UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Por: Maria Risomar de Souza

Orientador

Prof. Fabiane Muniz

Rio de Janeiro

2008

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão de

Recursos Humanos.

Por: Maria Risomar de Souza.

3

AGRADECIMENTOS

...a Deus, aos meus pais, irmãos,

amigos e professores que direta ou

indiretamente contribuíram para a

confecção desse trabalho acadêmico...

4

DEDICATÓRIA

...dedico ao Grande Arquiteto do

Universo, que me concedeu a vida e

sempre me acalma nos momentos

difíceis...

5

RESUMO

O individuo é o ponto central de uma administração que pretende

garantir a qualidade de vida no trabalho.

A conciliação entre a vida pessoal e a profissional é, muitas vezes,

complicada por circunstâncias, historia e sorte, sem que a realidade leve em

grande consideração nossas metas e anseios pessoais. Quase todos nós

fazemos algum sacrifício pessoal em beneficio da carreira, para perder menos

ou ganhar mais satisfação.

Diante da temática acima, este trabalho faz uma retrospectiva do

conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) até os dias atuais. Analisa

a contribuição dada por alguns pesquisadores nesse campo de estudo e

identifica as suas dimensões. Além disso, será avalia as dificuldades e

obstáculos enfrentados para a adequada implementação de programas de

QVT. Aborda, ainda, a conduta workholic, predominante na direção de muitas

empresas, e por fim conclui que há muito a fazer para transformarmos o

ambiente de trabalho num local melhor para o nosso desenvolvimento e

evolução.

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METODOLOGIA

Para elaboração e criação desta monografia foi feita vastas pesquisas

bibliográficas que compreende em livros, jornais, revistas, artigos e internet. .

Posso cita como principais livros de consultas os livros ”Qualidade de Vida no

Trabalho” de Ana Cristina Limong e “Qualidade de Vida no Trabalho” de

Marcus Vinicius Rodrigues.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Origem e Evolução - QVT 10

CAPÍTULO II - Conceitos e Dimensões – QVT 17

CAPÍTULO III – Dificuldades e Obstáculos - QVT 24

CONCLUSÃO 30

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 31

BIBLIOGRAFIA CITADA (opcional) 33

ANEXOS 34

ÍNDICE 51

FOLHA DE AVALIAÇÃO 52

8

INTRODUÇÃO

O objetivo deste trabalho é tratar da Qualidade de Vida no trabalho,

como um todo, mais principalmente visualizando o indivíduo como ponto

central, de uma administração que pretende garantir qualidade de vida no

trabalho

Nesta virada de milênio tem sido intenso o esforço empreendido pelas

organizações para sobreviver – e quanto a isso, acreditamos, haverá pouca

discordância – como também tem sido enorme o desgaste o sacrifício

impingido ao trabalhador moderno. Se a teoria da administração tem sido

pródiga na criação de novas ferramentas de gestão – afinal, surgem novas

propostas, antigas propostas são aperfeiçoadas ou, ainda, cunhadas com um

novo rotulo praticamente todos os dias – infelizmente aquelas que visam

proporcionar melhor condição de trabalho e satisfação na sua execução – e

não apenas aumento do ganho pecuniário – ainda deixa muito a desejar.

Essa primeira metade do século apresenta dois momentos distintos:

de um lado uma concepção voltada á produtividade e de outro lado a

preocupação com a satisfação do trabalhador.

A partir dos anos 50 surgem as primeiras teorias que associavam

esses dois elementos. Basicamente, pensava-se que não só era possível unir

a produtividade á satisfação, como o bom desempenho do trabalhador lhe

proporcionava satisfação e realização (McGregor, 1980).

Os anos 60 apresentam a sociedade vivendo uma convulsão social,

diante dos questionamentos ao funcionamento de suas estruturas. Os

movimentos reivindicatórios dos trabalhadores norte-americanos e a não

passividade dos estudantes franceses foram dois grandes marcos dessa fase.

Essa postura teve reflexos imediatos no interior das organizações e a

dicotomia clássico-moderna foi indutora de conflitos e crises neste meio. Esse

contexto tornou o individuo mais consciente e favoreceu o desenvolvimento de

9

estudos iniciados na década anterior nos Estados Unidos e Inglaterra e

denominado de Qualidade de vida no trabalho – QVT.

A década de 70 assistiu a uma mudança no enfoque do gerenciamento

organizacional, incentivada principalmente pelo sucesso industrial japonês, que

tinha como destaque as formas de gerenciamento distintas das usadas no

Ocidente. É nesta década que surgem os primeiros movimentos e aplicações

estruturadas e sistematizadas no interior da organização, utilizando a

Qualidade de Vida no Trabalho – QVT.

O cenário se descortina nos anos 80 com o crescente avanço

tecnológico e conseqüente modernização das organizações. A automação dos

meios produtivos e as constantes mudanças políticas, econômicas sociais e

tecnológicas tornam o contexto altamente dinâmico e instável.

O quadro descrito, desde o inicio do século ate hoje, apresenta, apesar

da ampla diversidade de situações, um aspecto que os une: o individuo é o

ponto central de uma administração que pretende garantir qualidade de vida no

trabalho.

Partindo destes princípios a primeira parte que será abordado neste

trabalho busca deslindar a origem e evolução da qualidade de vida no trabalho,

enfatizando a contribuição de alguns pesquisadores ao longo do século XX,

para o estudo do assunto. A segunda parte conceitua qualidade de vida no

trabalho e abrange as suas dimensões, isto é, as áreas com as quais faz

interface e apresenta as dificuldades e obstáculos para uma efetiva

implantação dos programas de qualidade de vida no trabalho nas

organizações. A terceira parte discorre sobre as perspectivas e desafios para a

consolidação da qualidade de vida no trabalho e por fim,concluímos com um

breve comentário sobre a necessidade de transformação do ambiente de

trabalho em um local aprazível, onde possamos sentir satisfação e alegria na

execução das nossas atividades profissionais.

CAPÍTULO I

10

ORIGEM E EVOLUÇAO QVT

...Deus é maior que todos os obstáculos.

A Qualidade de vida no trabalho tem sido uma preocupação do

homem desde o inicio de sua existência. Com outros títulos em outros

contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer satisfação e bem estar

ao trabalhador na execução de sua tarefa.

Não podemos desprezar, por exemplo, os ensinamentos de Euclides

de Alexandria sobre princípios de geometria, há 300 anos aC, e que foram

aplicados para melhorar o método de trabalho dos agricultores á margem do

Nilo, ou a “Lei das Alavancas”, de Arquimedes, que, em 287 anos aC, veio

diminuir o esforço de muitos trabalhadores. Estes são alguns fatos históricos

que vieram alterar a forma de execução da tarefa, trazendo intrinsecamente

uma melhoria nas condições de trabalho e bem-estar do trabalhador. Como

estes, seria possível citar centenas de outros exemplos. Mas o importante é

explicar que já nas primeiras civilizações as preocupações com a forma de

execução das tarefas existiam e que vários foram os métodos ou teorias que,

aplicados, minimizaram o mal-estar ou esforço físico do trabalhador.

Somente com a sistematização dos métodos de produção, nos séculos

XVIII e XIX, as preocupações com as condições de trabalho e a influencia

destas na produção e moral do trabalhador vieram a ser estudadas de forma

cientifica.

Inicialmente, com os economistas liberais, passando pela

Administração Cientifica e Escola de Relações Humanas, o bem-estar do

trabalhador e a adaptação tarefa/trabalhador foram estudados e teorizados de

varias formas, algumas complementares, outras se contradizendo

11

1.1. Qualidade de Vida no Trabalho – QVT: uma opção para o bem-

estar do individuo no trabalho

Em 1950, no “Tavistock Institute”, em Lodres, Eric TRIST e colaborares

desenvolveram uma serie de estudos que deram origem a uma abordagem

sociotecnica em relação á organização do trabalho, tendo como base a

satisfação do trabalhador e em relação a ele. Nesta mesma época, Louis

DAVIS e colaboradores realizavam, nos Estados Unidos, pesquisas para

modificar as “linhas de montagens”, no intuito de tornar a vida dos operários no

trabalho mais agradável e satisfatória (HUSE & CUMMINGS, 1985).

Somente na década de 60, estes movimentos, ou seja, as

preocupações com a Qualidade de Vida no Trabalho – QVT tomaram impulso.

HUSE & CUMMINGS (1985) admitem que a conscientização dos trabalhadores

e o aumento das responsabilidades sociais da empresa contribuíram, de forma

decisiva, para que cientistas e dirigentes organizacionais pesquisassem

melhores formas de realizar o trabalho.

NADLER & LAWLER (1983) e HUSE & CUMMINGS (1985)

estabelecem 1974 como um marco no desenvolvimento da QVT. A primeira

fase, que teve início em meados da década de 60 e se estendeu até 1974, foi

marcada pela crescente preocupação de cientistas, lideres sindicais,

empresários e governantes, pelas formas de “como influenciar a qualidade das

experiência do trabalhador num determinado emprego” (NADLER & LAWLER,

1983). Impulsionada pela perspectiva de uma sociedade progressista, induzida

pelo contexto da época, e tendo como base a saúde, segurança e satisfação

dos trabalhadores, a QVT seguiu, primeiramente, uma linha sociotecnica.

A abordagem sociotécnica tinha como principio maior a organização do

trabalho a partir da analise e da reestruturação da tarefa.

Nos Estados unidos, neste primeiro período, ocorreram alguns fatos

significativos. Dentre os mais importantes, podemos citar (HUSE &

CUMMINGS, 1985):

_ a criação da “National Comissiono n Productivity” que teve como

função analisar as causas da baixa produtividade nas indústrias norte-

americanas. "Esta comoção foi á base para a publicação da conhecida obra

12

“WORK in América”; á_ a criação pelo congresso do National Center for

Productivity and Quality of.”. "Working Life” que tinha como função realizar

estudos e servir de laboratório, sobre a produtividade e q qualidade de vida do

trabalhador nas atividades de produção;

_ a criação de grupos de estudos da Qualidade de Vida no Trabalho,

onde se destacaram o “Quality of Working Life Program” na University of

Califórnia, o “Massachusetts Quality of Working Life Center”, o “American

Center for the Quality of Work Life” e o “Center for Productivity” na Texas Tech

University.

A Universidade de Michigan teve também grande participação nas

pesquisas e estudos sobre a QVT neste período (NADLER & LAWLER, 1983).

HUSE & CUMMINGS (1985) explicitam em sua obra os pontos de

maiores convergências e preocupações sobre as dimensões que trariam ao

individuo uma melhor QVT. São eles:

1) Adequada e satisfatória recompensa;

2) Segurança e saúde no trabalho;

3) Desenvolvimento das capacidades humanas;

4) Crescimento e segurança profissional;

5) Integração social;

6) Direitos dos trabalhadores;

7) Espaço total de vida no trabalho e fora dele;

8) Relevância social.

A “crise energética” e alta inflação que acometeram as grandes

potências do Ocidente e, em particular, os Estados Unidos, no inicio dos anos

70, desaceleraram e mudaram os rumos da QVT. A crescente competição nos

mercados internacionais, com o surgimento de novas forças

industriais/comerciais, principalmente o Japão, fez com que os norte-

americanos repensassem seus modelos organizacionais e principalmente de

gerenciamento (RUBINSTEIN, 1983; BACHNER 7 BENTHEY, 1983; BENTLEY

7 HANSEN, 1983).

Ate o final da década de 70, tivemos uma paralisação no

desenvolvimento e preocupações com a QVT. As organizações preocupavam-

13

se e tinham suas atenções desviadas para a alta inflação e a substituição do

petróleo, que até 1974 era uma fonte de energia de baixo custo.

Em 1979, teve inicio uma nova fase no desenvolvimento das

abordagens sobre a QVT. Este período foi induzido pelo fascínio das técnicas

de administrar, usadas em um pais que superou muito bem a crise: o Japão.

Algumas destas técnicas, como por exemplo, os Ciclos de Controle de

Qualidade – CCQ, disseminaram-se nas organizações do Ocidente,

principalmente nas norte-americanas (HUSE & CUMMINGS, 1985).

NADLER 7 LAWLER (1983) também identificam este momento ao

afirmarem que “começamos a reconhecer que talvez outros países estivessem

fazendo algum tipo de gerenciamento diferente, que pudesse ter relação com

sua eficácia”.

OUCHI (1982), com sua Teoria Z, afirma que “o Japão conseguiu

manter uma ética de trabalho, ao passo que os americanos se tornaram moles,

preguiçosos e se julgavam com direito á boa vida sem ganha-la”. Declarações

como esta induziam, cada vez mais, “a copia” do método japonês de

gerenciamento.

Mas, como afirmam HUSE & CUMMINGS (1985), logo “algumas das

fascinações iniciais dos modelos japoneses deram lugar a soluções

domesticas”.

Uma destas tendências foi materializadas por PETER & WATERMAN

(1983), que viam o problema dos Estados Unidos como sendo “o fascínio pelos

instrumentos de administração que esconde uma total e evidente ignorância de

arte”. Os autores explicitaram a esterilidade do sistema administrativo e de

gerenciamento americano diante dos novos rumos das organizações. A

esterilidade e a falência das técnicas americanas ficou clara,

“... quando empresários e administradores norte-

americanos, pressionados por problemas gritantes de

estagnação, precipitaram-se em adotar praticas

14

administrativas japonesas, simplesmente ignorando as

vastas diferenças culturais, ainda maiores do que as

sugeridas pela extensão do Oceano Pacifico” (P.5.).

Tomando como modelos as empresas americanas bem-sucedidas, os

autores encontraram oito atributos que devem ser seguidos pelas organizações

e que seriam a base para um programa de produtividade organizacional e

melhor Qualidade de Vida no Trabalho. Os atributos de PETERS &

WATERMAN são os seguintes:

1) Uma firme disposição para agir.

2) Maior aproximação do cliente.

3) Autonomia e iniativa dos trabalhadores.

4) Produtividade através dos trabalhadores.

5) Orientação por valores-filosofia organizacional.

6) Limitar-se ao conhecimento.

7) Formas de trabalho simples e em pequenos grupos.

8) Política administrativa flexível.

A QVT é hoje difundida e tem acentuado desenvolvimento em outros

países. HUSE & CUMMUNGS(1985) citam a França, Alemanha Ocidental,

Dinamarca, Suécia, Noruega, Holanda e Itália como países que

institucionalizaram em suas organizações a filosofia e métodos para uma maior

satisfação do individuo no trabalho. Também em outros países as abordagens

sobre a QVT apresentam significativo desenvolvimento. Dentre eles podem ser

citados a Inglaterra, Checoslováquia, Hungria, Iugoslávia, Canadá, México e

Índia.

No Brasil, algumas pesquisas, no intuito de readaptar modelos

estrangeiros e encontrar um modelo próprio a partir das características

culturais locais, estão sendo desenvolvidas. Dos vários focos existentes

identificamos como os mais sistematizados e com maior contribuição já

fornecida á comunidade científica o de Tarcisio QUIRINO e colaboradores em

15

Brasília, o de Eda FERNANDES e colaboradores no Rio Grande do sul e o de

Lucio Flavio R. de MORAES e colaboradores em Minas Gerais.

No quadro abaixo e apresentado um resumo da evolução das

definições de QVT, na visão de NADLER & LAWLER.

QUADRO 1: EVOLUÇAO DO CONCEITO DE QVT

PERIODO FOCO PRINCIPAL DEFINIÇAO 1959/1972 Variável A QVT foi tratada como reação

individual ao trabalho ou as conseqüências pessoais de experiência do trabalho.

1969/1975 Abordagem A QVT dava ênfase ao individuo antes de dar ênfase ao resultados organizacionais, mas ao mesmo tempo era vista como um elo dos projetos cooperativos do trabalho.

1972/1975 Método A QVT foi o meio para o engrandecimento do ambiente de trabalho e a execução de maior produtividade e satisfação.

16

1975/1980 Movimento A QVT, como movimento, vista a utilização dos termos “gerenciamento participativo” e “democracia Industrial” com bastante freqüência, invocador como ideais do movimento.

1979/1983 Tudo A QVT é vista como um conceito global e como uma forma de enfrentar os problemas de qualidade e produtividade.

Previsão futura Nada A globalização de definição trará como

conseqüência inevitável a descrença de alguns setores sobre o termo QVT. E para estes QVT nada.

Fonte: NDLER E LAWLER aput FERNANDES (1996: 42).

17

CAPITULO II

CONCEITOS E DIMENSOES - QVT

Conforme FRANCA (1997: 80),

“Qualidade de vida no trabalho é o conjunto das ações de uma

empresa que envolvem a implantação de melhorias e inovações gerenciais e

tecnológicas no ambiente de trabalho. A construção da qualidade de vida no

trabalho ocorre a partir do momento em que se olha a empresa e as pessoas

como um todo, o que chamamos de enfoque biopsicossocial. O

posicionamento biopsicossocial representa o fator diferencial para a realização

de diagnostico, campanhas, criação de serviços e implantação de projetos

voltados para a preservação e desenvolvimento das pessoas, durante o

trabalho na empresa.”

A mesma pesquisadora esclarece que “ A origem do conceito vem da

medicina psicossomática que propõe uma visão integra, holística do ser

humano, em oposição á abordagem cartesiana que divide o ser humano em

partes” (p.80). E conclui, ao afirmar que, “ No contexto do trabalho esta

abordagem pode ser associada á ética da condição humana. Esta ética busca

desde a identificação, eliminação, neutralização ou controle de riscos

ocupacionais observáveis no ambiente físico, padrões de relações de trabalho,

carga física e mental requerida para cada atividade, implicações políticas e

ideológicas, dinâmica da liderança empresarial e do poder formal até o

significado do trabalho em si, relacionamento e satisfação no trabalho.” (p.80).

LIMONG (1995) e ALBUQUERQUE e FRANÇA (1997) consideram que

a sociedade vive novos paradigmas de modos de vida dentro e fora da

empresa, gerando, em conseqüência, novos valores e demandas de qualidade

de vida no trabalho. Para os referidos autores, outras ciências têm dado sua

contribuição ao estudo do QVT, tais como:

• Saúde – nessa área, a ciência tem buscado preservar a

integridade física, mental e social do ser humano e não apenas

18

atuar sobre o controle de doenças, gerando avanços biomédicos

e maior expectativa de vida.

• Ecologia – vê o homem como parte integrante e responsável pela

preservação do sistema dos seres vivos e dos insumos da

natureza.

• Ergonomia – estuda as condições de trabalho ligadas á pessoa.

Fundamenta-se na medicina, na psicologia, na motricidade e na

tecnologia industrial, visando ao conforto na operação.

• Psicologia – juntamente com a filosofia, demonstra a influencia

das atitudes internas e perspectivas de vida de cada pessoa em

seu trabalho e a importância do significado intrínseco das

necessidades individuais para seu envolvimento com o trabalho.

• Sociologia – resgata a dimensão simbólica do que é

compartilhado e construído socialmente, demonstrando suas

implicações nos diversos contextos culturais e antropológicos da

empresa.

• Economia – enfatiza a consciência de que os bens são finitos e

que a distribuição de bens, recursos e serviços deve envolver de

forma equilibrada a responsabilidade e os direitos da sociedade.

• Administração – procura aumentar a capacidade de mobilizar

recursos para atingir resultados, em ambiente cada vez mais

complexo, mutável e competitivo.

• Engenharia – elabora formas de produção voltadas para

flexibilização da manufatura, armazenamento de matérias, uso

da tecnologia, organização do trabalho e controle de processos.

WALTON aput RODRIGUES (1999: 81), considera que a expressão

“Qualidade de Vida tem sido usada com crescente freqüência para descrever

certos valores ambientais e humanos, neglicenciandos pelas sociedades

industriais em favor do avanço tecnológico, da produtividade e do crescimento

econômico.”

19

WALTON, ainda aput FERNANDES (1996) propõe oito categorias

conceituais, incluído critérios de QVT ( tabela II). Em Compensação Justa e

Adequada busca-se a obtenção de remuneração adequada pelo trabalho

realizado, assim como o respeito á equidade interna (comparação com outros

colegas) e á equidade externa (mercado de trabalho).

Em Condições de Trabalho mede-se as condições prevalecentes no

ambiente de trabalho. Envolve a jornada e carga de trabalho, materiais e

equipamentos disponibilizados para a execução das tarefas e ambiente

saudável (preservação da saúde do trabalho). Ou seja, esse tópico analisa as

condições reais oferecidas ao empregado para a consecução das suas tarefas.

O fator Uso e Desenvolvimento de Capacidades implica o

aproveitamento do talento humano, ou capital intelectual, como esta em voga

atualmente. E forçoso, portanto, reconhecer a necessidade de concessão de

autonomia (empowerment), incentivo á utilização da capacidade plena de cada

individuo no desempenho de suas funções e feedbacks constantes acerca dos

resultados obtidos no trabalho e do processo como um todo.

Oportunidade de Crescimento e Segurança abarca as políticas da

instituição no que concerne ao desenvolvimento, crescimento e segurança de

seus empregados, ou seja, possibilidade de carreira, crescimento pessoal e

segurança no emprego. Neste fator pode-se observar, através das ações

implementadas pelas empresas, o quanto a pratica empresarial esta de fato

sintonizada com o respeito e valorização dos empregados.

Essencialmente, em Integração Social na Organização pode-se

efetivamente observar se há igualdade de oportunidade, independente da

orientação sexual, classe social, idade e outras formas de discriminação, bem

como se há o cultivo ao bom relacionamento.

Constitucionalismo mede o grau em que os direitos do empregado são

cumpridos na instituição. Implica o respeito aos direitos trabalhistas, á

privacidade pessoal (praticamente inexistente no mundo empresarial

moderno), á liberdade de expressão (altamente em cheque, tendo-se em vista

as enormes dificuldades de trabalho com registro em carteira).

20

No fator Trabalho e o Espaço Total da Vida deveríamos encontrar o

equilíbrio entre a vida pessoal e o trabalho. Todavia, estamos muito distantes

de uma pratica minimamente ideal nesse campo.

Por fim, em Relevância do Trabalho na Vida investiga-se a

percepção do empregado em relação á imagem da empresa, á

responsabilidade social da instituição na comunidade, á qualidade dos

produtos e á prestação dos serviços. Felizmente, esse aspectos vêm tendo

significativos avanços no campo empresarial.

TABELA II- CATEGORIAS CONCEITUAIS DE QVT

CRITERIOS INDICADORES DE QVT

1. COMPENSAÇAO JUSTA E

ADEQUADA

Equidade interna e externa

Justiça na compensação

Partilha de ganhos de produtividade

2. CONDIÇOES DE TRABALHO Jornada de trabalho razoável

Ambiente físico seguro e saudável

Ausência de insalubridade

3. USO E DESENVOLVIMENTO DE

CAPACIDADES

Autonomia

Autocontrole relativo

Qualidade múltiplas

Informações sobre o proc. Total do

trabalho

4. OPORTUNIDADE DE

CRESCIMENTO E SEGURANÇA

Possibilidade de carreira

Crescimento pessoal

Perspectiva de avanço salarial

Segurança de emprego

5. INTEGRAÇAO SOCIAL NA

ORGANIZAÇAO

Ausência de preconceitos

Igualdade Mobilidade

Relacionamento

Senso comunitário

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6. CONSTITUCIONALISMO Direitos de proteção ao trabalhador

Privacidade pessoal

Liberdade de expressão

Tratamento imparcial

Direitos trabalhistas

7. O TRABALHO E O ESPAÇO

TOTAL DE VIDA

Papel balanceado no trabalho

Estabilidade de horários

Poucas mudanças geográficas

Tempo para lazer da família

8. RELEVÂNCIA SOCIAL DO

TRABALHO NA VIDA

Imagem da empresa

Responsabilidade social da empresa

Responsabilidade pelos produtos

Praticas de emprego

Fonte: WALTON apud FERNANDES (1996: 48).

Para SUCESSO (1998), pode-se dizer, de maneira geral, que a

qualidade de vida no trabalho abrange:

• Renda capaz de satisfazer ás expectativas pessoais e sociais;

• Orgulho pelo trabalho realizado;

• Vida emocional satisfatória;

• Auto-estima;

• Imagem da empresa/instituição junto á opinião publica;

• Equilíbrio entre trabalho e lazer;

• Horários e condições de trabalho sensatos;

• Oportunidades e perspectivas de carreira;

• Possibilidade de uso do potencial;

• Respeito aos direitos; e

• Justiça nas recompensas.

Para SILVA e DE MARCHI (1997), a adoção de programas de

qualidade de vida e promoção da saúde proporcionariam ao individuo maior

resistência ao estresse, maior estabilidade emocional, maior motivação, maior

22

eficiência no trabalho, melhor auto-imagem e melhor relacionamento. Por outro

lado, as empresas seriam beneficiadas com uma força de trabalho mais

saudável, menor absenteísmo/rotatividade, menor numero de acidentes, menor

custo de saúde assistencial, maior produtividade, melhor imagem e, por ultimo,

um melhor ambiente de trabalho.

2.1. DIFICULDADES E OBSTACULOS

Em resumo, o assunto não é novo, mas a sua aplicação tem sido

inadequada. Ou, como afirma o professor Lindolfo Galvão de Albuquerque da

FEA/USP (LIMONGI e ASSIS, 1995: 28):

“[...] existe uma grande distância entre o discurso e a pratica.

Filosoficamente, todo mundo acha importante a implantação de programas de

QVT, mas na prática prevalece o imediatismo e os investimentos de médio e

longo prazos são esquecidos. Tudo está por fazer. A maioria dos programas de

QVT tem origem nas atividades de segurança e saúde no trabalho e muitos

nem sequer se associam a programas de qualidade total ou de melhoria do

clima organizacional. QVT só faz sentido quando deixa de ser restrita a

programas internos de saúde ou lazer e passa a ser discutida num sentido

mais amplo, incluindo qualidade das relações de trabalho e suas

conseqüências na saúde das pessoas e da organização.”

Ainda para o prof. Albuquerque, conforme relatam LIMONGI e ASSIS

(1995: 29):

“QVT é uma evolução da Qualidade Total. È o ultimo elo da cadeia.

Não dá para falar em Qualidade Total se não se abranger a qualidade de vida

das pessoas no trabalho. O esforço que tem se desenvolver é de

conscientização e preparação para uma postura de qualidade em todos os

sentidos. È necessário a coerência em todos os enfoques. QVT significa

condições adequadas e os desafios de respeitar e ser respeitado como

profissional. O trabalho focado em serviço social e saúde é muito imediatista. È

necessário colocar a QVT num contexto mais intelectual, não só concreto e

imediato. O excesso de pragmatismo leva ao reducionismo. QVT deve estar

23

num contexto mais amplo de qualidade e de gestão. A gestão das pessoas

deve incluir esta preocupação.”

CAPITULO III

PERSPECTIVAS E DESAFIOS - QVT

Segundo FERNANDES (1996: 38-39),

24

“Apesar de toda a badalação em cima das novas tecnologias de

produção, ferramentas de Qualidade etc., é fato facilmente constatável que

mais e mais os trabalhadores se queixam de uma rotina de trabalho, de uma

subutilização de suas potencialidades e talentos, e de condições de trabalho

inadequadas. Estes problemas ligados á insatisfação no trabalho têm

conseqüências que geram um aumento do absenteísmo, uma diminuição do

rendimento, uma rotatividade de Mão-de-obra mais elevada, reclamações e

greves mais numerosas, tendo um efeito marcante sobre a saúde mental e

física dos trabalhadores, e, em decorrência na rentabilidade empresarial.”

Há que se reconhecer, por outro lado, o esforço que muitas empresas

têm feito no sentido de proporcionar o maior “bem-estar” possível aos seus

funcionários no ambiente de trabalho.

Assim sendo, é inegável que as organizações estão se empenhando

para literalmente monopolizar a atenção e o coração dos colaboradores. Mas,

serão os benefícios suficientes? Obviamente que não. Afinal de contas,

quando olharmos esse quadro sob a perspectiva do QVT, fica bem evidente a

falta ou esquecimento, voluntario ou não, de outras dimensões. Aliás, DE MAIS

(1999:282) assim se refere a tais políticas de recursos humanos: “As empresas

preferiram incorporar as mesas e o balcão do bar, as bancas de jornal, as

piscinas e as quadras de tênis, fingindo que houvesse trabalho suficiente para

ocupar seus empregados por oito horas ou mais por dia, em vez de admitir a

oportunidade de reduzir os horários de permanência dentro das suas

dependências.”

Para SILVA e DE MARCHI (1997), dos muitos desafios que se

apresentam para o mundo empresarial na atualidade, dois são fundamentais.

O primeiro esta relacionado á necessidade de uma força de trabalho saudável,

motivada e preparada para a extrema competição atualmente existente. O

segundo desafio é a capacidade, na visão deles, de a empresa responder á

demanda de seus funcionários em relação a uma melhor qualidade de vida.

É exatamente isso que não vem acontecendo de maneira satisfatória.

Pesquisa da consultoria Deloide Touche Tohmatsu destaca que a jornada

media efetiva dos executivos brasileiros é de 50,19 horas. Já VEIGA (2000)

25

informa que é de 54 horas. De qualquer maneira, tais estatísticas derrubam o

mito de que os brasileiros não são muito dados ao trabalho.

Alias, confrontados com outros países, no que se refere às horas

médias de trabalho por ano, somos um dos mais operosos do mundo,

indiscutivelmente. Somos freqüentemente elogiados pela nossa dedicação,

criatividade e flexibilidade pelos executivos que por aqui aportam para um

período de “treinamento”.

Portanto, a efetividade e a importância dos programas de QVT

realmente ficam na berlinda diante destes resultados. Ao que tudo indica, se

há um reconhecimento generalizado a respeito do valor e da necessidade da

utilização de programas de QVT, por outro lado as ações para sua sustentação

não são suficientemente convincentes e congruentes. O maior obstáculos para

sua implementação reside na falta de importância estratégica e na baixa

relevância financeira desses programas, em relação a outros. Tais programas

são enxergados, lamentavelmente, como despesas, não como investimento,

segundo LIMONGI e ASSIS (1995).

Modernamente, o trabalho transformou-se numa fonte de supressão da

liberdade. Aos que não se “enquadram” as conseqüências são amplamente

conhecidas. O trabalho deixou de ser uma fonte de prazer e realização. O

trabalho não mais representa um instrumento de crescimento e satisfação

pessoal e profissional. Os ativos humanos mais valorizados são cooptados por

meio de programas de aquisição de ações (stock options) ou ganhos variáveis

atrelados á performance. A década de 90 pode ser considerada trágica para o

trabalhador. As conquistas até então obtidas em matéria de QVT foram

solapadas por uma nova ordem, lamentavelmente muito distante da

humanização nas empresas.

Para OLIVEIRA (1998), as empresas exigem que seus empregados

lhes confiem todo o seu capital intelectual e que se comprometam com o seu

trabalho. Todavia, as empresas não se comprometem com seus empregados.

Alias, elas recomendam que os seus empregados cultivem sua

empregabilidade se quiserem continuar ocupando seus postos atuais.

26

Conseqüentemente, o empregado hoje deve apresentar um conjunto

de habilidades e capacidades cada vez maior, isto é, os requisitos explícitos.

Sem eles não há grandes possibilidades de uma vida digna. As organizações

têm sido implacáveis na exigência desses requisitos explícitos. A lista cresce

cada dia mais. Mas há também outras exigências: os requisitos implícitos, que

são caracterizados pelas horas extras dedicadas ao empregador e ao trabalho.

São medidas pelas jornadas noturnas extras (reuniões internas e externas,

convenções, happy hours com fornecedores ou superiores hierárquicos, etc.) e

viagens constantes _ que distanciam o empregado cada vez mais, física e

mentalmente, do aconchego do lar. E as conseqüências já se fazem sentir.

Um dos aspectos desse novo contexto é a ética do workaholic.

Conforme CALDAS (1988:33), “[...] a ética do workaholic: não é a de trabalhar

para viver, mas viver para trabalhar. Para o workholic, sua carreira é sua vida,

seu culto. E o culto da carreira, que rege sua obsessão, é guiado pela Deusa

do sucesso. Ele reza as receitas de profetas, gurus e “gente bem-sucedida”:

ele adora heróis empresariais, venera seus símbolos e prega sua palavras e

ações com fervor, como se fossem verdades universais, como se todos

devessem conhecer seu evangelho”.

Já para WOOD JR. (1998) a maioria dos workholics não percebe o

aspecto patológico de sua conduta. Na visão do autor, trata-se dos “mestres da

racionalização”, mas que também são avessos á reflexão. Chegam a confundir

sua conduta com trabalho sério, e, em conseqüência, não distinguem

qualidade de quantidade. Como o momento favorece as empresas, elas

naturalmente incentivam esse tipo de comportamento. Dirigentes, executivos

ou empregados em posições mais modestas têm de se curvar, gostando ou

não, a esse comportamento, paradoxalmente autodestrutivo e paradigmático.

Esse é o preço da sobrevivência.

3.1. Necessidade e Transformação do Ambiente de Trabalho

Os indivíduos uma vez que tenham assimilado a cultura de uma

organização tendem a manter o comportamento aprendido (Freitas, 1991). A

27

mudança é sempre difícil porque provoca o medo diante do novo. Situações

para as quais já se tem uma solução anterior (ainda que essa solução não seja

a melhor) tendem a ser resolvidas da maneira conhecida.

A transformação da cultura organizacional é, portanto, um terreno árido e

de difícil previsão. Não é como uma equação matemática na qual alterando o

fator X já se sabe o que acontecerá com o fator Y. Pelo contrário. A

transformação da cultura organizacional é um processo lento, em geral

provocado pelo embate entre as correntes da liderança nova e da velha

(Freitas, 1991). Essa transformação também pode se dar por razões externas

à organização, como o sucesso de um concorrente ou uma mudança na

legislação que venha a afetar a organização. Mas, independente da causa que

deu origem ao processo de transformação, a evolução da cultura se dá em

função dos valores aceitos pela maioria e do quanto esses valores estão

compatíveis com a cultura material existente (Dencker, 1996).

Portanto, não é qualquer mudança de comportamento que provoca

mudança cultural. O processo de transformação cultural não é simples. Freitas

analisa que a cultura está conectada com outros elementos que sofrerão

alterações com a transformação da cultura da organização tais como:

estratégia, estrutura, sistemas de recompensa, habilidades, procedimentos.

Torquato (1991) lembra a importância da cultura organizacional,

argumentando que qualquer plano de mudança deve levá-la em conta, pois,

caso contrário, ou o plano não passa pelos níveis de aprovação ou não se

viabiliza porque o segmento atingido não o aceita. Isso não significa que a

cultura é soberana e estática e que todos os rumos da empresa devam ser

decididos a partir dela. A cultura organizacional é mutável. A recomendação de

Torquato (1991) é que os processos de mudança incluam a sondagem e

verificação dos interesses, valores, crenças e expectativas dos públicos-alvo.

As pessoas diferem na maneira de perceber, pensar, sentir e agir. Essas

diferenças individuais influenciam a dinâmica interpessoal, a formação de

grupos e a própria cultura organizacional. Dencker salienta em suas

conclusões que “a cultura não existe independente dos seres humanos, mas é

o conjunto desta produção processada por milhares de mentes em diferentes

28

espaços e a partir de experiências múltiplas” (Dencker, 1996:13). Portanto, a

sua análise requer que ela seja compreendida em sua complexidade,

entendendo que ela não se limita ao conteúdo, mas se projeta na própria

estrutura organizacional. Por isso, a mudança cultural não é simples (Freitas,

1991).

Porém, apesar da complexidade do processo de transformação das

culturas organizacionais, o ambiente de trabalho atual cada vez mais se

caracteriza pela mudança rápida e turbulenta. As pessoas enfrentam, além da

maior complexidade de suas funções na organização, as diversas transições

que ocorrem na sociedade como um todo (Bowdith & Buono, 1993). A

mudança é necessária quando ocorrem grandes perturbações ambientais, pois

nesses casos mudar torna-se uma questão de sobrevivência (Deal & Kennedy,

1988). Os autores analisam que, apesar da complexidade e do pouco que se

sabe sobre Cultura Organizacional, intervenções de sucesso podem ser

realizadas desde que haja suficiente sensibilidade para com os principais

atributos culturais.

Para Chaves (1996), a mudança depende não só de técnicas e de

racionalidade, mas também de intuição, arte e símbolos. Segundo o autor, a

mudança se dá por um canal paralelo ao do dia-a-dia da organização e todas

as ferramentas intelectuais, culturais e conceituais são necessárias.

Para LEVERING (1986), um bom lugar para se trabalhar possibilita, entre

outras coisas, que as pessoas tenham, alem do trabalho, outros compromissos

em suas vidas, como família, os amigos e os hobbies pessoais. Para o autor,

da perspectiva de um empregado isto é uma questão fundamental de justiça.

Na sua visão, não é justo que um local de trabalho seja a única coisa nas vidas

das pessoas _ alias, como temos visto atualmente na esmagadora maioria dos

casos. Um contexto com essa característica, segundo ele, não permite que as

pessoas se desenvolvam ou se tornem mais completamente humanas.

Conforme FREITAS (1999:77),

“não esta sendo solicitado que as empresas (e, acrescentaríamos nós,

seus dirigentes) abram Mão de sua visão monetarizada do mundo, mas que

elas honrem em ações o que costumam pregar em discursos que dizem que o

29

ser humano é o seu principal ‘ativo’. O ser humano, mortal e frágil, tem lá seus

defeitos, comete erros e faz suas bobagens, mas quando ele é estimulado a

substituir o coração por um chip ou maquina registradora, o mundo deve ter

medo”.

Portanto, se somos seres racionais, embora nem sempre pareça, é

hora de agirmos como tal. A infelicidade causada no ambiente moderno de

trabalho, como foi retratada, a propósito, no filme “Tempos Modernos” de

Charlie Chaplin, tem de ser banida.

CONCLUSÃO

A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é um tema facilmente

percebido nos estudos do binômio individuo-organização e que possui sua

importância reconhecida há várias décadas, o que contribui para a existência

de várias abordagens sobre o tema. Seu grande objetivo é melhorar o bem

estar do trabalhador, aliado á melhoria do desempenho organizacional.

30

Certas idéias e conceitos de reconhecido valor ás vezes não são

prontamente aceitos e incorporados, exatamente pelas transformações que

eles requerem. Um exemplo insofismável é o representado pelos ideais

cristãos. A grande maioria dos povos os aceita e venera. Entretanto, poucos de

fato vivem e se comportam de acordo com as suas recomendações e

preceitos. A QVT, da mesma maneira, porém numa escala e âmbito, é

evidente, infinitamente menores, nos impõe o mesmo desafio: o de mudar.

Se é nas organizações que passamos a maior parte de nossas vidas,

naturalmente seria que as transformássemos em lugares mais aprazíveis e

saudáveis para a execução do nosso trabalho. Locais onde pudéssemos, de

fato, passar algumas horas vivendo, criando e realizando plenamente – com

qualidade de vida, satisfação e alegria.

Estar de bem com a vida é o objetivo. Cada um de nós tem que definir

qual padrão de qualidade de vida almejar. E, depois, lutar para consegui-lo. Se

for possível conciliar os objetivos pessoais e profissionais, melhor.

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ALBUQUERQUE, L. G. e FRANÇA, A.C.L.

Estratégias de recursos humanos e gestão da qualidade de vida no trabalho: o

stress e a expansão do conceito de qualidade total.

Revista de Administração, São Paulo, abr./jun. 1998, vol.33, nº 2, p.40-51.

31

CALDAS, Miguel P. Fascínio do stress e a modernidade do Workholic. In.

Encontro Internacional de Gestão de Competências em Qualidade de Vida no

Trabalho, 1° , Anais São Paulo: FEA/USP, FIA, PROPEG, 1998, p.31- 34.

FRANÇA, A C. Limongi. Qualidade de Vida no Trabalho: conceitos,

abordagens, inovações e desafios nas empresas brasileiras, Revista Brasileira

de Medicina Psicossomática. Rio de Janeiro, vol. 1, nº 2, p.79-83, abr./mai./jun.

1997.

FERREIRA, A Antonio, REIS, Ana C.F. e PEREIRA, Maria I. Gestão

Empresarial: de Taylor aos nossos dias. Evolução e Tendências da Moderna

Administração de Empresas. São Paulo: Editora Pioneira, 1999.

FERNANDES, Eda. Qualidade de Vida no Trabalho: como medir para

melhorar. Salvador: Casa da Qualidade Editora Ltda., 1996.

Internet: WWW.rhportal.com.br / WWW.voceabril.uol.br/ WWW.ead.fea.usp.br/

WWW.gestaoerh.com.br/ WWW.rh.com.br.

LEVERING, Robert. Um Excelente Lugar para se Trabalhar: o que torna alguns

empregadores tão bons ( e outros tão ruins). Rio de Janeiro: Qualitymark

Editora, 1996.

RODRIGUES, Marcus V.C. Qualidade de Vida no Trabalho: evolução e análise

no nível gerencial. Petrópolis: Editora Vozes 2007.

SILVA, M A Dias da e DE MARCHI, Ricardo. Saúde e Qualidade de Vida no

Trabalho. São Paulo: Editora Best Seller, 1997.

32

SUCESSO, E. de P. Bom. Trabalho e Qualidade de Vida. Rio de Janeiro:

Qualitymark Editora e Dunya Editora, 1998.

33

BIBLIOGRAFIA CITADA

1 – JORNAL O DIA – CADERNO DE EDUCAÇAO- 28/08/2007

DEBORA THOMÉ

MATERIA: CARREIRA E QUALIDADE DE VIDA PRECISAM ANDAR JUNTAS

2 – INTERNET - WWW.rhportal.com.br

EDUARDO CARMELLO

Artigo: Qualidade de Vida no Trabalho – 2007- 24:

3 – REVISTA VOCÊ S/A

ANA CRISTINA LIMONG

Matéria: Pessoal e Intransferível

WWW.voce.abril.uol.br/edi53/1518-shi

4 –REVISTA EXAME – 08/09/2004

CLAUDIA VASSALLO

Matéria: Um negocio bom para os dois

VEIGA, Ainda, Tempos Modernos. Revista Veja. São DEMO, Preto. Educar

Pela, Pesquisa. Campinas: Autores Associados, 1996.

ANEXOS

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Índice de anexos

Anexo 1 >> Revista EXAME – 2004

Matéria de Claudia Vassallo - Um Negocio Para os dois.

Anexo 2 >> Entrevista com Ana Cristina Limongi; Revista VOCE S/A – Matéria - Pessoal e Intransferível – novembro/2002 Anexo 3 >> Reportagens Jornal O DIA – Caderno Educação; Rio, 28/08/2007 Matéria: de Débora Thomé - Carreira e Qualidade de Vida precisam andar juntas Anexo 4 >> Internet; WWW.rhportal.com.br Matéria de Eduardo Carmello – Qualidade de Vida no Trabalho.

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ANEXO 1

PRODUZINDO O MATERIAL

Revista EXAME – 2004

Um negócio bom para os dois

08/09/2004

Pesquisa aponta uma relação direta entre a construção de um ambiente de trabalho saudável e um resultado financeiro acima da média

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Por Cláudia Vassallo

O mundo dos negócios não é, definitivamente, um grande parque de diversões. Nunca as empresas buscaram tão intensamente os resultados. Nunca a luta pela sobrevivência foi tão feroz. Jamais funcionários dos mais variados escalões carregaram tanta responsabilidade sobre seus ombros e foram tão expostos a cobranças. A realidade é o que é -- e esse cenário dificilmente sofrerá grandes alterações. Mas, em meio a esse ambiente de competição e cobrança máximas, destaca-se um grupo de empresas que faz da boa relação com seus empregados um dos motores para a competitividade e para o crescimento. Para elas, criar e manter um ambiente de trabalho saudável não é uma questão de bom-mocismo, mas de estratégia. Assim, deixemos um pouco de lado o discurso bonito da colaboração entre capital e trabalho e nos concentremos no seguinte fato: funcionário mais feliz ajuda a gerar lucros maiores. Uma análise dos resultados das 150 organizações presentes na edição 2004 do guia As Melhores Empresas para Você Trabalhar, de EXAME e Você S/A, selecionadas pela excelência em seus ambientes de trabalho, mostra que elas atingiram uma rentabilidade média de 17,2% sobre o patrimônio. No mesmo período, a rentabilidade média das 500 maiores companhias do país foi 12,4%. Pesquisas realizadas recentemente nos Estados Unidos e na Inglaterra vão à mesma direção. Num espectro de seis anos, o desempenho das ações das melhores empresas americanas para trabalhar foi cinco vezes melhor que o das 500 companhias cotadas pelo índice Standard & Poors. Lá, como aqui, criou-se um círculo virtuoso no qual funcionários satisfeitos levam a um resultado

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financeiro melhor, que, por sua vez, atrai os investidores, gera crescimento e cria novas oportunidades de emprego e de ascensão na carreira. graf_lucros_826.gif Seria uma ingenuidade, porém, acreditar que apenas um grupo de funcionários motivados seja suficiente para garantir o sucesso e a rentabilidade elevada de um negócio. A prosperidade é resultado da soma de fatores que vão da visão estratégica correta às condições do mercado internacional, da cotação do dólar à adaptação a novas tecnologias. "Pessoas não são suficientes para garantir desempenho, mas são determinantes", diz Betânia Tanure, professora da Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte. "Escolhas estratégicas são dramáticas na hora de atingir o resultado. Mas representam 5% do sucesso. Os outros 95% vêm da execução, que depende da qualidade e do comprometimento dos funcionários." O caso da fabricante de móveis Todeschini, apontada na última pesquisa de EXAME e Você S/A como a melhor empresa para trabalhar no país, é um exemplo emblemático da importância das pessoas na execução de uma estratégia. Localizada em Bento Gonçalves, na serra gaúcha, a Todeschini foi, até o início da década de 90, uma típica empresa familiar, controlada com mão-de-ferro por seu proprietário, José Eugênio Farina. "Eu era centralizador e rígido. As pessoas me temiam", diz ele. "Minha sala era enorme e hermeticamente fechada. Para chegar até mim era preciso passar pela secretária, uma espécie de leão-de-chácara." As coisas mudaram quando Farina, hoje com 80 anos, percebeu que, mergulhada numa gestão baseada em controles, a Todeschini seria rapidamente engolida pelo aumento da competição e pelas mudanças no mercado. Era preciso aumentar a produtividade e a qualidade dos produtos, e isso só seria possível se os funcionários se comprometessem com o futuro do negócio. No espaço de uma semana, Farina simbolicamente derrubou as paredes que repartiam a empresa. Os funcionários foram divididos em grupos responsáveis por melhorar a operação, reduzir custos e ajustar a estratégia. "No começo, achei que aquilo não funcionaria", diz João Paulo Pompermayer, gerente administrativo e financeiro. "Eu tinha uma sala com folhagens, peixes e passarinho. Aqueles eram os únicos seres vivos que interagiam comigo." Pompermayer estava errado. Hoje, os 450 funcionários da Todeschini participam de quase 50 grupos de operação. A remuneração foi vinculada aos resultados. Os salários passaram a ser reajustados mensalmente, com base na inflação, e estão 10% acima da média do mercado. A política de benefícios foi reforçada. Nos últimos cinco anos, o faturamento da Todeschini cresceu 88%, chegando a 190 milhões de reais em 2003. O lucro entre 1999 e 2002 mais do que duplicou. Uma nova fábrica foi inaugurada no início deste ano e vai dobrar a capacidade de produção até 2005. Talvez o maior desafio de uma empresa em expansão seja garantir a sustentação desse processo. No curto prazo é possível, sim, conseguir bons resultados financeiros à custa do sacrifício pessoal e profissional dos funcionários. Mas e no longo? "Se não houver equilíbrio entre os interesses dos acionistas, do cliente e dos funcionários, o sucesso é

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transitório", diz Rubén Osta, presidente da Redecard, uma das dez melhores empresas para trabalhar no Brasil. A Redecard, empresa de serviços para o mercado de cartões eletrônicos, foi criada há sete anos, após um desmembramento da Credicard. Nos últimos três anos, foi à empresa mais rentável de seu setor -- graças, em parte, à pujança do mercado no qual está inserida. Desde 1998, as transações com cartões de crédito têm crescido, em média, 21,5% ao ano. Na área de débito, a expansão é ainda maior: 53% ao ano. Trata-se de uma situação que gera mobilidade interna, algo extremamente valorizado por funcionários de qualquer tipo de empresa. Em 2003, 27% dos quadros da Redecard foram promovidos. "O mercado deve manter esse ritmo de crescimento pelos próximos três anos", diz Osta. "A partir de então, nosso desafio de manter a equipe motivada deve ficar maior." São em momentos de dificuldades que as organizações realmente provam se são ou não lugares especiais. No mundo dos negócios, há uma crença disseminada de que uma boa empresa para trabalhar é aquela na qual a harmonia reina 24 ho ras por dia, sete dias por semana, o ano inteiro. "Essa é uma visão romântica", diz a professora Betânia, da Fundação Dom Cabral. "Essas organizações não existem." Boas empresas também enfrentam crises. Também têm de cortar custos e fazer demissões. Também impõem metas e cobram resultados. A diferença está em como fazer tudo isso. Nos últimos dois anos, a Promon, uma das maiores empresas de engenharia e de projetos do país, demitiu 600 de seus 1 100 funcionários. O corte foi brutal, mas inevitável. Setores nos quais a companhia havia investido pesado -- tecnologia e telecomunicações -- entraram em crise. Erros na gestão de custos das obras também comprometeram os resultados. Em 2003, pela segunda vez em sua história de 40 anos, a empresa perdeu dinheiro. Com o prejuízo, os funcionários viram suas poupanças pessoais minguarem. Cerca de 70% deles são acionistas da companhia. "Foi um processo sofrido", diz Luiz Ernesto Gemignani, presidente da Promon. "Por um período, as pessoas ficaram paralisadas, sem forças para reagir." Durante mais de um ano, Gemignani colocou em prática um dos dogmas da gestão de pessoas -- a comunicação intensiva. Dezenas de reuniões foram feitas com pequenos grupos de funcionários dos mais diversos níveis hierárquicos. Nos últimos meses, o presidente foi de mesa em mesa para colher as opiniões das pessoas, detectar problemas e explicar que rumos a Promon tomaria para sair das dificuldades. "As pessoas voltaram a ter confiança na empresa", diz ele. "Sem isso, nossa recuperação seria muito mais difícil." Neste ano, o lucro deve chegar a 20 milhões de reais. Na edição atual do guia, a Promon, mesmo vivendo momentos delicados, aparece na sétima posição entre os melhores lugares para trabalhar no Brasil. Um processo semelhante se dá na Landis+Gyr, fabricante de equipamentos de medição de energia de Curitiba, no Paraná. Já há algum tempo, a empresa, controlada pelo grupo americano KKR, vem sofrendo com a retração do mercado. Os últimos dois anos foram de prejuízos e queda de vendas. Mesmo em meio às más notícias, Álvaro Dias Júnior, presidente da Landis, manteve abertos todos os canais de comunicação com os funcionários -- do telão instalado no centro da

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fábrica aos cafés da manhã realizados com funcionários de todos os níveis. "Garantir a motivação da equipe muitas vezes não é uma questão de lucros maiores ou menores", diz o consultor José Tolovi Júnior, do escritório brasileiro do Great Place to Work Institute, parceiro de EXAME e Você S/A na pesquisa. "É um fator determinante para a sobrevivência."

Há mais de um século teóricos da administração procuram algo que se pareça com a fórmula mágica da produtividade. Entre 1924 e 1932, a General Electric, então maior fabricante de lâmpadas dos Estados Unidos, iniciou um estudo para provar que quanto melhor a iluminação numa fábrica melhor o desempenho de seus empregados. O local escolhido para a pesquisa foi a unidade da Western Electric Company em Howthorne, nas proximidades de Chicago. Passados três anos, a produtividade das operárias pesquisadas havia aumentado sem que os pesquisadores conseguissem estabelecer nenhuma relação com a mudança na iluminação do ambiente. A conclusão final foi que a eficiência havia crescido simplesmente porque as operárias ficaram motivadas com a interação com os pesquisadores. Alguém, enfim, havia se interessado pelo trabalho que elas desenvolviam. Tal fenômeno passou a ser conhecido como "efeito Hawthorne". Desde então, muita coisa mudou no mundo dos negócios e na interação entre capital e trabalho. Leis trabalhistas disciplinaram as relações, às vezes de forma exagerada. O conhecimento tornou-se mais importante que a força física. Novas tecnologias ficaram mais acessíveis e foram disseminadas. Na última década, falar em pessoas como o centro da estratégia das empresas tornou-se uma espécie de modismo. E para muitas organizações não passa disso -- um modismo. Por que isso acontece, se os efeitos financeiros de um bom relacionamento com os funcionários são evidentes? "É uma questão de cultura e de crença das lideranças", afirma Ana Cristina Limongi-França, professora da Universidade de São Paulo e especialista em gestão de qualidade de vida no trabalho. "Os líderes precisam acreditar que as pessoas fazem diferença e se dedicar diariamente à melhoria do ambiente de trabalho." Isso exige uma dose cavalar de coerência entre discurso e prática. E manter essa coerência nem sempre é fácil num ambiente competitivo e no qual os resultados costumam ser determinantes. Uma pesquisa da Universidade Wharton, em parceria no Brasil com a Fundação Dom Cabral, mostra como a busca do resultado a qualquer custo ainda se impõe na maioria das companhias. Foram ouvidos 42 presidentes de algumas das maiores empresas brasileiras. Todos tinham em suas declarações de princípios a importância dos funcionários. Perguntados sobre o que fariam com um executivo que entregasse excelentes resultados, mas destruísse o moral de suas equipes, apenas dois deles responderam que optariam pela demissão. Empresas que conseguem manter a coerência entre discurso e prática normalmente conquistam a fidelidade de seus funcionários e -- como conseqüência -- costumam ser presenças constantes nas listas das melhores companhias para trabalhar. Nos Estados Unidos, a rede de

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cafeterias Starbucks, de Seattle, está há anos no ranking. Seu crescimento é espantoso. Com 7 000 lojas espalhadas pelo mundo, uma política de treinamento constante e benefícios diferenciados para os funcionários, a Starbucks cresce em faturamento há 12 anos consecutivos. Suas vendas em 2003 foram 24% maiores que no ano anterior. O mesmo acontece com a centenária rede de lojas de serviços de reparos Timpson, na Inglaterra. Exemplos de que um grupo de funcionários preparados, motivados e felizes é um poderoso instrumento para o crescimento e a perenidade. Com reportagem de Suzana Naiditch e Flávio Costa

TODESCHINI - Bento Gonçalves, RS

Fabricação de móveis

Número de funcionários: 450 Faturamento em 2003: 189,9 milhões de reais

Lucro em 2003: 27,9 milhões de reais

Por que ela está entre as melhores

• Todos os funcionários fazem parte de grupos dedicados à melhoria da operação. Operários participam do planejamento

estratégico do negócio

• A empresa oferece bolsa integral para ensino fundamental e médio e 80% de subsídios para cursos superiores

• Os salários estão sempre 10% acima da média do mercado.A inflação é repassada mensalmente para a

remuneração

• Uma vez por mês, informações sobre desempenho e metas da empresa são discutidas pelas lideranças e

repassadas para todos os funcionários

• Todos os empregados passam por avaliações de desempenho a cada semestre

• Os funcionários têm direito a usufruir de uma fazenda da empresa como espaço de lazer nas férias e nos fins de

semana

PROMON - São Paulo, SP

Engenharia e projetos

Número de funcionários: 573 Faturamento em 2003: 612 milhões de reais

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Prejuízo em 2003: 26 milhões de reais

Por que ela está entre as melhores

• O modelo acionário permite que a maioria dos funcionários 70% seja sócia

• Há uma política de transparência nas informações que coloca as lideranças em constante contato com a

organização

• Há grande oportunidade para crescimento na carreira através de programas de seleção e desenvolvimento de

profissionais com alto potencial

• O plano de aposentadoria é totalmente subsidiado pela empresa e o plano de saúde garante livre escolha de

médicos e hospitais para todos os funcionários

REDECARD - São Paulo, SP

Serviços para a área de crédito

Número de funcionários: 696 Faturamento em 2003: 290,3 milhões de reais

Lucro em 2003: 47,1 milhões de reais

Por que ela está entre as melhores

• Há grande mobilidade interna. Em 2003, 27% dos funcionários receberam algum tipo de promoção

• Há um amplo programa de qualidade de vida voltado para a saúde física e mental. Atendimentos psicológicos são

totalmente custeados pela empresa. Um serviço especial, que funciona 24 horas por dia, atende funcionários com

problemas emocionais e familiares

• A empresa tem mecanismos para acolher queixas de empregados, mantendo sua identidade em sigilo

• São oferecidos cursos de formação gerencial no Brasil e no exterior

• Os benefícios são personalizados para os funcionários de nível gerencial

STARBUCKS - Seattle, Estados Unidos

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Rede de cafeterias

Número de funcionários: 68 000 Faturamento em 2003 (1): 4,1 bilhões de dólares

Por que ela está entre as melhores dos estados unidos

• Empregados que trabalham acima de 20 horas semanais têm cobertura de saúde

• Funcionários com mais de um ano de trabalho na companhia recebem stock options

• Todos os funcionários têm um crédito de 1 000 dólares para empréstimos de emergência

(1) ano fiscal terminado em setembro de 2003

Sete pecados que podem destruir o clima de sua empresa

Algumas das falhas mais comuns e letais cometidas pelas organizações quando o assunto é gestão de

pessoas

1 Não comunicar Muitas empresas ainda perdem tempo tentando filtrar as informações que serão transmitidas a seus funcionários.

Quanto mais clara for a comunicação, menores as chances de má interpretação da realidade e de proliferação de

rumores infundados

2 Não escutar Comunicar não basta. É preciso escutar o que os funcionários

têm a dizer. As pessoas se sentem motivadas quando percebem que suas idéias são consideradas

3 Não liderar Todo grupo precisa de um líder que mostre o caminho e se interesse pelo trabalho de cada um. Sua ausência causa a

insegurança de um barco à deriva

4 Tratar o indivíduo com indiferença Cada funcionário, como indivíduo, gosta de ser reconhecido como único. O tratamento coletivo e indiscriminado leva à

falta de comprometimento e a resultados medíocres

5 Agir com parcialidade

42

Poucos fatores geram tanta insatisfação nas empresas quanto uma atitude parcial na hora de promover, contratar e demitir. Os funcionários esperam que seus líderes sejam

justos, ajam de acordo com o que falam e consigam explicar e justificar seus atos

6 Não reconhecer e recompensar As pessoas esperam que seus méritos e esforços sejam

recompensados financeiramente ou não. A falta de reconhecimento gera desmotivação e compromete a busca

por resultados excelentes

7 Não comemorar Festejar as vitórias, mesmo as menores, ajuda a criar um ambiente positivo e costuma ser uma poderosa forma de

reconhecimento coletivo

Fonte: Great Place to Work Institute

ANEXO 2

ENTREVISTA

Revista VOCÊ S/A – Novembro/2002 – Edição 53

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PESSOAL E INTRANSFERÍVEL

A paulistana Ana Cristina Limongi tem uma rotina bastante agitada. Ela divide seu tempo entre aulas, consultorias, palestras, pesquisas, projetos e os livros que escreve -- sem falar na educação dos filhos, no relacionamento com o namorado e em muitas outras demandas de sua vida pessoal. Nem um pouco diferente de muitos brasileiros que saem de casa por volta das 7 da manhã e raramente retornam a tempo de assistir ao Jornal Nacional. Curioso é que Ana Cristina pesquisa o tema qualidade de vida há mais de dez anos -- é ela quem coordena o Núcleo de Pesquisa em Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho, da Faculdade de Economia e Administração (FEA) da Universidade de São Paulo. Mas não pense que Ana Cristina é adepta do "faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço". Ao contrário! "Qualidade de vida é o jeito que cada um escolhe para viver, e essa é a vida que eu quero para mim, pelo menos por enquanto", diz. Sua tese de livre-docência trata do assunto e vai ser transformada em um livro, que deve sair pela Editora Atlas no ano que vem. Nesta entrevista, ela fala mais sobre essa questão que interessa a todos nós -- profissional e pessoalmente falando.

Afinal, o que é ter qualidade de vida? É o jeito que cada um escolhe para viver. Qualidade de vida é uma opção pessoal. Só que, para tomar uma decisão consciente, as pessoas precisam de informações. É por isso que digo que qualidade de vida tem a ver com escolhas de bem-estar -- claro que elas estão limitadas pelos padrões de convivência social. A idéia de associar exercícios físicos a qualidade de vida, por exemplo, nasceu nos Estados Unidos na década de 70. Para algumas pessoas realmente funciona assim, mas tem gente que abomina fazer ginástica. Essas pessoas podem optar por levar uma vida sedentária, mesmo sabendo dos prejuízos que isso acarreta para a saúde. Por mais estranho que possa parecer, tal atitude não deixa de ser uma escolha de bem-estar, uma vez que essas pessoas têm consciência da decisão que tomaram e não estão atrapalhando ninguém. Embora haja algumas linhas mestras, não dá para padronizar a qualidade de vida. Senão, vamos cair numa ditadura -- exatamente como a que impera no campo da estética corporal.

Em um de seus livros a senhora levanta a seguinte questão: qualidade de vida no trabalho é uma necessidade ou um modismo pós-industrial? Qual é a resposta? Na verdade, qualidade de vida é uma necessidade e também tem a ver com a fase pós-industrial. O assunto começou a ser discutido porque, de certa forma, as empresas já passaram da fase de produção em massa e começaram a se preocupar com as pessoas. Todo o know-how de gestão e de competitividade foi desenvolvido em cima da produtividade. Primeiro, vinham os resultados; depois, as pessoas. Hoje, é necessário incluir a qualidade de vida no início do processo e não depois que os resultados foram alcançados. Além disso, é muito provável que a qualidade de vida não fosse reconhecida com uma ação relativa ao ambiente interno das organizações. Isso ajuda a explicar a sensação de que o tema é uma espécie de invenção da era pós-industrial.

Como o conceito de qualidade de vida deve ser aplicado nas empresas? Para implantar um programa desse tipo, é preciso levar em conta o que os funcionários querem e o que a empresa deseja ou pode oferecer. Senão, vira aquela história de dar um presente inútil para alguém de quem você gosta muito. O diretor de uma empresa contou que certa vez gastou meio milhão de reais na festa de fim de ano. Esse, segundo ele, foi o programa de qualidade de vida deles. Acontece que os funcionários queriam financiamento para comprar a casa própria. Também não adianta criar um modelo e nunca mais mexer nele. As pessoas mudam, e o que elas

44

querem para si mesmas também. Por isso qualidade de vida não deve ser encarada como uma ação global, mas como um conjunto de ações.

Qual é a importância que a qualidade de vida ocupa no mundo corporativo? Um colega, que também é professor, diz que a qualidade de vida dos funcionários é um novo paradigma da administração. Saber administrá-la faz parte das competências que todo gestor deve ter.

Por que as empresas parecem ter tanta dificuldade em lidar com isso? Acredito que é um misto de culpa e medo. Elas se sentem culpadas por não ter atentado para o fato antes e, por causa disso, vem o medo de mexer em questões que provavelmente estão represadas há muito tempo. É como rebentar um dique: pode ser que você perca o controle do processo. Por outro lado, existe um certo oportunismo da parte de quem é beneficiado pelos programas de qualidade de vida. Há funcionários que querem que a empresa adote medidas desse tipo, mas não se comprometem com absolutamente nada.

Será que o custo não é um empecilho para que as empresas implantem programas de qualidade de vida? Acontece que o gasto que se tem com um programa assim muitas vezes é menor do que se imagina. Quer um exemplo? O custo de um tratamento fonoaudiológico pode ser de apenas 10 centavos/hora por funcionário. Sei também de casos em que a contratação de uma nutricionista saía mais barato que muitos dos equipamentos que a empresa comprou. E, depois, muitas medidas que se relacionam com qualidade de vida na empresa são cobradas pela própria legislação. Na minha opinião, o que os gestores têm a fazer é usar essa ferramenta com um conceito mais amplo.

Que tipo de profissional é o mais indicado para implantar um programa de qualidade de vida em uma companhia? É um consultor de RH? Embora o departamento de RH muitas vezes coordene o processo, um programa desses tem espaço para a atuação de vários profissionais, do nutricionista ao psicólogo, passando pelo professor de educação física. Aliás, acredito que temos um ótimo nicho se formando no mercado. Tanto que já existem profissionais mandando imprimir "especialista em qualidade de vida" em seu cartão de visita.

A senhora acha que essa é uma questão que preocupa as organizações? Não. Embora muitas já estejam trilhando esse caminho, acho que essas atitudes têm bem mais a ver com o perfil do fundador e com os produtos que eles fabricam. Na minha opinião, qualidade de vida ainda não faz parte da cultura corporativa. Mesmo assim, acredito que teremos mudanças significativas nos próximos cinco anos como reflexo de uma nova realidade social: aumento da expectativa de vida e do período de trabalho, mais consciência do direito à saúde, além do apelo a novos hábitos e estilos comportamentais.

Carlos Murilo Moreno é casado e tem três filhos. É formado em publicidade e propaganda pela Universidade Federal de Minas Gerais. Começou sua carreira trabalhando na área de publicidade do Sistema Globo de Rádio, em Belo Horizonte. “Eu era contato, saía na rua para vender reclame”, lembra. Saiu para trabalhar na TV Alterosa, uma afiliada do SBT, que pertence ao grupo Diários Associados. Da TV foi para a Shell, onde ficou quase 10 anos. “A Shell tinha um cargo que era um cara local, que fazia tudo quanto era ação para poder aumentar o fluxo de gente no posto.” Depois foi para o Rio de Janeiro, onde fez de tudo: publicidade de diários industriais, marca,

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revista, lançamento de produto. No final de 1995, foi para a Fiat, empresa na qual ocupa o cargo de gerente de publicidade. AD – Qual o segredo que vocês usaram para desbancar as outras gigantes e chegar à liderança do mercado? CMM – O segredo está em entender o que o consumidor quer. A principal arma da Fiat foi não virar de costas para o consumidor. Foi sempre perguntar para ele do que é que ele está gostando e do que é que ele não está gostando. E tentar entregar o produto que ele quer da melhor forma, no melhor custo, com o melhor preço. AD – E a partir de que momento vocês começaram a fazer isso? CMM – Não existe um momento específico. O momento em que a Fiat começou a aparecer no cenário brasileiro foi em 1990, quando chegou o motor de mil cilindradas. O governo mudou a legislação de IPI, o imposto caiu de 34% para 10%. E aí as pessoas começaram a comprar o carro 1.0, porque ficou mais acessível. Naquele momento só a Fiat ousou lançar o motor 1.0. E as pessoas que só tinham dinheiro para comprar carro usado passaram a ter pela primeira vez a possibilidade de ter um carro zero. AD – É uma coisa que meio que morreu hoje, porque os carros populares não são mais tão populares. CMM – Mas os populares continuam tendo a mesma característica, que é a acessibilidade. A diferença é que o imposto chegou, em 1993, a 0,1%, ou seja, não existia imposto de IPI. E hoje o preço do carro em dólar é mais barato do que em 1993, a diferença é que tem mais imposto. Então a empresa, a indústria automobilística ganha menos do que naquele período. E hoje as pessoas estão com menos dinheiro do que no começo do Plano Real. Então por isso as pessoas falam: “Ah, o carro está menos acessível”. AD – Quais são os pontos marcantes da trajetória da Fiat no Brasil? CMM – A Fiat chegou em 1976, lançando o 147. Acho que a gente poderia marcar cinco ou seis principais momentos da Fiat. 1976, com o lançamento do 147 e a chegada da marca no Brasil. O Uno chega em 1983, mas o grande momento dele é no lançamento do Mille. Temos também o lançamento do Tempra, que foi a primeira entrada da Fiat no chamado segmento alto, em 1991 para 1992. A gente tem também o Tipo, que foi o primeiro carro importado a preço popular. Naquela época um Tipo custava R$ 15 mil.

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ANEXO 3

Reportagens

Jornal O DIA Online – Caderno Educação - Rio, 28 de Agosto de 2007

28/8/2007 13:33:00

Carreira e qualidade de vida precisam andar juntas Nova concepção de sucesso profissional está atrelada ao equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal e familiar

Débora Thomé

Rio - Depois de anos na batalha pela realização na carreira, um profissional pode se deparar com uma triste realidade: sua saúde e sua família foram o preço que pagou pelo sucesso. Pois essa é uma realidade que está com os dias contados, graças a uma visão mais moderna crescente no mundo corporativo — de que o bom desempenho depende do grau de correspondência entre as características da pessoa e as propriedades das atividades exercidas.

Concentrar esforços em determinado projeto e revestir-se de comprometimento, dedicação e simplicidade são atitudes que trazem, inevitavelmente, a alegria tão necessária para uma vida saudável, tanto profissional, quanto pessoal, segundo Mirian Zicareli, diretora de Recursos Humanos de um grupo norte-americano de empresas de produtos químicos, NCH, onde atua há mais de 30 anos.

"Somente quando conseguimos honrar os compromissos na empresa e também com nossa família é que podemos nos considerar verdadeiramente felizes. Imaginar alcançar êxito separadamente seria como ter uma felicidade superficial ou passageira", afirmou Mirian Zacareli.

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Quando fala em simplicidade, a executiva refere-se à importância de perceber os detalhes fundamentais do cotidiano, dos quais, infelizmente, poucos se dão conta. "Adquirir o hábito de sorrir pode proporcionar um ambiente agradável no trabalho. Mas a pressão sobre os executivos é tanta, que eles só se concentram em cumprir prazos e metas."

Mirian explica que é preciso, sim, almejar o crescimento profissional, crescer e prosperar, mas na dose certa. "A ambição sadia, aquela que não o deixa ganancioso, funciona como uma grande motivação. Se você perguntar às pessoas quanto elas gostariam de ganhar para se sentirem felizes, provavelmente todas responderão algo entre 40% a 60% a mais do que suas receitas atuais."

De acordo com a especialista, não existe uma receita, mas segredos que cada um tem que descobrir por conta própria, para aprender a ter flexibilidade, saber explorar oportunidades e lidar com novas tecnologias.

"É necessário reorganizar atividades do dia-a-dia que tomam muito tempo, reconhecer que é fundamental manter os estudos, especializando-nos, tudo isso sem esquecer que somos gente e convivemos com gente. Inclua sua família na sua agenda, viva o presente e faça as coisas com paixão", recomendou Mirian.

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ANEXO 4

INTERNET

www.rhportal.com.br

Qualidade de Vida

Janeiro 0-, 2007 - 24: 0 Qualidade De Vida No Trabalho Artigo escrito para a Palestra Qualidade de Vida no Trabalho no IV Congresso Norte Paranaense de Recursos Humanos, em Londrina - Paraná.

Vivemos numa sociedade em mudanças e num momento excitante para as organizações. A sociedade percebe que a Qualidade de Vida e a Saúde são ativos importantes, envolvendo dimensões física,intelectual, emocional, profissional, espiritual e social. Práticas inadequadas no ambiente de trabalho geram impacto negativo na saúde física e emocional dos empregados e na saúde financeira das empresas. Baixa motivação, falta de atenção, diminuição de produtividade e alta rotatividade criam uma energia negativa que repercute na família, na sociedade e no sistema médico. Segundo Domenico de Masi, vivemos e trabalhamos numa sociedade do futuro, mas continuamos a usar os instrumentos do passado.Felizmente, para algumas empresas inovadoras e conscientes, este cenário não faz parte de sua realidade atual. As dez melhores empresas para se trabalhar (Guia Exame 2001) transformaram o ambiente de trabalho e a Saúde emocional e física em vantagem competitiva, tendo plena convicção estratégica de que quanto mais eliciar satisfação, mais retorno terão em produtividade, criando assim a visão de uma organização mais privilegiada, competitiva e equilibrada. Definição: Segundo a Organização Mundial da Saúde, Qualidade de Vida é um conjunto de percepções individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura e de valores em que vivem, e em relação a suas metas, expectativas, padrões e preocupações. Objetivos Programas de saúde é a ciência e a arte de ajudar pessoas a modificar seu estilo de vida em direção a um ótimo estado de saúde, sendo esta compreendida como o balanço entre a saúde física, emocional, mental, social e espiritual. (american journal, 1989). Os programas de Saúde e QV objetivam facilitar mudanças no estilo de vida, combinando ações e campanhas para consciência, comportamento e envolvimento, que suportem suas práticas de saúde e previna doenças. Qualidade de Vida no Trabalho O propósito de um programa de Qualidade de Vida ou Promoção de Saúde nas Organizações é encorajar e apoiar hábitos e estilos de vida que promovam saúde e bem estar entre todos os funcionários e famílias durante toda a sua vida profissional.

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Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estratégias com o intuito de promover um ambiente que estimule e dê suporte ao indivíduo e à empresa, conscientizando sobre como sua saúde está diretamente relacionada à sua qualidade e produtividade. Não é suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de saúde dos profissionais mas também encorajá-los a cuidarem e gerenciarem sua própria saúde, adquirindo um ganho substancial na sua satisfação e crescimento, assim como no aumento de produção e redução de custos para a empresa Benefícios Melhoria da produtividade Empregados mais alertas e motivados Melhoria da imagem corporativa Menos absenteísmo Melhoria das relações humanas e industriais Baixas taxas de enfermidade Melhoria da moral da força de trabalho Redução em letargia e fadiga Redução de turnover Missão Estratégica A missão estratégica de um programa de Qualidade de Vida canaliza seus esforços para alcançar os seguintes resultados: • Aumentar os níveis de SATISFAÇÃO E SAÚDE do colaborador/ consumidor/ comunidade. (Força de trabalho mais saudável) • Melhorar o CLIMA ORGANIZACIONAL (ambiente, relações e ações saudáveis) • Afetar beneficamente no processo de FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO humano, agregando competências (capacidade e atributos) • Influenciar na diminuição da PRESSÃO NO TRABALHO e do DISTRESSE individual e organizacional (Menor absenteísmo/rotatividade; Menor número de acidentes) • Melhorar a capacidade de DESEMPENHO das atividades do dia-a-dia. (Maior produtividade) As dimensões da Saúde Integral e Qualidade de Vida Para efeitos didáticos, dividimos a Saúde em Seis Dimensões: FÍSICA, EMOCIONAL, INTELECTUAL, PROFISSIONAL, SOCIAL e ESPIRITUAL.

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Estas dimensões facilitam a consciência e o desenvolvimento da saúde integral, assim como a possibilidade de se ter uma visão sistêmica e seu posterior equilíbrio e expansão, pois sabemos que na vida sempre estamos buscando uma inter-relação harmoniosa dos vários aspectos e dimensões do ser humano. Desde que o mundo exigiu novas e complexas interações em termos de excelência em relação à produtividade e a qualidade dos serviços prestados, estamos tendo que constantemente se adaptar à todos estes estímulos, comprometendo de alguma forma nosso aprendizado e saúde. Afina de contas, se sentir mal no tempo e no espaço não é mais privilégio de nenhum astronauta. O psiquiatra Carl Gustav Jung dizia que se as coisas vão mal no mundo, algo deve estar mal comigo. Assim seria sensato, em primeiro lugar, ficar bem. Viver uma vida vibrante e feliz, na qual se utiliza o máximo que possui, com enorme prazer é um objetivo de vida. É o que dá qualidade à vida. Eduardo Carmello

ÍNDICE

51

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

Origem e Evolução – QVT 10

1.1 – Qualidade de Vida no Trabalho – Qvt: uma opção

para o bem estar do individuo no trabalho 11

CAPITULO II

Conceitos e Dimensões – QVT 17

2.1. Dificuldades e Obstáculos – QVT 22

CAPITULO III

Perspectivas e Desafios – QVT 24

3.1. Necessidade e Transformação do ambiente de

Trabalho 27

CONCLUSÃO 30

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 31

BIBLIOGRAFIA CITADA 33

ANEXOS 34

INDICE 51

52

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes

Título da Monografia: Qualidade de Vida no Trabalho

Autor: Maria Risomar de Souza

Data da entrega: 31/03/2008

Avaliado por: Conceito: