UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

GESTÃO PÚBLICA EMPREENDEDORA:

DESAFIOS E PERSPECTIVAS NO CONTEXTO

CONTEMPORÂNEO.

Por: Cristina Oliveira de Andrade

Orientadora

Profª. Mônica Melo

Rio de Janeiro

2010

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

GESTÃO PÚBLICA EMPREENDEDORA:

DESAFIOS E PERSPECTIVAS NO CONTEXTO

CONTEMPORÂNEO.

Apresentação de monografia à Universidade

Cândido Mendes como requisito parcial para

obtenção de grau de especialista em Gestão

Pública.

Por: Cristina Oliveira de Andrade

3

AGRADECIMENTOS

A minha família e aos

meus amigos pelo amor e carinho.

4

DEDICATÓRIA

A minha mãe e amiga que sempre

me ensinou a ser uma pessoa melhor.

5

RESUMO

O presente trabalho tem por propósito mostrar que administração

pública brasileira desde o início sempre esteve exposta aos efeitos maléficos

do modelo patrimonialista e do modelo burocrático. Nestes modelos

administrativos predominavam a confusão entre o público e o privado, o

descontrole financeiro, a grande estrutura estatal, o crescimento da função

social do Estado. Tornou-se evidente a perda do foco governamental e a

necessidade de uma ruptura com o passado. Finalmente, a partir dos anos 80

com o início da reforma gerencialista que ocorreu em vários países do mundo,

impondo uma nova administração pública. Assim, a aplicabilidade da Gestão

Pública empreendedora tornar-se-á uma construção de um novo paradigma de

gestão que vai impor uma estratégia de transformação da gestão pública que

proporcione a remodelagem das instituições públicas para um novo perfil de

Estado, concebida e implementada de forma consensuada, adequando as

técnicas gerenciais privadas naquilo que cabe ao setor público.

6

METODOLOGIA

Este trabalho foi desenvolvido através de uma pesquisa bibliográfica,

observatório, jornais, revistas. Os principais autores utilizados na realização

deste trabalho foram o ex-ministro Bresser Pereira, que esteve a frente da

reforma gerencial iniciada em 1995; Idalberto Chiavenato e Marcelo Marques,

pelo enfoque dado a administração empresarial e pública; e José Matias

Pereira, pela análise contemporânea da administração brasileira. Outro

instrumento de pesquisa foi a webgráfica: análise em alguns sites de órgãos do

Estado do Rio de Janeiro e do Governo Federal, principalmente na Secretaria

de Planejamento do Estado do Rio de Janeiro, Ministério de Planejamento

Orçamento e Gestão e ENAP - Escola Nacional de Administração Pública.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I - A administração pública e a reforma do Estado 10

CAPÍTULO II - Administração Pública Gerencial 24

CAPÍTULO III - Desafios e perspectivas da gestão pública 46

CONCLUSÃO 60

BIBLIOGRAFIA 63

ÍNDICE 66

FOLHA DE AVALIAÇÃO 68

8

INTRODUÇÃO

O contexto mundial contemporâneo está passando por transformações

e profundas mudanças que envolvem concepções políticas, sociais,

econômicas e ideológicas. Este ambiente globalizado e competitivo

impulsionado pelo desenvolvimento tecnológico acelerado, pelo avanço da

informatização e dos meios de comunicação provocou processos de

reestruturação e mudanças inevitáveis nas organizações privadas e públicas.

Estas novas demandas exigem maior flexibilização da gestão pública, a qual

impõe uma gestão empreendedora, voltada para o desenvolvimento e para a

execução dos serviços prestados aos cidadãos. Têm como foco a gestão por

resultados e utiliza como meio de aplicação as técnicas gerenciais na busca

pela efetividade das ações.

O primeiro capítulo aborda a evolução do Estado e as reformas

administrativas: um conjunto de medidas que tem como objetivo rever o papel

do Estado e suas formas de atuação. A reforma do Estado é um processo

longo e em andamento, que se inicia na década de 30 com a reforma do

DASP, onde se percebe os primeiros indícios da estruturação do aparelho do

Estado, com caráter autoritário, centralizador e forma burocrática de

administração; passa pela reforma do decreto 200/67 que foi considerada

como um primeiro momento da administração gerencial no Brasil; em seguida,

as reformas do SEMOR e do PND, com a tentativa de modernizar a

administração pública; e por fim, a reforma gerencial que teve como base o

Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado.

O segundo capítulo identifica os caminhos que chegaram a

administração gerencial: o Plano Diretor da Reforma do Estado, e as técnicas

e ferramentas utilizadas em prol de um governo empreendedor, como:

reengenharia, benchmarking, downsizing, gestão da qualidade, gestão da

informação, gestão estratégica, gestão por competências e outras. Mostra a

9

necessidade deste novo modelo de gestão e conclui que a administração

pública se inspira no modelo de gestão privada, mas com a perspectiva de que

a área privada visa ao lucro e a administração pública visa realizar a sua

função social.

O terceiro capítulo segue com a continuidade do processo de reformas,

entretanto com foco voltado para o novo contexto contemporâneo. Expõe os

desafios e perspectivas da administração pública brasileira e da administração

pública do Estado do Rio de Janeiro: comenta sobre seus planos estratégicos

e a busca pela excelência da gestão. Parte do princípio de que a Gestão

Pública tornou-se uma questão global, onde cidadãos, políticos e estudiosos

reconhecem que tanto os desafios contextuais quanto as condições de

funcionamento dos Estados, principalmente aqueles em desenvolvimento

como o Brasil, exigem ações em prol de seu fortalecimento institucional.

Enfim, o aprimoramento da gestão pública é de suma importância

para o desenvolvimento econômico e social do país e a adoção de uma nova

gestão empreendedora é requisito fundamental em prol da modernização.

Alcançar todos esses objetivos contemporâneos e implementá-los na

administração pública é possível, e vários exemplos existem hoje no país de

instituições que estão nesse caminho, demonstrando sua viabilidade e os

benefícios para a sociedade. Neste contexto, os novos administradores

públicos têm a responsabilidade de criar uma nova cultura na administração,

mudar os valores, implementar de forma efetivas estas novas práticas

organizacionais e criar uma imagem de respeito perante a sociedade

brasileira.

10

CAPÍTULO I

A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E A REFORMA DO

ESTADO

Na história da humanidade, verifica-se que sempre existiu alguma

forma de associação entre os homens para, através do esforço conjunto,

atingirem objetivos que, isoladamente não seria possível. O homem, portanto,

aprendeu desde cedo que precisava de outro homem para trabalhar em

conjunto e atingir determinadas metas, que modificou completamente a

estrutura social e comercial da época, provocando profundas mudanças. Então

quase que espontaneamente, pelo reconhecimento de que a união entre vários

grupos era muito mais proveitosa, nasce o conceito original de Organização.

Assim, do trabalho em conjunto surgiram as empresas rudimentares, que

datam da época dos assírios, babilônicos, fenícios, egípcios, gregos e

romanos. Mas, foi a revolução industrial, que provocou o aparecimento de

grandes empresas e da moderna administração.

Assim, o processo de administrar está vinculado a qualquer situação

em que existam pessoas fazendo o uso de recursos para atingir determinado

objetivo. No contexto atual, conforme Chiavenato (2004), a administração

refere-se à combinação e aplicação de recursos organizacionais – humanos,

materiais, financeiros, informação e tecnologia – para alcançar objetivos e

atingir desempenho excepcional. A administração movimenta toda a

organização em direção ao seu propósito ou objetivo através da definição de

atividades que os membros organizacionais devem desempenhar. Se essas

atividades são desenhadas, organizadas, dirigidas e controladas

adequadamente, a produção de cada pessoa passa a representar uma

contribuição ao alcance os objetivos organizacionais. É provável que não haja

conceito mais importante para a administração do que os objetivos a serem

alcançados.

11

Logo, Chiavenato (2004 a) concluiu: “Administração é o processo de

planejar, organizar, dirigir e controlar a aplicação dos recursos organizacionais

para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz”.

(CHIAVENATO, 2004 a, p.96)

1.1 – A influência dos princípios administrativos

Em todas as disciplinas e áreas do conhecimento é de suma

importância o estudo investigativo dos primeiros pensadores de determinado

assunto, bem como de suas respectivas teorias e princípios. Os estudos

destes pioneiros são a base estrutural do conhecimento atual e instrumento de

apoio para que novos pesquisadores possam se amparar nestas teorias e

propor outras mais avançadas e adequadas ao contexto atual. A administração

pública desde o início absorveu fortemente alguns dos princípios da Teoria

Clássica da administração formada pela Teoria Administrativa (Henry Fayol),

Teoria da Administração Científica (Frederick Taylor) e Teoria da Burocracia

(Max Weber).

Fayol acreditava que a eficiência organizacional seria alcançada

através da análise da estrutura e do órgãos que a compõem e definiu alguns

de seus princípios:

-Divisão do Trabalho – Especialização das tarefas e das pessoas para

aumentar a eficiência;

- Centralização – Concentração da autoridade no topo da hierarquia da

organização;

- Cadeia escalar – É a linha que vai do escalão mais alto ao mais baixo;

- Autoridade e Responsabilidade – autoridade é o direito de dar ordens e poder

esperar obediência. A responsabilidade é uma conseqüência natural da

autoridade e significa ter o dever de prestar contas. Ambas devem estar

equilibradas entre si;

12

- Subordinação de interesses individuais aos interesses gerais. Os interesses

gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares.

O objeto de estudo foi a burocracia, forma superior de organização

social (racional-legal). A burocracia era capaz de levar as organizações a

atingirem maiores graus de eficiência.

Weber (1991) afirma:

“A experiência tende, universalmente, a mostrar que a

organização burocrática de tipo puramente administrativo

– isto é, a burocracia da variedade monocrática – é, do

ponto de vista puramente técnico capaz de atingir o mais

alto grau de eficiência e, nesse sentido, é formalmente o

meio racional mais conhecido de executar o controle

sobre os seres humanos. Ela é superior a qualquer outra

forma em termos de precisão, estabilidade, rigor de sua

disciplina, e confiabilidade... Ela é finalmente superior

tanto na sua eficiência intensiva e no escopo de suas

operações, e é formalmente capaz de aplicar todos os

tipos de tarefas administrativas.” (WEBER,1991, p.337).

Para Taylor a organização e a Administração devem ser estudadas e

tratadas cientificamente e não empiricamente. A improvisação deve ceder lugar

ao planejamento e o empirismo à ciência.

Chiavenato (2004) afirma:

“Como pioneiro, o maior mérito de Taylor está na

contribuição para que se encarasse sistematicamente o

estudo da organização, o que não só revolucionou

completamente a indústria como também teve grande

13

impacto sobre a Administração.” (CHIAVENATO, 2004,

p.40).

Um dos princípios de Taylor sobre tarefa e sua abordagem reflete-se

nas descrições de tarefas do nosso sistema do serviço público, pois no

governo é responsabilidade da gerência definir cada tarefa que cada

trabalhador deve desempenhar: os que concebem e os que executam.

1.2 – Conceito de administração pública

Os primeiros estudos de administração pública no Brasil está

associado ao período do paradigma da administração pública como ciência

jurídica. A administração pública era considerada uma atividade inteiramente

dependente do direito administrativo e os problemas condicionados à

elaboração de leis. Assim, explica-se a grande influência do enfoque jurídico

na administração pública brasileira presente na atualidade e em alguns casos

atuando como limite às inovações gerenciais.

Ao longo do tempo, a administração pública passa por outros

paradigmas: ciência administrativa, ciência política e administração pública

como administração pública. Tais paradigmas veremos a seguir.

Hoje, a administração pública pode ser definida como conjunto de

atividades e de órgãos incumbidos de realizar a atividade administrativa, com o

objetivo de satisfazer as necessidades coletivas conforme os fins desejados

pelo Estado.

Segundo Marques (2008):

14

“a administração Pública é o instrumento de ação do

Estado, estabelecido com o propósito de possibilitar o

cumprimento de suas funções básicas, sobretudo as

relativas à realização dos serviços indispensáveis à

satisfação das necessidades coletivas. Conjunto de

processos por meio dos quais os recursos públicos –

materiais, humanos, financeiros e institucionais – são

utilizados para implementação das políticas públicas e a

realização de obras e serviços demandados pelas

necessidades coletivas.” (MARQUES, 2008, p.3)

Conforme Maria Sylvia Zanella Di Pietro (2004):

"o conceito de administração pública divide-se em dois

sentidos: Em sentido objetivo, material ou funcional, a

administração pública pode ser definida como a atividade

concreta e imediata que o Estado desenvolve, sob regime

jurídico de direito público, para a consecução dos

interesses coletivos. Em sentido objetivo, formal ou

orgânico, pode-se definir Administração Pública, como

sendo o conjunto de órgãos e de pessoas jurídicas aos

quais a lei atribui o exercício da função administrativa do

Estado.” (DI PIETRO, 2004. p.25 )

De acordo com Meirelles (2004):

“Em sentido formal, a Administração Pública, é o conjunto

de órgãos instituídos para consecução dos objetivos do

Governo; em sentido material, é o conjunto das funções

necessárias aos serviços públicos em geral; em acepção

operacional, é o desempenho perene e sistemático, legal

e técnico, dos serviços do próprio Estado ou por ele

assumidos em benefício da coletividade. Numa visão

15

global , a Administração Pública é, pois, todo o

aparelhamento do Estado preordenado à realização de

seus serviços, visando à satisfação das necessidades

coletivas.” (MEIRELLES, 2004, p.35)

1.3 – A evolução da Administração Pública no Brasil

A evolução da administração pública passou por três modelos diferentes:

administração patrimonialista, administração burocrática e administração

gerencial. Essas modalidades surgiram sucessivamente ao longo do tempo,

porém, os modelos burocrático e gerencial ainda estão em uso.

1.3.1 – A Administração Pública como Ciência Administrativa.

(1930-1979)

Neste período, conceituou-se a administração pública como uma

atividade técnica, sujeita as leis científicas estabelecidas; orientada pelo

tecnicismo, pelos princípios da Escola Clássica da Administração e pela visão

dicotômica entre política e administração, e tinha como base as áreas de

recursos humanos e organização administrativa.

A primeira fase deste período denomina-se Estado Administrativo

(1930-1945) e inicia-se com a Revolução de 1930 que lança as bases do

Estado Administrativo: estruturação e expansão estatal, ampliando a demanda

por capacidade de administração. As atividades relacionada a pessoal,

materiais, orçamento, organização e métodos foram centralizadas e para dar

conta da crescente intervenção do poder público em todos os setores do

Estado foi necessário criar uma Administração Pública racional e científica.

16

Em 1938, com a criação do DASP (Departamento Administrativo do

Serviço Público), iniciam-se as atividades de treinamento para os servidores

públicos, implantando um sistema de profissionalização do funcionalismo

público e um sistema de ingresso por promoção e merecimento.

Ignorando o componente político, o conceito predominante da época era de

que ”governar é administrar”.

A segunda fase é denominada Administração Para o Desenvolvimento

(1945-1964) é marcada pela ideologia desenvolvimentista de uma

Administração Pública dotada de racionalidade técnica para implementar o

planejamento governamental. Assim, administradores públicos se formaram

por meio de convênios de cooperação técnica com o exterior e a administração

pública começa a se institucionalizar como um campo do saber.

A terceira fase denominada Intervencionismo Estatal (1965-1979)

apresenta um novo ciclo de crescimento da estrutura do Estado com a

centralização do controle na cúpula do governo e descentralização da

execução na expansão dos órgãos estatais. Criação do Decreto-Lei 200, de

1967, reafirmando a importância do planejamento e expandindo a

administração indireta. Ainda nesta fase, o ensino de administração pública

focaliza a competência técnica para a gestão das empresas públicas, com

base na gestão empresarial. Assim, ocorreram projetos de treinamento de

executivos para a gerência das estatais.

Conclui-se então, que a visão predominante da Administração Pública

como Ciência Administrativa está centrada no Estado de maneira unilateral,

numa situação de inexistência ou negação da sociedade, considerando o

Estado o grande sujeito das questões públicas, voltado a operacionalização do

aparelho estatal, com ênfase nos meios e nas técnicas administrativas. Desta

forma, se fez presente um estilo gerencial burocrático, no qual é imposto à

sociedade os rumos considerados corretos pelos seus dirigentes.

17

1.3. 2 – A Administração Pública como Ciência Política.

(1980-1989)

A Administração Pública é definida como uma atividade

eminentemente política, questões legais e técnicas estão sujeitas a dinâmica

do poder estatal. Neste período o país vivencia uma intensa mobilização

político-social, o momento é de reorganização institucional. A administração

Pública se volta para o estudo de grandes temas da ciência política: Papel do

Estado, Financiamento de políticas sociais, Democracia, Movimentos sociais,

Cultura política, Governabilidade, Cidadania.

1.3. 3 – A Administração Pública como Administração Pública.

(1990-até os dias atuais)

A administração pública é definida como uma atividade que envolve a

consolidação dos valores democráticos (política) e aperfeiçoamento dos

instrumentos de gestão (técnica). A visão evolucionista é substituída por uma

visão integradora, holística e intersetorial. As questões vigentes neste período

são a discussão sobre o papel do Estado, democratização, gestão

participativa, instrumentos sociais, terceiro setor, reengenharia, gestão da

qualidade, entre outras.

1.4 – As formas de administração pública

A gestão pública vem passando por um processo de evolução marcado

por três modelos básicos: Administração Patrimonialista Administração

Burocrática e Administração Gerencial.

18

1.4.1 – Administração Pública Patrimonialista

A influência histórica do patrimonialismo reside na compreensão de

sua origem e o seu efeito maléfico na Administração Pública. É o modelo

baseado nas antigas monarquias que tiravam os tributos do povo e pouco ou

nada faziam em seu benefício. O Estado era marcado pela confusão entre os

interesses públicos e privados e atendia aos interesses da classe dominante:

foi um instrumento de usurpação de poder. Desta forma, comprometia assim

a finalidade básica do Estado de defender a coisa pública. Como

conseqüência, a corrupção, o clientelismo e o nepotismo. Com o surgimento

do capitalismo e da democracia esta forma de administração se tornou inviável

e inaceitável.

1.4.2 – Administração Pública Burocrática

Este modelo surge em conjunto com o capitalismo e a democracia

diante da necessidade de lutar contra as heranças maléficas da Administração

Patrimonialista. O Estado burocrático comporta instituições altamente

hierarquizadas. Divide claramente o público e o privado e há uma visível

separação entre o político e o a administrador público. As bases da

Administração Pública Burocrática é a de uma grande hierarquia funcional a

partir da profissionalização e um caráter impessoal na forma de eleger os

agentes e servidores.

Assim, CADERNOS MARE (1997) afirma:

“Surge assim a administração burocrática moderna,

racional-legal; a organização burocrática capitalista,

baseada na centralização das decisões, na hierarquia

traduzida no princípio da unidade de comando. Os dois

19

Objetivos e os Setores do Estado na estrutura piramidal

do poder, nas rotinas rígidas, no controle passo a passo

dos processos administrativos. Também surge a

burocracia estatal formada por administradores

profissionais especialmente recrutados e treinados, que

respondem de forma neutra aos políticos”. (CADERNOS

MARE, 1997, p.11)

Com o passar do tempo e com o crescimento da função social do

Estado, este passou a se responsabilizar cada vez mais por novas atividades,

esta forma de administração burocrática não se mostrava mais eficaz. Surge

então a necessidade de uma nova forma de administração e a administração

burocrática fica restrita ao setor Estratégico do Estado.

1.4.3 – Administração Pública Gerencial

A Administração Pública Gerencial surge como conseqüência

da expansão progressiva das funções econômicas e sociais do Estado, do

desenvolvimento tecnológico e da globalização da economia.

O Estado marcado por uma administração gerencial é aquele que tem

como objetivos principais atender às exigências do mundo atual: adaptar-se à

revisão das formas de atuação do Estado, que são compreendidas nos

cenários de cada país; e atender às exigências das democracias de massas

contemporâneas.

Este novo modelo de gestão tende a ser cada vez mais seguido pelo

mundo contemporâneo, uma vez que o Estado focaliza sua atenção sobre o

20

cidadão, resgatando a função da esfera pública como instrumento do exercício

a cidadania.

1.5 – A Reforma do Estado

As reformas recentes na administração pública brasileira tem sua

origem na reforma da Era Vargas e no Decreto-Lei 200/67.

Segundo Bresser (1998),

”a idéia de uma administração pública gerencial é antiga.

Começou a ser delineada ainda na primeira reforma

administrativa, nos anos 30, e estava na origem da

segunda reforma , ocorrida em 1967” (BRESSER, 1998,

p.10).

A reforma empreendida pelo governo Vargas visava dotar o Estado

de instrumentos que facilitassem sua performance gerencial, começando pela

gestão dos recursos humanos e orçamentários. A expansão do Estado obrigou

também a implantação de sistemas de controle visando dar conta da herança

do patrimonialismo e clientelismo predominantes desde o período anterior.

Assim, com a criação do Departamento Administrativo do Serviço

Público (DASP), em 1938, inicia-se a estruturação do aparelho do Estado.

Conforme Chiavenato (2006):

“Este órgão, com caráter autoritário e centralizador no

início sofreu influência da teoria da administração

científica de Taylor, tendendo a racionalização mediante a

simplificação, padronização e aquisição racional de

21

materiais, revisão de estruturas e aplicação de métodos

na definição de procedimentos. Registra-se que neste

período foi, instituída a função orçamentária enquanto

atividade formal e permanentemente vinculada ao

planejamento.” (CHIAVENATO, 2006, p.123).

Em relação à administração de recursos humanos, o DASP formulou e

implementou uma burocracia baseada nos princípios de Weber e baseada no

mérito profissional.

A segunda reforma, o Decreto-Lei 200/67 foi o primeiro ato legal do

governo federal que trata especificamente da Reforma Administrativa e surgiu

com pretensões de uma reforma modernizadora. Por seu intermédio foi editada

a “Lei Orgânica da Administração Pública Federal” que consistia de cinco

princípios fundamentais: planejamento, coordenação, descentralização,

delegação de competência e controle.

Desta forma, o Decreto-Lei 200/67 buscou dar maior efetividade à

ação governamental , com introdução de valores gerenciais como autonomia

de gestão, e promoveu de forma acirrada a descentralização administrativa do

aparelho do Estado, com a expansão da administração indireta. Foram

estabelecidos os órgãos e entidades integrantes de cada uma das esferas,

compreendendo na administração indireta: as autarquias, as empresas

públicas e sociedades de economia mista e na administração direta: o órgãos

de cúpula da presidência da República e seus Ministérios. Pelo mesmo

Decreto-Lei foram inseridos os institutos das concessões, permissões e

autorizações de serviços públicos.

Segundo Bresser (1998) :

“A reforma iniciada pelo Decreto-Lei 200 foi uma tentativa

de superação da rigidez burocrática, podendo ser

22

considerada como um primeiro momento da

administração gerencial no Brasil. Toda ênfase foi dada à

descentralização mediante a autonomia da administração

indireta, com base no pressuposto da rigidez da

administração direta e dar maior eficiência da

administração descentralizada. Instituíram-se como

princípios de racionalidade administrativa o planejamento

e o orçamento, a descentralização e o controle dos

resultados. Nas unidades descentralizadas foram

utilizados empregados celetistas, submetido ao regime

privado de contratação de trabalho. O momento era de

grande expansão das empresas estatais e das

fundações. Com a flexibilização de sua administração,

buscava-se uma maior eficiência nas atividades

econômicas do Estado ” (BRESSER, 1998, p.7)

Continuando a onda de reformas administrativas, Chiavenato (2006),

afirma que em meados de 1970, uma nova iniciativa modernizadora da

administração pública teve início, com a criação da SEMOR – Secretaria da

Modernização. Em torno dela, reuniu-se um grupo de jovens administradores

públicos, muitos deles com formação em nível de pós-graduação no exterior,

que buscou implantar novas técnicas de gestão, e particularmente de

administração de recursos humanos, na administração Pública Federal.

Chegamos, assim, em 1979, à criação do Programa Nacional de

Desburocratização (PND). A reforma administrativa foi retomada visando à

descentralização e apresentou grande ênfase no cidadão, usuário dos serviços

públicos, sendo vista como uma condição essencial ao processo de

redemocratização. Assim, o novo modo de ver a administração pública e seu

papel como organismo do Estado a serviço dos cidadãos foi a grande

mensagem do Programa Nacional de Desburocratização.

23

Enfim, a reforma gerencial do Estado que tornou-se iminente face ao

processo de globalização e principalmente à crise do Estado que se instalou

em todo o mundo nos anos 70 e 80. Políticos e burocratas procuravam

adaptar a administração pública ao contexto emergente.

De acordo com Bresser (1997) :

“a partir dos anos 70, porém, face ao seu crescimento

distorcido e ao processo de globalização , o Estado

entrou em crise e se transformou na principal causa da

redução das taxas de crescimento econômico, da

elevação das taxas de desemprego e do aumento da taxa

de inflação que, desde então ocorreram em todo o

mundo. (...) esta Grande Crise teve como causa

fundamental a crise do Estado – uma crise fiscal do

Estado, uma crise do modo de intervenção do Estado no

econômico e no social, e uma crise da forma burocrática

de administrar o Estado (...)” (BRESSER, 1997, p.7-9)

A reforma do Estado brasileiro nos anos 90 tem como marco

institucional a criação do Ministério da Administração e Reforma do Estado e a

elaboração do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (MARE) ,

através dos quais se desencadeou a ofensiva governamental no sentido de

impor as mudanças que se seguiram.

24

CAPÍTULO II

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL

Para realizar a reforma do aparelho do Estado, como base o Plano

Diretor, Bresser Pereira, na época, Ministro da Administração Federal e

Reforma do Estado, destacou três dimensões: a) a dimensão institucional-

legal, que trata da reforma do sistema jurídico e das relações de propriedade,

criando leis e modificando instituições com o intuito de garantir a implantação e

aplicação de mudanças para maior eficiência do aparelho do Estado. b) a

dimensão cultural, significando, de um lado, sepultar de vez o patrimonialismo

e, de outro, transitar da cultura burocrática para a gerencial; c) a dimensão

gerencial, abordando a gestão pública a partir do aperfeiçoamento da

administração burocrática e da introdução da administração gerencial,

incluindo os aspectos de modernização da estrutura organizacional e dos

métodos de gestão.

2.1 – A dimensão institucional-legal

Em prol da operacionalização destas mudanças será necessário o

aperfeiçoamento do sistema jurídico-legal facilitando o surgimento da

administração ágil e com maior grau de autonomia para adequar-se ao Estado

moderno.

Assim, a Constituição Federal de 1988 veio ao encontro dos anseios da

sociedade que exigia um conjunto de normas capazes de assegurar direitos e

garantias do cidadão frente a um Estado e uma ordem econômica sustentados

por um grande autoritarismo.

25

A Constituição de 1988 instaurou o Estado Democrático de Direito no

Brasil para a promoção dos direitos e garantias individuais e dedicou especial

atenção à Administração Pública, através de princípios e regras protetores do

patrimônio público.

Como princípios fundamentais da administração brasileira, conforme

art. 37(caput) da Constituição Federal de 1988, podemos destacar:

“A administração pública direta e indireta de qualquer dos

Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos

Municípios obedecerá aos princípios de legalidade,

impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência”.

(www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituição, acesso em

16/03/2010)

O princípio da legalidade representa uma garantia para os

administrados, pois, qualquer ato da Administração Pública somente terá

validade se respaldado em lei, em sua acepção ampla.

O princípio da impessoalidade assegura que todo comportamento da

Administração Pública deve ser impessoal. A Administração deve permanecer

numa posição de neutralidade em relação às pessoas privadas. Conforme o

art. 5.º, caput, da Constituição Federal a atividade administrativa deve ser

destinada a todos os administrados, sem discriminação nem favoritismo.

A moralidade administrativa é princípio informador de toda a ação

administrativa, sendo proibido ao administrador agir de forma diferente dos

conceitos comuns, ordinários, do que seja honesto, justo, ético. A noção de

moral administrativa está vinculada `a noção de atuação adequada e ética.

26

O Princípio da Publicidade tem como principal objetivo divulgar as

principais ações realizadas pela Administração Pública em favor do interesse

social, permitindo o controle interno e externo da gestão administrativa.

Enfim, a eficiência é o princípio que norteia toda a atuação da

Administração Pública. O princípio da eficiência determina que a Administração

deve agir, de modo rápido e preciso, para produzir resultados que satisfaçam

as necessidades da população. Eficiência contrapõe-se a lentidão, a descaso,

a negligência, a omissão.

No que diz respeito, a Emenda Constitucional 19/98 trouxe uma

profunda reforma e abrangeu um grande numero de dispositivos

constitucionais, surgindo um novo modelo mais liberal, inspirados nos

princípios da administração privada.

A reforma administrativa que foi iniciada através da Emenda

Constitucional 19/98, inovou com a criação das agências reguladoras, para

desempenharem papel de fiscalização e controle de serviços essenciais de

diversos setores da economia, e das agências executivas às quais foram

delegadas competências específicas no exercício de atividades e serviços

exclusivos do Estado através dos contratos de gestão.

Em relação aos servidores públicos, a Emenda Constitucional 19/98

alterou o regime de aposentadoria dos servidores públicos: a aposentadoria

passou a ser basicamente por idade e o tempo de serviço proporcional à

contribuição do servidor. Permitiu também a contratação de servidores regidos

pela Consolidação das Leis Trabalhistas – CLT.

Outro aspecto importante foi a necessidade de se exigir do setor

público maior controle dos gastos com pessoal através da fixação de teto

27

remuneratório e a imposição de responsabilidade funcional com introdução da

avaliação de desempenho.

2.2 – A delimitação do tamanho do Estado

A delimitação do tamanho do Estado envolve as idéias de privatização,

publicização e terceirização.

Segundo Moraes (2008):

“Uma das etapas da reforma do Estado foi a absorção do

conceito de “Estado mínimo, ou seja, a presença do

Estado em áreas estritamente necessárias e sua retirada

de setores em que a iniciativa privada pudesse atuar com

maior eficiência, o que permitiu a privatização de

empresas estatais para que a iniciativa privada pudesse

explorar atividades, antes mantidas sob a forma de

monopólio pela União, com maior eficiência e qualidade

dos serviços.” (MORAES, 2008, p.76)

Assim, a privatização foi apresentada com uma grande oportunidade

do Governo para promover a arrecadação de recursos a fim de equilibrar a

economia.

A publicização consiste em criar organizações sociais, ou seja

transformar uma organização estatal em uma organização de direito privado,

mas pública não-estatal com a função de gerenciar e de executar serviços

como a administração de hospitais, universidades, museus, creches,

28

ambulatórios. Essas organizações sociais serão financiadas pelo Estado mas

administradas por grupos privados sem fins lucrativos.

A lei das organizações sociais surgiu da necessidade de melhoria na

qualidade e eficiência dos serviços públicos. Busca-se maior participação

social, visto que elas são objeto de um controle direto da sociedade através de

seus conselhos de administração que são diretamente recrutados na

comunidade à qual a organização pertence.

Por fim, a terceirização, definida como processo de gestão empresarial

que consiste na transferência para terceiros de serviços que, originalmente,

seriam executados dentro da própria empresa. A terceirização surge, no

contexto, como instrumento de que pode se valer o Estado para a melhoria da

gestão do interesse público. Na terceirização, o Governo transfere para o setor

privado, mediante contratos, serviços auxiliares ou de apoio como a limpeza, o

processamento de dados e o transporte.

2.3 – O aparelho do Estado e as formas de propriedade

No que diz respeito a reforma do aparelho do Estado parte-se da

existência de quatro setores dentro do Estado: o núcleo estratégico do Estado,

as atividades exclusivas do Estado, os serviços não-exclusivos ou competitivos

e a produção de bens e serviços para o mercado. Nestes setores também são

aplicados os modelos de administração: modelo burocrático e modelo

gerencial.

Outra distinção importante é as que estão relacionadas com as formas

de propriedade. Ainda que vulgarmente se considerem apenas duas formas, a

Propriedade Estatal e a Privada, existe no capitalismo contemporâneo uma

29

terceira forma, intermediária, extremamente relevante: a Propriedade Pública

não-estatal, constituída pelas organizações sem fins lucrativos; que não são de

propriedade de nenhum indivíduo ou grupo e estão orientadas diretamente

para o atendimento do interesse público.

No núcleo estratégico são definidas as leis e políticas públicas,

correspondem aos poderes legislativo, executivo e judiciário, cúpula dos

ministérios e forças armadas. O núcleo estratégico apresenta a forma de

Propriedade Estatal e o modelo de administração é a burocrática, que ainda se

justifica pela sua segurança e efetividade.

Assim, Chiavenato (2006) conclui:

“No núcleo estratégico, o fundamental é que as decisões

sejam as melhores, e em seguida, que sejam

efetivamente cumpridas. A efetividade é mais importante

que a eficiência. O que importa saber é, primeiro, se as

decisões que estão sendo tomadas pelo governo

atendem eficazmente ao interesse nacional, se

correspondem aos objetivos mais gerais aos quais a

sociedade brasileira está voltada ou não. Segundo, se,

uma vez tomadas as decisões, estas são de fatos

cumpridas.” (CHIAVENATO, 2006, p.128)

As atividades exclusivas de Estado são aquelas em que só o Estado

pode realizar: o poder de legislar, tributar, fiscalizar, subsidiar. Como exemplo

temos as forças armadas, os órgãos de regulamentação e fiscalização, o

sistema de previdência social, entre outros. A forma de Propriedade é a

Estatal e o modelo de administração é o gerencial.

Os serviços não-exclusivos ou competitivos do Estado são aqueles

que, embora não envolvendo poder de Estado, são realizados pelo Estado

30

porque os considera de alta relevância para os direitos humanos ou porque

envolvem economias externas que não podem ser adequadamente

recompensados no mercado através da cobrança de serviços. Temos como

exemplo os serviços prestados pelas universidades, hospitais, centros de

pesquisa, museus. O modelo de administração mais indicado para este setor é

o modelo gerencial e a forma de Propriedade Pública não-estatal.

Enfim, a produção de bens e serviços para o mercado é realizada

pelo Estado através das empresas de economia mista, que operam em setores

de serviços públicos e em setores considerados estratégicos. O modelo de

administração mais indicado para este setor é o modelo gerencial e a forma de

propriedade é a Privada e tem como objetivo dar continuidade ao processo de

privatização.

2.4 – A dimensão cultural

A cultura é um importante conceito para se compreender as

sociedades humanas e os grupos sociais. Cada sociedade, cada organização

têm a sua cultura específica que proporciona as suas características próprias

de pensar, sentir e agir.

Neste contexto, conforme o MARE (1995):

“a transição para uma administração pública gerencial só

será possível se, ao mesmo tempo que se aprovam as

mudanças legais, vá mudando a cultura administrativa do

País. Essa cultura, fortemente marcada pelo

patrimonialismo recente, tem ainda um forte caráter

burocrático, pois parte de uma desconfiança fundamental

31

na possibilidade de cooperação e de ação coletiva.”

(www.planejamento.gov.br, acesso em 15/03/2010)

A cultura burocrática presente ainda não reconhece que o

patrimonialismo já não constitui mais valor hoje no Brasil. Os políticos, em uma

administração democrática, são constantemente controlados por seus

eleitores. Essa cultura ainda mantém uma desconfiança fundamental nos

políticos que estariam sempre prontos a subordinar a administração pública a

seus interesses eleitorais. Esta desconfiança também é estendida aos

administradores públicos, aos quais se delega autoridade para decidir com

autonomia os problemas.

Explica-se assim a rigidez da estabilidade e dos concursos, o

formalismo do sistema de licitações e o detalhismo do orçamento. Esses

obstáculos a uma administração pública eficiente poderão ser superados

conjuntamente com a mudança institucional-legal e a mudança cultural no

sentido da administração pública gerencial.

2.5 - Administração Gerencial

A administração Pública Gerencial, segundo Chiavenato (2006):

“Emerge na segunda metade do século XX, como

resposta, de um lado, à expansão das funções

econômicas e sociais do Estado, e, de outro ao

desenvolvimento tecnológico e à globalização da

economia mundial, uma vez que ambos deixaram à

mostra os problemas associados à adoção do modelo

anterior. A eficiência da administração pública – a

32

necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade

dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário – torna-

se então essencial. A reforma do aparelho do Estado

passa a ser orientada predominantemente pelos valores

da eficiência e qualidade na prestação de serviços

públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial

nas organizações.” (CHIAVENATO, 2006, p.120)

Neste contexto, fez-se necessário uma inovação da administração

pública. Inovar implica introduzir mudanças dentro de uma ordem existente ou

planejada e, portanto, alterar elementos e introduzir aspectos valorativos, seja

em instituições, em métodos, em técnicas, em formas organizacionais, em

avaliação, em atitudes, em relações.

Para realizar estas inovações é necessário uma gestão

empreendedora que utiliza parâmetros de otimização gerencial, através dos

princípios da estratégia, eficiência, eficácia, efetividade, economicidade e

produtividade na busca por uma gestão por resultados.

O modelo empreendedor de gestão utiliza instrumentos e práticas que

estimulam a criatividade e a inovação. Um outro aspecto importante diz

respeito a sua flexibilidade, pois facilmente se acopla ou complementa a outras

novas formas de gestão.

2.5.1 – Gestão por competências

Competência é a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar

valor e fazê-lo acontecer na organização por meio da mudança e inovação,

ainda que em condições desfavoráveis.

33

Na administração pública a Gestão por competências é a gestão

orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades

e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao

alcance dos objetivos da instituição.

2.5.1.1 - Tipos de competências:

*Competências essenciais: são as competências básicas e

fundamentais para o sucesso da organização;

*Competências de Gestão: São as relacionadas com a gestão de

recursos – financeiros, comerciais, produtivos etc. Como os recursos são

utilizados e os processo mobilizados para obter os melhores resultados.

*Competências organizacionais: Referem-se ao aparato interno através

do qual a organização se articula e integra para poder funcionar.

*Competências pessoais: São as que cada individuo aprende e

desenvolve em suas atividades pessoais na organização.

As organizações avaliam e definem quais são as suas competências

essenciais, quais são as suas competências de gestão, quais as competências

organizacionais até chegar as competências individuais por meio de um

processo estratégico de desenvolvimento de competências.

2.5.2 – Gestão estratégica

34

Estratégia significa planos e alternativas de ação que serão

implementadas durante um espaço de tempo considerável. A gestão

estratégica é a gestão voltada para objetivos globais situados no longo prazo.

Na prática, representa um esforço concentrado a fim de alcançar

objetivos organizacionais impostos pela missão da organização em um

ambiente onde estão presentes oportunidades e ameaças e utilizando recursos

que a organização dispõe.

Os componentes básicos da estratégia organizacional são: a missão

(a razão de ser organização), os objetivos a serem atingidos, a análise

ambiental, a análise organizacional. O ponto de partida para a formulação da

estratégia é a missão. A missão quanto melhor definida estabelece subsídios

para a direção de objetivos a serem fixados.

A análise ambiental leva em conta o que existe em termos de

possibilidades viáveis e de riscos que cercam a organização e como ela melhor

poderia servir à sociedade em um contexto altamente competitivo e mutável. A

análise ambiental e composta pelo:

Ambiente geral ou macroambiente: composto de fatores como

conjuntura política, estrutura econômica, valores da sociedade,

desenvolvimento tecnológico, etc. Esses fatores influenciam muito os negócios

da organização.

O Ambiente da tarefa, conforme Marques (2008):

é composto de “agentes como sindicatos, agências

governamentais, instituições financeiras, fornecedores,

clientes, comunidade, etc. Esses agentes interagem

diretamente com a organização, influenciando e sendo

influenciados por ela.” (MARQUES, 2008, p.178)

35

A análise organizacional refere-se ao exame das condições atuais e

futuras da organização, seus recursos disponíveis e necessários. Sendo

assim, considera os aspectos internos da organização, como sua cultura,

estrutura, tecnologia, processos de trabalho, controles etc.

A estratégia procura entrelaçar fatores organizacionais com fatores

ambientais, visando a melhor articulação dos esforços e recursos

organizacionais em relação a resultados capazes de assegurar o alcance dos

objetivos organizacionais. Hoje, a estratégia é vista como uma ciência a parte,

com suas técnicas e metodologias próprias.

2.5.3 – Gestão da qualidade e participação na gestão pública

A qualidade total é uma filosofia de gestão que pressupõe o

envolvimento de todos os membros de uma organização em uma busca

constante de auto-superação e contínuo aperfeiçoamento.

A Gestão da qualidade Total – GQT, enquanto uma nova filosofia de

gestão empresarial, merece destaque no campo da administração pública.

Implementar a filosofia GQT nos serviços públicos significa um poderoso

instrumento de cidadania, conduzindo cidadãos e agentes públicos ao

exercício prático de uma administração pública participativa, transparente,

orientada para resultados e preparada para atender às demandas sociais.

Conforme Marques (2008):

“Elevar o padrão dos serviços prestado ao cidadão e, ao

mesmo tempo, tornar o cidadão mais exigente em relação

aos serviços públicos a que tem direito é o grande desafio

36

da qualidade na administração pública e o foco de sua

atuação.” (MARQUES, 2008, p.169)

No Brasil, o Programa de Qualidade do Serviço Público – PQSP, atua

mobilizando e sensibilizando as organizações para a melhoria da qualidade da

gestão pública e do desempenho institucional. Podem aderir ao PQSP as

organizações públicas brasileiras nos níveis federal, estadual e municipal, dos

Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário.

O Programa de Qualidade do Serviço Público é baseado nos seguintes

princípios:

- Satisfação do cliente: os clientes da organização pública são seus

servidores e os cidadãos, os destinatários da ação pública;

- Envolvimento de todos os servidores: Todos os servidores devem

estar envolvidos, assumindo o compromisso com a melhoria contínua da

Administração Pública;

- Gestão Participativa: Todos os envolvidos no processo devem

participar ativamente. Disseminando informações, compartilhando desafios e

colocando a decisão o mais próximo possível da ação;

- Gerência de Processos: Ter como foco principal o processo, pois este

é o centro prático da gestão pela qualidade;

- Valorização do Servidor Público: A valorização do servidor público

(cliente interno) é uma garantia ao cumprimento da missão da Administração

Pública de atender com qualidade aos seus clientes externos – o cidadão;

37

- Constância de propósitos: A alta administração deve estabelecer e

compartilhar com toda a organização objetivos de longo prazo;

- Melhoria contínua: A melhoria é um processo contínuo inesgotável no

estímulo à criatividade e no estabelecimento permanente de novos desafios;

- Não aceitação de erros: Fazer corretamente as coisas deve ser um

traço da cultura de uma organização pública de qualidade.

2.5.4 – Gestão de projetos

De acordo com a “PMBOK 2000 do Project Management Institute

(PMI), o conceito de projeto é “um empreendimento temporário planejado,

executado e controlado, com objetivo de criar um produto ou serviços”.

Uma outra definição para projeto é a reunião de informações internas

e externas à organização, levantadas e processadas visando análise ou

implantação.

Dentro de um planejamento estratégico estão as decisões estratégicas

(planos), as decisões táticas (programas) e as decisões operacionais (sub-

programas e projetos). Destas decisões saem os projetos. Como exemplo, na

administração pública, temos o orçamento público ou orçamento-programa.

Marques (2008), nos diz que:

“Programa é um conjunto de projetos gerenciados e

coordenados. Todo projeto possui stakeholders, que são

os indivíduos ou organizações que podem influenciar de

38

maneira positiva ou negativa o projeto” (MARQUES,

2008, p.192).

Stakeholder é qualquer pessoa ou organização que tenha interesse, ou

seja afetado pelo projeto. Os stakeholders mais comuns são: os clientes, a

empresa executora e o gerente do projeto.

O projeto é constituído de um trinômio: escopo(foco), custo e tempo.

Porém, orientações mais modernas acrescentam uma quarta variável, a

qualidade.

Características dos projetos:

*temporariedade – têm início e fim;

*exclusividade – as entregas são específicas e exclusivas;

*progressividade – são elaborados progressivamente, desenvolvidos

em etapa.

As influências externas sofridas por um projeto são de ordem

tecnológica, legal, ecológica, física, política, econômica e social.

2.5.5 – Reengenharia

A Reengenharia, nova técnica gerencial, foi introduzida no Brasil por

volta de 1995 e foi definida por Champy e Hammer (1994) como o “repensar

fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam

alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de

desempenho, tais como custo, qualidade, atendimento e velocidade”

(CHAMPY & HAMMER,1994, p.15).

39

Quatro palavras-chave estão presentes nesta definição:

* Fundamental: formulação das questões mais básicas. A reengenharia

primeiro determina o que uma empresa precisa fazer, depois como fazê-lo. Ela

ignora o que existe e se concentra no que deveria existir;

* Radical: Significa desconsiderar todas as estruturas e os

procedimentos existentes e inventar formas completamente novas de realizar o

trabalho;

* Drástica: A reengenharia não visa alterar pouco os números do

resultado, mas alterar em muito o desempenho;

* Processos: Modificar processos é mudar o modo de fazer as coisas

do início ao fim.

No setor público, há os seguintes tipos de reengenharia, todos dentro

do contexto da reforma do Estado iniciada há alguns anos: reengenharia de

recursos humanos, reengenharia dos programas sociais de massa,

reengenharia dos programas de alimentação, reengenharia dos programas

habitacionais, reengenharia do legislativo, reengenharia do judiciário,

reengenharia do executivo, reengenharia dos transportes, reengenharia da

saúde, reengenharia da educação, algumas já começadas e não terminadas e

outras nem sequer foram iniciadas.

2.5.6 – Comunicação na gestão pública e gestão de redes

organizacionais

40

A administração pública incorporou a comunicação definitivamente

como uma integrante dos seus processos em decorrência da grande

necessidade de se dominar seus conhecimentos.

O sistema de rede do governo tem como objetivo o provimento de uma

moderna rede de comunicação de dados interligando de forma segura e ágil a

administração pública, permitindo assim, um compartilhamento adequado das

informações contidas em banco de dados dos diversos organismos do

aparelho do Estado, bem como um serviço de comunicação (baseado em

correios, formulários, agenda), repassando a sociedade e ao próprio governo a

maior quantidade possível de informação, contribuindo para melhor

transparência e maior eficiência na condução dos negócios do Estado.

Os sistemas administrativos voltados para a gestão pública abrangem

áreas diversas: pessoal, civil, serviços gerais, organização e modernização

administrativa, informação e informática, planejamento e orçamento e controle

interno. O objetivo desses sistemas é permitir a transparência na

implementação das diversas ações do governo, possibilitando o

acompanhamento e avaliação, bem como a disponibilização das informações

para o governo e a sociedade.

Marques (2008) afirma: “O governo eletrônico é uma necessidade

imperativa no mundo onde a Tecnologia da Informação(TI) é um diferencial na

prática da eficiência da gestão” (MARQUES, 2008, p.133).

Os sistemas de comunicação usados no governo estão em

consonância com a prática da cidadania e têm como objetivo a celeridade dos

processos administrativos.

Vejamos alguns deles:

41

* SERPRO - Serviço Federal de Processamentos de Dados é a empresa

pública de prestação de serviços em tecnologia da informação do Brasil. Foi

criado para modernizar e dar agilidade a setores estratégicos da administração

pública. O SERPRO está vinculado ao Ministério da Fazenda e sempre

desenvolveu programas e serviços que permitiram maior controle e

transparência sobre a receita e os gastos públicos. Atua, também, no

segmento das ações e estruturadas e integradoras da Administração Pública

Federal, que é constituída pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e

Gestão e estende-se a outros órgãos governamentais que constituem ações

neste segmento.

* SIDOR - Sistema de Dotações Orçamentárias é responsável pela elaboração

da proposta orçamentária do governo. Ele registra toda a programação

orçamentária: ações e programas do governo, com seus respectivos valores e

destinações geográficas, planejada para a execução no ano seguinte.

* SICAF - Sistema de cadastramento Unificado de Fornecedores é um sistema

automatizado de informações através do qual os fornecedores se cadastram

gratuitamente, com a finalidade de fornecer materiais ou prestar serviços para

os órgãos da Administração Pública Federal.

* SIAFI - Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo Federal

é o principal instrumento utilizado para registro, acompanhamento e controle

da execução orçamentária, financeira e patrimonial do Governo Federal.

* SIASG – Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais é um

sistema estruturador das compras governamentais. Foi desenvolvido para

facilitar a geração de notas de empenhos no SIAFI através do SIASG.

* SIPLAN – Sistema de Informações Setoriais de Planejamento, Orçamento e

Gestão é um instrumento de organização da atuação governamental. Articula

42

um conjunto de ações que concorrem para um objetivo comum estabelecido,

mensurado por indicadores de resultados estabelecidos no Plano Plurianual,

visando à solução de um problema, atendimento de uma necessidade ou

demanda da sociedade.

* SIAPE - O Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos - O

SIAPEnet foi implantado como sítio oficial das informações do Sistema

Integrado de Administração de Recursos Humanos - SIAPE. Os servidores

ativos, aposentados e pensionistas poderão acompanhar de forma mais

detalhada a sua vida funcional, seus dados pessoais e financeiros sem

nenhuma burocracia e com muito mais segurança, contribuindo assim, para

que as informações constantes na base SIAPE sejam consistentes e

verossímeis, de modo a subsidiar políticas de gestão de pessoas do governo

federal.

2.5.7 – Balanced Scorecard (BSC)

A sigla BSC traduzida significa “Indicadores Balanceados de

Desempenho”, onde o termo balanceado refere-se à utilização das quatro

perspectivas diferentes: Indicadores financeiros, de clientes, de processos

internos e de aprendizado e crescimento, todos muito bem inter-relacionados.

Chiavenato (2004 a) nos ensina:

“quase sempre os vários objetivos organizacionais entram

em conflito, trazendo conseqüências negativas, pois um

neutraliza ou impede o alcance dos outros. O BSC é

uma ferramenta administrativa que permite integrar e

coordenar diferentes objetivos no sentido de obter

sinergia entre eles.” (CHIAVENATO, 2004 a, p.243)

43

O BSC foi concebido como uma ferramenta de avaliação de

desempenho organizacional, mas hoje em dia é considerado como um sistema

de Gestão estratégica, propiciando uma visão dos principais elementos da

estratégia das organizações que o adotam, focando a tomada de decisão, a

comunicação da estratégia e o retorno de seus resultados.

O BSC junto com Mapas Estratégicos é um modelo cujo potencial para

comunicar, monitorar e avaliar a execução da estratégia. É uma ferramenta

que pode assumir o papel de espinha dorsal de um sistema, onde ao longo

deste são alinhadas outras metodologias, tais como: gestão da qualidade,

processos etc, que a organização já utilize ou venha a implantar, criando assim

um sistema integrado de gestão de desempenho.

No Brasil, esta visão de gestão do desempenho com o sistema

integrado BSC já existem. As pioneiras são as estatais, seguidas cada vez

mais por outros órgão públicos e temos como exemplo: A Petrobrás que

implantou a gestão de processos para gerir diversos processos em sua

produção, usando a metodologia de processos e o BSC. Na administração

direta, temos como exemplo a Secretaria da Fazenda do Estado do Amazonas

que através de uma reengenharia de processos conseguiu uma significativa

redução de custos e a melhoria na qualidade de seus serviços e

procedimentos.

2.5.8 - Conceitos relacionados às novas tecnologias gerenciais

*Benchmarking: é o processo de avaliar e comparar operações e

desempenho com outras organizações ou unidades concedidas pela sua

excelência como referencial.

44

Chiavenato (2004 a) afirma:

“ O termo benchmarking significa um marco de referência,

um padrão de excelência, que precisa ser identificado

para servir de base ou de alvo para a mudança.”

(CHIAVENATO, 2004 a, p.559)

*Terceirização (outsourcing): ocorre quando uma operação interna da

organização é transferida para outra organização que executará com qualidade

superior, no sentido de melhorar a qualidade e reduzir custos.

*Equipes autogeridas: segundo Marques (2008),

“são compostas por um pequeno número de pessoas

responsáveis por um processo operacional e os seus

resultados. Elas têm os meios para resolver problemas

relativos à execução do trabalho e gerem a divisão e o

planejamento das tarefas do grupo” (MARQUES, 2008,

p.190)

*Downsizing: é a redução radical do tamanho da organização,

geralmente através da redução dos níveis hierárquicos. As organizações

ganham flexibilidade e perdem burocracia. Os principais objetivos do

downsizing são: redução de custos, rapidez na tomada de decisão, resposta

mais rápida, comunicação mais adequada, orientação para ação, sinergia, foco

nas necessidades do cliente e produtividade.

*Sinergia: pode ser definida como uma conjugação de esforços para

alcançar determinado objetivo. A interação produz um efeito multiplicador de

esforços, que é viabilizado através da comunicação eficaz, tecnologia de

informação e instrumentos de coordenação de esforços.

45

*Empowerment : significa empoderamento, fortalecer equipes através

de atribuição de autonomia e total responsabilidade para realizar o seu

trabalho.

As organizações brasileiras, tanto privadas como pública, de forma

crescente passam a se conscientizar da importância da revisão dos seus

modelos de gestão: no caso das empresas privadas, a motivação era a sua

sobrevivência e competitividade no mercado; no caso das empresas públicas,

tal motivação era a sua capacidade de cumprir sua missão, ou seja, atender

com qualidade a prestação de serviços de interesse social. Desta forma, a

utilização destas técnicas no setor público torna a gestão mais eficiente e

eficaz, agiliza e facilita o andamento das transformações que o Estado

necessita realizar e apresenta um papel determinante, pois a adoção de uma

gestão empreendedora constitui requisito fundamental para alcançar o

desenvolvimento como forma de incorporar o Brasil no conjunto das nações

desenvolvidas.

46

CAPÍTULO III

DESAFIOS E PERSPECTIVAS DA GESTÃO PÚBLICA

O intenso movimento internacional de Reforma do Estado foi o

responsável pela proliferação, nos países latino-americanos, de

implementações de diversas experiências na área da Administração Pública.

Essas mudanças tiveram como objetivo básico a busca da maior flexibilidade

gerencial. Neste contexto internacional, surgem quatro modelos da Nova

Administração Pública:

Segundo Matias-Pereira (2009), o primeiro, o modelo do impulso para

eficiência, se caracteriza pela aproximação entre serviços públicos e privados e

preconiza a transformação do setor público por meio da introdução de padrões

de eficiência e desenvolvimento.

O segundo, denominado maior controle financeiro, introduz sistemas

de custos e auditoria quanto aos aspectos financeiros e profissionais,

estabelece objetivos claros, com monitoramento de desempenho e

desregulamentação do mercado de trabalho.

O terceiro, o modelo downsizing e descentralizado, tem como

característica a separação entre o financiamento público e dotação do setor

autônomo, mudança da gestão hierárquica para a gestão por contrato,

surgimento de organizações separadas para compra e para prestação de

serviços e redução drástica da folha de pagamento das organizações públicas.

O quarto, o modelo da busca pela excelência, é baseado na Escola de

Relações humanas, com ênfase para a cultura organizacional, e orientado para

47

o serviço público. Surge como fusão dos aspectos do modelo público com o

privado.

Assim, neste novo cenário, o foco está voltado para as organizações

sociais, organizações da sociedade civil de interesse público e iniciativa

privada que figuram como parceiras da Administração Pública tendo como

objetivo a realização das finalidades estatais, utilizando-se dos novos modelos

da Nova Administração Pública, delineando assim o perfil da administração

gerencial.

Esse novo momento de reformas no Brasil traz à agenda

governamental os desafios atuais: Terceiro setor, Governança, Accountability,

e volta-se para a participação cidadã e a transparência na atuação dos

agentes públicos.

3.1 – Terceiro setor

O terceiro setor é definido como o conjunto de pessoas jurídicas

privadas de fins públicos e sem finalidade lucrativa, constituída

voluntariamente, auxiliares do Estado na persecução de atividades de

conteúdo social e relevante. Portanto, são instituições particulares, alheias à

estrutura governamental.

Segundo Costaldello (2005):

“o terceiro setor, chamado de setor público não-estatal,

agrupa a sociedade civil organizada, inclusive as

entidades de direito privado, sem fins lucrativos, que não

fazem parte do Estado – o setor público estatal, chamado

48

de primeiro setor – nem do mercado – o setor privado

com fins lucrativos, chamado de segundo setor:”

(COSTALDELLO, 2005, p.246)

O terceiro setor surge no âmbito da sociedade e da economia

contemporâneas pela sua capacidade de mobilização de recursos humanos e

materiais para o atendimento de importantes demandas sociais que o Estado

não têm condições de atender. No terceiro setor estão presente as

organizações sociais e as organizações da sociedade civil de interesse público.

As organizações sociais são conceituadas como pessoas jurídicas de

direito privado, sem fins lucrativos e têm a finalidade de desempenhar

determinados serviços sociais não exclusivos do Estado, com incentivo e

fiscalização pelo poder público, mediante vinculo jurídico instituído por meio de

contrato de gestão.

As organizações da sociedade civil de interesse público são pessoas

jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos, instituídas por iniciativa de

particulares, para desempenhar serviços sociais não exclusivos do Estado,

com incentivo e fiscalização do poder público, mediante vínculo jurídico

instituído por meio de termo de parceria.

O terceiro setor apresenta um caráter estratégico de suma importância

para qualquer sociedade que se preocupe com o desenvolvimento social e

efetividade dos valores democráticos comprometidos com a solidariedade

humana e o sentido de comunidade.

Assim, com as atuais mudanças e tendências do Estado brasileiro, as

organizações sociais e as organizações da sociedade civil de interesse público

devem se propagar e assumir relevantes serviços sociais em parcerias

49

estabelecidas com o Estado, através do contrato de gestão ou do termo de

parceria.

3.2 – Governança

Governabilidade e Governança são conceitos freqüentemente

confundidos. A Governabilidade refere-se à dimensão estatal do exercício do

poder, ou seja, a capacidade política de governar; da legitimidade do Estado e

do seu governo com a sociedade. A governança deriva de uma capacidade

financeira e administrativa da organização de implementar políticas.

Bresser (1997) afirma:

"Existe governança em um Estado quando seu governo

tem as condições financeiras e administrativas para

transformar em realidade as decisões que toma.”

(BRESSER, 1997, p.40)

Atualmente, o conceito de governança envolve o reconhecimento de

que é necessária a participação da sociedade na administração pública, para

que se efetue a responsabilização dos gestores no desempenho de suas

funções.

3.3 - Accountability

Accountability pode ser definida como o conjunto de mecanismos e

procedimentos que levam os agentes públicos a prestarem contas do

50

resultados de suas ações. Assim, a melhor tradução para accountability é

responsabilização.

Matias-Pereira (2009) conclui:

“quanto maior a possibilidade de os cidadãos poderem

discernir se os governantes estão agindo em função do

interesse da coletividade e sancioná-los apropriadamente,

mais accountable é um governo” (MATIAS-PEREIRA,

2009, p.71).

3.4 - O servidor e a nova administração pública

Depois de décadas sem condições objetivas de cumprir seu papel por

falta de capacitação e formação profissional, de motivação para a importância

de seu trabalho, o servidor vive hoje uma era de valorização e

reposicionamento: o novo contexto demanda desempenho e lhe fornece

instrumentos para cumprir suas tarefas com dignidade.

Nos tempos atuais, o servidor público reconhece o sentido de seu

espaço nas instituições públicas; recebe treinamento especializado e

permanente para desempenhar cada vez melhor as suas funções e capacita-

se para participar das decisões da gestão pública. Logo, o servidor também

enfrenta a cobrança de atender aos direitos da população com dedicação,

coragem e competência.

O servidor público, independente do que reza a legislação, precisa ser

fiel ao serviço que presta à comunidade, ser digno do respeito da sociedade e

assim passar e ser a imagem de um serviço público honesto, nos tempos

atuais.

51

3.5 - Gespública - Programa Nacional de Gestão Pública e Des-

burocratização

Um dos desafios do setor público brasileiro fez com que se buscasse

um modelo de gestão pública focado em resultados e voltados para o cidadão.

Este modelo tem como objetivo auxiliar as organizações públicas que estão em

busca de transformação gerencial rumo à excelência da gestão. Além disso,

permite avaliações comparativas de desempenho entre organizações públicas

brasileiras e estrangeiras e com empresas e demais organizações do setor

privado.

O Gespública é uma evolução de programas anteriores: SubPrograma

de Qualidade e Produtividade Pública, QPAP-Programa de Qualidade e

Participação na Administração Pública e PQSP- Programa de Qualidade no

Serviço Público. E mantém a finalidade inicial de contribuir para a melhoria da

qualidade dos serviços prestados ao cidadãos e para o aumento da

competitividade do País mediante melhoria contínua da gestão.

O Gespública possui abrangência generalizada, aplica-se a toda

administração pública e em todos os poderes e esferas do governo. Tem como

objetivo gerenciar as áreas de saúde, educação, previdência, saneamento,

tributação, etc. Essa generalidade tem como objetivo formar uma rede

nacional de Gestão Pública que possa promover a adesão dos governos,

órgãos e entidades e criar perante a sociedade, valor para o setor público.

Nesse sentido, o Gespública (2007) afirma ser:

“um poderoso instrumento de cidadania, conduzindo

cidadãos e agentes públicos ao exercício prático de uma

administração pública, ética, participativa,

descentralizada, promotora do controle social, orientada

52

para resultados, entre outras ações gerenciais.”

(GESPÚBLICA, 2007, p.9)

Este Modelo de Excelência em Gestão Pública tem como base os

princípios constitucionais da Administração Pública: legalidade, moralidade,

impessoalidade, publicidade, eficiência; e como alicerce os fundamentos da

excelência gerencial contemporânea: gestão participativa, gestão baseada em

processos e informações, valorização das pessoas, visão de futuro,

aprendizado organizacional, agilidade, inovação, foco em resultados, controle

social, entre outros.

Os fundamentos do Gespública são características e valores

organizacionais praticados por organizações de sucesso, por meio dos seus

líderes e profissionais, em todos os níveis, e que servem de referencial para o

desenvolvimento dos critérios de excelência. Vejamos alguns dos

fundamentos:

* Pensamento sistêmico: Pressupõe que as pessoas da organização

entendem o seu papel no todo e as inter-relações entre os elementos que

compõem a organização;

* Aprendizado organizacional: O aprendizado deve ser internalizado na

cultura organizacional tornando-se parte do trabalho diário;

* Cultura da Inovação: Promoção de um ambiente favorável a

criatividade, experimentação e implementação de novas idéias;

* Liderança e constância de propósitos: É o elemento promotor da

gestão, no estímulo às pessoas em todos os níveis, na busca do melhor

desempenho e resultados;

53

* Orientação por processos e informações: Compreensão do conjunto

de atividades e processos da organização;

* Visão de futuro: A intenção de continuidade;

* Geração de valor: Enfatiza o acompanhamento dos resultados em

relação as suas finalidades e metas;

* Comprometimento com as pessoas: O sucesso de uma organização

depende cada vez mais do conhecimento, habilidades, criatividade e

motivação de sua força de trabalho;

* Foco no cidadão e na sociedade: Alinhamento das ações e

resultados às necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade;

* Desenvolvimento de parcerias: Atividades em conjunto com outras

organizações;

* Responsabilidade social: Atuação voltada para assegurar às pessoas

a condição de cidadania com garantia de acesso aos bens e serviços

essenciais;

* Controle social: A transparência e a participação social;

* Gestão participativa: Gestão que determina uma atitude gerencial da

alta administração que busque o máximo de cooperação das pessoas;

Quanto a estrutura do Gespública, se apresenta com três níveis na

Gestão do Programa: um estratégico, um de coordenação e um executivo. No

nível estratégico cabe ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão a

definição das diretrizes estratégicas do governo para o programa; no nível da

54

coordenação, a Gerência Executiva é exercida pela Secretaria de Gestão do

Ministério do Planejamento que coordena e gerencia a Rede Nacional de

Gestão Pública propondo, desenvolvendo e orientando a implementação de

projetos e ações na busca pela garantia pelos resultados efetivos na execução

das diretrizes formuladas pelo Programa; o nível executivo é responsável pela

gestão cotidiana e condução das ações do Programa, respondendo pelo

gerenciamento dos Núcleos Estaduais, dos Núcleos Setoriais e da rede de

pessoas e organizações voluntária em âmbito nacional. Os núcleos estaduais e

setoriais são compostos e funcionam mediante a participação de pessoas e

organização voluntárias.

Enfim, ficam evidentes as iniciativas do Governo Federal em buscar a

melhoria do serviço público. Dentre os modelos adotados, o Gespública se

destaca pelo fato de utilizar os chamados critérios de excelência, que hoje é

denominado como o estado da arte, abrangendo de forma generalizada

diversas áreas e setores da administração pública e possibilitando uma visão

que valoriza as ferramentas utilizadas, bem como os resultados obtidos pela

organização.

3.6 - A Gestão pública do Estado do Rio de Janeiro

O Estado do Rio de Janeiro iniciou o seu processo de reformas no

período de 1994-1998, com concessões de rodovias do Estado (RJ 116 e Via

Lagos) e com o Programa Estadual de Desestatização, que envolveu diversas

empresas estatais como o Banco do Estado do Rio de Janeiro (BANERJ), Cia

de Transportes Coletivos, Cia Fluminense de Trens Urbanos e etc.

O plano estratégico 2007-2010 retomou o processo das reformas,

diante da necessidade de se manter a continuidade da ação governamental.

55

Propõe uma visão de longo prazo em contraposição ao enfoque de curto prazo

característico dos mandatos políticos e com enfoque na nova Gestão Pública;

apresenta caráter abrangente, enfocando mudanças que podem ser agrupadas

como: organizacional, fiscal e gestão da informação.

O Plano do Rio (2007) afirma: “O Plano Estratégico constitui um

esforço inicial da administração, que representa apenas um começo de um

continuado e intensivo processo de gestão estratégica que com ele se inicia.

(RIO DE JANEIRO, 2007, p.7)

3.6.1- Mudanças organizacionais

Quanto as ações desenvolvidas temos:

* O Plano Estratégico (2007-2010) foi desenvolvido com o apoio de consultoria

especializada, é composto por uma carteira de quarenta e três projetos

prioritários e estruturantes, que abrangem projeto de infraestrutura e projetos

de gestão pública;

* O programa de Desligamentos envolveu as sociedades de economia mista e

empresas públicas do Estado: procurou-se adequar as lotações atuais de

pessoais de acordo com as lotações necessárias;

* Diminuição do número de Secretarias e de Cargos Comissionados, ocorrendo

fusões de atribuições correlatas;

*Criações de Fundações Públicas de Direito privado: a lei complementar

118/07 definiu a atividade de saúde como área sujeita a desempenho por

fundação pública de direito privado, visando à maior liberdade gerencial;

56

*Foram celebrados contratos de Gestão entre a Secretaria de Planejamento e

Gestão e diversos órgãos da administração.

Quanto as ações em andamento:

*Reestruturação de estatais que podem ocasionar em fusões, cisões,

incorporações, extinções e privatizações;

*Programa Nacional de Apoio à Modernização da Gestão e do Planejamento

dos Estados – PNAGE. Tem como objetivos: Melhorar a efetividade e a

transparência institucional da administração pública do estado do rio de

Janeiro, modernizando-a mediante a integração das funções de planejamento,

orçamento e gestão, permitindo uma visão transversal e integrada na política

da gestão pública, bem como propriciar aos servidores um abiente de trabalho

mais adequado e possibilidades de capacitação, avaliação e crescimento

constantes;

*Projetos para a criação das Organizações Sociais e Organizações da

sociedade Civil de Interesse Público.

3.6.2- Mudanças fiscais

Quanto as ações desenvolvidas:

*O programa de gerenciamento matricial das despesas, está inserido dentro de

um programa de modernização da gestão pública, que tinha como objetivos a

obtenção de melhorias de gestão e de ganhos significativos em termos de

competitividade e eficiência. Viabilizava a transferência de conhecimentos

gerenciais e metodológicos, com o envolvimento direto de servidores públicos

e auxílio de consultores especializados;

57

*Reestruturação das empresas de economia mista e públicas do Estado é

parte de um programa de ajuste fiscal com vistas a ampliar a capacidade anual

de investimento do Governo do Estado do Rio de Janeiro e conter despesas

com baixa eficácia e efetividade;

*Descentralização do Sistema Orçamentário: A Secretaria de Planejamento e

Gestão promoveu o processo de descentralização orçamentária. Houve uma

reformulação do sistema orçamentário atribuindo maior autonomia dos

Ordenadores de Despesa na execução orçamentária de acordo com a

programação financeira.

Quanto as ações em andamento:

*Auditoria na folha de pagamento: Objetivando a uniformização e

aprimoramento.

3.6.3 – Gestão da informação

Como aliado neste sistema de Modernização, atuando na gestão de

informação, podemos citar o Portal Intragov.RJ, que está sendo desenvolvido

pelo governo através do PRODERJ, que tem como objetivo reunir em um só

sistema , os bancos de dados do estado do Rio, com as principais informações

sobre educação, saúde, recursos humanos e segurança pública, entre outras

áreas. Há também, o Gespi, que é um projeto idealizado pela subsecretaria de

Projetos Especiais da Secretaria de Estado de Governo e desenvolvido em

parceria com o PRODERJ, com o objetivo de avaliar a qualidade de serviços

públicos oferecidos à população. O PRODERJ vem tendo uma participação

ativa na implementação de sistemas corporativos. Entre os principais podemos

ciitar:

*Folha de pagamento dos servidores,

*Controle de Patrimônio Estadual,

58

*Gestão de Contratos,

*Controle e Tramitação de Processos,

*Controle de Materiais de Consumo,

*Roubos e Furtos de veículos.

3.6.4 – Programa de Renovação e Fortalecimento da Gestão

O Programa de Renovação e Fortalecimento da Gestão Pública se

refere a um conjunto de ações de melhoria de gestão e tem como objetivo

atingir novos patamares de qualidade no gasto público e melhores resultados

de qualidade na prestação do serviço público. Logo, o Plano Estratégico do

Governo do Rio de Janeiro (2007) conclui que “a gestão pública no Estado do

Rio de Janeiro é fundamental para que as demais Áreas de Resultado possam

alcançar plenamente seus objetivos” (RIO DE JANEIRO, 2007, p.65).

Os objetivos específico do Programa são a Reforma do Estado,

Modernização da Gestão Pública Estadual e Modernização da Gestão Pública

Municipal. No que se refere à Reforma do Estado, a meta é a gestão por

resultados e o redesenho da administração direta e indireta, tendo o

comprometimento dos órgãos públicos com os resultados de suas ações , bem

como o enxugamento da máquina pública.

A Modernização da Gestão Pública Estadual está condicionada as

ações de gestão patrimonial, gestão documental, capacitação dos servidores,

governança corporativa, gestão de contratos, gestão da informação, gestão

fiscal e gestão previdenciária. Todas essas ações objetiva a implantação de

bases de dados sócio-econômicas como ferramenta essencial nas atividades

de planejamento e de atração de investimentos, envolvendo as instâncias

estadual e municipal.

59

Em prol da Modernização da Gestão podemos citar o PGQAP –

Programa de Gestão da Qualidade na Administração Pública, cujo objetivo é

gerar um modelo de gestão pública, através da promoção e internacionalização

da cultura da Qualidade e Produtividade nas organizações Públicas do Estado

do Rio de Janeiro, com a harmonização dos seus três pilares fundamentais:

estruturas, processos e pessoas. O Programa tem como foco principal o

cidadão: contribuinte, servidor, empresário, pensionista, morador, líder

comunitário, ou seja, cada pessoa que exerce ao mesmo tempo vários papéis

em sua relação com o Estado.

E por fim, a modernização da Gestão Municipal, através do apoio do

Estado no desenvolvimento e disponibilização, aos municípios fluminenses, de

ferramentas de TI para aprimoramento da implantação de políticas públicas e

reconfiguração progressiva do Estado. O processo de descentralização como

estratégia governamental, aponta para a necessidade de recolocar cada ente

federativo em seu espaço de ação peculiar, de modo que o município preste os

serviços locais à sua população e que o Estado o apóie, através da regulação

das relações e da moderação das desigualdades regionais, garantindo a ação

intergovernamental e inter-setorial, com vistas à qualidade de vida da

população.

60

CONCLUSÃO

Nas últimas décadas, transformações econômicas e sociais trouxeram

a reforma do Estado e de sua administração para o centro da agenda política

de diversos países. Neste cenário, mudanças foram realizadas na forma de

organizar o Estado brasileiro e gerir a economia nacional, entretanto a

evolução das práticas administrativas em direção ao interesse público e a

democracia ainda constituem um desafio.

Neste contexto, a reforma do Estado brasileiro é um processo longo e

andamento e deve ter como objetivo principal a consolidação do processo

democrático, a estabilidade econômica e o desenvolvimento sustentável. A

função principal do Estado no mundo contemporâneo é a de ampliar de forma

sistemática as oportunidades individuais, institucionais e regionais. Deve

concentrar-se na geração de estímulos para facilitar a implementação de novas

tecnologias gerenciais e inovações no setor público que proporcionem

condições exigidas às demandas da sociedade. Logo, a reforma e a

modernização do Estado devem ser entendidas como uma das principais

prioridades da agenda política dos países, principalmente dos países em

desenvolvimento como o Brasil.

Neste segmento de reformas, o Estado do Rio de Janeiro iniciou a

modernização da sua máquina administrativa após as reformas iniciadas pelo

Ministério da Administração e Reforma do Estado (MARE) em 1995. Apesar de

ter sofrido influência direta do governo federal, o Estado do Rio de Janeiro

implementou as suas políticas de gestão pública de forma bastante autônoma:

o plano estratégico configurou um marco na gestão pública no Estado do Rio

pelo fato de ser inédito e definir claramente os seus objetivos. O Plano se

apresenta como uma ferramenta de visão estratégica, que aglutina e integra

diferentes agentes, extra e intra-governamentais, para que se discutissem

61

assuntos cruciais ao desenvolvimento de ações de caráter público. Assim, o

Plano insere o Estado do Rio de Janeiro no contexto da Nova Gestão pública.

Ainda neste contexto, o Estado do Rio de Janeiro avança e vive um

momento mais reformista. Entretanto, a situação do Governo Federal é melhor

por conta do seu legado histórico, marcado por um número maior de reformas

ao longo do tempo e conta com um aparato estatal mais efetivo e bem

estruturado em comparação ao Estado do Rio. Uma das principais diferenças

está na existência de carreiras estratégicas voltadas para o ciclo de gestão,

que sustenta as ações do Governo Federal. Em contraste, o Estado do Rio

ainda se apóia em estrutura de cargos de confiança e nos quadros

fazendários, o que não contribui para a administração pública profissionalizada

e equilibrada. Entretanto, em prol desta nova gestão, percebe-se que o

resultado geral é de um avanço lento do Estado do Rio.

Em comum, a administração do Governo Federal e do Estado do Rio

buscam encontrar soluções para os problemas trazendo o cidadão para o

centro de suas atenções e preocupações. As constantes mudanças que estão

sendo implementadas nas organizações públicas, em função das expectativas

crescentes da sociedade, estão concentradas no usuário. Na atualidade, os

programas estratégicos, como o Gespública e o Plano do Estado do Rio,

estão orientados para a promoção da pessoa humana. Pois, o setor público,

diferentemente, do setor privado, não escolhe os seus clientes, entretanto,

necessita melhorar os seus sistemas de planejamento para identificar de forma

clara as demandas e necessidades de cada segmento da população. Assim,

parcela significativa dos problemas trazidos à administração passa a ser

resolvida com maior facilidade e têm como suporte as inovações que

permitem a utilização de inúmeras ferramentas para melhorar o atendimento.

A transformação na Administração Pública em qualquer âmbito da

federação requer mudanças estruturais, de regras e processos, e medidas

62

efetivas para criar novos sistemas de valores. A modernização da

administração pública deve buscar de forma permanente a estruturação de um

modelo de gestão que possa alcançar diversos objetivos. Para o sucesso

desse novo modelo de gestão, devem estar dispostos a agir, a organização e

cada servidor. Isso exige que tanto a instituição como o servidor tenham uma

postura mais flexível, criativa e empreendedora. Nesta perspectiva, o

surgimento e a expansão dos chamados gestores públicos correspondem a

uma nova mentalidade dentro da realidade administrativa. Gerir é algo mais

que administrar, pois implica mudanças de paradigmas conceituais, teóricos e

pragmáticos.

Assim, a renovação da Administração Pública é um desafio contínuo

no cumprimento da sua missão e visão institucional, e exige o aprimoramento e

desenvolvimento constante dos integrantes e dos processos para se ter

resultados mais eficientes e eficazes para a sociedade.

63

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66

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E A REFORMA DO ESTADO 10

1.1 – A influência dos princípios administrativos 11

1.2 – Conceito de Administração Pública 13

1.3 – A evolução na Administração Pública no Brasil 15

1.3.1 – A Administração Pública como Ciência Administrativa 15

1.3.2 – A Administração Pública como Cência Política 17

1.3.3 – A Administração Pública como Administração Pública 17

1.4 – As formas de Administração Pública 17

1.4.1 – Administração Pública Patrimonialista 18

1.4.2 – Administração Pública Burocrática 18

1.4.3 – Administração Pública Gerencial 19

1.5 – A Reforma do Estado 20

CAPÍTULO II

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL 24

2.1 – A dimensão institucional-legal 24

2.2 – A delimitação do tamanho do Estado 27

2.3 – O aparelho do Estado e as formas de propriedade 28

67

2.4 – A dimensão cultural 30

2.5 – Administração Gerencial 31

2.5.1 – Gestão por competências 32

2.5.1.1 – Tipos de Competências 33

2.5.2 – Gestão estratégica 33

2.5.3 – Gestão da qualidade e participação na gestão pública 35

2.5.4 – Gestão de projetos 37

2.5.5 – Reengenharia 38

2.5.6 – Comunicação e gestão de redes organizacionais 39

2.5.7– Balanced Scorecard (BSC) 42

2.5.8 – Conceitos relacionados às novas tecnologias gerenciais 43

CAPÍTULO III

DESAFIOS E PERSPECTIVAS DA GESTÃO PÚBLICA 46

3.1 – Terceiro Setor 47

3.2 – Governança 49

3.3 – Accountability 49

3.4 – O servidor e a nova administração pública 50

3.5 – Gespública 51

3.6 – A Gestão Pública do Estado do Rio de Janeiro 54

3.6.1 – Mudanças Organizacionais 55

3.6.2 – Mudanças Fiscais 56

3.6.3 – Gestão da Informação 57

3.6.4 – Programa de Renovação e Fortalecimento da Gestão 58

CONCLUSÃO 60

BIBLIOGRAFIA 63

ÌNDICE 66

68

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

Título da Monografia: GESTÃO PÚBLICA EMPREENDEDEDORA:

DESAFIOS E PERSPECTIVAS NO CONTEXTO CONTEMPORÂNEO.

Autor: CRISTINA OLIVEIRA DE ANDRADE

Data da entrega: 10/05/2010

Avaliado por: Conceito: