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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO VEZ DO MESTRE

MARKETING VENDAS E PLANEJAMENTO

Daniel Elsuffi de Mello

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AGRADECIMENTOS

A todos os autores, corpo docente do Projeto “A Vez do Mestre”. Aos alunos e pessoas que, direta e indiretamente, contribuíram para a confecção desse trabalho acadêmico e sua constante atualização. DEDICATÓRIA

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Dedico essa monografia a minha mulher Patrícia, que tanto colaborou para a confecção e o aperfeiçoamento desse trabalho.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO....................................................................................................... 5

1. A ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS ................................................................... 7

2. PLANEJAMENTO DA FORÇA DE VENDAS.................................................. 10

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2.1. OBJETIVO DA FORÇA DE VENDAS.................................................................... 11 2.2. ESTRATÉGIA DA FORÇA DE VENDAS................................................................ 12

3. PERFIL E REQUISITOS BÁSICOS PARA UM VENDEDOR.......................... 14

3.1. ATITUDE CORRETA DE TRABALHO................................................................... 16 3.2. CONHECIMENTO DO PRODUTO OU SERVIÇO .................................................... 17 3.3. TÉCNICA DE VENDAS..................................................................................... 17 3.4. ORGANIZAÇÃO DE TRABALHO ........................................................................ 18

3. FORMAÇÃO DA EQUIPE DE VENDAS.......................................................... 19

3.1. RECRUTAMENTO DE VENDEDORES ................................................................. 19 3.1.1. Natureza do problema......................................................................... 19 3.1.2. Fontes de recrutamento ...................................................................... 20

3.2. SELEÇÃO DE VENDEDORES............................................................................ 21 3.3. RESPONSABILIDADE PELO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO .............. 23

4. SISTEMA DE REMUNERAÇÃO X MOTIVAÇÃO DA EQUIPE DE VENDAS . 24

4.1. TIPOS DE SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO E CONSEQÜÊNCIA NA MOTIVAÇÃO ......... 25 4.1.1. Salário-fixo .......................................................................................... 26 4.1.2. Comissões .......................................................................................... 27 4.1.3. Bonificações........................................................................................ 28 4.1.4. Sistemas mistos .................................................................................. 28

4.2. INCENTIVOS NÃO FINANCEIROS ...................................................................... 29

5. PESQUISA....................................................................................................... 31

5.1. RESULTADOS E DISCUSSÃO ........................................................................... 31

CONCLUSÃO ...................................................................................................... 37

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................... 39

ANEXO .......................................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

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INTRODUÇÃO A globalização dos mercados e o aumento da competitividade tem tornado os consumidores mais habilidosos, exigentes e sofisticados, exigindo produtos e serviços de qualidade. No mercado atual não basta ter um produto, é preciso ampliá-lo pela anexação de serviços não esperados, para que possa atender a necessidades crescentes de consumidores e clientes. Neste contexto a gestão de vendas enfrenta um novo desafio: moldar uma equipe de vendas apta a exercer o Marketing dentro de sua atividade de vendas. Assim, a gestão de vendas deve oferecer suporte aos vendedores e moldar uma equipe de vendas capacitada a exercer o marketing dentro de sua atividade de vendas, agregando valor aos produtos ao oferecer um atendimento memorável. A gestão de vendas deve garantir a venda dos produtos de acordo com as estratégias de marketing definidas. Assim, o planejamento da força de vendas deve estar em consonância com as estratégias de marketing. Além do marketing, a gestão de vendas deve manter comunicação constante e aberta com outros setores da empresa, como o financeiro, o recursos humanos e a produção. Ora, não adianta ter um equipe de vendas capaz de vender n unidades de um produto, se não tiver uma produção capaz de atender a demanda. Da mesma forma, a gestão de vendas deve ter conhecimento da situação financeira da empresa e, fazer solicitações de recursos quando necessários. Ela interage com o órgão de recursos humanos à medida que solicita a este órgão a contratação de novos funcionários. Sendo assim, a integração da gestão de vendas com os outros órgãos da empresa é fundamental para o sucesso da empresa. O tema “administração de vendas” é bastante abrangente. Nosso estudo estará delimitado à análise das decisões relativas à força de vendas.

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Nosso objetivo é explicar que decisões as empresas devem tomar ao planejar uma força de vendas. Como objetivos intermediários teremos: pesquisar a relação da gestão de vendas com o marketing; pesquisar como as empresas recrutam, selecionam, treinam, motivam e avaliam seus vendedores; analisar como os vendedores podem melhorar suas habilidades para vender, negociar e fazer marketing de relacionamento. A escolha do tema justifica-se pela atual relevância do assunto no atual contexto, onde ter uma equipe de vendas bem treinada e apta à exercer suas atividades é fundamental para a sobrevivência das empresas. Sem sombra de dúvida, as empresas que não tiverem uma administração de vendas eficaz estão destinadas a extinção. Para a realização dessa monografia utilizamos a pesquisa bibliográfica e de campo. A pesquisa é bibliográfica porque partimos na busca de informações sobre o assunto em livros especializados. A pesquisa é de campo porque aplicamos alguns questionários a alguns vendedores, para conhecer um pouco sobre como as empresas estão tratando seus vendedores. Quais são as decisões que as empresas devem tomar ao planejar uma força de vendas?

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1. A ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS Segundo Kotler (1998, p. 597):

O vendedor é a empresa para muitos de seus clientes e ele exerce papel

importante ao trazer para sua empresa informações valiosas sobre os clientes.

Por essa razão, a empresa precisa empenhar-se ao máximo para planejar sua

força de vendas, ou seja, desenvolver objetivos e estratégias, definir estrutura e

tamanho e sua remuneração.

O vendedor mantém contato diretamente com os clientes. Ele interage com os clientes em diversos momentos: no pré-venda, durante a venda e no pós-venda. Um vendedor mal treinado pode significar a perda de um ou mais clientes. O vendedor é a voz da empresa no contato com o cliente. Seja através do contato físico ou através do telefone, o vendedor transmite a imagem da empresa ao cliente. Por esta razão, a administração de vendas tem que se preocupar com o planejamento da força de vendas, pois ela pode significar o fracasso ou o sucesso da empresa. O profissional que irá vender os produtos e serviços da empresa é o vendedor. Depende, portanto, do desempenho dele o volume de vendas realizadas. Quando um cliente vai a loja comprar um produto, ele é atendido pelo vendedor. Dependendo do poder de persuasão deste vendedor a venda pode ou não ser concretizada. E, dependendo também da atuação do vendedor, o cliente pode voltar a loja ou não. Se ele for bem atendido ele irá voltar, caso contrário, não irá mais voltar. O papel da administração de vendas na fidelização de clientes é também muito importante. Os vendedores devem ser preparados para lidar com os clientes da melhor maneira possível. Devem fazer o possível para adicionar valor aos produtos e serviços e oferecer o melhor atendimento possível. No mercado competitivo que vivemos atualmente, o atendimento da equipe de vendas pode ser o

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diferencial. Por exemplo, as concessionárias de automóveis de veículos novos trabalham com praticamente as mesmas tabelas de preços. Então, o que fará um cliente comprar na concessionária X e não na Y, sendo que os preços são os mesmos? O que determinará a escolha do cliente será o atendimento. Ele comprará na qual for melhor atendido, na qual tiver oferecido o melhor atendimento. Após fechar a venda, o que fará com que ele continue cliente? Certamente, será o atendimento pós-venda, quando ele voltar após ter comprado para esclarecer alguma dúvida ou pedir a troca do produto etc. O atendimento pós-venda é fundamental para a fidelização dos clientes. O vendedor é, portanto, fundamental. Segundo Cobra (1992, p. 562):

A época do vendedor tomador de pedidos está acabando e com ela também a era

das certezas. Da certeza da venda fácil, quando tudo o que se produzia se vendia.

O mercado mudou, os tempos são outros, e de incerteza! E o homem de vendas

deve estar preparado para fazer Marketing, para integrar às suas ações de

vendas um papel de generalista, de um gerente de território, que venda, cubra os

clientes, faça promoção de vendas, execute o merchandising, faça pesquisa para

identificar necessidades de serviços e que, sobretudo, esteja preparado para

propor alternativas de soluções a cada problema do seu cotidiano.

O vendedor deve então “fazer marketing”. Mas, o que entendemos por marketing? De acordo com Kotler (2000, p. 30):

Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas

obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre

negociação de produtos e serviços de valor com outros.

Para Rocha & Christensen (1999, p. 15) “Marketing é uma função gerencial, que busca ajustar a oferta da organização a demandas especificas do mercado, utilizando como ferramental um conjunto de princípios e técnicas”.

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O marketing compreende o processo de satisfação das necessidades individuais e organizacionais, determinando preço, a promoção e a distribuição de idéias de bens e serviços. Um dos objetivos do marketing é vender produtos, mas, este é apenas um dos objetivos do marketing.

O vendedor passa, portanto, de um simples tomador de pedidos a um agente de marketing. Ele deve conhecer o comportamento do consumidor e saber “vender”.

O vendedor deve saber, ao olhar para o cliente, o seu perfil. Ele deve saber o que poderá fazer com o cliente e o que não poderá fazer. O tratamento e as atitudes do vendedor devem estar de acordo com o perfil do cliente.

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2. PLANEJAMENTO DA FORÇA DE VENDAS De acordo com Cobra (1992, p. 562): “O moderno homem de vendas deixa de ser um tirador de pedidos para se tornar um negociador, um gerente em seu território de vendas”. Podemos perceber uma grande evolução do papel de vendedor que, tempos atrás, não possuía grande importância. Atualmente, sabemos que está nas mãos dos vendedores o sucesso dos nossos produtos e marcas. O vendedor é a pessoa que funciona como um elo de ligação entre a empresa e os clientes. Ele é uma espécie de ponte. Por esta razão, a venda pessoal é tão importante. Segundo Rocha, Christensen (1999, p. 151):

Entre todos os aspectos do marketing, a venda pessoal é,

provavelmente, uma das áreas mais negligenciadas pelos teóricos e uma

das mais importantes do ponto de vista prático. Essa afirmação não

necessita de justificativas: afinal, o vendedor, na maior parte das

empresas, é aquele que a representa junto ao cliente e de quem

depende, em grande parte, a imagem do produto e da própria empresa.

Podemos notar que é importante que o vendedor seja um consumidor do produto da empresa, pois assim ele terá melhores condições de oferecê-los aos clientes. Um exemplo é a Nestlé, que facilita a aquisição de cestas de seus produtos aos seus funcionários, a fim de torná-los consumidores dos produtos. É o endomarketing, ou, marketing interno. Da mesma forma, concessionárias de automóveis facilitam a aquisição aos seus vendedores pois, como consumidores, eles terão maior motivação para oferecer os produtos aos clientes da loja. O ideal é fazer com que os vendedores sintam-se comprometidos com os objetivos da empresa.

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2.1. Objetivo da força de vendas De acordo com Kotler (1998, p. 597): “As empresas devem definir cuidadosamente os objetivos específicos que esperam atingir com suas forças de vendas”. Assim, concordamos com Kotler que o primeiro passo para se montar uma equipe de vendas é estabelecer os objetivos que nortearão os trabalhos da equipe de vendas. Entretanto, é importante ressaltar que estes objetivos devem estar de acordo com os objetivos estratégicos da empresa e também com o composto de marketing ou marketing mix. Tempos atrás, o vendedor tinha o único objetivo de vender. Ele possuía sua atenção apenas para conseguir fechar o maior número de vendas possíveis. Após, surgiu a idéia de que os vendedores deveriam estar preparados para solucionar os problemas dos clientes, saber como diagnosticá-los e propor uma solução. Atualmente, de acordo com Kotler (1998), algumas empresas começaram a insistir que a força de vendas deve engajar-se no “compromisso de vendas”. Desta forma, os vendedores de inicio não procuram vender um produto ou resolver algum problema. Sua missão vai além disso. Eles precisam mostrar ao cliente potencial como sua empresa pode ajudá-lo a melhorar a rentabilidade. De acordo com Kotler (1998), seja qual for o contexto da venda, os vendedores desempenham uma ou mais das seguintes tarefas:

• Prospecção. Eles procuram os clientes potenciais ou indicações. • Definição de alvo. Eles decidem como alocar seu tempo escasso

entre clientes potenciais e clientes atuais. • Comunicação. Eles comunicam aos clientes informações sobre os

produtos e serviços oferecidos, destacando seus benefícios e dando motivos para comprar.

• Venda. Eles conhecem a “arte de vender” que consiste na abordagem, apresentação, argumentação, resposta a objeções e fechamento da venda.

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• Serviço. Eles prestam vários serviços a seus clientes: consultoria, assistência técnica, orientação sobre financiamento e entrega. Eles devem realizar os serviços sempre visando satisfazer as necessidades dos clientes, a fim de deixá-los satisfeitos.

• Coleta de informações. Eles fazem pesquisa de mercado e reúnem informações em seus relatórios de visitas.

• Alocação de produtos. Eles decidem, sobre os clientes que devem receber produtos escassos durante períodos de escassez.

2.2. Estratégia da força de vendas

As empresas geralmente não estão sozinhas, elas possuem concorrentes. As empresas travam uma batalha entre si para conseguir fechar vendas com os clientes. Para conseguir fechar mais vendas que os concorrentes, a empresa precisa estruturar estrategicamente suas forças de vendas, objetivando chegar aos clientes certos, no momento certo e da maneira correta . De acordo com Kotler (1998), os vendedores trabalham com seus clientes de diversas maneiras:

• Abordagem de um comprador. Nesta maneira de abordagem, o vendedor contata diretamente um comprador, seja pessoalmente, seja por telefone.

• Abordagem de um grupo de vendedores. Um vendedor entra em

contato com o máximo de compradores de um grupo de compradores.

• Abordagem de uma equipe de vendas a um grupo de compradores.

Uma equipe de vendas trabalha diretamente com os participantes de um grupo de compradores da empresa cliente.

• Reunião de vendas. Um vendedor promove um encontro entre o

pessoal de sua empresa e os compradores potenciais para discutir problemas ou oportunidades mútuas.

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• Seminário de vendas. Uma equipe da empresa realiza um seminário com os clientes, visando colocá-los a par de desenvolvimentos que representam “o estado da arte” de seus negócios.

As vendas assumem cada vez maior importância e, por isso, exigem cada vez mais integração com os outros departamentos da empresa, como o administrativo, o suporte técnico etc.

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3. PERFIL E REQUISITOS BÁSICOS PARA UM VENDEDOR Analisando o trabalho de vendas é possível identificar o perfil desejado para o vendedor. A primeira etapa nesse processo é definir, para cada função de vendas, que perfil básico é necessário. Rocha, Christensen (1999) apresentam alguns perfis básicos para cada tipo de função de vendas:

1. O vendedor técnico, que é aquele que precisa dominar os aspectos técnicos do produto ou serviço oferecido pela empresa e cujo trabalho consiste principalmente em informar o cliente sobre as características técnicas do produto e discutir possíveis aplicações para o mesmo. Como exemplo, podemos citar o vendedor de um loja especializada em hardware e software de computador.

2. O vendedor persuasivo, que é aquele que precisa dominar as técnicas

de vendas e cujo trabalho consiste primordialmente em levar o comprador potencial ao ato de compra. Como exemplo, podemos citar o vendedor de automóveis de uma concessionária. Ele tem que dominar as técnicas de vendas para fazer com que os clientes saiam da loja com o carro. Eles têm que persuadir o cliente, utilizando várias estratégias, que vão desde colocar o cliente dentro do automóvel e dizer: “você ficou bem nesse carro...”.

3. O gerente de cliente, que possui a tarefa de construir um bom

relacionamento com o cliente.

4. O tirador de pedido, que é o vendedor cujo trabalho de vendas não abrange a informação, motivação ou persuasão do cliente para a compra, mas simplesmente a concretização do negócio.

5. O entregador de produto, que é o vendedor que possui a atribuição

de entregar o produto, muitas vezes sendo o próprio motorista do veículo que realiza a entrega. Como exemplo, podemos citar o entregador de uma loja de informática, que vai até a casa do cliente, sendo o próprio motorista, entregando e instalando o equipamento adquirido.

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6. O vendedor burocrático, que possui um papel burocrático, lidando com o processamento de papéis e informações internas pertinentes as vendas.

Em muitos casos, o vendedor pode necessitar de mais de um perfil. Como o caso do vendedor de informática, que ao mesmo tempo é técnico e também gerente de cliente. Ou, no caso de venda de biscoitos, o vendedor é tirador de pedido e entregador de produto. Após definir o perfil básico, é necessário listar cuidadosamente todas as características desejadas no vendedor. O seguinte questionamento pode ser feito: que características deve ter o vendedor para realizar o trabalho de vender nossos produtos de informática? Assim, por exemplo, no caso do vendedor técnico poderíamos listar todos os conhecimentos técnicos requeridos, ou, alternativamente, que tipo de formação seria necessária para que o indivíduo dispusesse daqueles conhecimentos. Assim, por exemplo, poder-se-ia requerer que o vendedor fosse formado em Computação, Economia, Engenharia, Eletrônica, etc. No caso do vendedor persuasivo, poder-se-iam considerar indispensáveis determinados traços de personalidade, características físicas ou de comportamento que implicassem, por exemplo, desinibição, capacidade de se relacionar facilmente, boa dicção, boa aparência, etc. Já no caso do gerente de clientes, dependendo do tipo de produto, as características desejadas poderiam, de um lado, envolver aspectos de personalidade e comportamento e, de outro, conhecimentos relativos não apenas ao produto em si, mas à própria operação do cliente. Por exemplo, um gerente de conta, em uma agência de propaganda, não deve entender apenas dos aspectos relativos à propaganda em si, mas de todos os aspectos de marketing da empresa-cliente e das próprias características da empresa. De acordo com Cobra (1992, p. 579):

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O cliente não enxerga as coisas do mesmo ponto de vista que o

vendedor. Cada um é, para si mesmo, a pessoa mais importante do

mundo. Conseqüentemente, para obter sucesso, o vendedor deve ser

capaz de ver as coisas da mesa ótica que o cliente e demonstrar, com

suas palavras e ações, que é assim que ele precedeu. Suas chances de

sucesso são maiores se ele consegue entender as necessidades das

pessoas com as quais está falando e se consegue mostrar-lhes que pode

ajudá-las plenamente no cumprimento dessas necessidades.

Podemos compreender, portanto, que a capacidade de realizar essas tarefas depende da combinação de características inatas da personalidade com aquisição de conhecimentos que pode ser definida em quatro partes: correta atitude de trabalho, conhecimento do produto e/ou serviço, técnica de vendas e organização do trabalho. A seguir, analisaremos sucintamente cada um deles.

3.1. Atitude correta de trabalho O vendedor deve estar sempre entusiasmado e ter empatia1. O entusiasmo é querer estabelecer-se, afirmar-se, ser aceito por outros e exercer controle sobre as decisões tomadas por outros. A empatia envolve a capacidade de reagir a experiências e emoções de outras pessoas sem necessariamente tomar suas posições. Assim, o vendedor deve combinar o entusiasmo com a empatia, a fim de satisfazer as necessidades dos clientes e, ao mesmo tempo, concretizar seus próprios objetivos de venda. Por exemplo: o vendedor de uma concessionária de automóveis pode, se sentir que o cliente deseja sair com o carro com os frisos laterais, oferecer: nós colocaremos os frisos para você... assim, ele estará

1 Tendência para sentir o que sentiria outra pessoa caso se estivesse na situação experimentada por ela. Ou seja, é colocar-se no lugar do outro.

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satisfazendo a necessidade do cliente e concretizando seus objetivos de venda.

3.2. Conhecimento do produto ou serviço De acordo com Cobra (1992, p. 580):

Muito freqüentemente, as empresas supõem que o vendedor tem,

naturalmente, o conhecimento do produto. Infelizmente, a experiência de

ouvir centenas de vendedores falando de maneira ininteligível não

confirma essa presunção.

Muitas empresas consideram que os vendedores possuem conhecimentos a cerca do produto/serviço quando na verdade não têm. Assim, podemos obter uma informação incorreta de um vendedor de informática e, acabar não fechando a venda ou, ficando insatisfeito com o produto. Por exemplo: um cliente questiona a um vendedor de informática: qual é a diferença entre o Pentium e o Duron? O vendedor responde: somente o preço... Ou seja, a informação fornecida está incorreta, tendo em vista que existem diferenças entre os dois produtos que, podem deixar o cliente insatisfeito. É necessário, portanto, dar aos vendedores um conhecimento que eles não têm, conhecimento esse orientado para a própria empresa e não para o cliente. Logo, todo vendedor deve ser ensinado sobre os produtos em relação ao ponto de vista do cliente. 3.3. Técnica de vendas

De certa forma, a habilidade para vendas é considerada mais como talento natural do que como técnica que pode ser adquirida. Segundo Cobra (1992, p. 581): “Um bom vendedor é um mestre na

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arte de persuadir”. Compreendemos que a técnica de vendas é para entender as relações lógicas e emocionais de indivíduos a uma apresentação de venda. As técnicas de venda possibilitam que o vendedor tenha mais chances de fechar vendas, reduzindo o risco de recusas. No seu dia-a-dia o vendedor ouve mais “não” do que “sim”. Ele deve ser conhecedor das técnicas de vendas para aumentar o número de aceitações, diminuindo as recusas.

3.4. Organização de trabalho Os vendedores devem desenvolver bons hábitos de trabalho e organizar-se para realizar os outros requisitos de um bom vendedor, que são:

• Estabelecer uma classificação de clientes. Ou seja, ter um registro com os clientes segmentados por vários critérios, como região, freqüência de compra, etc.

• Planejar suas visitas antecipadamente. Ter definido os clientes que irá visitar no dia, na semana ou, até mesmo, no mês.

• Melhorar visitas futuras analisando cada entrevista feita e os problemas surgidos.

• Relatar precisamente suas atividades quando necessário.

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3. FORMAÇÃO DA EQUIPE DE VENDAS A formação da equipe de vendas é vital ao sucesso da gestão de vendas e, conseqüentemente, ao sucesso da empresa. Ora, de nada adianta planejar adequadamente a força de vendas – definindo objetivos claros, estratégias bem definidas etc., se a empresa não contar uma equipe capacitada de vendedores. Iremos a seguir analisar o recrutamento e a seleção de vendedores que, para Rocha, Christensen (1999, p. 158): “O recrutamento, a seleção e o treinamento do vendedor são, na verdade, faces distintas de um mesmo problema”.

3.1. Recrutamento de vendedores Segundo Cobra (1992, p. 572):

Os vendedores precisam ser recrutados e selecionados, treinados,

alocados em territórios de vendas, remunerados e avaliados. Essas são

tarefas atribuídas a gerentes de vendas de filiais, gerentes de vendas

regionais e supervisores de primeira linha; a política orientadora dessas

tarefas é formulada pelos escalões da gerência de marketing. Contudo, é

fundamental que se observe que o sucesso mercadológico da empresa

depende de sua força de vendas.

O processo de constituição de uma capacitada e adequada força de vendas começa com a definição do perfil adequado do vendedor e prossegue através do recrutamento.

3.1.1. Natureza do problema De acordo com Cobra (1992), antes de recrutar os vendedores, a administração precisa realizar quatro etapas básicas de caráter processual:

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• Análise do trabalho. A primeira etapa na análise do trabalho é classificar a posição da atividade de vendas e serviços. A segunda é detalhar todas as tarefas em cada unidade e classificar, dentro de suas partes componentes, em termos de deveres. Esses deveres precisam ser claramente definidos e sua importância relativa indicada.

• Determinação das qualificações necessárias. Em vista da natureza de

cada trabalho em particular a ser previamente analisado, as qualificações humanas – tanto as inatas como as adquiridas, necessitam ser determinadas por dedução, por observação do vendedor no campo ou por um esforço contínuo relativo às características de desempenho dos vendedores.

• Recrutamento do pessoal de vendas. É necessário realizar um

inventário do pessoal disponível, correlacioná-lo com as previsões de negócios para o próximo período e relacionar as novas necessidades de pessoal em face das condições futuras previstas.

• Determinação das características dos candidatos. Definição das

qualificações desejáveis em função das necessidades inerentes ao cargo.

3.1.2. Fontes de recrutamento

Um dos aspectos importantes da atividade de recrutamento consiste na identificação, seleção e manutenção das fontes que podem ser utilizadas como mananciais de candidatos com grandes possibilidades de preencherem os requisitos estabelecidos. As fontes podem ser primárias e secundárias. As fontes primárias compreendem as escolas (escolas técnicas, escolas de comércio e escolas superiores), a própria empresa, empresas concorrentes e em outras empresas. As fontes secundárias compreendem as agências de seleção, as associações de classe e o processo de recrutamento (veículos, como anúncios em jornais, contatos pessoais, palestras etc.).

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3.2. Seleção de vendedores

De acordo com Kotler (1998, p. 604):

A seleção de vendedores seria simples se fosse possível saber que

traços procurar em um candidato. Um bom ponto de partida é perguntar

aos clientes quais os traços preferidos em um vendedor. A maioria dos

clientes responderia que o vendedor deve ser honesto, confiável,

conhecedor do produto e prestativo. A empresa deve procurar esses

traços quando selecionar vendedores.

O processo a ser utilizado na seleção dependerá também das características desejadas no vendedor. Assim, a seleção de vendedores não seria um problema tão grande se houvesse certeza quanto às características do vendedor ideal. Se os vendedores ideais fossem atirados, agressivos e cheios de energia, não seria difícil verificar essas características nos candidatos, mas um balanço dos vendedores de maior sucesso em qualquer empresa certamente revelará que muitos deles são introvertidos, de maneiras suaves e longe de serem cheios de energia. Há um velho ditado popular que afirma que a seleção constitui a escolha certa da pessoa certa para o lugar certo. Em termos mais amplos, a seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. No fundo, está em jogo o capital intelectual da organização que a seleção deve preservar ou enriquecer. No entanto, se não houvesse diferenças individuais e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condições individuais para aprender e trabalhar, a seleção de pessoas serial totalmente

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desnecessária. Mas, a realidade é o inverso, a variabilidade humana é muito grande, existem grandes diferenças individuais entre as pessoas, tanto diferenças físicas – como a estatura, peso, preparo físico, força, acuidade visual e auditiva, resistência ao cansaço etc – como também diferenças psicológicas – como temperamento, caráter, inteligência, aptidões, habilidades mentais etc. Essas diferenças levam as pessoas a se comportar diferentemente, a perceber situações de maneira diferente e a se desempenhar diferentemente, com maior ou menor sucesso, nas organizações. Após se obter as informações básicas a respeito do cargo a preencher, deve-se buscar informações a respeito dos candidatos que se apresentam. Reunidas as informações sobre o cargo a ser preenchido, o passo seguinte é a escolha das técnicas de seleção para conhecer e escolher os candidatos adequados. Podemos agrupar as técnicas de seleção em cinco categorias:

• entrevista; • provas de conhecimento ou capacidade; • testes psicométricos; • testes de personalidade; • técnicas de simulação.

As técnicas de seleção permitem um rastreamento das características pessoais do candidato através de amostras de seu comportamento. Uma boa técnica de seleção deve ter alguns atributos, como rapidez e confiabilidade. Além disso, ela precisa representar o melhor preditor para um bom desempenho do candidato no cargo futuro. Pode-se definir preditor como o atributo pelo qual uma técnica de seleção é capaz de predizer o comportamento do candidato no cargo a ser ocupado em função dos resultados que alcançou quando submetido a essa técnica.

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3.3. Responsabilidade pelo processo de recrutamento e seleção A responsabilidade pelo processo de seleção, bem como pelo de recrutamento, depende de vários fatores, principalmente do tamanho da empresa. Mas a responsabilidade final pelo processo de seleção compete ao departamento de vendas; não só porque é o departamento mais habilitado para determinar a importância relativa das características necessárias a um candidato, como também porque certas características só podem ser julgadas ou avaliadas por intermédio de entrevistas realizadas por pessoas experientes da área de vendas. Segundo Rocha, Christensen (1999, p. 159): “As entrevistas são, de forma geral, a parte mais importante do processo de seleção de vendedores”. Assim, as pessoas previamente selecionadas devem ser encaminhadas para serem entrevistas por pessoas da área de vendas. Esses profissionais da área de vendas terão condições de selecionar os melhores candidatos.

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4. SISTEMA DE REMUNERAÇÃO X MOTIVAÇÃO DA EQUIPE DE VENDAS De acordo com Kotler (1998, p. 603):

Para atrair vendedores de alta qualidade, a empresa precisa desenvolver

um plano de remuneração atraente. Eles gostam de renda regular,

recompensa extra para desempenho acima da média e pagamento justo

por experiência e antiguidade.

Ter uma equipe de vendas motivada é uma das principais tarefas da gestão de vendas. Um vendedor motivado realizará um trabalho de vendas superior, a serviço dos objetivos da empresa. Sem motivação, o vendedor não se esforçará ao máximo para fechar as vendas. A motivação é muito importante ao vendedor, como é em qualquer outro segmento da vida, seja pessoal ou profissional. As motivações humanas podem ser classificadas em duas categorias: motivações extrínsecas e intrínsecas. As motivações extrínsecas baseiam-se em recompensas externas, tais como dinheiro, bens materiais, status, poder etc.; as motivações intrínsecas baseiam-se em recompensas internas, isto é, satisfação com o trabalho realizado, prazer em realizá-lo, satisfação em ajudar outros, etc. A partir do conceito das motivações extrínsecas e intrínsecas, podemos notar que, no caso dos vendedores, devemos trabalhar tanto na satisfação de suas motivações extrínsecas quanto intrínsecas. Assim, tanto os incentivos financeiros quanto os não financeiros podem ter papel importante. De acordo com Cobra (1992, p. 587):

Há necessidade de modelar o sistema de remuneração para atender aos

requisitos particulares da situação de vendas da empresa. Assim, não se

pode estabelecer um plano de remuneração condizente para todas

organizações.

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Concordamos com Cobra (1992) que não existe uma “receita” para definir a combinação perfeita das várias formas de compensação financeira e não financeira do vendedor. Desta forma, cada empresa deverá encontrar a forma que melhor se adapta a suas características peculiares, levando em conta todos os elementos do marketing mix ou composto de marketing, sua estratégia geral e a estratégia que os concorrentes adotam. Entretanto, Cobra (1992) afirma que todo sistema de remuneração deve ser elaborado e aplicado a fim de:

1. Assegurar um serviço equilibrado de vendas, pagando pela abertura de novas contas, por novas aplicações, por novas introduções do produto e outras atividades essenciais ao fortalecimento da posição da empresa no mercado, a curto e a longo prazos.

2. Proporcionar atraente nível de renda a vendedores novos, de modo

que haja adequada matéria-prima para criar a espécie de organização necessária para alcançar os objetivos de marketing.

3. Proporcionar uma oportunidade de rendimentos especialmente

atraentes para vendedores de carreira, de sorte que se crie um quadro de homens altamente capacitados, treinados e motivados para servir como auge do esforço mercadológico.

4. Fazer clara distinção nas remunerações para vendedores medianos e

excelentes. A empresa precisa desenvolver um plano de remuneração adequado, que possa contribuir para que ela alcance os quatro objetivos citados acima.

4.1. Tipos de sistemas de remuneração e conseqüência na motivação As formas tradicionais de remuneração dos vendedores são:

• Salário fixo; • Comissão;

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• Bonificações; • Sistemas mistos ou combinados.

Discutiremos a seguir cada um desses tipos de sistemas de remuneração, procurando relacionar com a motivação da equipe de vendas.

4.1.1. Salário-fixo O principal tipo de incentivo financeiro recebido pelo vendedor é o salário, ou seja, a remuneração fixa. O salário é pago em função do tempo despendido pelo vendedor, não levando em conta o volume de vendas gerado por essa atividade. Ou seja, independentemente do volume de vendas realizadas pelo vendedor, ele receberá o mesmo valor. De acordo com Rocha, Christensen (1999), podemos destacar como vantagens desse sistema:

• O vendedor se sentiria mais ligado à empresa; • Trata-se de um sistema mais fácil de administrar, envolvendo menos

trabalho burocrático; • Dá maior segurança ao vendedor, já que seu salário não flutua mês a

mês, em função de condições nem sempre sob seu controle (como crises econômicas);

• O vendedor não se sentiria pressionado a realizar a venda “a todo custo”, permitindo melhor serviço ao cliente.

• A empresa tem maior liberdade de exigir do vendedor a realização de determinadas tarefas, tais como a elaboração de relatórios circunstanciados.

No entanto, com o vendedor ganhando um salário fixo, o seu ritmo de trabalho tende a diminuir, especialmente se sua atividade ocorrer em ambientes distanciados da organização a que pertence. Outro aspecto negativo é que há a propensão de se atingir o mínimo de venda que justifique o salário a receber, pois desaparece a motivação para se obter o

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maior número possível. O vendedor está desmotivado. Neste ponto, surge a necessidade de motivar a equipe de vendedores por meio de vários estimulantes que não o da recompensa financeira, proporcional à eficiência dos mesmos. Um exemplo seria entusiasmá-los pelo próprio ambiente de trabalho, pela empolgação dos supervisores e pelo próprio espírito de equipe. Em síntese, a grande desvantagem desse tipo de plano é que não utiliza a remuneração como fator de motivação associado ao volume de vendas. Por esse motivo, tende a não estimular esforços adicionais de vendas, a estimular as vendas de produtos “mais fáceis”, e, de forma geral, a produzir menos vendas do que seria possível.

4.1.2. Comissões Segundo Cobra (1992, p. 561): “O sistema de comissão é mais usado para estabelecer uma proporção entre o trabalho efetuado e a remuneração do vendedor”. A remuneração variável, à base de comissões, é a outra grande alternativa de compensação de vendedores. Nesse caso, os vendedores são remunerados por uma percentagem das vendas que realizam. Trabalhando no regime de comissão, o vendedor sofre a influência de um incentivo direto: a recompensa econômica pelo trabalhador realizado. Dependendo da ambição pessoal, poderá ser levado ao máximo de rendimento possível, por si próprio. Essa situação torna-se significativa não só pelo aspecto da sua eficiência, relacionado com o número de horas trabalhadas e o rendimento máximo em termos de visitas, mas também por exigir habilidade no setor de vendas propriamente dito. O vendedor que recebe por comissão sabe que a não-concretização de vendas significa a redução ou desaparecimento da comissão. Sendo assim, terá

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maior motivação para fechar vendas, insistindo para que os clientes digam “sim”. Por ser proporcional aos resultados obtidos, em geral leva o vendedor ambicioso a maior agressividade no trabalho de vendas. O custo com os vendedores é proporcional a receita das vendas. Assim, se as vendas forem baixas, os custos com os vendedores também serão. De acordo com Rocha, Christensen (1999, p. 162): “A motivação dos vendedores para a concretização da venda é a maior possível, já que toda sua remuneração está baseada em vendas efetivas”. Ou seja, quando mais vendas realizar, maior será o seu salário. Devido a grande motivação para fechar as vendas, existe um prejuízo para o serviço e atendimento ao cliente. Uma desvantagem é que embora a empresa controle seus gastos de venda em períodos de recessão, o vendedor não pode controlar seus rendimentos; assim, ele tende a receber um rendimento muito baixo em épocas de crise, o que pode gerar insegurança quanto ao emprego.

4.1.3. Bonificações As bonificações podem ser consideradas como uma forma de remuneração variável, embora não sejam proporcionais às vendas. É uma forma de remuneração que a empresa dá ao vendedor em função de algum esforço específico que ela deseja incentivar. Entre as várias razões para se dar uma bonificação estão: atingir uma quota de venda, abrir novas contas, realizar determinado tipo de trabalho promocional, colocar novos produtos, realizar maior número de visitas etc.

4.1.4. Sistemas mistos

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Ocorre muitas vezes que o sistema de remuneração engloba uma parte fixa e uma variável, apresentando determinadas combinações, como:

• Uma base de salário fixo mais comissão; • Uma base de salário fixo como garantia mínima mais comissão.

Denominamos garantia mínima o resultado mínimo a ser obtido pelo vendedor em sua área.

Esses sistemas unem as vantagens dos sistemas anteriores e minimizam as desvantagens. Podemos observar que este é o sistema mais utilizado pelas empresas. O vendedor tem uma garantia de salário (o salário fixo) e recebe comissão pelas vendas. Assim, ele se sentirá seguro, pois terá um salário mínimo, e estará motivado a realizar o maior número de vendas para perceber um maior salário.

4.2. Incentivos não financeiros Muitas empresas cometem o erro de considerar somente os incentivos financeiros no processo de motivação da equipe de vendedores. Os incentivos não financeiros podem contribuir enormemente para a elevação do nível de motivação da força de vendas. A lógica por detrás do uso de incentivos não financeiros é bastante simples e se relaciona com as diferentes ordens de motivação a que é suscetível o ser humano.

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BÁSICAS OU FISIOLÓGICAS

SEGURANÇA

ASSOCIAÇÃO

STATUS

AUTOREALIZAÇÃO

Figura 1. Hierarquia das Necessidades de Maslow

Utilizando a hierarquia das necessidades de Maslow (Figura 1), é preciso reconhecer que o indivíduo tem aspirações que ultrapassam a simples obtenção de riqueza, e que podem se expressar na busca de segurança, status, privilégio, poder, auto-realização etc. Em primeiro lugar, têm-se os benefícios assistenciais e outros associados à necessidade de segurança, tais como assistência médica, dentária e hospitalar; seguros de saúde, de acidentes e de vida; assistência educacional, etc. Em segundo lugar, têm-se benefícios que sevem como compensação a incovenientes gerados pela própria função de vendas: auxílio para mudanças, uso de automóvel da empresa, cobertura de despesas de alimentação, viagens, participação em clubes, etc. Finalmente, uma série de benefícios relacionam-se com as necessidades de status, prestígio, reconhecimento e auto-afirmação, tais como prêmios não financeiros em concursos de vendas, prêmios não financeiros por atingimento de quotas, divulgação dos resultados obtidos pelos

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melhores vendedores, homenagens especiais, menções honrosas, diplomas de reconhecimento, desenvolvimento pessoal por meio de cursos, seminários, etc.

5. PESQUISA A pesquisa foi realizada com 30 vendedores, no período de 02/05/2002 a 10/05/2002, da cidade do Rio de Janeiro. Os vendedores que participaram da pesquisa são do comércio varejista, como lojas de calçados, lojas de roupas, lojas de automóveis, etc. O objetivo da pesquisa é conhecer como os vendedores estão sendo geridos neste novo século. Pesquisamos aspectos sobre a forma de como foram selecionados, a formação acadêmica, remuneração, se receberam ou recebem treinamento, suas motivações, etc. O instrumento utilizado na pesquisa foi o questionário (em Anexo), composto de sete perguntas fechadas.

5.1. Resultados e discussão A maioria dos vendedores consultados foram contratados através da participação em programas de

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seleção (16 pessoas); 11 pessoas foram indicadas por colegas ou parentes e, apenas 3 pessoas foram contratadas de outras empresas, de onde já eram vendedores:

Gráfico 1. Como você conseguiu este emprego de vendedor?

Podemos notar que as empresas têm considerado a importância dos vendedores e, estão procurando contratá-los através dos programas de seleção. Dos vendedores consultados, 23 participaram de programas de treinamento, sendo que, somente 7 não participaram:

Gráfico 2. Você participou de algum programa de treinamento?

Partic. emprogramas deseleçãoIndicação decolega/parente

Fui contratadode outraempresa

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Sim

Não

Podemos perceber que as empresas estão se preocupando com os vendedores e, se conscientizando da importância do treinamento. Sem dúvida, o treinamento é muito importante para o bom desempenho dos vendedores. Poucas são os vendedores que participam de programas de treinamento de desenvolvimentos contínuos. De acordo com a nossa pesquisa, a maioria (22 pessoas) não participam desses programas, sendo que apenas uma pequena parte (8 pessoas) participam desses programas: Gráfico 3. Você participa de programas contínuos de

treinamento e desenvolvimento?

SimNão

Como sabemos, o vendedor precisa estar constantemente atualizado e, isso obriga a participação em programas de treinamento e

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desenvolvimento. Poucos vendedores têm acesso a estes programas atualmente. Quanto a formação acadêmica, constatamos que nenhum dos vendedores consultados possuem somente o primeiro grau. A maioria (20 pessoas) possui o segundo grau e, 1/3 (10 pessoas) possuem curso superior:

Gráfico 4. Qual é a sua formação acadêmica?

Primeiro grauSegundo grauTerceiro grau

Podemos notar que não existe mais vaga para vendedores que não possuem pelo menos o segundo grau completo. Há uma tendência cada vez maior do aumento da exigência de curso superior. Podemos constatar que muitas empresas colocam o curso superior como requisito, como, por exemplo, as empresas de informática. A grande maioria dos vendedores fizerem algum curso de vendas ou atendimento ao cliente (25 pessoas), sendo que somente uma minoria (5 pessoas) não fizeram:

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Gráfico 5. Você fez algum curso de vendas ou atendimento ao cliente?

SimNão

Existe uma preocupação por parte dos vendedores em participar de cursos de vendas e/ou atendimento ao cliente, o que pode ser constatado pelo grande número de vendedores que participaram de tais cursos. Quanto ao tipo de remuneração, constatamos que a maioria das pessoas consultadas (22 pessoas) recebem a remuneração mista (que combina o salário fixo com as comissões), sendo que 3 pessoas recebem salário-fixo e 5 pessoas recebem somente comissões:

Gráfico 6. Qual é o sistema de remuneração da sua empresa?

Salário-fixoComissãoMisto

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As empresas praticam mais a remuneração mista, pois pela combina as vantagens dos sistemas de remuneração e minimizam suas desvantagens. A maioria quase absoluta dos vendedores (29 vendedores) preferem a remuneração mista, sendo que somente um vendedor prefere o salário-fixo:

Gráfico 7. Qual sistema de remuneração você prefere?

Salário-fixoComissãoMisto

A remuneração mista é, portanto, a preferida entre os vendedores, pois ela garante um salário fixo e ainda oferece comissões pelas vendas.

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CONCLUSÃO Concluímos que a gestão de vendas é fundamental para o sucesso dos produtos e suas respectivas marcas. De nada adianta ter uma boa administração do composto de marketing se a empresa não tiver uma eficaz gestão de vendas. Os vendedores são uma espécie de elo de ligação entre a empresa e os clientes e, estão presentes em organizações com ou sem fins lucrativos. Eles tem a missão de alterar positivamente a percepção dos consumidores a cerca do produto ou serviço, comunicando os benefícios e atributos do produto ou serviço. Vender não é uma tarefa fácil, ainda mais em um mercado competitivo. A concorrência exige uma excelente atuação dos vendedores, para que os concorrentes não lhe roubem mercado. Eles devem conseguir “roubar” o máximo de clientes dos concorrentes. O vendedor precisa ter um perfil adequado e de acordo com as características da empresa. Logo, não existe um perfil de vendedor que se encaixe em todas as empresas. Não podemos, também, pegar a teoria americana de marketing e a considerar como certa, como perfeita. É necessário olhar com certo ceticismo para as teorias americanas e, analisar, até que ponto elas se aplicam em nosso País. A formação da equipe de vendas é muito importante para o sucesso dos vendedores. A equipe deve ser formada por profissionais capacitados e bem treinados, que sejam conhecedores das técnicas de vendas e de comportamento do consumidor. Montar uma equipe de vendedores não é tarefa fácil. Por esta razão, muitas empresas desenvolvem sofisticados e rigorosos processos de recrutamento e seleção, objetivando conquistar e contratar os melhores vendedores. Os sistemas de remuneração influenciam diretamente na motivação dos vendedores. Com nossa pesquisa,

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podemos observar que o sistema de salário fixo não motiva os vendedores pois, eles não precisam se esforçar para vender, já que não ganharão de acordo com o número de vendas realizadas. De acordo com a teoria de marketing e com os resultados da nossa pesquisa de campo, podemos concluir que os vendedores preferem o sistema misto, que reúne as vantagens da remuneração fixa com as comissões e, minimizam suas desvantagens.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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COBRA, Marcos. Administração de Marketing. São Paulo : Atlas, 1992.

KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento,

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1993. ROCHA, Angela da. CHRISTENSEN, Carl. Marketing: teoria e prática no

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