargos e salários Carvalho e Nascimento (1997) vêm mostrar que o salário deve

ser de acordo com o cargo desempenhado pelo colaborador. Para isso deve está bem definido as

funções e os conteúdo dos cargos. O gestor deve recompensar seus funcionários tendo em vista as

responsabilidades que lhe são dadas. Podemos relatar o surgimento de grandes erros na distribuição

de salários devido às empresas não terem uma definição clara dos cargos existentes. Vilas Boas e

Andrade (2009) ao conceituar a estrutura de cargos levam em consideração a forma de trabalho

adotada e também as características pessoais existentes naqueles profissionais resumindo-se numa

relação para uma reestruturação. Muitos funcionários são desmotivados por falta de uma remuneração

que venha a ser proporcional ao seu trabalho. Por isso, os gestores devem procurar informações

acerca do assunto para não terem perdas por falta de produtividade dos colaboradores. França (2009)

vai mais além em relação a definição de cargo quando relata que o termo deixou de ser um bom

indicador da agregação de valores das pessoas ocupantes, porque com o dinamismo existente as

atribuições e responsabilidades podem mudar de acordo com as necessidades organizacionais, são

várias fatores que influenciam as atividades do cargo devendo levar em consideração a flexibilidade e

complexidade das situações que aparecerem dentro e fora do ambiente empresarial.

Pode-se considerar o treinamento como uma das políticas de RH que busca capacitar o

indivíduo para o desempenho de uma atividade específica, além de ser uma prática capaz de modificar

o comportamento dos indivíduos, apesar de ser feito em espaço de curto tempo. França (2009) relata

que o treinamento deve ser visto como algo implantado ou feito na organização com objetivos a serem

alcançados. Entretanto, existe também o planejamento de carreira visando às potencialidades dos

colaboradores para a sua ascensão na organização. Já a Avaliação de Desempenho (AD) segundo

França (2009) se baseia em sistemas para avaliar o comportamento dos funcionários em meio a uma

atividade executada. Essa avaliação pode até levar a pessoa a ter um cargo maior dentro da empresa,

pois ver o seu potencial e que a mesma trará lucratividade e desenvolvimento ao longo do tempo.

Por outro lado, vem à questão da higiene e segurança no trabalho, uma política adotada nas

organizações com o intuito de proteção da saúde física e mental e prevenção de acidentes com o

colaborador, beneficiando tanto quem é empregado como o empregador, pois a produtividade de

ambos serão maiores. Carvalho; Nascimento (1997) e França (2009) afirmam que as relações

trabalhistas também vêm a favorecer bastante as pessoas, porque é a partir delas que se percebem os

direitos das mesmas. Sendo benefícios garantidos por leis, as organizações são obrigadas a oferecer

regularmente.

36

São estas as políticas que motivam os colaboradores, saber que trabalha numa organização

que se preocupa com sua vida e lhe valoriza com vários benefícios é muito gratificante para os

mesmos. Até mesmo a produtividade e rendimento aumentam com pessoas que se sentem satisfeitas

a contribuir com seu esforço.

2.4 Desenvolvimento Organizacional e de Pessoas

O Desenvolvimento Organizacional (OD) é considerado um processo tendo como objetivo o

crescimento organizacional obtendo as melhores estratégias para se sobressair dos concorrentes e

passar de estágios que consideram avançados. Para Marras (2011, p. 301) “o desenvolvimento

organizacional (DO) é um processo estratégico de mudança planejada – portanto, de longo prazo – que

objetiva alavancar a organização a estágios cada vez mais avançados, ao mesmo tempo em que

integra metas individuais, grupais e empresariais.” Percebe-se que para ocorrer o DO é preciso ter uma

interação entre organização e colaboradores, é uma prática que integra todas as áreas organizacionais

ao longo do tempo e procura sempre buscar meios (estratégias) para conseguir atingir os objetivos e

são as mudanças planejadas quem favorecem a esse desenvolvimento.

Marras (2011) frisa que para ocorrer este processo de DO se faz necessário analisar os

seguintes fatores: a interação de interesses, a saúde organizacional, o momento organizacional e a

análise e o gerenciamento das mudanças.

A questão de conciliação de interesses diz respeito à relação dos interesses individuais e

organizacionais, assim, na organização existem duas forças importantes que são o capital e o trabalho.

Este capital pode ser visto primordialmente como o intelectual e, o trabalho pode ser designado como

as tarefas a serem desenvolvidas. De um lado a organização disponibiliza o seu trabalho e por outro

lado o colaborador usa seu capital intelectual para desenvolver esse devido esforço. São forças

contrárias que podem desestruturar a organização se não houver uma boa interação de ambas as

partes. Os interesses das organizações devem está em harmonia com os interesses individuais, cada

um deve atingir seus objetivos sem afetar os dos outros, para isso deve haver uma interação de

desenvolvimento de todos.

Contudo, existe uma cultura dentro da organização que o indivíduo precisa se adaptar,

deixando de lado muitos de suas crenças e valores para incorporar valores da organização. É também

nesse ponto que o indivíduo precisa entender que a organização incorpora tais princípios para seu

crescimento e sucesso, devendo segui-los. O contrato psicológico citado por Marras (2011) pode até

enquadrar a questão abordada anteriormente, pois este é um “acordo” informal e sem registro

37

determinando quais as responsabilidades e deveres de ambos os lados, cada interessado já sabe as

normas a seguir dentro da organização. O colaborador ao ser contratado sabe de suas

responsabilidades e tenta cumpri-las de acordo com as normas que a organização coloca. Na verdade,

ambos as partes tem deveres e direitos a serem cumpridos, caso tais regras não sejam seguidas pode

haver desavenças que prejudicará o desenvolvimento organizacional.

Outro fator a ser analisado no processo de DO é a saúde organizacional. Marras (2011) diz-se

que uma organização está com saúde quando tem um bom desempenho da estrutura organizacional e

de seus componentes e está doente quando está passando por algum problema que pode prejudicar

seu desempenho geral. A entropia organizacional é entendida como a deterioração da organização ao

longo do tempo até chegar a sua morte ou falência. O autor citado anteriormente ainda fala da

patologia da incompetência, referindo-se a cegueira por partes de muitos supervisores que fingem que

o problema não está acontecendo provocando, dessa maneira, doenças em todos os setores.

Entretanto, existem programas de DO que servem como prevenção a essas doenças e evita que a

organização chegue a estado de falência devendo ser mantido ao logo de toda a vida organizacional.

O terceiro fator a ser discutido diz respeito ao momento organizacional, ou seja, para realizar o

programa de DO precisa saber qual a situação atual da organização para, assim, desenvolver as

estratégias. São vários os estágios de desenvolvimento e se deve passar por todos eles até atingir o

último.

Por último vem o fator da análise e gerenciamento das mudanças. Atualmente, mudanças são

consideradas como estratégias empresariais. O mercado globalizado e dinâmico exige que as

empresas busquem mudar e procurar fazer melhor. Para isso tem as técnicas de mudanças abordadas

por Marras (2011), tais como: empowerment, trabalho em equipe, qualidade total, estruturas

organizacionais e aprendizagem organizacional. No entanto, podem existir na organização aqueles que

desejam a mudança e outros que persistem no que já está, gerando conflitos a serem solucionados.

Kurt Lewin apud Marras (2011) para descrever melhor o processo de mudança criou um modelo que

inicia com o descongelamento (fase de reflexão dos indivíduos que vai analisar seus pontos fortes e

fracos), mudança (real fase da mudança) e recongelamento (fortalecimento da mudança vendo que a

mesma é importante tanto para o indivíduo quanto para a organização). A partir desse modelo as

pessoas e as organizações devem compreender que é fundamental reconhecer as falhas e diante

disso procurar estratégias para evoluir mesmo tendo que realizar mudanças em busca de algo novo e

eficaz.

Desse modo, a vida de uma organização depende do desenvolvimento organização que ela

executa. Essa ação pode ser classificada como uma ferramenta para a manutenção dos componentes

organizacionais e um fator de combate a sobrevivência em meio ao mundo globalizado e concorrente

38

que se vive. Para que ocorra esse DO os gestores devem está ciente também que precisam

desenvolver as pessoas composta da organização. São estas os agentes capazes de conduzir esse

DO, de saber o melhor momento de tomar determinada decisão e conduzir toda a estrutura

organizacional. Então, a criação de uma política de desenvolvimento de pessoas torna o processo de

desenvolver mais eficiente, por que é uma ferramenta elaborada por meio de planejamento e

organização baseados em informações relevantes sendo possível de controle e de modificações.

2.4.1 Desenvolvimento de Pessoas

O desenvolvimento de pessoas é uma prática de gestão de pessoas que procura sempre

capacitar os indivíduos em todos os estágios de sua vida, sendo um processo contínuo não enfatiza

apenas o treinamento e sim vai mais além dessa ação. Diferentemente do treinamento que trabalha só

aquela necessidade do momento, o desenvolvimento requer um aprofundamento da pessoa precisando

constantemente de formação como um todo ao longo da vida, ou seja, toda a vivência faz parte do

processo de desenvolvimento. Por isso, é enfatizada a questão do longo prazo, assim, para

desenvolver uma pessoa é necessário um bom tempo.

Segundo Vilas Boas e Andrade (2009, p. 131): “[...] desenvolver significa dotar o indivíduo de

capacidade crítica, competências e valores que o capacitem a interagir e transformar o ambiente em

que trabalha e vive [...].” Dessa forma, o desenvolvimento pode ser entendido como uma política

provocando mudanças na forma de ser do indivíduo, ele se torna capaz de mudar seu local de trabalho

possuindo competências e valores ajudando no cotidiano do profissional.

Como já dizia Pacheco, et al. (2009, p.33): “O desenvolvimento de pessoas engloba

experiência, vivência, percepção e, principalmente, a capacidade pessoal de cada um. Trate-se de um

processo globalizante, considerando todos os estímulos e conhecimentos absorvidos ao logo de sua

trajetória de vida”. Então, é um processo global envolvendo os tipos de conhecimentos adquiridos em

toda a vida e é algo relacionado ao indivíduo e não a organização. È algo construído durante uma

trajetória tendo valores a agregar na vida das pessoas, tudo de bom e ruim que acontece na vida do

indivíduo pode gerar aprendizagem e consequentemente desenvolvimento pessoal.

Já Vilas Boas e Andrade (2009) caracterizam uma pessoa desenvolvida como aquela que além

de ter uma boa formação e experiência sabe repassar isso para os outros e sabe lhe dar com questões

conflitantes sendo na verdade um líder. Quando uma pessoa é desenvolvida ela está preparada para

enfrentar novos desafios, pois tem competências que a faz ser diferente das demais. O conhecimento

deve ser repassado para outros, afim de que se torne algo estratégico para a organização.

39

Para Borges et al. (2014) o desenvolvimento de pessoas pode ser considerado como uma

formação sistemática e organizada que proporciona habilidades e atitudes para que as pessoas

possam desenvolver seus conhecimentos e venham engrandecer sua carreira profissional. Tanto este

quanto o treinamento capacitam, porém, o desenvolvimento engloba programas ou práticas

continuadas, por que o conhecimento a cada dia se transforma e as pessoas não podem parar de

evoluir e atrasar no tempo, além do que o mercado de trabalho está focando muito nessa questão.

É preciso que essas práticas sejam vistas como estratégias que levem ao indivíduo ao seu

amadurecimento, sendo um colaborador atuante dentro de sua empresa, que saiba lhe dar com os

conflitos internos e externos à organização. Atualmente, desenvolver se torna crucial, pois a

globalização transforma o mercado a cada dia e as pessoas precisam está preparadas para

acompanhar essas mudanças com as melhores decisões.

Dutra (2009) relata o desenvolvimento como um patrimônio que a pessoa leva consigo a vida

toda e enfoca o termo complexidade para dizer que as pessoas desenvolvidas são aquelas com a

capacidade de assumir seus deveres em níveis crescentes de complexidade, mostrando que o

desenvolvimento é medido de acordo com as complexidades das atribuições dadas a elas. Quanto

mais as pessoas recebem responsabilidades complexas e difíceis mais desenvolvidas tendem a ficar, o

aprendizado e experiência vão crescendo servindo de competências, auxiliando na sua vida pessoal e

profissional.

2.4.1.1 Gestão de Pessoas por Competências

Os gestores já estão utilizando uma abordagem mais efetiva dentro de sua empresa para

desenvolver melhor as pessoas e avaliar seu desempenho. “O conceito de competência foi proposto de

forma estruturada pela primeira vez em 1973, por David McClelland (1973), na busca de uma

abordagem mais efetiva que os testes de inteligência nos processos de escolha de pessoas para as

organizações [...]” (DUTRA, 2009, p. 22). Pode- se perceber que o termo já vinha sendo estudado

antes da década de setenta, porém, foi McClelland que o estruturou tornando uma ferramenta efetiva

para a seleção e também desenvolvimento de pessoas. Por meio das competências os indivíduos

desenvolvem suas capacidades técnicas, cognitivas e interpessoais. As atividades são realizadas da

melhor maneira com o desempenho de todos. È um conjunto de capacidades que ajudam no processo

de aprendizagem, porque no mundo de hoje, onde muitos fazem o mesmo produto ou serviço o

diferencial na elaboração e a interação entre pessoas são importantes.

40

Zarafian (2011) também vem trazer uma definição acerca de competências. Para ele

competência diz respeito ao processo de tomar iniciativas e assumir responsabilidades em situações

de trabalho em que o indivíduo se depara. Assim, vive-se um mundo de mudanças constantes e o

papel das competências é desenvolver os indivíduos, está preparado e ter atitude para a inovação. Isto

se faz com responsabilidade, porque o profissional deve responder pelos seus atos para isso ele deve

seguir as normas e prazos para alcançar seus objetivos.

Outros fatores estão relacionados com a definição de competências como, por exemplo, as

situações vividas pelas pessoas no ambiente de trabalho, o entendimento prático e as diversidades de

situações. Em cada situação em que a pessoa enfrenta existem competências a serem desenvolvidas

a serem apresentadas. Quando se aborda entendimento prático, pode relacionar o termo também a

questão da compreensão. Há necessidade de compreender as ações que os indivíduos estão

executando e as competências que precisam utilizar. Cada situação exige uma competência a ser

desenvolvida e trabalhada. O mundo organizacional exige dos profissionais saberem discernir quais

competências utilizarem diante de diversas situações. Tomar iniciativa e assumir responsabilidades se

torna primordial nesse processo.

A gestão de pessoas por competências destaca a entrega do indivíduo dentro da organização,

assim é analisado todo o potencial organizacional podendo ser integralizado ao potencial das pessoas.

Atualmente, as empresas estão buscando trabalhar as pessoas tendo em vista as suas competências,

ou seja, todas as suas potencialidades atreladas às competências organizacionais para enfrentar os

desafios deste mundo globalizado e suas rápidas transformações.

Ao colocarmos organização e pessoas lado a lado, podemos verificar um processo contínuo de troca de competências. A organização transfere seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoas, na organização ou fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado, capacitando-a a enfrentar novos desafios (DUTRA, 2009, p. 24).

Dessa maneira, há uma ação conjunta preparando tanto o indivíduo quanto a organização,

propiciando as pessoas a resolver situações internamente ou fora da empresa. A organização passa

para os colaboradores todas as suas competências (todo seu patrimônio) com o intuito de desenvolver

os indivíduos na busca de se sobressair dos obstáculos existentes no ambiente interno da empresa e

também no ambiente externo. Em contra partida as pessoas conseguem se capacitar ao longo do

tempo e podem transmitir seu aprendizado para seu local de trabalho. Tem-se uma troca de esforços

que sendo bem realizados podem trazer desenvolvimento para todas as partes.

41

É um processo contínuo favorecendo ambas as partes. Isso mostrar que se deve trabalhar em

conjunto usando tanto as competências organizacionais como as competências individuais. Não

adianta a empresa querer inovar em seus produtos e processo se falta à capacidade de inovação por

parte dos funcionários. A organização estaria sendo em parte competente ao tentar colocar no mercado

produtos novos, porém, estaria em falha se não tivesse pessoas capazes de efetivar essa inovação.

Então, é necessário o desenvolvimento de uma aprendizagem contínua dentro e fora da organização.

Competências organizacionais só serão efetivas se forem atreladas a competências individuais. As

empresas devem passar seu aprendizado aos indivíduos para que eles possam adquirir também

capacidades que venham favorecer no crescimento e sucesso de ambas as partes. Essa relação pode

ser considerada como estratégia, porque são traçadas formas de desenvolvimento organizacional e

individual afim de que se tenha uma boa gestão de pessoas conseguindo extrair o máximo dos dois

lados.

São várias as competências individuais e organizacionais que se pode elencar, Dutra (2009)

aborda algumas delas. A seguir serão citadas algumas:

Competências individuais: orientação a custos e qualidades, gestão de recursos e prazos,

trabalho em equipe, relacionamento interpessoal, capacidade de inovação, comunicação

eficaz, liderança, resolução de problemas, entre outras;

Competências organizacionais: custo, qualidade, monitoramento de mercado, parcerias

estratégicas, inovação de produtos e processos, parcerias tecnológicas estratégicas, entre

outras.

Todas essas competências proporcionam ao indivíduo seu desenvolvimento enquanto pessoa

e profissional. Quando se sabe que o mesmo tem habilidade para resolver problemas é porque já tem

um nível de desenvolvimento dentro de si. Ele se sente capaz de ajudar a organização vendo um

potencial que foi adquirido ao longo de sua vida na empresa. A partir do momento que se aprende a

desenvolver tecnologias ou inovar um produto hoje, não se tem medo de no futuro também criar outros.

As competências provocam no indivíduo um sentimento de ser realizado e que sempre está aberto a

mudanças que venha a favorecer com seu crescimento pessoal e profissional.

O indivíduo para ser competente precisa fazer bem mais do que simplesmente só suas tarefas

rotineiras de trabalho. Deve está preparado para eventuais problemas que possa acontecer com a

empresa ou precisamente com os clientes. Assim, Zarafian (2011, p.42) afirma que: “O evento significa

que a competência profissional não pode mais ser enclausurada em definições prévias de tarefas a

executar em um posto de trabalho [...]”. O autor quis mostrar através do termo evento que as pessoas

precisam está cientes que o imprevisto pode acontecer e para solucionar o problema é necessário que

estejam dotadas de competências que venham ajudar a reavê-los.

42

Logo, todas essas competências fazem parte de estratégias e a empresa utiliza para se

diferenciar dos concorrentes e acompanhar o mercado globalizado, e o fator humano é o principal

agente para colocar em prática tais esforços. O mercado empresarial busca profissionais que venham

suprir suas necessidades e que atendam suas expectativas. O papel das pessoas competentes diz

respeito a solucionar os diversos problemas que venham ocorrer na organização. Desse modo, cumprir

com as tarefas rotineiras qualquer pessoa pode fazer, porém, saber lhe dar com situações não

cotidianas compete a indivíduos dotados de variadas competências.

Quando se fala em competências uma terminologia muito usada para desenvolver as pessoas

nos dias de hoje que é Treinamento, Desenvolvimento e Educação de Pessoas (TD&E). Pode-se

argumentar em dizer que as competências fazem parte do processo de TD&E. Ao relatar que se vai

treinar, desenvolver e educar pode-se dizer que se vislumbra gerar competência para o desempenho

de algo. Os termos são muito interligados e tem objetivos bem semelhantes quando se propõem em

uma visão mais ampla do que seria capacitar as pessoas. Os conceitos de TD&E repassam a ideia de

que mesmo com as mudanças, desafios e problemas o indivíduo precisa está preparado para enfrentar

com segurança nas ações que está fazendo.

2.4.2 Treinamento, Desenvolvimento e Educação de Pessoas (TD&E)

Os autores Borges – Andrade (2006) relatam que as ações de TD&E desenvolveram-se devido

a vários fatores existente na história, porém, foram nas organizações industriais que se perceberam a

importância desses elementos como essenciais para a gestão de pessoas.

Essas mesmas ações segundo Borges-Andrade et al (2006) passaram por uma trajetória que

começou com a fase de subdesenvolvimento tendo como foco o treinamento operacional, a segunda

fase chamada de desenvolvimento focava no desempenho dos tempos e movimentos para capacitar os

trabalhadores, a terceira fase seria a posterior ao início da industrialização caracterizada pelo avanço

do treinamento em sua amplitude e pelo desenvolvimento gerencial, a quarta fase intitulada de

industrialização avançada marca o surgimento da noção de desenvolvimento continuado de recursos

humanos e a quinta fase chamada de pós-industrialização com enfoque no desenvolvimento e

capacitação gerencial.

O desenvolvimento desse termo não surgiu de uma hora pra outra, foi preciso passar por fases

que se evoluíram e abriu espaços para conceitos novos para que viesse contribuir para a capacitação

das pessoas nas organizações. Inicialmente a ênfase era dada ao treinamento operacional em que os

operários tinham que aprender uma função específica, depois o foco foi concebido ao desenvolvimento,

43

o qual era necessário para os indivíduos e por fim a importância foi dada para o desenvolvimento

gerencial.

Muitos gestores já adotam modelos de TD&E dentro de suas organizações. Uma prática que a

cada dia vem crescendo e impulsionado mais os gestores a trabalhar não somente com treinamentos,

mas com o desenvolvimento e educação de pessoas. Gil (p. 118, 2008) reforça:

[...] Tanto é que, com frequência cada vez maior, as empresas vêm desenvolvendo programas de formação, treinamento e desenvolvimento de pessoas, a ponto de muitas empresas decidirem-se pela instalação não apenas de centros de treinamento e desenvolvimento, mas até mesmo de centros educacionais e universidades corporativas.

Dessa forma, são iniciativas dos gestores implantarem nas organizações esses tipos de

programas. No entanto, o mercado competitivo exige que as organizações busquem capacitar seus

colaboradores das mais variadas formas. Os treinamentos devem ser desenvolvidos juntamente com

ações de desenvolvimento e formações educacionais para que o indivíduo possa abranger o máximo

de capacidades.

Diante disso, o treinamento de pessoas pode ser considerado uma forma de capacitar as

pessoas para uma nova tarefa a ser desenvolvida sendo de curto prazo até que a pessoa tenha

aprendido, não é algo que desenvolva o individuo como um todo, apenas o que está necessitando para

o momento. Para Borges - Andrade et al (2006) o treinamento tem a finalidade de capacitar as pessoas

para uma atividade nova, um novo conhecimento, uma nova habilidade em um tempo específico, ou

seja, há uma periodicidade para exercer essas práticas.

Uma das características que pode diferenciar treinamento de desenvolvimento seria a questão

do tempo usado para cada um. Como visto anteriormente, treinamento se limita a um determinado

tempo, já desenvolvimento pode ser pra toda vida.

Os colaboradores devem saber da importância de se fazer tal tipo de treinamento para que se

torne algo eficiente para a organização. Boog G. e Boog M (coord.) (2006, p. 45) relatam: “se os

participantes do treinamento não forem catequizados sobre a importância de o RH ou a área de

treinamento ter acesso aos resultados, eles não contribuirão com os dados, e o processo ficará

comprometido”.

Entretanto, Borges – Andrade et al, (2006) conceitua desenvolvimento de pessoas como uma

aprendizagem que se remete para o crescimento pessoal, não se referindo para nenhuma atividade

específica. Dessa forma, o desenvolvimento não trabalha o lado organizacional e sim o lado pessoal da

empresa, não focando nenhuma tarefa. Busca desenvolver o indivíduo sob o aspecto pessoal. É uma

44

aprendizagem contínua que se adquire tanto com políticas formais como através de experiências

vividas no ambiente de trabalho como na sociedade e apresar do tempo que passa não se perde.

Para que a organização possa oferecer treinamentos e desenvolvimento de qualidade e que

satisfaçam as expectativas tanto do gestor quanto dos colaboradores se faz necessário ter um bom

planejamento dessas práticas. Uma série de critérios é importante para o alcance de um treinamento e

desenvolvimento eficiente e eficaz. Assim, Boog e Boog (2006, p. 24) afirmam que: “O planejamento de

T&D consiste em quantificar, escolher quando e como suprir as necessidades já definidas e quais

recursos humanos, materiais e financeiros serão necessários mobilizar”. Os autores abordam vários

critérios necessários para o planejamento das atividades de capacitação dos colaboradores. Identificar

o número de pessoas que irão fazer parte das ações faz com que não se tenha desperdício de

investimentos, como também os recursos humanos, materiais e financeiros a serem utilizados. O

quando fazer e a maneira certa também ajudam a otimizar tempo e a proporcionar uma qualidade

melhor das práticas.

Muitas vezes os gestores se prejudicam por falta de um planejamento, fazem as coisas pelo

impulso ou intuição sem ter um plano que venha a favorecer as práticas de TD&E. A falta de algo

estruturado pode ocasionar perdas de recursos humanos, materiais e principalmente financeiros. São

recursos que quando bem trabalhados podem gerar uma boa produção.

Tendo o planejamento feito a execução se torna necessário para que haja de fato as ações de

TD&E. Boog e Boog (2006) trazem procedimentos que ajudam nesse processo de execução, como a

organização e delegação de responsabilidades, os materiais e equipamentos utilizados, o local,

divulgação do programa de treinamento, entre outros. Uma avaliação das ações executadas também

ajudam a melhorar e não repetir os erros e aprofundar o que está dando certo. São processos que

feitos de maneira correta proporciona qualidade e satisfação de ambas as partes, tanto de gestores

como de colaboradores.

Os autores ainda reforçam sobre a questão de treinamento quando aborda a Norma Brasileira

dez mil e quinze (NBR ISO 10015): “Estas diretrizes abrangem o desenvolvimento, a implementação,

manutenção e melhoria das estratégias e dos métodos de treinamento que afetem a qualidade dos

produtos fornecidos por uma organização” (Boog e Boog, 2006, p. 67). Pode-se relatar que a norma

ajuda as organizações no que tange ao processo de treinamento, engloba todas as etapas desde ao

desenvolvimento até os métodos para serem realizados. Portanto, tais diretrizes são para as empresas

que necessitam treinar seus colaboradores, é uma boa ferramenta para o gestor que precisa capacitar

as pessoas.

Quando se remete a educação, é notório perceber que o termo venha a ser voltado para

formação, ou seja, é uma preparação que a organização faz no indivíduo com o intuito de melhorias

45

para a mesma no futuro. Assim, Nadler (1984, apud BORGES e ANDRADE et al, 2006, p. 142) tratam

educação como: “[...] aprendizagem para preparar o indivíduo para um trabalho diferente, porém

identificado, em um futuro próximo [...]”. Como se observa os frutos dessa formação será visto somente

no futuro. Além do treinar e desenvolver as pessoas, as organizações precisam ter uma visão mais

ampla do que precisaria realmente para capacitar uma pessoa enquanto ser social e profissional.

Desse modo, a educação tem o papel importante dentro da formação do indivíduo, porque o prepara

para futuramente saber lhe dar com situações diversas e conflitantes. Vargas e Abbad (2006) fazem

uma tipificação em relação à educação classificando-a em aberta, continuada, educação à distância e

educação corporativa; além de abordar universidade corporativa e e-learning que são formas também

de aprendizagem.

Para Vargas e Abbad (2006) a educação aberta é voltada para a aprendizagem autônoma, o

indivíduo busca o conhecimento no momento que achar propício não tendo tempo nem lugar certo. A

rigidez e pressão são inexistentes, pois entre professor e aluno são quebradas barreiras facilitando o

processo de educar. A flexibilidade é considerada uma característica da educação aberta pelo de que

fica a critério das pessoas o que,quando, como e onde aprender, ou seja, a decisão é individual.

Já a educação continuada ou ao longo da vida enfatiza a ideia de que não existe um tempo

limitado para os estudos, para uma formação educacional, segundo Vargas e Abbad (2006). Não se

deve aprender apenas quando se está numa carreira profissional e claro quando sentir a necessidade

de conhecer algo novo, mesmo que já esteja com sua vida profissional encerrada. O mundo de rápidas

mudanças, inclusive tecnológicas, exige a procura por uma aprendizagem continuada que se

desenvolva ao longo da vida.

A educação a distancia para Vargas e Abbad (2006) é um sistema de ensino-aprendizagem na

busca de conhecimentos quebrando a barreira de espaço e tempo, porque docentes e discentes não

precisam está no mesmo lugar e mesma hora para a efetivação do estudo. A interação de ambas as

partes pode haver de muitas formas, uma delas seria a aula por vídeo-conferência e a troca de e-mail

para manter contatos e troca de informações. A sala de aula não ganha ênfase nesse tipo de formação.

Torna-se vantajosa pela redução de custos com sala de aula e outros recursos e o aluno ganha tempo

para praticar outras coisas, haja vista não ter tempo específico para o estudo.

Quando se aborda educação corporativa, segundo Vargas e Abbad (2006), está se referindo a

uma aprendizagem que a organização proporciona a fim de incluir todos no sistema sendo de acordo

com as suas estratégias utilizando as tecnologias essenciais e buscando parcerias internas e externas.

É uma educação capaz de promover a troca de experiência com os conhecimentos de todos que

compõem o processo. Desse modo, Starec (2011) vem relatar que as organizações estão percebendo

que precisam capacitar seus colaboradores em todos os níveis hierárquicos, porque a cada dia

46

ocorrem mudanças devido ao avanço das informações e tecnologias. O autor aborda que a educação

corporativa seria uma ferramenta para facilitar no processo de capacitação. Os processos tradicionais

não mais satisfazem, não é mais como antigamente em que a bagagem de conhecimento que o

indivíduo tinha dava para suprir todo seu tempo de trabalho. A organização deve ser o agente condutor

na aprendizagem das pessoas.

Outra forma de educação nas organizações segundo Vargas e Abbad (2006) seria a

universidade corporativa podendo ser definida como uma unidade que busca por meios estratégicos

atingir os objetivos organizacionais e ao mesmo tempo desenvolver a organização e os indivíduos e se

faz com atividades voltadas para o conhecimento e aprendizagem que as pessoas devem aplicar para

que se realize a missão organizacional.

Para Vargas e Abbad (2006) o e-learning é outra forma de aprendizagem que usa como

ferramenta a tecnologia da internet para transmitir conhecimentos. Com a rapidez das mudanças essa

prática se tornou fundamental, pois o homem pode acompanhar tudo o que está acontecendo no

mundo todo e utilizar os mecanismos de ensino que ela oferece ajudando a organização a se

sobressair das demais.

As organizações estão buscando diversas de aprendizagem para os indivíduos que os façam

crescer e estejam preparados para os desafios que o mercado globalizado gera todos os dias. As

pessoas necessitam de TD&E para saber lhe dá com situações complexas, e a tecnologia se torna uma

ferramenta facilitadora nesse processo. De acordo com Borges e Andrade et al (2006, p. 159): “[...]

Dentro do campo de TD&E, o que se busca é a facilitação da aprendizagem de competências

relacionadas ao desempenho ocupacional, facilitação essa que pode ser feita por meio da produção

tecnológica e da aplicação dessa tecnologia em TD&E [...].” Na verdade TD&E propõe o uso da

tecnologia para o desenvolvimento das competências dos indivíduos, fazendo uma aprendizagem mais

eficiente e eficaz. É nesse contexto que o e-learning pode entrar, porque usando a internet pode-se

adquirir conhecimentos e aplicar nas organizações favorecendo ao processo de TD&E.

Essa é uma abordagem mais ampla no campo da gestão de pessoas da administração,

enfatizando uma capacitação do indivíduo em todos os aspectos, porque além de treinar e desenvolver

deve educar a pessoa para que tenha um saber mais apurado e ter noção do seu papel dentro e fora

da organização.

Abbad e Mourão (2012, p. 21) diziam que “no nível do indivíduo, as necessidades de TD&E são

mais voltadas ao atendimento de objetivos pessoais e profissionais de aprendizagem, educação e

desenvolvimento [...].” Percebe-se a importância do aprender para alcançar os objetivos pessoais e

profissionais e nessa ação é envolvida também a educação (formação) e um processo de

desenvolvimento. Nesse mundo globalizado não basta recorrer somente ao treinamento, as

47

organizações para acompanhar o avanço tecnológico precisa capacitar seus colaboradores não só com

cursos específicos, mas com programas de desenvolvimento e também com formação educacional que

venha satisfazer seus colaboradores tanto profissionalmente quanto pessoal para ter um desempenho

melhor dentro e fora da empresa.

Importa destacar a relação estreita entre ações de TD&E e desempenho no trabalho, pois é a partir dessas ações que as habilidades motoras, cognitivas e afetivas (com destaque para as habilidades relacionadas, interativas ou interpessoais) podem ser desenvolvidas, visando tornar o indivíduo competente para desempenhar com êxito o que lhe é demandado [...] (BORGES-ANDRADE et al, 2006, p. 74).

Os autores querem repassar o papel de TD&E no desempenho dos indivíduos, fazendo com

que eles sejam competentes com o propósito de eficiência e eficácia no trabalho. Neste mundo

competitivo é possível relatar que não basta apenas dizer que sei fazer algo, é necessário fazer algo da

melhor forma a favorecer e satisfazer as partes interessadas. Nota-se a importância das habilidades

interativas e interpessoais, porque elas propiciam o trabalho em conjunto, no qual se quer unir todas as

competências dos envolvidos e para isso é preciso que as pessoas estejam abertas para trabalhar com

outros interessados. Talvez o treinamento e o desenvolvimento não sejam capazes de desenvolver as

habilidades por inteiro das pessoas, é preciso um olhar voltado à educação para despertar habilidades

que estão escondidas dentro dos indivíduos que podem fazer a diferença na hora de tomar uma

decisão importante.

2.4.2.1 Estruturas de Treinamento, Desenvolvimento e Educação de Pessoas

Muitas são as maneiras de treinar, desenvolver e educar os colaboradores de uma empresa.

Cabe a cada gestor escolher os métodos necessários para a capacitação, não existe apenas um tipo

de programa e metodologia a ser desenvolvido. Deve-se escolher aquilo que gera aprendizagem e

produtividade para a organização, sendo de acordo com os recursos que lhes são disponíveis, pois

cada organização tem sua realidade. Pacheco (2009) em sua obra intitulada de Capacitação e

Desenvolvimento de Pessoas apresenta programas, metodologias e tecnologias de TD&E. Dessa

forma, os gestores podem analisar qual programa, metodologia e tecnologia se encaixam melhor na

sua empresa. Os quadros a seguir demonstram melhor essa abordagem do autor:

48

Quadro 2 - Programas corporativos

Tipologia

Programa de

Ambientação/Integração

Programa de Estágio e

trainee

Programa Jovem

Aprendiz

Programa de Multiplicadores

Internos

Finalidade

Tem a finalidade de recepcionar e integrar os novos funcionários mostrando tudo que a empresa possui e faz.

O estágio tem a finalidade de contratar jovens do ensino médio e universitário para futuramente ingressar na empresa, já o trainne visa pessoas com graduação que venham futuramente assumir cargos da alta cúpula da organização.

Parceria feita entre governo, sociedade e empresas com o intuito de capacitar jovens para que possam ingressar no mercado de trabalho.

Composto por colaboradores da própria organização que estejam dispostos a repassar seus conhecimentos de experiência e participações em formações externas.

Fonte:Elaborado pelo autor (2015) com base em Pacheco (2009)

Pode-se observar que são programas voltados para a capacitação dos indivíduos, começando

desde a recepção de novos colaboradores em que já conhece e aprende um pouco sobre a

organização ao mesmo tempo em que ocorre a sua integralização. Essa ação é feita pelos próprios

funcionários da organização e gestores. Em seguida temos o programa de estágio e trainee que busca

jovens com formação educacional e acadêmica para atuar na organização futuramente, haja vista já

teve experiência. O programa jovem aprendiz é uma capacitação de jovens organizados por governo,

sociedade e empresas, ou seja, além da instituição empresarial outro dois agentes fazem parte do

processo de aprendizagem. Por fim, temos o programa multiplicadores internos, os quais são

funcionários da organização que transmitem seus conhecimentos advindo de sua experiência e de

formações externas. O instrutor se torna o próprio colega de trabalho e as pessoas se sentem a

vontade para se expressar.

Boog e Boog (2006, p. 196) reforçam: “Para a formação de multiplicadores, considero

imprescindível, acima de quaisquer competências e conhecimentos, o prazer de estar com pessoas e

vê-las descobrir coisas sobre si mesmas com muita – mas muita mesmo – paciência e boa dose de

amor”. Então, é uma função que exige muito da pessoa, principalmente do lado subjetivo, pois cada

pessoa tem uma personalidade diferente. É possível relatar que os colaboradores mais antigos são

mais propícios pra serem multiplicadores, porque tem mais experiências e aprendizagem para

transmitir.

Além dos programas corporativos, algumas metodologias podem contribuir na capacitação das

pessoas. Ao serem desenvolvidas podem colaborar com o desempenho dos indivíduos e estimular o

49

crescimento pessoal e profissional dos colaboradores. A seguir o quadro 3 para ilustrar tais

metodologias:

Quadro 3 – Metodologias de Aprendizagem

Metodologia Definição

Autoinstruição Consiste na prática da própria pessoa estudar e buscar informação (capacitação) da maneira que achar melhor.

Exposição Consiste na explanação de conteúdo em que o facilitador expõe através de seminários, entre outros métodos.

Debate Consiste na discussão de conhecimentos adquiridos por partes de todos.

Demonstração Consiste na apresentação de algo novo para a empresa em que o facilitador abordará informações sobre esse algo.

Estudo de caso

Consiste na abordagem de casos específicos organizacionais, no qual se fará análises e procurará soluções para determinados problemas existentes, podendo ser real ou fictício.

Dramatização Consiste na técnica de encenação para promover conhecimentos e habilidades tendo em vista situações reais.

Workshop Consiste em um evento ministrado por uma ou mais pessoas para tratar de um determinado tema.

Participação em projetos Consiste no envolvimento do indivíduo em projetos relacionados ao seu ambiente de trabalho, em que o orientador é comparado com o coach.

Jogos Consiste numa metodologia que busca a integração entre os indivíduos, devendo ser em concordância com as estratégias da organização.

Comunidades de prática Consiste em reuniões de grupos com o intuito de compartilhar experiências que possibilitem soluções de problemas organizacionais.

Coaching

Consiste num processo de aprendizagem do indivíduo com vista ao desenvolvimento de competências por meio de diálogos, que leva o indivíduo a resolver seus próprios problemas.

Ensino a distância (e-learning)

Consiste numa prática em que a aprendizagem é fornecida sem limite de tempo e espaço, com a socialização do conhecimento abrangente.

Aprendizado por Investigação

Consiste na técnica de investigar um determinado tema, proporcionando no indivíduo interesse por aquilo que lhe é necessário.

Oficinas de Trabalho

Consiste na construção compartilhada de um trabalho que venha a ser útil para aqueles que o realizaram.

Benchmarking

Consiste na observação das práticas vivenciadas em outras organizações, com o propósito de adaptá-las a organização.

50

Job rotation

Consiste na prática do indivíduo atuar em diferentes áreas e atividades para que possa ter comprometimento com toda a organização, além de ter uma visão dos processos organizacionais.

Fonte: Elaborado pelo autor (2015) com base em Pacheco (2009)

A organização deve analisar suas competências organizacionais e também as competências

individuais e procurar a melhor metodologia de acordo com as competências que os colaboradores

precisam desenvolver para desempenhar suas responsabilidades corretamente. Outro fator a ser

abordado é questão de aplicar o que realmente cada cargo necessita, pois o que um precisa aprender

obrigatoriamente o outro não precisa. Então, cada aprendizagem deve está de acordo com as

necessidades que determinado cargo ou função precisa para não ter desperdício de ensino e prejuízos

por falta.

No que tange ao planejamento de treinamento pode-se abordar duas ferramentas importantes.

[...] Pode-se definir o projeto como um documento e natureza predominantemente administrativa, que procura esclarecer os meios necessários para desencadear as ações de treinamento. Já o plano é um documento de natureza mais pedagógica, que visa apontar as ações necessárias para que o treinamento se efetive (GIL. p. 129, 2008).

O autor mostra o projeto e o plano como ferramentas para desenvolver ações de treinamento.

São meios de deixar organizadas as práticas e tornar o processo eficiente. É necessário colocar no

papel o que vamos utilizar enquanto procedimentos para realizar as capacitações. Um projeto abrange

a identificação do treinamento, como também os objetivos, justificativa, população-alvo, conteúdo,

carga horária, período de realização, local, número de turmas, instrutores, materiais e equipamentos,

custos e apoio administrativo. Já o plano é algo mais sintetizado abrangendo apenas identificação,

objetivos gerais e específicos, conteúdo programático, estratégias de ensino, recursos instrucionais,

avaliação e carga horária (GIL, 2008).

Pode-se relatar que essas ferramentas podem servir também para o processo de

desenvolvimento e educação. O gestor deve adaptar de acordo com seus recursos disponíveis e

necessidades dos colaboradores. Ter um projeto ou um plano significa que a gestão está preocupada

com a eficiência dos seus métodos de TD&E e têm comprometimento para capacitar seus

colaboradores.

Vale ressaltar que diferenciar os termos existentes em TD&E se torna importante quando se

deseja trabalhar cada um deles dentro da organização. Quando se tem noção sobre o papel de cada

termo fica mais fácil selecionar qual metodologia utilizar no ambiente de trabalho.

51

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

É importante definir os delineamentos de uma pesquisa que irá propor um modelo de

treinamento, desenvolvimento e educação de pessoas (TD&E) para uma empresa familiar. Neste

sentido utilizou-se a estrutura de Gil (2010) que define a pesquisa quanto à área, finalidade, objetivos,

métodos empregados e delineamento. Quadro 4 descreve melhor essa estrutura:

Quadro 4 – Procedimentos Metodológicos

Gil

(2010)

Área

Ciências exatas e da terra, Ciências

biológicas, Engenharias, Ciências da saúde,

Ciências agrárias, Ciências sociais aplicadas e

Ciências humanas.

Finalidade

Pesquisa básica pura, pesquisa básica

estratégica, pesquisa aplicada,

desenvolvimento experimental.

Objetivos mais gerais Exploratórias, descritivas, explicativas

Métodos empregados

Natureza dos dados Qualitativa, quantitativa

Ambiente de coleta

dos dados

Pesquisa de campo, pesquisa de laboratório

Grau de controle das

variáveis

Experimental, não experimental

Delineamento da pesquisa

Bibliográfica, documental, experimental,

ensaio-clínico, estudo caso-controle, estudo de

coorte, levantamento de campo (survey),

estudo de caso, pesquisa etnográfica,

pesquisa fenomenológica, teoria

fundamentada nos dados (grounded theory),

pesquisa-ação, pesquisa participante.

Fonte: Elaborado com base em Gil (2010)

52

3.1 Tipos da Pesquisa

Segundo Gil (2008, 2010), a pesquisa do referido trabalho teve como objetivo um estudo

exploratório, pois se buscou desenvolver conceitos que não foram explorados e se procurou conhecer

algo para ser fruto de novas pesquisas. Nenhum estudo acerca de Treinamento, Desenvolvimento e

Educação (TD&E) de pessoas tinha sido feito na empresa estudada e esse trabalho teve como objetivo

conhecer os processos e práticas que a empresa utilizou sobre a devida área com seus colaboradores

com o intuito de aperfeiçoar e esclarecer a importância dessa política de trabalho. Severino (2007, p.

123) relata que: “A pesquisa exploratória busca apenas levantar informações sobre um determinado

objeto, delimitando assim um campo de trabalho, mapeando as condições de manifestação desse

objeto [...].” Logo, o referido autor vem ainda mostrar que o intuito dessa pesquisa é buscar

informações de algo que não tem conhecimento delimitando um campo de estudo, daí ser um estudo

exploratório.

Também foi uma pesquisa descritiva, por que teve como objetivo descrever as práticas de

TD&E adotadas pela empresa como também as opiniões dos colaboradores e gestora acerca da

temática. Gil (2008) afirma que a pesquisa descritiva descreve o estabelecimento de relações entre

variáveis, assim, o trabalho descreveu a relação do pensamento dos colaboradores e a perspectiva da

gestora quanto o assunto proposto, entre outras variáveis. Assim, Marion (2002) relata que a pesquisa

descritiva procura descrever as características de determinado universo sem alterá-lo e, ainda aborda

estudo exploratório como sendo uma classificação da pesquisa descritiva dizendo que é desenvolvido

quando se tem pouco conhecimento acerca do assunto.

Quanto aos métodos à pesquisa utilizou-se de um estudo de campo, foi-se até o ambiente

organizacional para coletar os dados desejados. O pesquisador selecionou uma organização como

campo de estudo e foi a ela para tentar atingir os objetivos da pesquisa, assim, conhecer e descrever o

trabalho e possivelmente procurar uma solução para o problema. Segundo Gil (2008, p. 76) “[...] os

estudos de campo procuram muito mais o aprofundamento das questões propostas do que a

distribuição das características da população segundo determinadas variáveis. Como conseqüência, o

planejamento do estudo de campo apresenta maior flexibilidade, podendo ocorrer mesmo que seus

objetivos sejam reformulados ao longo do processo de pesquisa”. Logo, o trabalho focou apenas as

atividades de TD&E, não estudou todas as áreas da organização mas se aprofundou somente em uma

das políticas de gestão de pessoas.

53

3.1.1 Abordagem da pesquisa

No que tange a natureza dos dados e os processos da pesquisa o referido trabalho foi

produzido tomando por base uma pesquisa qualitativa sendo baseado em informações que levou em

conta a interpretação dos fatos. Roesch (2009, p. 154) afirma que: “[...] a pesquisa qualitativa é

apropriada para a avaliação formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de um programa, ou

plana, ou mesmo quando é o caso da proposição de planos, ou seja, quando se trata de selecionar as

metas de um programa e construir uma intervenção [...]”. Logo, o objetivo desse trabalho de conclusão

foi melhorar a capacitação dos colaboradores identificando uma estrutura que venha de fato satisfazer

a todos que compõe a organização, houve uma inquietação por parte do pesquisador com o desejo de

contribuir com melhores formas de treinar, desenvolver e educar os empregados, no âmbito de uma

empresa familiar.

Também pode se considerar uma pesquisa quantitativa, porque o questionário aplicado com os

colaboradores posteriormente a entrevista contou com dados matemáticos para que se chegasse ao

objetivo final. De acordo com Roesch (2009, p. 130) “se o propósito do projeto implica medir relações

entre variáveis (associações ou causa – efeito), ou avaliar o resultado de algum sistema ou projeto,

recomenda-se utilizar preferencialmente o enfoque da pesquisa quantitativa [...]”. Ou seja, a

mensuração de dados nesse instrumento foi fundamental, o que levou a uma pesquisa numérica, a

qual os números deram respostas ao problema estudado.

Severino (2007) vem relatar esses tipos de pesquisas chamando-as de abordagens e comenta

que no início da ciência o foco era os princípios matemáticos para desenvolver as teorias. Porém, mais

tarde o homem percebeu que precisava conhecer-se melhor enquanto sujeito e a pesquisa qualitativa

favorecia esse estudo, os dados matemáticos não supria mais todas as suas necessidades.

Percebeu-se que os dois tipos de pesquisas foram importantes para o estudo e que um

complementou o outro. O trabalho utilizou-se, portanto, da abordagem qualitativa e também

quantitativa.

3.2 Universo e Amostra

O universo da pesquisa correspondeu aos quatorze colaboradores da organização e a sua

gestora, totalizando quinze pessoas. Todos os membros da organização responderam a um

instrumento da pesquisa, assim, foi trabalhado com o censo. Assim, Gil (2008, p.89) comenta:

“Universo ou população é um conjunto definido de elementos que possuem determinadas

54

características. Comumente fala-se de população como referência ao total de habitantes de

determinado lugar [...].” Por ser uma organização com número de funcionários reduzidos foi estudado

toda a população da empresa por meio de um censo.

3.3 Coleta de Dados

Para extrair informações acerca das percepções e expectativas da gestora sobre TD&E foi feita

uma entrevista com a gestora. Essa entrevista foi realizada no dia 16 de abril de 2015. Sendo uma

entrevista aberta apresentou tópicos relacionados a história e gestão da empresa, a treinamento,

desenvolvimento e educação de pessoas e teve a possibilidade de fazer novas perguntas de acordo

com o andamento da pesquisa. Vergara (2009) vem falar desse tipo de coleta de dados afirmando que

se faz esse tipo de entrevista quando se deseja buscar a percepção ou até mesmo situações das mais

diversas acerca do assunto. Esse foi o propósito da entrevista buscar a percepção e também a

expectativa da gestora sobre TD&E. Ainda segundo Gil (2008) a entrevista feita pode ser classificada

como sendo focalizada pelo fato de tratar de um tema específico e também por pauta por ter pontos a

serem seguidos, mas com a possibilidade de explorar mais na medida em que as respostas forem

surgindo.

Para os colaboradores foi aplicado um questionário, com quatro questões abertas e quatorze

questões fechadas, sendo relacionadas com a problemática estudada e de interesses dos mesmos, e

foram objetivas e de fácil entendimento, já que é um método que não tem a presença do pesquisador.

Este instrumento de coleta foi aplicado no período de 27 a 29 de abril de 2015. Severino (2007, p.125)

afirma que: “[...] As questões devem ser objetivas, de modo a suscitar respostas igualmente objetivas,

evitando provocar dúvidas, ambigüidades e respostas lacônicas.” Portanto, deve-se tomar cuidado ao

formular as perguntas para não terem respostas incoerentes ou erradas que venham prejudicar os

resultados. Também corrobora Gil (2008) afirmando que o questionário proporciona a aplicação com

muitas pessoas sem perder muito tempo. Por ser auto– aplicável os colaboradores podem responder

quando quiserem e sem a presença do pesquisador evitando até mesmos constrangimentos, além do

que ninguém fica sabendo o que cada um registrou, portanto, garantindo o anonimato.

O pré-teste do questionário foi de fundamental importância para que as questões fossem claras

e objetivas e que as respostas, consequentemente, fossem de acordo com o que as perguntas pediam,

evitando análises erradas. Segundo Santos (2012, p. 264) “com o pré-teste é possível melhorar, cortar

e incluir questões, após conhecer os resultados práticos.” A pesquisa se torna mais eficiente quando se

55

tem instrumentos bem elaborados. Dessa forma, o pré-teste do questionário foi realizado no período de

6 a 8 de abril de 2015.

3.4 Tratamento dos Dados

Para tratar os dados quantitativos da pesquisa extraídos do questionário foi feita uma Análise

Exploratória dos Dados (AED). Com a ajuda do programa Excel foram feitas tabelas e gráficos para

apresentar os resultados do questionário e fazer um tratamento correspondente aos objetivos

esperados.

Collis e Hussey (2005, p. 187) vêm comentar que AED “[...] é útil para resumir e apresentar os

dados em tabelas, quadros, gráficos e outras formas diagramáticas, permitindo que padrões e relações

que não são aparentes nos dados não-analisados sejam discernidos [...]”. Dessa forma, tais

ferramentas auxiliaram o pesquisador no tratamento dos dados e facilitará o entendimento do leitor.

Por tratar também de dados qualitativos, devido a entrevista realizada, foi feito uma análise de

conteúdo, a qual teve como objetivo descrever as informações, analisar e interpretá-las para se chegar

as considerações (SEVERINO, 2007). Sendo uma forma de chegar aos resultados finais não

necessitou de instrumentos matemáticos nesta fase da pesquisa.

De acordo com Bardin (2010 apud MARQUEZAN et al., 2013) a análise de conteúdo é dividida

em três etapas: a primeira chamada de pré–análise consiste na organização da pesquisa, todos os

procedimentos serão organizados para que atinja os objetivos; a segunda etapa corresponde a

exploração dos materiais que representa as formas de coleta de dados e; a terceira etapa com o nome

de tratamentos dos dados obtidos e interpretação consiste em transformar os dados brutos em

informações e conhecimentos relevantes. E como se pode observar é uma análise processual que

exige planejamento e controle para que se chegue até a etapa final. Deve-se prestar atenção nessa

análise, pois qualquer interpretação errada pode causar conseqüências danosas para a pesquisa.

O Quadro 5 ilustra melhor o processo metodológico da pesquisa.

56

Quadro 5 – Síntese da Metodologia

Objetivo

Sujeitos da Pesquisa

Coleta de Dados

Tratamento

Investigar as práticas de

TD&E na empresa

Colaboradores

Questionário

Análise exploratória dos

dados

Avaliar a satisfação dessas

práticas

Correlacionar o desempenho

dos colaboradores e as

práticas de TD&E na

percepção dos gestores

Gestora

Entrevista

Análise de Conteúdo

Conhecer a expectativa sobre

uma estrutura de TD&E

Fonte: Elaborado pelo autor (2015)

Como se observa os dois primeiros objetivos teve como sujeito de pesquisa os colaboradores

da empresa, que responderam um questionário e a partir deles foi feito uma análise exploratória dos

dados. Porém, os dois últimos objetivos relacionam-se com a gestora que respondeu uma entrevista,

sendo que a partir desse instrumento foi feita uma análise de conteúdo. Assim, foi um processo que

mostrou os caminhos para que atingisse o objetivo geral do estudo.

57

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Numa pesquisa é fundamental a coleta dos dados para a obtenção dos resultados. Dessa

forma, esses resultados precisam ser analisados e discutidos para que se chegue aos objetivos

desejados. Este tópico irá apresentar uma análise e uma discussão acerca dos dados obtidos com a

pesquisa referente a TD&E numa empresa familiar.

4.1 Perfil dos Colaboradores

É elementar descrever numa pesquisa o perfil dos colaboradores de uma empresa, apesar de

não ser o foco contribui para entenderem-se melhor quem são as pessoas que trabalham na

organização. O gênero é um aspecto a se relatar:

Gráfico 1 - Gênero

Fonte: Pesquisa de Campo (2015).

De acordo com os dados coletados pode-se afirmar que na empresa existem mais mulheres do

que homens. Logo, 79% dos colaboradores são do gênero feminino enquanto apenas 21% são do

gênero masculino. A representatividade feminina é destacável na empresa. Isto pode ser pelo fato da

organização comercializar muitos produtos ligado ao lado feminino ou de interesse das mulheres.

A idade também é um fator a se considerar no perfil dos colaboradores. O gráfico 2 representa

melhor a faixa etária dos mesmos.

79%

21%

Feminino

Masculino

58

Gráfico 2 – Faixa Etária de Idade dos Colaboradores

Fonte: Pesquisa de Campo (2015)

Em relação a faixa etária de idade percebe-se a predominância de pessoas com idade entre 25

e 35 anos, totalizando 43% dos colaboradores. Em segundo lugar são pessoas com menos de 25 anos

sendo 29% dos trabalhadores. A maioria são pessoas de idade reduzida, porém, existem

colaboradores com até mais de 45 anos. Significa dizer que a empresa não exclui pessoas com idade

madura, mas, prefere contratar pessoas mais jovens. É o caso de muitas empresas existentes:

contratar mais pessoas jovens do que pessoas mais maduras, ou seja, se trata de um retrato do mundo

empresarial.

Diante do tempo de trabalho que cada pessoa tem numa organização isso pode significar a

importância dela ou não na empresa. O gráfico 3 representa esse perfil na empresa estudada.

Gráfico 3 – Tempo de Trabalho na Empresa

Fonte: Pesquisa de Campo (2015).

28%

44%

14% 14%

0

1

2

3

4

5

6

7

Menos de 25 anos Entre 25 e 35 anos Entre 35 e 45 anos Mais de 45 anos

Nº

de

Co

lab

ora

do

res

Faixa Etária

7%

50%

7%

36%

Menos de 1 ano De 1 a 5 anos De 5 a 10 anos Mais de 10 anos

0

1

2

3

4

5

6

7

8

Tempo de Trabalho

Nº

de

Co

lab

ora

do

res

59

Pode-se descrever que existe na empresa a predominância de pessoas que trabalham entre 1

a 5 anos e pessoas com mais de dez anos. Assim, de 1 a 5 anos já é um tempo considerado bom para

se trabalhar numa empresa. Já dos 14 colaboradores 36% disseram trabalhar há mais de dez anos, é

um tempo significativo, já se tem uma boa experiência dentro da organização e talvez uma

credibilidade diante da gestora. Isto mostra que na organização o índice de rotatividade dos

colaboradores é pequeno, não há uma grande movimentação de entrada e saída de pessoas. As

pessoas conseguem se firmar neste ambiente de trabalho e exercer suas tarefas pelo um bom tempo.

Além disso, o gráfico reforça umas das características da empresa familiar que é a confiança

nos funcionários. Muitos já têm na empresa uma boa jornada de trabalho podendo está relacionado ao

fato de que a gestão confiança em seus colaboradores e não ver a necessidade mudar seu quadro de

funcionários.

O nível escolar dos funcionários reflete na sua educação e formação profissional. Essa variável

além de se encaixar no perfil é importante para analisar as práticas de TD&E dos colaboradores. Desse

modo, o gráfico 4 ilustra melhor tal variável.

Gráfico 4 – Grau de Instrução


De acordo com o gráfico acima a metade dos funcionários tem o ensino médio completo, cerca

de 50% dos colaboradores. A outra metade fica dividida em não alfabetizado, ensino fundamental

completo, ensino superior incompleto e especialização. Percebe-se que há a necessidade de uma

educação mais especializada por parte dos colaboradores, apenas 7% diz ter especialização e 93%

ainda estão fixados a uma educação de ensino médio com exceção de 7% que está cursando o ensino

60

superior. Muitos estão acomodados quando se trata de procurar formação educacional, um

conhecimento especializado para muitos para não ser algo se desejar. É perceptível abordar que o

único colaborador que tem especialização exerce uma função gerencial, tendo parentesco com a

gestora.

A renda também é um dos fatores que caracterizam o perfil dos colaboradores na empresa.

Saber as remunerações que a gestão fornece é essencial para descrever como são as pessoas que

trabalham na organização. O gráfico 5 nos mostra qual a remuneração dos colaboradores.

Gráfico 5 – Remuneração Mensal


É possível afirmar que quase todos os funcionários ganham um salário. Dos 14 colaboradores

93% afirmaram receber um salário mensal, enquanto que só uma pessoa disse receber de 1 a 2

salários. Existe na empresa uma igualdade de remuneração, não se trabalha com uma estrutura de

cargos e salários. Vale ressaltar que esses 93% trabalham num mesmo nível hierárquico, por isso a

igualdade de renda. Entretanto, a única pessoa que ganha acima de um salário exerce um cargo de

gerência, daí sua remuneração ser diferente das outras.

Saber quais são os cargos de uma empresa também é importante. Conhecendo o cargo

podem-se entender quais funções e tarefas aquela determinada pessoa executa, ou seja, seu papel

dentro da organização. A tabela 1 representa quais são os cargos e quantas pessoas os executam

dentro da empresa.

93%

7%

Menos de 1 salário

1 Salário De 1 a 2 Salários

De 2 a 3 Salários

De 3 a 4 Salários

0

2

4

6

8

10

12

14

Quantidade de Salários

Nº

de

Co

lab

ora

do

res

61

Tabela 1 – Cargo na empresa

Cargo Qt. de Colaboradores Percentual

Vendedor (a) Auxiliar Adm. Fiscal

Embaladora Gerente Financeira

Montador/Entregador de Móveis Operadora de Caixa

09 01 01 01 01 01

65% 7% 7% 7% 7% 7%

TOTAL 14 100%


Diante da tabela apresentada fica perceptível que a empresa se trata do ramo comercial,

porque dos 14 funcionários 9 são vendedores; além de ter embaladora, montador e entregador de

móveis. Ou seja, são todos cargos relacionados com o comércio, sendo que a maioria exerce a função

de vendedor.

Por trata-se de empresa familiar a mesma é administrada pelos donos (que são casados) e tem

pessoas da família em cargo gerencial. Fazem parte das tomadas de decisões as pessoas da mesma

família, que juntas gerenciam a organização. A gestora juntamente com seu esposo e cunhada

administram a devida organização. Com exceção da gerente financeira todos os cargos estão no

mesmo nível hierárquico.

4.2 As práticas de TD&E

Diante do questionário aplicado com os colaboradores percebeu-se que 86% dos

colaboradores receberam treinamento no período de 2010-2015, apenas 14% relatou não ter recebido

algum tipo de treinamento. A empresa oferece, segundo a gestora, treinamentos aos funcionários.

Porém, esses treinamentos não são realizados periodicamente, não existem datas certas para fazer

tais práticas. Quando a proprietária percebe a necessidade das capacitações paga para uma

determinada empresa realizá-las. Quem sempre disponibiliza esses treinamentos é o SEBRAE, a

gestora entra em contato com a empresa ou a própria instituição oferece seu trabalho. O gráfico 6

mostra a porcentagem dos colaboradores quanto à participação em treinamentos.

62

Gráfico 6 – Recebimento de Treinamento entre 2010 - 2015


Quase todos os funcionários já receberam algum tipo de treinamento durante os últimos cincos

anos. Os colaboradores confirmaram o que a gestora falou durante a entrevista sobre treinamentos

para os funcionários. Pode-se relatar que tais esforços são feitos em virtude da importância do papel

que os colaboradores exercem nessa empresa familiar, isto é muito bem enfatizado na visão da

gestora. “[...] É impossível trabalhar sozinho, sei que cada um tem uma parcela diferenciada, mas todos

têm uma parcela diferenciada que é importante para o crescimento da empresa”, afirma a gestora.

A organização percebe, então, que os treinamentos são necessários, caso contrário, não teria

nenhum dentro dela. Estes podem ser a causa do papel que os colaboradores exercem na organização

Em relação aos tipos de treinamentos oferecidos houve semelhança entre a abordagem da

gestora e dos colaboradores. Quando perguntada sobre a tipologia oferecida a gestora relatou que os

treinamentos são feitos por sessão, focando na capacitação técnica voltada para determinadas

atividades como de vendedor, embalador, entre outros. Em sua fala cita oficina predominantemente: “...

os treinamentos e as oficinas são diferentes, é por sessão, tem o de montar móveis, por exemplo, tem

de embalador, teve de vitrine, tem de vendedor, de administrador, tem das pessoas da retaguarda”

relata a gestora. Dessa forma, para cada cargo tem um tipo de capacitação.

A insegurança para se relatar essa questão foi percebida, talvez por não ter na organização um

sistema estruturado de TD&E, ficando difícil para a gestora classificar os treinamentos ofertados com

melhor detalhamento. A falta de um sistema estruturado fez com que a gestora não detalhasse com

mais precisão os tipos de capacitações ofertas e nem as quantidades oferecidas.

86%

14%

Sim

Não

63

Isto é uma grande desvantagem das empresas familiares, que é o caso de não ter

planejamentos formais nas áreas da organização. Neste estudo, o planejamento formal que está

faltando é de desenvolvimento de pessoas.

Segundo os colaboradores além das oficinas são disponibilizados outros tipos de treinamento

com certa frequência de realizações. Pode-se afirmar que os colaboradores detalharam melhor os tipos

de capacitações, devido ser os mesmos as pessoas que participam dos treinamentos e por ter tido

mais tempo para responder ao questionário. A tabela 2 representa melhor os tipos de treinamentos

ofertados.

Tabela 2 – Treinamentos Realizados


Ao serem questionados sobre os tipos de treinamentos percebe-se que atendimento aos

clientes foi um dos mais citados, seguido de relações humanas e outros ofertados pelo SEBRAE. Tais

treinamentos foram bastante enfatizados, por ser uma empresa comercial, ou seja, para vender é

preciso que satisfaçam os clientes. Diante, disso se faz necessário ter preparação em relação a como

atender os clientes. Além desses treinamentos foram citados ainda palestras, cursos e capacitação,

entre outros.

Pacheco (2009) vem mostrar metodologias de aprendizagem que podem está relacionada com

estas ações que os colaboradores citaram. Alguns deles podem está ligado à questão de exposições

como é o caso de palestras e atendimento ao cliente. Já outros podem se referir a oficinas de trabalho

e jogos como cursos e capacitação.

Na fala da gestora percebe-se que ela tem um bom relacionamento com o SEBRAE. É uma

parceria que já dura mais de duas décadas, assim, são muitos anos de ofertas de capacitações. “(...)

eu sempre sou parceira do SEBRAE, (...) não tinha nenhuma experiência, não tinha nada, mas desde

mais ou menos os anos noventa que a gente tem uma parceria com o SEBRAE (...). tenho um bom

relacionamento com o pessoal do SEBRAE, eles estão sempre aqui oferecendo treinamentos dentro e

fora da empresa, quando necessário”, citou a gestora. O bom relacionamento entre ambos contribuiu

para a aprendizagem da gestora e se tornou a maior ofertadora de capacitações para a organização.

Tipos de Treinamentos realizados Quantidade (%)

Atendimento ao cliente Relações Humanas Outros do SEBRAE

Palestras Cursos e Capacitação

Cursos de aperfeiçoamento em técnicas de vendas Financeiro em Empresas

Inadimplência SPED Fiscal

29% 17% 17% 13% 8% 4% 4% 4% 4%

64

Pode-se relatar que ao associar a abordagem da gestora com as respostas dos colaboradores

grande parte das práticas realizadas são ofertadas pelo SEBRAE. Então, esses tipos de treinamento

como atendimento ao cliente, recursos humanos, palestras, entre outros; são realizados na maioria das

vezes por esta empresa.

Todos são formações que tem o objetivo de melhorar o trabalho de colaboradores que exercem

funções de vendas ou administrativas, porque existem tanto capacitações voltadas para vendas como

para o lado financeiro e fiscal, só que estes últimos em poucas quantidades. A atenção melhor se dá

para a atividade principal da organização.

Sabe-se que as ações de desenvolvimento fazem com que os colaboradores cresçam

continuamente carregando para si um bom aprendizado e experiência que vão lhe ajudar em outras

fases da vida como também em diversos tipos de trabalho. Os colaboradores da empresa estudada

foram questionados se já tinham ouvido falar em desenvolvimento de pessoas e cerca de 71% deles

responderam que já conheciam esse termo. Pode-se relatar que não é um termo desconhecido dentro

dessa organização familiar. O gráfico 7 mostra a questão:

Gráfico 7 – Ouviu falar em Desenvolvimento de Pessoas?


Diante da figura apresentada poucos são os que não têm conhecimento do assunto. A maioria

deles já ouviu tal termo. Na verdade a palavra desenvolvimento é bastante vista em muitos ambientes,

não só em empresas, porém não é certo que seu entendimento seja relacionado a um tipo ou finalidade

de uma capacitação

Tratando de uma avaliação sobre o desenvolvimento de seus colaboradores, a gestora afirma

que se dá por meio do desempenho e resultados obtidos de cada um. Quando um funcionário tem um

71%

29%

Sim

Não

65

desempenho melhor e tem bons resultados significa que teve um bom desenvolvimento. “A avaliação

que a gente faz geralmente é assim, é ver o desempenho, porque tem o mesmo treinamento e têm

pessoas que tem um diferencial, que aproveita mais, aí essa avaliação a gente nota através do

resultado”, relatou a proprietária. Para ela, o ponto inicial para o desenvolvimento se dá através dos

treinamentos e cabe a pessoa aproveitar isto e buscar o diferencial para vender mais e conseguir

atingir os resultados, satisfazendo tanto a si mesmo como a organização e principalmente os clientes.

Todavia, a empresa não apresenta nenhum programa de desenvolvimento para os

colaboradores. As ações que a gestora abordou como desenvolvimento foram questões relacionadas a

metas e incentivos. Para ela estes fatores contribuem e estimulam para o aprendizado contínuo dos

colaboradores, ajudam no processo de desenvolvimento. Dessa forma, há uma troca de aprendizagem

em que um passa conhecimento e experiência para o outro.

Nota-se que há dificuldade de se fazer distinções entre atividades de treinamento e

desenvolvimento. A gestora até pode oferecer ambos, porém não sabe diferenciar ao certo se são

práticas de treinar ou ações que contribuem para o desenvolvimento contínuo das pessoas.

Muitas empresas familiares, segundo Pecanha e Oliveira (2015), apresentam “achismos”, ou

seja, não tem certeza e fazem as coisas achando que está correto. Não buscam muitas vezes as

informações precisas e terminam confundindo os fatos. Desse modo, o processo de capacitação sofre

falhas e os colaboradores podem não está fazendo o melhor, que é o caso desta organização em

estudo.

Apesar de não ter ações planejadas de desenvolvimento de pessoas a organização prepara

seus indivíduos para que eles possam também repassar conhecimentos e ao sair da organização

possam estar preparadas para abrir um próprio negócio. Como relata a gestora: “(...) tanto quando elas,

o que elas aprendem, elas me ajudam, botam em prática aqui e também quando saem levam com elas,

que agente tem exemplos de vários funcionários aqui da loja que saiu e que hoje são empresários de

sucesso, como Andrea, já tem Rafaela”. Com essas palavras é possível frisar que a organização

consegue passar para os colaboradores um saber contínuo, que mesmo não estando mais ali podem

conseguir o sucesso, levam consigo uma bagagem de experiências que se tornaram conhecimentos

para lhe dar com os desafios.

Outro ponto a se relatar é que gestora confunde desenvolvimento de pessoas com avaliação

de desempenho, porque aborda os resultados dos colaboradores como se fosse uma avaliação sobre o

desenvolvimento. O que na verdade esse fator é uma avaliação de desempenho dos colaboradores,

avaliam como andam o esforço, o trabalho e também as funções das pessoas. França (2009) já relata

que avaliação de desempenho avalia o comportamento de determinada pessoa em uma atividade

específica. Entretanto, Dutra (2009) conceitua desenvolvimento como um patrimônio que o homem leva

66

consigo a vida toda, são aprendizagens que o leva resolver problemas em diversos níveis de

complexidade.

Quando se aborda Educação de Pessoas nas organizações a maioria dos colaboradores já

ouviu falar desse termo. Como mostra o gráfico 8, 93% dos empregados responderam sim, enquanto

apenas 7% não ouviram falar. Isto mostra que é uma tendência que está se adentrando nas empresas.

Os gestores já sentem a necessidade de pessoas mais qualificadas que tenham um nível educacional

mais elevado que permita melhor atuação no mercado competitivo e constantemente permeado de

novos desafios.

Gráfico 8 – Ouviu falar em Educação de Pessoas


Quase todos os funcionários já ouviram esse termo. Essa porcentagem expressa que os

funcionários não estão por fora quando se trata de educação dentro da organização e, talvez sentem a

necessidade de se aprofundar melhor no assunto, assim, buscando mais conhecimentos.

A gestora afirma que não tem nenhum programa educacional voltado para seus colaboradores

entre 2010 à 2015 na empresa. Porém, tem a preocupação de incentivá-los a estudar. A empresa em

acordo com os funcionários flexibiliza horários para o estudo. Percebe que a organização não oferece e

promove ações educacionais, mas incentiva-os para procurar um curso de graduação ou cursos

técnicos para que não fiquem para trás e adquiram mais conhecimentos, servindo até mesmo para a

empresa.

No entanto, mais da metade dos colaboradores disseram que já participaram de outras

formações educacionais. Cerca de 57% deles afirmaram ter participado de alguma formação

educacional, enquanto 43% responderam que não participaram de nenhuma capacitação educacional.

O gráfico 9 ilustra melhor essa variável.

93%

7%

Sim

Não

67

Gráfico 9 – Participação em formação educacional


Pode-se relatar que mesmo a empresa não tendo ofertado programa de formação educacional

para seus colaboradores no período de 2010 – 2015, mais da metade deles relataram que participaram

de capacitação educacional neste período. É o caso dos colaboradores que estão fazendo faculdade,

já que uma parcela significativa busca este tipo de qualificação.

A maioria dos colaboradores carece de uma graduação ou formação mais elevada. Esse

quesito pode ajudar nos processos que os colaboradores executam na loja. A gerente necessita de

uma formação na área de Administração, já que exerce papel também de tomador de decisão. Assim,

facilitaria os processos e ações que a mesma faz na organização.

Os termos Treinamento, Desenvolvimento e Educação são bem parecidos. Um complementa o

outro e ao mesmo tempo não é mesma coisa. A gestora e os colaboradores não estão seguros ao

procurar diferenciá-los. Podem está exercendo um pensando que está praticando outro. Enquanto não

se buscar conhecer cada um, a organização não saberá dizer o que está oferecendo aos seus

funcionários, e estes exercerão práticas sem ao mesmo saber de que tipo é.

Para esclarecer o significado de cada termo Borges e Andrade (2006) vem relatar que

treinamento é uma prática voltada para o agora, quando se deseja que a pessoa aprenda algo novo, no

caso uma atividade específica. Já o desenvolvimento é algo voltado para o crescimento individual, que

é levado para toda a vida, não se esquece e também é algo contínuo perdurando para toda a vida

como experiências vividas e conhecimentos para toda uma trajetória. Enquanto educação seriam ações

que possibilitasse o indivíduo conhecimentos futuros, algo que aprendesse que lhe servisse para o

amanhã, mas nem seria algo para realizar uma atividade momentânea nem que possibilitasse aquela

aprendizagem contínua.

57%

43%Sim

Não

68

4.2.1 Satisfação dos colaboradores com as práticas de TD&E

Um ponto que precisa ser analisado dentro das práticas de TD&E é a satisfação dos

colaboradores. Muitas vezes são ofertadas ações de TD&E e as pessoas podem ou não estarem

satisfeitas. Logo, são vários os motivos que pode ocasionar insatisfações. Boog e Boog (2006)

abordam um dos fatores que pode levar a insatisfação dos colaboradores que é o caso destes não

terem conhecimento do que seria políticas de RH, ou seja, não saberem a importância dessa área para

as organizações. Saber as contribuições que as práticas de TD&E fazem com que os colaboradores se

sintam mais empenhados, pois saberão que a finalidade será seu crescimento e também da

organização.

Outra questão que merece destaque quando se refere a satisfação é a quantidade de

capacitações que a empresa oferece por ano. É elementar a gestora saber se para os colaboradores

as ações estão sendo em quantidade adequada e com qualidade satisfatória. O gráfico 10 mostra uma

avaliação feita com os funcionários.

Gráfico 10 – Avaliação da quantidade de capacitações por ano


Percebe-se que 44% das pessoas acham suficiente a quantidade de capacitações ofertadas,

enquanto que 21% dos colaboradores dizem ser insuficientes, 28% pessoas disseram pouco suficiente

e apenas um colaborador não soube responder. Então, quase a metade dos funcionários está satisfeita

com o número de capacitações por ano. Os que estão insuficientes representam apenas menos de um

terço dos colaboradores. Vale destacar que a empresa não dispõe de calendários de capacitações

44%

21%28%

7%

Suficiente Insuficiente Pouco Suficiente Não Sei

0

1

2

3

4

5

6

7

Avaliação

Nº

de

Co

lab

ora

do

res

69

No que tange os relatos da gestora percebe-se que os funcionários não gostam muitas das

vezes que a empresa oferece as capacitações. E quando perguntada da periodicidade das práticas a

mesma respondeu que não existe uma organização de tempo para exercê-las, ou seja, é sempre que o

SEBRAE oferece. “Não, não existe isso não, é sempre que o SEBRAE oferece, eu fico sempre

perguntando, fico sempre procurando e toda vez que tem, muitas vezes tem e os funcionários botam

dificuldade para não fazer, mas eu sempre incentivo para fazer”, relatou a gestora.

É muito importante a parte que a mesma coloca quando aborda que seus funcionários não se

mostram interessados para participar das capacitações. Isso montra fragilidades com relação a essas

práticas. Talvez por não terem uma periodicidade certa para fazer os funcionários ficam desmotivados

e colocam obstáculos para participar. Também se deve levar em consideração o tipo de capacitação

que a organização quer oferecer para cada colaborador. As dificuldades para realizar poderiam ser

diminuídas se tivesse um calendário de tempo para cada capacitação, bem como um melhor

direcionamento por setor já que a empresa é dividida por setores e a gestora relatou que oferece

capacitações de acordo com cada sessão ou cargo.

Assim, Boog e Boog (2006) vêm afirmar que se faz necessário um planejamento para que as

práticas de TD&E sejam executas. O mesmo afirma que devem ser definidas as pessoas que irão fazer

parte das capacitações, saber quais são as reais necessidades dos colaboradores, como também o

tempo e o momento certo para sua realização. Além disso, o autor coloca que ao planejar as ações

devem-se levar em consideração os recursos humanos, materiais e financeiros a serem utilizados.

Quando utilizados da melhor maneira tais recursos podem ser ferramentas que trarão bons retornos

para a organização. Isto pode reduzir a insatisfação gerada pelos colaboradores, pois eles podem se

programar e priorizar aquelas datas, já que muitos têm outras responsabilidades a se cumprir.

Desse modo, nenhuma ação deve ser praticada sem planejamento. A inexistência desse

processo pode provocar insatisfação dos colaboradores quando estiverem praticando as ações de

TD&E. Logo, o desempenho das pessoas pode ser afetado e estas podem não produzir de acordo com

as necessidades da organização.

É por isso que se devem levar em consideração muitos fatores para avaliar a quantidade de

capacitações como, por exemplo, o tipo, local e horário para ser ofertado. Não adianta querer

disponibilizar muito treinamento, desenvolvimento ou educação para os colaboradores se não será

absorvido corretamente por não se encaixar com sua função ou outro fator determinante

Atualmente, tempo é algo valioso e as empresas precisam saber como administrá-lo da melhor

maneira. Perder tempo com capacitações mal feitas pode provocar prejuízos para a empresa e também

para funcionários.

70

Muito mais importante do que a quantidade de capacitações ofertadas é a qualidade oferecida.

O que motiva mais o colaborador não são o número de cursos que ele participa ou a quantidade de

palestras que ele participa e sim a qualidade dessas capacitações.

A aprendizagem de adultos traz algumas especificidades, como por exemplo, a aplicabilidade

do que está se aprendendo. Uma criança faz aquilo que o professor manda sem questionar, mas um

adulto procura saber o por quê daquilo. Diante de TD&E se torna necessário entender o que é melhor

para cada funcionário, o que realmente o faz crescer e desenvolver dentro da empresa.

O gráfico 11 vem expressar uma avaliação que os colaboradores fez em relação a qualidade

das práticas de TD&E.

Gráfico 11 – Avaliação da qualidade das Práticas de TD&E


Cerca de 57% dos colaboradores avaliam a qualidade das práticas como boa restando 43%

dizendo ser regular. Nenhum dos colaboradores respondeu como ótima ou muito boa essa qualidade.

Isso representa a necessidade de melhorar as formas TD&E dentro da organização. A insatisfação é

percebida no momento em que se diz que nenhum julgou como sendo muito boa ou ótima a qualidade.

Pode-se também observar a insatisfação dos colaboradores em uma das afirmações dada pela

gestora na entrevista. “Porque os treinamentos são poucos e eles ainda acham muito, muitas vezes

ainda é pelejando para eles querer fazer os treinamentos, encontra dificuldade pra fazer”, afirma a

gestora. Neste relato fica claro que existe insatisfação por parte dos colaboradores.

Na verdade os colaboradores não querem mais que aumente as capacitações de

desenvolvimento de pessoas. Eles almejam melhorias como, por exemplo, na escolha das ações a

oferecer, quem oferece e de que forma capacita.

43%

57%

Regular

Boa

71

Um plano ou um projeto relacionado as práticas de TD&E seria uma boa ferramenta para

ajudar a gestora na busca da capacitação dos seus colaboradores. Gil (2008) aborda isto quando

define os dois termos e cita o que compõe cada um.

Os resultados apontam para a necessidade de a gestora analisar melhor o que está

promovendo, deixar claras as intenções com relação aos colaboradores. Saber quem está fazendo os

treinamentos, o que desencadeia o desenvolvimento de seus colaboradores como também entender as

diversas formas de se educar. A mesma coloca o SEBRAE como a empresa que mais oferece

capacitações para sua organização. Muitos são os pacotes de capacitações que O SEBRAE oferece,

cabe a gestora saber quais são necessários para a sua empresa. Uma análise de suas necessidades

mais apurada e uma procura melhor sobre as ofertas desta prestadora de serviços ajudariam no

processo de TD&E desta empresa.

Isso refletiu na resposta dos colaboradores e serve de alerta para os novos procedimentos que

a proprietária deve tomar. O planejamento dessas práticas também pode está relacionado com a

qualidade. Com uma estrutura a organização poderia alcançar mais a satisfação dos seus

colaboradores

4.2.2 Capacitação e Desempenho: o olhar da gestão

O desempenho dos funcionários está atrelado à quantidade e qualidade das práticas de TD&E

desenvolvidas pela empresa. Quando perguntados se as práticas de TD&E ajudavam no desempenho

de suas atribuições e responsabilidades quase todos os funcionários responderam que sim. Isto mostra

que tais ações são investimentos que trazem retornos e ajudam no processo de desenvolvimento das

pessoas. Borges e Andrade (2006) frisam a relação estreita entre as ações de TD&E e o desempenho

no trabalho. Para eles é a partir dessas práticas que as pessoas conseguem trabalhar melhor e obter

um desempenho com bons resultados, relatando ainda que com tais ações as habilidades motoras,

cognitivas e afetivas são desenvolvidas fazendo com que o indivíduo desempenhe melhor suas tarefas.

O gráfico 12 mostra claramente que os cursos e outras ações estão ajudando os colaboradores

a executar melhor suas funções, apesar de não existir um plano estruturado que venha reforçar as

capacitações.

72

Gráfico 12 – As práticas de TD&E ajudam no desempenho de suas atribuições e responsabilidades?


Percebe-se que 93% dos colaboradores afirmaram que as ações de TD&E ofertadas pela

empresa ajudam a desempenhar melhor suas tarefas. É um percentual alto e mostra a grande

importância dessas práticas para o avanço das pessoas e da organização. Ambos são beneficiados,

nenhum sai perdendo, só ganhando conhecimentos e melhorias para o trabalho. Tem uma troca de

benefícios entre gestor e colaborador.

Em relação a essa questão, a gestora relata que as ações realizadas de capacitação são

refletidas nos resultados das vendas, nos conhecimentos adquiridos para a organização e que são

colocados na prática. “Nos resultados das vendas, nos resultados da organização, no conhecimento

que a gente sabe que eles adquiriram e estão botando em prática”, afirma a gestora quando

questionada sobre essa relação de TD&E e desempenho de colaborador.

Diante disso, é possível relatar que a gestora sabe do valor dessas práticas e sabe que ao

disponibilizar capacitações para seus empregados, isto ajudará em todos os sentidos a sua empresa,

porque os colaboradores quando se capacitam mais conseguem desenvolver melhor seu trabalho e a

organização sai ganhando por terem um capital intelectual rico que pode lhe trazer avanço no mercado.

A gestora ainda frisou que alguns colaboradores que saíram de sua organização já abriram um

negócio. Com isso a mesma quer dizer que tais pessoas adquiriram experiências, se desenvolveram, e

conseguiram progredir na vida profissional, sua empresa possibilitou crescimento para essas pessoas.

É muito importante quando os colaboradores de uma organização podem expressar suas

opiniões no trabalho, expõem melhorias e não tem medo de dialogar com o gestor. Na organização

estudada pode-se relatar que a maioria de seus funcionários é satisfeita com a autonomia para dizer ou

realizar boas ações no ambiente de trabalho.

93%

7%

Sim

Não

73

Logo, percebe-se que a gestora é democrática e isso favorece a autonomia dos colaboradores

perante as melhorias dentro do ambiente empresarial no nível operacional. Pecanha e Oliveira (2015)

já diziam que a flexibilidade se fazia parte de empresas familiares no caso de se fazer certos ajustes na

organização. E quando o gestor é democrático os seus colaboradores podem fazer parte na ação dos

ajustes no nível operacional. O gráfico 13 ilustra uma avaliação feita com eles em relação a esta

questão.

Gráfico 13 – Avaliação da autonomia para melhorias no trabalho


Ao fazer a leitura do gráfico, pode-se dizer que dos quatorze colaboradores 65% são

satisfeitos, sendo a grande maioria deles. Contudo, dois afirmaram serem muitos satisfeitos, dois

disseram que são mais ou menos satisfeitos, enquanto que apenas um respondeu ser pouco satisfeito.

Na devida empresa podemos observar um dos aspectos que a Teoria das Relações Humanas

enfatizava. É o caso da abordagem participativa, em que o gráfico deixa claro que na empresa existe

este aspecto, a autonomia existe e os colaboradores podem opinar em certas tomadas de decisões.

Porém, as decisões gerenciais são tomadas por membros da família por se tratar de uma empresa

familiar. Adachi (2006) relata que o gerenciamento das decisões é feito por membros da família.

Isto pode trazer grandes avanços para a empresa, pois o funcionário sabe das suas

necessidades mais do que a gestora. E estes tendo essa autonomia podem sugerir novas ações para a

organização no que tange a TD&E. Diante desse favorável fator, a possibilidade de melhorar é muito

grande, basta ter muita conversa e entender o lado de cada um. Às vezes uma ação pode ser praticada

menos, podendo dar espaço para outras formas de aprender.

14%

65%

14%7%

0

Muito Satisfatória

Satisfatória Mais ou Menos Satisfatória

Pouco Satisfatória

Nada Satisfatório

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Avaliação

Nº

de

Co

lab

ora

do

res

74

Na empresa fica claro que há a necessidade de TD&E. A maioria dos colaboradores afirmou

que tem necessidade de práticas que envolvam treinamento, desenvolvimento ou educação de

pessoas. Abbad e Mourão (2012) afirmam que as práticas de TD&E devem satisfazer as necessidades

dos indivíduos, tanto pessoalmente quanto profissionalmente, estes devem ser os objetivos de TD&E.

Logo, ainda faltam objetivos a serem alcançados pelos colaboradores. Outrora, sempre irão existir

necessidades de TD&E, porque se vive num mundo de rápidas mudanças, em que o conhecimento e a

informação são transformados constantemente e as pessoas precisam sempre estar preparadas para

atuar no mercado de trabalho.

Borges e Andrade (2006) relatam que as práticas de TD&E servem para atender as

necessidades complexas das pessoas. Esta afirmação reforça a ideia de que constantemente as

pessoas necessitam de TD&E, pois a cada dia aparece algo novo a ser enfrentado e precisa está

preparado diante das complexidades. A organização estudada também tem situações complexas e que

precisam de ações voltadas para a capacitação de pessoas para enfrentar.

Logo, a gestora afirma que tem planos em relação a gestão financeira e para que seja feita a

execução desses planos se faz necessário capacitar as pessoas que trabalham ali. É algo novo que

está sendo implantado na organização e os colaboradores necessitam de treinamentos para lhe dar

com tais mudanças. No entanto, vale ressaltar que práticas voltadas para desenvolvimento e educação

seriam bastante proveitosas.

No entanto, Starec (2011) vem tratar dessa questão em que ele vai mais além do que

treinamentos. Ele coloca a educação corporativa como um caminho para a continuidade das

capacitações, tendo em vista que sempre nas empresas ocorreram mudanças e todos que constituem

a organização precisa está preparado. Então, esta empresa familiar deve se remeter a este norte

também, até porque treinamentos são ações voltadas para o momento e educação corporativa é um

processo educacional continuado que engloba todos da organização.

O gráfico 14 expressa melhor há necessidade de TD&E por parte dos colaboradores.

75

Gráfico 14 – Necessidade de TD&E


O gráfico mostra que 79% dos funcionários relataram que precisam continuidade e

programações de ações de TD&E. Quer dizer que não estão totalmente satisfeitos com a qualidade

e/ou quantidade de ações realizadas pela organização. Diante disso, Abbad e Mourão (2012) abordam

que os indivíduos necessitam de TD&E para atender seus objetivos pessoais e profissionais. Ao

mesmo tempo em que eles procuram aprender, envolvidos num processo de treinamento, formação

educacional ou de desenvolvimento tanto crescem pessoalmente quanto profissionalmente, uma

bagagem de conhecimentos que servem para todos os âmbitos da vida.

A gestora deve ficar atenta a esta questão. Com tal representação fica óbvio que deve haver

uma estruturação melhor de TD&E dentro da empresa. Se tiver a necessidade é porque está faltando

algo a mais. A gestora deve analisar as reais necessidades dos seus colaboradores

Porém, quando perguntada se a mesma tinha algum plano em relação a TD&E a gestora falou

que não tinha nenhum estruturado, apenas ideias em mente. Mas, se fosse elaborado por alguém

aceitaria. Está aberta para aceitar inovações no que tange as ações de TD&E vindas de outras

pessoas.

A falta de expectativa por parte da gestora pode estar ligado à questão da mesma não possuir

um plano de sucessão dentro da sua empresa. A gestora não sabe quem realmente vai gerenciar seu

negócio quando ela não puder mais. Também tem resistência a mudanças, achando que essas ações

podem trazer gastos, não tendo o retorno suficiente. Adachi (2006) já dizia que falta de sucessão,

inexistência de planejamentos formais e resistência a mudanças são características de empresa

familiar. Assim, são desafios a serem superados pela organização, tendo em vista que precisa

melhorar e olhar para o presente e futuro.

79%

21%

Sim

Não

76

Desse modo, percebeu-se que a gestora não tem muita motivação para realizar algo acerca

dessa área, talvez pelo fato de não entender o real valor para a organização ou por pensar que os

colaboradores não iriam aceitar. As expectativas da gestora não são animadoras, mas é possível

acreditar que com um trabalho nessa área considerando as especificidades da empresa familiar possa

impulsionar a gestora a fazer algo, mais estruturado para os colaboradores. Logo, ela relatou que

aceitaria um plano se alguém oferecesse.

Diante das necessidades que os colaboradores afirmaram ter, algumas ações foram citadas

por eles que vem favorecer na melhoria no trabalho. Assim, obteve-se um percentual da quantidade de

vezes que cada ação foi citada pelos funcionários como sugestão para capacitá-los na organização. A

tabela 3 expressa esse percentual de ações de TD&E com mais detalhes:

Tabela 3 – Ações necessárias de TD&E

Ações de TD&E que venham a favorecer no melhor

desempenho de suas atividades na empresa.

Qtd. (%)

Palestras

Cursos de Capacitação

Oficinas de Trabalho

Outras Ações

Ensino a Distância (E-learning)

Jogos

35%

28%

19%

9%

6%

3%


Observa-se que as práticas mais citadas foram as palestras e cursos de capacitação com 35%

e 28% respectivamente. Em terceiro lugar ficou oficinas de trabalho com 19% e as demais ações

(outras ações, ensino a distância e jogos) somaram 18%.

Assim, Pacheco (2009) vem reforçar essas ações dentro da empresa e aborda muito bem

quando conceitua exposições (podendo ser encaixado as palestras), oficinas de trabalho, ensino a

distância e jogos. Todas são metodologias de aprendizagens que ajudam na capacitação de pessoas.

Além dessas, o referido autor ainda apresenta outras ações como auto-instrução, debate, workshop,

benchmarking, entre outras.

Como foi observado anteriormente os colaboradores tem autonomia dentro da organização.

Logo, essa autonomia poderia servir para que eles declarassem suas necessidades perante a gestora

e relatassem os tipos de ações que necessitavam. Porém, falta na organização um momento para uma

conversa entre gestora e colaborador. Ouvir dos colaboradores seus anseios ajuda a solucionar muitos

problemas. Estes apresentam ações que vem favorecer a sua capacitação e precisam de reuniões para

dizer suas necessidades e a gestora fazer um levantamento do que pode ser possível de se realizar.

77

Então, a organização deve analisar melhor suas ações dentro da empresa e focar mais nas

palestras e cursos de capacitação. A gestora precisa analisar essas demandas e selecionar quais

palestras e cursos deve oferecer aos seus colaboradores.

78

5 CONCLUSÕES, SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES

No decorrer deste estudo foi possível identificar que a empresa familiar, apesar de ter 30 anos

de existência, ainda apresenta fragilidades no processo de gestão, principalmente no que compete a

gestão de pessoas. Logo, tem problemas quando o assunto diz respeito a treinamentos,

desenvolvimento e educação de pessoas. Por ser uma empresa familiar ainda existe resistência a

mudanças. A gestora tem medo de tentar algo novo.

Assim, esta seção descreverá o que foi concluído do trabalho, apresentar possíveis sugestões

para melhoria da organização, como também recomendações do estudo.

5.1 Conclusões

Pode-se se afirmar que na organização durante o período de 2010 a 2015 aconteceram

algumas práticas de treinamentos, como por exemplo, atendimento ao cliente, relações humanas e

outros do SEBRAE. Porém, a gestora por falta de estruturação e mais conhecimentos não realizou

nesse período capacitações na organização voltadas para desenvolvimento e educação de pessoas.

Diversas práticas são ofertadas, na maioria das vezes pelo SEBRAE, refletindo positivamente

no desempenho dos colaboradores. Mas, eles sentem necessidades de outras ações ou de um sistema

de planejamento de TD&E, não estão totalmente satisfeitos e surge a necessidade de atender seus

reais objetivos. Um ponto positivo seria a autonomia e a flexibilidade dos colaboradores para o avanço

dessas práticas.

Metodologias são aplicadas pelo SEBRAE que englobam muitas formações. Mas os

colaboradores precisam de práticas que venham atender seus objetivos profissionais como também

individuais. Falta saber como explorar as capacitações dessa empresa, ou seja, escolher aquelas que

realmente satisfaçam as necessidades da organização. A gestora mostra interesse para capacitar seus

colaboradores e busca no SEBRAE essas capacitações. Todavia, são ações momentâneas que na

maioria das vezes é o SEBRAE que procura a organização para oferecer. Nenhum estudo é feito para

levantar as necessidades e programar práticas de TD&E.

A gestora relata que as capacitações ofertadas ajudam no desempenho dos colaboradores e

reforça a importância dessas práticas para os resultados da organização, pois com pessoas

capacitadas os resultados serão mais proveitosos. Para a gestora existe uma troca de aprendizagem

entre a organização e os seus colaboradores diante das ações ofertadas.

79

A gestora não tem planos formais para ter uma estrutura de TD&E na sua organização.

Entretanto, se alguém oferecesse a mesma aceitaria, já que no seu olhar essas ações ajudam no

desempenho de seus colaboradores. Logo, este trabalho poderá colaborar nessa construção.

Diante da fundamentação teórica escrita e das análises apresentadas pode-se relatar que na

organização estudada não foi identificada uma estrutura modelo acerca de TD&E. Carece de um

planejamento que venha nortear essas ações na empresa e direcione a gestora para um caminho certo

de mais qualidade. Essa é uma realidade das empresas familiares, são norteadas pela informalidade e

não tem planejamento formal.

5.2 Sugestões e Recomendações

5.2.1 Sugestões

Para melhor direcionamento dos propósitos da organização é sugerido que a gestora defina

explicitamente a missão, visão, valores e crenças. Além de estruturar a questão de contatos e redes de

relacionamentos com os clientes.

Tendo em vista as necessidades que a organização apresenta, sugere-se que a gestora

apresente uma estrutura de TD&E dentro de sua empresa. O planejamento das práticas executadas se

torna essencial para o bom andamento das capacitações e possibilita a satisfação e o bom

desempenho dos colaboradores. Está precisando organização e incrementos (como outras opções de

programas de capacitação) para a realização das práticas.

É necessário a organização apresentar um calendário com ações mensais levando em

consideração as necessidades dos colaboradores. Outro fator importante é o detalhamento de

atividades que a gestora deveria fazer através de tabelas com ajuda do computador. Não descartando

a hipótese do SEBRAE oferece tais capacitações, porém, selecionando o que a empresa de serviço

pode disponibilizar de melhor para a organização estudada, isto seria uma função gerencial de

responsabilidade do gestor em parceria dos colaboradores, já que são os necessitados e mostram

autonomia dentro da organização. Dessa forma, teria o controle das atividades existentes sendo

possível uma análise do que está dando certo e o que precisa modificar.

A organização tem pessoas que já trabalham há muito tempo. Com isso, poderia ser adotado o

programa de Multiplicadores Internos. Os colaboradores antigos poderiam assumir está missão, haja

vista tem muita experiência, e poderia repassar sua aprendizagem para ou outros através de palestras,

cursos de capacitação e oficinas de trabalho, pois foram as ações mais citadas que vem a favorecer no

80

desempenho daqueles colaboradores. Seria uma ação entre a gestora e seus colaboradores mais

experientes. Além de proporcionar treinamentos, favorecia a um processo de desenvolvimento aos

outros colaboradores.

Sugere-se também que a gestora faça parcerias com instituições educacionais para

impulsionar seus colaboradores a buscar mais formação educacional, sendo pessoas instruídas

sabendo lhe dar com situações diversas. Já que dentro da organização não é possível fazer ações que

realmente proporcione uma formação educacional para pessoas. Tendo em vista que a gestora não

tem formação educacional na área de administração, é sugerido que a mesma procure formações que

englobe gestão de empresas. Dessa forma, poderá gerenciar a empresa com mais conhecimentos

administrativos.

A união da gestora, do SEBRAE e desses possíveis multiplicadores internos poderia estruturar

melhor as ações de TD&E dentro da organização.

5.2.2 Recomendações

Recomenda-se que a gestora comece a estruturar melhor todas as áreas de gestão de sua

empresa para que uma área não afete a outra. Todas as áreas de uma empresa estão interligadas,

quando uma está com problemas pode afetar as outras e não ter andamento das atividades.

Este trabalho é recomendado também para outros estudos futuros voltados para empresas

familiares em diferentes setores. Serve para estudantes que pretendem conhecer melhor as

capacitações que uma empresa familiar oferece para seus colaboradores e construir trabalhos voltados

para esta temática.

81

REFERÊNCIAS

ABBAD, Gardênia da Silva; VARGAS, Miramar Ramos Maia. Bases conceituais em treinamento, desenvolvimento e educação – TD&E. In: BORGES – ANDRADE, J. E.; ABBAD, G. S.; MOURÃO, L. Treinamento, Desenvolvimento e Educação em Organizações e Trabalho. Porto Alegre: Artmed, 2006. ABBAD , Gardênia da Silva; MOURÃO, Luciana. Avaliação de Necessidades de TD&E: proposição de um novo modelo. São Paulo, SP, v. 13, n. 6 ,nov./dez. 2012. Disponível em <http://migre.me/s0AXP> Acesso em 11 jan. 2015 ADACHI, Pedro Podboi. Família S.A.: gestão de empresa familiar e solução de conflitos. São Paulo: Atlas, 2006. BELMONTE, V. A. B; FREITAS, W. R. S. Empresas Familiares e a Profissionalização da Gestão: estudo de casos em empresas paulistas. Santa Maria, v. 6, n. 1, jan./mar. 2013. Disponível em: <http://migre.me/s0AYg>. Acesso em 25 nov. 2014 BOOG, Gustavo; BOOG, Magdalena. Manual de Treinamento e Desenvolvimento: processos e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. BORGES, Ana Camila. et al . Gestão de Pessoas: treinamento e desenvolvimento no comércio varejista de Blumenau. Florianópolis, SC, v. 4, n.1, p. 101-110, jan./jun. 2014. Disponível em <http://migre.me/s0AZ1>. Acesso em 12 jan. 2015 BORGES-ANDRADE, Jairo E; ABBAD, Gardênia da Silva; MOURÃO, Luciana. Treinamento, Desenvolvimento e Educação em Organizações e Trabalho. Porto Alegre: Artmed, 2006. CARVALHO, Antonio Vieira de; NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de Recursos Humanos. 2 ed. São Paulo: Pioneira, 1997. CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processos e prática. 4 ed. Rio de janeiro: Elsevier, 2007. COLLIS, Jill; HUSSEY, Roger. Pesquisa em Administração: um guia prático para alunos de graduação e pós-graduação. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2005. DEMO, Gisela (Org.). Políticas de Gestão de Pessoas nas Organizações: estado da arte, produção nacional, agenda de pesquisa, medidas e estudos relacionais. São Paulo: Atlas, 2012.

82

DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. 1 ed. São Paulo: Atlas, 2009. FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos - PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. 1 ed. São Paulo: Atlas, 2009. GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 1 ed. São Paulo: Atlas, 2008. GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010. GIL, Antonio Carlos. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2008. Kotler, P.; Keller, K. L. Administração de Marketing. 12. Ed. São Paulo: Prentice Hall, 2006. LONGENECKER, Justin G. (et al). Administração de Pequenas Empresas. 13. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2007. MACÊDO, Kátia Barbosa. Cultura, poder e decisão na organização familiar brasileira. São Paulo, v. 1, n. 1, jan-jun/ 2002. Disponível em: <http://migre.me/s0B1Z>. Acesso em: 22 nov. 2014. MALACARNE, Robson (et al). DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS EM UM MICRO EMPREENDIMENTO DO TERCEIRO SETOR: A EXPERIÊNCIA DA ADESJOVEM . Rio de janeiro, v. 8, n.3 , jul./set. 2014. Disponível em <http://migre.me/s0AXa>. Acesso 13 jan. 2015 MARION, José Carlos; DIAS, Reinaldo; TRALDI, Maria Cristina. Monografia para os Cursos de Administração, Contabilidade e Economia. São Paulo: Atlas, 2002. MARQUEZAN, Luiz Henrique figueira; DIEHL, Carlos Alberto; ALBERTON, João Rafael. Indicadores Não Financeiros de Avaliação de Desempenho: análise de conteúdo em relatórios anuais digitais. Brasília, v. 16, n. 2, mai./ago. 2013. Disponível em: <http://migre.me/s0AVd>. Acesso em 10 jan. 2015 MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 14 ed. São Paulo: Saraiva, 2011. MUNIZ, Adir Jailme de Oliveira; FARIA, Herminio Augusto. Teoria Geral da Administração: noções básicas. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2007.

83

PACHECO, Luzia (et al). Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009. PECANHA, Alicelia Rosa de Oliveira; OLIVEIRA, Saulo Barbara de. Empresa familiar, sim! Mas qual o problema, se a gestão é profissional? Navus: revista de Gestão e Tecnologia. Florianópolis/SC, v. 5, n. 3, p. 126-135, jul./set. 2015

ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de Estágio e de Pesquisa em Administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2005. SANTOS, Izequias Estevam dos. Manual de Métodos e Técnicas de Pesquisa Científica. 9 ed. Niterói,RJ: Impetus, 2012. SEVERINO, Antônio Joaquim. Metodologia do Trabalho Cientifico. 23. ed. . São Paulo: Cortez, 2007. SILVA, Gisela Gomes da; MENESES, Pedro Paulo Murce. Necessidades de Treinamento Organizacional e Motivação para Trabalhar. REAd, Porto Alegre, edição 71, n. 1, p. 27-62 janeiro/abril 2012. SOUZA, Gustavo Henrique Silva de (et al). Modelos Organizacionais para Treinamento Versus Estilos de Aprendizagem de Colaboradores: um estudo de caso em uma empresa de serviços de infraestrutura. Revista Gestão e Planejamento, Salvador, v. 15, n. 1, p. 40-62, jan/abr. 2014. STAREC, Claudio. Educação Corporativa em Xeque: até que ponto treinamento é um bom negócio para as organizações? Rio de Janeiro: Ed. Senac Rio, 2011. VERGARA, Sylvia Constant. Métodos de Coleta de Dados no Campo. São Paulo: Atlas, 2009. VILAS BOAS, Ana Alice; ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de. Gestão Estratégica de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

ZARIFIAN, Philippe. Objetivo competência: por uma nova lógica. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2011.

APÊNDICES

85

APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista Aberta com a Gestora

UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE - UERN

CAMPUS AVANÇADO PROFA. MARIA ELISA DE ALBUQUERQUE MAIA – CAMEAM CURSO DE ADMINISTRAÇÃO - CAD

ESTÁGIO SUPERVISIONADO II

ENTREVISTA

Essa entrevista faz parte do trabalho de conclusão de curso, e objetiva propor um modelo de estrutura de Treinamento, Desenvolvimento e Educação de Pessoas, baseado nas necessidades de uma empresa familiar. Os dados aqui adquiridos são exclusivamente de uso acadêmico e a identidade da pesquisada será preservada.

Desde já agradeço sua colaboração. Claudiston Fernando Nascimento dos Santos. ____________________________________________________________________________ Entrevistada: Gestora Alzir Lisboa de Aquino Souza Etapa 1- Perfil do Gestor

1. Sua idade: ____________________ 2. Gênero: ______________________ 3. Estado civil: ___________________ 4. Filhos: _____________ 5. Escolaridade: ______________________________________________________________ Roteiro para Entrevista: Etapa 2- Descrever a percepção dos gestores sobre a correlação do desempenho dos

colaboradores e as práticas de TD&E adotadas pela empresa; E conhecer as expectativas dos gestores sobre uma estrutura de treinamento, desenvolvimento e educação de pessoas.

Tópicos a serem abordados:

1. História e Gestão da Organização;

2. O papel dos colaboradores no crescimento do negócio;

3. Treinamento e desempenho;

4. Avaliação de Desenvolvimento;

5. Avaliação sobre Educação;

6. Quais os planos que a senhora tem para TD&E dos colaboradores nos próximos anos?

86

APÊNDICE B – Formulário do Questionário aplicado com os colaboradores

UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE - UERN CAMPUS AVANÇADO PROFA. MARIA ELISA DE ALBUQUERQUE MAIA – CAMEAM

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO - CAD ESTÁGIO SUPERVISIONADO II

Discente: Claudiston Fernando Nascimento dos Santos

QUESTIONÁRIO

Prezado (a) colaborador (a),

Essa pesquisa faz parte do trabalho de conclusão de curso, e objetiva investigar as práticas de

Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TD&E) utilizadas pela empresa em estudo no período 2010-2015; e avaliar a satisfação dos colaboradores participantes das atividades de TD&E. Os dados aqui adquiridos são exclusivamente de uso acadêmico e a identidade dos pesquisados serão preservadas.

1. Gênero: ( ) Masculino ( ) Feminino 2. Idade: ( ) Menos de 25 anos ( ) Entre 25 e 35 anos ( ) Entre 35 e 45 anos ( ) Mais de 45 anos 3. Há quanto tempo trabalha nessa empresa? ( ) Menos de 1 ano ( ) De 1 a 5 anos ( ) Entre 5 e 10 anos ( ) Mais de 10 anos 4. Grau de Instrução? ( ) Não alfabetizado ( ) Ensino Fundamental Completo

( ) Ensino Médio Completo ( ) Superior Incompleto

( ) Superior completo ( ) Especialização

5. Marque a alternativa abaixo que corresponde à sua remuneração mensal. ( ) Menos de 1 salário ( ) 1 Salário ( ) De 3 a 4 salários ( ) De 1 a 2 salários ( ) De 2 a 3 Salários 6. Qual cargo e funções exercem na empresa onde trabalha? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- --- -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 7. Você já recebeu algum tipo de Treinamento, considerando ser este uma capacitação para uma atividade e momento específico, no período de 2010-2015 na empresa que trabalha? a) Sim

b) Não

87

8. Se respondeu SIM na questão anterior, descreva abaixo as ações referentes à questão acima. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- --- 9. Já ouviu falar em Desenvolvimento de pessoas, considerando ser o mesmo um processo que busca desenvolver as pessoas continuamente tanto pessoalmente como profissionalmente? ( ) Sim ( ) Não 10. A empresa já disponibilizou alguma ação de desenvolvimento para você durante o período de 2010-2015? Se responder “sim” escreva quais. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 11. Já ouviu falar em Educação de pessoas na organização, considerando ser uma prática que prepara o indivíduo para o futuro acerca de conhecimentos e torna o indivíduo detentor de saberes específicos? ( ) Sim ( ) Não 12. Já participou de alguma formação educacional na empresa? ( )Sim ( ) Não 13. A quantidade de capacitações que você participa anualmente pela empresa para melhor executar o seu trabalho é:

( ) Suficiente ( ) Pouco suficiente ( ) Não sei ( ) Insuficiente ( ) Suficiente

14. Como você avalia essas práticas de Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TD&E) que a empresa disponibiliza para os colaboradores quanto a qualidade?

( ) Ruim ( ) Regular ( ) Boa

( ) Muito Boa ( ) Ótima

15. As práticas de TD&E ajudam no desempenho de suas atribuições e responsabilidades?

( ) Sim ( ) Não

16. Como você avalia a autonomia que você tem para propor melhorias na execução do seu trabalho?

( ) Muito satisfatória ( ) Satisfatória ( ) Mais ou menos satisfatória

( ) Pouco satisfatória ( ) Nada satisfatório

17. Já viveu alguma situação na empresa que percebeu que precisaria de uma capacitação melhor para desenvolver alguma atividade? ( ) Sim ( ) Não 18. Marque com um X as ações de Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TD&E) que venha favorecer no melhor desempenho de suas atividades na empresa. ( ) Palestra ( ) Jogos

88

( ) Cursos de capacitação ( ) Oficinas de Trabalho ( ) Ensino a distância (e-learning) ( ) Outras:

universidade do estado do rio grande do norte - …...campus avançado professora maria elisa de...

Documents