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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS
A GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL
Por: Vânia Mendonça Barbosa
Orientador
Prof. Mary Sue
Rio de Janeiro
2005
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS
A GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL
Apresentação de monografia à Universidade
Cândido Mendes como condição prévia para
a conclusão do curso de pós-graduação em
Gestão de Recursos Humanos.
Por: Vânia Mendonça Barbosa.
Rio de Janeiro
2005
RESUMO
O problema a ser investigado por este estudo é a situação de desmotivação, falta
de qualidade de vida e falta de integração e companheirismo entre os colegas no
ambiente de trabalho, gerando interferências no clima organizacional da empresa.
Dessa forma, a questão que norteia o estudo é: Quais elementos podem de
alguma forma influenciar o clima organizacional de uma empresa e como
solucionar esse problema? O objetivo geral do estudo é estabelecer ações que
possam refletir positivamente no comportamento dos empregados, elevando
qualitativamente o desempenho funcional, trazendo resultados crescentes para os
objetivos da empresa. A busca de qualidade e produtividade, fundamental para a
competitividade das empresas, exige novas posturas de gerenciamento, como a
troca de hierarquia pela parceria, que deve começar na relação de trabalho e se
estender aos fornecedores e clientes.
Palavras-chave: administração, recursos humanos, clima organizacional.
METODOLOGIA
O estudo, que será tratado de forma explicativa, no sentido de trazer à
tona o entendimento do tema em questão, será coletado através de pesquisa
bibliográfica em livros, revistas e artigos da Internet, que trazem informações
atuais sobre clima organizacional.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
CAPÍTULO I – A ORGANIZAÇÃO E SUA CULTURA
CAPÍTULO II – O CLIMA ORGANIZACIONAL
CONCLUSÃO
BIBLIOGRAFIA
FOLHA DE AVALIAÇÃO
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS
Tema: A Gestão do Clima Organizacional
Por: Vânia Mendonça Barbosa
Data de Entrega: _____ / _____ / _____
Avaliado por: ________________.
Grau: _____ .
Rio de Janeiro, _____ de __________ de 2005
ÍNDICE
INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 5
CAPÍTULO I – A ORGANIZAÇÃO E SUA CULTURA ........................................... 9
1.1 – A evolução do homem e das organizações ........................................ 10
1.2 – A administração de recursos humanos ............................................... 12
1.3 – A cultura organizacional ...................................................................... 14
CAPÍTULO II – O CLIMA ORGANIZACIONAL .................................................... 24
2.1 – O conflito organizacional ..................................................................... 25
2.2 – Administração do clima organizacional ............................................... 31
CONCLUSÃO ...................................................................................................... 38
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................... 40
INTRODUÇÃO
Este estudo pretende investigar o tema “Clima Organizacional”.
O problema a ser investigado por este estudo é a situação de
desmotivação, falta de qualidade de vida e falta de integração e companheirismo
entre os colegas no ambiente de trabalho, gerando interferências no clima
organizacional da empresa. É fundamental que a empresa zele pelo bem-estar de
seus funcionários, proporcionando um bom ambiente de trabalho para que eles
possam exercer suas funções sem serem atingidos por pressões externas de
qualquer espécie.
Falar de injustiça social remete ao automático pensamento de que é o
Governo o único responsável pela solução desta constante. Entretanto, tal
pensamento errôneo, esbarra na falta de consciência de que a Justiça Social
deve num primeiro momento ser perseguida dentro da própria empresa para, só
então, consagrar-se em cobrança aos dirigentes políticos.
Hoje, a idéia de que trabalhador está tão-somente para excelentes
remunerações não encontra mais tamanha força, representando num conjunto
multifacetado de outras contrapartidas que justifiquem esta relação.
Reformular conceitos para se adequar às constantes e frenéticas
mudanças do mundo – a evolução da sociedade -, é senão o único caminho para
uma evolução pessoal.
Aceitar mudanças como muito bem é exemplificado ao tratar do tema da
análise do clima organizacional é deixar de lado um estado de inércia profunda,
típica dos idos tempos dos ditadores, para abraçar uma causa maior, acima de
qualquer tipo de demonstração de poder. É este o esperado cenário de uma
democracia plena.
Nasce um novo conceito para Administração de Recursos Humanos neste
sentido, não mais se resumindo á obtenção de bons resultados ou lucratividade
invejável, ou sequer conduz ao status do ranking empresarial entre as cem ou dez
empresas de melhor destaque no mundo empresarial. Trata-se de abrir a mente
para, através desta renovação, de que meros empregados, estáticos em seus
postos e com função única de gerar resultados, Ganham destaque, elevando-se à
condição de colaboradores, e este sim deve ser o maior objetivo que a empresa
deve perseguir.
Dessa forma, a questão que norteia o estudo é: Quais elementos podem
de alguma forma influenciar o clima organizacional de uma empresa e como
solucionar esse problema?
A análise de clima organizacional tem papel relevante na esfera da
administração de Recursos Humanos, na medida em que pode-se estabelecer
níveis motivacionais que atuam sobre o comportamento do quadro funcional,
onde tudo quanto puder ser detectado recebe valoração e direção para, sob uma
nova tendência, influenciar direta e positivamente no conseqüente
desenvolvimento de desempenho e resultados de seu corpo de pessoal. Nesse
sentido, justifica-se a escolha do tema.
O objetivo geral do estudo é estabelecer ações que possam refletir
positivamente no comportamento dos empregados, elevando qualitativamente o
desempenho funcional, trazendo resultados crescentes para os objetivos da
empresa
Os objetivos específicos são:
- identificar os níveis de insatisfação no comportamento dos empregados
em relação ao seu próprio papel dentro da empresa
- analisar os objetivos atualmente ofertados pela empresa, confrontando
com o desempenho que vem sendo alcançado.
- detectar possíveis distorções de tratamento que possam influir
negativamente no comportamento dos empregados.
- estabelecer projetos de conscientização entre os dirigentes, sobre a
necessidade de implantar ações capazes de reverter níveis de insatisfação com
base em coleta de dados demonstrativas da carência comportamental
Através do estudo do clima organizacional e da solução para os
problemas advindos dessa situação, acredita-se que pode ocorrer
- melhoria no atendimento e conseqüente elevação da produtividade dos
empregados, dado o aumento de comprometimento
- aumento da Qualidade de vida e conseqüente elevação dos níveis de
auto estima, reduzindo por seu turno os níveis de insatisfação
- redução do turn over
- adequação dos benefícios oferecidos de maneira ineficaz, reduzindo
custos envolvidos
- identificar e corrigir dentro do estudo quais categorias funcionais estão
mais insatisfeitas com a Organização
- elevação do nível de confiabilidade entre a alta administração e os
empregados, estimulando a clima de parceria
- estabelecimento de um canal direto de comunicação entre a
administração e os empregados
O estudo está limitado a investigar, teoricamente, o clima organizacional,
sua conceituação, seus fundamentos e sua administração, analisar a
administração de empresas nos dias atuais, indicando estratégias para construir
hoje a empresa de amanhã, a relação existente entre as emoções humanas e o
sucesso das organizações, além da correlação entre sucesso emocional e
organizacional. E, por fim, enfocar a gestão do clima organizacional.
O estudo, que será tratado de forma explicativa, no sentido de trazer à
tona o entendimento do tema em questão, será coletado através de pesquisa
bibliográfica em livros, revistas e artigos da Internet, que trazem informações
atuais sobre clima organizacional.
CAPÍTULO I
A ORGANIZAÇÃO E SUA CULTURA
A ORGANIZAÇÃO E SUA CULTURA
Este capítulo tem o objetivo de falar sobre a cultura organizacional e
Gestão do Clima Organizacional, abordando resumidamente todas as etapas
desse processo, e relacionando-o com a história da humanidade e os aspectos
que envolvem as relações inter-pessoais no ambiente de trabalho, visando a
melhoria do clima das organizações.
Por um lado, os consumidores pressionam as organizações pela melhoria
da qualidade dos produtos e serviços. Do outro, os trabalhadores buscam cada
vez mais a melhoria da qualidade de vida no trabalho, impondo às organizações
mais dedicação ao diagnóstico da sua dimensão social. Dessa forma, torna-se
cada vez mais relevante o estudo da qualidade do clima organizacional, por sua
influência sobre a produtividade, a competitividade empresarial, e a conseqüente
qualidade de vida no trabalho.
1.1 A evolução do homem e das organizações
Em sua evolução histórica, o ser humano cedo se deu conta de que
mesmo trabalhos simples como caçar poderiam ser realizados mais eficazmente
se a caça fosse coletiva, com alguns indivíduos espantando os animais, outros
conduzindo-os para armadilhas e outros tanto matando-os. Da mesma forma, na
pesca, alguns homens colocavam barreiras na água, de modo a levar os peixes a
uma só direção, enquanto outros os abatiam com claves de madeira. De outra
forma, não haveria como pescá-los.
Desde os tempos primórdios da nossa espécie, ainda na idade da pedra,
houve uma divisão de trabalho, ainda mais quando as atividades foram tornando-
se especializadas, exigindo coordenação para concretizar a colaboração mútua.
Dessa maneira, originaram-se as associações de caçadores, que buscavam,
coletivamente, atender às necessidades do grupo de conseguir alimentos para
sua sobrevivência. Isso caracterizou o início da organização, cuja finalidade era o
atendimento a um tipo de necessidade coletiva, caracterizando uma
microssociedade quando se tornou perene e com estrutura bem definida.
Através da evolução da espécie, aumentou a sede de conhecimento e também o contingente populacional das tribos, fazendo com que as necessidades básicas de sobrevivência derivassem outras atividades complementares, para que se
pudesse obter, por exemplo, um melhor padrão de vida em termos de habitações mais confortáveis e vestimentas mais sofisticadas (MALINOWSKI, 1944 apud MINICUCCI, 2001, p.118).
A exigência por melhores condições de vida fez com que surgisse uma
grande quantidade de organizações, como pode ser visto nos dias atuais. Tais
organizações possuem características próprias, que dependem da necessidade à
qual se objetiva suprir e do tipo de sociedade na qual essas características foram
desenvolvidas. Dessa forma, uma indústria possui características muito diferentes
de uma seita religiosa, e um partido político de um país socialista é
completamente diferente do de um capitalista.
Assim, uma organização pode ser conceituada como:
“Uma unidade social artificialmente criada e estruturada; continuadamente
alterada para se manter no tempo; e com a função de atingir metas específicas
que satisfaçam necessidades de seus participantes e da sociedade” (PARSONS;
ETZIONI, 1967 apud MINICUCCI, 2001, p. 7).
A organização tem sentido diferente do atribuído a uma família, por
exemplo, pois ela é uma unidade natural na qual todos os membros colaboram
entre si, movidos pelo sentido de afetividade e laços consagüíneos. Já numa
organização, é necessário que alguém a planeje, organize e opere, dirigindo o
trabalho de seus membros, ou seja, administrando, para que tudo corra bem. A
necessidade de gerenciamento já era sentida nas primeiras organizações
públicas criadas pelos monarcas do antigo Egito, China, Mesopotâmia, e até na
América dos Incas. O principal objetivo dessa administração era o de construir e
manter funcionando os canais nas margens cultiváveis dos grandes rios para
depois, arrecadar tributos dos trabalhadores em espécie, geralmente na forma de
grãos do excedente agrícola não consumido na alimentação. Tragtenber (1974
apud MINICUCCI, 2001, p. 25) informa que “para gerenciá-las foram, então,
nomeados funcionários letrados, os antecedentes dos administradores atuais”.
1.2 A administração de recursos humanos
Na atualidade, a administração de recursos humanos desempenha um
importante papel na manutenção da cultura organizacional, não havendo nenhum
setor ou departamento isolado que se compare em importância e destaque.
O departamento de recursos humanos de uma empresa é considerado um
verdadeiro guardião da cultura, e exerce funções estratégicas, visando promover a
aceitação, consolidação, manutenção e mudança culturais.
Muitas pesquisas direcionadas para os administradores de empresas têm
sido publicadas, visando a análise da influência do setor, aconselhar o
aperfeiçoamento na utilização do sistema simbólico, planejar ações e tarefas
críticas para alinhamento ou realinhamento individual com os objetivos e metas
propostos pela organização, dentre outras funções.
As tarefas atribuídas a esse setor ganham renovada importância quando
observadas em consoância com a análise cultural. Tarefas corriqueiras recebem
uma nova dimensão e se adquirem um caráter especial, pois se tornam veículo
das manifestações culturais.
Segundo a análise cultural, a Administração dos Recursos Humanos é o
canal que materializa a consistência inteira da cultura, através de:
• seleção de perfis que se enquadrem nos valores que orientarão o
recrutamento e a seleção;
• elaboração de programas de treinamento e de desenvolvimento que
resgatem a história da organização, incluindo depoimentos de heróis e filmes que
fazem o primeiro trabalho de inculação socializante;
• programação de sistemas de recompensas e status, buscando premiar
os funcionários por sua competência, lealdade e comprometimento com os valores
esposados;
• planejamento de carreiras e critérios para avaliação, no intuito de
reforçar a filosofia, as crenças e os mitos existentes;
• redirecionamento de funcionários que estejam fora do padrão de
qualidade almejado pela empresa, esclarecendo e aconselhando quanto às
normas de comportamento vigentes;
• realização de solenidades para celebrar heróis e destacar o
reconhecimento do comportamento exemplar;
• distribuição de histórias que demonstrem os valores e as prioridades
defendidas pela empresa; e
• a definição e interpretação de mensagens adequadas através da
“imprensa interna.
Inserido nesse novo conceito, a Administração de Recursos Humanos
obteve renomada importância para manejar os valores da empresa, de maneira
que o bom desempenho de suas funções é indispensável para a preservação da
cultura dominante.
Atualmente, observa-se uma crise continuada nos valores relacionados
ao trabalho. Na maioria dos casos, isso é parcialmente causado pela divergência
entre o discurso e a prática gerencial, que nem sempre produz resultados
satisfatórios para as partes envolvidas. Assim, a cultura organizacional tornou-se
o diferencial competitivo com capacidade para integrar, envolver e comprometer a
força de trabalho com os objetivos da organização e promover indicadores de
desempenho mais competitivos.
1.3 A cultura organizacional
O universo do trabalho tem sido muito pesquisa, mas não há relatos de
que tenha sido realmente explicado e compreendido pela população ativa que
dele faz parte. Medidas de desempenho, metas de segurança, produtividade, são
definições práticas, simples de serem assimilados, mas que possuem a
capacidade de indicar o todo dos relacionamentos estabelecidos dentro de uma
organização. Os ambientes de trabalho, que se tornaram cada vez mais
complexos e instáveis devido à alta competitividade que o capitalismo exige, tem
provocado nas empresas um a necessidade de constante renovação e
reformulação no conteúdo e na forma de lidar com seus empregados e com suas
estratégias de ação. No exemplo de empresas manufatureiras, os funcionários
que atuam na linha de produção passam a receber atenção especial, pois sua
interação com os objetivos estratégicos da empresa contribui bastante com o
desenvolvimento da competitividade da mesma, mas isso implica mudanças No
gerenciamento organizacional.
Dentro desse contexto, a observação da cultura organizacional é o
diferencial. A cultura de uma empresa mantém todos os seus colaboradores
unidos na busca por um objetivo comum. Independentemente da estrutura
organizacional, todos trabalham para o bem daquela organização, desde que os
seus valores sejam compatíveis com os dos indivíduos.
Já foi descoberto que existem sistemas imaginários que fazem interagir
as relações humanas dentro das organizações. Há um espaço na relação humana
que é ocupado pelo imaginário e o controle racional não tem controle sobre o
imaginário. Assim, as impressões se tornam, muitas vezes determinantes na
forma de comportamento dos indivíduos.
Segundo Kovács e Castillo (1998), os valores organizacionais estão
intimamente ligados à competitividade numa economia global e a ela influenciam.
Os autores defendem que deve ser prioridade para uma empresa o zelo pela
qualidade, diversificação, inovação, desburocratização, desmantelamento do
Estado-Providência. Nesse sentido, os recursos humanos devem ser vistos como
meios da melhoria da competitividade, sendo cada vez mais necessário
aprofundar o entendimento das mutações no universo organizacional além das
aparências.
Acredita-se que a cultura organizacional possa ser favorável para a
aquisição de um melhor resultado nos índices de desempenho das empresas e os
recursos humanos de uma empresa possuem uma função determinante nessa
contribuição.
Segundo Coltro (2002), obter conhecimento através do pensamento e do raciocínio lógico constituem
características humanas que podem auxiliar potencialmente no desenvolvimento da empresa. Ao longo dos tempos, a
evolução humana foi estudada e interpretada como a história da natureza e da sociedade, buscando a compreensão e o
domínio sobre a mesma, para melhor entender e subjulgar as sociedades. Não é possível estudar o homem em separado
de sua própria história.
Falar de organização implica pensar sobre uma contradição: toda empresa é abstrata, mas é constituída de
pessoas concretas, tem a ambição de perpetuar-se através das gerações, mas é constituída por pessoas efêmeras;
denomina-se jurídica, mas é composta por pessoas físicas; é de todos que com ela convivem e não pertence a ninguém, a
não ser ao seu patrono; promete proteção aos seus funcionários que a ela se submetem, mas ao mesmo tempo é frágil e
depende dos colaboradores que a sustentam; é visionária, antevê o futuro para garantir a própria sobrevivência e a
sobrevivência dos seus empregados e funciona cegamente no presente, por causa do princípio da imparcialidade, do
impessoal; exige dos seus funcionários criatividade constante de pensamento e atitude, mas essa criatividade deve ser
submetida aos pressupostos eleitos e conservados como “adequados”; pratica o culto da entrega e fidelidade em seus
membros gerando a cultura da permanência e pertinência rapidamente promove desenlaces em nome da renovação.
Enfim, tenta aparentar ser “divina”, no sentido de se mostrar perfeita e prepotente, recrutando, admitindo, organizando e
gerenciando mortais, pessoas humanas (SCHIRATO, 1999).
A administração é uma prática antiga, mas o estudo de sua estrutura e de tudo que a envolve é relativamente
novo. A administração é fundamental para direcionar os esforços. A conceituação mais adequada para definir a
administração de uma empresa é a de que as atividades são gerenciadas para obter uma efetiva e eficaz aquisição,
alocação e utilização dos recursos humanos e físicos, almjando atingir certa meta dentro da organização.
A administração estabelece uma maneira de refletir sobre a relação existente entre o homem e a organização
para a qual trabalha, a partir de sua contradição. As organizações são constituídas por homens concretos, históricos,
cotidianos, para se tornarem inumanas, transcendentes, perfeitas e absolutas, mesmo que o que realmente se intenciona
nunca apareçam nos estatutos das organizações (SCHIRATO, 1999).
Na teoria empresarial, versa-se muito sobre a qualidade, redução de
desperdícios, produtividade, comprometimento e motivação na organização, mas
a prática não acompanha as palavras pregadas e, muitas das vezes, as desfaz.
As diferenças, contradições e paradoxos que se localizam no ambiente de
trabalho tornam muito difícil desvendar um sentido positivo para o trabalho e para
as relações sociais de produção. Por isso, os empregados mais intelectualizados
consideram piegas o discurso gerencial. Segundo Ferreira et al. (In PIMENTA,
1999, p. 117), “constitui o maior desafio às novas funções da gestão de recursos
humanos resgatar os valores nobres associados ao desempenho de atividades
produtivas”.
Mas a definição de administração empresarial envolve muito mais do que a premissa colocada acima, tal
conceito é determinado como um todo dentro de uma evolução histórica. Para entender essa evolução que resulta na
dinâmica do processo de mudança e crescimento, é necessário construir uma estrutura cultural. A administração de
recursos humanos não é uma atividade fechada, os administradores que operam as organizações, tomam decisões com
base nos valores culturais institucionalizados.
Os homens necessitam de um pai ou de uma organização potente, caso sejam incapazes de perceber a
fragilidade diante da possibilidade da morte que escondem sob a máscara da vida, eles não são capazes de fazer com que
palavras e instituições novas e inéditas se tornem palavras plenas e dismistificadoras.
Assim, a cultura tem o seu espaço no universo humano, pois ela constitui um patrimônio da humanidade,
traços humanamente transmitidos que envolvem termos como a economia, o social e a política. Pode-se resumir a cultura
em formas de comportamento associados à raça humana.
O estudo da cultura organizacional é muito complexo, mas envolve, principalmente, a economia, ao social e as
idéias políticas de uma sociedade que influenciam as formas de administrar a organização. O comportamento humano é
resultado das forças culturais e políticas do passado e do presente, da disciplina do gerenciamento. Da mesma forma, o
comportamento humano é resultado da economia e do social. O pensamento administrativo empresarial não consegue se
desenvolver no vácuo cultural, a organização tem sua função afetada pela existência do contexto cultural em que está
inserido.
O lado subjetivo da cultura organizacional é algo real, que permeia as relações inter-pessoais das
organizações, uma das maneiras de tentar compreender o que aparenta ser irracional é relacionar tal fenômeno com a
“cultura, pois esta consegue explicar coisas que parecem misteriosas, bobas e irracionais” (SCHEIN, 1986, p.21).
No ambiente de alta competitividade que ocorre nos dias atuais, o
departamento de recursos humanos teve de ampliar seus horizontes e sua área
de atuação, de modo a contribuir para a administração da produção e com suas
estratégias empresariais fundamentadas em negócios. Nesse cenário de
administração estratégica de negócios, os valores empresariais que baseiam a
formulação de estratégias passaram a orientar o relacionamento entre as diversas
equipes que compõem uma organização, e a definição de cultura organizacional
passou a ser incorporada aos instrumentos utilizados para o gerenciamento de
pessoas. Com isso, obteve-se a criação de uma cultura de gerenciamento e um
ambiente organizacional envolventes, por meio de uma percepção da
necessidade de se priorizar os recursos humanos na busca pela eficácia na
empresa.
A cultura de uma empresa pode ser identificada através de vários
elementos: valores, crenças e pressupostos, ritos, rituais e cerimônias, histórias e
mitos, tabus, heróis, metodologias, regras e processo de comunicação. Levando
em conta todos esses elementos da cultura organizacional, seus parâmetros e
seus objetivos foram organizados de acordo com os valores que a organização
adotou, e o departamento de recursos humanos foi o maior responsável por sua
disseminação no corpo organizacional.
A administração da cultura organizacional, inserida no contexto de
dimensão competitiva da estratégia de recursos humanos, é de fundamental
importância para a tomada de decisões estratégias na gestão da produção. Não
há um limite definido. As estratégias podem se complementar ou se sobrepor
umas às outras. O enfoque dado pela análise pode se voltar para o indivíduo,
deslocar-se para o grupo, e através do raciocínio sistêmico, pode examinar a
organização como um todo.
Para desvendar quais são os valores básicos de uma organização, é
preciso observar as práticas organizacionais, ou seja, descobrir como a equipe de
recursos humanos criou e desenvolveu a organização e procurar entender como
foram criadas e recriadas formas próprias de lidar com os problemas de
adaptação externa e a integração interna.
Atualmente, o capitalismo selvagem leva as empresas a passarem por um
momento de acirrada competição e, para sobreviverem no mercado, muitas
empresas têm optado por passar por processos de fusão, aquisição, privatização,
automação, terceirização, downsizing, programas de Demissão Voluntária,
drástica redução de seus quadros de pessoal. Com tantas mudanças
acontecendo à volta, o que se pode esperar do estado de ânimo das pessoas que
trabalham? A resposta é simples: insegurança, desconfiança, ansiedade, perda
de lealdade, apreensão, insatisfação. É muito mais comum no presente do que no
passado, encontrar pessoas reclamando das empresas onde trabalham.
Além da constante adoção das estratégias corporativas
supramencionadas, ainda se vê na rotina das organizações, as conseqüências da
velocidade das mudanças, da globalização, dos avanços tecnológicos, da
velocidade e multiplicidade das informações, do excessivo número de e-mails, do
aumento do poder dos clientes externos, assim como dos modelos administrativos
que diminuem o nível de qualidade de vida no trabalho. Empresas muito enxutas,
ávidas pelo aumento de produtividade, acabam pressionando seus funcionários a
realizar tarefas extremamente compelidas pela exigüidade de tempo. Muitos
administradores que lidam diretamente com os recursos humanos da empresa
gerenciam seus funcionários através da gestão pelo medo, o assédio moral
também conhecido como psicologia do terror. Os funcionários sentem que, se não
alcançarem, continuamente, os resultados almejados e estipulados pela empresa,
serão sumariamente demitidos. Assim, acaba não sobrando tempo para a vida
pessoal, familiar e social. Conseqüentemente, os funcionários vivem
emocionalmente pressionados.
A cada dia, vem a tona um acontecimento relevante no contexto social,
econômico, político e cultural, que muda o modo de ver o mundo das pessoas,
trazendo influências positivas ou negativas para os seus valores e,
conseqüentemente, interferindo em suas atitudes em relação ao trabalho. Nesse
contexto, fica fácil perceber porque tantos trabalhadores estão insatisfeitos com
as empresas onde trabalham. Pode-se compreender com certa facilidade porque
tantas pessoas apresentam rendimentos tão baixos; porque muitas empresas
convivem com elevados índices de desperdício, alta rotatividade, enorme
absenteísmo, greves, inúmeras reclamatórias trabalhistas, tantos rumores e
conflitos, tantas idas de funcionários aos consultórios médicos, que acabam
atendente aos pacientes como uma espécie de confessionário, onde, mais do que
examinados, eles precisam ser ouvidos. Situações como essa são evidências
claras de que o clima vai mal nessas organizações.
Infelizmente, é muito grande a capacidade que as empresas têm de
prejudicar seus colaboradores, agindo em sentido contrário ao que deferiam
realmente fazer para gerar satisfação, prazer e felicidade para os que trabalham
numa empresa, que deve estar atenta a isso. É fundamental, para a sobrevivência
de uma organização, pesquisar continuamente o nível de satisfação de seus
funcionários, sendo devidamente informadas do que pensam e como se sentem
seus colaboradores, em relação aos diversos assuntos que afetam a qualidade do
ambiente de trabalho. É preciso ter ciência de quais são as condições, pessoal,
familiar, social e econômica, em que vivem seus empregados fora do ambiente de
trabalho. Só agindo dessa forma, é possível compreender melhor o clima
organizacional e nele intervir buscando o seu aprimoramento contínuo.
Nesse cenário de turbulência, administrar o clima tornou-se uma
estratégia de defesa para as organizações, principalmente para aquelas que
buscam o comprometimento com a gestão pela qualidade. Afinal, como se pode
atingir a qualidade dos produtos ou serviços, não havendo qualidade na vida
pessoal e profissional de quem os faz, ou seja, se não houver qualidade no clima
organizacional?
Os administradores precisam se conscientizar da importância dos
recursos humanos e do clima de suas organizações para que entendem que só
alcança a excelência nos negócios a empresa que estende excelência à
qualidade de vida de seus funcionários. É urgente a necessidade de melhorar a
qualidade de vida no trabalho, tornando a empresa um lugar melhor para se
trabalhar.
Dessa forma, é possível tirar do trabalho o estigma de ser uma simples
fonte de financiamento de sobrevivência para se tornar uma fonte de
desenvolvimento humano, onde as pessoas não procurem mais do que condições
econômicas para a sua sobrevivência. Elas precisam, na verdade, de um
ambiente onde possam encontrar afeto, satisfação, sucesso e realização
profissional, estando tudo isso ancorado em um clima organizacional propício ao
alcance dos objetivos da organização e de seus colaboradores.
Segundo dados da revista Exame (2002), uma instituição ligada à
Universidade de São Paulo, a Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis,
Atuariais e Financeiras (FIPECAFI), comprovou que investir em pessoas também
faz bem para os negócios e que as organizações com melhor ambiente de
trabalho são mais lucrativas. Foi estabelecida uma comparação sobre a
rentabilidade do patrimônio líquido das 100 Melhores Empresas Para se Trabalhar
com as 500 do anuário Melhores e Maiores, da Exame. Em 2002, a rentabilidade
das 100 Melhores Para se Trabalhar foi de 6,2 % contra 3,2% das 500 Maiores
empresas; em 2000, de 0,4 contra menos 2,7; em 1999, de 8,4 contra 4,2; em
1998, 6,2% contra 4,8%. A única exceção aconteceu no ano de 2001, quando as
100 Melhores tiveram uma rentabilidade de 6,8% contra 7,3% das 500 Maiores.
No mesmo ano de 2002, foi encomendada à consultoria Hay Group uma
pesquisa pela revista MELHOR – Vida & Trabalho. A consultoria entrevistou 35
presidentes de empresas de grande porte de segmentos econômicos variados,
sobre o papel da área de recursos humanos. 82% consideraram que a função
recursos humanos exerce alto impacto na estratégia de seus negócios. Foi
solicitado aos presidentes que indicassem três aspectos em que a função de RH
agrega mais valor aos negócios. A resposta mais constante foi: Ajudando na
melhoria contínua do clima de trabalho, com foco em resultados e que propicie
inovação. Como se vê, gerenciar o clima organizacional constitui um papel
estratégico para a área de recursos humanos e para os resultados dos negócios.
(ABRH, 2002).
Existe um ponto em comum entre as “Melhores Empresas para se
Trabalhar” e as vencedoras do “Prêmio Nacional de Qualidade”: administração de
pessoas como diferencial competitivo. O clima organizacional é fator crítico de
sucesso. Perceber o sentimento coletivo dos recursos humanos da empresa, com
o objetivo de planejar ações que ampliem os aspectos positivos e solucionem os
pontos críticos, só pode resultar em melhoria do ambiente, influenciando, de
forma positiva, a economia da empresa.
A revista Valor CARREIRA (2003) divulgou uma pesquisa realizada pela
empresa de consultoria Hay do Brasil. Segundo essa pesquisa, as empresas
consideradas as melhores em gestão de pessoas são as que possuem maior
rentabilidade. A pesquisa, realizada em 2002, verificou que oitocentas e trinta e
seis empresas, das mil empresas classificadas na edição da Revista Valor 1000,
tiveram um prejuízo de 2,6% sobre o patrimônio líquido, enquanto que das
quarenta empresas eleitas entre as melhores em gestão de pessoas, trinta e
quatro tiveram lucro equivalente a 9% do patrimônio líquido.
Através desses estudos divulgados pelas revistas citadas, verifica-se que
gerenciar o clima organizacional é uma grande estratégia para a área de recursos
humanos, indispensável ao sucesso dos negócios e à qualidade de vida das
pessoas que trabalham.
Segundo uma pesquisa feira pela Fundação Dom Cabral, que é uma
entidade que constantemente realiza estudos sobre gestão de negócios – 66%
dos executivos brasileiros estão insatisfeitos com o próprio trabalho. Outros 17%
se dizem indiferentes, o que significa que, ao todo 83% dos profissionais não têm
satisfação no dia-a-dia. Embora o problema apontado seja grave, poucas
empresas têm o costume de ouvir seus empregados. Segundo uma outra
pesquisa feita pela Associação Brasileira de Recursos Humanos, na qual foram
consultadas duzentas e sessenta e nove empresas, localizadas em dezesseis
estados brasileiros, apenas 29,5% delas realizam, regularmente, pesquisas de
clima. (ABRH, 1999).
Identificando os motivos que prejudicam o clima organizacional da
empresa, levando os empregados a terem um comportamento negativo em
relação ao seu trabalho ou à organização, é possível adotar ações corretivas que
atuem sobre as referidas causas. Mas a identificação deve ser baseada em dados
concretos, coletados através das pesquisas de clima organizacional, que
atualmente, são uma ferramenta gerencial de relevância para a gestão dos
recursos humanos.
Desde 1997, a Revista Exame vem editando anualmente uma edição
especial chamada “Guia Exame - As 100 Melhores Empresas Para Você
Trabalhar”. O mais evidente, em seus comentários, é que as empresas
consideradas pelos seus empregados como as melhores para se trabalhar
possuem todas a qualidade da gestão de recursos humanos. São empresas que
ouvem seus empregados. Outra prova da importância que o tema Clima
Organizacional, vem merecendo, recentemente, é que ele foi incorporado como
um dos componentes dos “critérios de excelência” do Prêmio Nacional da
Qualidade, concedido anualmente pela Fundação Nacional Para o Prêmio da
Qualidade, às empresas que se destacam em função da qualidade de seus
produtos e serviços e da satisfação de seus clientes internos e externos.
Assim, o clima organizacional – que será estudado no próximo capítulo –
pode ser considerado o reflexo do estado de ânimo ou do grau de satisfação dos
funcionários de uma empresa, num dado momento, ou ainda, a atmosfera
psicológica que envolve, num dado momento, a relação entre a empresa e seus
funcionários.
CAPÍTULO II
O CLIMA ORGANIZACIONAL
O CLIMA ORGANIZACIONAL
No cenário atual, o clima organizacional passou a ser um elemento
inevitável para o sucesso de qualquer organização. Os principais fatores que
dificultam o bom relacionamento interno na empresa, gerando um clima
organizacional negativo são o predomínio de interesses pessoais sobre os
objetivos organizacionais, e, realocação de pessoal e espaço físico. Os conflitos
internos numa empresa não têm nenhuma utilidade, porque sempre acarretam
prejuízo nas atividades dos órgãos da empresa. A metodologia que pode ser
empregada para a solução dos conflitos é vista, por muitos setores da empresa,
com total indiferente, restando somente a força de autoridade para a supressão
dos mesmos.
Neste capítulo, serão apresentadas as diferentes visões de conflito
organizacional, distinguir conflitos funcionais e disfuncionais, descrever as fontes
de conflito, identificar conflitos intrapessoais e conflitos interpessoais e propor
formas efetivas de administração dos mesmos.
2.1 O conflito organizacional
O conflito pode ser definido como a oposição que surge quando existe um
desacordo dentro ou entre indivíduos, equipas, departamentos ou organizações.
O conflito é algo constantemente presente em qualquer tipo de interação
humana. Ele aparece quando é preciso resolver um impasse que engloba
posições extremas. Em sua ocorrência, geralmente uma das partes procura impor
sua vontade, enquanto a outra parte concede uma saída deixando de lado seus
direitos e interesses.
Segundo Wisinski (1999, p. 71), “entre os extremos, há uma diversidade
de atitudes e condutas intermediárias para caracterizar a relação das partes
definidas por competição e cooperação”. O ideal é que a empresa vá em busca
de soluções criativas para transformá-la num ambiente de confiança e amizade.
Algo que não se pode contestar nas relações humanas é que, por tentarem ser
independentes, as pessoas acabam se tornando unilateralmente dependentes.
Nesta realidade, normalmente são empregadas táticas que diminuam o grau de
dependência. O conflito possui, naturalmente, uma interdependência, e a
maneira mais inteligente de se obter a solução é através do processo de
negociação Este quadro de negociação depende não somente da natureza do
conflito como também da percepção que se tem deste conflito.
A organização tem sido estudada e analisada sobre o fator humano pelo
peso de suas ações de conflito que anteriormente era encarado como algo
disfuncional.
A alta competitividade, que já foi citada no capítulo anterior, tem
provocado irremediavelmente conflitos, de natureza coletiva, individual e
interoganizacional, envolvendo diversos níveis organizacionais para solução dos
conflitos. O binômio conflito-negociação tem sido bem aceito pela comunidade
acadêmica como o novo paradigma da “ciência da administração”
Desde a infância, o ser humano é confrontado com situações de conflito.
No início, essas situações não têm muita importância e exercem grande influência
sobre a sua vida, mas conforme o ser humano se desenvolve, seu poder de
persuasão, argumentação e discussão aumenta, o universo ao seu redor fica
maior, repleto de possibilidades, e novas pessoas passam a fazer parte de seu
convívio, principalmente no ambiente de trabalho, local propício para o surgimento
de conflitos.
Apesar de todos terem conhecimento do que significa o termo conflito,
nem por isso ele se tornou menos complexo. As pessoas sensatas acreditam que
o conflito é sempre desagradável e não contribui para o melhoramento da
organização.
Um fator que sempre contribui para o surgimento do conflito dentro de
uma organização é o interesse pessoal dos seus membros. Na maioria das vezes,
manifestando-se através da competição e relaciona-se a um objetivo, filosofias ou
métodos, e por disputas com o objetivo de atingir o domínio sobre os outros.
Nas palavras de Wisinski (1999, p. 30),
o clima organizacional pode ser definido como uma divergência entre dois ou mais membros ou grupos da organização, provocada pelo fato de terem necessidade de dividir recursos escassos ou atividades de trabalho e/ou pelo fato de terem posição, objetivos, valores ou percepções em desacordo, procurando fazer com que a própria causa ou ponto de vista prevaleça sobre a dos outros.
O mais indicado é que as pessoas procurem evitar o conflito, mas ele é
um forte indicador de que está ocorrendo uma disfunção no grupo ou na
organização. A teoria das Relações Humanas advoga que o conflito é natural,
uma realidade inevitável e perfeitamente natural e aceitável em qualquer grupo ou
organização. E mais: muitos autores acreditam que o conflito nem sempre é
negativo, pois ele pode transfigurar-se em uma força positiva para o aumento da
produtividade. Alguns autores que acreditam na visão mais interacionista,
advogam que o conflito não é somente positivo, mas também absolutamente
necessário para a eficácia do grupo ou organização.
A competição se manifesta quando os objetivos das pessoas que estão
envolvidas são incompatíveis, mas não podem interferir umas com as outras. A
competição pode levar ao conflito organizacional e vice-versa. A competitividade
pode ser produtiva, mas a mesma afirmação em relação ao conflito é ainda
duvidosa.
A competição é o oposto da cooperação e é um elemento primário para o
surgimento do conflito, mas ele também pode coexistir com a cooperação, pois
mesmo tendo divergências, duas pessoas podem trabalhar juntas para atingir
objetivos mútuos. Analisando esses aspectos, é possível perceber o quanto o
conflito é assunto complexo e polêmico.
Os primeiros administradores e autores da administração que versaram
sobre o conflito acreditavam que ele era absolutamente desnecessário e
prejudicial, pois achavam que o aparecimento do conflito numa organização era
sinal que algo estava errado. Wisinski (1999) assinala que o conflito só aparece
se os administradores não aplicarem em seus recursos humanos os bons
princípios administrativos na direção da organização ou se não for possível
transmitir aos empregados os interesses comuns que estabelecem uma aliança
entre a administração e os empregados.
Este modo de ver sofreu alterações quando investigadores das ciências
do comportamento e autores da administração identificaram algumas causas do
conflito, que surgiam independentemente dos erros da administração e quando as
vantagens do conflito bem administrado começaram a ser reconhecidas.
Segundo a visão atual do clima organizacional, ele é inevitávell
independentemente de como as empresas são projetadas e de como funcionam.
Esta visão demonstra ainda que parte do clima organizacional é disfuncional, por
poder prejudicar as pessoas e impedir que a organização atinja os seus objetivos.
Mas o clima organizacional também pode se mostrar funcional porque pode
instigar as pessoas a tentar resolver o problema juntas, de maneira diplomática,
discutindo e argumentando o que for necessário logo que o conflito for
identificado.
Com a entrada do século XXI e mudanças nos paradigmas
organizacionais, o clima organizacional passou a ser observado sob uma
perspectiva interacionista, sendo considerado como um fator positivo da dinâmica
do grupo, necessário para o bom desempenho e para a prossecução dos
objetivos grupais e organizacionais.
Ao falar de clima organizacional podemos perspectivá-lo a um nível
interpessoal resultante do processo de comparação social.
Toni Bush (apud WISINSKI, 1999) acredita que o clima organizacional é
um elemento que proporciona melhorias na saúde organizacional, alegando que o
clima organizacional é positivo no grupo e indispensável ao seu efetivo
desempenho, desde que não se ultrapassem determinados limites. Dentro desses
limites, o clima organizacional pode contribuir para a melhoria da qualidade da
decisão porque incentiva a criatividade e inovação. Esta perspectiva nos leva a
pensar sobre a importância da gestão dos conflitos organizacionais.
Já é aceito pela comunidade científica que o clima organizacional é fonte
de criatividade e inovação, mas os administradores ainda toleram mal o clima
organizacional e raramente o encorajam. Em organizações com fins lucrativos o
clima organizacional é associado à baixa qualidade, enquanto que em
organizações sem fins lucrativos os administradores associam-no à alta
qualidade. Se formos generalizar esses resultados, pode-se prever que nas
instituições profissionais estatais o conflito seja melhor aceito e que os seus
gestores busquem administrá-lo adequadamente.
Uma organização empresarial, embora possua uma hierarquia que deve
ser respeitada, onde cada pessoa tem o seu estatuto, há espaço para o clima
organizacional, que deve ser contornado da melhor forma possível. O fato de uma
organização geralmente ter um poder centralizado e burocratizado, não
corresponde à expectativa de proporcionar respostas capazes de enfrentar as
necessidades dos seus autores, pois a burocracia dificulta o funcionamento ideal
da organização e gera o clima organizacional.
Hoje em dia, não é possível melhorar a produtividade de uma empresa
sem investir em mais autonomia e responsabilidade dos recursos humanos.
Segundo Follett (1997), o uso de métodos educativos é o instrumento que poderá,
se bem utilizado, alargar as margens dessa autonomia, servindo também como
um meio de afirmação da cultura da organização, corrigindo assimetrias e
desigualdades. Será, assim, o instrumento de democratização do pluralismo
cultural indispensável para a identificação e união numa causa comum, passo
essencial para se obter a coordenação, cooperação e motivação, dos diversos
elementos colaborativos e demais interessados na empresa.
No entanto, essa possibilidade só será viável, se houver uma maior
autonomia do pessoal da empresa, correspondente a uma maior ligação à
comunidade e uma participação mais efetiva de todos os funcionários, não só na
gestão, mas em todas as vertentes da empresa. Será uma empresa de mudança,
de aposta na inovação e na criatividade, capaz de definir os seus rumos e
diversificar as suas opções, que poderá de vez limitar o conflito organizacional,
entre gerentes e funcionários, entre a empresa e o meio e principalmente entre a
empresa e os clientes, obtendo assim altos níveis de eficácia e excelência, que é
o que todos desejamos.
No modelo administrativo vigente, as empresas implementaram novas
metodologias administrativas, conseguiram de forma decisiva obter altos níveis de
eficácia e excelência. Essa eficácia, ao ver de Follett (1997), deve-se
principalmente à desburocratização interna, ao abandono dos modelos racionais
de gestão, abertura ao meio, autoridade colegial, capacidade de enfrentar a
instabilidade e a complexidade, desenvolvendo formas de atuação flexíveis e
diversificadas.
Elementos como conflitos, discussões e pontos de vista diferentes, fazem
parte do ambiente de trabalho, independentemente da função exercida. A
capacidade de administrar divergências de maneira eficaz é um fator decisivo
para o sucesso pessoal e profissional.
O clima organizacional é resultado de processos dinâmicos que estão
mudando constantemente dentro de uma estrutura. Se não for obtido o devido
cuidado, esses processos geram conflitos dentro da organização. Segundo
Wisinski (1994), são fontes causadoras de clima organizacional: mudança; metas
e objetivos conflitantes; recursos limitados; efeito dominó.
Todos os funcionários de uma empresa possuem uma personalidade
diferente, mas têm em comum premissas, tendências e características que podem
enquadrá-los em características comportamentais gerais. Com base nessa teoria,
os comportamentos que facilitam o surgimento do conflito organizacional são:
agressivo, não afirmativo, passivo-agressivo e afirmativo.
Segundo Weil (2001 apud CHIAVENATO, 1997, p. 200):
Todos os relacionamentos estão propensos a algum tipo
de conflito. Este fato é normal, natural e, algumas vezes, até
mesmo necessário para o crescimento e desenvolvimento
contínuos. Entretanto, saber resolver conflitos é fundamental para
quem pensa em gerenciar grupos de trabalho.
A seguir, serão feitas considerações a respeito da administração do clima
organizacional, que podem ser aplicadas com sucesso no meio empresarial,
assim como na vida pessoal de cada um.
2.2 Administração do Clima Organizacional
Como já foi visto, os conflitos são inevitáveis nas relações de trabalho,
mas precisam ser analisados e administrados de maneira adequada. Para facilitar
o entendimento sobre esse tema, serão propostas formas efetivas de administrar
clima organizacional.
Chiavenato (1997, p. 342) afirma o seguinte:
Investe-se muita energia improdutiva nas organizações, exatamente no momento em que as pessoas deveriam
concentrar esforços no entendimento das mudanças de cenários e no atendimento de demandas dos clientes cada dia mais exigentes.
Os especialistas em administração ressaltam com freqüência
organizações os perigos da postura de diminuir custos e não investir em talentos
na área de recursos humanos da empresa. Eles salientam a necessidade de
tomar ações dinâmicas e a importância de se considerar as características
particulares de cada produto ou serviço prestado ao cliente. O desafio continua
sendo construir hoje a empresa de amanhã e, para isto, a solução apresentada é
avaliar as necessidades dos clientes e estar em constante contato com eles,
ouvindo suas críticas e sabendo tratá-las. A mesma metodologia pode ser
empregada com o cliente interno da empresa, ou seja, o seu funcionário, para que
ele desempenhe cada vez melhor a sua função, não trabalhando apenas “para” a
empresa e sim “com” a empresa.
Chiavenato (1997, p. 342) afirma que “todo sistema vivo começa
pequeno”. O ser humano, depois de gerado, se transforma em embrião para
depois se desenvolver. Da mesma forma, árvores gigantescas crescem de uma
pequena semente. Isso também acontece nas organizações. Grandes
transformações da cultura são resultado da iniciativa de pequenos grupos de
pessoas, de uma ou algumas equipes de trabalho que defendem uma idéia ou
um ideal, compartilham preocupações genuínas em relação a determinados
problemas e com persistência determinam, superam barreiras, resistências e
obstáculos.
A mudança nas empresas é decorrente também da ação de pessoas que
exercem funções que lhes atribuem autoridade para inovar, transformar. Líderes
carismáticos ou líderes autoritários tem o costume de propor e implementar
mudanças mesmo contando com reduzido apoio daqueles que operam os
sistemas ou conduzem processos. Em curto prazo, essas mudanças podem
resultar em aumento de lucratividade, aumento significativo de produtividade,
elevando, inclusive, o moral das equipes, uma vez que “as coisas começam a
melhorar”.
Todas as transformações vão depender da postura do líder, da sua
energia para criar entusiasmo, fomentar a iniciativa, reconhecer e premiar
resultados. Quando a potência da liderança diminui, os problemas tomam grandes
proporções, as pessoas começam a perder energia. Se surgem obstáculos, a
disposição para a mudança desaparecerá.
Pode-se identificar uma organização disposta a aprender de acordo com
o seu grau de abertura para se tratar problemas e a disposição para ajustar os
conflitos de frente, por meio do diálogo franco e sincero, pilar fundamental para se
estabelecer comprometimento através da participação e da iniciativa. Esta é,
segundo Chiavenato (1997, p. 439), “a forma mais efetiva de lidar com mudanças,
estilo capaz de tornar auto-sustentável o processo de crescimento e de
perenização das organizações, que não decorre apenas da força de um líder”.
Para o autor, grandes transformações só não perecem ao tempo se forem
motivadas pela força de pequenos grupos, cuja motivação é conseqüência da
vontade de aprender e da possibilidade de aprender com o outro, de compartilhar
o que se aprende, de aprender com os erros e com os acertos.
Quando algo não vai bem na empresa, muitas pessoas defendem a
necessidades de mudanças na organização, mas deve-se lembrar que estas não
se fazem em clima de tranqüilidade e aceitação incondicional. Se há ameaças ou
temores de perdas, inevitavelmente haverá resistências. É parte integrante da
natureza humana defender-se dos perigos concretos ou imaginários.
As causas das resistências são diversas e podem conduzir ao fracasso as
iniciativas de mudança. Uma oposição velada pode influenciar o desperdício de
boas idéias, inviabilizar a implementação de importantes projetos.
Dentre estas questões, Chiavenato (1997, p. 440) destaca:
Dar enfoque a questões de pouca relevância; exagerar a
importância de algumas informações; fatos recentes recebem
peso excessivo; tomar decisões com base em informações
equivocadas; concentrar-se exclusivamente no ponto de vista
pessoal sem abrir-se a outras idéias e a outras linguagens,
desconsiderando-se fatores relevantes.
Muito tempo e energia são desperdiçados quando direcionados para
questões não relevantes ou quando se exagera a importância de algumas
informações. Da mesma forma, constantemente se observa nos grupos a
presença de pessoas que desconsideram, ou mesmo desconhecem, o passado e
a história da organização e atribuem peso excessivo aos fatos recentes. Esta
postura pode levar a uma tendência de queixa ou reclamação persistentes,
atitudes que desgastam as relações e desviam a energia que poderia, se bem
aproveitada, se transformar em resultados.
Não é bom ter numa equipe um membro ansioso, pois pessoas assim não
costumam se aprofundar nas questões, apenas analisam-nas ou apóiam-se em
informações equivocadas. Decisões advindas destas posturas podem resultar em
insatisfação geral.
E ainda há o perigo de impor um ponto de vista particular, negar-se a
escutar o argumento do outro, quando uma pessoa é presunçosa ao ponto de
considerar a sua opinião sempre melhor do que a dos outros.
No momento, para ser considerado um bom profissional são exigidas
várias habilidades, competências e conhecimentos, o que gera uma busca
incansável de cursos de extensão, especialização e idiomas. Quando a
oportunidade surge, a organização tem se apresentado insegura com relação ao
conhecimento de suas reais necessidades, o que dificulta a sua escolha com
relação ao profissional e ou serviço que lhe é apresentado.
Um sistema baseado na competência proporciona coerência
organizacional, ele vincula a competência individual aos indicadores de
desempenho e estes às metas organizacionais. Com as pessoas certas nas
funções certas, a organização está preparada para cumprir sua meta.
“O grande desafio dos Recursos Humanos é olhar as pessoas como seres
humanos e não como recursos organizacionais” (CHIAVENATO, 1997, p. 414).
Embora geralmente abordados de uma forma reducionista e estreita como
recursos humanos e sujeitas a uma incrível variedade de barreiras
organizacionais e obstáculos regulamentares, as pessoas constituem os únicos
recursos vivos e inteligentes dentro da organização. Pena que sejam tão mal-
aproveitados e extremamente delimitados em seu comportamento. O desperdício
de talentos constitui hoje a maior perda dentro das organizações.
É óbvio que o mercado de trabalho está longe de uma situação ideal, na
qual todos façamos somente aquilo que nos dê prazer e motivação. Mas, é certo
que isso é uma tendência e que mais cedo ou mais tarde terá que acontecer até
mesmo para a “saúde das empresas”. O empenho do Recursos Humanos nesta
área é essencial para uma seleção adequada, reciclagem dos casos, avaliação
contínua para verificar possíveis falhas ou possibilitar o desenvolvimento
profissional do indivíduo. Sabe-se que apenas o "tempo de casa” não é motivo
para promover um funcionário, mas esquecê-lo em determinada atividade pode
ser muito pior que demiti-lo, já que não demonstra interesse por agregar valor e
contribuir para o desenvolvimento da empresa. Hoje acreditamos que mais do que
dar aquilo que o cliente espera é necessário encantá-lo, superando suas
expectativas. Isso só se torna possível com funcionários motivados e que
acreditam naquilo que estão realizando e sabem porque o estão fazendo,
proporcionando-lhes prazer profissional que se estende a todos os campos da
vida do indivíduo.
Atualmente, as empresas desenvolvem sistemas de gestão "evoluídos"
sobre o ponto de vista organizacional. Porém, todos os modelos de gestão
impulsionam o homem para um mundo cada vez mais material e consumista.
Estamos colhendo o fruto de um sistema capitalista "monopolista" e
"inconseqüente", pois nossos cidadãos "mãos-de-obra" estão no extremo da
neurose, vivem estressados e alienados. Assim é que vivem nos grandes centros
urbanos, aliados à luta pela sobrevivência.
Nossos avanços tecnológicos proporcionam produtividade e maximização dos resultados junto às empresas, Estados e Governos. Temos capacidade para lavrar a terra de maneira a erradicar permanentemente a fome, temos capacidade produtiva para gerar trabalho e tirar "povos" da miséria. Temos capacidade didático-pedagógica e tecnológica para gerar informação "online" e "instantânea" nos quatro cantos do mundo que, conseqüentemente, diminui a ignorância. Por que não distribuir melhor a renda, se a gritante diferença do poder econômico gera os inconformados e os "bandidos" do amanhã? (RODRIGUES, 2001, p. 23)
Estamos desafiando as forças "superiores" e não vamos conseguir mudar o
nosso destino. O que está escrito na sagrada história do Homem e da
Humanidade não será mudado a nosso bel prazer e vontade. Estamos vivendo
uma vida de passagem, num mundo expiatório, submisso à lei de ação e reação.
Outrossim, como podemos ser felizes, como podemos ser honestos com nossa
própria consciência ou com nossos filhos, se fazemos e desenhamos modelos de
gestão capazes de transformar o homem num ser inimigo de si mesmo? O que
me leva a questionar: - Isto não seria canibalismo social ou inversão de valores?
Perdemos a capacidade de refletir sobre as coisas e, especialmente, sobre
nós mesmos. Apesar de toda a tecnologia, as perguntas continuam as mesmas:
"Quem somos?", "De onde viemos?", "Para onde vamos?".
O que estamos fazendo em nossas organizações, para verdadeiramente
desenvolver as pessoas, no conceito ético e moral? Quanto tempo e esforços
nossos "novos" modelos destinam aos programas de treinamento e
desenvolvimento de pessoas? Ensinamos a técnica de respiração, relaxamento,
vivências de autoconsciência, espiritualidade, por exemplo? Quando passaremos
a cultivar a caridade como item de avaliação? Por que não podemos desenvolver
"sábios" e "conselheiros" em nossos ambientes organizacionais? Não quero ter
um discurso conservador, pelo contrário. Amadeu e Camargo (1991) acreditam
que devemos ter a consciência de sermos cidadãos do Universo e que vivemos
numa aldeia Global.
Assim, nossos Recursos Humanos têm para com o próprio Homem, o
dever de proporcionar um sensível aumento de energia vital, liberação de stress e
ansiedade, intensa sensação de bem-estar, relacionamentos mais saudáveis e
mais alegria no dia-a-dia corporativo.
O profissional de RH, também precisa aprender a proporcionar esse crescimento em outras pessoas. Nosso compromisso existencial é o de criar um ambiente seguro e receptivo, onde as transformações possam acontecer e iluminar outras pessoas, inclusive, ajudando o crescimento destas. (AMADEU e CAMARGO, 2001, p. 36)
Os autores aconselham os administradores os leitores a revitalizar o
ambiente de sua empresa, através do espiritualismo e utilizar as ferramentas que
a Sabedoria Divina coloca em nosso mundo, seja por ideologia ou pensamento.
Isto promoverá um clima organizacional mais humano, proporcionando nas
pessoas um alívio imediato. Através de técnicas vibracionais que agem no corpo,
ocorre o alívio imediato de sintomas como, ansiedade, nervosismo, insônia, dores
no corpo, entre outros. Precisamos fazer uma reforma íntima: Precisamos agir
com pró-atividade nos níveis físico, mental e emocional. Precisamos promover o
auto-conhecimento e melhorar os relacionamentos pessoais e profissionais.
A complexidade do mundo marcado pela velocidade da informação exige a
ação de múltiplos agentes, atenção ao ponto de vista do outro e necessita que se
leve em consideração diversas abordagens para resolver determinado problema.
O mais importante de tudo é saber ouvir o outro e saber argumentar, sem se
exaltar.
CONCLUSÃO
As empresas estão constantemente à procura de resultados positivos, o
que desperta para os futuros administradores a necessidade de alcançar um
equilíbrio entre os objetivos financeiros das organizações e as necessidades
individuais dos colaboradores e das organizações associadas, pois apenas
através da participação e colaboração de todos os recursos humanos de uma
organização é possível chegar a um resultado de sucesso.
A sugestão deixada para os é buscar novos horizontes com o intuito de
aprimorar cada vez mais sua capacidade e criar seu diferencial que será seu
trunfo no mercado de trabalho tão competitivo e desleal.
Após as pesquisas e leituras feitas para a realização deste trabalho,
verificou-se a tamanha importância do clima organizacional favorável diante das
constantes mudanças e evolução do ambiente social e econômico.
Ressalta-se ainda, que não é fácil encontrar numa só pessoa todas as
características necessárias para ser um funcionário ideal, mas é possível
desenvolver algumas delas buscando uma maior aproximação desse “funcionário
ideal”.
A busca de qualidade e produtividade, fundamental para a
competitividade das empresas, exige novas posturas de gerenciamento, como a
troca de hierarquia pela parceria, que deve começar na relação de trabalho e se
estender aos fornecedores e clientes.
O critério básico, a ser adaptado à realidade de cada organização, é
equilibrar o desempenho individual com o desempenho de equipe e da empresa
como um todo. É isto que efetivamente estimula e premia a competitividade.
As metas individuais e grupais devem ser o resultado de um processo de
discussão, negociação e comprometimento, tornando-se o referencial para o
acompanhamento e a aferição. Se prevalece a imposição, com certeza não
haverá motivação, mas um “teatro”, em que as pessoas fazem de conta que estão
motivadas.
Os critérios de reconhecimento e recompensa devem ser claros,
divulgados e transparentes. Não existe receita de bolo, mas referenciais claros de
que esses critérios, após profunda discussão com todos os envolvidos e levando
em conta o momento de desenvolvimento de cada empresa, darão bases sólidas
e duradouras para motivar de fato a competitividade.
Portanto, administradores, acima de qualquer outro profissional, devem
unir suas habilidades técnicas e conceituais com as suas habilidades
interpessoais, na qual está incluída a habilidade de liderar, para que assim tenha
um ambiente de trabalho positivo e se obtenha uma alto desempenho de seus
funcionários.
BIBLIOGRAFIA
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