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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO DE ESTOQUES NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Por: Luciano Viana Nóbrega
Orientador
Prof.ª Mary Sue Pereira
Rio de Janeiro
2009
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do
Mestre – Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Logística Empresarial
Por: Luciano Viana Nóbrega
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AGRADECIMENTOS
.... A Deus, a todos que passaram pela
minha vida e ao meu amigo Anderson
Carneiro (sem ele isso não seria
possível).
4
DEDICATÓRIA
...Dedico cada vitória conquistada à
pessoa mais importante da minha vida.
Meu eterno amor, minha mãe!
“Posso não concordar com as palavras
que diz, mas defendo até a morte o direito
de dizê-las”. Voltaire.
5
RESUMO
A economia mundial nos últimos tempos e a economia brasileira em especial
tem passado por mudanças significativas. Possibilitando uma revisão dos
padrões de operação do sistema logístico, podendo ser eliminados os
elementos que comprometem a estrutura e focando a melhoria da qualidade
das operações. A busca da competitividade esta relacionada à necessidade de
se estabelecer o melhor fluxo dos materiais. A administração logística ganha
nova dimensão, para a coordenação de atividades como: suprimentos,
produção, embalagens, transporte, comercial e finanças que são capaz de
apoiar cada fase do processo com um máximo de eficiência e um mínimo de
capital investido.
Este trabalho apresenta uma proposta de gestão do estoque e sua importância
dentro da cadeia de suprimentos, procurando apresentar algumas técnicas
existentes para o custeio da cadeia de suprimentos. Além da apresentação,
realizam-se comparações a respeito da aplicação de cada uma.
A proposta de metodologia de gestão do estoque é baseada no sistema ABC e
utiliza, de forma integrada, técnicas de custos apresentadas no trabalho.
Através do método, podem ser extraídas ferramentas para a avaliação do nível
de desempenho das atividades logísticas envolvidas em uma cadeia de
suprimentos.
6
METODOLOGIA
A metodologia aplicada nessa obra foi oriunda de pesquisas bibliográficas,
análise de conteúdos via web e constantes conversas com profissionais da
área de estoque e armazenagem a fim de associar a pratica às questões
teóricas do assunto abordado.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I - GERENCIAMENTO DO ESTOQUE 10
CAPÍTULO II–G.E E COMPRAS NO VAREJO 38 CAPÍTULO III–GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 55
CAPÍTULO IV–DECISÕES DE POLÍTICA DE ESTOQUE 61
CONCLUSÃO 69 BIBLIOGRAFIA 70 INDICE 71 FOLHA DE AVALIAÇÃO 73
8
INTRODUÇÃO
Esta obra é um resumo dedicado à análise da gestão de estoques, focada
exclusivamente na “cadeia de suprimentos”.
É crescente a importância atribuída à gestão de estoques como elemento
fundamental para a redução e o controle dos custos e melhoria do nível de
serviço prestado pela empresa. O estoque aparece na cadeia sob diversos
formatos (matérias-primas, produtos em processamento e produtos acabados)
que podem ser caracterizados por diferenças no peso, no volume, nas vendas,
no custo e nas exigências com relação à disponibilidade e ao tempo de
entrega. Cada um destes formatos exige procedimentos distintos de
planejamento e controle, influenciando significativamente a gestão de estoque.
A gestão de estoques no Brasil foi, durante muito tempo, desprezada a um
segundo plano nas preocupações dos gestores das empresas varejistas. Antes
da época inflacionária, em virtude da quase inexistência de grandes redes
varejistas e, portanto, pouquíssima competição, a maioria das lojas era
gerenciada por seus proprietários e estes executavam a gestão de seus
negócios utilizando sua experiência prática. Faziam reposição de mercadorias
ou compra dos itens "da moda" quando visitados por representantes dos
fornecedores, definindo quantidades a comprar baseado apenas na
experiência, e não no estudo.
Durante os 35 anos em que a inflação moldou a prática de gestão do varejo,
apesar de começarem a aparecer grandes lojas individuais e algumas redes, a
questão dos estoques não era uma preocupação muito Grande pelo fato que
ter estoque era garantia de valorização do dinheiro investido.
9Nesta última década três fatos começam a influenciar os administradores das
empresas varejistas para que eles passem a dedicar maior atenção aos
estoques e compras:
A redução das taxas de inflação, havendo anos em que esta taxa
atualizada não passou de um dígito, levou os executivos varejistas a perceber
que investir em estoques não era mais uma atividade lucrativa já que estes não
mais se valorizavam com a subida dos preços das tabelas dos fornecedores,
como na época inflacionária.
O surgimento de sistemas computadorizados de gestão empresarial, já
mais adaptados ao ambiente de varejo, que possuem parâmetros e algoritmos
de cálculo das quantidades a comprar das mercadorias comercializadas. Tais
sistemas obrigaram a que os profissionais de compras e, mais recentemente,
de logística, começassem a se interessar em aprender as técnicas de
planejamento de estoques e passassem a estabelecer políticas de gestão das
mercadorias de maneira mais científica.
O aumento da competição em boa parte promovido pela entrada dos
primeiros grande grupos de varejo internacional no mercado brasileiro. Estas
empresas passaram a ocupar fatias de mercado das empresas brasileiras
forçando a rápida melhoria dos métodos de gestão destas, principalmente na
área de estoques.
Além disso, o aumento do número de lançamento de produtos por parte das
indústrias tornando cada vez mais incerto as compras, o início do novo formato
de negócio através das vendas pela internet, e a necessidade de competir pela
preferência de um consumidor cada dia mais exigente, tornaram o assunto de
gestão dos estoques e das compras cruciais para a sobrevivência do ramo do
varejo.
10
CAPÍTULO I - GERENCIAMENTO DE ESTOQUE
A finalidade principal do estoque é alimentar o fluxo produção-venda, de forma
contínua e uniforme, evitando as interrupções.
A gestão de produção determina que a firma trabalhe com um modelo de
estoque mínimo e estoque máximo, por outro lado, se a gestão financeira da
empresa informa que a firma não dispõe de capital suficiente para manter
aqueles níveis de estoque determinado, esta terá que se adaptar aos recursos
financeiros disponíveis, correndo risco maior de perturbações neste fluxo.
Pode também acontecer ao contrário, que a empresa disponha de capital
suficiente e deseje investi-la em estoque, seja para uso próprio ou revenda.
O processo de produção industrial pode ser interpretado, sob o ponto de vista
da gestão de estoques, como um fluxo de materiais entre quatro reservatórios,
que são os quatro tipos de estoques abaixo mencionados, a saber, matéria-
prima, produtos em fabricação, produtos acabados e materiais indiretos.
As matérias-primas ou materiais diretos (assim chamados por oposição aos
indiretos) são aqueles cujo processamento leva ao produto acabado e,
portanto, estão diretamente incorporados neste. Seu consumo é proporcional
ao volume da produção.
Os produtos em fabricação (ou semi-acabados, ou ainda produtos em curso)
são materiais que estão em estágio intermediário de Elaboração. Encontra-se,
pois, em diferentes fases do processo de transformação da matéria-prima no
produto acabado.
O produto acabado, como o próprio nome revela, indica a fase final do
processo de transformação da matéria-prima. Sua venda ao consumidor
representa o objeto do negócio da empresa.
11Os materiais indiretos não figuram no produto acabado, mas concorrem
indiretamente no processo de produção industrial. Seu consumo, de um modo
geral, não é proporcional ao volume da produção.
Uma análise dos materiais indiretos poderia classificá-los, simplesmente, em
dois grupos: os indiretos de consumo fixo, isto é, independente do volume da
produção, e os indiretos variáveis, que variam mais ou menos
proporcionalmente ao volume da produção. Na prática, eles seriam realmente
classificados dentro de uma gama de variabilidade, indo desde os realmente
fixos até os que variam em ritmo mais do que proporcional, passando pelos
semifixos ou semivariáveis.
1 - 1 NÍVEIS DE ESTOQUE
A determinação dos níveis de estoque, na fase do planejamento consiste na
fixação do estoque mínimo, do lote de suprimento e do estoque máximo.
Estoque mínimo: Visa manter ininterrupto o fluxo do consumo quando ocorrem
situações anormais de suprimentos e/ou consumo, que podem ser por atraso
do prazo de entrega do fornecedor e no aumento do ritmo de consumo.
A formula simplificada para calculo do estoque mínimo é:
Estoque mínimo = consumo x atraso no prazo de entrega + prazo de entrega x
aumento do consumo + atraso na entrega x aumento do consumo.
Exemplo de calculo:
Consumo = 100 unidades por dia
Prazo de entrega = 30 dias
Aumento de consumo = 10 unidades por dia
12Atraso no prazo de entrega = 5 dias
Levando estes valores na fórmula, vem:
Estoque mínimo = 100 x 5 + 30 x 10 + 5 x 10 = 850 unidades
O ponto de pedido é o nível do estoque do qual se deve proceder a um pedido
de material, a fim de o estoque não cair a baixo do estoque mínimo. É também
chamado ponto de reencomenda.
Os valores que figuram na formula são valores médios, para não aumentar
muito o investimento no estoque. Isto se significa que o estoque pode descer a
zero nas situações extremas.
Todas as grandezas que figuram na fórmula são valores fixos na prática mais
podem variar. É preciso então trabalhar com valores médios e sempre haverá
certo risco de se chegar ao estoque zero.
Ao se trabalhar com valores máximos o risco de se ficar sem estoque é
praticamente nulo. Mais o estoque mínimo será, neste caso, um “mínimo-
máximo” que exigirá maior investimento de capital em estoque. Se o custo da
falta de estoque é mais importante do que o custo de investir de mais no
estoque, este poderá, estão ter o valor mínimo-máximo.
O risco de se ficar sem estoque é o maior possível mais o investimento no
estoque é o menor possível, dentro dos pressupostos adotados.
Não se deve esquecer que esta fórmula foi idealizada de maneira simples, a
fim de que pudesse ser facilmente utilizada.
Considerando-se que a maioria das empresas brasileiras não trabalha com
estoques mínimos, e que a maioria que adota estoques mínimos costuma
calculá-los com bases apenas na experiência e não no estudo, pode-se afirmar
que uma fórmula simples como esta apresentada já representa um progresso.
13èLote econômico de suprimento:
Por suprimento significa o abastecimento do estoque, seja pela compra ou pela
fabricação. O lote econômico de compra é aquele que torna mínimos os custos
de se obter e de se manter o estoque. Os custos para manter o estoque são
todos aqueles em que a empresa incorre pelo fato de ter material
armazenado. O lote econômico de fabricação está direcionado para o
planejamento e controle da produção, em poucas palavras, é a função
administrativa que tem por objetivo fazer os planos que orientarão a produção
e servirão de guia para o seu controle, que é, também, feito pelo Planejamento
e Controle da Produção. Em termos simples, determina o que vai ser
produzido, quanto vai ser produzido, como vai ser produzido, onde vai ser
produzido, quem vai produzir e quando vai ser produzido.
èEstoque máximo:
O estoque máximo é igual à soma do estoque mínimo.
Fórmula: Estoque máximo = estoque mínimo + lote de suprimento.
O lote de suprimento poderá ser econômico ou não.
Em condições normais de equilíbrio entre o suprimento e o consumo, o
estoque oscilará entre os valores máximo e mínimo. Vale ressaltar que esses
níveis de estoque são válidos sob o ponto de vista da gestão da produção, e
na sua determinação não entram considerações de ordem financeira nem
mercadológica, como inflação, especulação ou investimento.
O estoque máximo sofre limitações também de ordem física, como espaço
para armazenamento, por exemplo, as quais deverão também ser levadas em
consideração na sua determinação.
Pode ocorrer ainda que a empresa não possa investir naquele nível de
estoque, por não dispor dos recursos financeiros necessários. Neste caso resta
duas alternativas:
14Diminuir o tamanho do lote de suprimento, comprando mais vezes por ano.
Diminuir o tamanho do estoque mínimo, o que trará um risco maior de o
estoque chegar a zero.
Diminuir tanto o tamanho do lote como o de estoque mínimo, quando a falta
de capital tornar-se maior.
É sempre preferível, porém, diminuir o tamanho do lote a diminuir o estoque
mínimo, a fim de evitar a paralisação da produção por falta de estoque.
O giro de estoque ou ralação de estoque é a relação que existe entre o
consumo e o estoque médio.
O consumo é expresso em unidades por unidades de tempo, (dia, mês ou
ano). O estoque médio deve ser expresso nas mesmas unidades.
O giro vem expresso em inverso de unidades de tempo, ou em “vezes”, como
se diz na prática, isto é, “vezes” por dia, ou por mês ou por ano etc. Diz-se que
o giro do estoque é de tantas vezes ao ano, por exemplo.
Para ilustrar, suponhamos que o consumo seja de 1.000 unidades por mês e
que o estoque médio mensal seja de 1.000 unidades.
Diz-se então que o giro do estoque é de 10 vezes ao mês, ou ainda, que o
estoque “girou” 10 vezes ao mês.
Pode-se também obter o giro através de valores monetários de custo ou de
venda.
Utilizando-se valores de venda, o giro vem definido da seguinte maneira:
Utilizando-se valores de custo, a definição de giro toma a forma Seguinte:
vendasestoque médio ao preço de venda
Giro =
valor de custo das vendasestoque médio ao valor de custo
Giro =
15Qualquer que seja a definição adotada para o cálculo do giro, tanto o
numerador como os denominadores devem vir expressos nas mesmas
unidades de quantidade ou de valor, se não sua ralação não tem sentido e não
mede o giro.
Já o conceito de antigiro, ou inverso do giro, é mais significativo. O antigiro
vem expresso em unidades de tempo, dias, por exemplo. Representa o tempo
que seria necessário para, com aquele consumo, esgotar o estoque médio.
Um estoque médio de 2.000 unidades seria consumido, à razão de 20
unidades por dia, em 100 dias.
O antigiro é este tempo de 100 dias.
1 - 2 POSIÇÃO DA G.E NA ORGANIZAÇÃO DE EMPRESA
A posição mais indicada para a Gestão de Estoque na organização da
empresa é a subordinação ao Planejamento e Controle da produção, o qual,
por sua vez, está subordinado ao Departamento de produção (Departamento
Industrial).
Outras alternativas seriam subordiná-lo diretamente ao Departamento de
produção ou colocá-lo diretamente sob a Gerência Geral da empresa, ao lado
do Departamento de Produção. São alternativas que dão à Gestão de Estoque,
níveis hierárquicos maiores do que aquele recomendado.
Pode-se, porém, afirmar com base na observação de um bom número de
experiências práticas, que a Gestão de Estoque, com os objetivos e funções
aqui descritos, pode se desenvolver perfeitamente no nível hierárquico de
subordinação ao planejamento e Controle da Produção.
16A Gestão de Estoque serve principalmente à Gestão da Produção e menos
aos demais departamentos da empresa. Trabalha em contacto mais estreito
com o Planejamento e Controle da Produção, que lhe fornece as informações
com que atua.
É através do Planejamento e Controle da Produção que os materiais entram e
saem do estoque, pois é dele que partem as solicitações de compra para a
produção e as requisições de matérias para a fábrica.
A maioria dos materiais nas empresas industriais, em quantidade e valor,
destina-se à produção, o que justifica a posição recomendada para a Gestão
de Estoque.
Os materiais que se destinam aos demais departamentos da empresa
representam a minoria em quantidade e em valor e, portanto, não poderiam
justificar a colocação da Gestão de Estoques sob a direção desses órgãos.
Por exemplo, o Departamento Contábil financeiro precisa conhecer as
quantidades que entram, saem e restam nos almoxarifados a fim de atribuir-
lhes os valores contábeis, os quais figurarão nos relatórios e demonstrações
da gestão financeira. Isto, entretanto não é razão, de qualquer ordem para que
a Gestão de Estoque seja subordinada à Administração Contábil Financeira.
Este departamento poderá obter da Gestão de Estoque os dados de que
precise a fim de obter os que desejam em última análise, ou então poderá
solicitar à Gestão de Estoque que, além das quantidades, lhe forneça também
os valores contábeis dos estoques, segundo as normas de avaliação que a
Gestão Financeira fornecerá à Gestão de Estoque.
Não se justifica tão pouco a subordinação da Gestão de Estoque à Sessão de
Compras, pois o trabalho rotineiro desta sessão começa com a solicitação de
compra que é um dos produtos do trabalho da Gestão de Estoque feito através
do trabalho do Planejamento e Controle da Produção. Pode-se quase dizer
que a Gestão de Estoque começa onde a Sessão de Compras termina. A
17muita interação entre estas duas sessões o que, porém não justifica a
subordinação de uma à outra.
1 - 3 – MONITORAMENTO DE DESEMPENHO NA G.E
O processo de gestão de estoques pode ser decomposto em quatro aspectos
básicos: as políticas e modelos quantitativos utilizados, as questões
organizacionais envolvidas, o tipo de tecnologia utilizada e, finalmente o
monitoramento do desempenho do processo.
O objetivo é o de abordar o aspecto referente ao monitoramento de
desempenho do processo, discutindo as práticas comumente adotadas bem
como as características consideradas como as mais adequadas. Um sistema
de monitoramento pode ser utilizado para duas finalidades, medir e
acompanhar o desempenho do processo como um todo e fornecer subsídios
para programas de reconhecimento e recompensa de funcionários.
A estruturação de sistemas de monitoramento de desempenho de processo
possui vários aspectos tais como a escolha tipo de tecnologia a ser utilizada e
a definição de responsabilidades sobre o desempenho a ser monitorado.
Entretanto, uma questão chave é a determinação de quais indicadores de
desempenho serão utilizados, de forma que o sistema de monitoramento
atenda todas as necessidades e esteja alinhado à estratégia da empresa.
Os indicadores de desempenho utilizados na gestão de estoque podem ser
segmentados em três grupos: custo, serviço e conformidade do processo. Os
dois primeiros grupos de indicadores estão relacionados aos resultados do
processo que compõem o balanceamento do nível de estoque com o nível de
serviço com o objetivo de obter-se o menor custo total. O terceiro grupo de
indicadores por sua vez está associado às razões pelo qual o desempenho é
alcançado.
18Estes três grupos de indicadores estão detalhados a seguir.
è Indicadores de Custo;
Normalmente os indicadores de custo são os mais utilizados no monitoramento
do estoque das empresas, sendo muitas vezes os únicos; atualmente todos se
preocupam com o tamanho, valor, do estoque. Esta grande importância dada
aos indicadores de custo é muitas vezes decorrente da falta de uma visão
global do processo de gestão de estoques, que não abrange os impactos que
reduções no nível de estoque podem gerar no grau de disponibilidade de
produto e, conseqüentemente, no nível de serviço da empresa.
A gestão de estoque incorre em dois tipos básicos de custo: custos de
manutenção de estoque e custos associados à falta do mesmo. Este segundo
tipo de custo é relacionado ao nível de serviço da empresa, sendo muitas
vezes negligenciado.
Um sistema de indicadores que monitore apenas os custos de manutenção
consegue responder a pergunta de quanto custa para a empresa manter seu
nível atual de estoque, mas não consegue informar quanto pode custar
reduções de estoque sem embasamento técnico.
èCusto de Manutenção de Estoque: Com relação a este tipo de indicador
três questões devem ser abordadas: a diferença entre valor e custo de
estoque, as deficiências do monitoramento de valores contábeis e a
necessidade da utilização de mais de um indicador para se ter uma informação
de qualidade.
O primeiro ponto é referente à diferença entre valor de estoque e custo de
estoque. O valor do estoque informa o quanto “vale” o estoque, ou seja, o
somatório total do valor dos produtos acabados e dos insumos de posse da
empresa, mas não o quanto isto “custa” para a mesma. Isto deve ser
mensurado em função do custo de oportunidade deste estoque, ou seja, qual
seria o retorno para a empresa caso o valor investido em estoque fosse
aplicado de alguma outra forma, ou por outro lado, quanto se deixa de ganhar
19pelo fato daquele valor estar imobilizado. Este custo é alcançado multiplicando-
se o valor do estoque pelo taxa mínima de atratividade da empresa em
questão, ou seja, qual o retorno mínimo que um projeto ou investimento
necessita para que a empresa decida por investir no mesmo. Como muitas
vezes este valor não é conhecido, é comum o uso de taxas do mercado
financeiro, CDI e SELIC, para se obter este custo.
O segundo ponto é referente à utilização de indicadores contábeis para o
monitoramento do estoque. Como estes indicadores são construídos baseados
em normas e princípios contábeis, muitas vezes não são umas representações
fiéis do fluxo físico de materiais na empresa. Isto é particularmente verdadeiro
com relação à prática de reduções bruscas no valor contábil do estoque às
vésperas de fechamento de balanços trimestrais. Estas reduções podem ser
alcançadas, entre outros artifícios, pela postergação do pagamento de insumos
para após o fechamento do balanço, mas com o produto já recebido.
Outra inadequação dos indicadores contábeis diz respeito a estes tratarem a
informação de forma agregada, não fazendo distinções entre produtos com
características diferentes.
Finalmente, o terceiro ponto é com relação à necessidade de mais de um
indicador para um monitoramento completo do custo de manutenção do
estoque. Por monitoramento completo consideramos que é necessário não
apenas a informação do quanto custa o estoque, aspecto coberto pelo
indicador apresentado anteriormente, mas também se este custo está
adequado às características da empresa.
A resposta a esta segunda pergunta pode ser obtida através do indicador de
cobertura de estoque, ou seja, o tempo em que o estoque existente é
suficiente para atender a demanda, sem necessidade de reposição.
Peguemos um exemplo para demonstrar a importância da conjugação destes
dois tipos de indicadores. Uma empresa com um valor de estoque de R$ 4
milhões e com custo de oportunidade de 20% ao ano possui um custo de
20estoque de R$ 800 mil/ano. Entretanto este valor pode possuir relevância
diferente de uma empresa para outra. Por exemplo, para uma empresa com
faturamento anual de R$ 48 milhões, este valor indica que o estoque é
suficiente apenas para um mês, por outro lado, para uma empresa com
faturamento anual de R$ 8 milhões este estoque é suficiente para seis meses!
Desta forma um mesmo valor de estoque pode representar um nível bastante
baixo, caso do primeiro exemplo mencionado, como também pode ser um sinal
de alerta, caso do segundo exemplo.
è Indicadores de Nível de Serviço:Os indicadores de nível de serviço estão
associados aos resultados da gestão de estoque no que tange a
disponibilidade de produtos. Apesar de menos utilizado, este tipo de indicador
é de grande importância, pois a meta de serviço a ser alcançada irá influenciar
fortemente o nível de estoque .
Estes indicadores podem ser divididos em dois grupos de acordo com seus
objetivos: o custo da falta e indicadores de monitoramento de disponibilidade.
O custo da falta apresenta características que permitem que seja classificado
tanto como indicador de custo como de nível de serviço, já tendo sido discutido
na parte deste artigo referente a indicadores de custo. Desta forma, será
discutido a partir deste ponto o outro tipo de indicador de nível de serviço.
Os indicadores relacionados à disponibilidade de produto podem estar
associados a duas visões: a do cliente ou a do produto. Na visão do cliente, o
nível de serviço pode ser medido, por exemplo, em função do percentual de
pedidos com disponibilidade total (pedidos completos), ou do percentual de
linhas de pedido com disponibilidade de produto (um pedido pode ser
composto por vários tipos de produto, onde cada produto representa uma linha
do pedido). Ou seja, esta visão representa exatamente o serviço prestado pela
empresa ao cliente, são estes indicadores que deverão servir de guia para que
a gestão de estoque atenda as necessidades definidas pela estratégia da
empresa.
21Do ponto de vista do produto, os indicadores estão associados à
disponibilidade de cada produto ou seja: percentual da demanda pelo produto
em um determinado período de tempo atendido de imediato, freqüência com
que o produto apresenta falta de estoque, entre outros. Por passarem uma
informação mais segmentada, estes indicadores permitem que sejam
identificados produtos específicos que estejam apresentando problemas, e
também o monitoramento de grupos de produtos com estratégias de estoque
diferenciadas, como por exemplo, níveis de serviço desejados maiores para
produtos de maior rentabilidade.
è Indicadores de Conformidade
Os indicadores de custo e de nível de serviço permitem monitorar o resultado
final do processo de gestão de estoque, entretanto eles não são capazes de
explicar o porquê do desempenho obtido. Este tipo de informação é obtido
através dos indicadores de conformidade do processo.
Estes indicadores são fundamentais para o dimensionamento mais adequado
do nível de estoque. A principal função do estoque é garantir disponibilidade de
produto em função das características operacionais da empresa e absorver as
incertezas presentes. Dentro deste contexto, a função dos indicadores de
conformidade é a de monitorar todos os aspectos e incertezas impactantes
para o nível de estoque.
Quanto mais complexo, incerto e restritivo for o fluxo de materiais, maior será o
nível de estoque necessário para se atingir um determinado nível de serviço.
Desta forma, o entendimento do fluxo de materiais é necessário para se
garantir que o nível de estoque definido, baseado em políticas e processo
formalizados, seja o mais adequado para as características da empresa.
O fluxo de materiais é composto por diversas atividades distintas, cada uma
podendo impactar ou não os níveis de estoque. O grande objetivo do
entendimento deste fluxo é o de identificar quais são as atividades relevantes
para a gestão de estoque e que, conseqüentemente, devem ser monitoradas.
22A fim de exemplificar esta identificação de atividades relevantes vamos
acompanhar o fluxo de materiais de uma empresa industrial tradicional. O fluxo
se inicia com a previsão de demanda, que irá servir como planejamento de
produção. A partir deste planejamento define-se a necessidade de compra de
matéria-prima.
Estas atividades estão todas relacionadas ao início do fluxo de materiais que
irá resultar no estoque de matéria-prima. Desta forma este estoque é
influenciado pelo ressuprimento e pela confiabilidade do fornecedor. Outra
atividade impactante pode ser o próprio planejamento da produção, em alguns
casos este sofre alterações freqüentes, e em um horizonte de tempo inferior ao
tempo de reposição. Quando isto ocorre, o nível de estoque também deve
estar preparado para absorver esta incerteza.
Uma vez definida as atividades relevantes para o estoque de matéria-prima
parte-se para o estoque de produto acabado. Também para este as atividades
impactantes estão relacionadas à demanda, no caso a precisão da previsão de
vendas, e às incertezas em sua reposição. Com relação à reposição, esta é
associada à confiabilidade da produção, rendimento e controle de qualidade e
à sua flexibilidade de reposta ou tempo de fabricação.
Identificadas às atividades que devem ser monitoradas, parte-se então para a
identificação do impacto de cada uma no nível de estoque. Esta etapa
necessita que as políticas de estoque utilizadas pela empresa estejam
definidas e estruturadas, no que diz respeito aos modelos matemáticos
utilizados na definição dos estoques de segurança e de ciclo .
O estoque de segurança pode e deve ser parametrizado em função das
incertezas existentes no processo. Assim grande parte das incertezas
consideradas como relevantes anteriormente já estarão sendo consideradas
em algum grau para o cálculo do estoque de segurança, na forma de alguma
medida estatística. Esta medida estatística é que deverá ser utilizada como
indicador. Exemplos deste tipo de medida é a precisão da previsão de vendas,
23a confiabilidade da produção e a variabilidade do prazo de entrega do
fornecedor.
A figura acima apresenta um exemplo de indicadores de conformidade de
processo para uma empresa industrial, a qual possui um fornecimento
importado, de grande perca de tempo e baixa confiabilidade dos fornecedores.
A necessidade da programação do fornecimento com antecedência faz com
que a previsão de vendas seja extremamente relevante, sendo sua precisão
uma das principais incertezas contempladas pelo estoque de segurança. Por
ser uma indústria química, algumas vezes a produção planejada não é atingida
em sua totalidade, sendo também monitorada sua confiabilidade.
Esta utilização como parâmetros de modelos é que permite que estes
indicadores informem as causas para o nível de estoque resultante do
processo de gestão. Como os modelos de estoque estão preparados para que
alterações em algum dos parâmetros utilizados indiquem a necessidade de
alterações no nível de estoque, o contrário também pode ser realizado. Ou
seja, o gestor pode buscar a causa de alguma mudança no estoque através do
24acompanhamento dos indicadores de conformidade do processo. Por exemplo,
um aumento no fornecimento automaticamente gera um aumento no estoque
necessário.
A relação descrita acima permite que o sistema de indicadores possa ser
estruturado a partir de uma lógica de causa e efeito, na qual os indicadores de
conformidade do processo e os de custo e nível de serviço estão relacionados
através dos modelos de estoque utilizados. A figura abaixo mostra um
diagrama de causa e efeito baseado em indicadores de gestão de estoque,
para a empresa industrial já citada na figura 2, na qual o nível de estoque e o
nível de serviço são resultantes da combinação da precisão da previsão de
vendas, da confiabilidade e do tempo do fornecimento e da confiabilidade da
produção.
Esta relação de causa e efeito permite não só que se identifique às causas de
movimentos no nível de estoque, mas também que se definam estratégias
para reduções de estoque sem comprometimento do nível de serviço. Estando
a política parametrizada, ações com o objetivo de melhorar algum indicador
resultarão automaticamente em reduções de estoque.
èCaracterísticas:Os estoques assumem diferentes significados conforme o
tipo de empresa onde sejam considerados, mas sempre trazem a conotação
de algo à disposição, seja de vendas (como as mercadorias nas empresas
comerciais ou os produtos acabados nas empresas industriais), seja de
transformação (como as matérias-primas ou materiais em processo), seja de
25consumo (o estoque de material de consumo pode acontecer tanto em
empresa comercial, industrial, como na de serviço).
èImportância dos Estoques:
O grupo de contas Estoques assume grande importância no contexto do
Balanço Patrimonial e seus efeitos são imediatamente sentidos no Patrimônio
Líquido. Daí a necessidade de demonstrar sua movimentação na
Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), principalmente nos Balanços
Patrimoniais das empresas comerciais onde o estoque tende a ser o item de
maior valor e de intensa movimentação (isso não quer dizer que não seja
importante também nas empresas industriais ou mesmo em outras empresas).
Este estoque está direcionado principalmente às empresas comerciais, porém
os conceitos são perfeitamente válidos em quaisquer entidades que
movimentem materiais, matérias-primas, produtos, enfim, quaisquer tipos de
mercadorias, seja par uso próprio, transformação ou revenda.
è Inventários:
Inventário no sentido contábil amplo da palavra é o processo de verificação de
existências na empresa. As existências podem ser: Mercadorias, Materiais,
Produtos (estes são os mais comuns de serem inventariados) ou outros bens,
como do Imobilizado, e até mesmo Contas a Receber ou a Pagar, bem como
outros que se julguem necessários ou convenientes.
Inventário, no sentido restrito, refere-se ao processo de verificação das
existências dos estoques; portanto, faz parte do Controle de Estoque. Dessa
forma, a verificação, a contagem física do bem, caracterizam o inventário.
èInventário Permanente:
Desde que o Controle de Estoque forneça permanentemente o valor dos
estoques com certeza da existência das quantidades correspondentes, diz-se
que o regime de Controle de Estoque é Permanente, e o Inventário é
26permanentemente conhecido por meio do controle. Dessa forma, em qualquer
momento eu conheço meu estoque; basta observar a “Ficha de Estoque”.
èInventário Periódico:
É o inventário levantado no fim de cada período contábil, geralmente adotado
quando o Permanente é inviável. Por isso, é comum observar em empresas
comerciais uma placa ou faixa, colocada na fachada da loja, em fim de ano:
“Fechada para Inventário”.
Características do Periódico:
A necessidade de um Inventário Físico das mercadorias em cada fim de
período.
A valorização do Inventário Físico por um preço de custo aceitável para cada
item inventariado, multiplicado pela quantidade encontrada. A somatória dos
valores para obter o Valor Total do Inventário.
O Custo das Mercadorias à Disposição de Vendas (MDV) é obtido pela soma
só Estoque Inicial (EI) mais as Compras (C); portanto: MDV= EI + C.
O Custo das Mercadorias Vendidas (CMV) é obtido indiretamente pela
subtração do Estoque Final (EF) do MDV; portanto, CMV = MDV – EF.
As empresas operam com mercadorias de elevado valor unitário, tais como
automóveis, televisores e outras máquinas e aparelhos valiosos, utilizam o
Controle de Estoque Permanente ou Inventário Permanente dos Estoques,
mesmo porque o número de operações é reduzido, tanto de compra como de
vendas. Isso permite examinar as Notas Fiscais, elaborar o registro nas fichas,
calcular o custo da venda (CMV) de cada unidade. O CMV é facilmente
acumulado após o calculo direto. Esse processo baseia-se em um conjunto de
fichas sob controle que evidencia o custo de artigo que permanece no estoque.
Daí a denominação de Inventário Permanente. Toda movimentação de entrada
e saída é registrada diariamente, o que justifica também o nome de Controle
Permanente. Esse sistema está definitivamente consagrado para as empresas
27que operam com alto valor unitário. No entanto, é impraticável para
supermercados, farmácias varejistas, confeitarias, padarias e outras casas de
comércio varejistas que lidam com miudezas, onde o número de operações é
elevado e exige o uso de caixas registradoras ou Notas Fiscais Simplificadas,
sem descrição da mercadoria (para agilizar a operação). Nesses casos,
portanto, não se faz o registro de cada operação, pois se utiliza do controle
periódico de estoque.
Existe empresas que adotam políticas de aquisição de alguns materiais de uso
e consumo raro (não repetitivo), que não compensa codificar, chamados de
Apropriação Direta, isto é, são comprados na quantidade exata para o
consumo e imediatamente consumida para não permanecerem em estoque.
Portanto, são apropriados diretamente em custo ou despesas. Por exemplo,
uma padaria que adquire cimento para reformar o prédio.
èDuplo Controle de Estoque:
Em algumas empresas que usam o Controle Permanente, nota-se a existência
do duplo controle de estoque: um quantitativo junto à existência física do
estoque no almoxarifado ou armazém e outro por quantidade e valores no
escritório. Para manter um elo entre dois, utiliza-se a indicação pelo estoquista
do armazém nos comprovantes do “Último Saldo” (ou seja, o estoque que foi
apurado na ficha após o lançamento), essa indicação é conferida no escritório.
èInventário Rotativo:
Outro procedimento recomendável para manter o controle sempre coincidente
com a existência física e também para examinar as diferenças que ocorrem
com devido cuidado é o procedimento do Inventário Rotativo que, se for
praticado eficientemente, eliminará a necessidade do Inventário Físico anual.
O Inventário Rotativo é registrado em formulário próprio e deve ser planejada
uma quantidade diária de contagens que proporcione de duas a quatro
contagens em cada item de estoque no ano. Esse cálculo é efetuado levando
28em conta a quantidade de itens em estoque, multiplicada pelo número médio
de contagens que se pretenda.
èExemplo de cálculo de Contagem Rotativa de Estoques:
Considerando a empresa Delivery S.A., desejando-se um número médio de
contagens igual a três, durante um ano, e dispondo-se de tempo a partir de
maio, sendo o encerramento do exercício em dezembro, e considerando que o
encarregado irá trabalhar nesse serviço em um dia por semana, ou seja, toda
segunda-feira (por ser o dia de menor movimento), contando-se no calendário
obtiveram-se 40 dias úteis. Com esses dados o cálculo terá a seguinte
indicação:
Itens x contagens = 900 x 3 = 67,5 itens por dia.
dias úteis 40
O número obtido é um indicador para ser comparado com as futuras contagens
e avaliar se o desempenho almejado vai ser obtido.
Exemplo de Formulário de Inventário Rotativo
A razão conhecida das diferenças poderá ser registrada no verso do
formulário.
èControle Periódico de Estoques e de Inventários:
+ - + -
___ / ___ / ___ Data
Inventário Rotativo nº _ _ _ _ __ _Delivery S.A.
Quantidade ValorContador GerenteFeito por Conferido por
Lançado por
Acerto da FichaPreço
Acerto Valor
25 linhas 3 formulários
cada vez
Código MercadoriaContagem
FísicaFicha de Estoque
29São muitas as empresas que adotam o “Controle Periódico de Estoques ou
Inventários” no todo ou em parte. Muitas vezes, por se inviável o permanente
e, outras vezes, por ser dispensável, quando por exemplo o próprio sócio
proprietário fecha a loja e está tão familiarizado com as mercadorias que
percebe imediatamente qualquer falta não correspondida por uma venda ou
saída autorizada.
èImportância do Inventário Físico no Regime Periódico:
Nesse regime, são muito importantes o Inventário Físico e sua valorização
para determinar o CMV, mesmo porque não existe possibilidade de nenhum
controle cruzado.Por isso, vamos detalhar mais o processo para obtenção do
Inventário Físico e sua valorização.
èLimitações do Regime Periódico para a Gestão Empresarial:
Quando adotamos o regime periódico, não dispomos do Custo das
Mercadorias Vendidas (CMV), nem diariamente e muito menos a cada
operação. Também não podemos contar que a Contabilidade forneça o
estoque de mercadorias não vendidas, nem diariamente e muito menos a cada
operação. Se essas informações são indispensáveis para a gestão da
empresa, não poderemos adotar o Periódico, pois essas informações
referentes ao CMV e Estoques somente são obtidos mediante Inventário Físico
do total do Estoque, o CMV obtido é do total das mercadorias não
encontradas, e é impossível determinar o CMV de cada item.
èPreparação do Inventário Físico:
Para realização do Inventário Físico, é costume uma preparação prévia do
corte de compras e de vendas. A proibição de qualquer entrada e saída de
mercadoria, a escolha de uma data com tempo necessário para efetivar a
contagem sem o atendimento de clientes (nem de qualquer outro elemento
estranho ao Inventário) são requisitos indispensáveis. A data escolhida
geralmente deve recair em domingos, se possível, senão em período noturno
30(o que não é muito recomendável). A data deve coincidir com o último dia do
período contábil.
èO corte para o Inventário Físico:
O corte de compras e vendas consiste na escolha criteriosa de qual é a última
nota fiscal de compra e qual é a última nota fiscal de venda a ser considerada
nos Registros Fiscais e Contábeis, cuidando-se para que a mercadoria
correspondente à compra seja considerada e as correspondentes às vendas
sejam retiradas antes do início da contagem.
èArrumação Física:
Além do corte, efetua-se uma minuciosa arrumação física corrigindo-se erros
comuns na movimentação de mercadorias, como, por exemplo, o mesmo tipo
de mercadorias em mais de um lugar por falta de espaço adequado e outros.
èRegistro de Preço:
Após a contagem de ser registrado o preço para cada item, de acordo com um
dos critérios de atribuição de preços de modo consistente.
èLimitações do Regime Periódico para Controle de Estoques:
Neste processo, é muito difícil e realmente não é de se esperar que
detectemos eventuais faltas de estoque, por roubo ou descuido na conferência
de entradas de mercadorias a menor ou saídas a maior indevidamente.
Quando adotamos esse critério, é porque esperamos que eventuais faltas ou
desvios sejam difíceis de ocorrer devido ao esquema de segurança. Se
ocorrerem, serão de pouca importância, o que não justifica o custo de
manutenção de um controle mais perfeito como o Permanente.
èCritérios de Atribuição de Preço ao Estoque:
31Atualmente, prevalece o critério principal estabelecido em lei, ou seja: “Custo
ou Mercado, dos dois o Menor”. Portanto é necessário estabelecer os dois
para escolher o menor.
è O Custo e os Impostos (IPI, ICMS, PIS, COFINS):
Este estudo sobre Gestão de Estoques está focado principalmente nas
empresas comerciais, darei um destaque especial na área de Suprimentos, se
bem que os princípios básicos são aplicáveis nas empresas industriais cuja
estruturação de custos é mais complexa, e não teria sentido pretender analisá-
la nesta obra.
Uma primeira consideração necessária é com relação ao custo de aquisição e
às implicações fiscais e hábitos operacionais com embalagens, vasilhames,
descontos, despesas de seguro e transporte.
A legislação fiscal determina os tributos a serem cobrados nas operações de
comercialização. Os tributos mais evidentes são o IPI, o ICMS e o Imposto
Sobre Serviço (ISS). A incidência dos tributos é diferenciada de empresa
industrial para empresa comercial e diferenciada também para empresa
prestadora de serviço. Portanto existe uma diferenciação de uma empresa
adquirente para outra, mas essa diferenciação ocorre também de uma
empresa fornecedora para outra, exigindo muita atenção no estudo da
legislação pertinente às operações da empresa especificada, bem como no
estudo da legislação pertinente aos fornecedores.
No caso da hipotética Delivery S.A., que vende para consumidor e compra de
fabricantes, o IPI deve ser incluído no custo da mercadoria (apesar de
separado na nota fiscal) e o ICMS deve ser excluído, apesar de fazer parte do
preço.
Para uma indústria que adquire matéria-prima pagando IPI e ICMS, nenhum
desses impostos representará custo, uma vez que, ao vender o produto final a
empresa cobrará (recuperará) do cliente os impostos sobre vendas.
32Esses impostos, que não significam custos para a empresa (haverá sua
recuperação), seja ela comercial ou industrial, deverão ser destacados na
ocasião da escrituração da mercadoria ou matéria-prima adquirida. Dessa
forma, teremos o estoque que contabilizado por seu custo real, depurado do
ICMS e do IPI (este último, no caso de indústria).
Assim, numa aquisição de material por $ 1.200.000 sendo o preço da
mercadoria $ 1.000.000 (estando aqui inclusos 15,5% de ICMS) e $ 200.000,
de IPI, teríamos os seguintes valores contabilizados como Estoques:
OBS.: No caso de empresa comercial, ela sempre recupera o ICMS na
revenda da mercadoria. Todavia, o IPI será custo, uma vez que esse imposto
não será cobrado (recuperado) por ocasião da revenda da mercadoria pela
empresa comercial.
PIS Não-Cumulativo:
1. Inclusão na base de cálculo do crédito do PIS da depreciação de edificações
e benfeitorias em imóveis próprios;
2. Inclusão na base de cálculo do crédito do PIS da depreciação sobre
máquinas, equipamentos e outros bens incorporados ao ativo imobilizado
adquiridos para utilização na prestação de serviços;
Para uma Indústria que irá recuperar o IPI e ICMS $845.000 excluem do Custo o IPI e o ICMS
Para o Comércio que irá recuperar o ICMS $1.045.000 exclui do Custo o ICMS
Para uma Prestadora de Serviço que não terá recuperação do IPI nem do ICMS $1.200.000 tanto o IPI como os ICMS tornam-se Custos
333. Tratamento diferenciado (crédito presumido) para as empresas imobiliárias,
que praticam loteamento de terrenos, incorporação, construção de prédios
destinados à venda, bem como a venda de imóveis construídos;
4. Alteração das normas para o ressarcimento do crédito do PIS para
empresas exportadoras;
5. Alteração nas normas para o aproveitamento do crédito para as empresas
que constroem por empreitada ou fornecem a preço predeterminado bens ou
serviços, contratados por pessoa jurídica de direito público, empresa pública,
sociedade de economia mista ou suas subsidiárias;
6. Alteração nas normas para aproveitamento do crédito das devoluções de
vendas efetuadas até novembro/02, passando a ser admitido em 12 vezes
(similar ao crédito presumido dos estoques).
Com exceção do item 3, acima, que entra em vigor a partir de 01.01.2004, os
demais itens mencionados entrarão em vigor a partir de 01.02.2004.
èCOFINS Não-Cumulativo:
A MP institui, a partir de 01.02.2004, a COFINS, pelo modelo de incidência
não-cumulativa, mediante aproveitamento de créditos relativos à aquisições de
bens e serviços. A alíquota aplicável, conforme o disposto na MP, será de
7,6%. As normas de apuração coincidem com as normas do PIS Não-
Cumulativo.
èO Custo e as Embalagens, Despesas de Seguro e Transportes
As embalagens cobradas à parte pelos fornecedores e não restituíveis nem
vendáveis também devem ser incluídas no custo, juntamente com as despesas
de seguro e transporte que forem por conta do adquirente.
341 - 4 – POLÍTICA DE ESTOQUE
Numa economia inflacionária, é recomendável sobrecarregar os estoques ?
A princípio, parece o melhor caminho, para a empresa, abarrotar seus
estoques, antecipando compra, já que há aumento de preços sucessivos. Essa
linha de pensamento é reforçada principalmente quando há deficiência de
suprimentos, ou seja, escassez de matéria-prima.
Na prática, não predomina tal filosofia. Basicamente, o motivo é de ordem
financeira:
A imobilização de dinheiro em estoques vem reduzir as disponibilidades de a
empresa parar de pagar suas obrigações. Dessa forma, ela deverá recorrer ao
mercado financeiro para captar reforço de capital de giro. Porém, o elevado
custo do empréstimo (em época de inflação crescente, o dinheiro encarece
consideravelmente) e a dificuldade de obter financiamento (muitas vezes
limitado) desestimulam esse tipo de operação.
Existem situações em que empresas com considerável nível de estoque são
obrigadas a desfazer-se dele para evitar o estrangulamento financeiro.
Há grande preocupação por parte do empresário brasileiro, que estava
acostumado a trabalhar com estoques exagerados, em aperfeiçoar o controle
dos estoques por meio de políticas tais como: estoques mínimos, lote
econômico, estoques-base etc.
É fundamental aperfeiçoar o controle de estoque também sob o aspecto
contábil. Quase sempre o controle mediante as imposições fiscais não é
eficiente para fins gerenciais (tomada de decisão). Um controle paralelo,
sugerido (para fins internos), é trabalhar com estoque de valores de reposição,
ou corrigi-los com base na inflação. Dessa forma, podemos evidenciar mais
eficientemente pontos falhos da administração.
35Os Critérios de Atribuição de Preços ao Estoques são os seguintes:
Critérios Características Estoque I. Renda Lucro Para fins
gerenciais
Preço
Específico
Controle por Unidade Valorização a Custo
Específico
Aceita Lucro Histórico É pouquíssimo
usado na prática
Peps ou Fifo Primeiro que entra,
primeiro que sai
Valorização pelas
últimas entradas
remanescentes
Aceita Normalmente, dá
maior Lucro
Inadequado
Ueps ou Lifo O último que entra, o
primeiro que sai
Valorização pelas
primeiras entradas
remanescentes
Não Aceita Normalmente o
Lucro é menor que o
Peps e p PM
Satisfatório
Preço Médio A media ponderada de
diversas compras
Valorização pelo preço
médio de mercado
Aceita Normalmente o
Lucro é entre o Ueps
e o Peps
Inadequado
Reposição Preço corrente de
mercado para repor
Estoque
Valorizado pelo preço
corrente de Mercado
Não Aceita Normalmente dá
Menor Lucro
O mais adequado
A regra “Custo ou Mercado, O Mais Baixo” ( o preço de mercado é pouco
aplicado em nosso país, uma vez que os preços estão sempre em alta), tem
como base o conservadorismo: nunca antecipar lucros, mas sempre antecipar
possíveis prejuízos.
Nem sempre em uma economia inflacionária é recomendável sobrecarregar os
estoques, uma vez que esta política sacrifica o Capital de Giro da empresa,
que recorrerá a capitais de terceiros, cujo custo, normalmente, é elevado.
1 - 5 – OUTROS TIPOS DE ESTOQUE:
Para distinguir os diversos tipos de estoque que podem ser susceptíveis de
análise, deve-se tomar como exemplo um sistema elementar entre fábrica e
armazém.
36A fábrica manufatura um certo número de produtos, mas devemos considerar
só um deles. Para esse produto particular, existe uma demanda média de 200
unidades por semana feita ao armazém. O procedimento normal do armazém
é preparar um pedido à fábrica para entrega de novas unidades, quando seu
estoque cai para um nível crítico denominado de estoque mínimo. É preciso
uma semana para preparar o pedido, telo aprovado e expedido e finalmente
entregue à fábrica. Uma vez recebido o pedido, a fábrica leva duas semanas
para prepara-lo, colocar as unidades no caminhão, expedi-las e descarrega-las
no armazém.
èEstoques de trânsito:
O armazém deve manter, no mínimo, um estoque capaz de atender à
demanda durante o trânsito entre o pedido à fábrica e sua entrega. O estoque
médio de trânsito é o produto do tempo de entrega pelo ritmo da demanda, ou
seja, no caso considerado, 2 x 200 = 400 unidades. A qualquer tempo,
portanto, 400 unidades devem estar-se deslocando da fábrica para o armazém
ou, num mesmo sentido, o armazém deve manter um estoque que leve em
consideração tal fato. O retardo devido ao tempo de encomenda de uma
semana tem o efeito de um tempo de transporte, uma vez que o armazém
deve também manter estoque para cobrir tal retardo. Esse ponto é de caráter
geral. Cada retardo existente no sistema gera a necessidade de um estoque
de trânsito. Dentro de um sistema de produção, ele é denominado estoque em
processamento, mas na maioria dos casos, é chamado simplesmente estoque.
èTamanho do lote ou “ciclo” de estocagem:
Como o caminhão deve efetuar sua viagem entre a fábrica e o armazém, uma
questão lógica é saber que quantidade se deve transportar de cada vez. Muitos
dos custos de transporte acorrerão de qualquer modo, e isto é verdadeiro para
os custos de preparo da requisição e outros custos burocráticos que o
problema implica.
èEstoque de reserva:
37A taxa de demanda, o tempo de transporte e o período deexpedição ao
recebimento da encomenda não são geralmente constantes, de modo que é
normalmente necessário manter um estoque de reserva que proteja contra
variações imprevisíveis de demanda e do tempo de suprimento.
èEstoques de desacoplamento:
Os estoques tornam as operações necessárias suficientemente independentes
umas das outras para permitir que se possam executar operações de baixo
custo.
èEstoques de estação:
Muitos produtos apresentam um quadro sazonário bastante previsível durante
o correr do ano. Quando isso acontece, a administração tem a sua escolha ou
a alteração dos ritmos da produção durante o ano para se adaptar às
flutuações de demanda ou absorver parte ou todo o efeito dessas flutuações
pela manutenção de estoques. Se observarmos a demanda ao longo das
estações, alterando os ritmos de produção, o investimento total do sistema
deve atender à capacidade máxima e devemos absorver os custos de
emprego, treinamento e seleção de mão-de-obra. Freqüentemente, o uso de
estoques pode conduzir a um melhor equilíbrio desses custos.
38
CAPÍTULO II – G.E E COMPRAS NO VAREJO
O indicador de nível de serviço ao cliente para o ambiente do varejo de pronta
entrega, isto é, aquele segmento de negócio em que o cliente quer receber a
mercadoria imediatamente após a escolha.
Como é impossível no ambiente de varejo de pronta entrega saber se o cliente
gostaria de comprar uma mercadoria que não existe em estoque, o indicador
de nível de serviço somente pode medir o número de ocorrências de faltas de
estoque de uma mercadoria, conforme demonstrado pela fórmula abaixo:
Um indicador de nível de serviço ao cliente de 100% significa que o sortimento
de uma loja esteve totalmente presente nas prateleiras, ou, em outras
palavras, que durante o período analisado, qualquer cliente que tivesse
entrado na loja não teria deixado de comprar alguma mercadoria por falta da
mesma. Considera-se que todos os skus que estavam sendo comercializados,
permaneceram devidamente expostos na área de vendas.
Um sistema informatizado que permita calcular o nível de serviço ao cliente
também deve permitir que se calcule o valor das vendas perdidas através da
multiplicação do preço dos produtos que estiveram em falta pelo número de
dias em que esta falta ocorreu e ainda multiplicando pela média de demanda
diária de tais itens.
èO impacto da falta de mercadoria na prateleira
número de itens em estoque x número de dias úteis do período x 100 número total de itens em venda x número de dias úteis do período
ível de serviço ao cliente
39Sr. Axioma, muito conhecido no varejo diz que "aquilo que não se expõe não
se vende". Não se vende aquilo que não tem estoque e também não se vende
aquilo que não tem lugar na loja para ser exposto.
èMétodos de Classificação de Mercadorias:
Para efetuar estudos sobre estoques, resultados das vendas, fornecedores,
desempenho de compradores, etc., é necessário que o sistema informatizado
usado para a gestão dos estoques e compras tenham, ao menos, os seguintes
classificadores:
èQuanto ao Perfil de Demanda:
As mercadorias são classificadas em quatro tipos de demanda, conforme o
quadro abaixo:
Novidade Moda Básica Sazonal
Vendas durante
muitas estações Não Sim Sim Sim
Vendas de um
estilo
específico durante
muitas estações
Não Não Sim Sim
Vendas variam
muito
Entre estações
Não Sim Não Sim
Comentando as características dos perfis de demanda exemplificados no
quadro anterior, pode-se dizer:
Novidade: É a mercadoria que aparece no mercado, atinge bons picos de
venda, porém tem um ciclo de vida muito pequeno.
Moda: É a mercadoria que normalmente se vende durante várias estações
porém suas vendas podem variar dramaticamente de uma estação para outra
face às mudanças de design.
40Básica: Também chamada de mercadoria de reposição normal, são aquelas
mercadorias que tem uma demanda contínua durante muito tempo, não sendo
muito afetadas pela mudança de design.
Sazonal: São aquelas mercadorias que tem sua demanda afetada de forma
dramática pelas estações do ano.
Um outro tipo de mercadoria que possui demanda bem específica é aquela
vendida somente em datas definidas e chamada de mercadoria de evento. São
mercadorias vendidas em datas como carnaval, páscoa, natal, etc. que, se não
vendidas naquelas datas, somente voltarão a ser vendidas no ano seguinte.
Apesar de serem chamadas de demandas sazonais por alguns autores, o
conceito de season não se aplica aos itens específicos para evento que tem
demanda somente em períodos extremamente curtos.
A utilidade de usar a classificação por perfil de demanda está na identificação
das respectivas fórmulas de projeção de vendas, no uso de técnicas
diferenciadas para planejamento de estoques e na possibilidade de serem
colocadas datas de validade nos sistemas de gestão, a partir das quais as
compras devem ser iniciadas e terminadas, de acordo com o evento ou a
estação em perspectiva.
Para estudos orçamentários, de planograma de loja, de lucratividade, de
vendas, etc., é necessário dividir os itens em classes hierarquizadas indicando
em que lugar da loja estes produtos serão preferencialmente expostos.
Departamento:
Ex: Calçados
Seção:
Ex: Calçados femininos
Categoria:
41
(ver item 4.1) Ex: Chinelos femininos
Produto:
Chinelo de tiras modelo XYZ
SKU: O nível mais detalhado de identificação de
um item. Ex: Chinelo de tiras modelo XYZ tam. 37
Ao desenvolver o sortimento de uma loja, isto é, quais skus serão vendidos na
mesma, é preciso registrar quais destes skus pertencem a cada uma das
faixas de preços de mercadorias que serão vendidas na loja. Uma classificação
que pode ser utilizada é a que representa a divisão de renda em extratos como
classe A, classe B, classe C, etc., estabelecendo-se, os preços de venda
máximos de cada categoria e a quantidade de skus que se quer manter em
venda em cada uma delas.
Muitos estudos relativos a orçamentos, lucratividade, ocupação de capacidade,
etc são baseados na identificação das fontes de fornecimento das
mercadorias. Assim, o sistema informatizado deverá proporcionar maneiras de
classificar pesquisas e relatórios por fontes de fornecimento:
Comprado no mercado nacional
Comprado no mercado nacional, de fabricação estrangeira
Importado diretamente pela empresa
Fabricação própria
É necessário ainda que em cada sku haja a identificação do fornecedor em
que a mercadoria é comprada:
42Código do fornecedor
Código do estabelecimento do fornecedor (um fornecedor pode ter vários
locais de onde fatura as mercadorias)
èèèèQuanto aos compradores:
Para avaliar desempenho dos compradores é necessário que os skus tenham
relacionamento com as duas entidades seguintes:
Grupamento de compras
Assim, relatórios e estatísticas de desempenho de compradores são emitidas
permitindo analisar, por exemplo, o lucro bruto proporcionado por cada
comprador, o giro de estoque dos itens que ele compra, etc..
èDefinindo o Sortimento de Cada Loja da Rede:
Varejistas necessitam decidir sobre quais itens devem ser vendidos em cada
uma das lojas de suas redes. Isto implica em conhecer, entre outras coisas, o
tráfego de consumidores onde sua loja está instalada, o tamanho e
equipamentos da loja, os fornecedores e os produtos das categorias que o
varejista quer trabalhar etc., relacionando estes dados com os objetivos
financeiros de cada loja.
Dá-se o nome de planograma ao diagrama que ilustra a disposição das
mercadorias em uma loja e os softwares existentes no mercado para ajudar na
confecção de planogramas de lojas permitem que, além de se ver a disposição
física de cada uma das mercadorias em quaisquer equipamentos de exposição
de uma loja, se possa também orientar os cálculos de quantos, quais itens e
onde devem estes ficarem expostos face aos históricos de venda e de
rentabilidade dos mesmos.
O que é uma categoria?
43Uma categoria é um conjunto de itens que o cliente entende como substituíveis
entre si.
Desta forma, poderíamos, por exemplo, classificar os produtos chamados de
achocolatados, com suas diversas marcas, tipos e tamanhos, como uma
categoria. Da mesma forma, os diversos tipos de calças masculinas poderiam
ser considerados como uma categoria.
Este conceito é importante para ajudar na tomada de uma decisão crucial.
Com quantos produtos diferentes deveremos trabalhar em uma loja, face às
limitações de espaço e de dinheiro para investir em estoques.
2.1 – VARIEDADES E SORTIMETOS
Variedade: é o conjunto de categorias com o qual se deseja trabalhar em um
departamento de uma loja. Assim, uma loja tem muita variedade quando
oferece muitas categorias de produto aos seus clientes. A variedade é a mais
importante decisão de um varejista pois, a sua empresa será conhecida por ser
uma especialista em vendas de determinada categoria ou uma generalista
vendendo diversas categorias como uma loja de departamentos ou um
hipermercado.
Sortimento: é o número de skus que serão vendidos dentro de uma categoria.
Muitos produtos possuem variação de cor, tamanho, composição, estilo, etc.,
sendo então chamados de produtos com grade. Cada interseção da grade,
estilo, composição, cor, tamanho, é um sku individual. Sortimento é também
conhecido como profundidade e está também ligado ao conceito que se quer
ter de uma loja. Se o conceito for de especialista, a tendência é ter um
sortimento elevado da categoria trabalhada. Se for uma loja de departamentos
pode-se admitir um menor sortimento de cada categoria.
èFatores que influenciam a variedade e o sortimento:
44Diversos são os fatores que influenciam na decisão que o varejista deve tomar
quando está planejando a variedade e o sortimento de suas lojas:
A vocação do negócio em termos de qual ou quais público-alvos se deseja
atender. Em uma rede de lojas, haverá variações demográficas em termos de
renda, sexo, idade, etc. dos consumidores que estarão fazendo suas compras
em cada loja. A variedade e o sortimento, então, podem ser diferentes para
cada uma das lojas de uma rede, seja em termos de com quais categorias
trabalhar, que faixas de preço de produtos devem ser vendidos ou mesmo o
tamanho da loja conjugado com a disponibilidade de equipamentos de
exposição existentes ou possíveis de serem colocados na mesma. Não se
pode comprar para uma loja um número de itens maior do que a capacidade
de exposição da mesma. Deve-se levar em conta que, dependendo da
sazonalidade ou do calendário de eventos, haverá alteração no sortimento,
saindo alguns itens de exposição e entrando outros pertinentes aos eventos ou
às estações.
Na definição da variedade e do sortimento devem ser levados em
consideração os objetivos de venda de cada loja, normalmente calculados por
metro quadrado dentro de cada departamento ou seção.
èQual o estoque que devo ter de cada item em cada loja ?
Estabelecer a quantidade que devemos manter de cada item em uma loja
consiste em equilibrar os benefícios de uma alta rotação com os riscos das
faltas de estoque.
Os avanços obtidos através do gerenciamento da cadeia de suprimentos,
utilizando os conceitos de planejamento colaborativo nas atividades de
previsão de vendas e programação das reposições, assim como os avanços
nas diversas atividades de transporte, armazenagem e expedição, estão
permitindo a redução dos estoques nas lojas. É fato, ainda, que estas estão
tendo seus custos por metro quadrado cada dia maiores, o que obriga a ter
menores estoques nas mesmas, passando a utilizar, quando se trata de redes
45de lojas, a estratégia de estocagem em CDs, de maneira a obter rapidez na
reposição e melhor uso dos estoques de segurança.
Um outro facilitador para obter menores estoques nas lojas é a utilização de
métodos de previsão de vendas mais avançados, reduzindo os riscos de
sobras e faltas.
2.2- ORÇAMENTO DE COMPRAS
Na primeira etapa de estabelecimento dos orçamentos, efetuam-se os cálculos
que permitem estabelecer os valores financeiros máximos que poderão ser
gastos pelos compradores para manter as categorias de mercadorias pelas
quais são responsáveis, dentro das políticas de atendimento previstas e dentro
das restrições e objetivos financeiros do planejamento estratégico da empresa.
Na segunda etapa, os valores mensais orçados são desdobrados em dois
orçamentos, e que podem ser melhor visualizados abaixo:
Orçamento para compras de mercadorias básicas, isto é, mercadorias que
terão sua reposição calculada por métodos. A execução deste orçamento terá
pouca influência do comprador, pois as mercadorias básicas têm
comportamento de demanda com pouca variabilidade dentro de um mesmo
período de tempo.
Orçamento para compras de mercadorias de moda e de eventos, isto é, que
serão compradas para atender as vendas em períodos determinados e
vendidas até o fim do estoque adquirido, não entrando no conceito de
reposição continuada. A execução deste orçamento é grandemente
influenciada pelo comprador, pois as mercadorias são compradas para
atendimento a períodos pequenos de demanda, e vão sendo substituídas por
novas ¨coleções¨ à medida que as estações ou eventos ocorrem.
46è Esquema de Elaboração dos Orçamentos de Compras:
Os valores mensais constantes dos orçamentos de compras de itens básicos e
de mercadorias de moda representam os valores das entregas dos
fornecedores naqueles períodos. O momento da compra pode ser diferente
desse período pois existe um tempo de entrega do fornecedor. O momento do
pagamento da compra depende da data de entrega e das condições de
pagamento.
Tais orçamentos servem de entrada de dados nos sistemas de previsão de
fluxo de caixa, efetuando-se a defasagem dos valores a pagar com base nos
prazos médios de pagamento negociados com os fornecedores da empresa.
èOs planos de compras:
Os planos de compras são baseados nos orçamentos de compra e, como
esses são também de dois tipos:
èPlano de compras de mercadorias básicas:
O plano de compras de mercadorias básicas é a própria dinâmica de
programação da reposição dos itens básicos mantidos em venda. Tal dinâmica
é suportada por sistemas computadorizados de gestão de estoques, que
utilizam diversos algoritmos de cálculo para comandar a reposição das lojas e
dos centros de distribuição.
Os valores mensais definidos no orçamento de compras devem sempre estar
sendo confrontados com os planos de compra gerados pelo sistema para que
seja possível tomar medidas de revisão orçamentária ou revisão nos
parâmetros de planejamento de estoques visando adaptá-los á dinâmica de
suprimento x demanda.
èPlano de compras de mercadorias de moda ou de eventos:
Produtos de moda e muitas mercadorias vendidas em eventos, não podem ser
planejadas utilizando os algoritmos tradicionais de planejamento. Tendências
47da moda e comportamento do consumidor variam, impossibilitando, em nível
de sku e até de categorias, que utilizemos técnicas estatísticas para projetar
vendas e compras de tais tipos de itens.
É a perspicácia, conhecimento do mercado e alguma sorte que permite ao
comprador tomar boas decisões sobre mercadorias de moda ou de eventos
que ele deve comprar.
2.3 – LIQUIDAÇÕES
As mercadorias que encalham por erro de compra, as que sofrem desgaste
pelo tempo de exposição e aquelas que sobram ao final de uma estação são
candidatas a serem liquidadas através de processos de redução de preços.
Os processos de liquidação dos estoques indesejáveis podem ser realizados
de algumas maneiras como;
1-Por acordo com fornecedores, que recebem as mercadorias encalhadas
como devolução e, as substituem por mercadorias mais vendáveis ou da nova
estação.
2-Por transferência da mercadoria para lojas especiais da rede. Estas lojas são
montadas especificamente para trabalhar com preços baixos e mercadorias
depreciadas como pontas de estoque, mercadorias fora de estação e até
mercadorias com pequenos defeitos.
3-Por revenda das mercadorias encalhadas para varejistas especializados em
vendas de saldos. Em tais casos as mercadorias são sempre vendidas a
preços inferiores ao custo.
4-Por processos contínuos de depreciação em que se determinam faixas de
desconto à medida que vai passando o tempo e a mercadoria não é vendida.
48Por exemplo, ao passar 60 dias que a mercadoria entrou na loja, a mesma tem
seu preço rebaixado em um percentual previamente fixado. Ao atingir 90 dias,
é dado mais um desconto, e assim por diante até eliminar o estoque.
5-Por liquidações de fim de estação em que se aproveita a época em que as
demais lojas de um shopping ou de uma região da cidade veiculam grande
volume de propaganda chamando a atenção dos consumidores para as
grandes liquidações de fim de estação.
èO orçamento como instrumento de avaliação dos compradores:
As projeções orçamentárias além de servirem como balizamento das
atividades dos compradores, permitem que se avalie continuadamente a
gestão dos mesmos sobre as categorias sob sua responsabilidade,
principalmente em termos de margem bruta e geração de estoques obsoletos
ou de baixa movimentação.
èModelos de Planejamento de Estoques para o Varejo:
O propósito nesse resumo é mostrar quais os modelos mais adequados ao
planejamento de estoques de mercadoria do varejo, procurando comentar, de
cada método, sua melhor aplicabilidade neste segmento.
èOs métodos de ponto de reposição baseados na demanda do passado:
Os métodos de planejamento de estoques baseados na demanda passada são
válidos somente para aquelas mercadorias com demanda bastante estável ou
quando é possível retirar dos históricos de demanda, aquelas que foram
causadas por promoções, ficando então um modelo de demanda estável.
Logicamente que a estabilidade aqui mencionada não significa uma ausência
de variação e sim uma variação pequena da demanda em torno da média.
49Os principais tipos de sistemas de reposição baseados na demanda passada
são o método de ponto de reposição de revisão permanente e o de ponto de
reposição por revisão periódica. Abaixo se comentam estas duas técnicas:
èPonto de reposição de revisão permanente:
O método de ponto de reposição de revisão permanente utiliza a fórmula:
PR = DM x TR + ES
Onde PR = quantidade em estoque quando se deve iniciar providências para
uma encomenda ao fornecedor
DM = quantidade de demanda média diária
TR = tempo em dias que se leva para colocar e receber a nova encomenda
ES = quantidade que se deve manter em estoque para proteger o atendimento
ao cliente se houver atrasos na entrega do fornecedor ou se a demanda tiver
variação sensível acima da média, durante o tempo de reposição.
O sistema de planejamento deve permanentemente comparar o estoque
existente, acrescido das ordens de reposição já colocadas, com o ponto de
reposição. Caso tenha atingido ou ultrapassado o ponto de reposição, o
sistema recomenda a colocação de uma nova encomenda em uma quantidade
(LE) que é calculada pelo sistema obedecendo às políticas de estoque médio
que se adote para a mercadoria, dentro das restrições de lotes mínimos e lotes
múltiplos que o fornecedor estabelecer e, ainda, considerando as encomendas
já colocadas no fornecedor. A política de estoque médio - EM é dada pela
fórmula:
EM = LE/2 + ES
Se os parâmetros de lote de encomenda (LE) e estoque de segurança (ES)
forem transformados em dias de demanda, teremos que o estoque médio
50cobrirá o número de dias do estoque de segurança mais a metade do número
de dias cobertos pelo lote de encomenda.
Algum sistema de reposição tem seus algoritmos de cálculo do lote de
encomenda de maneira a permitir que o comprador, no momento da
encomenda, coloque uma quantidade de dias que deseja que o estoque esteja
coberto pela nova ordem. O sistema então recalcula a ordem com base na
nova informação dada pelo comprador.
Os cálculos de lote de encomenda sempre foram muito influenciados pelos
conceitos de lote econômico e de classificação ABC. Com os modernos
procedimentos de compra através da internet, negociações de longo prazo,
programação e comunicação da reposição feita automaticamente por
computador, transmissão eletrônica das notas fiscais dos fornecedores, etc., o
conceito de lote econômico perde relevância face aos custos fixos de uma
compra serem a cada dia menores. Quanto à classificação ABC, este é um
conceito ultrapassado em termos de gestão de estoques, pois não se pode
definir um nível de estoque com base em valores financeiros. O quanto
comprar e o estoque de segurança devem ser definidos pela variação de
demanda do item e pela dificuldade em se repor o mesmo, sempre pela lógica
do maior giro possível.
èPonto de reposição por revisão periódica
O método de planejamento de estoques por reposição periódica utiliza o
conceito de que a reposição de um item ou de um conjunto deles, seja feita em
intervalos de tempo regulares ou mesmo em datas previamente definidas.
Nestas datas, o sistema computadorizado determina a quantidade que deve
ser reposta, levando em consideração o intervalo de reposição, o estoque de
segurança, o tempo de reposição e o estoque na data, descontando eventuais
ordens colocadas nos fornecedores e ainda não recebidas. A fórmula do ponto
de reposição para itens de reposição periódica é a seguinte:
PR = DM (TR + IR/2) + ES
51Onde PR = quantidade em estoque quando se deve iniciar providências para
uma encomenda ao fornecedor
DM = quantidade de demanda média diária
TR = tempo em dias que se leva para colocar e receber a nova encomenda
IR = intervalo de tempo em dias, até se fazer nova reposição.
ES = quantidade que se deve manter em estoque para proteger o atendimento
ao cliente se houver atrasos na entrega do fornecedor ou se a demanda tiver
variação sensível acima da média, durante o tempo de reposição.
èReposição baseada nos parâmetros de máximos e mínimos ou método das
quantidades fixas
Este método, muito utilizado pelo varejo por causa de sua simplicidade
operacional deve ser utilizado apenas para aqueles itens em que as médias
estatísticas de demanda são muito pouco representativas, o que normalmente
acontece naqueles itens de pequenos quantitativos de venda. Não se
recomenda a utilização deste método para as demais mercadorias já que ele
facilita o aumento dos estoques.
No método, considera-se que o nível máximo do estoque corresponde à
quantidade que deve servir como estoque objetivo no momento em que se
coloca uma encomenda. O nível mínimo é o que se chama de ponto de
reposição. Assim, a quantidade a repor é calculada diminuindo-se do estoque
máximo a quantidade de estoque existente no momento.
A fórmula do método de máximos e mínimos é dada pela expressão:
PR = estoque < ou = nível mínimo
Ao se determinar o estoque mínimo devem ser feitos os cálculos similares ao
método de ponto de reposição por revisão permanente, em relação ao estoque
de segurança.
52èPonto de reposição baseado nas demandas de períodos de tempo futuro
Este é o método de gestão dos estoques dos itens de demanda independente,
onde as necessidades brutas se originam da previsão de venda e/ou de
encomendas de clientes. A vantagem deste método é que o comprador estará
sempre visualizando um horizonte de tempo que julgue necessário, inclusive
com a possibilidade de indicar ao fornecedor do item em análise não somente
as encomendas firmes como as previsões de encomendas futuras.
2.4 – INFLUENCIA DO CD NO PLANEJAMENTO DO ESTOQUE
No passado, grande parte das lojas tinha em anexo seus depósitos onde
guardavam as mercadorias que seriam expostas na área de vendas. Com o
processo de redução do tamanho das lojas, a instalação de lojas em shopping
centers, e as restrições de tráfego de caminhões de entrega nos grandes
centros urbanos, tornou-se quase impossível manter tais depósitos junto às
lojas. Imaginem um shopping center com 200 lojas tendo que ter espaço e
equipamentos para receber e descarregar veículos de entrega de todos os
fornecedores das lojas ali instaladas.
À medida que as redes de varejo se dispersam geograficamente em busca de
clientes, os problemas logísticos se avolumam. Os custos de transporte para
manter as lojas abastecidas tendem a crescer, o estoque em trânsito entre o
depósito central e as lojas começa a ser significativo, as lojas mais distantes
tendem a aumentar sua estocagem para fazer face ao tempo de reposição das
mercadorias, etc.
Quando esta rede de lojas tem vendas para entrega na casa do cliente como
tipicamente as lojas que vendem eletrodomésticos ou quando também
possuem vendas pela internet, os problemas de atendimento ao cliente se
evoluem e os custos de atendimento passam a ser parte significativa do custo
logístico total.
53Para este cenário, um dos caminhos de solução é a instalação de centrais de
distribuição – CD. A implantação de CDs, únicos ou múltiplos, tem significativa
influência nos estoques e no nível de atendimento às lojas e aos clientes.
Em termos de estoques, a tendência é de que se reduzam os estoques
mantidos nas lojas desde que se implantem roteiros de entregas às lojas em
pequenos intervalos de tempo. Como cada loja anteriormente deveria fazer
seus próprios estoques de segurança, ao concentrarmos os estoques em um
CD, o estoque de segurança consolidado será matematicamente menor para
um mesmo nível de atendimento.
A conveniência de ter um ou mais centros de distribuição para atendimento ao
suprimento de uma rede de lojas é um estudo logístico complexo, exigindo
simulações de custos de transporte, de operação, de instalações e de
manutenção de estoques, para subsidiar a decisão de quantos CDs devem ser
instalados e qual a melhor localização para os mesmos.
São inegáveis, entretanto, os benefícios que a instalação de CDs proporciona
em termos de maior velocidade na reposição das lojas e na entrega aos
clientes, com menores custos logísticos totais.
Um sistema de planejamento das necessidades de distribuição proporciona
visibilidade ao longo de toda uma rede de distribuição. Esse planejamento
permite a um órgão central identificar as necessidades reais dos produtos nos
centros de distribuição assim como, nas lojas abastecidas por estes CDs. As
demandas destas lojas podem ser estabelecidas por técnicas de previsão de
venda com base em históricos de vendas aos consumidores, devidamente
ajustados para os períodos futuros.
Os sistemas utilizam um único código identificador para cada item e, através
do conceito de se formatar uma estrutura das fontes de suprimento, é possível
identificar qual fonte de fornecimento - um centro de distribuição, uma fábrica
ou um fornecedor - abastece cada um dos elementos da rede, sejam centros
de distribuição ou lojas.
54Este relacionamento hierárquico permite ainda que se estabeleçam quais itens
de uma loja são abastecidos por cada CD. Isto é importante, pois uma mesma
loja poderá ter seus itens abastecidos por CDs diferentes, como no caso de
uma rede que tenha CDs especializados para mercadorias frigorificadas, por
exemplo. Desta forma, o sistema permite que se definam todos os "caminhos
de suprimento", para cada item, individualmente, de uma rede de lojas. No
diagrama abaixo é mostrado este relacionamento hierárquico entre os
elementos de uma rede de distribuição.
Baseado no conceito de explosão de necessidades ao longo desta rede, o
sistema, calcula as necessidades líquidas de mercadorias, levando em
consideração os estoques disponíveis, estoques de segurança e estoques em
trânsito (já despachados por uma fonte de fornecimento e ainda não recebido
no local onde as necessidades estão sendo calculadas). Ordens planejadas
são criadas para cobrir as necessidades brutas ao longo do horizonte de
planejamento usando as regras de cálculo de tamanho de lote, parametrizadas
no sistema.
Os maiores benefícios logísticos obtidos com um bom e estratégico
planejamento são:
*Redução dos custos de fretes pela melhor coordenação dos embarques.
*Redução dos níveis de inventário já que o sistema pode determinar com
precisão qual item é necessário, onde, quando e quanto.
*Diminuição do espaço de armazenagem face à redução dos estoques totais.
*Melhoria da visibilidade dos estoques e conseqüente melhor coordenação
entre as fontes fornecedoras e as lojas ou centros de distribuição.
*Aumento da capacidade de elaborar orçamentos através da possibilidade de
serem feitas simulações dos estoques em cada elemento da rede e o
conseqüente cálculo das necessidades de transportes, utilizando simulações
de múltiplos cenários.
55
CAPÍTULO III – GERENCIAMENTO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
Chama-se Resposta Rápida – "o conjunto de ações tomadas em uma cadeia
de suprimentos que conduz a uma redução do tempo de reposição".
Gestores de uma cadeia de suprimentos tornam-se capazes de aumentar a
precisão de suas previsões de demanda à medida que o tempo de reposição
diminui, o que permite equilibrar demanda e suprimento de maneira mais
eficiente e aumentar a lucratividade da cadeia de suprimentos.
O tempo de reposição deve ser constantemente discutido entre os elementos
da cadeia no sentido de eliminar fatores causadores de demoras como:
Tempo de comunicação das quantidades a serem ordenadas
Programação de produção dos fabricantes feita em ciclos de longa duração
Tempo de preparação de máquinas dos fabricantes obrigando produção em
grandes lotes
Transportes ineficientes geradores de demoras
Processos demorados de recebimento, conferência e inspeção de
mercadorias, etc.
A necessidade de manter estoques de segurança é uma função da
combinação das incertezas do suprimento e da demanda. Sob esta
perspectiva, quanto menor e mais confiável for o tempo de reposição mais
capacidade de reação se pode ter em relação às variações de demanda e,
menores poderão ser os estoques de segurança.
èO planejamento colaborativo da demanda e da reposição e o gerenciamento
dos estoques pelo fornecedor
56Colaboração, em negócios, é o trabalho conjunto de múltiplas empresas de
maneira a obter mútuos benefícios. Em termos de cadeia de suprimentos é
compartilhar informações, conhecimento, riscos e lucros para reduzir custos,
tempos de atendimento e estoques e obter maior produtibilidade,
compartilhando tais benefícios também com os consumidores finais.
Idealmente, os consumidores gostariam de ter disponíveis uma grande
variedade de produtos de alta qualidade, a preços baixos, atendendo as suas
necessidades em termos de quantidade, tempo e lugar". Para atender este
conjunto de desejos dos consumidores é preciso que além da ótica de
colaboração em negócios, se procure a sincronização entre todos os
elementos de uma cadeia de suprimentos, desde os fornecedores das
matérias primas básicas, passando pelas indústrias de transformação e
atacadistas, até os varejistas que atenderão os consumidores.
Aspecto fundamental desta colaboração e sincronização é a atividade de
planejamento colaborativo da demanda e da reposição que utilizando maneira
intensiva os softwares de gestão e comunicação além de um processo
negocial avançado, compartilham as informações de demanda, planos
promocionais, lançamentos de produtos, políticas de estoque, etc., visando
obter o sincronismo mencionado.
Quanto ao gerenciamento dos estoques pelo fornecedor, este monitora a
informação de vendas e estoque do cliente obtida através dos terminais em
pontos de venda ou ponto de consumo (PDV ou PDC), a qual é transmitida
eletronicamente, através do EDI/Internet, para fins de liberação de pedidos
para reabastecimento segundo parâmetros de estoque-alvo estabelecidos
quando da negociação do contrato de fornecimento.
3.1 – PROBLEMAS DE ESTOQUE
Um estoque consiste de recursos passíveis de serem usados mas que
encontram, momentaneamente, sem aplicação. Os recursos podem ser de
diversos tipos: homens, materiais, máquinas ou dinheiro. O termo “estoque” é
57mais usado quando o recurso em questão é composto de materiais ou
produtos em qualquer estágio de acabamento.
Existe problema de estoque quando a quantidade dos recursos pode ser
controlada e quando existe pelo menos um custo que diminui à medida que o
estoque aumenta.
Quase sempre o objetivo é minimizar o custo (efetivo ou esperado) total. Se,
por outro lado, o estoque afetar a procura (a quantidade que os consumidores
desejam), o objetivo poderá ser maximiza o lucro (efetivo ou esperado).
As variáveis que podem ser controladas, isoladamente ou em conjunto, são as
seguintes:
è A quantidade adquirida (mediante compra, produção ou algum outro meio);
isto é, quanto. Este valor pode ser estabelecido para cada tipo de recursos
isoladamente ou para todos os itens em conjunto; por exemplo, o volume de
compra ou de produção, ou ambos. Decisões sobre o número de locais de
armazenagem também afetam a quantidade de estoque.
A freqüência ou época da aquisição; isto é, quantas vezes ou quando. O
responsável pela decisão poderá ter controle sobre ambos os tipos de
variáveis ou sobre apenas um deles. Na maioria dos processos químicos, por
outro lado, a produção é sempre feita em lotes. Numa oficina mecânica típica,
os supervisores geralmente podem controlar tanto a quantidade quanto à
freqüência da produção.
O grau de acabamento dos itens estocados. Quanto maior for o grau de
acabamento dos produtos mantidos em estoque, tanto menor será o atraso
nos fornecimentos aos clientes, porém tanto menor será o custo de manter o
item em estoque. Quanto menos acabado estiver o item (matéria-prima, para
tomar o caso limite), tanto mais tempo será necessário para preencher
pedidos, porém tanto menor será o custo de estocagem. Além disso, os erros
de previsão relativos aos itens em estoque tendem a aumentar quando o grau
de acabamento dos itens é maior, conseqüentemente, necessitam-se de
58estoques de segurança maiores. Finalmente, o número de itens diferentes que
precisam ser estocados aumenta rapidamente quando cresce o grau de
acabamento dos itens estocados.
As variáveis não controladas que aparecem nos problemas de estoque são
classificadas em variáveis de custo e outras variáveis. As variáveis principais
de cada tipo são:
•Procura: É o número de itens que irão ser solicitados em cada período. Isso
não é necessariamente igual à quantidade vendida, de vez que parte da
procura pode não ter sido satisfeita devido a faltas ou atrasos. Corresponde,
realmente, à quantidade que seria vendida se tudo o que foi procurado
estivesse disponível.
Pode-se conhecer (ou pretender conhecer) exatamente a procura. Quando
isto ocorre, uma decisão sobre a reposição do estoque não afeta os custos que
se verificam após as decisões subseqüentes. Por outro lado, podemos ter
situações em que a procura só é conhecida aleatoriamente, ou seja, obedece a
uma distribuição de probabilidades. Neste caso, uma decisão pode afetar as
que se seguem.
•Tempo de espera: É o intervalo decorrido entre a colocação de um pedido e a
sua chegada e atendimento ao estoque. Se o tempo de espera for conhecido e
diferente de zero, tudo o que se tem a fazer é antecipar o pedido de um
intervalo igual a ele. Se, entretanto, tratar-se de uma variável que só é
conhecida aleatoriamente, o problema se torna mais difícil. Quando a procura
e o tempo de espera são conhecidos apenas como probabilidades, o volume e
a data do reabastecimento do estoque são encontrados considerando-se os
custos esperados de posse e de ruptura, durante o período dos tempos de
espera.
•O Contexto dos Problemas de Estoque: Após alguma reflexão torna-se
aparente que os problemas de estoque penetram em muitos campos e surgem
em muitos contextos. Por exemplo, as companhias fornecedoras de energia
59elétrica precisam determinar quando acrescentar geradores turbo elétricos ao
sistema, e qual o tamanho desses geradores. Apesar do problema envolver
apenas uma peça de equipamento (que custa vários milhões de dólares), sua
capacidade (quantidade) pode variar. Conseqüentemente, este problema
refere-se também a “quando” e a “quanto”. Se o gerador comprado for muito
grande ou se for adquirido antes do tempo, o resultado será capacidade
ociosa, a qual envolve um custo (depreciação e manutenção). Se a capacidade
não for suficiente ou se a compra for feita muito tarde, então perderão vendas
e a reação dos consumidores e das autoridades públicas será desfavorável.
Estas reações envolvem custos de ruptura.
A pergunta “Qual o capital de giro que uma empresa deve manter?” também
constitui um problema de estoque. Se o capital disponível for excessivo, a
empresa perderá os rendimentos que seriam obtidos pelo investimento do
excesso, um custo de posse; se o capital disponível for muito pouco, quantias
adicionais terão que ser obtidas a taxas de juros muito altas, um custo de
ruptura. A obtenção de empréstimos também envolve custos de preparação.
Apesar dos problemas de estoque surgirem nos mais variados contextos, os
mais comuns é a compra e a produção de bens.
3.2 – ADOÇÃO DA “TI” PARA TROCA DE DADOS
A adoção de novas TIs como códigos de barra, EDI, automação de PDVs etc
trouxe vários benefícios inerentes à captura e disponibilização de informações
com maior grau de precisão e pontualidade. Deve-se ter uma atenção em
particular para a eliminação dos erros e do retrabalho no processamento de
pedidos, fato que reduz substancialmente os custos associados a esta
atividade, e para a redução da incerteza com relação à demanda futura, ao
serem compartilhados as séries de vendas para o cliente final por todas as
empresas na cadeia.
60É norma geral a representação gráfica do movimento de um estoque pela
curva chamada “dente de serra”, na qual se registram as entradas e saídas do
material.
Quando o consumo mensal faz com que o estoque chegue ao nível zero e,
ainda, continue a demanda do material, diz-se que houve ruptura de estoque.
Isto significa na prática, que o consumidor foi ao almoxarifado, solicitou a peça,
e não pode ser atendido por encontrar-se e estoque já em nível zero.
O que se objetiva no controle do material é justamente evitar que essa situação
acorra. Por outro lado, há de observar-se, com vigilância, que o estoque não
seja elevado demais, o que acarretaria uma desnecessária e onerosa
imobilização de capital.
Para impedir a ruptura de estoque, deve-se programar o abastecimento do
almoxarifado de modo que haja uma reserva. Essa reserva, aparentemente
excesso de material, previamente calculada ou estimada, irá formar um lastro
de emergência, que será utilizado após o nível do estoque ter atingido seu
mínimo. Essa reserva dá-se o nome de estoque mínimo ou estoque de
proteção.
É chamado de estoque operacional ou estoque médio a média dessas
flutuações. Se tivermos, por exemplo, um estoque de 1.200 peças, cujo
consumo em 12 meses é de 100 por mês, o estoque médio anual será de 600
unidades:
O estoque médio é de grande importância na gestão econômica dos estoques,
pois representa o investimento real de capital que a empresa realiza. Sua
manipulação criteriosa e racional poderá determinar a economia de elevadas
somas no fim de algum tempo.
61
CAPÍTULO IV – DECISÕES DE POLÍTICA DE ESTOQUE
Se a demanda para produtos de uma empresa fosse conhecida com certeza e
se os produtos pudessem ser fornecidos imediatamente para satisfaze-la,
teoricamente a estocagem não seria necessária uma vez que nenhum estoque
seria mantido. Entretanto, não é prático e nem econômico administrar uma
empresa desta maneira uma vez que, em geral, a demanda não pode ser
prevista com exatidão. Para conseguir a coordenação perfeita entre o
fornecimento e a demanda, a produção teria que responder instantaneamente
e o transporte teria que ser perfeitamente confiável com o tempo de entrega
zero. Isto não está disponível para uma empresa a custos variáveis.
Conseqüentemente, as empresa usam os estoques para melhorar a
coordenação da oferta e procura e para reduzir os custos totais. Então a
manutenção de estoques produzem a necessidade de armazenagem e,
conseqüentemente, do manuseio de materiais. A estocagem transforma-se em
uma conveniência econômica mais do que uma necessidade.
Os custos de armazenagem e de manuseio de materiais são justificados
porque podem ser compensados com os custos de transportes e de produção
e compra. Isto é armazenando algum estoque, uma empresa pode, com
freqüência, reduzir os custos de produção através da produção de lotes
econômicos em tamanho e em seqüência. Por este meio, a empresa evita as
grande flutuações nos níveis de produção devido as incertezas e variações nos
padrões da demanda. Além disso, a armazenagem de estoque pode conduzir
a custos de transportes mais baixos através de embarques de quantidades
maiores a mais econômicas. A questão é usar apenas armazenagem suficiente
da forma que um bom equilíbrio econômico entre com custos de
armazenagem, produção e transporte possa ser alcançado.
èRazões para Estocagem
62Uma empresa usa o espaço de estocagem por quatro razões básicas:
1–Para reduzir custos de transportes e de produção: A armazenagem e o
estoque associado são despesas adicionadas mas podem ser compensadas
por custos mais baixos obtidos pela eficiência melhorada do transporte e na
produção.
2–Coordenação da oferta e da demanda: As empresas com produção
altamente sazonal e com demanda razoavelmente constante têm um problema
de coordenação da oferta com a demanda. Por exemplo, as companhias de
alimentos que produzem legumes e frutas enlatados são forçadas a cumular a
produção com a finalidade de suprir o mercado durante o período da
entressafra. Inversamente, aquelas empresas que devem fornecer um produto
ou um serviço para uma demanda incerta e sazonal tipicamente produzem em
um nível constante durante todo o ano a fim de minimizar os custos de
produção e acumular estoques necessários para satisfazer a demanda durante
um período de vendas relativamente curto. Os aparelhos condicionadores de
ar e os brinquedos de Natal são exemplos. Sempre que se torna
demasiadamente caro coordenar com precisão a oferta e a demanda, a
armazenagem é necessária.
As considerações do preço das mercadorias também podem gerar a
necessidade de armazenagem. Os materiais e produtos que apresentam
grande oscilações preço de tempos em tempos (cobre, aço e petróleo) podem
incentivar uma empresa a compra-los antecipadamente à sua necessidade, a
fim de obtê-los a um preço mais baixo. A armazenagem geralmente é
necessária, mas o seu custo pode ser contrabalançado pelo melhor preço
obtido pelas mercadorias.
3–Necessidades de produção: Armazenar pode ser parte do processo de
produção. A manufatura de determinados produtos, como queijos, vinhos e
licores, requer um período de envelhecimento. A estocagem serve não
somente para manter o produto durante essa faze de manufatura mais, nos
locais em que os produtos são tributados, podem ser usada para segurar ou
63“reter” o produto até a época da venda. Desta maneira, as companhias podem
prorrogar o pagamento de impostos sobre o produto até que seja vendido.
4–Considerações do marketing: O marketing está freqüentemente preocupado
com o que está disponível no mercado. A armazenagem costuma agregar valor
ao produto. Isto é, armazenando um produto próximo aos clientes, o tempo de
entrega em geral pode ser reduzido ou o suprimento poder ser prontamente
disponibilizado. Este serviço ao cliente melhorado com uma entrega mais
rápida pode aumentar as vendas.
4.1 – FUNÇÕES DO SISTEMA DE ESTOCAGEM
O sistema de estocagem pode ser separado em duas funções importantes:
manutenção de estoque (estocagem) e manuseio de materiais. Estas funções
podem ser vistas pelo rastreamento do fluxo de produção através de armazém
de distribuição de alimentos, como mostrado na figura abaixo. O manuseio de
materiais refere-se àquelas atividades de carregamento e descarregamento,
movimentação do produto para vários lugares dentro do armazém e separação
do pedido. A estocagem é simplesmente o acúmulo de estoque por um período
de tempo. Várias localizações de um armazém e diferentes períodos de tempo
são escolhidos, dependendo da finalidade da estocagem. Dentro do armazém,
as atividades de movimentar e estocar são repetitivas e análogas às atividades
de movimentar e estocar que ocorrem entre os vários níveis dos canais de
distribuições. Assim, de muitas maneiras, o sistema de estocagem é um micro-
nível do sistema de distribuição. A identificação específica das atividades
principais do sistema como um todo e ajuda a fornecer uma base para gerar
alternativas do projeto.
è Funções de Estocagem
64As instalações de estocagem são projetadas em torno de quatro funções
primárias:
1–Manutenção: O uso mais evidente das instalações de estocagem é para
fornecer a proteção e a manutenção organizada dos estoques. O tempo
provável que os bens serão mantidos nas instalações e as exigências sob as
quais se encontra a estocagem ditam a natureza exata da configuração e da
disposição da instalação. As instalações variam de estocagem especializada
de longo prazo (envelhecimento de licores, por exemplo) de mercadorias em
geral (manutenção sazonal de mercadorias), até a manutenção temporária dos
bens (como em um terminal rodoviário). No último caso, os bens são mantidos
somente o tempo necessário para obter quantidades suficientes para
completar uma carga. Os produtos armazenados nestas várias modalidades
incluem produtos acabados para o mercado, semi-manufaturados aguardando
montagem ou processamento adicional e matérias-primas.
2–Consolidações: As estruturas da taxa do transporte, especialmente quebras
de taxa, influenciam o uso de instalações de estocagem. Se os bens vierem de
várias fontes, pode ser econômico estabelecer pontos de coleta (um armazém
ou um terminal de frete) para consolidar os embarques pequenos em
embarques maiores e para reduzir os totais de transporte. Assume-se que o
comprador não compre o suficiente para assegurar volumes de embarques de
cada fonte. O diferencial do frete pode mais do que compensar as despesas
de armazenagem.
O termo Armazém de Distribuição (ou armazém de campo ou Centro de
Distribuição) é usado aqui principalmente para fazer um contraste com o
armazém de manutenção. A diferença é uma diferença de quanta ênfase é
dada as atividades de estocagem e ao tempo em que os produtos ficaram
estocados. Um armazém de manutenção implica que a maior parte do seu
espaço é destinada a estocagem semi-permanente ou de longo prazo. Em
contraste, o armazém de distribuição tem a maioria do seu espaço alocados a
estocagem temporária, e são priorizadas a velocidade e facilidade do fluxo de
65produtos. Evidentemente, muitos armazéns operam com ambas capacidades e
a diferença é uma questão de grau.
3–Fracionamento de volume:O uso das instalações de estocagem para
fracionamento de volume (baldeação de mercadorias de um veículo para o
outro) é o oposto daquele para consolidar embarques. Embarques de volumes
com taxas de transporte baixas são movimentados para o armazém e então,
reembarcados em quantidades menores como requeridas pelos clientes. O
fracionamento de volume é comum em armazéns de distribuição ou terminais,
especialmente quando as taxas de transporte de entrada por unidade excedem
as taxas de saída, os pedidos dos clientes são em quantidade de carga
incompleta e a distância entre o fabricante e os clientes é grande. Enquanto os
diferenciais das taxas de transporte tendem a favorecer a localização do
armazém de distribuição próxima aos clientes para operações de
fracionamento de volume, oposto é verdadeiro para a consolidação do frete.
4–Combinação:As empresas que compram de vários fabricantes para
preencher uma parte de sua linha de produtos em cada planta podem achar
que estabelecer um armazém como um ponto de combinação de produto
ofereça economias no transporte. Sem um ponto de combinação, os pedidos
do cliente devem ser atendidos diretamente dos pontos de produção a altas
taxas de transporte sobre embarques de pequenos volumes. Um ponto de
combinação permite embarques de volumes das parcelas da linha de produtos
que devem ser recebidas em um único ponto e, então, os pedidos são
montados e embarcados aos clientes.
4.2 – EQUIPAMENTOS ADOTADOS
A estocagem e o manuseio de materiais devem ser considerados como em
um concerto. De um modo, a estocagem é simplesmente uma parada
temporária no fluxo de materiais através de um armazém. Os dispositivos da
66estocagem promovem a utilização plena do espaço e melhoram a eficiência
do manuseio de materiais.
Provavelmente, o dispositivo mais importante de estocagem seja o rack. Os
raks são prateleiras, geralmente de metal ou madeira, sobre os quais as
mercadorias são colocadas. Quando uma variedade ampla de itens em
pequenas quantidades devem ser estocadas, empilhar as cargas uma em cima
da outra é eficiente. As prateleiras proporcionam empilhamento do piso ao teto,
e os itens sobre a prateleira inferior estão tão acessíveis quanto aqueles do
alto, embora os itens com giro elevado devam ser colocados perto do piso para
reduzir o tempo de serviço total. As prateleiras também apóiam a rotação de
estoque, como em um sistema de controle de estoque PEPS(Primeiro a Entrar,
Primeiro a Sair).
Outro dispositivo de estocagem disponível inclui prateleiras fechadas,
estofamento horizontal e vertical, escaninhos e estruturas em perfil U. Todos
esses equipamentos ajudam a ordenação da estocagem e o manuseio de
produtos de formas irregulares.
Uma enorme variedade de equipamento mecânico para o carregamento e
descarregamento, a separação de pedido e a movimentação de mercadorias
no armazém esta disponível. O equipamento de movimentação é diferenciado
pelo seu grau de uso especializado e pela extensão em que a energia manual
é requerida para opera-lo. Três grandes categorias podem ser distinguidas:
Geralmente, é utilizado uma combinação dessas categorias dentro de um
sistema de manuseio de materiais em vez de somente uma.
èèèèEquipamento manual: O equipamento de manuseio de materiais operados
manualmente, tal como carrinhos de mão de duas rodas e carrinhos lataformas
de quatro rodas, fornecem alguma vantagem mecânica na movimentação dos
produtos e requer somente um investimento modesto. Esses equipamentos
podem ser usados para um grande número de produtos e sob uma ampla
67variedade de circunstanciais. Alguns deles, entretanto, são projetados para uso
especial; por exemplo, para movimentação de carpetes, de moveis e de tubos.
Em geral, sua flexibilidade e seu baixo custo fazem do equipamento manual
uma boa escolha quando a combinação do produto em um armazém é
dinâmico, o volume que flui não é elevado e o investimento em equipamento
mais mecanizado não é desejado. Entretanto, seu uso está limitado a
capacidade do operador de elevar e empurrar.
èèèèEquipamento mecanizado:O manuseio de materiais pode ser mais veloz e
o resultado o homem-hora pode ser aumentado com o uso de equipamento de
manuseio de materiais mecanizados. Tais equipamentos incluem, guindastes,
caminhões industriais, elevadores e guinchos e também empilhadeiras e suas
variações.
A empilhadeira é apenas uma parte do sistema de manuseio de materiais. É
combinado com o carregamento paletizado e as vezes com as prateleiras. O
equipamento mecanizado permite o empilhamento elevado de cargas “acima
de 12 pés” e o movimento de cargas substancial. A empilhadeira mais comum
tem uma capacidade de elevação de 3.000 libras.
O sistema de manuseio de materiais de empilhadeira para paletes tem alta
flexibilidade. O palete permite que uma variedade de bens seja movimentada
com equipamento de manuseio padrão.
èèèèEquipamento automático: Com equipamento de manuseio controlado por
computador, código de barra e tecnologia de leitura ótica alguns sistemas de
manuseio de materiais que foram desenvolvidos chegam perto da
automatização completa. Tais sistemas são chamados de sistemas
automatizados de armazenamento e recuperação, ou AS/RS. Representam a
aplicação mais extensiva da tecnologia de todas as alternativas do manuseio
de materiais.
Um AS/RS não é uma boa alternativa para a maioria das operações do
armazém. A menos que um volume constante e substancial flua através de um
68armazém, é difícil justificar o alto investimento requerido por tal sistema e tem
os seguintes inconvenientes: inflexibilidade em termos de combinação futura
de produtos e volumes e de localização de armazéns, e falhas mecânicas que
podem bloquear o sistema inteiro. Entretanto, dadas as circunstâncias
favoráveis para o seu desenvolvimento, o armazém com equipamento
automático oferece mais potencial para a redução de custo operacionais e
para uma operação de pedidos mais rápida do que qualquer outro tipo de
sistema de manuseio de matérias.
69 CONCLUSÃO
Num processo de gestão de estoque bem estruturado, formalizado e com
políticas bem definidas, adequadas a características da empresa, e se ainda
este processo estiver atrelado a um sistema de monitoramento de
desempenho e se todas essas necessidades forem rigorosamente cumpridas,
a empresa só terá a lucrar, pois o gestor terá uma maior confiabilidade no
controle de estoque e poderá tomar as decisões conhecendo todas as
implicações sem comprometer o nível de serviço e com certeza promovendo
melhorias nas atividades mais impactantes para o estoque.
O comprador na empresa é um dos elementos principais para que esta
obtenha bons resultados em suas operações. Com o aumento da competição,
da dificuldade das empresas se livrarem da alta incidência da carga tributária e
tendo que satisfazerem consumidores cada vez mais exigentes e atentos, o
profissional de compras necessita estar capacitado plenamente nas técnicas
de gestão de estoque e compras para o varejo ou matéria prima para as
indústrias. Para tanto, além de suas naturais habilidades de negociador,
necessita de elevado nível de treinamento em aspectos financeiros da gestão
de estoque e vendas, completo domínio das diversas técnicas de gestão dos
estoques de acordo com os perfis de demanda dos itens que negocia e estar
disposto a adotar a filosofia de colaboração que hoje é fundamental no
processo de criação e manutenção de cadeias de suprimento lucrativa.
Entretanto não é mais possível para uma grande loja, indústria ou Central de
Distribuição gerir estoques e compras com base unicamente na experiência.
Esta pesquisa não termina aqui, outros estudos podem surgir a partir da
elaboração deste trabalho.
70
BIBLIOGRAFIA
CHING, Hong Yuh. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada-suplly
chain. São Paulo, Atlas 2001.
SILVA, Renaud B. da administração de material – teoria e prática. ABAM -
associação brasileira de administração de material, 1986.
VIANA, João José administração de materiais – um enfoque prático, editora
Atlas, 2000.
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de
materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas. 1993
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos-planejamento,
organização e logística empresarial, Editora Bookman, Porto Alegre, 2001.
IMAN, Instituto: Gerenciamento da Logística e cadeia de abastecimento, São
Paulo, impresso no Brasil, 2000.
Sites Consultados:
www.cel.coppead.ufrj.br/artigos
www.guiasdelogística.com.br/artigos135.htm
www.proage.com.br
www.abipet.com.br
www.cempre.org.br
71
INDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I - GERENCIAMENTO DO ESTOQUE 10
1.1 – Níveis de estoque 11
1.2 – Posição do G.E na organização da empresa 15
1.3 – Monitoramento de desempenho no G.E 17
1.4 – Política de estoque 34
1.5 - Outros tipos de estoque 35
72
CAPÍTULO II – G.E E COMPRAS NO VAREJO 38
2.1 – Variedade e sortimento 43
2.2 – Orçamento de compras 45
2.3 – Liquidações 47
2.4 – Influencia do Cd no planejamento de estoque 52
CAPÍTULO III – GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 55
3.1 – Problemas de estoque 56
3.2 – Adoção da TI para troca de dados 59
CAPÍTULO IV – DECISÕES DE POLÍTICA DE ESTOQUE 61
4.1 – Funções do sistema de estocagem 63
4.2 – Equipamentos adotados 65
CONCLUSÃO 69
BIBLIOGRAFIA 70
ÍNDICE 71
FOLHA DE AVALIAÇÃO 73
73
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
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