UNIVERSIDADE CANDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO FINANCEIRO NA EMPRESA

Rosilene da Conceição Maximiano

Rio de Janeiro

2009

2

UNIVERSIDADE CANDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO FINANCEIRO NA EMPRESA

OBJETIVOS:

O objetivo geral desta dissertação é

propor um modelo formal de

planejamento econômico-financeiro de

curto prazo para as empresas

comerciais de pequeno porte.

Elaborar e propor método para a

elaboração de um fluxo de caixa pelo

método indireto, método direto e pelo

método orçamentário, oriundos do

planejamento econômico, baseados

nos modelos existentes de

planejamento financeiro empresarial.

3AGRADECIMENTOS

A Deus, que tanta perseverança,

sabedoria e luz tem me concedido ao

longo de toda a minha vida.

4DEDICATÓRIA

Dedido ao meu filho Valmir e ao Dr.

Alfredo Laufer, que tanto me

incentivaram para conclusão do curso

e na elaboração deste trabalho.

5

RESUMO

A proposta deste trabalho é apresentar um modelo de planejamento

econômico financeiro de curto prazo que seja adequado às especificidades da

pequena empresa comercial brasileira e contribuir para a melhoria da gestão,

tendo em vista o modo informal como o planejamento é elaborado e a

escassez de ferramentas e controles que têm como finalidade acompanhar e

avaliar o seu desempenho.

A principal meta é elaborar e aplicar um modelo objetivo e de fácil

implementação, fornecendo embasamento técnico para a tomada de decisões

e evitando o empirismo. Para tanto são demonstrados os processos e

propostos relatórios operacionais e gerenciais.

Este modelo tem sua gênese em uma série de pesquisas e estudos,

visando a atender às necessidades dos pequenos empresários do segmento

comercial e industrial,

Formalizar o processo de planejamento econômico e financeiro, dotando

tais gestores de ferramentas técnicas capazes de auxiliá-los na análise dos

resultados obtidos, e, ao mesmo tempo, fornecendo parâmetros confiáveis para

a tomada de decisões.

Uma boa idéia, bons relacionamentos e capital não são suficientes para

garantir o sucesso de um negócio, pois nada disto adianta se a empresa for

mal administrada, especialmente na área financeira. Assim, para se tornar um

empresário bem sucedido, não basta se esforçar e se dedicar integralmente ao

negócio, é preciso saber administrar bem as finanças da sua empresa. Manter

6as finanças em ordem não significa apenas contratar um bom contador, pois

esses profissionais, em geral, se concentram na elaboração dos

demonstrativos financeiros da empresa, como balanços patrimoniais, por

exemplo, mas não se envolvem especificamente em seu planejamento

financeiro.

De maneira simplificada, pode ser dito que cabe ao contador registrar o

resultado alcançado pela empresa. Esse resultado, porém, é fruto do

planejamento financeiro elaborado pelo empresário.

Assim, o planejamento financeiro envolve, entre outras coisas, o

estabelecimento de metas de venda, determinação de preço dos produtos ou

serviços, análise e controle de custos da empresa. Forçados a tomar todas

estas decisões sozinhos, a maioria dos micro e pequenos empresários enfrenta

sérias dificuldades e acaba cometendo o grave erro de misturar as finanças

pessoais com as finanças da empresa. O grande problema é que muitas vezes

esses mesmos empresários sequer investem o tempo necessário para

organizar suas finanças pessoais, de forma que a situação torna-se ainda mais

difícil quando estas se misturam com as da empresa.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 1

CAPÍTULO I

O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ECONOMICO E FINANCEIRO 4

CAPITULO II

A CONTROLADORIA 21

CAPÍTULO III

CONTROLES ADMINISTRATIVOS 38

CONCLUSÃO 43

ÌNDICE 54

8

INTRODUÇÃO

A cada dia que passa, o fluxo de informações dentro de uma empresa fica maior e

mais complexo, exigindo cada vez mais um número maior de dados para auxiliar à

tomada de decisões. E essa complexa malha organizacional exige uma demanda

cada vez maior de profissionais que consigam ter uma visão ampla.

A Controladoria proporciona ao profissional atuar na área econômica e financeira

através do desenvolvimento de um sistema de informações gerenciais que

proporcione essa visão ampla, com base de dados da contabilidade, que facilite o

posicionamento dos executivos numa empresa, desde o aspecto operacional até o

estratégico.

Visando estimar as necessidades de financiamento para garantir fundos

suficientes para que uma empresa pague seus compromissos, o Planejamento

Financeiro é o processo que, além de estimar a quantia necessária para continuar as

operações, viabiliza o processo de decisão sobre quando e como realizar

financiamentos.

Por se tratar de um procedimento confiável, é também um instrumento muito

relevante para as organizações, na medida em que fornece roteiros para dirigir,

coordenar e controlar as diversas ações para se alcançar os objetivos desejados.

Está envolvida a realização de projetos de vendas, renda e ativos baseados em

estratégias alternativas de produção e de marketing, seguidas pela decisão de como

atender as necessidades financeiras previstas.

Dessa forma, entre as diversas etapas do Planejamento Financeiro podemos citar:

a adoção de um sistema de demonstrações financeiras projetadas; o cálculo da

demanda de fundos necessários para a execução dos planos traçados; a elaboração

9de uma previsão da disponibilidade de fundos resultantes da execução dos planos; a

elaboração de um sistema de controle sobre as fontes e as aplicações de fundos

dentro da organização; e também o desenvolvimento de uma metodologia de

adaptação dos planos às variáveis externas não controláveis.

O Planejamento Financeiro pode ser preparado em termos de curto e de longo

prazo. Os planos financeiros de longo prazo procuram refletir os resultados

esperados no planejamento estratégico da empresa. À medida que o horizonte de

planejamento se distancia da data de elaboração, o grau de detalhamento se reduz,

em virtude do nível de confiabilidade das projeções. Portanto, a atuação a longo

prazo se apóia nos instrumentos de orçamento de capital e nas expectativas de

geração de lucros e caixa.

Já os planos financeiros de curto prazo devem ser bem detalhados, através do

uso de instrumentos como o orçamento de capital, as projeções de fluxo de caixa e

de Demonstrativo de Resultados periódicos e os balanços patrimoniais projetados.

Enquanto o horizonte de planejamento típico de longo prazo é cinco anos, embora

algumas empresas operem com períodos de dez anos, o intervalo que pode ser

interpretado como curto prazo é usualmente um período de um ano.

Em uma visão mais prática, a partir de dados históricos e da necessidade de

investimentos, são feitos orçamentos, através dos quais pode-se prever gastos

durante o período definido para as projeções de receita. É possível ainda identificar

as variáveis que influenciam diretamente na receita da empresa, além de incluir as

metas para crescimento de vendas. Dessa forma, são criados cenários com

probabilidades de ocorrência, de acordo com os ganhos de receita e o volume de

recursos disponível para cobrir os gastos anteriormente orçados.

10O controle financeiro permitirá a comparação entre o desempenho da empresa

periódico e as projeções determinadas entre os cenários otimista, conservador e

pessimista. Portanto, a empresa terá conhecimento sobre o diagnóstico financeiro em

que se encontra e poderá elaborar planos de contingência para os resultados

previstos.

Na formulação do planejamento, utilizam-se modelos que permitem simular os

impactos financeiros estimados decorrentes das estratégias estabelecidas. Esses

modelos propiciam a elaboração de previsões das demonstrações financeiras.

Os resultados esperados com o desenvolvimento de um sistema orçamentário

consistem no planejamento mais racional do emprego dos recursos tecnológicos,

humanos, materiais e financeiros. Além disso, o Planejamento Financeiro permite

prevê um superávit ou déficit de caixa no exercício, com a adaptação mais rápida

caso haja alterações nos fatores externos, já que estes serão mais facilmente

identificados.

O Planejamento Financeiro fornece maior previsibilidade para empresas que

desejam tomar decisões mais consistentes e confiáveis, além de maior

sustentabilidade a curto, médio e longo prazo. Planejar as finanças é fazer uma

programação do seu orçamento, permitindo que as reservas não se esgotem antes

do mês terminar, estimulando a poupança.

Um bom planejamento é capaz de ajudar na visualização das despesas de forma

a contemplar os gastos usuais e pequenos imprevistos, diminuindo o desperdício e as

compras por impulso.

Desta forma, é possível construir um patrimônio, garantir a aposentadoria e viver

com mais tranqüilidade. Em um cenário econômico cheio de incertezas, crises

11econômicas e grande concorrência, o planejamento financeiro mostra-se não

somente como uma ferramenta para a boa gerencia, mas sim como algo necessário a

sobrevivência da empresa. De acordo com o conceito, planejar é traçar metas,

elaborar planos direcionados a peculiaridades do projeto que se almeja por em

prática, e finanças significa dinheiro, riqueza, ciência da variação da moeda. Desta

forma, planejar as finanças da empresa é criar uma estratégia econômica, para que

se atinjam os objetivos que podem ser de curto ou longo prazo, da maneira mais

estruturada e precisa possível. Realizando este processo, a empresa obtém o seu

crescimento financeiro e estrutural planejado com maior facilidade e auxilia a mesma

a possuir sustentabilidade em seus empreendimentos.

O presente artigo tem por objetivo destacar a importância do planejamento

financeiro nas organizações como ferramenta necessária ao crescimento,

fortalecimento e existência. Ao estipular os objetivos da empresa, o gestor traça

metas que deverão ser seguidas para que não faltem recursos para a realização das

operações. O planejamento define as linhas de investimento e financiamento da

empresa. Para compreender o conceito de planejamento financeiro, fragmentou-se

em planejamento e finanças. Conforme o dicionário informal, planejamento é traçar

metas, elaborar planos direcionados a peculiaridades do projeto que se almeja por

em prática.

Já as finanças, pode-se dizer que são um método de administração dos recursos

disponíveis, encaixando-se no meio empresarial ou particular, discutindo-se a

distribuição e aplicação dos recursos, seja ele um salário de especifica pessoa ou

faturamento de uma organização. Ao juntar os dois conceitos, entende-se que o

planejamento financeiro é o ato de estabelecer o modo pelo qual os objetivos

financeiros podem ser alcançados.

Dentre os temas abordados no trabalho, encontram-se além dos conceitos, a

função do planejamento financeiro, os planejamentos a longo e a curto prazo, os

modelos e estruturas do planejamento, previsão de venda, planejamento do lucro,

12planejamento estratégico empresarial, modelo de planejamento estratégico e o

orçamento de caixa.

A presente análise descreve pontos relevantes ao processo de planejamento

financeiro que contribuem significativamente para a empresa atingir seus objetivos da

melhor forma possível. O planejamento financeiro torna-se um instrumento

indispensável para o sucesso almejado.

13

CAPÍTULO I

O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ECONÔMICO E

FINANCEIRO

Atualmente vivenciamos uma metamorfose na nossa estrutura econômica, onde

cada vez mais o amadorismo e o improviso estão desaparecendo, é indispensável a

presença de um planejamento, planejamento este que vamos explanar neste

trabalho. No mundo de negócios atual onde inovações no processo de gestão

empresarial são de suma importância, informações são interligadas

instantaneamente, oportunidades de negócios surgem nos mais diferentes locais do

mundo, para tanto a empresa que deseja permanecer e ampliar seu mercado tem que

estar preparada para estes desafios. Nesse contexto de uma economia global surge

um dos fatores responsáveis para a obtenção do sucesso empresarial, o processo de

planejamento financeiro.

Por definição, o homem de negócios é objetivo e prático. Partindo desse princípio

vem-se de encontro ao planejamento financeiro das empresas, que visa dar a

sustentação necessária para execução de planos estratégicos a curto e a longo

prazo, direcionando toda a ação empresarial com vistas a atingir as metas

orçamentárias previstas. Por meio do planejamento financeiro as metas estabelecidas

para o crescimento de uma empresa atingem resultados satisfatórios. Ele preocupa-

se com a parte financeira, na qual pode-se destacar os elementos da política de

investimento e financiamento da empresa sem examinar detalhadamente os

componentes individuais dessas políticas.

14A presente análise tem por objetivo descrever pontos relevantes ao processo de

planejamento financeiro que contribuem significativamente para a empresa atingir

seus objetivos da melhor forma possível. O planejamento financeiro torna-se um

instrumento indispensável para o sucesso almejado. O objetivo geral o

aprofundamento no estudo do planejamento, tanto no estratégico como no financeiro

e operacional, nas micro e pequenas empresas do setor comercial, na tentativa de

trazer soluções viáveis para esta problemática através de conhecimentos da

controladoria, procurando detalhar a melhor maneira possível para os empresários

realizarem este planejamento, visando auxiliá-los a solucionar problemas decorrentes

da falta dele.

Uma boa idéia, bons relacionamentos e capital não são suficientes para garantir o

sucesso de um negócio, pois nada disto adianta se a empresa for mal administrada,

especialmente na área financeira. Assim, para se tornar um empresário bem

sucedido, não basta se esforçar e se dedicar integralmente ao negócio, é preciso

saber administrar bem as finanças da sua empresa. Manter as finanças em ordem

não significa apenas contratar um bom contador, pois esses profissionais, em geral,

se concentram na elaboração dos demonstrativos financeiros da empresa, como

balanços patrimoniais, por exemplo, mas não se envolvem especificamente em seu

planejamento financeiro. De maneira simplificada, pode ser dito que cabe ao contador

registrar o resultado alcançado pela empresa. Esse resultado, porém, é fruto do

planejamento financeiro elaborado pelo empresário. Assim, o planejamento financeiro

envolve, entre outras coisas, o estabelecimento de metas de venda, determinação de

preço dos produtos ou serviços, análise e controle de custos da empresa etc.

Forçados a tomar todas estas decisões sozinhos, a maioria dos micro e pequenos

empresários enfrenta sérias dificuldades e acaba cometendo o grave erro de misturar

as finanças pessoais com as finanças da empresa. O grande problema é que muitas

vezes esses mesmos empresários sequer investem o tempo necessário para

organizar suas finanças pessoais, de forma que a situação torna-se ainda mais difícil

quando estas se misturam com as da empresa.

15

1.1 Contabilidade Gerencial

As empresas comerciais de pequeno porte enfrentam um ambiente de constantes

mudanças. E, especialmente, em um contexto de globalização é-lhes exigida uma

adaptação rápida às novas realidades, e essa é uma questão de sobrevivência. O

que se espera da contabilidade é que ela esteja inserida neste contexto, assumindo

um espaço novo, o espaço da informação útil, capaz de proporcionar às empresas e

aos seus gestores instrumentos eficazes para a tomada de decisão e que seus

processos tornem-se instrumentos e um diferencial de mercado.

As pequenas empresas comerciais têm carências relacionadas principalmente à

inexistência ou insuficiência de seus controles e planejamentos básicos, fato que é

confirmado por pesquisa realizada pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e

Pequenas Empresas (SEBRAE), e isso se deve em grande parte à falta de formação

específica de seus gestores, ao alto custo de empregados treinados e também a uma

certa aversão a controles desnecessários e a uma visão enrijecida e distorcida dos

controles contábeis e dos processos de planejamento, gerados por um certo excesso

de pragmatismo e confiança em processos subjetivos e arbitrários de tomada de

decisão.

Segundo Longo (2003, p. 1),

“contabilidade consiste em um completo sistema de geração de informações

financeiras e também gerenciais; pois além de abranger o gerenciamento financeiro,

gerenciamento de resultados, possibilita a seus usuários obter a evolução patrimonial

da empresa.”

Já Cunha (2003), abordando a contabilidade no contexto da gestão empresarial,

aponta que esta deve ser entendida como um sistema provedor de informações que

objetiva subsidiar o processo decisório das empresas. Diz ainda que são muitos os

autores que legitimam essa posição, destacando que quase todos os gestores em

todas as organizações apresentam-se mais bem preparados para desempenhar suas

funções quando têm uma razoável compreensão dos dados contábeis. Ressalta

16também que esses mesmos autores demonstram a margem de contribuição como o

método adequado para a tomada de decisão de curto prazo e cita explicitamente

Martins (1996).

Longo (2003), relata que os elementos da contabilidade gerencial podem ser

agrupados em três blocos: 1) o bloco do controle e planejamento financeiro das

empresas comerciais, que remete aos registros das movimentações de entrada e

saída de dinheiro ou numerários; b) o bloco do gerenciamento dos resultados, que

por sua vez se remete ao controle e planejamento dos custos e outros gastos para a

empresa desenvolver suas atividades e a programação de receitas; e c) o bloco de

apuração e orçamentos dos resultados, que diz respeito à projeção dos dados e ao

processo de planejamento econômico financeiro.

Esses três blocos estão associados e compõem um conjunto de ferramentas

essenciais e eficazes para a tomada de decisão dos gestores. Essa tripartição é

apenas didática, pois, na prática, os controles caminham paralelos e geram

informações fundamentais para a administração, como demonstrado no modelo

proposto nesta dissertação.

1.2 Contabilidade de Custos

O processo de custeio dos produtos e serviços – dependendo do sistema e do

método de custo – pode alcançar valores diferentes e estruturas diferentes. Assim,

Padoveze (2000, p.44) faz a distinção entre sistema de custo e o método de custos

apontando que o método define os custos, que, por sua vez, farão parte do custeio do

produto ou serviço, e o sistema define a forma de mensuração de cada componente

do custo. Os métodos de custeio podem ser divididos em dois grupos: o método de

custeio variável ou direto e o método de custeio por absorção. Quanto ao objeto de

custeio, pode-se classificar os custos em: custos diretos ou indiretos e despesas fixas

ou variáveis.

17

O custo de produção, segundo a ótica econômica de Garófalo e Carvalho (1986,

p. 231), representa “o total das despesas incorridas na combinação mais econômica

dos fatores através da qual se pode obter a quantidade estipulada de produto”. Sob

essa perspectiva o custo é considerado como um elemento revelador da mobilidade

dos fatores de produção – uma combinação de capital e trabalho – em longo prazo e

as empresas procuram uma combinação adequada desses fatores para minimizar os

seus custos, quer seja pelo aumento ou diminuição da sua estrutura quer seja pela

mobilidade de outros fatores produtivos.

Em termos contábeis, por outro lado, o conceito de custo é definido por Martins

(2000, p. 24) como todo “gasto relativo à bem ou serviço utilizado na produção de

outros bens ou serviços”. Nessa perspectiva, os custos são classificados em fixos ou

variáveis. Os custos fixos são entendidos como aqueles que não variam com a

quantidade produzida ou vendida (Receita Bruta). Os variáveis representam a parcela

de custo total que muda conforme a variação da quantidade produzida ou vendida.

Os custos variáveis são aqueles que se alteram em conformidade com o nível de

atividade ou vendas e são compostos de todos os custos diretos e alguns custos

indiretos.

1.2.1 Custos e despesas

Os conceitos de custos e despesas são assumidos como aqueles definidos por

Martins (1996) que diferencia despesa de custos. Para o autor há vários itens

acessórios a serem considerados como despesas que incidem sobre as atividades

operacionais das empresas. Já os custos estão ligados diretamente às atividades

operacionais. No caso das empresas comerciais de pequeno porte, o custo é

basicamente o custo da venda da mercadoria.

18

1.2.2 Previsões e provisões

Basicamente a contabilidade não considera a existência de previsões,

terminologicamente. A nomenclatura tradicionalmente empregada é a da provisão,

cuja referência é um valor estimado de uma ocorrência esperada futura. Assim ao se

prever faz-se, contabilmente, uma provisão.

Porém, conforme apontam Pinho e Sampaio (2003), a nomenclatura contábil tem

reservado o termo provisão para algumas ocorrências e lançamentos específicos

como a Provisão para Créditos de Liquidação Duvidosa.

Conforme Iudícibus, Martins e Gelbcke (2000, p.91):

“A apuração do valor da provisão pode variar, pois cada empresa pode ter

aspectos peculiares a respeito de seus clientes, ramo de negócios, situação do

crédito em geral e a própria conjuntura econômica do momento."

Assim, provisão é um termo típico dos demonstrativos contábeis. Por outro lado,

nas demonstrações e projeções financeiras, o termo previsão encontra respaldo, o

que é confirmado em consulta ao Glossário do Tesouro Nacional, que define que

Previsão num sentido mais amplo é prever a direção e a extensão, partindo do

conhecimento do presente, do passado, e com base em certas hipóteses sobre o

futuro. Admite a probabilidade e exclui a certeza absoluta.

Previsão Orçamentária: A previsão orçamentária é, além do ato de

planejamento das atividades financeiras do Estado, ato de caráter jurídico, criador de

direitos e obrigações.

19Assim, por despesas fixas provisionadas entende-se nesta dissertação aquelas

que, mesmo realizadas em um mês, são pagas apenas no exercício do mês seguinte,

como, por exemplo, contas de concessionárias de serviços públicos, como água e

telefone.

1.3 Formação do Preço

É comum que se confunda a contabilidade de custos com os custos gerenciais.

Até a metade do século XVIII não existiam grandes indústrias e a contabilidade de

custos era voltada somente para o comércio e não para a indústria. Os custos eram

calculados periodicamente, pelo menos na época do balanço através da fórmula,

CMV = EI + CO - EF, em que CMV é igual a Custo das mercadorias vendidas, EI é o

estoque inicial, CO é igual a compras e EF igual a estoque final. Com o auxílio dessa

fórmula eram calculados os custos, pois não havia inventários permanentes de

estoques.

Com o advento da revolução industrial no final daquele século, o início da

produção em série e em escala maior e, como conseqüência, surgem as grandes

fábricas. E a necessidade e aplicação de novas técnicas para cálculo de custos. Os

inventários deixaram de ser periódicos e se tornaram permanentes, o que significa

que os controles de entradas e saídas de mercadorias passaram a ser efetuadas a

cada entrada e a cada saída.

Com isso, surgiram também três novas técnicas na época para valorização dos

estoques, que no Brasil são denominadas de PEPS, UEPS e MPM. O PEPS significa

“primeiro que entra é o primeiro que sai”, UEPS é “o último que entra é o primeiro que

sai” e MPM é a “média ponderada móvel”. Cada uma dessas técnicas provoca

distorções nos resultados da empresa devido à forma como valoriza os estoques e

conseqüentemente o custo das mercadorias vendidas.

20Como base de valor para formação de nossos preços para vendas deve-se utilizar

sempre que possível o custo de reposição sem os impostos e mais o frete de

compra, isso sempre que possível.

Muitas vezes a quantidade de itens para formação de um produto é muito grande

e é praticamente impossível conseguir preços atualizados de tudo, nesse caso

recomenda-se o UEPS por ser o último preço pago

1.4 Remuneração do Capital

Os processos de planejamento econômico e financeiro empresarial

tradicionalmente apresentados na literatura, como os de Gitman (1997) e Braga

(1989), se diferenciam do modelo proposto nesta dissertação principalmente no que

se refere à projeção das vendas.

Gitman (1997) sugere que a previsão de vendas seja feita com base em

indicadores econômicos como o Produto Nacional Bruto (PNB) e no consenso dos

canais de vendas da empresa, enquanto que Braga (1989) aponta que as previsões

de vendas, nos casos de empresas comerciais, deveriam ser determinadas em

função do mercado.

Para o fim proposto aqui, a projeção de vendas passou a ser compreendida

levando-se em conta as perspectivas do mercado. Porém, os riscos de perspectivas

negativas do mercado, intrínsecos à própria prática comercial, levaram à necessidade

de se buscar alternativas de análise.

Nos casos de projeção negativa, o processo de planejamento deve ser capaz de

oferecer alternativas analíticas eficazes, permitindo, assim, que a estratégia comercial

21possa estar focada não só na redução das despesas fixas, mas na redução das

despesas fixas atuais, no custo do capital próprio e do capital de terceiros e no custo

do imposto de renda e das contribuições. Assim, é necessário que se ofereça uma

definição mais precisa do volume mínimo de vendas necessário para que a empresa

arque com todos os seus custos e despesas, salde seus compromissos (como o

imposto de renda e as contribuições sociais), pague pela utilização do capital de

terceiros e remunere o capital próprio investido.

As vantagens do processo de planejamento econômico e financeiro proposto ao

longo do trabalho investigativo se configuraram, sobretudo, na possibilidade de se

formalizar o processo de planejamento econômico e financeiro empresarial nas

pequenas empresas comerciais e na perspectiva de se definir um parâmetro mínimo

para o volume de vendas que a empresa deveria atingir, baseado no custo de sua

estrutura operacional.

1.4.1 Cálculo do custo do capital próprio

As principais alternativas avaliadas foram o Modelo de Formação de Preços de

Ativos de Capital, a Remuneração paga pelas aplicações financeiras de renda fixa (do

tipo CDB) e Taxa de juros SELIC. A utilização do Modelo de Formação de Preços de

Ativos de Capital (CAPM) no estudo do custo do capital próprio de pequenas

empresas comerciais é extremamente complexo e exige acuidade teórica singular.

Os principais elementos que podem vir a se constituir em entraves operacionais

são a própria configuração da empresa, pois grande parte das empresas de pequeno

porte no Brasil é constituída sob a forma de Sociedade Limitada (que, anteriormente

ao Novo Código Civil, Lei 10.406, de 10 de janeiro de 2002, eram denominadas

Sociedade por Cotas de Responsabilidade Limitada) ou sob a forma de Empresário

Individual. Porém, tanto a primeira como a segunda configuração não possui valores

mobiliários negociados em Bolsa de Valores. Também há a realidade de um

22incipiente mercado mobiliário brasileiro, pois o Índice Oficial da Bolsa de Valores de

São Paulo (IBOVESPA) ainda apresenta um reduzido número de ações negociadas,

mesmo após a nova política que resultou na supressão das negociações das ações

na Bolsa de Valores do Rio de Janeiro e na concentração das atividades na Bolsa de

Valores de São Paulo. Isso torna os índices obtidos pouco representativos da

realidade brasileira.

O tradicionalismo e a limitação técnica dos proprietários e gestores empresariais é

fator relevante, pois a própria escolha da forma empresarial praticada, e

principalmente, dos procedimentos e técnicas de gestão adotados nas pequenas

empresas comerciais, indicam que os agentes envolvidos têm pouco conhecimento

sobre o mercado financeiro. Isso ocasiona entraves tanto de ordem técnica quanto de

ordem psicológica (de fidúcia), conhecimentos indispensáveis para a implementação

do método, objeto da presente pesquisa.

1.4.2 Modelo de Precificação de Ativos Financeiros (CAPM)

Esse modelo foi desenvolvido na década de 1960, em três iniciativas isoladas,

independentes e praticamente concomitantes por Sharpe (1964), Lintner (1965) e

Monsin (1966).

Conforme Corrêa (1997, p.26), a

“idéia do modelo CAPM é combinar um ativo livre de risco com um nível de

retorno mínimo a uma carteira formada por ativos com riscos”.

A fórmula do CAPM permite encontrar a “taxa justa” de retorno de um ativo

financeiro a um determinado nível de risco e é dividida em duas partes: Risk Free

(RF) que corresponde à taxa livre de risco (que no Brasil corresponde aos títulos

públicos como LTN ou aplicações de renda fixa pós-fixada como a Caderneta de

Poupança) e ao RM que é o Retorno Médio do Mercado, que corresponde no Brasil

ao índice IBOVESPA. Utiliza um coeficiente de ajuste do risco denominado

23Coeficiente b que é específico para cada setor da economia e é calculado por

empresas especializadas, como o Banco JP Chase Morgan, Agência Moodys. Esse

Coeficiente b mede o risco sistemático (não diversificável) tanto para ativos

individuais como para carteiras, e quanto maior for o Coeficiente b, maior o prêmio de

risco, e conseqüentemente o retorno exigido também é maior.

Corrêa (1997) conclui que O CAPM, como teoria, mostra que o prêmio pelo risco

assumido, na verdade, não depende de seu risco total, ou mesmo de seu risco

individual,

mas sim, de sua relação com o mercado, já que este sustenta todo o

agregado de riscos proporcionados por todos os ativos existentes.

1.5 Conceito de Planejamento

Conforme o dicionário informal, planejamento é traçar metas ,elaborar planos

direcionados a peculiaridades do projeto que se almeja por em prática.

O planejamento é uma ferramenta administrativa, que possibilita perceber a

realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro, que organiza e define

as ações a serem utilizadas. Sendo, portanto, o lado racional da ação.

É uma maneira de antecipar (por suposições e/ou análises estatísticas) os

resultados esperados e a possibilidade de concretização dos mesmos. A intenção do

planejamento dentro de uma organização é buscar racionalmente o melhor caminho

para se chegar no lugar esperado.

Para Herckert (2000):

“Para planejar é preciso partir da renda que se

tem, e estabelecer as prioridades em seu orçamento. Alguns passos devem ser

seguidos: Liquide suas dívidas, comece a poupar, monte uma reserva financeira,

planeje o futuro, quite seu financiamento imobiliário, pense na família, continue

poupando e aproveite a vida.”

24

Muitos empresários defendem que o principal motivo para o fechamento de suas

empresas seria a instabilidade econômica; dificuldade para aquisição de

financiamentos, juros altos, queda do poder aquisitivo, etc.

Sem dúvidas esse é um motivo de bastante relevância neste ciclo de

encerramento das atividades das empresas, más não é o principal. Em recentes

pesquisas realizadas pelo Sebrae, constatou-se que o principal motivo para o

encerramento das atividades das micro e pequenas empresas no Brasil é a falta de

planejamento, tanto financeiro como estratégico.

Sendo assim, poderemos nos utilizar dos conhecimentos da controladoria como

ferramenta para solucionar este problema. Ela servirá como fonte teórica para a

realização desse planejamento. Na controladoria, trabalham-se os dados e

informações fornecidas pela contabilidade e pela administração, visando sempre

mostrar aos administradores, através da figura do controller, os pontos de

estrangulamento presentes e futuros que podem colocar em risco ou reduzirem a

rentabilidade da empresa.

A tarefa da Controladoria requer a aplicação de princípios sadios, os quais

abrangem todas as atividades empresarias, desde o planejamento inicial até a

obtenção do resultado final.

Segundo Ivanildo Guimarães Mendes1 (2002):

"O Controller é um 'almoxarife' da base de dados da

empresa, onde se encontram, além dos dados, os critérios de mensuração e de

valoração e as regras de decisão, entre outras informações. Essa base de dados

25controla todas as vertentes de decisão da empresa, sejam elas operacionais,

econômicas ou financeiras".

1.6 Conceito de Finanças

Profº Francisco Bueno, diz que finança significa dinheiro, riqueza, ciência da

variação da moeda. O conceito de finanças na atual conjuntura nasceu em 1950 por

Harry Markowitz, com este conceito se tornou possível usar a matemática no estudo

de seleção de carreira. Quando falamos de finanças, pode-se dizer que é um método

de administração dos recursos disponíveis, encaixando-se no meio empresarial ou

particular, discutindo-se a distribuição e aplicação dos recursos, seja ele um salário

de especifica pessoa ou faturamento de uma organização.

1.7 Planejamento Financeiro

1.7.1 Conceito de Planejamento Financeiro

Segundo Gitman (1997, p. 589) O planejamento financeiro é um aspecto

importante para o funcionamento e sustentação da empresa, pois fornece roteiros

para dirigir, coordenar e controlar suas ações na consecução de seus objetivos.

Para Teló (web 2004) O planejamento financeiro estabelece o modo pelo qual os

objetivos financeiros podem ser alcançados. Um plano financeiro é, portanto, uma

declaração do que deve ser feito no futuro.

1.7.2 Função do Planejamento Financeiro

Dentro da estratégia financeira de uma empresa, o planejamento é ferramenta de

vital importância, uma vez que o caixa determina a sobrevivência da empresa, e é

através dele que se saberá se a empresa possui liquidez para saudar seus

26compromissos ou se necessitará fazer financiamentos. O planejamento financeiro

evita surpresas e cria planos alternativos caso ocorram imprevistos.

Conforme Teló (web 2004) O planejamento financeiro estabelece diretrizes de

mudança e crescimento numa empresa, preocupando-se com uma visão global, com

os principais elementos de políticas de investimento e financiamento da empresa.

Quando as estimativas e previsões a respeito do futuro revelam que a empresa

não terá o resultado desejado por falta de recursos, cabe a mesma adquirir outras

fontes de recurso ou rever suas estimativas. No processo de planejamento financeiro

é necessário levar em conta as incertezas internas e externas da empresa para que

estas forças não afetem a mesma, uma vez que não se pode considerar a

administração financeira como uma área isolada.

Para isso, é necessário um vasto conhecimento do negócio, dentre os fatores

externos citam-se a situação geral da economia, taxas de inflação, taxas de juros

correntes e projetadas, aspectos tributários e aumento nos custos.

Segundo Gitman (1997, p. 589) As empresas utilizam de planos financeiros para

direcionar suas ações com vistas a atingir seus objetivos imediatos e em longo prazo.

Os planejamentos financeiros costumam ser iniciados focando o alcance de objetivos

em longo prazo e depois passam a visar os objetivos de curto prazo. O planejamento

a curto prazo é denominado operacional e o a longo prazo estratégico.

Para Telo (2004) O planejamento financeiro é desenvolvido fundamentalmente por

meio de projeções, como estimativa mais aproximada possível da posição

econômico-financeira esperada. Compreende a programação avançada de todos os

planos da administração financeira e a integração e coordenação desses planos com

os planos operacionais de todas as áreas da empresa.

27

1.7.3 Importância da Análise financeira

Ao contrário do que se pode imaginar, a análise financeira, ou análise de

indicadores, não serve apenas para ajudar na própria gestão da empresa. Ela

também pode ser fundamental na obtenção de financiamentos, pois os bancos, em

geral, analisam a capacidade de a empresa arcar com os encargos da dívida através

desses mesmos indicadores. Esta capacidade é medida pelos indicadores de liquidez

e de estrutura de capital da empresa.

Além disto, a análise financeira pode ajudar a convencer os sócios existentes, ou

potenciais, a investir mais dinheiro na empresa. Afinal, um acionista que obtém

ganhos elevados com relação ao dinheiro que investiu, o que é medido através dos

indicadores de rentabilidade, provavelmente irá se interessar em colocar mais

dinheiro na empresa.

No caso da gestão da empresa, os indicadores de atividade permitem que o

empresário consiga estimar quanto tempo leva, em média, para que seus estoques

acabem, ou quanto tempo, em média, ele leva para receber no caso de vendas a

prazo, ou até mesmo quanto tempo em média ela está demorando até pagar os seus

fornecedores. pelos sócios, ou patrimônio líquido.

1.7.4 Planos Financeiros a Longo Prazo

São ações elaboradas para objetivos previstos para um futuro distante,

compreendido geralmente num período de dois a dez anos. Por haver naturalmente

muitas mudanças ao longo destes períodos, estes planos são revisados

constantemente com o uso das informações atualizadas. Estes horizontes de

planejamento variam de empresa para empresa, pois quando se possui um ciclo de

28produção curto e incertezas operacionais, estes horizontes de planejamento são mais

curtos.

Para Teló (web, 2004) A ausência de planejamento financeiro eficaz a longo prazo

é uma razão freqüentemente citada para a ocorrência de dificuldades financeiras e

falência de empresas.

1.7.5 Planos Financeiros a Curto Prazo

Estas ações são planejadas para períodos mais curtos, geralmente de um a dois

anos, e são compostas na sua maioria por previsões de vendas e dados operacionais

e financeiros.

Segundo Gitman (1997, p. 589)

“A partir das previsões de venda são desenvolvidos

planos de produção que consideram tanto o tempo necessário para converter a

matéria prima em produto acabado (lead time), como os tipos e quantidades de

matérias prima exigidos. Com base nesses planos, a empresa pode ainda estimar as

necessidades de mão de obra direta, as despesas gerais de fabrica e as despesas

operacionais. Tendo preparado essas estimativas, pode-se preparar a demonstração

do resultado e o orçamento de caixa projetado. Assim, com os insumos básicos da

demonstração do resultado projetado, o orçamento de caixa, o plano de

financiamento em longo prazo, o plano de investimento de capital, e o balanço

patrimonial do período corrente, o balanço projetado da empresa pode ser finalmente

desenvolvido.”

29

1.8. Modelos de Planejamento

Cada empresa apresenta uma necessidade diferente de planejamento, para isso

existem modelos diferenciados, podendo eles serem desde os simplificados até os

mais complexos. Os planejamentos mais complexos apresentam maior riqueza em

detalhes.

De acordo com Bachega e Coli (2008) de um modo geral, os modelos demandam

três elementos: (a) entradas (demonstrações financeiras atuais e previsões das

variáveis relevantes); (b) modelo de planejamento (sistema de equações que

estabelecem as relações entre as variáveis fundamentais); (c) saídas (demonstrações

financeiras projetadas e índices financeiros).

1.9 Estrutura de Planejamento Financeiro

A estruturação de um planejamento financeiro é um documento semelhante a um

demonstrativo de resultados do exercício (DRE), pois contém informações

necessárias para estipular metas, objetivos e inclusive a correção de supostas falhas

na administração da organização.

1.10 Demonstrativos Projetados

A gestão financeira da sua empresa não é muito diferente da gestão do seu

próprio orçamento. Portanto, o primeiro passo para entender o porquê sua empresa

está ou não ganhando dinheiro é entender as fontes de receitas e gastos, ou seja,

entender o funcionamento dos demonstrativos financeiros da empresa. Como as

micro e pequenas empresas (MPEs) não precisam elaborar demonstrativos

financeiros detalhados, pois em geral têm capital fechado e poucos sócios, muitos

30empresários acabam não adotando os procedimentos necessários para o controle

das contas de suas empresas. Isto é particularmente verdade no caso das empresas

que não adotam o regime de lucro real, e que, portanto, não precisam comprovar

despesas.

Ainda que não haja necessidade de divulgação de demonstrativos financeiros

detalhados, você deve pedir ao seu contador que elabore estas planilhas, pois isso

facilita a gestão financeira da empresa. Em geral, quando se fala de demonstrativos

financeiros, tem-se em mente a elaboração de três documentos: Balanço Patrimonial,

Demonstrativo de Resultados e Demonstração de Origens e Aplicação de Recursos

(DOAR).

1.10.1 Balanço Patrimonial

É um dos principais demonstrativos financeiros e mostra o que a empresa possui

(ativos), o quanto deve (passivo), e quanto capital os acionistas investiram na

empresa (patrimônio líquido). Esses são, na verdade, os três itens principais que

compõem o balanço patrimonial de uma empresa. De maneira simplificada, pode se

dizer que o balanço patrimonial de uma empresa que acabou de começar suas

atividades ilustra como os recursos obtidos junto aos acionistas (patrimônio) ou

credores (dívidas) estão sendo utilizados na compra dos ativos da empresa. Diante

disto fica fácil entender que o total de ativos de uma empresa é sempre igual à soma

do total de dívidas e obrigações que ela possui, ou seja, o passivo, acrescido do total

de recursos investidos pelos sócios, ou patrimônio líquido.

• Ativo - O ativo representa todos os itens ou bens da empresa que são usados

nas suas atividades, sejam eles quais forem. Podemos citar como componentes do

ativo de uma empresa: caixa e aplicações financeiras, estoques de produtos, contas a

receber, imóveis, equipamentos, investimentos etc.

31• Passivo - Para adquirir cada um desses bens, a empresa precisa se financiar.

De maneira geral, pode-se dizer que o patrimônio líquido é igual à parte do

financiamento feita pelos acionistas, enquanto que o passivo é igual à parte feita por

terceiros, que pode incluir fornecedores e bancos, entre outros. Apesar de nem todos

os itens do passivo serem financeiros, de uma forma ou de outra funcionam da

mesma forma, pois correspondem a obrigações que a empresa tem com terceiros e

que ainda não foram cumpridas (ex. impostos a pagar, dívidas com fornecedores

etc.).

• Patrimônio Líquido -

No início das atividades de uma empresa o patrimônio líquido equivale aos

recursos investidos pelos sócios. Contudo, à medida que o tempo passa, o patrimônio

líquido de uma empresa passa a incorporar também a parcela de ganhos que ela

obteve e que não foi gasta com funcionários, aluguel, encargos de dívidas, impostos,

ou sacada pelos sócios da empresa.

Assim, com o tempo o patrimônio passa a refletir não apenas o capital investido

pelos sócios, como também a parcela de ganho da empresa que foi reinvestida pelos

sócios na própria empresa. A esta parcela se dá o nome de Reserva de Lucros, ou

Lucros Retidos.

Assim, o patrimônio líquido de uma empresa é resultado da soma do capital dos

sócios.

mais o total de lucros retidos pela empresa.

1.10.2 Demonstrativo de Resultados

Esse documento detalha e quantifica o que a empresa recebe (receitas), o quanto

ela gasta (despesas), assim como o resultado líquido destas operações (lucro ou

32prejuízo) em um determinado intervalo de tempo. Com base na análise do lucro ou

prejuízo da empresa, o empresário pode estimar o quanto pode retirar da companhia,

ou, em caso de prejuízo, o quanto precisa investir para equilibrar o seu caixa. Pode-

se dizer que o demonstrativo de resultados é organizado de acordo com o processo

de produção da empresa, como ilustrado abaixo:

• (+) Receitas brutas de vendas: denomina o que a empresa recebe pelos

produtos que vende ou serviços que presta.

• (-) Deduções da receita bruta: inclui a soma de impostos que são descontados

diretamente da receita bruta, como o IRRF e, em alguns casos, INSS. • (=) Receitas

líquidas de vendas: define o que a empresa realmente recebe pelos produtos que

vende, descontando os impostos retidos na fonte.

• (-) Custo de produtos vendidos: soma das despesas diretamente ligadas à

produção (matérias primas, custo de energia etc).

• (=) Resultado bruto: ganho da empresa depois de descontadas as despesas

que ela incorre para vender os seus produtos ou oferecer seus serviços.

• (-) Despesas Gerais e administrativas: total das despesas indiretamente ligadas

à produção (gastos com funcionários, despesas administrativas e de vendas).

• (-) Despesas financeiras líquidas: gastos que a empresa incorre no pagamento

de juros sobre as dívidas que levantou para financiar suas atividades.

• (=) Resultado Operacional: determina ganho/perda gerado pelas atividades (ou

operações) da empresa. • Resultado não operacional: soma das receitas e despesas

33não diretamente vinculadas às atividades da empresa, tais como ganhos ou perdas

na compra de ativos ou venda de ativos.

• (=) Lucro ou prejuízo antes de impostos: ganho da empresa após serem

descontadas todas as despesas com exceção dos gastos com impostos

• (-) Impostos e contribuições pagas: equivale às deduções de imposto de renda

etc.

• (=) Lucro Líquido: é igual aos ganhos ou perdas líquidas da empresa no

exercício, sendo definido como a parcela do lucro disponível aos sócios. Dependendo

da política da empresa, ela pode reinvestir os lucros na empresa (lucro retido), ou

distribuir parte desses lucros na forma de dividendos aos sócios.

Ao contrário do balanço, que representa uma fotografia das atividades da empresa

em uma data específica (ex: em 31 de dezembro), o demonstrativo de resultados

representa uma descrição das suas atividades durante o período a que se refere. Ou

seja, o demonstrativo de resultados do primeiro trimestre traz o resultado acumulado

no trimestre (o item vendas, por exemplo, traz a soma de todas as vendas

executadas durante todo o trimestre e não somente no último dia do trimestre, como é

o caso das contas do balanço patrimonial.

1.10.3 Previsões de Vendas

Entende-se por previsão de vendas como um dos principais dados necessários ao

planejamento financeiro, que são dados ao administrador financeiro geralmente pelo

setor de marketing. Com estes dados é possível elaborar a previsão dos fluxos de

caixa, avaliando entradas provenientes das vendas, e saídas originadas de custos e

34despesas. Caberá ao administrador a decisão de quanto de caixa a empresa

necessita para a realização de suas operações.

Estas previsões de venda dividem-se em internas, externas e combinadas. As

internas dizem respeito às projeções realizadas pelos canais de venda da empresa, e

através destas é possível obter outras estimativas, como a capacidade da produção

em suprir a demanda, por exemplo. As externas dizem respeito aos fatores

econômicos que intervirão no desempenho das vendas, como o PNB e a renda

pessoal disponível. Já as previsões combinadas unem as anteriores, gerando assim

dados mais precisos.

1.10.4 Planejamentos do Lucro

Segundo Gitman (1997, p. 599)

“O planejamento do lucro envolve a elaboração da demonstração do resultado e

do balanço patrimonial projetados. A elaboração dessas demonstrações exige uma

fusão cuidadosa de inúmeros procedimentos que levam em conta as receitas, custos

e despesas, obrigações, ativos e participações acionitárias, resultantes do nível de

operações antecipadas.”

Conforme Gitman (1997, p. 599):

“Para realizar tais projeções, o administrador faz

aproximações mais simplificadas de demonstrações históricas, baseando-se na teoria

de que as futuras demonstrações não se diferem das passadas. Para estas

elaborações são necessárias as demonstrações financeiras do ano anterior e

previsões de vendas para o ano seguinte.”

35

1.11. Planejamento Estratégico Empresarial

De acordo com o site Sempretops, o conceito de planejamento estratégico é um

processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de

programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e

externas à empresa.

O olhar estratégico faz com que um gestor passe a gerenciar melhor os problemas

do dia-a-dia pois o seu foco muda de “discutir os problemas para que hajam atitudes

a fim de concluir

“como transformar os problemas que surgiram em oportunidades para a empresa”

ou então “planejar para eliminar o problema mencionado”.

Uma organização que está agindo com planos de planejamento estratégico, deve

expor o mesmo para seus colaboradores e ao próprio gestor. Trata-se de uma

rotatividade de informações cabíveis a todos envolvidos.

HALLORAN (1994, p. 22), sobre o planejamento financeiro:

Presume a sua elaboração e resume:

“embora as projeções financeiras sejam apenas uma estimativa, elas tornam-se

mais concretas à medida que você colhe um numero maior de informações.”

A estratégia não é apenas estipular metas, e sim as reais ações a serem

realizadas para objetivar as citadas metas, na intenção de enxergar e chegar ao que

os outros não vêem e onde os outros não conseguem chegar.

36

De acordo com Luciano Salamacha,

“Quando o assunto é estratégia, os resultados que se deseja ter no futuro

começam a ser construídos com atitudes concretas no presente.”

Lembre-se: se a competência da sua empresa é uma arma poderosa, o

planejamento estratégico é a mira que racionaliza os recursos e potencializa o

resultado.

Tudo faz parte de um conjunto, onde agindo harmoniosamente atingem objetivos

fundamentais, conforme mencionado por Moreira (web,2001) .

Alguns componentes fundamentais devem compor o planejamento estratégico de

produção: tecnologia do produto, tecnologia do processo, capacidade de instalações,

localização das instalações, recursos humanos e suprimentos.

1.11.1 Modelo de Planejamento Estratégico

Existem centenas de modelos diferentes de planejamento estratégico, sendo eles

em livros, textos, anúncios e outros. Para Mintzberg (2000, p. 45): As estratégias

devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal,

decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por

técnicas.

“As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicadas para que

possam ser implementadas através da atenção detalhada a objetivos, orçamentos,

programas e planos operacionais de vários tipos”.

37

Segundo Mintzberg (2000, p. 53), o Controle estratégico é um estilo hibrido, que

envolve a autonomia das unidades de negócios e também a promoção dos interesses

corporativos. A responsabilidade pela estratégia fica com a divisão, mas as

estratégias devem se aprovadas pela direção central.

1.12 Ferramentas Necessárias ao Planejamento Financeiro

As ferramentas necessárias ao planejamento financeiro de uma empresa são

representadas pelos demonstrativos projetados e pelos orçamentos de caixa, que

tornam possíveis a constituição de um mapa, tornando mais fácil a visualização das

metas desejadas pela empresa.

Além da elaboração dos demonstrativos financeiros descritos acima, as empresas

precisam investir também em mecanismos de controle administrativo, que variam de

acordo com a área de atuação da empresa.

• Controle de vendas: - permite prever receitas futuras e, conseqüentemente,

programar as compras da empresa. É através do controle de vendas que o

empresário consegue, por exemplo, estimar o prazo médio concedido nas vendas a

prazo, assim como o índice de inadimplência entre seus clientes.

• Controle de compras:

da mesma forma que o controle de vendas ajuda o empresário a estimar o prazo

médio das vendas a prazo, o controle de compras permite que seja estimado o prazo

médio de compras da sua própria empresa. Esta análise permite não só distribuir

melhor as compras ou as reposições de estoque da empresa de acordo com a

disponibilidade de caixa, como eventualmente a negociação de termos mais

favoráveis junto aos fornecedores.

38

• Controle de estoque: permite que o empresário tenha uma noção exata da

quantidade disponível de matéria-prima e mercadoria e quanto esta quantidade

significa em valores monetários. O planejamento de estoques é fundamental para a

gestão do caixa de uma empresa, pois estoques excessivos podem comprometer a

saúde financeira da empresa.

• Controle de caixa: um dos instrumentos de controle mais usados entre os

empresários é o controle de caixa, que permite o planejamento antecipado de

necessidades de caixa futuras. Sem isto, o empresário corre o risco de, no final do

mês, não contar com caixa suficiente para arcar com as despesas da empresa, sendo

forçado a atrasar o pagamento de algumas ou recorrer a um financiamento de última

hora.

A análise do caixa possibilita que o empresário identifique tendências tanto das

receitas quanto das despesas, dentro de um determinado mês ou ano. Com base

nestas informações, o empresário consegue identificar períodos onde terá excesso de

caixa e possivelmente poderá montar um fundo de reserva para ser usado em

períodos com menor disponibilidade de caixa. Além disto, a análise de caixa permite

que o empresário identifique áreas onde é possível cortar despesas, evitar

desperdícios etc.

Em geral, recomenda-se que esses controles administrativos sejam elaborados

de maneira freqüente (mensal) pela empresa. Mas no caso do controle de caixa, que

é o principal instrumento de controle financeiro da empresa, a freqüência pode ser

ainda maior (diária ou semanal).

39

1.13 O orçamento de Caixa

O orçamento de caixa demonstra as entradas e saídas de caixa da empresa

projetados, e sua função é estimar a necessidade de caixa a curto prazo. Esta

informação é de grande valor, pois determina se a empresa poderá realizar

investimentos a curto prazo com capital próprio ou se terá que se preparar para

realizar financiamentos.

Segundo Gitman (1997, p. 590) O orçamento de caixa possibilita ao administrador

financeiro uma visão clara do momento de ocorrência dos fluxos esperados de

entrada e de saídas de recursos ao longo de um dado período.

Uma das maiores dificuldades encontradas na realização do orçamento de caixa é

a lidar com estimações e preferências de riscos. A essência deste orçamento é

avaliar a magnitude, da distribuição no tempo e do risco dos fluxos de caixa.

A expressão capital de giro diz respeito aos ativos e passivos de curto prazo da

empresa. A administração correta deste capital garante que a empresa não tenha que

interromper suas operações por falta de recursos. O capital de giro é responsável

pelo da crescimento ou impedimento dele na empresa, e o itens que o compõe

devem ser examinados constantemente.

Conforme Teló (web, 2004)

“Estrutura de capital é a forma pela qual a empresa obtém

o financiamento de que necessita para sustentar seus investimentos a longo prazo. A

estrutura financeira de uma empresa é a combinação específica de capital de

terceiros de longo prazo e capital próprio que a empresa utiliza para financiar suas

operações. A empresa deve se preocupar em primeiro lugar com quanto deve tomar

emprestado. Em segundo lugar, deve identificar quais são as fontes menos

dispendiosas de fundos para a empresa.”

40As empresas costumam captar recursos de mais de uma fonte e sempre analisam

de forma minuciosa varias opções pois as despesas associadas à capitação de

financiamentos a longo prazo são expressivas.

O assunto abordado no artigo é, atualmente, uma condição essencial para

alavancar o sucesso empresarial. Não existe mais lugar para a improvisação na

empresa. É preciso ser profissional, identificar e ate mesmo prever dificuldades

existentes num empreendimento e formular uma política empresarial que atenda a

todos estes fatores levando a empresa a ter um crescimento sustentável.

O planejamento financeiro possui uma série de pontos a serem analisados á

administração financeira, os quais são de extrema importância para a elaboração do

mesmo e necessário para dar mais segurança quanto a sua eficácia, os quais estão o

planejamento financeiro a longo prazo, planejamento financeiro a curto prazo,

planejamento de fluxo caixa, e um dos mais importantes, o planejamento do lucro,

dentre outros a serem mencionados.

O planejamento financeiro deve ser cautelosamente analisado e discutido entre os

envolvidos até que se chegue a um censo comum . O processo não deve ser uma

atividade mecanizada, apesar dos avanços da tecnologia que trouxeram uma

agilidade indiscutível ao processo com o uso, por exemplo, de planilhas eletrônicas e

gráficos estatísticos.

Olhando para o Planejamento financeiro pode se dizer que ele, tornou-se um

requisito de suma importância para que os planos financeiros da empresa obtenham

um desempenho eficaz e um papel relevante para o funcionamento e prosperidade

da organização, tornando assim a empresa mais segura e estável dando maior

liquidez em suas operações financeiras e um maior prestigio com relação às

concorrentes.

41

CAPITULO II

A CONTROLADORIA

2.1 O Surgimento

A controladoria surgiu no início do século XX nas grandes corporações norte-

americanas, com a finalidade de realizar rígido controle de todos os negócios das

empresas relacionadas, subsidiárias e / ou filiais. Um significativo número de

empresas concorrentes, que haviam proliferado a partir da revolução industrial,

começaram a se fundir no final do século XIX, formando grandes empresas,

organizadas sob forma de departamentos e divisões, mas com controle centralizado.

O crescimento vertical e diversificado desses conglomerados exigia, por parte dos

acionistas e gestores, um controle na central em relação aos departamentos e

divisões que rapidamente se espalhavam nos Estados Unidos e em outros países.

Esses três fatores (a verticalização, a diversificação e a expansão geográfica das

organizações) e o conseqüente aumento da complexidade de suas atividades,

aliados às tendências de descentralização da gestão das empresas, exigiram a

ampliação das funções do controller3, bem como o surgimento dessa figura, também,

nas diversas divisões da organização, além do lotado na administração central da

companhia.

Apesar das atribuições do controller nas organizações, a literatura não tem

apresentado uma nítida definição de controladoria. As diversas abordagens têm seu

foco mais voltado às capacidades requeridas para o exercício da função, bem como

42de suas atribuições nas empresas, do que explicitar o seu verdadeiro significado.

Designava, inicialmente, nos países industrializados como Estados Unidos e

Inglaterra, o executivo incumbido de controlar ou verificar as contas.

2.2. A evolução da Contabilidade à Controladoria

As finalidades da controladoria são desde garantir informações adequadas ao

processo decisório, até colaborar com os gestores em seus esforços de obtenção da

eficácia de suas áreas e assegurar a eficácia empresarial, os dois sob aspectos

econômicos.

Em gestão mundo a fora, tanto em empresas, associações de contabilistas

profissionais ou universidades está se imprimindo um rumo radicalmente novo para a

contabilidade gerencial, que visa trazê-la para o século XXI e capacitá-la a atender as

necessidades de informação em um mundo de alta volatilidade.

Na nova tecnologia da gerencial, o modelo contábil-financeiro continua,

naturalmente, sendo o instrumento central, mas não é o único. Os princípios

contábeis estão sendo expandidos e utilizados de forma flexível e adaptada às

necessidades e situações empresariais e outros instrumentos e técnicas,

provenientes de outras ciências da gestão, estão permitindo à gerencial construir,

com outras métricas além da financeira, o grande quadro integrado do valor e da

competitividade de cada empresa, que é a grande necessidade da governança

empresarial.

Nesse sentido, a administração da empresa tende a ter mais responsabilidade no

setor financeiro, no intuito de melhorar seu planejamento e controle, alicerçado em

informações contábeis, mantendo-se informada sobre o desempenho de todas as

áreas, seja ela compras, vendas, cobranças, etc.

43

Tal tarefa requer o envolvimento do controller no processo de gestão da empresa,

com vistas a melhorar as tomadas de decisões, inclusive propondo o

aperfeiçoamento dos instrumentos de planejamento e de controle gerencial por meio

da construção de modelos, aplicações de pesquisa operacional, uso do arcabouço

teórico da estatística, entre outros recursos que possam tornar mais eficaz o sistema

de informações da empresa, sob sua responsabilidade.

Desse modo, os gestores devem saber utilizar os instrumentos de orientação e

controle disponibilizados pela controladoria. Cada vez mais, o uso de informações

contábeis, os dados estatísticos e outras informações processadas pela controladoria

sobre os ambientes interno e externo habilitam, de modo mais qualificado e

profissional, os gestores para planejar, dirigir e controlar as operações, indo além da

simples observação e supervisão empírica das pessoas envolvidas. O pressuposto é

de que os gestores, melhores informados sobre as operações da empresa sob sua

responsabilidade, estão em posição de vantagem para aproveitar as ações positivas

que contribuam para assegurar a continuidade da organização no mercado.

2.3 Função da Controladoria

Através das funções da controladoria poderemos orientar a aplicação de um

planejamento estratégico na empresa. Podemos identificá-los como sendo fases

pelas quais o processo passará. Dentre essas fases, encontraremos o próprio

planejamento, que é o planejamento do planejamento. Funções essas que são:

44

2.3.1 Informação

A informação é gerada através da tradução de um dado. A empresa possui vários

bancos de dados. Bancos esses que compreende os sistemas contábeis e financeiros

da empresa, sistema de pagamento e recebimentos, folha de pagamento, etc.

2.3.2 Informação Motivação

Referente aos efeitos dos sistemas de controle sobre o comportamento das

pessoas diretamente atingidas.

2.3.3 Coordenação

Visando centralizar as informações com vistas á aceitação de planos sob o ponto

de vista econômico e à assessoria de direção da empresa, não somente alertando

para situações desfavoráveis em alguma área, mas também sugerindo soluções.

2.3.4 Avaliação

Com o intuito de interpretar fatos e avaliar resultados por centro de resultado, por

área de responsabilidade e desempenho gerencial.

2.3.5 Planejamento

De forma a determinar se os planos são consistentes ou viáveis, se são aceitos e

coordenados e se realmente poderão servir de base para uma avaliação posterior.

2.3.6 Acompanhamento

Relativo à contínua verificação da evolução dos planos traçados para fins de

correção de falhas ou revisão do planejamento.

45

2.4 O Controller

Em controladoria existe a figura do Controller que é o principal executor dos

princípios e fundamentos da controladoria. Ele é quem poderá utilizar-se dos

conhecimentos da controladoria para orientar o empresário a seguir o melhor

caminho possível durante o planejamento, execução e controle do planejamento

estratégico da empresa. Essa pode ser uma ferramenta muito importante durante o

processo de planejamento da empresa.

No Brasil, a função do controller emergiu com a instalação das multinacionais

norte-americanas no país. Na época, profissionais dessas empresas vinham para

ensinar as teorias e práticas contábeis aos responsáveis por essa área, com vistas ao

desenvolvimento e implementação de um sistema de informações que fosse capaz de

atender aos diferentes tipos de usuários da contabilidade, inclusive para manter um

adequado sistema de controle sobre as operações das empresas relacionadas.

Inicialmente essa função era ocupada por profissionais ligados à área financeira

ou da contabilidade, devido a sua habilidade de trabalhar com informações

econômico financeiras, além do conhecimento que tinha das áreas operacionais da

empresa, por meio das informações geradas pela contabilidade.

Com o tempo, esse perfil foi sendo modificado, acompanhando os interesses

variados e dinâmicos, seja de acionistas, gestores ou credores. Atualmente, em

algumas empresas, nas divisões operacionais, especialmente as que requerem um

conhecimento extremamente técnico, foi criada a figura do controller operacional, com

vistas a atender as necessidades informativas específicas dos gestores dessas áreas,

além do profissional que exerce essa função em sentido mais amplo, voltado ao

processo decisório da empresa como um todo.

46

2.4.1. O papel do Controller

O controller possui um papel diversificado que não compreende somente funções

e relatórios contábeis, mas também apoio nas tomadas de decisões. Deve constatar

e considerar os pontos fortes e fracos da empresa em suas análises, identificar

problemas atuais e futuros que venham a afetar o desempenho da companhia e

apresentar alternativas de solução para eles e monitorar os gestores para que as

políticas e objetivos estabelecidos no planejamento da empresa, bem como de suas

divisões, sejam cumpridas.

É ao controller, mais do que a qualquer outro profissional, que os gestores se

dirigem para obter orientações quanto à direção e ao controle das atividades

empresariais, visto ser ele o responsável pelo sistema de informações da empresa.

No entanto, não é atribuição sua dirigir a organização, pois essa tarefa é dos

gestores, mas é de sua competência mantê-los informados sobre os eventos

passados, o desempenho atual e os possíveis rumos da empresa.

Nesse sentido, o controller deve ter capacidade técnica para realizar as tarefas

que lhe são designadas, bem como gerenciar o pessoal subordinado. Não obstante,

atualmente a dinâmica dos ambientes interno e externo da empresa requer que esteja

a par de todos os aspectos que afetam a situação presente ou futura da organização

e, por conseqüência, deve ser justo, honesto e verdadeiro no que concerne no

fornecimento de informações para seus diferentes tipos de usuários, não privilegiando

uns em detrimento de outros. Além disso, deve ter habilidade para comunicar-se com

os diferentes níveis hierárquicos da empresa, respeitando as idéias e opiniões dos

outros e possuir desembaraço para enfrentar todos os desafios que a função lhe

impõe.

47Devido à natureza e abrangência de suas atribuições, o controller tem uma grande

responsabilidade perante os gestores, os acionistas e o governo, consideradas as

características das informações que gerencia, isto é, os fatos e números coletados,

registrados, sintetizados e comunicados aos usuários da informação contábil. Apesar

disso, é importante que delegue alguns trabalhos que possam ser executados por

outras pessoas, chamando apenas para si a responsabilidade de supervisioná-los.

Destacam-se entre esses, os relacionados à rotina operacional da área contábil

(registros contábeis e fiscais, folha de pagamentos, contas a receber, etc.), bem como

os da rotina da apuração de custos, observadas às respectivas qualificações técnicas

requeridas para realizar essas tarefas.

2.4.2 Funções do Controller

A estruturas das empresas de uma maneira geral não estão acostumadas com

esta função; algumas empresas multinacionais americanas aqui no Brasil têm o

"controller" como àquele que vai fazer a conversão do balanço em moeda

estrangeira, ou como aquele que vai fazer o comparativo do orçamento anual

(Budget) do previsto com o realizado, com alguns comentários. Esse trabalho os

assistentes de controladoria fazem muito bem.

O perfil real do "controller" nunca mudou, além do conhecimento contábil, ele tem

a visão econômica, financeira e estratégica da empresa. É ele que junto com os

estrategistas da empresa planeja e coordena as estratégias a serem traçadas, pois

ele sabe através dos resultados realizados qual será a tendência dos resultados

futuros. Ele tem também a lucratividade de cada produto e a margem de contribuição

dos mesmos, conhece quais são as despesas fixas, o que lhe permite calcular o

ponto de equilíbrio da empresa (Break-Even-Point), sabendo quanto ela precisa

faturar para pagar os seus gastos fixos.

48A comunidade empresarial tem que acordar para a realidade, especialmente os

micro e pequenos empresários que lutam para consolidação de seus negócios, de

que precisam de profissionais em Gestão Empresarial orientando os processos

dentro dessas organizações.

O profissional que poderá vir a demonstrar e convencer esses empresários de que

o planejamento é uma ótima ferramenta de previsão e controle é o Controller. Ele

possui a função de orientar os empresários a tomar a melhor decisão para a sua

empresa.

Muitos desses empresários se negam a seguir os conselhos de quem vem de

fora. Quando se é orientado por um controller, é preciso ter em mente que ele não

veio desarrumar a sua "casa" e sim ajustar as funções com a finalidade de otimizar os

recursos. Ele deve ser visto como parceiro na consolidação de suas empresas.

Controller’s vêem esse cenário constantemente em seu cotidiano, seja oferecendo

consultorias ou como funcionários das organizações, por isso estão preparados para

auxiliar os empresários a mudar essa estatística que mostra que a problemática

nessas empresas é a falta de planejamento.

Um dos grandes entraves de uma maior aceitação do profissional em gestão,

seria o custo do investimento, a realidade financeira das micro e pequenas empresas,

nem sempre comporta esse investimento.

Então, diante desses entraves, o que o profissional poderia fazer? Antes de o

profissional ter o primeiro contato com o empresário, é interessante que ele faça um

estudo da situação da determinada empresa, quais seus pontos fortes e fracos,

aonde e em que pode melhorar, o que é preciso fazer para isso, e estudar qual sua

capacidade financeira, para assim que tiver esse contato com o empresário, poder

explicitar como o seu trabalho seria de grande valia para a empresa, e como o

empresário poderia ter o retorno desse investimento. Isso se torna mais fácil quando

49o profissional já é renomado e tem bons precedentes, pois terá mais facilidade em

conquistar a confiança do empresário.

Partindo desse ponto, ele desenvolve:

Na área de compras: ele tem o controle e a visão dos estoques e o que poderá

ocorrer se continuar a comprar abaixo ou acima do limite;

Na área produtiva: e conhece a capacidade de produção e a ociosidade,

podendo sugerir mudanças para não se desperdiçar dinheiro e tempo;

Na área comercial: ele sabe quais os produtos que estão sendo vendidos com

preço abaixo ou acima do mínimo desejável, como também quais as quantidades

necessárias para atingir os objetivos da empresa;

Na área de recursos humanos: ele sabe se os salários e os benéficos estão

adequados com os objetivos traçados;

Na área tributária direta: ele está atualizado com o regime de apuração e cálculo

do Imposto de Renda, da Contribuição Social Sobre o Lucro, como também do PIS e

COFINS sobre o faturamento;

Na área tributária indireta: ele conhece todos os impostos incidentes, tais como

o ICMS, IPI, ISS e outros;

50Na área de planejamento estratégico: com todos esses números e dados da

empresa ele os transforma em informações para tomada de decisões e sugere

alternativas para alavancar, ou até mesmo para diversificar seus produtos ou

negócios.

2.5 Controle

A última etapa do processo decisório, denominada controle, na realidade não

ocorre por último. Por que esta está associada a todas as fases do processo. Ocorre

no planejamento, na execução e em si própria. Não há como dissociá-la das fases do

processo decisório, razão pela qual pode-se considerar as demais fases, juntamente

com o controle, como um grande modelo de controle.

Não faz sentido planejar se o que foi planejado não se constituir em uma diretriz

para a execução, e, da mesma forma, não se deve planejar sem haver controle dos

desvios em relação ao planejamento e as causas desses desvios e

conseqüentemente tomada de ações corretivas. De outro modo, o controle deve

incidir sobre o próprio processo de controle, para detectar se a forma como se está

sendo empregado está sendo eficaz.

Nem sempre a busca da maximização dos resultados de um setor, tomada de

forma isolada, significa que esta área estará contribuindo para a maximização dos

resultados da empresa como um todo. Muitas vezes a maximização do resultado de

um setor, tomada isoladamente, pode reduzir o resultado de outra, com repercussões

negativas no resultado global da empresa. Para que não haja desintegração dos

setores do todo da empresa, para que não se busque apenas melhoria em setores

isolados, faz-se necessária uma sincronização entre todos os setores da empresa,

desde o setor de vendas até o setor de entregas ou de cobranças.

51É de extrema importância que os gestores das micro e pequenas empresas

possuam uma visão generalista no exercício de suas atividades.

Os conceitos econômicos que norteiam a controladoria devem ser absorvidos por

todos os gestores e empregados no planejamento, na execução e no controle de sua

empresa.

Segundo (CATELLI appud Mosimann e Fisch, 1999, p. 117) à controladoria devem

estar afetas as seguintes funções: orçamento, custos, contabilidade financeira, lucros

cessantes4 e política fiscal. As informações necessárias para o desempenho dessas

funções perfazem o sistema de informações econômico-financeiras da micro ou

pequena empresa, que nesse caso, são seus dados administrativos e contábeis.

2.5.1 Principais Controles financeiros

- Agenda de Compromissos

- Controle de Contas a Receber

- Controle de Contas a Pagar

- Registro do Movimento Diário do Caixa (Receitas e Despesas)

- Controle Bancário (Contas Bancárias)

- Controle de Lançamentos em Cartões (Crédito/Débito)

- Controle de Chamadas Telefônicas

- Situação do Cliente no SPC

- Emissão de Recibos Rápidos

52- Controle de Vales de Funcionários

- Controle de Tarefas

importância do planejamento financeiro para a alocação dos recursos e

monitoramento do desempenho da empresa nem sempre é percebida, senão quando

já é tarde demais.

Historicamente, o processo de planejamento resulta em uma atividade anual,

desenvolvida por alguns abnegados, que demanda muito tempo, requer coleta,

consolidação e redigitação de centenas, às vezes milhares, de informações vindas de

todas as áreas da empresa.

Como resultante deste esforço brutal, surge um relatório estático, volumoso, de

difícil interpretação, geralmente desatualizado na sua publicação e – o mais

importante – totalmente desconectado do plano estratégico.

O propósito fundamental do planejamento financeiro deve ser o de dar vida à

estratégia da organização. Mesmo assim, muitas empresas ainda geram o seu

planejamento como um número apenas, baseado nas variações do dólar do período

em questão ou baseado em um incremento sobre o ano anterior, com pouca ou

nenhuma ligação com as definições estratégicas para o futuro da empresa.

Na maioria das organizações, as metas que emergem do processo de

planejamento estratégico não podem ser alcançadas com o sistema de planejamento

financeiro existente. Em uma pesquisa realizada pela Accenture em Londres, 66%

das empresas admitiram que tinham pouco ou nenhum elo entre sua estratégia e seu

modelo de planejamento orçamentário. Além disso, 90% sentiam que suas

estratégias estavam, no mínimo, mal alinhadas com seus planos financeiros.

53

Em seu livro Good to Great, Jim Collins diz que pedem às organizações que

definam a elaboração do orçamento:

"A maioria responde que o orçamento existe para decidir quanto alocar a cada

atividade ou gerenciar custos, ou amobos. As duas respostas estão erradas... a

elaboração do planejamento financeiro das empresas é uma disciplina para decidir

que arenas devem receber investimentos totais e quais não devem receber

investimento algum".

Em outras palavras, não só o planejamento financeiro deve ser uma forma de

alocar recursos para iniciativas estratégicas, como ele também deve incluir uma

completa revisão de quais atividades não são estratégicas e, portanto, não devem

receber quaisquer investimentos.

As empresas que tomarem agora a decisão de implementar uma solução de

planejamento financeiro eficiente e alinhada com tais conceitos, estarão muito mais

capacitadas a alcançar uma real vantagem competitiva sobre seus concorrentes no

mercado.

Finalizada esta seqüência de artigos sobre o Planejamento Financeiro, certamente

devemos estar fazendo analogias com a realidade das empresas.

2.5.2 Como convencer os empresários dessa necessidade

Muitos empresários defendem que a instabilidade econômica seria a maior razão

para o fechamento de suas empresas; dificuldades para aquisição de financiamentos,

juros altos, queda do poder aquisitivo, etc.

54

Realmente estes fatores ocorrem e têm grande peso na administração das micro e

pequenas empresas. Desta forma, elas acabam fadadas à incerteza, e, os novos

empresários à falta de sono em suas noites, uma vez que o processo de

consolidação econômica no nosso país demanda um pouco mais de tempo, Ou seja,

isso evidencia que o principal problema nessas empresas é a falta de planejamento,

execução e controle (desse planejamento).

2.6. Gestão

O termo gestão deriva do latim gestione e significa ato de gerir, gerência,

administração. Por sua vez, administrar é planejar, organizar, dirigir e controlar

recursos, visando atingir determinados objetivos. E para atingir esses objetivos, em

primeiro lugar, eles devem ser traçados, ou seja, planejados.

Sendo assim, no processo de gestão, tanto empresarial como operacional,

financeira ou econômica, ter um caminho traçado a se seguir é fundamental para

sabermos se a empresa está indo no caminho certo ou não. Se os gestores estão

tomando as decisões corretas, se estão agindo da melhor maneira, enfim, é poder

fazer uma comparação entre o desejado e o realizado.

2.6.1 Gestão Empresarial

Existe sempre na empresa um modelo de gestão, embora nem sempre definido

formalmente. Esse modelo de gestão insere os aspectos culturais dos gestores.

55Para melhor entendimento do que é esse modelo de gestão, veremos o

dignificado de "Modelo": "é a representação abstrata e simplificada de objetos,

sistemas, processos ou eventos reais".

Segundo ensina Catelli, modelo de gestão é o conjunto de princípios estabelecido

pela administração. De como a empresa deve ser gerida.

Entende-se assim, modelo de gestão, como sendo a representação abstrata, por

meio de idéias, valores e crenças, expressas ou não por meio de normas e regras

que orientam o processo administrativo da empresa. E modelo de gestão envolve:

objetivos, princípios organizacionais, princípios de delegação de poder e princípios de

avaliação de desempenho.

2.6.2 Gestão Operacional

A gestão operacional ou especializada está determinada por todas as áreas de

atividade da empresa, que sejam de produção ou de logística, tais como: recursos

humanos, produção, vendas, compras, finanças, manutenção, etc. A ênfase da

gestão operacional volta-se para a execução dos trabalhos, em busca de uma linha

de produto/serviço de cada atividade, da forma mais eficiente e racional possível.

Preocupa-se mais com o modus operandi de cada área da empresa.

2.6.3. Gestão Financeira

A gestão financeira enfatiza os problemas de caixa e liquidez da empresa, de

forma a permitir a tomada de decisões em termos de programação financeira.

São basicamente duas as funções da gestão financeira:

56

a) a aquisição dos fundos de que a empresa precisa para operar; e

b) a distribuição eficiente desses fundos entre vários usos.

A administração financeira tem um objetivo no qual deve basear-se, e esse

objetivo não pode estar dissociado do objetivo da empresa como um todo. O dinheiro

é eficientemente empregado quando melhor contribuir para o atingimento do objetivo

da empresa.

No momento em que o gestor estiver preocupado com a liquidez da empresa, se a

liquidez é necessária ou não, ou como aplicar da melhor forma o excedente, ele

estará exercendo, além da gestão financeira, a gestão econômica da área financeira.

Na maioria das micro e pequenas, encontramos uma má administração dos

recursos financeiros. Os empresários ainda não têm uma mentalidade de

planejamento. Isso dificulta muito a sobrevivência da empresa, pois, estas geralmente

não possuem grandes reservas de capital, e ao encontrar as primeiras pedras no seu

caminho, não estão preparadas e acabam caindo.

Deve-se começar a realizar esse planejamento. Para o início, deve-se começar a

colher dados. Isso pode ser feito através de anotações no dia-a-dia; o dia da semana

que vende mais, qual a época do mês ou do ano em que se obtêm os melhores

resultados, etc. Ou seja, registrar a entrada e a saída de seus recursos, conhecer

melhor a sua empresa e planejar seu fluxo de caixa conforme suas necessidades.

O fluxo de caixa da empresa pode ser feito e planejado semanalmente,

quinzenalmente ou mensalmente, desde que o empresário observe a cada dia se o

que foi planejado está acontecendo realmente na prática.

57

2.6.4. Gestão Econômica

A gestão econômica é o conjunto de decisões e ações orientado por resultados,

mensurados segundo conceitos econômicos. Na gestão econômica, procura-se

avaliar a forma pela qual a empresa atinge seus resultados econômicos, e tem como

ponto e sustentação o planejamento e o controle. A gestão econômica consolida as

demais, tendo em vista que todas as atividades em uma empresa devem estar

voltadas para o resultado econômico da mesma.

A gestão econômica preocupa-se com o resultado econômico de todas as áreas

da empresa como um todo, e não de alguns segmentos isolados, na busca da

otimização do resultado global, pois nem sempre a maximização do resultado das

partes contribui para a otimização do resultado da empresa. Esse equilíbrio é a busca

da gestão econômica.

2.7 Objetivos

São fins que a empresa deseja atingir, ou seja, eficácia e eficiência, cumprindo a

sua missão e garantindo sua continuidade.

2.8 Princípios Organizacionais

São regras que definem a estruturação, a divisão de trabalho e as relações de

mando e subordinação.

58

2. 8.1 Princípios de Delegação de Poder

São regras que definem a atribuição de tarefas de poder para sua execução, bem

como a responsabilidade pelos resultados.

2.8.2 Princípios de Avaliação de Desempenho

São regras que estipulam como devem ser avaliados os desempenhos das áreas.

O modelo de gestão ideal deve ter um processo de gestão (planejamento,

execução e controle) dinâmico, flexível e oportuno, isto é, adaptável às mudanças,

com estilo participativo, voltado para a eficácia empresarial.

Pode-se dividir a gestão empresarial em três grandes vertentes: gestão

operacional, gestão financeira e gestão econômica.

Em grandes empresas, encontramos estas vertentes bem definidas e separadas.

Nas micro e pequenas empresas, devido ao pequeno porte, ao número menor de

empregados, a maior simplicidade na execução e, ao custo elevado para essa maior

definição e separação de cada vertente, trabalharemos as três bem interligadas,

como um só corpo, mas com suas subdivisões, visando melhor eficácia e eficiência.

59

2.9 Planejamento no Processo de Gestão

Para a condução da empresa ao atingimento do resultado desejado (planejado), o

planejamento passa por três etapas como a própria controladoria. São elas: o

planejamento, a execução e o controle.

O planejamento é a tentativa de prever as ocorrências futuras e estar preparado

para agir de forma a evitar surpresas desagradáveis no funcionamento e na gestão

do empreendimento.

Planejamento é a mais básica de todas as funções gerenciais e a habilidade com

que esta função está sendo desempenhada determina o sucesso de todas as

operações da empresa.

Ele pode ser definido como o processo de reflexão que precede a ação e é

dirigido para a tomada de decisão agora com vistas no futuro.

Embora qualquer empreendimento ofereça riscos, é possível prevenir-se contra

eles através de algumas ferramentas operacionais que podem dirimir os riscos e

auxiliar o administrador na tomada de decisões.

O Planejamento não está ligado a uma série de regras que devem ser seguidas

para que após alguns dias se obtenha o planejado. Ele deve ser estruturado com

base nas características da empresa que busca em última instância a excelência

empresarial e a otimização do desempenho econômico.

Nesse aspecto, o processo de planejamento conduz a um conjunto de metas e

planos que são adequados e viáveis dentro de um conjunto de circunstâncias

60previstas. Assim, o planejamento deve estar vinculado ao cenário onde a empresa

atuará no futuro.

Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 114), o planejamento envolve os seguintes

passos:

a) projeção de cenários;

b) definição de objetivos a serem seguidos;

c) avaliação das ameaças e oportunidades ambientais;

d) detecção dos pontos fortes e fracos da empresa;

e) formulação e avaliação de planos alternativos; e

f) escolha e implementação do melhor plano alternativo."

O planejamento sozinho não alcança os objetivos da empresa. Se o planejamento

realizado não for executado, acompanhado, controlado e o mais importante, corrigido

se necessário, de nada adiantará realizar o planejamento.

Nas empresas de pequeno porte, esta é a etapa do processo de gestão mais

ausente. A maioria dessas empresas, até inconscientemente praticam as etapas de

execução e até de controle de alguns de seus objetivos, como vender, obter lucro,

manter continuidade, etc., que o empresário acaba definindo erroneamente como

61uma espécie de "planejamento", pois, para ele o importante é se a empresa está

tendo lucro hoje.

Essa falta de planejamento é a grande vilã das micro e pequenas empresas no

Brasil. Essas empresas estão presentes num mercado altamente competitivo, e

algumas ainda enfrentam uma alta sazonalidade na área na qual atuam. Por isso, a

ausência desses passos do planejamento, citados linhas acima, são de grande

influência na existência dessas empresas.

Nós podemos dividir esse planejamento em duas etapas. A primeira, em

planejamento estratégico, e a segunda, em planejamento operacional.

Planejamento Estratégico é a identificação de fatores competitivos de mercado e

potencial interno, para atingir metas e planos de ação que resultem em vantagem

frente à concorrência, com base na análise sistemática do ambiente de atuação

prevista para um determinado período. O planejamento auxilia pequenas e médias

empresas a obter sucesso em situações de crescimento ou de reestruturação para

superar crises. Entre outros pontos, ele auxilia as empresas a definir as estratégias

de crescimento, de determinação do preço de venda de seus produtos e/ou serviços,

de analise da rentabilidade do negócio, da elaboração de orçamentos e da

administração do caixa.

Em suma, planejamento estratégico é escolher ou estabelecer a missão da

organização, seu propósito e objetivos e depois determinar diretrizes, projetos,

programas, procedimentos, métodos, sistemas, orçamentos, padrões e estratégias

necessárias para atingi-los. Implica tomar decisões no presente, no sentido de

escolher entre diferentes alternativas disponíveis e viáveis que afetarão o resultado

de períodos futuros, o que, em última análise, configura-se no planejamento

empresarial, desde que se constitua em um processo contínuo e integrado, isto é,

não seja um ato isolado.

62

O planejamento estratégico não pode se transformar apenas na formalização de

metas que sucedem ano após ano. Algo como "transcreva para o ano que vem tudo

aquilo que este ano não conseguimos executar". Conceber a estratégia de uma

empresa é bem mais que isso. É questionar se a finalidade da empresa deve

continuar sendo a mesma, se o foco nos mercados onde atua deve ser alterado ou

permanecer como está e, principalmente, o que ela deve fazer hoje para conseguir

conquistar o que deseja no futuro.

É preciso que os gestores passem a utilizar o momento da concepção estratégica

da empresa como um instrumento de reflexão e de transformação. Para conseguir

isto, há duas tarefas básicas a se cumprir. A primeira é uma análise do ambiente

onde a empresa atua. Isso significa observar como os concorrentes vêm se

comportando, como as políticas do governo estão influenciando o seu mercado, como

os fornecedores se posicionam, quais os novos comportamentos que os clientes

tendem a apresentar, entre outros.

Planejamento estratégico é definido como um processo gerencial que possibilita

ao empresário estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um

nível de otimização na relação da empresa com seu ambiente.

Um plano bem elaborado representa um salto qualitativo para quem busca um

norte para seus negócios e sofre com a natural dificuldade em organizar idéias e

objetivos de forma clara. Com um planejamento bem delineado, as empresas obtêm

ferramentas necessárias para uma melhor gestão dos recursos disponíveis e

conhecimento mais amplo de seu mercado de atuação. Isso possibilita antever o

comportamento do setor (concorrentes, sazonalidade, etc.) e adequar as ações à sua

realidade.

63Normalmente não é isoladamente de responsabilidade do empresário ou de um

profissional da área. Geralmente é feito pelo empresário auxiliado por um profissional

da área, visto que decorre tanto da definição dos objetos quanto da seleção de

estratégias para sua consecução, considerando as condições internas e externas da

empresa, bem como a evolução do ambiente.

Desse modo, o planejamento estratégico consiste de um processo de análise das

oportunidades e ameaças (ambiente externo) e dos pontos fortes e fracos (ambiente

interno) da organização, com vistas a definir diretrizes estratégicas para assegurar o

cumprimento da missão da empresa.

O bom planejamento fornece à empresa uma auto-análise de seus objetivos,

condições e posicionamento no mercado, além de fazer com que todo o comando da

companhia pense de forma menos emocional. Com essas informações em mãos, se

elabora um plano de ação para atingir suas metas, sejam elas, aumentar o

faturamento, lançar ou reformular um produto, contratar um negócio ou abrir uma

nova unidade.

Para fazer um Planejamento Estratégico bem elaborado, a empresa deve colocar

no papel todos os seus números (vendas, margens de lucro, compras, ativos,

passivos etc.); fazer um levantamento minucioso da concorrência; delimitar os

objetivos com relação ao negócio; calcular quanto será preciso investir para alcançar

seus objetivos; fazer um cronograma e acompanhar se ele está sendo seguido e

avaliar o plano mensalmente ou bimestralmente, ficando a critério, de acordo com a

necessidade.

É necessário que os empresários tenham um cuidado ao implantar o

Planejamento Estratégico: contar com uma consultoria especializada para a

elaboração e principalmente na implantação do mesmo. Essa última é a fase mais

complicada, pois muitas vezes, exige uma mudança de mentalidade e

64comportamentos, que muitas vezes estão ligados à cultura local onde a empresa está

situada.

Um grande problema encontrado na hora de implantá-lo é o puro

desconhecimento que o empresário tem sobre como se deve utilizar um planejamento

estratégico. Não colocamos em dúvida o quanto o empresário conhece sobre a

constituição de um planejamento, mas sim, sobre o que fazer como ele.

Grande parte dos empresários não têm o apuro técnico e o distanciamento

necessário para o desenvolvimento e implementação prática do Planejamento

Estratégico. Nessa hora é que o Controller pode ser de grande valia, para além de

auxiliar a criação e implantação, interpretar os resultados e transmiti-los aos

empresários e interessados. Sem contar com especialistas, o empresário poderá

encontrar algumas dificuldades em interpretar da maneira correta certos valores e

resultados.

Em síntese, identificar as oportunidades que a empresa pode explorar e as

ameaças ou problemas que poderão colocar em risco o seu negócio. Além deste

enforque que é denominado de análise ambiental externa, é preciso que o

empresário identifique claramente quais os pontos em que sua empresa apresenta

um desempenho melhor que os concorrentes, ou seja, os pontos fortes da empresa.

Para estabelecer um importante contraponto, a empresa deve identificar também

quais são suas fraquezas, ou seja, quais são os aspectos em que a empresa pode

ser facilmente superada pelos concorrentes. Para quem já utiliza o planejamento

estratégico esses conceitos são considerados extremamente básicos. Porém,

infelizmente, entre conhecer e utilizar corretamente estes conceitos há uma

considerável diferença.

65

2.10 Raciocínio Estratégico

Raciocínio estratégico ou Concepção estratégica é o exercício de lançar um olhar

diferenciado sobre uma situação comum. É tentar enxergar o que os outros não

vêem. E o resultado desta concepção deve ser formalizado através de um

planejamento estratégico.

Nele, mais importante que metas academicamente perfeitas é preciso que estejam

ações que efetivamente possam ser realizadas pela empresa.

2.11 Ferramentas Auxiliares ao Planejamento Estratégico

Durante a elaboração do planejamento estratégico, as informações administrativas

e contábeis da empresa são de suma importância para sua correta elaboração. Duas

fontes de tais informações são o Fluxo de Caixa e o Orçamento.

2.12 Fluxo de Caixa

Desde a derivação latina, etimológica, a expressão fluxo significa algo que se

manifesta por uma corrente, uma seqüência de movimentos. Como conceito,

devemos falar de fluxo quando evidenciamos o curso de movimentos e não, apenas

os totais desse mesmo movimento. Alguns técnicos, entretanto, empregam a

expressão fluxo no sentido de expor em um dado momento os totais dos movimentos

ocorridos em todo um período. Seja como for, o que se pretende é sempre mostrar

como se comportaram as entradas e as saídas em dinheiro e como se evidencia esse

sistema de liquidez da empresa, comparando meios e necessidade de pagamentos.

66Não poderemos analisar conscientemente a verdadeira liquidez de uma empresa

se não conhecermos como se comporta o curso de recebimentos e pagamentos,

assim como de recursos que podem ser imediatamente utilizados para cumprir

obrigações. Uma coerente conjugação de tempos entre o pagar e o receber é

importante para que se possa aferir a capacidade real de liquidez da empresa. Esta a

razão pela qual tem crescido, cada vez mais, a necessidade de informar sobre os

denominados fluxos de caixa.

O fluxo de caixa, genuinamente, é, pois, o curso, a evidência desse circular de

recebimentos e pagamentos em dinheiro no tempo. A expressão Caixa, em

Contabilidade, é tradicional e vem do hábito de se guardar o dinheiro em "caixas" ou

"baús" que muito se usava no tempo em que as partidas dobradas se desenvolviam.

Registros do século XIV já evidenciavam a movimentação ampla dessa conta,

destinada aos registros do movimento de numerário. Nada se deve excluir, todavia,

nas demonstrações de fluxos, ou seja, quer o que se refere ao operacional ou próprio

da atividade, quer ao extra-operacional e eventual. Isto porque o saldo de uma data é

uma posição estática e um fluxo, por essência e natureza é uma evidência dinâmica.

Assim, pode-se demonstrar o total recebido de vendas, o montante pago a

fornecedores etc. relativo a um período. Tal peça, genuinamente, segundo entendo,

não representa um fluxo, mas, uma síntese de elementos que estiveram em fluxos.

Para que fosse fluxo, demandaria espelhar uma evolução, um curso e não,

simplesmente, apresentar totais ou uma posição em um determinado dia. Se

apresentamos o valor total recebido de Clientes eu não estamos apresentando um

curso de recebimentos, mas, a soma de cursos de recebimentos.

No Brasil a demonstração de fluxo de caixa é conhecida pela sigla DOAR, que

significa Demonstração de Origens e Aplicações de Recursos. Assim, fica fácil

entender a utilidade do fluxo de caixa, que serve para identificar a forma na qual a

empresa está gerando recursos (origens) e a forma como ela está utilizando esses

recursos (aplicações).

67• Origens de recursos:

uma empresa tem várias origens para os recursos que possui em caixa. Algumas

destas origens podem ser operacionais, resultado das atividades da empresa, esse é

o caso, por exemplo, do lucro/prejuízo líquido do período, da redução de estoques, do

atraso no pagamento de fornecedores etc. Outras origens podem ser financeiras,

como por exemplo, o levantamento de novas dívidas, novos investimentos de capital

por parte dos sócios etc.

• Aplicações de recursos:

o mesmo raciocínio pode ser aplicado para a forma com que a empresa aplica

seus recursos. Uma empresa pode aplicar os seus recursos na sua atividade

operacional, o que inclui, por exemplo, os gastos com a compra de estoques, compra

de máquinas, pagamento de fornecedores, aumento das vendas a prazo etc. Ou ela

pode usar esses mesmos recursos para fins financeiros, como por exemplo, quitação

de dívidas, pagamento de dividendos aos sócios etc. Em termos simplificados, pode

ser dito que quando as origens, ou seja, os recursos obtidos pela empresa, superam

as suas aplicações, o caixa da empresa aumenta. Por outro lado, se a empresa tem

aplicações maiores do que as origens em um determinado período de tempo, então

nesse mesmo período o seu caixa diminui.

2.12.1 Diferença de Demonstrativo de Resultados(DRE) e Fluxo de

Caixa

Mas qual a diferença entre o demonstrativo de resultados e o fluxo de caixa de

uma empresa? Afinal, de maneira simplificada, ambos medem o quanto esta empresa

recebeu e gastou em um determinado período. A diferença é que, enquanto o

demonstrativo de resultados dá uma idéia do lucro ou prejuízo da empresa, o fluxo de

caixa dá uma idéia de como esses resultados estão efetivamente refletindo no caixa

da empresa. Assim, a diferença entre eles é composta pelas despesas que não

representam desembolso de caixa. Pois é, por mais estranho que pareça a princípio,

algumas despesas servem para abater o lucro que a empresa obtém antes do

68pagamento de impostos (lucro tributável*), mas não têm efetivamente um impacto no

caixa da empresa. Esse é o caso, por exemplo, das despesas com a depreciação de

equipamentos, que não afetam o caixa da empresa, mas reduzem o lucro tributável,

assim como o valor dos ativos desta empresa. Portanto, a diferença entre as duas

demonstrações é que estas despesas estão incluídas no demonstrativo de resultado,

mas não no fluxo de caixa da empresa.

(*)Lucro tributável: as despesas dedutíveis para fins de determinação do lucro

tributável de uma empresa podem ser comparadas com as deduções (dependentes,

médicos, etc) na declaração de imposto de renda para pessoa física. Todas elas

servem para reduzir a base de tributação, ou seja, o montante sobre o qual será

calculado o imposto de renda devido pelo contribuinte. Ou, no caso, do lucro

tributável, pela empresa.

2.12.2 Apresentação e demonstração do fluxo de caixa histórico:

O método direto e o indireto

O fluxo de caixa histórico pode ser apresentado pelas formas decorrentes do

método direto e do método indireto. A distinção entre os métodos de elaboração e

apresentação do fluxo de caixa da empresa consiste apenas na forma de

apresentação do fluxo de caixa derivado das atividades operacionais.

O Método Direto

Esse método evidencia todos os pagamentos e recebimentos decorrentes das

atividades operacionais da empresa, apresentando os componentes do fluxo por seus

valores brutos ao menos para os itens significativos de recebimentos e pagamentos.

69

Segundo Campos Filho (1997), esse método também é conhecido como a

abordagem das contas T (T Account Approach), e consiste em classificar os

recebimentos e pagamentos utilizando as partidas dobradas e tem como vantagem

permitir a geração de informações com base em critérios técnicos livres de qualquer

interferência da legislação fiscal. Neste relatório a explicação do caixa gerado pelas

operações da empresa começa pelo recebimento das vendas.

Martins, em seu artigo denominado Um novo fluxo de caixa (FASB 95), publicado

no boletim IOB n.º 13/88, dá uma outra nomenclatura ao método direto,

denominando-o de fluxo no sentido restrito ou completo.

O Método Indireto

De acordo com Barbieri (1995), o método indireto consiste na demonstração dos

recursos provenientes das atividades operacionais a partir do lucro líquido, ajustado

pelos itens que afetam o resultado (tais como depreciação, amortização e exaustão),

mas que não modificam o caixa da empresa.

Iudícibus (2000) comenta que no método indireto parte-se do lucro líquido para se

chegar ao valor das disponibilidades produzidas no período pelas operações

registradas na DRE, após os ajustes necessários. Este método é também conhecido

como método de reconciliação.

70

O Método Orçamentário

Conforme proposto por Zdanowicz (1995) é o demonstrativo em que são Regras

gerais para elaboração da Demonstração do Fluxo de Caixa

Pizzalato (2000) aponta que se deve adotar de forma geral as seguintes regras

para elaboração do fluxo de caixa:

a) aumentos em contas de Ativo: diminuem caixa;

b) decréscimo em contas de Ativo: aumentam caixa;

c) aumentos em contas de Passivo ou de Patrimônio Líquido: aumentam caixa;

d) diminuições em contas de Passivo ou de Patrimônio Líquido: diminuem caixa.

71

CAPÍTULO III

CONTROLES ADMINISTRATIVOS

Além da elaboração dos demonstrativos financeiros descritos acima, as empresas

precisam investir também em mecanismos de controle administrativo, que variam de

acordo com a área de atuação da empresa.

3.1 Controle de vendas:

Permite prever receitas futuras e, conseqüentemente, programar as compras da

empresa. É através do controle de vendas que o empresário consegue, por exemplo,

estimar o prazo médio concedido nas vendas a prazo, assim como o índice de

inadimplência entre seus clientes.

3.2 Controle de compras:

Da mesma forma que o controle de vendas ajuda o empresário a estimar o prazo

médio das vendas a prazo, o controle de compras permite que seja estimado o prazo

médio de compras da sua própria empresa. Esta análise permite não só distribuir

melhor as compras ou as reposições de estoque da empresa de acordo com a

disponibilidade de caixa, como eventualmente a negociação de termos mais

favoráveis junto aos fornecedores.

3.3 Controle de estoque:

Permite que o empresário tenha uma noção exata da quantidade disponível de

matéria-prima e mercadoria e quanto esta quantidade significa em valores

monetários. O planejamento de estoques é fundamental para a gestão do caixa de

72uma empresa, pois estoques excessivos podem comprometer a saúde financeira da

empresa.

3.4 Controle de caixa:

Um dos instrumentos de controle mais usados entre os empresários é o controle

de caixa, que permite o planejamento antecipado de necessidades de caixa futuras.

Sem isto, o empresário corre o risco de, no final do mês, não contar com caixa

suficiente para arcar com as despesas da empresa, sendo forçado a atrasar o

pagamento de algumas ou recorrer a um financiamento de última hora. A análise do

caixa possibilita que o empresário identifique tendências tanto das receitas quanto

das despesas, dentro de um determinado mês ou ano.

Com base nestas informações, o empresário consegue identificar períodos onde

terá excesso de caixa e possivelmente poderá montar um fundo de reserva para ser

usado em períodos com menor disponibilidade de caixa. Além disto, a análise de

caixa permite que o empresário identifique áreas onde é possível cortar despesas,

evitar desperdícios etc. Em geral, recomenda-se que esses controles administrativos

sejam elaborados de maneira freqüente (mensal) pela empresa. Mas no caso do

controle de caixa, que é o principal instrumento de controle financeiro da empresa, a

freqüência pode ser ainda maior (diária ou semanal).

A informação sobre o fluxo de caixa da empresa pode ser evidenciada

basicamente de duas formas. Ou sobre operações de caixa realizadas em um

período já decorrido, ou seja, descreve mudanças históricas no caixa da empresa, ou

sobre operações de caixa da empresa que ainda irão ocorrer, e que, portanto,

referem-se a um período de tempo ainda não ocorrido, e apresenta projeções.

Um conceito essencial para a correta aplicação do fluxo de caixa é o conceito de

fluxo de caixa histórico, que se refere ao primeiro tipo de informação descrito acima.

73Outro conceito de fluxo de caixa fundamental é o de fluxo de caixa orçado ou

projetado, que expressa informações correspondentes ao conceito de projeção.

O fluxo de caixa histórico é o que mais representa a demonstração de fluxo de

caixa componente do conjunto de demonstrações contábeis das empresas, servindo

principalmente para análises comparativas e históricas. A segunda forma de

apresentação de fluxo de caixa é utilizada principalmente pelas empresas no

planejamento operacional e estratégico na gestão da atividade financeira, voltada

para o futuro, sendo de uso interno da empresa.

A demonstração de fluxo de caixa histórico pode ser preparada a partir das outras

demonstrações já elaboradas e divulgadas pela empresa, permitindo a análise das

causas de modificação do caixa da empresa e um estudo do seu comportamento

financeiro ao longo do tempo. É um adequado instrumento de análise.

Por outro lado, Hendriksen e Breda comentam que uma das dificuldades com a

utilização de fluxos de caixa históricos na predição de fluxos futuros reside na

interdependência de muitos fluxos da caixa. As informações sobre fluxos de caixa

devem ser complementadas por planos da administração da empresa revelando suas

expectativas, além de outros relatórios complementares que possam ser utilizados no

processo de predição.

A demonstração de fluxo de caixa em forma de orçamento, além de mostrar o

efeito de cada variável de decisão no caixa da empresa, principalmente no que diz

respeito ao seu capital de giro (caixa, contas a receber e estoques), é um adequado

instrumento de trabalho, pois evidencia a necessidade de crédito que a empresa terá

no curto prazo, antes dos vencimentos das obrigações que demandem endividamento

e de possíveis folgas financeiras de curto prazo, possibilitando a sua aplicação em

operações de curto prazo otimizando o seu desempenho financeiro.

74

3.5 Ponto de Equilíbrio:

Após a apuração de resultados, é possível utilizar outros instrumentos de

planejamento; ou seja, conhecido o valor dos custos fixos e a margem de contribuição

da empresa, pode-se fazer simulações e projeções, através dos cálculos do ponto de

equilíbrio.

O ponto de equilíbrio é uma importante ferramenta para o planejamento,

associada à apuração gerencial de resultados. O modelo de ponto de equilíbrio

econômico adotado é baseado em Martins (1996), que aponta que o Ponto de

Equilíbrio Econômico (PEE) é caracterizado pelo equilíbrio entre as Receitas versus a

Despesas somadas ao Retorno sobre o Capital Esperado, ou seja, o ponto no qual

está garantido o retorno sobre o capital próprio da empresa. O Ponto de Equilíbrio

Econômico determina o volume mínimo de vendas para que a empresa atinja o

resultado desejado.

3.6 Orçamento

O orçamento é um plano detalhado da aquisição e do uso dos recursos

financeiros ou de outra natureza, durante um período especificado. Ele representa um

plano para o futuro, expresso em termos quantitativos.

O orçamento geral é um resumo dos planos da empresa, e estabelece metas

específicas das atividades de venda, produção, distribuição, financeira, etc. e, que

geralmente, é representado por um orçamento de caixa, uma demonstração de

resultado orçada e um balanço patrimonial orçado.

75

Entre as muitas vantagens que temos em possuir um orçamento bem elaborado,

podemos citar:

1- Fornecer um meio de transmitir os planos da administração a toda a

organização;

2- Forçar os administradores a pensar no futuro e planejá-lo;

3- Revelar os potenciais gargalos ou problemas que a empresa pode vir a

encontrar antes que eles ocorram; e

4- Definir metas que servirão de níveis de referência para a subseqüente

avaliação de desempenho.

3.7 Planejamento Operacional

O planejamento operacional define-se como a materialização prática para a

realização das metas definidas no planejamento estratégico. Neste momento,

estabelece-se as responsabilidades, recursos humanos, financeiros e materiais, bem

como um cronograma de trabalho. Nele visa-se a utilização eficiente dos recursos

disponíveis para a consecução dos objetivos previamente estabelecidos.

Ele pode ser considerado como a formalização, principalmente através de

documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementação

estabelecidas. O planejamento operacional cria condições para a adequada

realização dos trabalhos diários da empresa.

Esta etapa do planejamento consiste em organizar um esforço sistemático, no

sentido de identificar e escolher alternativas operacionais que viabilizem a

consecução das diretrizes estratégicas esboçadas no planejamento estratégico.

76Requer um detalhamento das alternativas selecionadas no que diz respeito a

recursos, procedimentos, produtos, prazos, bem como os responsáveis pela sua

execução.

De acordo com (CATELLI, PEREIRA E VASCONCELOS, 1999, p. 132 apud

SCHMIDIT, 2003, p. 19), o processo de planejamento operacional compreende os

seguintes passos:

a) estabelecimento de objetos operacionais;

b) definição dos meios e recursos;

c) identificação das alternativas de ação;

d) simulação das alternativas identificadas;

e) escolha das alternativas e incorporação ao plano;

f) estruturação e quantificação do plano; e

g) aprovação e divulgação do plano."

Note-se que essa abordagem se apresenta em sentido amplo, pois o processo

pode ser dividido em várias etapas: pré-planejamento operacional (escolha de

alternativas de ação), planejamento operacional de médio e longo prazos (perspectiva

temporal considerada para as alternativas) e planejamento operacional de curto prazo

(replanejamento próximo ao período de realização do previsto).

77

3.8 Execução

Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 37):

"a execução é a fase do processo de gestão na qual as coisas

acontecem, as ações emergem. Essas ações devem estar em consonância com o

que anteriormente foi planejando. Dessa forma, o planejamento antecede as ações

de execução. É por meio das ações (do fazer) que surgem os resultados".

Compreende a fase em que os planos são implementados, as ações se

concretizam e as transações ocorrem. Neste momento, é possível que ajustes ainda

sejam requeridos para uma adequada implementação do planejamento operacional,

tais como mudanças na programação e a conseqüente necessidade de identificação

de novas alternativas para adequar-se às mudanças procedidas.

A execução das atividades se revestem de grande importância nas empresas,

pois é nessa fase que os recursos são consumidos e os produtos gerados, o que vale

dizer que é nessa etapa que ocorrem as mais significativas variações patrimoniais

relacionadas às operações físico-operacionais de uma organização.

A execução não está restrita somente aos processos manufatureiros de bens, mas

também a produção de serviços, tais como escritórios, hospitais, escolas, estúdios de

criação intelectual, etc. Os serviços auxiliares de produção de bens e serviços, tais

como contabilidade, xerox, vendas, etc., têm a etapa de execução, pois processam

insumos para transformá-los em serviços.

Cada etapa do planejamento na empresa vai ter a sua fase de execução. Isso

acontece desde quando o planejamento está sendo elaborado realmente. Segundo

Mosimann e Fisch (1999, p. 37), assim, pode-se afirmar que existe:

78

1º) o planejamento, a execução e o controle do planejamento;

2º) o planejamento, a execução e o controle da execução; e

3º) o planejamento, a execução e o controle do próprio controle".

A gestão operacional, exposta anteriormente, preocupa-se com a execução de

cada etapa do processo de gestão de cada área da empresa e da empresa como um

todo.

Todas as etapas do processo de gestão são suportadas pelo sistema de

informações, para fins de planejamento e controle. Durante a etapa de execução, é

quando são armazenados os dados referentes ao desempenho realizado para

posterior análise e elaboração dos relatórios para a comparação com os planos

(planejados). Essas análises serão feitas na etapa de controle.

79

CONCLUSÃO

O presente trabalho teve como objetivo apresentar um modelo de planejamento

econômico e financeiro como uma ferramenta que pudesse instrumentalizar de forma

mais adequada os conceitos de administração e planejamento estratégico com

permeabilidade entre a gestão de empresas comerciais de pequeno porte e as

exigências do mercado.

Para alcançar a proposta desta pesquisa, foi necessário estabelecer uma série de

etapas, para que a proposta de consolidação de um modelo de planejamento

econômico financeiro que aliasse simplicidade com base técnica sólida, e pudesse

também exibir a característica da sua plena aplicabilidade a um conjunto relevante de

empresas, que é caso das empresas comerciais de pequeno porte, e que, finalmente,

não demandasse dos gestores altos custos de capacitação da equipe ou do próprio

gestor para assimilação de conceitos e tecnologia de implantação e manutenção do

modelo.

Com a realização desta pesquisa evidenciamos a problemática das micro e

pequenas empresas do setor comercial em nosso país, as quais representam a

grande maioria das empresas nacionais e, conseqüentemente, maior

representatividade em termos quantitativos de empregados. Concluímos que o

principal problema enfrentado por estas empresas é a falta de planejamento no

decorrer da execução de suas atividades.

Sendo assim, vimos que o contador pode contribuir para a mudança desse quadro

através de seus conhecimentos, através da figurar do controller, fundamentado em

conhecimentos teóricos da controladoria, pois, esse profissional vive intensamente a

realidade do mercado externo e tem o aporte teórico suficiente para interpretar

80determinadas situações nas quais o empresário sozinho em muitas vezes não teria a

capacidade o fazer.

Chegamos à conclusão de que poucas são as empresas que planejam um

caminho a percorrer, no papel, fazendo anotações e cálculos, tentando prever seu

futuro e encontrar possíveis pedras no caminho. Isso é ruim por que nem sempre ela

terá força suficiente para passar por cima dessa pedra, que pode ser grande demais

e ele não ter se preparado suficientemente para enfrentá-la.

Vimos que no processo de gestão planejar é fundamental. Estabelecer objetivos,

princípios, prever, atingir metas. Isto tudo norteará o processo de gestão da

organização. Só com esses planos traçados, os gestores saberão qual a melhor

decisão a tomar operacional, financeira e economicamente.

Os gestores poderão planejar o futuro de suas empresas utilizando-se de

ferramentas comuns de serem aplicadas como o fluxo de caixa e o orçamento,

fundamentados em informações geradas pela própria administração e contabilidade

da empresa. Executar seus planos traçados e, eventualmente se encontrar alguma

mudança no caminho, corrigi-lo durante o processo de execução. E finalmente, na

fase do controle, realizar a comparação entre o traçado e o realizado, chegando

assim a um resultado final.

É planejar, executar e controlar o planejamento; planejar, executar e controlar a

execução; e planejar, executar e controlar o próprio controle. Assim a empresa

poderá preparar-se para as pedras que possam aparecer em seu caminho.

A importância do processo de planejamento no desenvolvimento das atividades

das empresas está não somente na possibilidade de diagnóstico e planejamento

81propriamente ditos, mas, em se lançar mão, através de um processo de retro-

alimentação, da capacidade desse planejamento para verificar a possibilidade de

novas investigações, novas coletas de dados e, conseqüentemente, novos modelos

de planejamento, o quais poderiam abrir um canal contínuo para o processo de

atualização e de conhecimento das próprias práticas comerciais pelas empresas que

dele se utilizem.

82

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84INDICE

INTRODUÇÃO 7

CAPÍTULO I 10

O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ECONÔMICO E FINANCEIRO 10

1.1 Contabilidade Gerencial 11

1.2 Contabilidade de Custos 12

1.2.2 Previsões e provisões 13

1.3 Formação do Preço 13

1.4 Remuneração do Capital 14

1.4.1 Cálculo do custo do capital próprio 15

1.4.2 O Modelo de Precificação de Ativos Financeiros (CAPM) 15

1.5 Conceito de Planejamento 16

1.6 Conceito de Finanças 17

1.7 Planejamento Financeiro 17

1.7.1 Conceiro de Planejamento Financeiro 17

1.7.2 Função do Planejamento Financeiro 18

1.7.3 Importância da Análise financeira 18

1.7.4 Planos Financeiros a Longo Prazo 19

1.7.5 Planos Financeiros a Curto Prazo 19

1.8. Modelos de Planejamento 19

1.9 Estrutura de Planejamento Financeiro 20

1.10 Demonstrativos Projetados 20

1.10.1 Balanço Patrimonial 20

1.10.2 Demonstrativo de Resultados 21

1.10.3 Previsões de Vendas 22

85 1.10.4 Planejamentos do Lucro 22

1.11. Planejamento Estratégico Empresarial 23

1.11.1 Modelo de Planejamento Estratégico 24

1.12 Ferramentas Necessárias ao Planejamento Financeiro 24

1.13 O orçamento de Caixa 25

CAPITULO II 27

A CONTROLADORIA 27

2.1 O Surgimento 27

2.2. A evolução da Contabilidade à Controladoria 27

2.3 Função da Controladoria 27

2.3.1 Informação Motivação 28

2.3.2 Informação 28

2.3.3 Coordenação 29

2.3.4 Avaliação 29

2.3.5 Planejamento 29

2.3.6 Acompanhamento 29

2.4 O Controller 30

2.4.1. O papel do Controller 30

2.4.2 Funções do Controller 30

2.5 Controle 32

2.5.1 Principais Controles financeiros 33

2.5.2 Como convencer os empresários dessa necessidade 34

2.6. Gestão 34

2.6.1 Gestão Empresarial 35

2.6.2 Gestão Operacional 35

2.6.3. Gestão Financeira 35

2.6.4. Gestão Econômica 36

862.7 Objetivos 36

2.8 Princípios Organizacionais 36

2.8.1 Princípios de Delegação de Poder 36

2.8.2 Princípios de Avaliação de Desempenho 37

2.9 Planejamento no Processo de Gestão 37

2.10 Raciocínio Estratégico 40

2.11 Ferramentas Auxiliares ao Planejamento Estratégico 40

2.12 Fluxo de Caixa 41

2.12.1 Diferença de Demonstrativo de Resultados(DRE) e Fluxo de Caixa 43

2.12.2 Apresentação e demonstração do fluxo de caixa histórico 42

CAPITULO III 45

CONTROLES ADMINISTRATIVOS 45

3.1 Controle de vendas 45

3.2 Controle de compras 45

3.3 Controle de estoque 45

3.4 Controle de caixa 45

3.5 Ponto de Equilíbrio 46

3.6 Orçamento 48

3.7 Planejamento Operacional 47

3.8 Execução 48

CONCLUSÃO 50

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 52