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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”
INSTITUTO AVM
GESTÃO DEMOCRÁTICA: UM CAMINHO PARA UM ENSINO
DE QUALIDADE
Por: Francinete Costa Lima
Orientador
Prof. Dr. Antonio Fernando Vieira Ney
SÃO LUIS – MA
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”
INSTITUTO AVM
GESTÃO DEMOCRÁTICA: UM CAMINHO PARA UM
ENSINO DE QUALIDADE
Apresentação de monografia à
Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em
Administração Escolar e Supervisão
Educacional.
Por: Francinete Costa Lima
SÃO LUIS – MA
2011
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, autor da minha vida, sem o Qual seria impossível a
realização de qualquer tarefa.
Aos meus queridos filhos Fábio, Gabriela e Madalena por creditarem a
mim o exemplo de dedicação, responsabilidade e comprometimento.
À minha mãe, grande incentivadora dos meus projetos.
À Valério meu amor, presença que se fez constante ao longo de todo
este trabalho, um colaborador e entusiasta dos temas educacionais.
Em especial a William Sidnei minha outra mão na construção desta
pesquisa.
Amo todos vocês!
Obrigada por tudo!
4
DEDICATÓRIA
À minha Família e todos que contribuíram para a consecução
deste estudo.
5
EPÍGRAFE
Não há coisa mais difícil de se fazer, mais duvidosa de se alcançar ou mais perigosa de se manejar do que ser o introdutor de uma nova ordem de coisas porque quem o é tem
por inimigos todos aqueles que se beneficiam com a antiga ordem e como tímidos defensores todos aqueles a quem as novas instituições beneficiariam.
Nicola Machiavelli
6
RESUMO
A monografia ora apresentada tem como principal objetivo estudar e analisar a
estrutura e a metodologia da gestão escolar sob a órbita do paradigma
democrático contemporâneo, como ensejador da qualidade do ensino. Para
tanto, parte-se de uma observação dos problemas sociais em detrimento a
consecução da gestão escolar democrática. Mais ainda, procura-se identificar e
reconhecer a função e a importância do gestor escolar neste processo, visando
sempre uma gestão escolar qualitativa. Nesse diapasão, a participação da
comunidade e de todos os membros envolvidos no projeto político-pedagógico
é de extrema importância, cujo objetivo será definir coletivamente os
pressupostos que a escola deverá seguir, buscando sempre a aplicabilidade
das bases e diretrizes normatizadas, para a valorização da formação do
indivíduo como fator de interesse social. É bem verdade que essa trajetória
poderá ser permeada por avanços e recuos. Não deixarão de existir as
dificuldades.
Palavras-chave: Gestão escolar democrática. Qualidade de ensino.
7
METODOLOGIA
Define-se metodologia como a prática de estudo da realidade que
consiste em gerir os caminhos da investigação. Trata-se de um procedimento
capaz de fazer ciência: “cuida dos procedimentos, das ferramentas, dos
caminhos.” (DEMO, 1985, p. 19).
De início, o presente estudo opera-se mediante uma pesquisa
exploratória, explicativa, bibliográfica e participativa.
A pesquisa exploratória a ser desenvolvida visará uma maior
familiarização com o tema problema, a fim de elaborar hipóteses através de
levantamentos bibliográficos.
A pesquisa explicativa tem o objetivo de identificar os fatores que
corroboram e contribuem para a inaplicabilidade de uma gestão escolar
democrática, desqualificando assim o ensino.
A pesquisa bibliográfica consiste em um levantamento de material já
elaborado, quais sejam: livros e artigos científicos. Esta pesquisa será
realizada com fulcro nas idéias, lições, críticas e ensinamentos de autores
como Lück (1998-2000-2006); Libâneo (2001-2005); Paro (1197-2000-2008);
Gadotti (2000); Bordignon (2002); Dourado (2000); e Veiga (2001). Além destes
autores, serão utilizadas também como instrumento bibliográfico monografias já
consagradas por instituições de ensino por todo o Brasil.
De último, a pesquisa participante, incidirá na interação do pesquisador
com o tema problema, conhecendo o procedimento da gestão escolar de forma
sensível, clara e precisa. A participação do pesquisador possibilitará a
observância dos problemas relacionados com o assunto estudado.
As influencias e procedimentos da gestão escolar democrática terão
fundamento na coleta de dados nas instituições de ensino e órgãos
educacionais, e suas comparações a fim de esclarecer as contradições das
políticas educacionais das escolas públicas e particulares.
8
O método de abordagem a ser utilizado no referido estudo é o método
indutivo, partindo de uma observação da gestão escolar adotada e em
exercício nas escolas públicas e particulares em relação aos princípios e as
teorias abarcadas pelo paradigma democrático.
O estudo em epígrafe ainda operar-se-á mediante uma análise da
evolução principiológica desde o início da era democrática pós 88,
evidenciando as influências de uma gestão escolar democrática na qualidade
de ensino nas escolas públicas.
No tocante a técnica de pesquisa, esta, tem fulcro na documentação
indireta, ou seja, pesquisa bibliográfica e documental.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO...................................................................................................10
CAPÍTULO I – Gestão Escolar
1.1 Conceito e competência.............................................................................13 1.2 Concepções de gestão escolar: Uma visão atual do conceito, instrumentos e estratégias......................................................................................................14
CAPÍTULO II – Gestão Escolar Sob o Paradigma Democrático Contemporâneo
2.1 Conceito.......................................................................................................19 2.2 Princípios democráticos aplicados na gestão escolar.................................20 2.3 Influências da gestão escolar democrática na qualidade de ensino............21 2.4 Do planejamento pedagógico......................................................................25 2.5 Gestores educacionais: Da sua qualificação e envolvimento participativo..28 2.6 Espaços de discussão e elaboração da gestão escolar democrática.........38
3 CONCLUSÃO.................................................................................................41
REFERÊNCIAS.................................................................................................44
ANEXOS............................................................................................................49
10
INTRODUÇÃO
O tema a ser elucidado no referido trabalho é Gestão Democrática: Um
Caminho para um Ensino de Qualidade, partindo da observação dos problemas
sociais como um todo e a preocupação com os caminhos da educação,
buscando captar pela mediação de uma atividade reflexiva, a possibilidade de
uma administração escolar numa perspectiva democrática voltada para as reais
necessidades do ser humano.
Nesse trabalho de conclusão de curso busca-se chamar a atenção
para o debate que envolve a qualidade do ensino público, o papel da escola
como canal interagente e ressonante das necessidades sociais, bem como a
aplicabilidade de princípios de gestão democrática escolar como contributo
para vencer as dificuldades encontradas com vistas a sua implantação e
implementação.
O “tema problema” do referido estudo anseia saber se a principiologia
democrática aplicada na gestão escolar influencia a qualidade do ensino,
supondo-se que uma gestão que prioriza nas suas atividades a participação da
comunidade e de todos os membros envolvidos e baseia suas ações em
decisões colegiadas, trará como benefício uma melhoria significativa na
qualidade do ensino.
Sendo assim, o principal instrumento a ser utilizado é o projeto político
- pedagógico, cujo papel será definir coletivamente os pressupostos que a
escola deverá seguir, seja pedagógico, técnico - administrativo ou filosófico. A
sua utilização oferecerá a possibilidade de elaborar, decidir, executar e
repensar a prática educacional coletiva dada a importância de se garantir uma
educação de qualidade.
Este estudo é de extrema importância, uma vez que possibilita
descobrir qual o caminho que o ensino brasileiro está seguindo. Justifica-se
pela necessidade de implantação de um processo escolar democrático
preocupado com a realidade social. Mais ainda, o trabalho em tela busca a
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aplicabilidade das bases e diretrizes normatizadas pela lei 9394/96, na
valorização da formação do indivíduo como fator de interesse social.
Nesta perspectiva, o estudo do presente tema tem o objetivo de aclarar
o conceito de gestão escolar democrática como ensejadora de um ensino de
qualidade nas escolas públicas.
Neste sentido, a gestão democrática educativa pensada aqui, significa
ser capaz de recolocar a escola no centro das atenções sociais, em
consonância com os anseios da sociedade contemporânea e o novo modelo
democrático constitucional.
Para tanto, o presente estudo busca também identificar as ações e
instrumentos necessários à implantação e implementação efetiva de uma
gestão escolar democrática no ensino público.
Mais ainda, identificar e reconhecer a função e a importância do gestor
escolar neste processo, sua participação na gênese e programação do plano
escolar e das políticas educacionais que visam uma gestão qualitativa.
Face ao exposto, o presente trabalho foi dividido em dois capítulos,
haja vista a complexidade e prolixidade do tema em epígrafe.
No capítulo inicial procurou-se abordar o conceito, primeiramente, de
gestão. O conceito foi elaborado separadamente da concepção escolar. Mais
adiante, elucidou-se o conceito de gestão escolar propriamente dito, e sua
competência. Foram também abordadas algumas concepções de modelos de
gestão escolar sob o ponto de vista contemporâneo.
No segundo capítulo objetivou-se conceituar a gestão escolar sob o
paradigma democrático hodierno. Os princípios aplicados na aludida seara, a
constituição de um projeto pedagógico, como funciona e quais as funções do
gestor neste procedimento. Exprimiu-se também a relação entre a aplicação de
uma gestão escolar democrática e um ensino qualitativo. Se a valorização das
particularidades sociais realmente influencia na qualidade do ensino e, de
12
último, a necessidade da qualificação e participação do gestor escolar como
ensejador de uma gestão escolar democrática.
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CAPÍTULO I
DA GESTÃO ESCOLAR
1.1 CONCEITO E COMPETÊNCIA
Preliminarmente, cabe elucidar o conceito e a etimologia de “gestão”
apartado da concepção escolar para que possamos entender melhor o conceito
e a aplicabilidade da gestão escolar.
Em consonância com os ensinamentos de Cury (2000, p. 164-165)
gestão advém da expressão latina “gero”, “gerere”, portando o significado de
exercer, executar, gerar, gestar, implicando uma ação do indivíduo na
construção de algo novo.
Segundo o autor:
A gestão implica um ou mais interlocutores com os quais se dialoga pela arte de interrogar e pela paciência em buscar respostas que possam auxiliar no governo da educação, segundo a justiça. Nesta perspectiva, a gestão implica o diálogo como forma superior de encontro das pessoas e solução dos conflitos. (CURY, 2000, p. 164-165).
Lück (2006, p. 99) diz que: “A gestão, por sua vez, envolve estas
atividades necessariamente, incorporando certa dose de filosofia e política. O
que existe é uma dinâmica interativa entre ambas”.
Continua a autora exprimindo que “a gestão não deprecia a
administração, mas supera as suas limitações de enfoque dicotomizado,
simplificado e reduzido, para atender as exigências de uma realidade cada vez
mais complexa e dinâmica”.
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1.2 CONCEPÇÕES DE GESTÃO ESCOLAR: UMA VISÃO ATUAL DO CONCEITO, INSTRUMENTOS E ESTRATÉGIAS
No que tange a gestão escolar, de início, vale ressaltar que tal gestão
estava circunscrita em princípios de racionalidade limitada, ou seja, a “Escola
Clássica”. Assim o disseram Campos1 e Silva2 (2009, p. 1863) em valioso
artigo apresentado junto ao IX Congresso Nacional de Educação – EDUCERE,
no III Encontro Sul Brasileiro de Psicopedagogia, realizado pela PUC/PR, nos
dias 26 a 29 de Outubro de 2009:
Anterior a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDBEN) nº. 9394/96, a escola era administrada por princípios fundamentados na Administração Escolar, que se constatava na assimilação do modelo de administração científica ou Escola Clássica, orientado pelos princípios da racionalidade limitada; da linearidade; da influência estabelecida de fora para dentro; do emprego mecanicista de pessoas e de recursos para realizar os objetivos organizacionais de sentido limitado. (CAMPOS e SILVA, 2009, p. 1863).
A busca por uma política pedagógica consolidada na nova base e
diretrizes democráticas, pós 88, ou seja, na legalidade e participação também
obriga a uma formulação do conceito de gestão escolar nos mesmos moldes
acima citados, colocando a escola como ensejadora das exigências sociais
contemporâneas.
Para tanto, é oportuno sorver na fonte da inteligência de Lück (2000)
alguns conhecimentos sobre gestão escolar extraídos de sua obra, assim
resumidos:
(...) constitui uma dimensão e um enfoque de atuação que objetiva promover a organização, a mobilização e a articulação de todas as condições materiais e humanas necessárias para
1 CAMPOS, Marli. Graduada em Pedagogia/Administração Escolar e Supervisão Escolar pela Universidade Regional de Blumenau – FURB; Especialização em Administração escolar pela UNIVALI; Mestranda em Educação pelo PPGE/ME da FURB (Turma 2008); pesquisadora na Linha de Pesquisa Educação, Estado e Sociedade. Diretora do Ensino Fundamental da Secretaria Municipal de Educação de Blumenau/SC, no período de 15/01/07 a 09/02/09. 2 SILVA, Neide de Melo Aguiar. Doutora em Educação Matemática pela UNESP – Campus de Rio Claro-SP. Professora permanente no PPGE/ME/FURB na Linha de Pesquisa Educação, Estado e Sociedade, tendo Representações Sociais como foco de pesquisa.
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garantir o avanço dos processos socioeducacionais dos estabelecimentos de ensino orientadas para a promoção efetiva da aprendizagem pelos alunos, de modo a torná-los capazes de enfrentar adequadamente os desafios da sociedade globalizada e da economia centrada no conhecimento. (LÜCK, 2000, p. 11).
Com base no exposto acima, exprime-se que a gestão escolar deve ser
exercida mediante uma interação das condições materiais e humanas capazes
de garantir um processo sócio- educativo de qualidade, atentado à realidade
social.
Em nova obra, a autora continua suas lições no mesmo enfoque.
Leciona que o conceito de gestão escolar “está associado à mobilização de
talentos e esforços coletivamente organizados, à ação construtiva conjunta de
seus componentes, pelo trabalho associado, mediante reciprocidade que cria
um ‘todo’ orientado por uma vontade coletiva”. (LÜCK, 2005, p.17).
Sobre a gestão educacional:
Analisar a gestão da educação, seja ela desenvolvida na escola ou no sistema municipal de ensino, implica em refletir sobre as políticas de educação. Isto porque há uma ligação muito forte entre elas, pois a gestão transforma metas e objetivos educacionais em ações, dando concretude às direções traçadas pelas políticas. (BORDIGNON; GRACINDO, 2004, p.147).
Andrade (2004, p. 17) destaca o seguinte:
A expressão gestão escolar em substituição à administração escolar, não é apenas uma questão semântica. Ela representa uma mudança radical de postura, um novo enfoque de organização, um novo paradigma de encaminhamento das questões escolares, ancorados nos princípios de participação, de autonomia, de autocontrole e de responsabilidade. (ANDRADE, 2004, p. 17).
Segundo Paro (2000, p. 78) uma democracia consolidada tem como
uma de suas características a participação efetiva dos cidadãos na vida
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pública. Estes cidadãos não são considerados meramente como “titulares de
direito”, mas também como “criadores de novos direitos”. Destaca a educação
de dotar-lhes com as capacidades culturais que os tornem aptos ao exercício
de suas responsabilidades. Isto justifica a necessidade de a escola pública
assegurar a formação do cidadão democrata de forma sistemática.
Nesse sentido, Paro (1996, p.149) leciona que a gestão escolar
necessita ser compreendida no âmbito da sociedade política ajustada com a
própria transformação social.
Neste contexto, em valiosa monografia aduzem:
(...) os mecanismos gerencias da gestão escolar enquanto processo que se renova permanentemente e enquanto instrumento na busca da racionalidade, isto é, do comprometimento com a mudança social, devem estar voltados para o alcance de seus fins especificamente educacionais. (MÁRCIA GLEYB DOS SANTOS BEGOT e MARLENE JOSÉ CARDOSO DO NASCIMENTO, 2002, p.28).
Segundo o DIEB (Dicionário Interativo da Educação Brasileira), a
criação do conceito de gestão escolar tem o objetivo de “superar um possível
enfoque limitado do termo administração escolar”. Tem origem nos movimentos
de abertura política brasileira, promotores de novos conceitos e valores ligados
à interação de uma autonomia escolar, participação social.
Continua dizendo que, com base no supracitado, as instituições
educacionais passaram a ser compreendidas como um “sistema aberto, com
uma cultura e identidade próprias”, capazes de reações eficazes às exigências
do lócus em que estão inseridas.
Ainda em consonância com o instituto, uma gestão escolar consolidada
passa pela autonomia administrativa, financeira e pedagógica, aliada a
realização de mecanismos de eleição dos gerenciadores.
Na constante busca pelo aperfeiçoamento do conceito de gestão
escolar, atento às atuais exigências da vida social, Dos Santos (2006, p.130)
fragmenta a gestão escolar em três seguimentos, operando sistematicamente:
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Gestão Pedagógica, Gestão de Recursos Humanos e Gestão Administrativa.
Vide quadro abaixo3.
Gestão Pedagógica
Gestão de Recursos Humanos
Gestão Administrativa
1. Gestão Pedagógica
É o lado mais importante e significativo da gestão escolar.
Cuida de gerir a área educativa, propriamente dita, da escola e da educação
escolar.
Estabelece objetivos para o ensino, gerais e específicos. Define as linhas de
atuação, em função dos objetivos e do perfil da comunidade e dos alunos.
Propõe metas a serem atingidas. Elabora os conteúdos curriculares.
Acompanha e avalia o rendimento das propostas pedagógicas, dos objetivos e
o cumprimento de metas. Avalia o desempenho dos alunos, do corpo docente e
da equipe escolar como um todo.
Suas especificidades estão enunciadas no Regimento Escolar e no Projeto
Pedagógico (também denominado Proposta Pedagógica) da escola. Parte do
Plano Escolar (ou Plano Político Pedagógico de Gestão Escolar) também inclui
elementos da gestão pedagógica: objetivos gerais e específicos, metas, plano
de curso, plano de aula, avaliação e treinamento da equipe escolar.
3 Quadro explicativo da classificação de gestão escolar definida por Dos Santos. Do Santos Fernandez Maria Elizabete. Função do Gestor na Escola Publica. Revista de Divulgação técnica – cientifica do ICPG, Vol.3, n.9-jul-dez/2006. Disponível em http://www.conteudoescola.com.br/site/content/view/42/45/
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O Diretor é o grande articulador da Gestão Pedagógica e o primeiro
responsável pelo seu sucesso. É auxiliado nessa tarefa pelo Coordenador
Pedagógico (quando existe).
2. Gestão Administrativa
Cuida da parte física (o prédio e os equipamentos materiais que a escola
possui) e da parte institucional (a legislação escolar, direitos e deveres,
atividades de secretaria).
Suas especificidades estão enunciadas no Plano Escolar (também denominado
Plano Político Pedagógico de Gestão Escolar, ou Projeto Pedagógico) e no
Regimento Escolar.
3. Gestão de Recursos Humanos
Não menos importante que a Gestão Pedagógica, a gestão de pessoal -
alunos, equipe escolar, comunidade) constitui a parte mais sensível de toda a
gestão.
Sem dúvida, lidar com pessoas, mantê-las trabalhando satisfeitas, rendendo o
máximo em suas atividades, contornar problemas e questões de
relacionamento humano fazem da gestão de recursos humanos o fiel da
balança - em termos de fracasso ou sucesso - de toda formulação educacional
a que se pretenda dar consecução na escola.
Direitos, deveres, atribuições - de professores, corpo técnico, pessoal
administrativo, alunos, pais e comunidades - estão previstos no Regimento
Escolar.
Quando o Regimento Escolar é elaborado de modo equilibrado, não tolhendo
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demais a autonomia das pessoas envolvidas com o trabalho escolar, nem
deixando lacunas e vazios sujeitos a interpretações ambíguas, a gestão de
recursos humanos se torna mais simples e mais justa.
A organização acima - gestões pedagógica, administrativa e de recursos
humanos - correspondem a uma formulação teórica, explicativa, pois, na
realidade escolar, as três não podem ser separadas mas, isto sim, devem atuar
integradamente, de forma a garantir a organicidade do processo educativo.
CAPÍTULO II
A GESTÃO ESCOLAR SOB O PARADÍGMA
DEMOCRÁTICO CONTEMPORÂNEO
2.1 CONCEITO
Este capítulo cuida da gestão democrática sob o paradigma
democrático contemporâneo e sua influencia na consecução de um ensino de
qualidade. Destaca também a previsão legal e a necessidade de uma gestão
escolar democrática.
Inicialmente, vale ressaltar que o conceito apresentado aqui esta em
consonância com os preceitos democráticos pós 88.
O conceito de gestão escolar nos parâmetros do projeto democrático
nacional deve ser entendido de forma ampla e participativa. Com
planejamentos dinâmicos, capazes de acompanhar a mobilidade social.
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2.2 PRINCÍPIOS DEMOCRÁTICOS APLICADOS NA GESTÃO
ESCOLAR
No tocante aos princípios aplicados na gestão democrática do ensino
público, a Constituinte de 88, no art. 206, inciso VI e VII prevê:
Art. 206- O Ensino será ministrado com base nos seguintes princípios: I- Igualdade de condições para o acesso e a permanência na escola; II- Liberdade de aprender, ensinar, pesquisar e divulgar o pensamento, a arte e o saber; III- Pluralismo de idéias; IV- Gratuidade do Ensino público em estabelecimentos oficiais; V- Valorização dos profissionais de ensino; VI- Gestão Democrática do Ensino Público, na forma da lei; VII- Garantia de padrão de qualidade
O artigo supracitado foi regulamentado pela LDB – Lei n.º 9394/96, art.
3º inciso VIII, e art. 14 e 15. Vide o que diz o art.14:
Art.14- Os sistemas de ensino definirão as normas da gestão democrática, conforme os seguintes princípios: I - Participação dos profissionais da educação, na elaboração do Projeto Pedagógico da Escola; II - Participação das comunidades escolar e local em conselhos escolares ou equivalente.
Depreende-se dos aludidos artigos que a gestão democrática deve
assegurar ativa e efetivamente a participação de todos os segmentos das
comunidades escolares e determina também um local para a análise das
decisões que porventura venham a ser tomadas.
Nesses termos, o PNE propõe que no processo de relação da
instituição educacional com a sociedade deve estar inserida a gestão escolar,
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possibilitando aos seus agentes a utilização e instrumentalização de
mecanismos constituintes e idealizadores da qualidade social na educação.
Segundo o PNE, para uma efetivação da gestão democrática, os
mecanismos de participação comunitária e o bom funcionamento das escolas
passam por outras particularidades, quais sejam:
• A escolha dos dirigentes escolares;
• A criação dos colegiados;
• A criação do Projeto Político - Pedagógico;
• A autonomia da instituição.
Segundo Cury (2007):
A Constituição faz uma escolha por um regime normativo e político, plural e descentralizado, no qual se cruzam novos mecanismos de participação social com um modelo institucional cooperativo, que amplia o número de sujeitos políticos capazes de tomar decisões. Por isso mesmo, a cooperação exige entendimento mútuo entre os entes federativos e a participação supõe a abertura de novas arenas públicas de deliberação e mesmo de decisão. 4
2.3 INFLUÊNCIAS DA GESTÃO ESCOLAR DEMOCRÁTICA NA
QUALIDADE DE ENSINO
No tocante às práticas desenvolvidas nas escolas:
O poder não se situa em níveis hierárquicos, mas nas diferentes esferas de responsabilidade, garantindo relações interpessoais entre sujeitos iguais e ao mesmo tempo diferentes. Essa diferença dos sujeitos, no entanto, não significa que um seja mais que o outro, ou pior, ou melhor,
4 Artigo publicado pelo autor. O princípio da gestão democrática na educação. Disponível em http://areteeducar.blogspot.com/2007/09/o-princpio-da-gesto-democrtica-na.html.
22
mais ou menos importante, nem concebe espaços para a dominação e a subserviência, pois estas são atitudes que negam radicalmente a cidadania. As relações de poder não se realizam na particularidade, mas na intersubjetividade da comunicação entre os atores sociais. Nesse sentido, o poder decisório necessita ser desenvolvido com base em colegiados consultivos e deliberativos. (BORDIGNON e GRACINDO, 2002, p. 151-152).
Consoante a necessidade de transformar e remodelar o sistema
educacional, à Constituição, a LBD (Lei de Diretrizes e Bases da Educação)5 e
o PNE (Plano Nacional de Educação)6 estabelecem novos princípios e
estratégias para a educação no Brasil.
Prevê a LBD em seu artigo 1º e parágrafos:
Art. 1º A educação abrange os processos formativos que se desenvolvem na vida familiar, na convivência humana, no trabalho, nas instituições de ensino e pesquisa, nos movimentos sociais e organizações da sociedade civil e nas manifestações culturais. § 1º Esta Lei disciplina a educação escolar, que se desenvolve, predominantemente, por meio do ensino, em instituições próprias. § 2º A educação escolar deverá vincular-se ao mundo do trabalho e a prática social.
A educadora Josemary Morastoni, em Mestrado de Educação da
Universidade Tuiuti do Paraná, diz: “A construção de um projeto educativo
coletivo constitui a identidade de cada Escola e é, sem dúvida, o instrumento
primordial que permite uma gestão democrática.
Mais adiante, a educadora revela:
O estudo realizado ressalta a importância e necessidade de um maior aprofundamento e conhecimento por parte da comunidade escolar no que se refere à organização da gestão do trabalho pedagógico na Escola pública frente aos princípios de gestão democrática, de autonomia, de participação, da construção do projeto político-pedagógico e a da formação
5 Lei nº 9.394, de 20 de dezembro de 1996 (Alterada pela LEI Nº 9.475/97 e LEI Nº 10.287/2001, LEI Nº 10.328/2001). 6 Lei nº 10.172/2001.
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inicial e continuada do gestor, para que se possa realmente atingir a gestão verdadeiramente democrática.
Concernente ao tema, Medeiros (2003) 7 em valioso artigo de
pedagogia assim compreende a gestão escolar democrática:
A gestão democrática da educação formal está associada ao estabelecimento de mecanismos legais e institucionais e à organização de ações que desencadeiem a participação social: na formulação de políticas educacionais; no planejamento; na tomada de decisões; na definição do uso de recursos e necessidades de investimento; na execução das deliberações coletivas; nos momentos de avaliação da escola e da política educacional. Também a democratização do acesso e estratégias que garantam a permanência na escola, tendo como horizonte a universalização do ensino para toda a população, bem como o debate sobre a qualidade social dessa educação. (MEDEIROS, 2003).
Essa transformação da gestão escolar não fugiu à atenção de Lück
(1998, p. 15) ao dizer que nas organizações administradas sob égide dos
princípios democráticos, inclusive instituições de ensino, estas devem ser
geridas participativamente, envolvendo professores, funcionários, pais, alunos
e qualquer outro cidadão que tenha interesse na instituição educacional e na
melhoria da qualidade do processo pedagógico.
No entanto, a concepção de gestão escolar participativa envolvendo
práticas coletivas relaciona-se com as ações na estrutura física da escola. Não
implica numa reformulação das relações de poder estabelecidas no processo
pedagógico. Faz-se necessária uma cautela no tocante a gestão democrática
escolar afim de “não camuflar autoritarismos, nem fomentar processos de
desarticulação e voluntarismos”. MEDEIROS e LUCE (2006, p. 21).
Segundo Ferreira (1999, p. 11), “participar significa estar inserido nos
processos sociais de forma efetiva e coletiva, opinando e decidindo sobre
planejamento e execução”.
7 Doutoranda do programa de Política e gestão da educação da FACED/UFRGS e professora de rede municipal de ensino de Porto Alegre.
24
A organização ou reestruturação escolar segundo Pimenta (1992, apud
Lima, 1997, p.160):
(...) a organização escolar é por assim dizer, o conteúdo do trabalho coletivo de professores e pedagogos na construção do projeto pedagógico – projeto este com clareza de seus fins, que se efetive no cotidiano; por isso é construção, não está pronto, acabado, mas se faz com profissionais competentes/comprometidos. (PIMENTA, 1992, apud LIMA, 1997, p.160).
Segundo, Hora, a escola personificada em uma instituição preocupante
com a “socialização do saber, da ciência, da técnica e das artes produzidas
socialmente deve estar comprometida politicamente”, sendo capaz de fomentar
as carências desveladas pelo meio social. Estas carências devem ser
norteadas pelos preceitos educativos aptos a satisfazer as demandas sociais.
(HORA, 1994, p.34).
A consecução de uma gestão escolar democrática passa, inicialmente,
por uma reorganização do arcabouço de poder da escola. Deve-se buscar a
socialização do poder, ensejando uma participação coletiva, bem como o
abrandamento do autoritarismo. Tal contexto, não condiz com os ditames da
autonomia, inibe o exercício de ações conjuntas.
Desse modo, diante da não socialização do poder, este, estará sempre
dependente de órgãos intermediários, criadores de políticas educacionais onde
a escola faz o papel de “mera executora”. (VEIGA, 2001, p. 18).
Libâneo (2001, p. 115) exprime: “Numa instituição a autonomia significa
ter poder de decisão sobre seus objetivos e suas formas de organização,
manter-se relativamente independente do poder central, administrar livremente
os recursos financeiros.”
Bordenave (1994), apud, Araújo (2003, p. 31) elucida que a
participação é “uma habilidade que se aprende e se aperfeiçoa. Isto é, as
diversas forças e operações que constituem a dinâmica da participação devem
ser compreendidas e dominadas pelas pessoas”.
25
O desenvolvimento de um sistema educacional democrático
redimensiona e alarga o conceito e o exercício da gestão escolar. Esta prevê,
dentre diversas ações, o envolvimento participativo de pais, alunos, moradores
e quaisquer outros indivíduos circunscritos na comunidade local. A interação
dos agentes supracitados propicia a gênese de lideranças políticas e
movimentos populares que, certamente, terão forças na tomada de decisões,
que, é sempre bom ressaltar, levarão em conta o contexto escolar, na busca de
melhorias para o ensino. (SCHNECKENBERG, 2005, p.15).
2.4 DO PLANEJAMENTO PEDAGÓGICO
A obtenção de uma gestão escolar democrática como influenciável na
qualidade do ensino passa pela elaboração de um projeto político - pedagógico
coerente com os princípios democráticos.
Saviani (1983, p. 93) exprime que qualquer projeto pedagógico escolar
é, de certa forma, político. Tal idéia parte do pressuposto de que o projeto
pedagógico da escola encontra-se entrelaçado com o compromisso sócio
político, baseado na realidade e nos interesses coletivos do meio social. Diz: “A
dimensão política se cumpre na medida em que ela se realiza enquanto prática
especificamente pedagógica”.
Invocando as lições de Gadotti (2000, p. 34): “O projeto pedagógico da
escola é, por isso mesmo, sempre um processo inconcluso, uma etapa em
direção a uma finalidade que permanece como horizonte da escola”.
É sempre oportuno lembrar as lições de Veiga:
A principal possibilidade de construção do projeto político-pedagógico passa pela relativa autonomia da escola, de sua capacidade de delinear sua própria identidade. Isto significa resgatar a escola como espaço público, lugar de debate, do diálogo, fundado na reflexão coletiva. Portanto, é preciso entender que o projeto político-pedagógico da escola dará indicações necessárias à organização do trabalho pedagógico,
26
que inclui o trabalho do professor na dinâmica interna da sala de aula. (VEIGA, 2001, p. 81).
Com clareza e bom senso costumeiro, Libâneo (1992, p. 221) leciona
que o planejamento escolar deve ser globalizado, ou seja, abranger o processo
de reflexão no tocante a decisões sobre a organização, o funcionamento e a
proposta pedagógica da instituição de ensino. Diz ainda: "É um processo de
racionalização, organização e coordenação da ação docente, articulando a
atividade escolar e a problemática do contexto social".
De acordo com Sant’anna, et al (1998, p. 15) o planejamento
educacional compreende “o processo de abordagem racional e científica dos
problemas da educação, incluindo definição de prioridades e levando em conta
a relação entre os diversos níveis do contexto educacional”.
Nesse contexto Coaracy (apud SANT’ANNA, et al, 1998, p. 15) elenca
os objetivos do planejamento educacional, a saber:
-relacionar o desenvolvimento do sistema educacional com o desenvolvimento econômico, social, político e cultural do País, em geral, e de cada comunidade, em particular; - estabelecer as condições necessárias para o aperfeiçoamento dos fatores que influem diretamente sobre a eficiência do sistema educacional (estrutura, administração, financiamento, pessoal, conteúdo, procedimentos e instrumentos); -alcançar maior coerência interna na determinação dos objetivos e nos meios mais adequados para atingi-los; -conciliar e aperfeiçoar a eficiência interna e externa do sistema.
O planejamento da gestão escolar deve ser precedia de um projeto de
atuação, onde constarão decisões, tendências e propostas a serem aplicadas.
Denominado por Vasconcellos (1995) de “Projeto Pedagógico”, este,
segundo o autor:
(...) é um instrumento teórico-metodológico que visa ajudar a enfrentar os desafios do cotidiano da escola, só que de uma forma refletida, consciente, sistematizada, orgânica e, o que é
27
essencial, participativa. É uma metodologia de trabalho que possibilita re-significar a ação de todos os agentes da instituição. (VASCONCELLOS, 1995, p.143).
Consoante ao autor supracitado, Veiga (2001) elenca algumas
características relativas ao planejamento pedagógico, quais sejam:
a) ser processo participativo de decisões; b) preocupar-se em instaurar uma forma de organização de trabalho pedagógico que desvele os conflitos e as contradições; c) explicitar princípios baseados na autonomia da escola, na solidariedade entre os agentes educativos e no estímulo à participação de todos no projeto comum e coletivo; d) conter opções explícitas na direção de superar problemas no decorrer do trabalho educativo voltado para uma realidade específica; e) explicitar o compromisso com a formação do cidadão. f) nascer da própria realidade, tendo como suporte a explicitação das causas dos problemas e das situações nas quais tais problemas aparecem; g) ser exeqüível e prever as condições necessárias ao desenvolvimento e à avaliação; h) ser uma ação articulada de todos os envolvidos com a realidade da escola; i) ser construído continuamente, pois como produto, é também processo. (VEIGA, 2001, p. 11).
Acerca do assunto, Romão e Padilha (1997, p.23) exprimem que a
“gestão democrática não é um processo simples, de curto prazo, mas também,
não é um processo tão complexo ou irrealizável”.
O projeto político pedagógico da escola, bem como a criação de
conselhos escolares consumou a gestão escolar em sua totalidade, porém,
desde que garantam a “autonomia administrativa, pedagógica e financeira da
escola”, sem, no entanto exonerar o Estado de suas funções e obrigações para
com o ensino público, ou seja, ensejador de um ensino de qualidade, norteado
pela nova principiologia democrática.
Com propriedade costumeira Lück (2006, p. 15) elucida: “é pela gestão
que se estabelece unidade, direcionamento, ímpeto, consistência e coerência a
28
ação educacional, a partir do paradigma, ideário e estratégias adotadas para
tanto”.
No que concerne ao tema em epígrafe, Ferreira (2000) esposa a sua
opinião no mesmo sentido que os autores já citados:
Um processo de gestão que construa coletivamente um projeto político pedagógico tem já, na sua raiz, a potência de transformação. Por isso, é necessário que atuemos na escola com maior competência, para que o ensino realmente se faça e que a aprendizagem se realize, para que as convicções se construam na conversa e no respeito, e as práticas se efetivam coletivamente, no companheirismo e na solidariedade. (FERREIRA, 2000, p. 113).
Destarte, infere-se que a gestão escolar efetiva-se com diretrizes, ou
seja, um planejamento pedagógico educacional que acompanhe o dinamismo
social e possibilite o aperfeiçoamento da educação em seus diversos níveis.
2.5 GESTORES EDUCACIONAIS: DA SUA QUALIFICAÇÃO E
ENVOLVIMENTO PARTICIPATIVO
A gestão escolar democrática, como já mencionado, necessita de uma
interação participativa de pais, alunos, professores e demais figurantes que
tenham interesse no desenvolvimento de um processo pedagógico
democrático. Neste ponto, repousa a figura do gestor escolar que tem papel de
extrema relevância para a implementação e consolidação da gestão
democrática da escola.
A responsabilidade do gestor escolar norteará o caminho a ser seguido
pela instituição de ensino e seus integrantes.
Lück (2000, p.13) recorda que o modelo de direção da escola
permeava na hegemonia do diretor, que sem autonomia era moldado pelos
“órgãos centrais”. Sua direção, de certa forma, não gerava responsabilidade
29
com resultados expressivos e satisfatórios. O papel do gestor era de
salvaguardar e gerenciar as operações pré estabelecidas pelos órgãos
superiores, sendo meramente um controlador e uma ponte de ligação das
informações.
Prais (1990, p. 85) diz que “[...] o diretor, antes de ser um
administrador, deve ser um educador”.
Na mesma esteira de pensamento Marakenko (apud PRAIS, 1990, p.
85) leciona:
Dificilmente pode surgir uma boa coletividade e uma situação criativa para o trabalho dos educadores, se à frente da escola está um homem que só sabe ordenar e mandar. O diretor é o principal educador da coletividade, o educador mais experimentado, com maior autoridade.
Nesses termos, Werle (2001, p. 150) exprime: “a designação diretor no
âmbito da educação se refere em geral a uma posição específica, unipessoal
diretamente relacionada à estrutura organizacional da instituição escolar”. Diz
ele que tal concepção advém do modelo da administração educacional. Esta,
baseada em princípios fordistas, caminha na metodologia da divisão de
funções no trabalho. Destarte, a responsabilidade do diretor era “conduzir” a
escola, exercendo função meramente administrativa. Elucida o autor que “é
como se o diretor devesse ter claro um grande mapa do destino da escola e
divisasse a forma ótima de realização do trabalho”.
De acordo com Luckesi (2007, p. 15): “Uma escola é o que são os seus
gestores, os seus educadores, os pais dos estudantes, os estudantes e a
comunidade. A ‘cara da escola’ decorre da ação conjunta de todos esses
elementos”.
Sob o ponto de vista de Sander (1995, p. 45), o papel do gestor escolar
não reside em preocupar-se somente com a disciplina, os horários e as
exigências burocráticas. Ele tem que incorporar a personalidade de “um líder
intelectual responsável pela coordenação do projeto pedagógico da escola,
facilitando o processo coletivo de aprendizagem”. O gestor contemporâneo
30
(diretor), a priori, é o primeiro responsável pelo caminho percorrido pelo
processo educacional.
De acordo com Hengemühle (2004, p. 194) é necessário uma sintonia
entre a coordenação pedagógica e o corpo docente. Mas adverte, não há de se
pensar em “supervisora”, mas sim, deve a coordenação orientar o corpo
docente para que se construam decisões homogêneas e unânimes. Ressalta
ainda o autor que o perfil da coordenação “também é de liderança, consoante
com as tendências pedagógicas contemporâneas, para contribuir com subsidio
nas práticas do corpo docente”.
Para um melhor esclarecimento e noção da dificuldade de implantação
de uma gestão escolar democrática, bem como a importância da mesma, vale
transcrever aqui uma pesquisa de campo realizada numa escola pública de
nível fundamental que se localiza na periferia do município de Cametá, no
estado do Pará. Esta entrevista é de extrema relevância, pois envolve opiniões
de todos os integrantes interessados na gestão escolar como possibilitadora de
uma qualidade do ensino. Vide alguns pontos importantes da entrevista 8:
1 - De que maneira a legislação e as políticas públicas auxiliam/dificultam o trabalho da instituição?
Gestor: As escolas estão passando por um processo de mudança política e pedagógica, mas existe muitas resistências por parte de professores com formação nos anos 70 e 80 período do regime militar, e que não aceitam mudar a sua forma de ensinar, e isso vem dificultando a implementação das políticas educacionais. Se pudéssemos aposentar esses professores com antecedência as escolas com certeza melhorariam a qualidade de ensino.
Professor: Como nós somos professores de formações tradicionais e modernas, as políticas educacionais de certa forma tem contribuído na ampliação de nosso conhecimento no que concerne os nossos direitos e deveres previsto na lei, mas na escola havia uma displicência visível da gestão em relação a esse assunto, com a chegada do novo diretor isso em 2006 conseguimos colocar em pauta algumas questões envolvendo as políticas educacionais como: Recursos
8 Prof.Raimundo Ferreira dos Santos - Perfil do Autor: Formação em pedagogia e especialista em gestão do trabalho pedagógico. Residente em Cametá no Estado do Pará. Disponível em http://www.artigonal.com/educacao-online-artigos/gestao-democratica-da-escola-publica-e-preciso-educar-todos-619522.html.
31
financeiros,qualidade de ensino e gestão democrática e muitos outros assuntos. 2 - Se existe a participação de funcionários,professores,alunos,comunidade nas ações e decisões da escola?
Gestor: Venho tentando administrar democraticamente para professores, alunos, pais, funcionários e comunidade, o que me interessa e o aprendizado dos alunos e a qualidade do ensino, mas não é fácil mudar o sistema, existe pessoas inclusive professores que tentam burlar,impedir as mudanças por pertencerem a partidos políticos opostos. Acredito que a participação de todos tem fortalecido a minha gestão na tomada de iniciativas.
Professor: Na minha opinião a participação tem contribuído para a qualidade do ensino dessa escola,o antigo diretor era mais fechado na verdade era um centralizador, não víamos pais e nem alunos nas decisões, pereciam ter medo da escola. Hoje, consigo ver pais e professores optando nas decisões, e isso para mim é democracia.
Funcionário: Apesar de trabalhar pouco tempo nessa escola é a primeira vez que participo de reuniões envolvendo todo mundo (diretor, professor, vigia, servente, aluno e a comunidade). No meu tempo como estudante não podíamos nem olhar para o diretor, para mim isso é um aprendizado, e que vai servi para melhoramos a visão de muitas pessoas que falam mal de escola pública. Comunidade: Anteriormente só participava de entrega de boletim, hoje já consigo entrar na escola sem medo e participar de algumas decisões como: evento culturais e educativos. 3 - Quais são os mecanismos e práticas de participação e comunicação que existem na instituição?
Gestor: Acho que o dialogo é um dos mecanismos mais eficiente que utilizo para buscar a participação de todos no processo educativo, pois essa abertura interativa da escola na minha opinião facilita o desenvolvimento democrático e as relações professor-aluno,servente-professor, diretor-vigia , diretor-aluno.
Professora: A gestão da escola e bastante democrática, o planejamento, as reuniões pedagógicas os eventos educativos e culturais sempre envolvem a participação de todos inclusive a comunidade, e uma outra realidade que a escola vive, os diretores anteriores articulavam quase que isoladamente as tomadas de decisões e isso não melhorava a qualidade de ensino.
Aluno: Sim, o diretor tenta nos envolver nos trabalhos da escola pelo menos eu participo mas tem alguns colegas que não gostam de fazer nada.
Funcionário: Hoje nessa escola já converso com diretor, professor, alunos dou a minha parcela de contribuição para o desenvolvimento da escola. Acho que a participação, o relacionamento vem fazendo diferença na escola.
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4 - Quais são as maiores dificuldades que os professores e funcionários enxergam e descrevem?
Professora 1: Mudar uma realidade escolar é difícil, exige competência e motivação da gestão, essa escola está avançando, mas ainda apresenta algumas dificuldades como: A má qualificação dos professores, material didático insuficiente, pouca merenda escolar, salas super lotadas e uma clientela com altos níveis de deficiência de aprendizado devido ao seu padrão econômico. Para vocês terem uma idéia existem alunos que só freqüentam a escola quando há merenda o que acaba contribuindo para a repetência dos mesmos.
Professor 2: As dificuldades encontradas na escola são bem comum a qualquer outra como: a lotação das salas de aula, a falta de sala da leitura para alunos com problemas de aprendizado, pouca merenda escolar e recursos didáticos e professores sem qualificação, mas acho que uma das maiores dificuldades que tínhamos anteriormente, era a falta de relacionamento,aqui anos atrás ninguém se falava e nem se comunicava e os alunos eram os mais prejudicados.
Funcionária: Sou servente á mais de seis anos nessa escola posso dizer que ainda temos dificuldades em relação a merenda escolar que não é suficiente, professores que faltam por que querem, alunos violentos, poucas salas de aulas para uma demanda enorme, mas com a chegada da nova gestão estamos resolvendo nossos próprios problemas caminhando com nossas próprias pernas.
Na esteira do mesmo entendimento:
repensar a escola como um espaço democrático de troca e produção de conhecimento que é o grande desafio que os profissionais da educação, especificamente o Gestor Escolar, deverão enfrentar neste novo contexto educacional, pois o Gestor Escolar é o maior articulador deste processo e possui um papel fundamental na organização do processo de democratização escolar. (ALONSO, 1988, p. 11).
Libâneo (2005, p. 332) também explana alguns pontos em relação à
figura do gestor na gestão escolar. De acordo com o autor, deveria haver, por
parte das instituições educacionais, uma disponibilização de recursos a fim de
tornar eficaz a política de preparação dos gestores. Assim sendo, obstariam
divergências e problemas ensejadores do despreparo dos gestores
educacionais. Acrescenta o autor o desejo de que os candidatos que
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almejassem ao cargo de gestor teriam que, na sua eleição, comprovar uma
formação profissional específica e competência técnica, adicionado a adjetivos
como liderança, capacidade de gestão e notório conhecimento na órbita
pedagógico-didática.
A respeito, Paro (1997, p. 17) é lúcido ao dizer que os profissionais da
educação devem se valer no seu papel de educador, objetivando um ensino
democrático, capaz de suscitar um novo pensamento a respeito dos fatos
sociais. O trabalho do profissional de educação é oportunizar situações
facilitadoras ao aprendizado, ou seja, mourejar com o concreto. Nesse sentido,
uma comunidade participativa auxilia no longo caminho a ser percorrido no
desenvolvimento da já citada gestão escolar.
Segundo Antonio Elizio Pazeto9:
O maior desafio a ser empreendido em relação à gestão diz respeito à qualificação do gestor, por duas razões. Primeira-mente, porque o modelo e o processo de qualificação dos atuais gestores estão ancorados em parâmetros que não comportam as novas demandas institucionais e sociais; segundo, porque a gestão da educação, atualmente, tornou-se um dos principais fatores do desenvolvimento institucional, social e humano. (PAZETO, 2000, p.165).
No que concerne à qualificação e escolha do gestor escolar, na figura
do diretor, Prais (1990, p. 87) salienta o seguinte:
Deve-se, pois, manter em evidência que, se a proposta de eleição de diretor for considerada como a única garantia de democratização da escola, então corre-se o risco de restringir-se à simples substituição de pessoas no poder, e assim, perder de vista o legítimo anseio da democratização da escola enquanto especo educativo para a participação e a cooperação necessárias ao exercício da cidadania.
9 Doutor em Educação pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ); professor da Universidade do Sul de Santa Catarina (Unisul) e diretor da Associação Nacional de Política e Administração da Educação de Santa Catarina (Anpae-SC).Disponível em http://www.rbep.inep.gov.br/index.php/emaberto/article/viewFile/1103/1003.
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Para tentar entender melhor onde e como se encontra a figura do
gestor escolar e suas atribuições, vale destacar uma entrevista dada pela
diretora da Fundação Itaú Social Ana Beatriz Patrício à redeGIFE. Na
entrevista a diretora disserta um pouco sobre o trabalho formativo e as
dificuldades encontradas na qualificação dos dirigentes em relação à seara
educacional. Vide questionário10:
redeGIFE – Quais as razões para investir na qualificação de gestores? Ana Beatriz Patrício – A Gestão é área chave para a transformação de uma realidade educacional. Não é possível implementar reformas que garantam ganhos qualitativos e sustentáveis, se a gestão não é feita de forma competente. É tarefa de cada um dos 5.564 municípios brasileiros cuidar da escolarização básica de sua população. Assim, os gestores precisam ser formados para articular políticas públicas locais, desenvolver processos democráticos e participativos em suas comunidades. É essencial formar os quadros técnicos das secretarias, para que os ganhos das políticas públicas educacionais não sejam interrompidos ao final de cada gestão e tenham perenidade. redeGIFE – Os dirigentes municipais estão mal preparados para os atuais desafios educacionais no país? Ana Beatriz Patrício – Ainda temos muitos desafios na formação de gestores públicos de educação. Conhecer e considerar a realidade do município, por exemplo, é pressuposto para a elaboração de um plano educacional viável e eficaz para o município e, muitas vezes, os dirigentes não dispõem de informações que lhes possibilitem fazer o diagnóstico da situação para que desenvolvam um planejamento que permita explorar as potencialidades locais. Os gestores precisam, também, estar mais preparados para fazer a gestão dos planos já existentes. São diversos os planos elaborados, e, muitas vezes, não há sintonia entre eles e entre as diretrizes nacionais. Um problema que compromete muito a melhoria da educação nos municípios brasileiros é a descontinuidade das ações e, certamente, além de todas as questões políticas envolvidas, há, aqui, questões de gestão a serem enfrentadas. É preciso ter clareza da importância de se fazer uma passagem de uma gestão para a outra.
10 Fonte: Gife (Grupo de Institutos Fundações e Empresas). Disponível em http://www.blogeducacao.org.br/gestao-e-base-para-elevar-a-qualidade-do-ensino/.
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redeGIFE – Quais são os maiores desafios na hora da qualificação desses dirigentes? Ana Beatriz Patrício - A gestão não pode se restringir a aspectos administrativos, mas deve considerar questões relacionadas a recursos humanos, materiais e pedagógicos em todas as esferas da gestão, do órgão central até a sala de aula. Esses pontos não podem faltar na formação destes gestores. No Brasil, encontramos uma enorme diversidade entre a realidade dos gestores e os contextos onde estão inseridos. Essas questões também precisam ser consideradas para uma boa formação. A criação de ferramentas, de instrumentos que assessorem ações de gestão é fundamental. Um trabalho que temos realizado com os gestores de educação é a realização de oficinas de leitura e diagnóstico da realidade local, a partir do Aplicativo Brasil Hoje. Este aplicativo contém uma grande base de dados com indicadores sociais e educacionais brasileiros, inclusive temas como população, condições de vida, infraestrutura, saúde, educação e finanças sobre todos os municípios brasileiros. O aplicativo permite que os gestores estabeleçam comparações com outras localidades e monitorem a evolução de seus municípios. Entendemos que o investimento em gestão deve considerar, por um lado, a orientação, formação e suporte aos gestores, que são responsáveis pela indução, articulação e coordenação de políticas públicas em educação e, por outro lado, é imprescindível a maior compreensão do papel da estrutura das secretarias de educação no desempenho educacional. redeGIFE – Como o Programa Melhoria da Educação no Município se insere nas políticas do MEC? Ana Beatriz Patrício – A partir das crenças sobre a importância da gestão na busca pela qualidade da educação, a Fundação Itaú Social desenvolve, desde 1999, o programa Melhoria da Educação no Município, fruto de parceria com o Fundo das Nações Unidas para a Infância e Adolescência (Unicef), com a coordenação técnica do Centro de Estudos em Educação, Cultura e Ação Comunitária (Cenpec) e apoio pela União dos Dirigentes Municipais de Educação (Undime), que já envolveu 3.438 gestores de 1.027 municípios, em 17 estados brasileiros. O Programa foi criado com a proposta de capacitar os gestores a elaborarem um plano de ação educativa para seu município a partir de um diagnóstico da situação local por meio da utilização de indicadores sociais, identificação de espaços educativos subaproveitados – como bibliotecas, parques, praças e museus – e análise das fragilidades do sistema educacional. Em 2008 o MEC usou a mesma metodologia do Programa na preparação feita aos consultores que assessoraram os municípios com baixo Ideb, com o objetivo de qualificar os
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gestores para a elaboração do Plano de Ações Articuladas (PAR).
Em 2009, retornamos aos municípios que já participaram do Programa, realizando doze seminários pelo território brasileiro (Campina Grande, Juazeiro, Teófilo Otoni, Teresina, Goiânia, Salvador, Natal, São Luís, Presidente Prudente, Marília, Ribeirão Preto e São Paulo), com o objetivo de atualizar os gestores municipais da educação, contribuindo para o fortalecimento dos processos de gestão educacional no município, voltados para garantia da aprendizagem.
A programação dos Seminários contava com uma mesa de debates sobre o papel do gestor na busca da educação de qualidade e uma oficina no período da tarde. Na oficina, a partir de uma situação-problema, os gestores tinham subsídios para elaborar um diagnóstico adequado de seus municípios e relacioná-lo com o PAR elaborado na gestão anterior.
redeGIFE – Existe algum monitoramento a respeito do trabalho dos gestores que participaram do programa?
Ana Beatriz Patrício – Entendemos a importância da avaliação no compromisso de oferecer uma educação de qualidade. O processo avaliativo utilizado no Programa busca identificar a viabilidade, eficiência e efetividade do Programa. São avaliados os processos, os resultados e os impactos de cada ação.
A avaliação de impacto realizada pela Fundação Itaú Social, em parceria com a área de Avaliação Econômica do Banco Itaú (disponível em www.fundacaoitausocial.org.br), mostrou o impacto positivo sobre o fluxo escolar após dois anos de Programa. (grifos originais).
Para Veiga (2001, p.157): “(...) ao se constituir como processo, o
projeto político pedagógico reforça o trabalho integrado e organizado pela
equipe escolar, enaltecendo a sua função primordial de coordenar a ação
educativa da escola para que ela atinja o seu objetivo político pedagógico”.
Borges (2008, p.83) fala que a função do gestor escolar abarca
atividades de coordenação, mobilização e motivação. Superintender uma
instituição de ensino implica colocar em prática e interagir todos os princípios
organizacionais do processo de gestão, quais sejam: avaliação, planejamento,
organização, dentre outros.
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O diretor escolar assume, então, uma figura de especial relevância na
estruturação e coordenação da escola. Ele é a “autoridade máxima” 11 no
exercício da escola onde se insere.
Entretanto, não se pode confundir liderança com autoritarismo,
individualismo. As decisões devem ser tomadas coletivamente e em prol do
ensino democrático.
De acordo com Paro (2008, p.130), o gestor escolar não age sozinho,
não administra todos os problemas da instituição educacional de forma precisa
e eficiente. O norte a ser tomado é a descentralização, ou seja, a fragmentação
das responsabilidades juntamente com os pais, alunos, professores e
funcionários da instituição.
Sobre o papel do professor nesse contexto, Prais (1990, p. 83) afirma
que:
Na função específica da escola, ele deve procurar garantir aos alunos a produção e posse sistemática do saber científico historicamente acumulado, sem esquecer as experiências de vida e a realidade social daqueles a quem deve educar. Este aspecto tem o mérito de elevar o nível de consciência crítica dos alunos, e de introduzi-los na atualidade histórica e social de sua época, possibilitando-lhes uma atuação consciente e competente na transformação histórica.
Afirma Paro que no pleno exercício da gestão o que se tem é um
cotidiano burocrático. As atividades escolares são burocratizadas e
hierarquizadas, não contribuindo em nada para a consecução eficiente da
realização educação.
Libâneo (2005, p.332) elucida que o gestor escolar cabe a
responsabilidade de assegurar a realização do exercício escolar, ou seja,
permanecer a escola como sendo um local de educação, na concepção de
elaboração do conhecimento, aquisição de habilidades e formação de valores.
O gestor é quem deverá articular estratégias de atuação da instituição de
11 Expressão utilizada por Paro ao distinguir a figura do diretor escolar. PARO, Vitor Henrique. Gestão Democrática da Escola Pública. São Paulo: Ed. Ática, 1997, p.89.
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ensino no projeto educacional, oportunizando uma gestão ativa, participativa,
com ações pedagógico-administrativas, direcionando a referida gestão em
todos os aspectos, quais sejam: econômicos, administrativos, jurídicos e
sociais. O gestor incorpora a personalidade de articulador, contrapondo os
interesses da escola e da comunidade onde se insere a instituição. Deverá
insistir na participação, porém, velando pelo respeito às pessoas e seus pontos
de vista, ensejando assim a aclamada gestão democrática.
O autor ainda chama a atenção no que refere à competência
administrativa da escola. O gestor não pode e não deve arcar com todas as
responsabilidades da instituição. Deve orar pela descentralização, ou seja,
dividir as responsabilidades com todos os interessados na consecução de um
ensino democrático e de qualidade, tomando decisões colegiadas.
Libâneo prossegue dizendo que para a aplicabilidade e o exercício da
gestão democrática todos, além dos educandos e educados, envolvidos no
processo pedagógico tem uma cota participativa nas decisões tomadas.
Ressalta ainda o autor que não basta somente criar ou tomar decisões
coletivamente, é preciso ação, atitude.
De acordo com o entendimento de Prais (1990, p. 76) “a administração
escolar deve buscar um comportamento organizacional que, dando condições
para que os diferentes papéis se efetivem, garante a ordem visando o alcance
dos objetivos pretendidos”.
Para tanto, a coordenação e a administração da escola deve estar em
sintonia com os preceitos almejados. Há então que se entender que o papel do
gestor é de cooperativo, ampliando seu campo de atuação para que possa
resolver todas as questões inerentes à sua competência como outras situações
que lhe fogem um pouco o exercício, mas são imprescindíveis para a obtenção
de uma gestão escolar democrática.
2.6 ESPAÇOS DE DISCUSSÃO E ELABORAÇÃO DA GESTÃO
ESCOLAR DEMOCRÁTICA
39
Diante do exposto, para a consecução de uma gestão escolar
democrática efetiva e participativa faz-se necessário a criação de espaços de
discussão, elaboração de planos e outros assuntos inerentes a gestão de
qualidade.
Sobre o assunto, Gracindo (2005, p.40) leciona que:
Para a concretização do Estatuto da Gestão Democrática, estabelecido em lei, exige-se, entre outras coisas, a criação de espaços propícios para que novas relações entre os diversos segmentos escolares possam acontecer. Nesse sentido, o Conselho Escolar surge como um desses espaços que, juntamente com o Conselho de Classe, o Grêmio Estudantil e a Associação de Pais e Mestres, desempenham um papel importante no exercício da prática democrática.12
Mais adiante, a autora afirma:
O Conselho Escolar, como órgão consultivo, deliberativo e de mobilização mais importante do processo de gestão democrática, não deve configurar-se como instrumento de controle externo, mas como um parceiro de todas as atividades que se desenvolvem no interior da escola. E, nessa linha de raciocínio, a função principal do Conselho Escolar está ligada à essência do trabalho escolar, isto é, está voltada para o desenvolvimento da prática educativa, na qual o processo ensino-aprendizagem deve ser o foco principal, sua tarefa mais importante. Com isso, a ação do Conselho Escolar torna-se político-pedagógica, pois se expressa numa ação sistemática e planejada, com o intuito de interferir sobre a realidade, transformando-a. (GRACINDO, 2005, p.40).
Gadotti (2000) exprime que no Conselho Escolar, os problemas da
gestão escolar devem ser analisados. As reivindicações educacionais serão
estudadas a fim de serem aprovadas. Segundo o autor esta aprovação
passaria por uma votação, plenária ou não, dependendo dos caminhos a serem
seguidos pela instituição. Após a votação seriam então remetidas para o
diretório escolar e, este, terá a responsabilidade de “colocá-las em prática”. 12Gestão democrática da educação. Boletim 19. Outubro 2005. Disponível em: http://www.tvbrasil.org.br/fotos/salto/series/151253Gestaodemocratica.pdf.
40
Com efeito, Prais (1990, p. 82) averba o seguinte:
A administração colegiada, ao se efetivar como prática democrática de decisões, deve ser capaz de garantir a participação de todos os membros da comunidade escolar, afim de que assumam o papel de co-responsáveis no projeto educativo da escola e, por extensão, na comunidade social. Em conseqüência, essa prática produz resultado pedagógico imediato e concreto, mais seguro e garantido do que o mero discurso sobre a necessidade democrática. A conclusão encontra seu pressuposto na afirmação de que é na prática que se gesta a consciência. Assim através da prática da administração colegiada, a comunidade escolar vivencia situações de cidadanias próprias de dinâmica social e do papel do cidadão nessa dinâmica.
Para Romão (2000, p. 70), “com exceção do diretor, que é membro
nato, todos os outros membros do conselho são eleitos por seus pares, isto é,
todos os professores da escola elegem, por voto direto, os professores que os
representarão no Conselho”.
A Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional – LDB (Lei nº
9.394/1996), em seu art. 14, inciso II assim prevê: “II - participação das
comunidades escolar e local em Conselhos Escolares ou equivalentes”.
Khoury (1997) em monografia apresentada junto a Universidade Veiga
de Almeida, diz:
Ocorre que o Conselho Escolar possui uma característica própria que lhe dá dimensão fundamental: ele se constitui uma forma colegiada de gestão democrática. Assim, a gestão deixa de ser o exercício de uma só pessoa e passa a ser uma gestão colegiada, na qual os segmentos escolares e a comunidade local se congregam para, juntos, constituírem uma educação de qualidade e socialmente relevante. Com isso, divide-se o poder e as conseqüentes responsabilidades.
Diante do presente estudo, dessume-se, pois, que o espaço de
discussão coletiva a respeito da educação é imprescindível para o exercício da
gestão como influencia da qualidade de ensino, seja ele regular ou não.
41
3 CONCLUSÃO
Face ao exposto, de maneira geral, a escola pública ainda não criou a
cultura das decisões coletivas.
A partir de depoimentos, percebe-se a idéia de decisões conjuntas,
mas não a prática, com algumas exceções que não chegam a descaracterizar
a afirmação inicial.
Tendo em vista a pesquisa realizada com docentes das redes publica e
particular de ensino, os motivos são muitos para a ausência de decisões
coletivas. Destaca-se, entre eles, o desconhecimento da legislação da
educação e a relação desta com a sociedade capitalista em que vivemos, o
que deixa evidente que o preparo dos profissionais da educação para as
mudanças na escola são, ainda, muito superficiais.
Estes fatores nos levam ao problema da formação de professores no
Brasil, o que tem sido alvo de grandes debates e, contraditoriamente, também
de grandes projetos, fazendo com que grande parte dos problemas da
educação, seja assumida, em sua parcela mais significativa, por seus
profissionais, indicando que a análise da problemática da educação no Brasil
ainda está calcada em estudos descontextualizados, ou seja, a reflexão sobre
a qualidade da formação do professor frente aos desafios da moderna
sociedade científico-tecnológica, globalizada, não tem tido como ponto de
apoio as análises da totalidade da sociedade.
Na prática, a escola, ainda cumpre regras e determinações, além de
evidenciar uma despreocupação, de modo geral, em compreender as políticas
educacionais relacionadas com a realidade social determinada pela
organização sócio-político-econômica da sociedade que se traduzem nas
relações educação e trabalho.
A escola tem hoje o compromisso com a formação de cidadãos críticos,
criativos e responsáveis que possam encontrar soluções para os seus
problemas e para sua realização como pessoa a partir de suas próprias
42
possibilidades, de modo a enfrentar a sociedade neoliberal em que vivemos,
pautada no desemprego e na exclusão social. Se não há uma visão clara da
escola sobre esta questão, ela esperará soluções prontas, em geral
descomprometidas com a criação de sua identidade e, neste particular, estará
repetindo erros querendo resolver problemas imediatos, tais como questões
disciplinares, dificuldades de aprendizagem individuais, isoladas do contexto
social.
Neste íter, nota-se que a escola continua reproduzindo a organização
setorizada sem pensar a formação do aluno para enfrentar a sociedade em que
vivemos, o que indica que a mesma não apresenta um projeto pedagógico em
que seja político no sentido de assumir responsabilidades com o social. Isto só
acontecerá com a existência de um coletivo que pense a escola com base na
própria realidade existente.
No que se refere à questão do clientelismo político, observou-se que
este ainda se conserva como garantia do poder existente contrariando toda a
proposta de gestão democrática que tem, no seu cerne, a divisão de poder e
de responsabilidades, para o que se faz necessária uma formação
comprometida com a participação coletiva. Enquanto a escola delegar a
construção de sua identidade às organizações administrativas,
hierarquicamente superiores a ela, estará abrindo mão de sua autonomia.
Esta realidade indica que a instituição educativa tem uma grande
caminhada para a formação de um coletivo escolar, onde aí, se insira a
comunidade, não por suas características assistenciais e sim por suas
decisões comprometidas com a formação de cidadãos para conviver e buscar
soluções numa sociedade dependente e que tem por base, a exclusão social.
Neste sentido, entendemos com Paro (1997) que:
Esta premissa, apesar de sua obviedade, parece permanentemente desconsiderada por educadores escolares que, a partir do contato com concepções teóricas que enfatizam a necessidade de uma prática social e escolar pautada por relações não-autoritárias, assimilam o discurso, mas não exercitam a prática democrática correspondente. (PARO, 1997, p. 15).
43
Enquanto a escola estiver pautada em tendências de estruturas sociais
e políticas conservadoras de cunho liberal, o que se reflete nas ações das
escolas municipais da região, dificilmente construirá processos coletivos de
decisões não concretizando a democratização da gestão e estará refletindo as
questões de poder da sociedade, como agravantes das dificuldades de nova
estruturação político-pedagógica.
Esta é uma situação que nos remete aos fatos da história política do
país e, neste particular, temos de concordar com Mendonça (2001) quando diz
que a educação brasileira experimenta uma democratização tardia.
Desde seu início, tanto através dos interesses do clero, quanto das
oligarquias, a educação serviu às elites e, assim, chegou ao século XX apenas
como garantia legal numa posição liberal, o que não efetiva o direito de
participação coletiva.
O Estado garantiu uma política autoritária e, com isto, a educação
pública se desenvolveu a serviço dos interesses deste e não a serviço do povo.
Estas são razões palpáveis que, impregnadas na mentalidade da sociedade e
das instituições educativas, associada à falta de uma visão de sociedade que
compreenda os fatos e as políticas educacionais no conjunto das políticas
macro-econômicas, são, em nosso entendimento, os mais fortes fatores
impeditivos de mudanças nas relações de poder nas instituições educativas.
Diante dessa realidade, cabe a escola repensar o seu papel na
formação de verdadeiros cidadãos, caminhando nesta direção com seriedade,
como compromisso da coletividade e, nesta busca, os professores devem fazer
frente, através de uma constante revisão crítica de seu papel, envolvendo toda
a comunidade escolar, consciente do seu compromisso na conquista de uma
nova escola, que seja verdadeiramente democrática e libertadora. Somente
com estas prerrogativas a escola pode realmente se tornar uma instituição
difusora dos preceitos democráticos, se tornando um fator de cidadania.
44
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49
ANEXOS
Anexo 1.
Trata-se de entrevista realizada nas redes pública e particular de
ensino, com o propósito de, com a elaboração de um questionário, elucidar a
situação problema na realidade fática da educação, bem como conhecer o
procedimento adotado pelos gestores na implementação e eficácia dos
preceitos democráticos no exercício da gestão escolar.
INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
A intenção, ao realizar esta entrevista, era avaliar a atuação do gestor
numa abordagem dirigida ao desempenho dos colaboradores educacionais.
O instrumento utilizado para a coleta de dados foi um questionário
elaborado com linguagem clara e acessível, buscando o maior número de
elementos presentes na situação estudada.
O conteúdo deste questionário foi representado por 10 questões, as
quais buscam investigar dos professores questões acerca dos gestores das
escolas as quais são vinculados.
A coleta dos dados foi realizada entre os meses de dezembro e janeiro
de 2010/2011, com questionário aplicado a cinco professoras, sendo três
professoras da rede pública e duas da rede particular, que atuam no Ensino
Fundamental.
Primeiramente, procedeu-se a entrevista com os educadores da rede
pública e, secularmente, os educadores atuantes na rede privada de ensino, as
quais manifestaram o desejo de levar a entrevista para casa para uma análise
pormenorizada.
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Destaca-se que para a realização da presente pesquisa foi solicitada a
autorização das professoras para que as perguntas pudessem ser feitas com
dia e hora marcados.
APRESENTAÇÃO DOS DADOS E DISCUSÃO DOS
RESULTADOS
Questão 1 - Formação acadêmica.
Duas das entrevistadas possuem graduação em Pedagogia com pós
graduação em docência superior; duas são licenciadas em letras com
especialização em língua estrangeira e; uma com Ensino Médio e licenciatura
curta em Ciências.
Questão 1.1 - Idade das entrevistadas.
Todos os educadores participantes do questionário possuem idade
média de 35 a 52 anos.
Questão 1.2 - Tempo de docência.
Quanto ao tempo de docência, três das entrevistadas exercem a
docência por um período entre 10 e 15 anos e duas entre 15 a 27 anos.
Questão 1.3 - Tempo de docência nesta escola.
51
Quanto ao tempo atual na escola onde lecionam, três professoras têm
2 anos e duas de 2 a 4 anos.
Questão 2 - Função na escola.
Quatro das entrevistadas responderam que são professoras e apenas
uma disse ser pedagoga da sala de apoio psicopedagógico.
Questão 3 - Nome da gestora da instituição a qual estão inseridas.
Duas das entrevistadas não responderam; uma respondeu somente o
primeiro nome da gestora e; duas colocaram nome e sobrenome da gestora.
Questão 4 – Método adotado pela instituição na escolha do gestor.
Ao serem indagadas sobre a eleição do gestor da instituição de ensino
que exercem suas atividades, três responderam que a escolha era por
indicação; duas responderam que são os próprios proprietários da instituição
que são os gestores (na instituição particular).
Outrossim, foi indagado se as modalidades de eleição do gestor retro
citadas geravam alguma dificuldade. A entrevistada “A” acha que por ser
indicação, gera desconforto na relação professor-gestor; a entrevistada “B”
acha que a indicada corresponde às expectativas; e a entrevistada “C” revela
que “as indicações são de pessoas que não têm, em sua maioria, formação em
administração escolar, já que a Secretaria de Educação viabiliza esses cursos
para os indicados, no entanto são pessoas que não estão comprometidas
principalmente com o trabalho pedagógico e sim com as formalidades
52
administrativas”. Quanto às entrevistadas “D” e “E” afirmam que não têm
escolha, uma vez que os gestores são os proprietários da escola.
Questão 5 - Influência da indicação do gestor nos problemas da escola.
Na pergunta “Que influência tem a indicação do gestor nos problemas
da escola?”, foi unânime a discordância de idéias entre gestor-professor.
Destas, duas revelaram que isso gerava insatisfação; duas tinham uma boa
relação e uma ponderou o lado negativo e positivo dessa influência devido a
ponto de vista de cada um.
Questão 6 - Situação do aluno diante do quadro de imparcialidade.
Quatro das entrevistadas acharam que não influenciavam em nada a
situação do aluno, e apenas uma acha que o aluno fica prejudicado.
Questão 7 - Conflitos gerados entre professor e gestor.
Em relação aos tipos de conflitos gerados na escola entre o gestor e os
professores, destaca-se a resposta da entrevistada “A”, que ressalta esses
conflitos: “... Por ser um cargo comissionado, ele fecha os olhos aos problemas
existentes na escola, como a falta de material didático, recursos humanos e
espaço físico”. Uma não respondeu à questão, duas responderam que por ser
indicação o gestor não cumpre com seus deveres trazendo vários pontos
negativos e uma entrevistada relata que o gestor é bom e há irresponsabilidade
por parte dos professores e uma entrevistada relata que não têm problemas
com a gestão.
Questão 8 - Dificuldades para realização do papel do professor.
53
As entrevistadas citaram que a maior dificuldade encontrada por elas
ao realizarem seu papel diante das situações citadas, duas salientaram sobre o
material pedagógico, idéias divergentes, falta de apoio, etc.; duas comentaram
sobre a participação dos pais e uma não respondeu.
Questão 9 - Forma de escolha do quadro de gestor.
Quanto a presente questão, perguntadas em opinião pessoal, como
deveria ter sido escolhido o quadro de gestão, quatro entrevistadas preferem
democraticamente através de eleição com a participação de pais, alunos,
professores e comunidade e uma não respondeu.
Questão 10 - Papel dos pais diante da escola.
Perguntei então, como a entrevistada vê o papel dos pais diante da
escola e se acha que um trabalho de conscientização dos pais ajudaria na
melhoria da escola e da gestão escolar. A resposta foi unânime, concordando
que não há participação dos pais e os mesmos entregam à escola toda a
responsabilidade de educar. Todas também concordam que tem que haver
participação assídua dos pais.
ANÁLISE CONCLUSIVA
Isto posto, infere-se que a proposta da gestão é altamente positiva,
mas segundo o quadro docente, não está havendo interesse por parte do
gestor escolar devido ao fato de serem indicados de alguma forma,
preocupando-se mais com os problemas administrativos da escola do que com
o trabalho pedagógico.
54
Deparei-me com gestores desinformados, despreparados em nível de
formação profissional e emocional para enfrentarem com tranqüilidade tal
situação. Ainda assim, apesar do despreparo do gestor ser apontado como a
principal dificuldade apresentada, os mesmos não têm preparação para lidar
com o quadro de funcionários e alunos.
Percebemos um alto nível de desmotivação, o que prejudica não só os
alunos com as ditas necessidades, mas também os outros ditos “normais”, haja
vista que há falta de materiais e técnicas, desfavorecendo a todos os alunos,
independente das dificuldades que os mesmos apresentem.
Concluímos, face ao exposto, que o modelo de gestão implantado na
maioria das escolas, seja da rede pública de ensino ou nas escolas
particulares, precisa ser modificado, pois os gestores precisam conhecer mais
a realidade da escola e exercer um papel de integração com todos os
colaboradores educacionais, principalmente com os professores, para que
juntos possam identificar e amenizar os problemas, permitindo o melhor
resultado na educação.
De último, cabe-nos levar os resultados deste estudo para o âmbito das
escolas divulgando este referencial entre os professores, gestores
educacionais e familiares.
Outrossim, imprescindível é a conscientização dos órgãos
responsáveis pela elaboração das políticas públicas a fim de se preocuparem
com a formação dos gestores para que estes possam efetivamente colaborar
nas escolas.
55
Anexo 2.
1. Práticas administrativas observadas na escola pública Centro de
Ensino Fundamental e Médio Gov. João Castelo Em Pastos Bons, Ma.
O Centro de Ensino Fundamental e Médio Gov. João Castelo,
estabelecimento da rede estadual de ensino, localizada à Rua Floriano
Peixoto, nº 500, na cidade de Pastos Bons, interior maranhense, é
considerada uma instituição educacional de grande tradição e prestígio naquele
município, tendo festejado os vinte e oito anos de sua fundação no dia 12 de
agosto de 2010. Conta com uma boa estrutura física, composta por dez salas
de aula e várias dependências destinadas ao funcionamento da Diretoria,
Secretaria, biblioteca/videoteca, sala de informática dentre outras, além de
quadra de esportes e pátio para recreação.
No passado ganhou prestigio e credibilidade junto à população pelo
brilhante trabalho realizado pela equipe gestora que fundou a escola, cujos
nomes foram escolhidos pela comunidade local. Apesar dos nomes sofrerem
apreciação dos chefes políticos na época, coube à comunidade dar o seu
parecer através de uma oportunidade inédita no município, ainda que a
sistemática de escolha de diretores ainda passasse por indicação do prefeito.
Atualmente a escola está em crise segundo comprovam os dados
estatísticos mais recentes, a matrícula está em baixa, a repetência bastante
elevada, uma evasão acima do aceitável, denuncias de corrupção por parte da
gestão, enfim, a escola não vive um dos seus melhores momentos.
O corpo administrativo é composto por uma Diretora Geral, e uma
Diretora Adjunta, esta desempenha a função de Coordenadora Pedagógica,
ambas são indicação do poder político municipal que exerce influência sobre as
escolhas para os cargos de direção das escolas estaduais e municipais.
56
A Escola, assim como todas da rede no Estado do Maranhão possui
um Colegiado Escolar eleito por todos os segmentos da comunidade da escola,
um órgão de poder fiscalizador, consultivo e deliberativo, criado segundo a
SEDUC/MA para democratizar as ações da gestão escolar. Na prática estes
órgãos existem para cumprir uma exigência legal da Secretaria, no entanto, na
grande maioria das escolas não tem atuação nenhuma, uma vez que as
decisões continuam sendo tomadas única e exclusivamente pelos diretores da
escola, relegando o Colegiado a participações esporádicas quando solicitadas
pela direção.
O “João Castelo” como é conhecido por todos na cidade, é uma escola
que funcionam três turnos dos quais dois deles (vespertino e noturno) atendem
ao Ensino Médio, ficando o turno matutino para o Ensino Fundamental.
O corpo docente é formado por 32 (trinta e dois) professores com as
devidas formações e habilitações, necessitando alguns de especialização em
determinadas disciplinas, nas quais lecionam. Esporadicamente estes
profissionais recebem cursos de capacitação ofertados pela Secretaria de
Educação podendo chegar até no máximo três por ano com duração de algo
em torno de 40 horas. Normalmente são cursos descontinuados, com rol de
programação selecionado pela Secretaria nem sempre respeitando a
necessidade local. Os encontros pedagógicos se limitam ao período quinzenal
onde priorizam o tempo para elaboração do plano.
Não há decisões coletivas, sendo as atividades escolares frutos de um
cronograma normalmente elaborado pela equipe gestora com pouca
participação dos professores.
Existem ainda 15 funcionários que atuam nas áreas, administrativas e
serviços gerais, como auxiliares de professores, auxiliares de secretaria
bibliotecários, serventes, porteiros e vigias, que também são peças
fundamentais para o funcionamento daquela Instituição.
A escola é reconhecida pelo Conselho Estadual de Educação e
possui um regimento interno adaptado à LDB vigente, de acordo com a análise
feita até o último ano letivo como já citado, confirmou-se que a escola
apresenta um considerável índice de repetência e evasão. Muitas são as
57
alegações, para esconder as principais razões que motivam o fracasso escolar,
alguns membros da escola chegam a citar que os problemas sociais e
econômicos dos alunos são os principais responsáveis pelos insucessos deles,
argumentando que por precisarem trabalhar não há tempo para a dedicação
ao estudo.
A escola precisa urgentemente de um fortalecimento na parte social,
no que se que refere a uma efetiva participação da comunidade escolar, dos
pais e de uma mobilização de todos para o resgate da credibilidade daquela
instituição, há a crença que havendo maior engajamento, sobretudo dos pais,
acredita-se na possibilidade de resultados positivos, mas é só conversar com
alguns profissionais da escola para se notar a contrariedade deles em relação
à forma autoritária da gestão atual muitos, sem querer aparecer denunciam a
forma como a escola é conduzida e os abusos de poder dos quais são vitimas
alunos e professores e até pais.
O calendário letivo não considera a realidade dos alunos, mas segue
as diretrizes de outro, encaminhado e elaborado pela Unidade Regional de
Educação, a qual a escola é jurisdicionada.
Há uma tentativa de redução dos índices de evasão e repetência que
segundo os professores não surtem os efeitos esperados, servem apenas para
mascarar os dados estatísticos no final do ano, contudo, a realidade pouco se
altera, haja vista que a aprendizagem dos alunos, motivo principal do trabalho
educacional, não sofre nenhuma repercussão.
Ainda não existe o grêmio estudantil e, embora já se encontre em fase
avançada de estruturação, isso demonstra certa falta de consciência por parte
dos alunos, o que deveria ser melhor explorado por parte do corpo docente e
coordenação pedagógica.
Em relação ao processo democrático de escolha do grupo gestor,
existe aqui no Estado do Maranhão uma reivindicação antiga do Sindicado dos
Profissionais da Educação (Simproesemma) na tentativa de convencimento
do governo estadual afim de que este envie uma lei para o legislativo que
garanta um processo de eleições diretas para gestor em todo estado, assim
como já fazem algumas unidades da federação, no entanto, até hoje continua
58
prevalecendo a “vontade política” em detrimento da baixa qualidade
educacional, que expõe o nosso Estado a exibir os piores e mais vergonhosos
índices do país.
Numa conversa com alunos podemos notar muito descontentamento.
Segundo o depoimento de um aluno veterano, “_ninguém da escola (alunos,
pais, professores, funcionários) tem vez, não há espaço para se dar opinião
sobre assuntos relacionados diretamente com nossos próprios interesses. É
como se não fizéssemos parte da escola, se não tivéssemos qualquer
importância no processo ensino-aprendizagem”.
Quanto às atividades pedagógicas, atualmente são feitas algumas
reuniões com a equipe na tentativa de trabalhar a fim de reverter alguns
resultados, porém ainda que bem intencionadas, são pouco articuladas pela
ausência de um projeto político-pedagógico construído pela própria equipe,
considerando a realidade daquela escola. Não faltam boas intenções, porém
ainda distante do alcance de quaisquer resultados que venham restituir a
credibilidade alcançada desde a sua fundação e fazer do Centro João Castelo
uma escola moderna e preparada para educar suas crianças e jovens para o
futuro.
Percebe-se haver uma preocupação muito grande com a promoção do
aluno e não como este chegará a bom nível de aprendizagem. A própria
sistemática de avaliação do estado propicia isto.
Poucos são os eventos promovidos pela escola na atualidade, no
passado, foram várias as programações realizadas por gestores que a levaram
ao status de melhor escola do município com reconhecimento de outros
órgãos.
Feiras, festas relacionadas às datas comemorativas, Exposições,
Excursões, visitas a museus, Olimpíadas e trabalhos extraclasses foram
atividades que estavam incluídas na programação de cada ano letivo, hoje
acontece, mas de modo esporádico, pois o planejamento contempla poucas
ações dessa natureza.
59
A administração daquela escola conta com recursos financeiros
provenientes do FUNDO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO – SEDUC e do FNDE,
destinados ao material de consumo, serviços, merenda escolar, material para
alunos da sala especial, e outros projetos, desde que elencados na prioridade
do planejamento.
O controle desses recursos é feito pelo Diretor Geral, que assume a
gestão financeira, não há Comissão de Licitação para deixar as atividades
financeiras mais transparentes.
As despesas realizadas na escola são priorizadas pela gestão,
normalmente sem consulta ao colegiado, normalmente essas decisões são
tomadas de modo fechado pela equipe gestora.
Quanto à prestação de contas dos recursos, os responsáveis não
publicam seus gastos em murais da escola a fim de dar conhecimento aos
interessados.
O Colegiado Escolar, que existe para consultar, fiscalizar e deliberar,
ao invés de exigir clareza nas ações, torna-se conivente, ao assinar e endossar
notas e cheques sem sequer questionar aplicabilidade dos recursos.
Infelizmente é esse o quadro de uma escola querida no interior do
estado e que todos aprenderam a respeitar pelo seu passado de glórias, mas
que seu modelo de gestão atual encontra-se distante de contribuir para um
ensino de qualidade como resultado de ações democráticas.
60
FRANCINETE COSTA LIMA
GESTÃO DEMOCRÁTICA: UM CAMINHO PARA UM ENSINO DE QUALIDADE
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Universidade Cândido Mendes – UCAM.
Orientador: Dr. Antonio Fernando Vieira Ney
Banca examinadora:
_________________________________________________ Professor Orientador:
_________________________________________________ Professor Examinador:
_________________________________________________ Professor Examinador:
SÃO LUIS – MA 2011