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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
FIDELIZAÇÃO
Como encantar o cliente
Por: Gláucia da Rocha Galvão
Orientadora
Ms. Fabiane Muniz
Niterói - RJ
2004
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
FIDELIZAÇÃO
Como encantar o cliente
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como condição prévia para a
conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu”
em Gestão Estratégica e Qualidade.
Por: Gláucia da Rocha Galvão
3
AGRADECIMENTOS
Aos colegas de turma, que tornaram as manhãs de
sábado mais prazerosas. Em especial a Luciana, que deu
valiosas dicas quanto à pesquisa bibliográfica.
À professora Fabiane, por sua orientação clara e objetiva
na confecção deste trabalho acadêmico.
E, principalmente, aos meus poucos amigos de todas as
horas, que estão sempre presentes em minha vida e que
tanta força me deram neste momento que tanto precisei.
“...Reconhece a queda e não desanima, Levanta, sacode a poeira E dá a volta por cima!” Volta por Cima (Paulo Vanzolini/Noel Rosa).
4
DEDICATÓRIA
A minha mãe, por ser a pessoa íntegra e batalhadora que
é, e por ter sempre estimulado o meu crescimento
pessoal.
A meu pai, in memoriam, por ter sido o primeiro a lançar a
semente do interesse pelos estudos, sempre acreditando
em meu potencial.
5
“Não é a força, mas a perseverança que realiza grandes coisas.” Samuel Johnson
6
RESUMO
Para realizar este estudo, destacou-se inicialmente a fundamentação
teórica, com uma apresentação histórico-situacional do marketing e do
marketing de relacionamento.
O trabalho analisa o marketing de relacionamento como a chave do
sucesso para conquista e fidelização dos clientes. Apresenta algumas
ferramentas consideradas fundamentais pelos autores para desenvolver
relacionamento de longo prazo, baseando-se nos conceitos de marketing, com
foco no marketing de relacionamento, na valorização do cliente dada pela
criação de valor com a qualidade dos serviços, obtida pela liderança
organizacional e desempenho das pessoas envolvidas na estratégia da
organização.
A tecnologia é apresentada como instrumento que possibilita aumentar
a capacidade de atendimento com velocidade e qualidade, reduzindo custos
para a empresa e a clientela. A tecnologia da informação propicia à empresa
capacidade de melhor planejar e estabelecer vínculos por sistemas de
feedback propiciando a interatividade e conectividade entre ela e o cliente.
Trata da segmentação de mercado como a base de todo processo de
fidelização, já que possibilita o posicionamento da empresa em relação ao
mercado, ao seu objetivo e ao atendimento das necessidades especificadas de
clientes específicos. Apresenta idéias de diversos autores mostrando que a
fidelização dos clientes é a base que dá sustentabilidade para as organizações
dos mais diversos segmentos do mercado, sendo o relacionamento de longo
prazo – fidelidade - benéfico para ambas as partes envolvidas.
7
METODOLOGIA
Considerou-se, na busca dos referenciais teóricos, a pesquisa
bibliográfica que para Barros e Lehfeld (2000), é de grande eficácia porque
“permite obter uma postura cientifica quanto à elaboração de informações da
produção cientifica já existente, à elaboração de relatórios e à sistematização
do conhecimento”. Foi desenvolvida com base principalmente na literatura
atual, consulta à base de dados existentes na área, à internet e artigos em
publicações periódicas.
8
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 9
CAPÍTULO I - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 12
CAPÍTULO II - SEGMENTAÇÃO DE MERCADO 26
CAPÍTULO III - FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES 30
CONCLUSÃO 39
ANEXOS 42
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 48
ÍNDICE 52
ATIVIDADES CULTURAIS 53
FOLHA DE AVALIAÇÃO 55
9
INTRODUÇÃO
As mudanças que estão ocorrendo nos negócios não são simples
tendências, mas o resultado da ação de duas forças: globalização dos
mercados e tecnologia de informação. Além disso, tudo acontece ao mesmo
tempo e muito rápido. Essas duas forças dependem uma da outra e se
influenciam mutuamente.
Conhecimento e informação são dois novos recursos-chave para o
sucesso de um empreendimento. O conhecimento do mercado em que atua, os
clientes e suas necessidades, a informação rápida e disseminada dentro da
empresa. (Oliver 1999).
Esses dois recursos comandam as tendências identificadas no atual
mundo dos negócios, em que se destacam: a era do conhecimento e da
criatividade, a era da tecnologia digital, novas estruturas organizacionais, novo
modelo de liderança e empresa em tempo real, (Santos 2000). A economia de
escala vem sendo substituída por uma economia preocupada com a sinergia,
flexibilidade e velocidade. Deixa-se o foco em produtos massificados e volta-se
ao aspecto artesanal, ao produto customizado, ao marketing um a um.
(Mckenna 1999).
A preocupação deixa de ser o foco no cliente e sim o foco do cliente, que
vive momentos diferentes a cada circunstância da sua vida; as suas
experiências de desempenho variam no tempo e no espaço. É voz corrente
que oferecer um bom negócio deve, portanto, ser a base de qualquer estratégia
para retenção dos clientes. (Cobra 2000).
Com a globalização e formação de blocos econômicos, observa-se a
dimensão das oportunidades e ameaças a que as empresas são expostas. Foi
dada a largada para uma grande maratona em busca das alternativas que lhes
10 permitam serem competitivas num mercado globalizado. Mesmo aquelas com
vocação para mercados locais estão expostas a concorrência de empresas que
agem globalmente.
A concorrência e a necessidade de ganho em escala têm desencadeado
um processo acirrado na disputa por novos mercados, manutenção de clientes
e comprometimento com a busca de maior competitividade, traduzida em
ganhos de produtividade e melhoria de qualidade. Outro fator decisivo na
sustentabilidade das instituições diz respeito ao comportamento dos clientes
frente a essas mudanças. O desafio, portanto, ultrapassa as delimitações de
buscar novos clientes, e sim priorizar a fidelização dos atuais, cujo assunto é o
tema principal deste estudo.
No cenário atual, surgem dúvidas de qual a melhor estratégia para a
empresa? Como ganhar mercado e manter os clientes? Como os clientes estão
vendo todas essas mudanças, o que ele espera e o que o atrai?
Para salientar as mudanças e apresentar a estratégia que as empresas
tem adotado, Bretzke (2000) afirma que os desafios e as oportunidades para a
sobrevivência e crescimento estão justamente na implementação de ações que
permitam maior proximidade com o cliente, a compreensão de suas
necessidades, a flexibilidade para ofertar mais valor de forma individualizada e
a custos mais baixos. Enfim, que clientes e fornecedores construam
relacionamentos produtivos com benefícios mútuos. Relacionamentos que
desta forma, se tornarão significativos com benefícios extensivos a toda a
sociedade.
Nesse quadro, é possível colocar a seguinte questão: como estabelecer
procedimentos de segmentação, apropriação de tecnologia, distribuição de
níveis de alçada e outros elementos mercadológicos, maximizar o
relacionamento com o cliente obtendo sua fidelidade alcançando assim
resultados incrementais para a empresa como um todo?
11 O objetivo deste trabalho é compilar informações relevantes levantadas
sobre o assunto, disponibilizando-as para as pessoas interessadas na área ou
como fonte de pesquisa para futuros estudos.
A importância de as empresas criarem estratégias e formas de
manutenção de seus clientes é vital para o sucesso de qualquer organização.
Portanto, só atingirão seus objetivos aquelas que fidelizarem seus clientes.
Assim sendo este estudo é relevante à medida que busca os preceitos do
Marketing de Relacionamento, explicando o que é, para que serve e como
funciona.
Justifica-se o interesse no assunto por buscar estratégias de marketing
de relacionamento, como também sua correlação com a área em que atuo,
aprofundando conhecimentos que me auxiliarão não só como acadêmica, mas
também como profissional.
Considerou-se, na busca dos referenciais teóricos, a pesquisa
bibliográfica que para Barros e Lehfeld (2000, p. 51), é de grande eficácia
porque “permite obter uma postura cientifica quanto à elaboração de
informações da produção cientifica já existente, à elaboração de relatórios e à
sistematização do conhecimento”. Foi desenvolvida com base principalmente
na literatura atual, consulta à base de dados existentes na área, à internet e
artigos em publicações periódicas.
Inicialmente será feita uma breve apresentação histórico-situacional do
marketing e marketing de relacionamento. Na seqüência os conceitos de
serviços, qualidade, tecnologia e segmentação de mercado visando a
fidelização de clientes, procurando sempre apresentar um contexto atual.
12
CAPÍTULO I
Fundamentação Teórica
13 Há uma necessidade de que todos os que tenham algum tipo de contato
com o cliente tenham em mente o seu papel – que é o de dar valor à marca da
sua organização, um valor não apenas momentâneo, mas que deixe boas
impressões e que faça o cliente lembrar-se da organização e querer voltar a
fazer novos negócios.
Assim, cabe explicar o papel do marketing e do marketing de
relacionamento, para que fique bem claro que marketing não é apenas o
processo de ‘venda’, mas sim que está presente em todos os processos da
organização prestadora de serviços.
Dentro desse conceito, vale a pena ressaltar a diferença entre o conceito
de venda e o de marketing, que às vezes são confundidos.
O conceito de venda tem uma perspectiva de dentro para fora. Começa
com a fábrica, concentra-se nos produtos da empresa e enfatiza a venda e a
promoção para obter vendas lucrativas. É centrado na conquista do cliente –
fazer vendas de curto prazo sem se preocupar com quem compra e por que
compra. Ao contrário, o conceito de marketing tem uma perspectiva de fora
para dentro. Começa com um mercado bem definido, concentra-se nas
necessidades do consumidor, coordena todas as atividades de marketing que
afetam o consumidor e obtêm o lucro criando a satisfação do cliente.
“Sob o conceito de marketing, as empresas produzem o que os consumidores desejam, satisfazendo-os e obtendo lucro” (Don E. Schultz citado por McKenna, 1997).
Como pode ser observado, vendas e propaganda são apenas duas
funções dentre muitas, e em geral, não as mais importantes do marketing.
Atualmente o marketing é objeto de atenção e interesse de diversos tipos de
organizações lucrativas e não lucrativas. Os problemas de mercado,
associados à ação da concorrência, têm mostrado as vantagens do caminho do
14 marketing. Com tantas escolhas para os clientes, as organizações enfrentam o
fim de sua fidelidade.
É necessário encontrar um modo de integrar o cliente à organização
como forma de manter uma relação entre a empresa e o cliente. Em um
mercado caracterizado por mudanças rápidas, a credibilidade torna-se o valor
de sustentação da organização.
“O caráter de sua gerência, a força de sua situação financeira, a qualidade de suas inovações, a congenialidade de suas referências ao cliente, os recursos de suas alianças – são medidas de credibilidade de uma empresa. São medidas que, por sua vez, afetam diretamente sua capacidade de atrair pessoas qualificadas, gerar novas idéias e formar relações de qualidade” (McKenna, 1997).
1.1 - Marketing
Ao estudar os conceitos de marketing, verifica-se que estão evoluindo,
passando por fases complementares, que podem chegar até mesmo a serem
conflitantes. A seguir algumas dessas definições:
Considerando-se a definição segundo a qual marketing é uma filosofia
de negócios (Semenik e Bamossy, 1995), toda a estratégia de planejamento e
execução dos projetos de marketing da empresa tem como propósito
fundamental a satisfação das necessidades de seus clientes. Tal definição
restringe a função de marketing, que é muito mais abrangente.
Numa visão que inclua a satisfação das organizações, além dos
indivíduos que dela são clientes, Churchill e Peter (2000) citam uma visão
empresarial da American Marketing Association, “marketing é o processo de
planejar e executar a concepção de preços, promoção e distribuição de idéias,
bens e serviços, a fim de criar trocas que satisfaçam metas individuais e
organizacionais”. Entende-se por desenvolvimento de trocas, o ato de se obter
15 alguma coisa de alguém oferecendo algo em contrapartida, e do qual
participam indivíduos e organizações, a fim de que estas transações
proporcionem satisfação e tragam benefícios para ambos os lados.
Portanto para Churchil e Peter (2000) um novo fator deve ser adicionado
à definição de Semenik e Bamossy (1995): a satisfação das metas da
organização. Isso também é reforçado por Kotler (1998), ao considerar o
processo de marketing como um processo social e gerencial pelo qual
indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação,
oferta e troca de produtos com outros indivíduos ou grupos para os quais exista
um valor mútuo dos produtos que foram trocados.
Será o marketing o fomentador dessas trocas que geram acima de tudo
a satisfação de ambos os lados participantes do processo? O autor define esse
termo mais recentemente, colocando o lucro como o objetivo final a ser
perseguido pelos homens de marketing ao declarar:
“Estamos mais interessados em fazer com que os consumidores comprem uma grande quantidade de nossos produtos, em conseguir participar do mercado do que na marca. Falamos da arte de obter clientes fiéis, que durante toda a vida comprem os produtos que vendemos. Não creio que uma empresa possa ficar satisfeita como o que vende, mesmo num nicho, ou quando sua superioridade sobre o resto for notória. Por isso estou convencido de que um dos desafios está, antes de mais nada, em transformar os homens de marketing em planejadores financeiros, porque fazer marketing não significa planejar valor, mais sim lucros.” (Kotler, 1998).
Tal concepção não considera que é por meio do valor criado para o
cliente que a empresa conquista a fidelidade do mesmo e sua lucratividade a
longo prazo. Sob o aspecto das empresas que visam o lucro, o conceito é
parcialmente adequado, porém há que se considerar também que uma grande
quantidade de empresas não visa lucros, citando-se por exemplo as
cooperativas de créditos, que também fazem marketing.
16 Alguns autores levam mais longe a definição de marketing. Comentando
a idéia de Light (1998), a satisfação deixa de ser o fim da tarefa do marketing,
mas passa a ser o começo de uma oportunidade de transformar um comprador
satisfeito em um cliente leal à marca. Com essa transformação de cliente
satisfeito em cliente fiel é que se possibilita à organização a sua lucratividade, e
continuidade.
Essa definição vem ao encontro do novo enfoque dado ao marketing por
Mckenna (1999), de acordo com qual deixa-se de lado a visão de que o
marketing era somente uma forma de vender produtos e/ou serviços de uma
empresa; na transição ele passa a atender as necessidades dos clientes e não
“manipular” suas mentes. É então dedutível que o cliente sabe exatamente o
que quer, e tem ofertas e oportunidades de escolha, não sendo mais possível
oferecer-lhe o que a empresa tem, mas aquilo que ele, em conjunto com a
mesma, definirem como o melhor.
A revolução que está acontecendo sugere que sejam redefinidos os
conceitos de marketing e posicionamento para os produtos e serviços de
qualquer empresa. Para que seja capaz de detectar as necessidades de seus
clientes, deve ser desenvolvida uma reestruturação interna. Neste caso o
marketing não pode ter uma ação isolada, toda a organização precisa estar
voltada para ele.
Tal afirmação se confirma com a definição de Joseph (1991), em que o
autor diz ser o marketing algo muito maior que venda e promoção, é acima de
tudo uma filosofia de administração total, que envolve todas as pessoas de
uma organização, no intuito de compreender e assegurar a satisfação das
necessidades do consumidor. A meta de lucratividade do marketing, não se
traduz somente em ganhar dinheiro, mas assegurar a sustentabilidade das
empresas em ambientes de mudanças constantes.
Assim, desenvolver relacionamentos é a base do sucesso da empresa
17 baseada no marketing com visão de futuro, que se alia à tecnologia para
fidelizar os clientes. Rapp (2000), entende que no futuro o valor se dará pelo
retorno do investimento que for feito no desenvolvimento de relações com os
clientes. Com isto ele prevê o marketing de valor futuro que a tecnologia torna
possível.
O marketing está constantemente sendo redefinido e incorporando
novas responsabilidades. Era considerado “a arte de vender produtos”, agora
passa a ser a ciência e a arte de conquistar clientes, mantê-los e aprofundar o
relacionamento com eles aumentando sua lucratividade (Kotler, 2000).
Saber tudo sobre as necessidades do cliente é a pedra fundamental do
marketing eficaz. Assim, a maioria das companhias voltadas para marketing
tem respostas para todos os “o quê”, “onde”, “quando” e “como” da demanda
dos consumidores. Fatos triviais são coletados rapidamente e fornecem um
importante subsídio para o planejamento de estratégias de marketing. No
entanto, para influenciar a demanda, a organização precisa responder mais
questões, principalmente saber “por quê” o consumidor deseja as coisas que
compra e “quem” é esse consumidor. Nesse contexto, surge a necessidade de
uma interação maior com o consumidor, o marketing de relacionamento.
1.2 – Marketing de Relacionamento
Segundo Don Tapscott (2000) nas últimas décadas, o marketing, as
marcas, as propagandas, as relações públicas e, até certo ponto, as vendas
baseavam-se na comunicação de um com muitos. “Chegamos agora a um
novo meio de interação que é a antítese disso. Trata -se de uma comunicação
de duas vias, de um com outro. E esse é o início de uma transformação
fundamental do marketing. Na velha economia, a marca era vista como uma
imagem na mente dos clientes. Hoje a marca transforma-se em um
relacionamento de mão dupla e não de uma imagem de mão única” (Tapscott,
2000).
18 O marketing de relacionamento enfatiza principalmente a necessidade
de um relacionamento a longo prazo com o consumidor buscando a fidelização
dos clientes, em detrimento das práticas de transações com o objetivo de curto
prazo.
Embora conceitos de parceria e contratos de longo prazo já sejam
praticados há bastante tempo, principalmente no mercado industrial, a
terminologia marketing de relacionamento surgiu com Berry em 1983, na
literatura de marketing de serviços. O autor reconhece a fidelização de clientes
como forma de alcançar maior competitividade das empresas e maior
satisfação dos clientes (Ribeiro at al., 1999).
Berry definiu marketing de relacionamento como a atração, a
manutenção e - em organizações multiserviços - o aumento de
relacionamentos com clientes. Ele enfatizou que a atração de novos clientes
deveria ser vista apenas como um passo intermediário no processo de
marketing. Solidificar relacionamentos, transformar clientes indiferentes em
leais e servi-los é o que deveria ser considerado marketing (Berry, 1995).
Muitos autores têm buscado definir marketing de relacionamento. Por
muito tempo, o marketing de relacionamento foi considerado uma abordagem
que se referia somente às relações entre comprador e vendedor, em que uma
organização buscaria estabelecer, fortalecer e desenvolver relações de longo
prazo com clientes potenciais e atuais (Vavra, Holtz, Berry, Levit, Palmer apud.
Ribeiro 1999). Evans e Laskin (apud Ribeiro 1999), por exemplo, definiram
marketing de relacionamento como “um processo onde a organização constrói
alianças de longo prazo tanto com clientes atuais e em perspectiva, de forma
que comprador e vendedor trabalhem em direção de um conjunto comum de
objetivos específicos”. Segundo tais autores, para que esses objetivos sejam
alcançados, deve-se:
1. compreender as necessidades dos clientes;
19 2. tratar os clientes como parceiros;
3. assegurar que os empregados atendam as necessidades dos consumidores;
4. prover os consumidores com a melhor qualidade possível relativa às
necessidades individuais.
Entretanto, mais recentemente, autores como McKenna (1997), Hung,
Morgan e Gummerson (apud Ribeiro, 1999), dentre outros, alertaram para
outros relacionamentos relevantes para a oferta de valor aos clientes. Segundo
essa visão mais ampla, o marketing de relacionamento deve considerar todos
os relacionamentos que possam influenciar na satisfação dos clientes, tais
como: relacionamento com fornecedores (fornecedores de bens e serviços),
relacionamentos laterais (concorrência, organizações não-lucrativas, governo),
relacionamentos internos (unidades de negócios, áreas funcionais,
empregados) e relacionamentos com compradores (intermediários e
consumidores finais).
“O marketing de relacionamento é uma das sistemáticas mais antigas de
marketing, mas, apesar disso, também é uma das menos entendidas” (Stone,
Woodcock, 1998). Para Stone e Woodcock (1998) a idéia do nível de
relacionamento esperado pelos clientes precisa ser descrita de uma forma
concisa, para que seja útil e toda a organização possa obter as informações
que deseja.
Segundo McKenna (2000) dois fatores fundamentais - marketing
adaptado na experiência e no conhecimento - definirão cada vez mais os
recursos de uma organização bem sucedida. “Suplantarão a antiga abordagem
ao marketing e desenvolvimento de novos produtos”. A antiga abordagem –
partir de uma idéia, fazer pesquisas de mercado tradicionais, desenvolver um
produto, testar o mercado e, finalmente, lançar o produto no mercado – é lenta,
não gera respostas e é arriscada. Além disso, dada às rápidas mudanças no
mercado, há cada vez menos motivos para se acreditar que essa abordagem
20 tradicional possa corresponder aos desejos e demandas dos consumidores ou
acompanhar os rigores da competição.
O marketing de relacionamento pressupõe, conforme sugerido por
McKenna (1997), a interatividade, a conectividade e a criatividade, para que o
cliente realmente possa ser parte da estratégia da organização no
planejamento de produtos e serviços de valor em um processo dinâmico e
contínuo. Ações de marketing não comprometidas com o feedback do mercado
não estão alinhadas com o marketing de relacionamento. “O feedback dos
clientes desenvolve a capacidade dos administradores de terem intimidade
com o mercado, a ponto de poderem prever as reações destes diante das
mudanças ambientais.” (Evans e Laskin apud Ribeiro, 1999).
Martha Rogers (2000) afirma que somente quando se consegue o
feedback do cliente é que se consegue diferenciá-lo e tentar fazer algo que os
concorrentes não fazem, alcançando assim uma vantagem competitiva. A
autora recomenda para um bom sistema de gestão de relacionamento com o
cliente a técnica do IDIP (identificar, diferenciar, interagir e personalizar).
Entende-se como identificar a capacidade de classificar o cliente, que pode ser
através de diversas abordagens, como site da internet, ombudsman, entre
outros; para diferenciá-lo deve-se ter uma forma de comparar com os outros e
identificar o quanto vale em termos de lucratividade – se valer mais que outro,
deve-se investir mais e tratá-lo de forma diferente; interagir – é obter o
feedback (não apenas falar do produto/serviço, mas saber o que o cliente
gosta) e então personalizar - adaptar os produtos/serviços de forma que agrade
ao cliente e talvez esse mesmo produto/serviço diferenciado possa ser utilizado
para outros que se enquadrem naquele perfil.
A aproximação do marketing de relacionamento com o marketing de
serviços deve-se ao fato de que o relacionamento é um serviço prestado ao
cliente e sua natureza interativa passa a ser a base para a oferta contínua de
valor superior. Cada novo contato com um cliente deveria começar exatamente
21 do ponto em que parou a última interação, tenha ela acontecido no dia anterior
ou no mês passado, na central de atendimento ou no site da empresa. Ao se
lembrar do que o cliente disse anteriormente, assegurando um diálogo
contínuo, pode-se construir um caminho mais amplo para a interação e
também oferecer ao consumidor um benefício genuíno.
Segundo Pine II (1994) a informação é uma mercadoria completamente
padronizada, produzida em massa, mas com um potencial extraordinário de
economia de escopo: cada um que acessa os dados do cliente pode fazer
alguma coisa no mínimo um pouco diferente. As capacidades dos
computadores e das telecomunicações criaram uma “indústria de informação”
inteiramente nova, capaz de proporcionar serviços personalizados para
acessar e tornar proveitoso o volume extraordinário de informações padrões
disponíveis.
Algumas ações do marketing de relacionamento podem ser usadas
como um recurso estratégico ou tático, não sendo, portanto, apenas uma
ferramenta para maiores vendas. Assim, num mercado altamente competitivo
em que o cliente espera satisfação imediata, as organizações buscam
procedimentos adequados para poder suprir as necessidades individuais dos
clientes e torná-los fiéis, como sugere o marketing de relacionamento.
O marketing de relacionamento auxilia a organização a analisar o
comportamento dos clientes antes de se afastarem, a identificar os padrões de
deserção e, assim, evitar que se repitam os mesmos erros com outros
compradores, na tentativa de reter quem estiver a ponto de partir.
Gonçalves e Gonçalves Filho (1995), distinguem o profissional de
marketing de massa do profissional de marketing individualizado, sendo que o
primeiro tenta vender um produto ao maior número de consumidores possível,
enquanto o segundo busca vender a um único cliente o maior número – e
diferentes linhas – de produtos possível, durante um longo período de tempo.
22 Nessa linha de pensamento, não há apenas a preocupação com a qualidade
do produto, mas principalmente, com a qualidade do relacionamento.
Para Curry e Stora (1999), o marketing de relacionamento só funciona
com a quase totalidade de serviços da organização voltados à satisfação dos
clientes, onde todas as unidades de trabalho estão diretamente ligadas ao
banco de dados de clientes e este banco de dados contém informações
pertinentes, completas e recentes. As unidades de trabalho devem estar
ligadas entre si, com atividades cuidadosamente planejadas e estreitamente
coordenadas e desenvolvidas por equipes.
A estratégia de marketing deve ser baseada no diálogo. As organizações
não podem mais utilizar as técnicas do marketing de massa em uma era em
que é possível oferecer um produto ou serviço personalizado. Os consumidores
não querem ser classificados como alvos ou segmentos de mercado, grupos de
pessoas com necessidades praticamente idênticas. Eles querem que lhes
perguntem quais são suas preferências, e esperam que essas preferências
sejam respeitadas (McKenna, 2000).
O marketing de relacionamento vem chamar a atenção das
organizações para esquecerem a época da produção sem flexibilização,
revelando que a fidelidade deve ser conquistada num diálogo constante com o
cliente e todas as pessoas – internas e externas – envolvidas no processo de
transferência do produto ao consumidor.
O esquema de uma organização que aplica o marketing de
relacionamento é de unidades de negócios que dão ênfase à comunicação –
na maneira como esses diferentes grupos se comportam com os clientes e
entre si.
O marketing de falar com os clientes, em vez de falar para eles,
transformou o conceito de marca. O diálogo muda a marca. Antes, a marca era
23 um nome estático associado a vagas promessas de sucesso ou de boa vida.
Hoje a marca é uma experiência ativa expressa por meio de diálogo entre
consumidores e produtores. Atendimento é um processo, não um evento. A
organização atende os clientes ao criar para eles um ambiente de informações,
segurança e conforto. A preocupação deve ser de estar em sintonia com os
clientes o tempo todo, abordar suas necessidades e condições individuais e
responder sem demora (McKenna, 2000).
Um princípio-chave do marketing de relacionamento é o de atender
sempre todas as necessidades do seu cliente. No entanto, isso é algo difícil e
oneroso. É essencial, portanto, priorizar os clientes e as suas necessidades
(ver quadro 1).
“A sobrevivência competitiva exige o atendimento das necessidades mais relevantes dos clientes mais importantes. A vantagem competitiva é obtida fazendo isso – atendendo às necessidades dos clientes que não estão sendo atendidas pelos concorrentes” (Stone e Woodcock, 1998).
QUADRO 1 – Etapas do planejamento do relacionamento
Etapas do Planejamento do Relacionamento com o Cliente
1. Decidir com quais clientes deve ser criado um relacionamento (segmentação
do mercado);
2. Ter uma boa compreensão das necessidades dos diferentes grupos de
clientes;
3. Avaliar as necessidades de pesquisa e modelação;
4. Determinar o tipo e o nível de relacionamento a ser propiciado;
5. Inserir flexibilidade no sistema de fornecimento de relacionamento para
atender às variações individuais, dentro dos requisitos gerais.
Fonte: adaptado em Stone e Woodcock (1998).
24 Kotler enfatiza dizendo que há organizações que confundem mala direta
de clientes com banco de dados de clientes. A mala direta de clientes é
simplesmente um conjunto de nomes, endereços e números de telefone,
enquanto que um banco de dados de clientes contém muito mais informações
(perfil do cliente, produtos que compra, nomes dos contatos-chave, datas de
aniversários, hobbies, atividades, interesses, etc.) dependendo da utilidade que
as informações terão.
“As empresas que conhecem seus clientes podem adaptar produtos,
ofertas, mensagens, sistemas de entrega e métodos de pagamento para
maximizar o resultado de suas campanhas” (Kotler, 1988). No quadro 2 Don
Pepper e Martha Roger apud Kotler (1988) listam as principais diferenças entre
marketing de massa e o marketing de relacionamento, denominado por Don
Pepper e Martha Roger de marketing um a um.
QUADRO 2 – Marketing de Massa versus Marketing de Relacionamento
Marketing de Massa Marketing de Relacionamento
- Cliente médio - Cliente individualizado
- Cliente anônimo - Cliente com um perfil definido
- Produto padronizado - Oferta sob medida
- Produção em massa - Produção sob medida
- Distribuição em massa - Distribuição individualizada
- Propaganda em massa - Mensagem individualizada
- Promoção em massa - Incentivos individualizados
- Mensagem de direção única - Mensagem em duas direções
- Economia de escala - Economia de escopo
- Participação de mercado - Participação do cliente
- Atração do cliente - Retenção do cliente
Fonte: adaptado de Pepper e Roger apud Kotler (1998).
25 A organização que tenha um banco de dados eficaz, poderá obter maior
precisão para atingir seu mercado-alvo do que se utilizar marketing de massa,
de segmento ou de nicho. Ela pode identificar pequenos grupos de clientes
para enviar ofertas e comunicações de marketing aperfeiçoadas.
Quanto mais o banco de dados dos clientes for usado, com mais
informações sobre os clientes e as informações de diálogo sendo vinculados no
retorno, mais preciosos, no sistema, os dados se tornam. Quanto mais
preciosos os dados, maior será a capacidade das equipes de venda e
marketing para enfrentar atividades relevantes junto aos clientes (momento
certo, hora certa, local certo). Assim, forma um ciclo, devendo resultar em
negócios melhores e mais duradouros entre a organização e seus clientes.
26
CAPÍTULO II
Segmentação de Mercado
27 Definição do Mercado Alvo – Segmentação
Segmentar um mercado significa reconhecer que ele está composto por
diferentes pessoas e que estas reagirão de formas diferentes as propostas de
marketing da organização.
Cada segmento pode representar uma oportunidade diferente para a
instituição. “A segmentação de mercado baseia-se na idéia de que um só
produto dificilmente pode atender a necessidades e expectativas de todos os
clientes. Isto se deve ao fato de que são demasiadamente numerosos, estão
espalhados e são diversas as exigências quanto a produtos e serviços
oferecidos”, sentencia Cobra (2000). A partir da idéia do autor, com um
mercado alvo definido, a empresa tem condições de se posicionar e consegue
maior eficácia na aplicação de suas estratégias de marketing;
conseqüentemente de fidelizar seus clientes. Portanto, a segmentação de
mercado é a maneira mais adequada para atender às necessidades
específicas dos clientes classificados de forma homogênea.
Fazer uma seleção tendo o posicionamento a partir do conhecimento
deste mercado; o que ele quer, onde e quando compra, como compra. À
medida que a empresa aprofunda esse conhecimento, melhora sua capacidade
de encontrar novos clientes e principalmente de reter os que já possui. Para
construir a fidelização é essencial entender as necessidades, desejos, e
valores, pois constantemente a comunicação deve reforçar a percepção sobre
o produto ou serviços, com a mensagem certa na hora certa e para o cliente
certo. O diálogo sistemático com os clientes facilita à empresa obter dados
relevantes para a formação do database de clientes, que agregados aos dados
de compras, permitem desenvolver programas para indivíduos ou pequenos
grupos de clientes, criando uma forte afinidade com a empresa, conclui Oliver
(1999).
Na literatura, os autores descrevem várias maneiras de segmentar
28 mercados, dentre elas, Cobra (2000) destaca as principais variáveis para
segmentar o mercado, conforme figura a seguir:
Quadro 3 – Variáveis de Segmentação de Mercado
Variáveis de Segmentação de Mercado
Demográfica Agrupamento por sexo, idade, religião, raça.
Geográfica Local de trabalho, residência (bairro, município, estado).
Sócio-econômica Renda, escolaridade e ocupação do cliente.
Comportamento de
compra
Características psicológicas, motivos de compra, lealdade
à marca da instituição, benefícios buscados, entre outros.
Tipo de produto Atributos, benefícios, marca e desempenho do produto.
Ramo de atividade Os clientes pessoa jurídica são agrupados de acordo com
o ramo de atividade ou porte da empresa.
Fonte: Adaptado de Cobra (2000).
Pesquisa realizada em 1993 mostrou que 42% dos bancos europeus
acreditam que seu maior desafio até 2005 seja melhorar o relacionamento com
os clientes, dizem Gregori et al (1998). Segundo esses bancos, tal tarefa é
mais vital do que a necessidade de reduzir custos (40%) ou melhorar a
qualidade dos serviços (37%). Perguntado sobre qual a importância do
relacionamento para os bancos, um banqueiro resume dizendo que o
desenvolvimento de relacionamentos é a melhor forma de aumentar o volume
de negócios e reter clientes.
É reconhecido pelas empresas que todos os clientes são importantes,
porém alguns são mais importantes que outros. Para uma seleção, Kotler
(2001) diz ser necessária uma classificação de clientes medindo a lucratividade
individual de cada um para a empresa. A partir desse conhecimento é possível
determinar os clientes interessantes, quais têm potencial a ser desenvolvido e
quais devem ser considerados não-qualificados. Só vale a pena manter
29 clientes que mais cedo ou mais tarde possam ser lucrativos.
Analisando matematicamente, considerando-se uma escala de
lucratividade, uma fórmula é adotada 20/30/80, onde 20% dos clientes são
responsáveis por 80% dos lucros e os 30% menos lucrativos cortam os lucros
das empresas pela metade. Isso revela que a maioria das empresas perde
dinheiro com seus piores clientes, traduz Kotler (2001).
É importante a segmentação de mercado para a correta avaliação dos
clientes, definição do alvo a ser alcançado ou objetivo a ser seguido e qual o
relacionamento a ser desenvolvido com lucratividade. Isso se traduz em
trabalhar certo com os clientes certos.
“(...) empresas inteligentes, hoje em dia, não se vêem como vendedoras de produtos, mas como criadoras de clientes lucrativos: não querem apenas gerar uma carteira de clientes, mas serem donas desses clientes para sempre”. (Kotler, 2001, p. 164).
Na teoria do marketing do relacionamento não se quer apenas ser o
único fornecedor de um determinado produto, mas fornecer o maior número
possível de seus produtos para cada um de seus clientes. Essa é a busca das
empresas, que procuram aumentar a participação no ‘bolso do cliente’.
Também os clientes desejam fazer negócios com empresas prestadoras de
serviços que ofereçam serviços agregados a seus produtos antes, durante e
após a venda. Elas procuram um relacionamento de longo prazo, em que suas
necessidades individuais possam ser atendidas não somente hoje, mas
também no futuro.
30
CAPÍTULO III
Fidelização de Clientes
31 Fidelização do cliente
Em qualquer setor de atividade há a preocupação em conquistar
clientela. Todavia tão importante quanto atrair clientes senão de maior valia, é
fidelizá-los diz Reichheld (1996).
Para isso é necessário o conhecimento e estudo de técnicas que
determinem o caminho, permitindo levar as organizações ao sucesso de tal
iniciativa. Para se ganhar a fidelidade dos clientes é exigida, além de uma
análise cuidadosa, ação coerente, buscando respostas para a tomada de
decisão e definição de estratégias, baseando-se principalmente no
conhecimento do que é importante e interessa aos mesmos. Algumas correntes
anunciam o fim dos clientes fiéis, pois pesquisas feitas nos Estados Unidos
apontam que há uma grande rotatividade não somente com os clientes (50%
mudam de fornecedor a cada cinco anos), mas também com seus funcionários
(50% saem de suas empresas a cada quatro anos), e até mesmo seus
investidores as abandonam (50% em menos de um ano) comenta Reichheld
(1996). Então, surge a questão de quanto vale fomentar a lealdade.
Para a empresa com o foco na manutenção dos clientes, é garantida em
longo prazo a manutenção de seus ativos, e isso é vital para que tenha
resultados positivos e seja competitiva. Tschohl (1996), diz que tendo como
conseqüência a perda de clientes pela deslealdade é que se visualiza o valor
da lealdade do cliente. Ele enfatiza ainda que a empresa deve considerar o
cliente como o ‘patrocinador’ vitalício de seu investimento em marketing .
Percebe-se então, que as empresas que ainda apostam na fidelidade de
seus clientes têm obtido bons resultados, conservando os melhores clientes e
funcionários, aqui considerados clientes internos.
Como exemplo de empresas que cultuam a fidelidade de seus clientes,
Reichheld (2000), cita: Harley-Davidson, Dell Computer e New York Times.Ao
32 avaliar-se o nível de fidelização dos clientes da Harley-Davidson percebe-se
que a empresa conseguiu uma cultualização aos produtos, os seus clientes são
o marketing e a propaganda viva. Existem clubes, encontros e caravanas
completamente caracterizados pela marca, que os usuários fazem questão de
difundir e defender.
Não se pode confundir compras constantes com fidelidade. As atitudes
dos clientes Harley-Davidson são explicadas por Heath (1998) ao citar
declaração do presidente da American Marketing Association: “Clientes fiéis
são aqueles que superam qualquer obstáculo para comprar um produto
específico e não um equivalente, e têm menos probabilidade de mudar após
uma experiência ruim..”
Há que se analisar levando em consideração a idéia do autor, que são
poucas as empresas ou marcas que conseguem uma lealdade comparada à da
Harley-Davidson e até da Ferrari; e o nível econômico das pessoas que se
enquadram em tal conceito é restrito e elitizado.
Analisando se o que custa mais caro é conquistar um novo cliente ou
reter um cliente atual, verifica-se que a busca de novos clientes pode ser mais
atraente e motivadora para a força de vendas, mas é mais cara do que manter
um cliente atual. Esta é uma boa razão para a empresa desenvolver uma
estratégia de fidelização de clientes. Além disso, atender às necessidades dos
atuais clientes pode ser mais fácil, porque se pode saber melhor quem são,
onde estão e quais as suas necessidades.
Quando perde um cliente a empresa perde todo o lucro que teria com as
compras futuras deste, com o qual já teve custos para conquistar. A tais custos
terá de acrescentar ainda, o custo de reposição dessa perda. Segundo Kotler
(2001), pesquisas da TARP (Techinical Assistance Research Program),
revelam que além de custar cinco vezes mais conquistar um novo cliente, do
que manter o atual, poderá demorar alguns anos até que o novo cliente compre
33 na mesma proporção do antigo. Torna-se então valiosa a recomendação do
autor, quando diz que a empresa deve monitorar o nível de satisfação de seus
clientes atuais em relação ao que está oferecendo a eles, não presumindo que
os clientes que possui estão garantidos pois constantemente estão tentando
fisgá-los. Deve-se fazer algo especial para eles sentirem-se valorizados,
percebendo que para ele, cliente, também é vantajosa a parceria, como
também encorajá-los a opinarem, darem feedback.
Para Kotler (2001), grandes empresas desenvolveram uma hábil
capacidade de obter e manter clientes. Os principais processos envolvidos são:
localizar clientes potenciais; vender pela primeira vez para eles, e mantê-los,
fazendo com que suas compras cresçam, se possível para sempre.
A característica dos mercados atuais é ter abundância de fornecedores e
marcas. Há escassez de clientes. Achá-los deixa de ser função dos
vendedores que devem vender e não procurar clientes. As empresas podem
descobrir e indicá-los a seus vendedores reduzindo seus custos, é a chamada
geração de indicações que se divide em três etapas: definição do mercado
alvo; o uso de ferramentas de comunicação para coletar dados dos clientes
potenciais, e classificá-los como qualificados.
A criação de valor é essencial para a fidelização dos clientes diz Gale
(1996), ao defender que é necessário oferecer uma proposta de valor melhor
que a da concorrência e não simplesmente a oferta de utilidades imediatas.
Esse valor precisa ser também administrado por meio do gerenciamento da
qualidade na organização.
Criar valor é oferecer algo que destaca um produto ou serviço sob a
visão do cliente. Não é o que o produto faz, mas o que aquele espera que o
produto faça por ele de maneira destacada e, se possível, única. Para se saber
o que representa valor para ele deve-se pesquisar junto ao mesmo diz, Cobra
(2000), ele é que irá dizer o que quer. Por meio de pesquisa junto ao cliente
34 sabe-se criar valor. Este último ajuda a “construção” da fidelidade diz Raphel
(1999). Para o autor, criar valor e transformar um cliente eventual em cliente
leal é construir fidelidade; e não existe motivo para um cliente ser fiel a uma
organização se ela não for fiel a ele.
Mckenna (1999), coloca todo o sucesso dos anos 90 na construção de
relacionamentos com a infra-estrutura que envolve determinada indústria ou
atividade, principalmente com os clientes. Continuando, Mckenna afirma que o
marketing moderno é uma batalha para obter a fidelidade destes. Fidelização
nasce do marketing de relacionamento; vendas repetidas do esforço de
vendas.
Hoje as pessoas desejam fazer negócios com empresas de serviço que
ofereçam serviços agregados a seus produtos antes, durante e após a venda.
Procuram um relacionamento de longo prazo, onde as necessidades
individuais possam ser atendidas não somente hoje, mas também no futuro.
Uma empresa precisa executar 5 etapas para a implementação da estratégia
orientada ao cliente. Seybold (2000) demonstra-o conforme figura abaixo.
Quadro 4 – As Cinco Etapas para a Implementação da Estratégia Orientada ao
Cliente
As Cinco Etapas para a Implementação da Estratégia orientada ao Cliente
1- É necessário facilitar os negócios do cliente com a empresa.
2- Ter como foco o cliente final de seus serviços.
3- Estruturar seus negócios de acordo com o ponto de vista de seu cliente.
4- Dentro de uma visão abrangente e progressiva buscar a lucratividade da
empresa.
5- Buscar constantemente a lealdade do cliente que é a chave da rentabilidade
da empresa.
Fonte: Adaptado de Seybold (2000).
35 Fidelizar clientes é uma das conquistas mais importantes para se manter
boa performance. É essencial manter-se atento a tudo o que acontece no
mercado e principalmente ao que possa interessar aos clientes, porque é a
partir da satisfação das necessidades deles que se chega ao sucesso
empresarial.
Dentre os setores em que as transformações são mais evidentes está o
financeiro. A corrida pelo ganho de produtividade e competitividade,
semelhante ao ocorrido em outras economias, desencadeou um processo de
fusões e incorporações de relevante impacto no Brasil. A presença de bancos
internacionais aliados à conjuntura econômica, tem orientado os profissionais
de marketing a desenvolverem estratégias voltadas para o ganho de escala,
alavancando produtos e serviços por meio do aumento da base de clientes, e,
principalmente, para a retenção dos que já possui.
Os bancos estão preocupados em ampliar o mercado, sua área de
atuação, sua base de clientes, e a pulverização do crédito. A manutenção e o
aumento da base de clientes é o fator de maior influência para a diminuição do
risco, maior lucratividade e sustentabilidade em longo prazo.
Essa preocupação cresce devido à concorrência acirrada no mercado
financeiro brasileiro pela entrada de bancos internacionais, que estão se
voltando para as economias emergentes e com potencial de mercado
visualizado em longo prazo. A importância de as instituições financeiras
criarem estratégias e formas de manutenção de seus clientes é vital para o
sucesso de qualquer organização, porque uma empresa ou qualquer instituição
financeira só existe ou tem sustentabilidade se tiver clientes, independente do
setor em que atue: comercial, industrial, prestação de serviços, ou bancário.
Portanto, de maneira geral, só atingirão seus objetivos as instituições que
tiverem estratégias para fidelizar seus clientes.
36 3.1 - Importância das pessoas na fidelização
A satisfação do cliente já não é mais o bastante, é preciso deixá-lo
encantado, considera Whiteley (1995). Além de ouvir sua opinião é necessário
amarrá-la completamente à forma da empresa agir, e essa forma de agir está
pautada em um compromisso baseado em relações sólidas, em que a
honestidade é o princípio básico para o relacionamento, resguardando os
interesses de ambas as partes. Isto as máquinas não podem fazer, somente as
pessoas.
Ouvir o cliente, colocar a sua opinião como ponto de partida para a
definição das estratégias da empresa, empresa esta preocupada em formar
uma relação de parceria pautada de transparência e confiança com resultados
e benefícios que prevêem a satisfação mutua das partes; somente são
alcançados com o envolvimento e desempenho de pessoas. A confirmação de
tal premissa é verificada a partir do que diz Cobra (2000, p. 71):
“(...) o grande diferencial não são os serviços, são as pessoas, uma vez que os serviços dependem do desempenho das pessoas e não apenas de máquinas e equipamentos destinados à prestação dos serviços financeiros por meio de cartões inteligentes, atendimentos a segurados, emissão de bilhetes aéreos.”
No final do século XX, os administradores de empresas vieram a aceitar
que o diferenciador crítico de uma organização comercial ou industrial, são as
pessoas e não o patrimônio em imóveis, dinheiro, equipamentos. Ao se
depararem com uma economia do conhecimento, as pessoas são a alavanca
dos lucros diz Fitz-Enz (2001). Todos os outros recursos de uma organização,
ou seja; seus bens patrimoniais são passivos e inertes. “Somente as pessoas
geram valor por meio da aplicação de suas características humanas
intrínsecas, da motivação, das habilidades adquiridas e da manipulação de
ferramentas” (Fitz-Enz, 2001). A partir da colocação do autor, considera-se que
para uma empresa ser bem sucedida precisa que as pessoas participantes da
37 organização tenham o conhecimento, as habilidades e as atitudes certas para
poder distingui-la de suas concorrentes. Não são simplesmente pessoas, mas
sim a capacidade que a empresas devem ter de compartilhar dados oportunos,
relevantes e organizados com seus funcionários, que geram o conhecimento
para o melhor desempenho das funções de cada um dentro da organização.
Os computadores e programas não agregam valor até quando pessoas
instruídas colocarem suas mãos treinadas sobre o teclado e começarem a
extrair o potencial existente nos programas de software.
Alcançar qualidade e valor excelentes diz Gale (1996), só se consegue
com o apoio constante de cada um na empresa, e isso precisa ser reconhecido
por administradores sábios. O sucesso do marketing de relacionamento está
atrelado à qualidade dos produtos e aos serviços oferecidos, como também de
pessoas comprometidas e motivadas. Se as empresas deixarem de investir em
seus colaboradores, estarão deixando de investir na qualidade de seus
produtos e serviços.
Dentro desse enfoque, a qualidade e a excelência no atendimento tem
significativa importância na satisfação dos clientes. Para o bom atendimento
Zemke (1995) destaca alguns princípios:
•Ouvir, entender e corresponder ás necessidades dos clientes de forma
personalizada e criativa.
•Estabelecer uma visão clara do que é atendimento superior e comunicar essa
visão aos colaboradores.
•Ter bons colaboradores, treinando-os e informando-os para atingirem padrões
de atendimento, como também lhes dar autonomia.
•Reconhecer e recompensar os funcionários que dão um passo além por seus
clientes.
Além do posicionamento da empresa, entende Moller (1997) que são
necessários alguns fatores para um funcionário ter um bom desempenho:
38 comprometimento, responsabilidade, fidelidade, iniciativa, produtividade
pessoal, relacionamento pessoal, qualidade pessoal e, por fim, a competência
profissional. O autor, ao citar tais fatores, está expandindo ou mudando o
conceito inicial que as empresas geralmente consideram como essencial ao
contratar e manter determinado funcionário. Qual a formação, quantos idiomas
fala, onde já trabalhou, qual a experiência que possui, são geralmente os que
mais têm peso. Não que não sejam também importantes as competências
técnicas, mas elas são adquiridas mais facilmente, enquanto o
comprometimento, a responsabilidade, a fidelidade, iniciativa e produtividade
pessoal são básicas e muitas vezes nem sequer observadas pelos
administradores.
A contratação e manutenção dos funcionários certos têm tudo a ver com
a obtenção e manutenção dos clientes certos na concepção de Reichheld
(1996). As empresas que não investem na lealdade de seus funcionários e,
conseqüentemente. de seus clientes conhecem seus custos, mas não
conhecem seu valor. Na idéia do autor, saber identificar as competências
essenciais nos funcionários, entender sua importância reconhecendo e
recompensando o seu valor, tornando-os comprometidos e fiéis à empresa, são
maneiras indiretas de buscar a fidelidade dos clientes.
Atualmente grande parte das idéias que auxiliam em processos de
melhoria provém de funcionários de linha de frente, que se encontram mais
próximos dos processos produtivos e dos clientes da organização, bem como
os produtos e serviços oferecidos por esta, afirma Santos (2000). Portanto
ouvir a opinião dos funcionários e partilhar com eles as informações através de
treinamento e comunicação é imprescindível para que eles sejam
colaboradores ativos no processo de fidelização dos clientes.
39
CONCLUSÃO
Na teoria do marketing de relacionamento não se quer ser o único
fornecedor de um determinado produto, mas fornecer o maior número possível
dos produtos do banco para cada um de seus clientes. Essa é a busca das
empresas, principalmente as que procuram aumentar a participação no cliente.
Do gerenciamento do relacionamento se espera como resultado o
aumento da participação no mercado não apenas conquistando clientes em
segmentos específicos de mercado, mas, também fidelizando os que já possui.
Da arte de vender produtos o marketing passa a ser a ciência e arte de
conquistar clientes, mantê-los e aprofundar o relacionamento, aumentando sua
lucratividade. (Kotler, 1998)
O investimento em tecnologia da informação é importante na formação
de um banco de dados, possibilitando um conhecimento mais profundo e
completo dos clientes. Essas informações dão suporte para oferecer serviços
melhores, com maior rapidez, de acordo com o que o cliente queira e com
custo reduzido. A tecnologia permite formar uma cadeia de valor no
relacionamento com o cliente, permitindo que com a adoção de equipamentos
modernos e máquinas sofisticadas, possa-se oferecer uma diferenciação na
prestação de serviços e os processos passam a ser mais eficientes
aumentando a lucratividade das empresas e resultando em valor agregado ao
cliente.
Com a globalização da economia, os protagonistas se tornam mais ágeis
em seus movimentos estratégicos. Esta é a nova tendência mundial. A
complexidade vai dando lugar à simplicidade, à facilidade como fator primordial
para a competição. Isto reflete estruturas enxutas e empreendedoras. Isso
significa ‘foco’.
40 A globalização dos mercados, paradoxalmente, exige que as empresas
se restrinjam ao seu espaço, determinem o foco de atuação e direcionem para
ele os esforços, procurando sempre manter o marketing de relacionamento.
Uma das formas de se viabilizar esse objetivo é a segmentação de mercado.
As relações passam a ser baseadas na confiança, apoiadas na comunicação
horizontal e estabelecendo relações de trabalho com os colaboradores.
Observa-se a mudança era da eficácia (foco no resultado) para a era da
efetividade, ou seja, preocupação voltada a satisfação das necessidades com
visão de longo prazo, buscando a fidelização do cliente em relações de
parceria e reciprocidade. Não basta o cliente ser fiel, é necessário que a
instituição também seja fiel ao cliente. Esse relacionamento de parceria será o
marketing de integração entre cliente e empresa, com personalização e
resultado para ambos os lados.
As necessidades e expectativas dos clientes e das empresas podem ser
consideradas comuns. Cada qual busca resultados, crescimento, lucratividade.
A apropriação de tecnologia propicia; aliada ao diferencial humano, ganho em
vários aspectos como custos, agilidade, gerenciamento, e maximização do
relacionamento com o cliente por meio da interconexão.
Ressalta-se em tal conclusão a aliança ao fator humano, pois, à medida
que a computação, a automação e a robotização abrangem, cada vez mais,
áreas diversas do dia a dia, percebe-se a necessidade do toque humano, que
cria e dá origem a todas as atividades. O ato de criar, de revolucionar, de
crescer e aprimorar quaisquer aspectos está nas mãos das pessoas.
A conquista e retenção de clientes são a base de sustentação das
empresas à longo prazo. Com as inovações de produtos tecnológicos,
segmentação de mercado e competência dos funcionários, as empresas
buscam,relacionamento de longo prazo com a clientela; tem como objetivo a
redução de custos, conhecimento do parceiro, prestação de serviços com
41 qualidade, fidelização de seus clientes, e conseqüente lucratividade. Cabe as
empresas que têm conseguido atingir esses objetivos serem cada vez mais
criativas, ágeis, inovadores e estrategistas para se manterem nesse mercado
de concorrência acirrada por clientes.
Nada está pronto. As possibilidades são imensas. As pessoas estão
mudando rapidamente. Por isso a proposta deste trabalho é somente o início
de uma experiência em busca de melhorar e aprender e, portanto, deve ser
continuada e aprimorada. Sendo assim conclui-se com Henry Ford, que, com
todos os seus defeitos e virtudes iniciou a história da qualidade:
“Quando um homem começa a pensar que
finalmente achou um método, seria melhor que
iniciasse um minucioso exame de si próprio para
verificar se alguma parte de seu cérebro não está
adormecida”.
42
ANEXOS
43 HARLEY-DAVIDSON - O RUÍDO ENSURDECEDOR DE UMA MARCA DE ESTILO DE VIDA
Se marketing de relacionamento significa a criação de uma comunidade em torno de uma marca, poucas demonstrações de marketing foram melhores do que essa. Em 13 de junho de 1998 fazendo um barulho ensurdecedor e formando um rio de couro preto e de cromados ofuscantes, mais de 50 mil motocicletas Harley-Davidson, seguiram rumo ao leste dos Estados Unidos para o centro de Milwaukee, como parte das comemorações do 95º aniversário da empresa. Era uma imagem atordoante, respeitável por seu escopo e emocionalmente poderosa como mensagem: ter uma Harley torna você membro de uma comunidade muito especial. Os executivos e gerentes da Harley e uma grande parte dos 5500 empregados, têm uma conexão visceral com a marca, não só porque fazem e vendem as motocicletas, mas porque são clientes. Para eles, a Harley é mais do que uma simples motocicleta, é um estilo de vida, uma obra de arte, um vínculo emocional com uma vasta e única comunidade. Os executivos estudaram cuidadosamente o vínculo emocional entre os motoqueiros das Harleys e o produto, e respeitaram parâmetros rígidos em todos os aspectos do design, da fabricação, e do marketing das motocicletas para acentuar a mística e fortalecer ainda mais o vínculo. Assim como outras empresas que fazem o Marketing de Relacionamento, a Harley-Davidson apenas se reinventou, transformando imagens negativas em positivas. Para acabar com a imagem estereotipada e ameaçadora das gangues de motoqueiros, por exemplo, ela criou um clube internacional, se associou a uma instituição de caridade de renome e promoveu a união dos com seus clientes organizando ralis e reuniões anuais. Para se defender de um ataque agressivo desferido pelos concorrentes estrangeiros, a Harley-Davidson decidiu apoiar-se rigorosamente nos padrões de qualidade, mesmo diante de uma grande demanda não atendida, estabelecendo um amplo sentido de comunidade em torno do produto; e fortalecendo seus elementos mais importantes - empregados, revendedores e clientes. Dessa maneira, a empresa emergiu como uma marca capaz de ultrapassar uma série de fronteiras formidáveis: idade, sexo, renda, educação, grupo étnico e opinião política. Em 1997, a Harley-Davidson Inc., uma empresa que quase faliu em 1985, registrou seu 12º ano consecutivo de vendas e lucros recordes, vendendo um total de 132 mil motocicletas, mas os revendedores disseram que poderiam ter vendido o dobro se a empresa tivesse conseguido fabricá-las. Sendo que em 1997, a empresa gastou apenas um milhão de dólares em publicidade, contra nenhum gasto no ano anterior. Em comparação, a Toyota gastou quase cem milhões de dólares com a publicidade de um único modelo de automóvel, o Carmy. A Harley não tem grandes gastos em publicidade para atrair o público porque ela simplesmente não precisa. A demanda por suas motocicletas hoje é tão grande que os revendedores dizem ter listas de espera de um ano ou mais. Os empregados da Harley assumem a responsabilidade pessoal de manter o brilho da marca. Eles não só desfilam as roupas de motoqueiro vendidas no catálogo, como também são guias de passeios pela fabrica, participam de ralis e vestem camisetas da Harley na linha de montagem. Os executivos descartam o uso de grupos de discussão e de pesquisas e dados de mercado para conseguir uma maior aproximação com os clientes: eles preferem andar de moto, conversando e colhendo opiniões diretamente dos clientes! Texto retirado da internet - Site Relacionado: www.harleydavidson.com
44 100 ANOS DA HARLEY SÃO PAULO
A Loducca criou a campanha que comemora os 100 anos da Harley
Davidson.
A data é lembrada com o lançamento de uma nova série de motos. A linha de 2003 foi divulgada no mês passado e traz uma marca comemorativa fixada nos veículos e cores inéditas, entre elas azul metálico, vermelho escuro metálico ou branco perolizado. A divulgação será feita na mídia impressa e material de ponto de venda, distribuída nas lojas de São Paulo, Rio, Belo Horizonte, Campinas, Curitiba e Porto Alegre. O anúncio destaca a nova logomarca com um título que brinca: “Prepare-se para fazer outra tatuagem”
Texto retirado da Internet. Sites relacionados: http://www.adonline.com.br/noticias
http://www.harleydavidson.com
45 O Marketing de Relacionamento (CRM) e as pequenas empresas
Carlos Eduardo Machado Munhoz é Administrador de Empresas e Consultor Empresarial atuando no Planejamento Estratégico de Marketing e Plano de Promoção e Comunicação de pequenas, médias e grandes empresas há 9 anos, Bacharel e Mestrando em Administração de Empresas, pesquisador nas áreas de TI, ERP, CRM, SCM e BI. Membro-fundador, ex-Presidente e ex-Diretor de Marketing da FASEJ e membro permanente do Conselho Deliberativo Honorário.
Diversas fontes de informação relacionadas a novas formas de gestão empresarial têm abordado uma ferramenta que vem ganhando espaço em grandes empresas no mundo inteiro, o CRM (Customer Relationship Management ou Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente). Nestas recentes discussões têm sido apresentados valores elevados quando se fala sobre o custo para implementação do CRM – valores que podem variar entre R$ 20 mil e R$ 5 milhões.
A primeira coisa a se esclarecer quando o assunto é CRM diz respeito justamente a estes valores apresentados.
Ao contrário do que muita gente pode ser levada a pensar, o CRM não se resume a um software que a empresa compra, instala e começa a usar. Se isto fosse verdade, bastaria à empresa instalar o software de CRM (e há vários no mercado) para dizer que faz o marketing de relacionamento – o que está muito longe da realidade.
O marketing de relacionamento, antes de resumir-se a um software, é na verdade uma filosofia da empresa. Premissa: é necessário haver um relacionamento com o cliente para que só então ele possa ser gerenciado. Muitas empresas têm adotado softwares sofisticados de gerenciamento com o cliente, mas esquecem-se de que elas deveriam, antes, construir um relacionamento com seus consumidores – e isso não é tarefa para nenhum software.
Primeiramente, tentemos compreender que “relacionamento” é uma palavra com significado bastante objetivo: pode haver um relacionamento entre duas pessoas (amizade, casamento, etc), entre duas empresas (fornecedor-comprador, produtor-distribuidor, etc) e finalmente entre a empresa e seus consumidores. Muitas características são comuns a todos estes relacionamentos. A princípio, o respeito: seja o respeito para contratos e/ou normas estabelecidas de comum acordo, seja pelo respeito às características individuais (e únicas) de cada um dos envolvidos no relacionamento para com a outra parte.
Com isso em mente fica mais fácil entender o marketing de relacionamento: ele será o responsável por gerenciar, da melhor forma, o relacionamento da empresa com seus consumidores, fornecedores, outras empresas (concorrentes inclusive), etc.
Neste ponto a filosofia do CRM vai ser a grande diferença – desde que bem aplicada. O cliente tem uma percepção de produto que engloba diversos fatores: preço, qualidade, entrega no prazo, utilidade, atendimento, durabilidade, etc. Estes fatores variam, evidentemente, de acordo com os produtos envolvidos.
No geral, podemos dizer que a percepção de produto por parte com consumidor se divide entre itens tangíveis e intangíveis - os tangíveis são aqueles facilmente mensuráveis, como preço (pode ser diretamente comparado, em números). Os elementos intangíveis, entretanto, são o grande diferencial entre os mais diversos produtos, especialmente os do tipo “commodity”. Aos fatores intangíveis cabe a tarefa de mostrar ao cliente que a empresa é única, e trata cada um de seus clientes de maneira igualmente única – são itens como o tipo de atendimento, a presteza de informações, a eficácia na resolução de problemas, a percepção das atuais e futuras necessidades e desejos de seus clientes etc.
46 A percepção intangível é difícil de ser medida, mas recentemente tem sido
extremamente valorizada. O CRM surgiu, então como uma poderosa ferramenta (na visão de muitos, erroneamente, trata-se apenas de um software para gerenciar o relacionamento, quando na verdade o CRM diz mais respeito à filosofia do que à tecnologia) para valorizar a percepção do intangível por parte do cliente.
Levantamento realizado pelo Ibope apontou que 58% das pessoas que compram via Internet o fazem por conveniência, 49% são atraídos pela facilidade de fazer pesquisas/comparações, e 43% pelo preço. Vemos que entre as três respostas mais votadas, duas são aspectos intangíveis - somente o preço pode ser facilmente medido.
No mesmo levantamento - realizado uma semana antes do Dia das Mães de 2001 - concluiu-se que 80% pretendem voltar a comprar pela Internet em datas especiais. Ou seja: esses 80% serão atraídos pelos aspectos intangíveis da percepção do produto - e podem representar um volume generoso financeiramente. Devemos lembrar que essas características não existem apenas no comércio eletrônico, mas também no varejo “tradicional”.
O Banco do Brasil, por exemplo, tem que gerenciar o relacionamento com cerca de 13 milhões de correntistas - seria impossível fazer isso sem a informática. Entretanto, é inútil investir em tecnologia e esquecer-se que as pessoas são o mais importante do processo de gerenciar o relacionamento. Daí a necessidade de investir nos funcionários juntamente com os investimentos em equipamentos/softwares. O funcionário precisa ter novas visões da função de atendimento ao cliente, precisa estar preocupado e motivado em demonstrar a vontade de criar vínculos com o consumidor em nome da empresa etc.
A partir de uma breve análise de estudos e pesquisas realizadas entre as micro, pequenas e médias empresas brasileiras, é possível afirmar que grande parte delas já tem um relacionamento com o seu cliente, em decorrência principalmente do seu próprio tamanho: diferentemente do Banco do Brasil, por exemplo, as pequenas empresas não têm cerca de 13 milhões de clientes diretos. Desta maneira, o investimento necessário para se ter um sólido marketing de relacionamento diminuiu, na mesma proporção: os sistemas informatizados (hardware+software) necessários para gerenciar 1.000 clientes exigem um investimento muito menor do que aqueles demandados por 13 milhões de clientes.
Desta maneira, o investimento em TI (Tecnologia de Informação) não deve ser tido como um fator restritivo para que micro e pequenas empresas adotem o marketing de relacionamento – analisemos, por exemplo, uma pequena empresa do comércio. Atualmente é possível comprar um microcomputador com no máximo R$ 1.500,00. O investimento em software varia muito de acordo com as necessidades de cada empresa – mas, como exemplo, suponhamos que a empresa invista mais R$ 1.500,00 em alguns aplicativos básicos (softwares para gerenciamento de e-mails e fax, banco de dados, planilha eletrônica e editor de textos). Isso é tudo que a empresa precisa, em termos de equipamentos (hardware+software), para iniciar o marketing de relacionamento.
O próximo passo será crucial: mostrar aos funcionários a importância do bom relacionamento com os clientes – e isso não inclui APENAS o bom atendimento na hora da venda, mas principalmente a manutenção de um RELACIONAMENTO de longo prazo, no qual o respeito seja indispensável.
Com o fator humano bem aliado ao fator tecnológico, o marketing de relacionamento mostra-se consideravelmente simples: caberá à empresa (o pequeno comércio do nosso exemplo) cadastrar seus clientes, montando um banco de dados completo, que deverá ser constantemente atualizado. Este banco de dados (BD) deverá ser montado com o consentimento de cada um dos clientes incluídos, para evitar “chateações” como malas-diretas sem propósito, ligações telefônicas inoportunas etc.
47 O BD deverá contemplar, ainda, registros do histórico de cada cliente: o que ele
comprou, quando, como pagou etc. O primeiro passo é tentar identificar padrões nas compras, formas de pagamento, datas das compras, volume, tipo de entrega (cliente retira ou solicita o transporte), local da entrega, entre outros fatores. Deverão ser priorizados aqueles fatores relevantes para a empresa – e detalhá-los sem conhecer bem a empresa em questão é impossível.
Na seqüência, deve-se verificar se é possível agrupar os clientes em diferentes características – por exemplo: a empresa pode ter o grupo de clientes que sempre parcela o pagamento no cheque, outro grupo que sempre paga à vista e pede descontos, e um terceiro grupo que paga sempre com cartão de crédito e assim por diante. Novamente: os fatores utilizados para “filtrar” os diferentes grupos (processo chamado de “segmentação”) devem ser escolhidos conforme cada caso específico.
O próximo passo é um pouco mais complicado: abrange a análise detalhada dos dados mostrados a partir da manipulação deste banco de dados dos clientes, para que a empresa consiga determinar quais estratégias deverão ser utilizadas. Podemos, ainda utilizando o exemplo do comércio, citar uma característica relativa ao mix de produtos da loja (ou seja, o portfólio de produtos que a loja oferece aos clientes): possivelmente uma análise de dados, realizada em conjunto com uma pesquisa feita entre os clientes mais lucrativos (é fundamental segmentar os clientes em termos de lucratividade, pois geralmente 20% dos clientes são responsáveis por 80% das receitas), possa indicar se os clientes têm sentido falta de algum produto em especial. A partir desta constatação, é necessário verificar o custo de oportunidade de incluir novos itens no mix de produtos. O mesmo raciocínio vale, evidentemente, para um “enxugamento” do portfólio, excluindo produtos que têm pouco giro ou baixa lucratividade.
Este tipo de análise nos leva, naturalmente, ao passo seguinte: a capacidade de identificar novos produtos e/ou serviços que possam interessar aos clientes mais lucrativos. Antecipar os desejos dos seus consumidores é uma situação perseguida por todas as empresas mais modernas, em termos de administração. Trata-se, pois, do primeiro passo no sentido da fidelização do cliente – conseguir que, apesar de haver grande concorrência, o cliente escolha a sua empresa e não a concorrente.
Neste momento, podemos considerar que algumas marcas conseguem um elevado índice de fidelização de seus clientes – e a maioria delas não consegue esta vantagem a partir de uma guerra de preços. Ao contrário: marcas que conseguem a fidelização de seus clientes em elevados índices geralmente conseguem cobrar um preço maior do que o praticado pelos concorrentes, pois oferecem um “algo a mais”, na percepção (intangível) do cliente.
Para identificar os desejos, anseios e necessidades dos clientes antes mesmo que eles consigam percebê-los a empresa deverá consolidar um relacionamento baseado na confiança, prestar atenção redobrada nos dados internos e externos (pesquisas com clientes, com possíveis clientes, relatórios de venda, relatórios de pós-venda etc), ao mesmo tempo em que acompanha a evolução do mercado (fornecedores e concorrentes).
Carlos Eduardo Machado Munhoz São Paulo-SP Texto retirado da internet. Site relacionado: http://planeta.terra.com.br/negocios/carlosmunhoz E-mail: [email protected]
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52
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 6
METODOLOGIA 7
SUMÁRIO 8
INTRODUÇÃO 9
CAPÍTULO I 12
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 12
1.1 – Marketing 14
1.2 – Marketing de relacionamento 17
CAPÍTULO II 26
SEGMENTAÇÃO DE MERCADO 26
Definição do Mercado Alvo – Segmentação 27
CAPÍTULO III 30
FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES 30
Fidelização do Cliente 31
3.1 – A importância das pessoas na fidelização 36
CONCLUSÃO 39
ANEXOS 42
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 48
ÍNDICE 52
53
ATIVIDADES CULTURAIS
54
55
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Título da Monografia: FIDELIZAÇÃO
Como encantar o cliente
Autor: Gláucia da Rocha Galvão
Orientadora: Ms. Fabiane Muniz
Data da entrega: 21/07/2004
Avaliado por: Conceito:
Avaliado por: Conceito:
Avaliado por: Conceito:
Conceito Final: