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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
APLICAÇÃO DA ESTRATÉGIA SEIS SIGMA NA AVALIAÇÃO DA QUALIDADE NO MARKETING DE SERVIÇOS.
Por: Benesvaldo Carvalho de Mello
Orientador
Profª. Fabiane Muniz
Rio de Janeiro
2006
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
APLICAÇÃO DA ESTRATÉGIA SEIS SIGMA NA AVALIAÇÃO DA QUALIDADE NO MARKETING DE SERVIÇOS.
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Marketing.
Por: Benesvaldo Carvalho de Mello
3
AGRADECIMENTOS
Primeiro lugar a Deus por realizar um
milagre em minha vida, Profª Fabiane
Muniz orientadora da monografia, aos
amigos João Rodrigues, Leila Leme,
Carla Campos, Viviane Lima, Gisele
Pinheiro pela ajuda e atenção
dispensada durante o curso de
marketing.
4
DEDICATÓRIA
Aos meus pais, Juvenil de Mello e Maria
Helena C. de Mello, a amada esposa
Roberta P. S. C. de Mello por todo apoio,
paciência e incentivo, aos meus amados
amigos e irmãos por todo carinho e
permissão em fazer parte de suas vidas e
famílias.
5
RESUMO
Este trabalho apresenta a definição, as fases e os passos da estratégia
SIX SIGMA para compreensão da metodologia estatística, para ser aplicada na
avaliação da qualidade. Entender as variabilidades da prestação de serviços,
expectativas e percepções dos clientes, assim como, os fatores da qualidade,
e as tolerâncias que podem ser mensuradas e analisadas para futuras
decisões. Mostrar cada fase do SIX SIGMA e os níveis de aceitação de um
serviço, com a finalidade de entender como, e com que fase da estratégia
poderá ser aplicada. Após a compreensão da metodologia e os pontos
relevantes para determinar a qualidade, será possível aplicar a estratégia como
uma ferramenta na avaliação do marketing de serviço.
6
METODOLOGIA
Por tratar-se de um assunto em que muitos autores abrem um serie de
métodos ou apenas sugerem uma forma para avaliar a qualidade do marketing
de serviço, mas não demonstram um método especifico com suas
particularidades e definições para que o leitor possa tomar decisões por qual
caminho trilhar.
A presente monografia foi realizada através de pesquisas bibliográficas
acerca do assunto, pesquisas e consultas na Internet e em material técnico, foi
utilizada a experiência profissional por atuações em projetos que envolvem o
assunto da monografia.
7
SUMÁRIO
RESUMO 05
LISTA DE FIGURAS 09
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 11
INTRODUÇÃO 12
CAPÍTULO I – HISTÓRIA DO SIX SIGMA 14
1.1 – Elaboração do método 141.2 – Infra-estrutura 171.3 – DMAIC 21
CAPÍTULO II – DEFINIÇÃO DO SIX SIGMA 24
2.1 – Estratégia Six Sigma 242.1.1 – Implantação Six Sigma 272.1.2 – Cálculo do Six Sigma 30
2.3 – Fase de Definição 402.4 – Fase de Medição 432.5 – Fase de Analise 50
2.5.1 – Capacidade do processo 632.6 – Fase de Melhoria 672.7 – Fase de Controle 68
CAPÍTULO III – MARKETING NA ÁREA DE SERVIÇOS 69
3.1 – Definição de serviços 693.2 – Tipos de serviços 723.3 – Qualidade em serviços 73
3.3.1 – Qualidade Total 733.3.2 – Qualidade Percebida 763.3.3 – Gestão da Qualidade em serviços 79
3.4 – Avaliação da qualidade em serviços 803.4.1 – Expectativas e percepções dos clientes 843.4.2 – Fatores de qualidade do serviço 913.4.3 – Modelo de analise de GAPs da qualidade 933.4.4 – Ferramenta SERVQUAL 97
8
CONCLUSÃO 106
BIBLIOGRAFIA 108
WEBGRAFIA 111
ÍNDICE 112
FOLHA DE AVALIAÇÃO 114
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Estrutura do Seis Sigma 18
Figura 2 - Distribuição de Funções 21
Figura 3 – Representação das Fases DMAIC 22
Figura 4 – Quadro da visão geral modelo DMAIC 26
Figura 5 – Fluxo de Implantação 29
Figura 6 - Quadro de Conversão Entre ppm e Seis Sigma 30
Figura 7 – A meta do Six Sigma 33
Figura 8 – Cálculo dos Limites de Controle 33
Figura 9 – Gráfico de Controle de Qualidade 34
Figura 10 - Coeficiente e índice de Capabilidade 35
Figura 11 – Tolerância e Especificação 36
Figura 12 - Capabilidade do Processo 37
Figura 13 - Redução da Variância do Processo 38
Figura 14 – Variáveis Independentes (x) e Dependentes (y) 39
Figura 15 - Plano de coleta de dados 44
Figura 16 – Exemplos de medidas discretas e contínuas 46
Figura 17 – Distribuição normal com a representação 6ı 48
Figura 18 – Diagrama de Pareto 53
Figura 19 – Exemplo de diagrama de causa e efeito 54
Figura 20 – Diferentes formas de histograma 57
Figura 21 – Formulário básico do FMEA 59
Figura 22 - Nível de Sigma 65
Figura 23 – Output das operações 71
Figura 24 – Qualidade percebida do serviço 78
Figura 25 – Os momentos iniciais e finais da verdades 78
Figura 26 - Natureza e determinantes de expectativas do
consumidor relativas ao serviço. 85
10
Figura 27 – Expectativas – satisfação dos clientes 88
Figura 28– Continuum de satisfação 88
Figura 29 – Faixa de expectativas 90
Figura 30 – Zona de tolerância ou aceitabilidade 90
Figura 31 – O modelo de Johnston de gerenciamento
das percepções 91
Figura 32 – Fatores de encantamento e insatisfação 92
Figura 33 – Modelo conceitual de qualidade de serviço 96
11
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
APPCC – Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle
CDC - clarificação, duplicações e categorias.
CEP - Controle Estatístico do Processo
Cp - Coeficiente de potencial do processo
Cpk - Coeficiente de capacidade do processo.
CPQ – Crítico para a qualidade
CTQ - Critical to Quality
DMAIC - Definir – Medir – Analisar – Implementar - Controlar
DPM - Defeitos por milhão
DPMO - Defeitos por milhão de oportunidades
DPU - Defeitos por unidade (número de defeitos / número de unidades)
FMEA - Failure Mode and Effect Analysis
IPI – Índice de Produtividade Individual
IPO - Input – Process – Output
LIE – Limite inferior de especificação
LSE – Limite superior de especificação
NBR – Norma Brasileira Regulamentadora
NPR – Número de prioridade de risco
NTOD – Número total de oportunidades de defeitos
PCC – Pontos críticos de controle
PDCA – Plan –Do – Check – Action
SIPOC – Suppliers – Input – Process – Output – Customer
UCL – Upper Control Limit
LCL – Lower Control Limit
UAN – Unidade de alimentação e nutrição
VOC – voice of costumer
12
INTRODUÇÃO
O objetivo deste trabalho é demonstrar o conceito e a estratégia SIX
SIGMA na avaliação da qualidade do marketing de serviços. Na velocidade
que inúmeros serviços tem surgido nos últimos anos os problemas
relacionados a qualidade também tem acompanhado o crescimento trazendo
insatisfação, rompimento de contratos e multas pelo não cumprimento das
clausulas acordadas.
A estratégia Seis Sigma reúne um conjunto de métodos e ferramentas
de forma sistematizada com analises estatísticas, para identificar a
variabilidade dos processos produtivos. Após está avaliação podemos
identificar o nível de variação e comprometimento nos objetivos acordados e as
possíveis oportunidades de implantação de melhorias para o processo.
O marketing de serviços também pode ser visto como um processo
produtivo possuindo uma diversidade de variabilidade na mensuração da
qualidade e resultados esperados pelos contratantes. Tendo uma boa
definição das variabilidades nos processos dos serviços prestados, o Six
Sigma poderá avaliar a qualidade através das ferramentas estatísticas e
também direcionar qual será o horizonte para superar as expectativas de seus
clientes.
Na maioria das organizações, qualquer que seja o tipo, restam poucas
pessoas que ainda precisam ser convencidas de que a qualidade é uma das
mais importantes armas competitivas.
Além disso, a capacidade de atender às exigências do cliente é vital,
não apenas entre duas organizações diferentes, mas dentro da mesma
organização.
13
Iremos concluir o trabalho demonstrando que a estratégia Six Sigma
pode ser empregada como uma extraordinária ferramenta para avaliar a
qualidade do marketing de serviços e todas fases que envolvem está dinâmica,
pode ser aplicada na sua totalidade e obtendo excelentes resultados para todo
o processo de qualificação em serviços.
CAPÍTULO I
HISTÓRIA DO SIX SIGMA
1.1 – Elaboração do método
A elaboração do método, ou a criação da estratégia ocorreu no final da
década de 80, quando o engenheiro e estatístico Mikel Harry, da Motorola,
iniciou estudos sobre o conceito de Deming, guru da qualidade, a respeito da
variação do processo.
Ele começou orientando a sua própria empresa no estudo da variação
como uma forma de melhorar o desempenho, mostrando que essas variações
quando medidas estatisticamente, demonstram o desvio-padrão da média, e
são representadas pela letra grega Sigma (ı). Esta abordagem tornou-se o
ponto de foco do esforço de qualidade da Motorola. Com o apoio do presidente
da empresa, essa concepção passou a ser a forma de fazer negócios da
organização.
Segundo Pande (2002) o que o Seis Sigma ofereceu à Motorola –
apesar de hoje envolver muito mais – foi uma maneira simples e consistente
14
de acompanhamento do desempenho e sua comparação com as exigências do
cliente, que seria a própria medida Sigma além de uma meta ambiciosa de
qualidade, praticamente perfeita que seria o objetivo Seis Sigma.
O enfoque sobre a análise da variação em todas as atividades da
empresa a direcionou para a ênfase no conceito de melhoria contínua e a
Motorola passou a adotar uma meta de Seis Sigma em todas as suas ações, o
que equivaleria mais ou menos à perfeição quase que total, uma vez que se
trata de um processo de produção com apenas 3,4 defeitos por milhão de
oportunidades.
Hoje, vê-se centenas de projetos Seis Sigma em andamento nas
organizações ao redor do mundo incluindo o desenvolvimento de novos
produtos, maior rapidez de comunicação, resposta imediata ao cliente, entre
outros. (PANDE, 2002).
Na prática, segundo a General Eletric – GE (2003), empresa onde a
metodologia está fortemente implantada, Seis Sigma é um processo altamente
disciplinado que ajuda a focalizar o desenvolvimento e a entrega de produtos e
serviços “quase perfeitos”.
Conforme relata Pande (2002) o Seis Sigma se baseia em muitas das
idéias de gestão e melhores práticas do século passado, criando uma nova
fórmula para o sucesso dos negócios no século XXI. O autor coloca ainda:
“Não se trata de teoria, mas de ação”.
Seis Sigma pode ser considerada então, como uma estratégia
gerencial de mudanças e enfoca principalmente a variação do resultado a que
o consumidor tem acesso, dessa forma, tem a característica de ser uma
ferramenta mais quantitativa de avaliar os resultados de um processo e a sua
qualidade por meio da medição do valor da variação encontrado no resultado
do processo. O que o diferencia de outros programas de melhoria da qualidade
15
é a ênfase na tomada de decisões baseadas em dados e fatos e não nas
experiências individuais.
Assim, dentro deste conceito, segundo coloca a GE (2003), a idéia
central por trás de Seis Sigma é: se for possível medir quantos “defeitos”
existem em um processo, também é possível otimizá-los e, chegar o mais
próximo possível a “zero defeito”.
O que é ratificado por Corrêa (2002) que diz que se trata de
estabelecer, como meta de longo prazo, para cada característica do produto ou
serviço, um desempenho tal que esteja sempre dentro de um intervalo de
variação de mais ou menos seis Sigma (ı) em torno do valor médio esperado
para a característica.
Sob este prisma, Perez-Wilson (1998) coloca o Seis Sigma como
medida para determinado nível de qualidade. Quanto maior o número de
Sigmas dentro das especificações, melhor o nível de qualidade.
Rotondaro (2002) coloca como objetivo da metodologia conseguir a
excelência na competitividade pela melhoria contínua de processos. É uma
metodologia gerencial de mudanças para acelerar o aprimoramento em
processos, produtos e serviços.
O conceito técnico do Seis Sigma é medir o desempenho atual e
calcular quantos Sigmas existem até que ocorra a insatisfação do cliente,
momento em que se estabelece a existência de um defeito. Dessa forma, um
defeito é qualquer evento que não atenda os requisitos do cliente. De acordo
com o padrão Seis Sigma, um processo será classificado como Seis Sigma
quando não gerar mais de 3,4 dpmo (defeitos por milhão de oportunidades).
16
Dessa forma, Perez-Wilson (1998), trata o Seis Sigma como meta de
qualidade. A meta do Seis Sigma é chegar muito próximo de zero defeito, erro
ou falha.
Na GE (General Eletric) à metodologia Seis Sigma está incorporado o
conceito qualidade – conceito de processo – em todos os níveis, em todas as
operações da empresa pelo mundo todo. Segundo a empresa, nos anos 80
definiu a forma como a empresa pensava e hoje em dia, o Seis Sigma está
definindo a forma como se trabalha, assim como já definiu as bases para fazer
com que os clientes da GE sintam seus resultados.
Além disso, transcende a área da produção abrangendo a totalidade
da empresa e incluindo no processo áreas como marketing, finanças,
normalmente não contempladas em programas de melhoria da qualidade.
É quando Perez-Wilson (1998) coloca o Seis Sigma como filosofia de
melhoria perpétua do processo e redução de sua variabilidade na busca
interminável pelo zero defeito.
É importante observar que segundo Corrêa (2002), se implantada com
sucesso, a metodologia resulta em substancial ganho de produtividade e
conseqüente redução de custos, podendo ser aplicada a qualquer empresa de
manufatura ou serviços e processos tecnológicos e administrativos.
Além disso, a utilização da metodologia Seis Sigma resulta em
melhoria de recursos humanos por causa da criação de lideranças de equipes
de trabalho e da utilização de programas de estatística. Além disso, incorpora o
conceito de melhoria contínua da qualidade aos métodos gerenciais da
empresa (CORRÊA, 2002).
17
Dentro desta idéia, Perez-Wilson (1998) denomina o Seis Sigma de
visão. Uma visão de levar a organização a ser a melhor do ramo. É estender a
qualidade para além das expectativas do cliente.
1.2 – Infra-estrutura
O Seis Sigma exige a mudança de alguns dos principais fluxos de valor
empresariais que atravessam as barreiras organizacionais. É o meio pelo qual
as metas estratégicas da organização serão alcançadas. Esse esforço não
pode ser liderado por outro que não o presidente da empresa, que é
responsável por seu desempenho como um todo. O Seis Sigma deve ser
implementado de cima para baixo:
18
Figura 1 – Estrutura do Seis Sigma
Fonte:www.estatcamp.com.br/nova/index.php (Acesso em 05/08/2006)
Champions e Patrocinadores: Os champions no sistema Seis Sigma
são indivíduos de nível hierárquico elevado na organização, que entendem a
ferramenta e estão comprometidos com seu sucesso. Em organizações
maiores, o Seis Sigma será liderado em tempo integral por um champion que
seja, por exemplo, o vice-presidente executivo. Em todas as empresas, os
patrocinadores podem ser líderes informais que utilizam o Seis Sigma em seu
trabalho diário e comunicam suas mensagens em todas as oportunidades. Os
patrocinadores são donos dos processos e sistemas que ajudam a iniciar e
coordenar as atividades de melhoria 6-Sigma nas áreas pelas quais são
responsáveis.
19
Master Black-belt: Este é o mais alto nível de domínio técnico e
organizacional. Os master black-belts são a liderança técnica do programa
Seis Sigma. Logo, precisam saber tudo que sabem os black-belts e mais, pois
também devem entender a teoria matemática na qual os métodos estaíisticos
se baseiam. Os master black-belts têm de ser capazes de prestar assistência
aos black-belts na aplicação correta dos métodos em situações inusitadas. E,
dada a natureza de suas obrigações, suas habilidades de comunicação e
ensino são ao importantes quanto sua competência técnica. Sempre que
possível, o treinamento estatístico deve ser conduzido somente por master
black-belts. De outra forma, o familiar fenômeno de ”propagação de erros”
pode ocorrer ou seja, black-belts passam adiante os erros aos green-belts, que
por sua vez, passam adiante erros ainda piores aos integrantes das equipes.
Caso seja necessário que black-belts e green-belts ministrem treinamento,
somente o devem fazer sob a supervisão e orientação de master black-belts.
Por exemplo, pode ser preciso que os black-belts dêem assistência ao master
black-belt durante discussões em sala de aula e nos exercícios.
Black-belt: Os candidatos ao status de black-belt são indivíduos com
orientação técnica e muito estimados por seus companheiros. Devem estar
ativamente envolvidos no processo de desenvolvimento e mudança
organizacional. Podem provir de vasta gama de disciplinas e não precisam ter
sido treinados formalmente como estatísticos ou engenheiros. Contudo, como
terãao de dominar uma grande variedade de ferramentas técnicas em curto
prazo, os candidatos a black-belt provavelmente precisarão ter uma bagagem
anterior que inclua matemática e uma base de análise quantitativa. Como parte
do treinamento, os black-belts recebem 160 horas de instrução em sala de
aula, além de treinamento individual nos projetos ministrado por master black-
belts ou consultores. Os candidatos a black-belt devem: sentir-se à vontade
com computadores; conhecer um ou mais sistemas operacionais, planilhas,
programas de gerenciamento de bancos de dados, programas de
apresentação e processadores de texto; já ter estudado algum dia métodos
estatísticos; saber utilizar um ou mais pacotes de software de análise
20
estatística. Os black-belts buscam extrair conhecimento aplicável do sistema
de armazenamento de informações da empresa. Para garantir acesso às
informações necessárias, as atividades 6- Sigma devem, aliás, estar
integradas nos sistemas de informática da organização. Obviamente, as
habilidades e o treinamento dos black-belts têm de ser viabilizados por
investimentos em software e hardware. Não faz sentido atrapalhar esses
especialistas para economizar uns ”trocados” com computadores ou software.
Green-belts: Estes são os líderes de projetos Seis Sigma capazes de
formar e facilitar equipes e de gerenciar os projetos, desde a concepção até a
conclusão. Os green-belts passam por cinco dias de treinamento em sala de
aula, numa programação conduzida em conjunto com os projetos Seis Sigma e
que engloba o gerenciamento de projetos, ferramentas de gerenciamento da
qualidade, solução de problemas e análise descritiva de dados. Os champions
Seis Sigma devem estar presentes no treinamento dos green-belts. Em geral,
os black-belts ajudam os green-belts a definir seus projetos antes, participam
do treinamento e prestam-lhes assistências em seus projetos posteriores.
Podemos observar melhor a distribuição das funções e
responsabilidades da estrutura Seis Sigma conforme mostra a Figura 2:
21
Figura 2 - Distribuição de Funções
Fonte:www.estatcamp.com.br/nova/index.php (Acesso em 05/08/2006)
1.3 – DMAIC
O Seis Sigma aproveita uma série de métodos comprovados e treina
um pequeno grupo de líderes internos, conhecidos como black-belts, até que
atinjam alto íivel de proficiência na aplicação de tais técnicas. Com certeza,
alguns dos métodos utilizados pelos black-belts são altamente avançados, o
que inclui o uso de tecnologia moderna de informática. Contudo, as
ferramentas são aplicadas dentro de um modelo simples de melhoria de
desempenho conhecido pela sigla DMAIC, ou Define - Measure - Analyze -
Improve -Control (Definir - Mensurar - Analisar - Incrementar - Controlar),
análogo ao método de TQM conhecido como PDCA (Planejar-Fazer- Controlar-
Agir).
22
Segundo Rotondaro (2002), Seis Sigma é uma metodologia rigorosa
que utiliza ferramentas e métodos estatísticos para definir, medir, analisar,
incorporar e controlar os processos ou produtos existentes, com a finalidade de
alcançar etapas ótimas e que gerará um ciclo de melhoria contínua, conforme
mostra a Figura 3:
Figura 3 – Representação das Fases DMAIC
Fonte:www.estatcamp.com.br/nova/index.php (Acesso em 05/08/2006)
A implementação do Seis Sigma pode ser feita por meio de diversas
ferramentas, que de um modo geral são aplicadas dentro de um mesmo
modelo, conhecido como DMAIC (Definir-Medir-Analisar-Implementar-
Controlar), que significa, segundo Pyzdek (2000):
D – Define – Definição dos objetivos da atividade de melhoria. É a
parte do projeto onde o grupo tem que definir o motivo pelo qual o projeto será
levado adiante;
M – Measure – Medição do sistema existente. Servirá para dar a visão
de como está o processo e indicar pontos de oportunidade de melhoria;
23
A – Analyse – Análise do sistema medido. É a fase onde se analisa o
processo atual com base nas medições realizadas;
I – Improve – Melhoria do sistema. Diversas ferramentas são utilizadas
nesta fase com a finalidade de atacar os pontos de oportunidade de melhoria
detectados e assim, tornar o processo mais eficiente;
C – Control – Controle do novo sistema. A fase de controle é muito
importante para que o DMAIC seja visto como um ciclo, o que torna possível a
sua continuidade, uma vez que ao alcançar esta fase a melhoria do processo
já está instalada.
A ferramenta DMAIC, esta sim, uma metodologia é reconhecida em
todo o mundo como o meio de se estruturar os projetos de melhoria na busca
do padrão Seis Sigma. As empresas têm utilizado esta ferramenta como a
principal estrutura para que o CEP (Controle Estatístico do Processo)
determine os pontos de oportunidade de melhoria nos processos estudados e
possibilitem a aplicação da estratégia com a finalidade de elevar o nível Sigma.
24
CAPÍTULO II
DEFINIÇÃO DO SIX SIGMA
2.1 – A estratégia do Six Sigma
Segundo a Revista Gestão Industrial (v. 02, n. 02: pág. 172, 2006),
atualmente os mercados estão cada vez mais competitivos e a fidelidade dos
clientes cada vez mais disputada. As empresas que buscam o crescimento e
almejam o mercado mundial, devem comercializar produtos e serviços de
forma a “encantar” seus clientes. Para surpreender os consumidores, com
produtos interessantes, preços atrativos e de excelente qualidade, são
necessários várias horas de muito empenho e dedicação na elaboração de
projetos consistentes. A busca incessante por produtos e serviços perfeitos
leva muitas pessoas a pesquisar e implantar várias técnicas, ferramentas e
estratégias dentro do contexto da busca por produtos perfeitos, encontram-se
várias estratégias que visam aumentar a vantagem competitiva das
organizações, entre elas, o Seis Sigma.
Segundo a Revista Gestão Industrial (v. 02, n. 02: pág. 172, 2006), os
resultados alcançados com o programa Seis Sigma estimularam vários estudos
e pesquisas sobre o tema. Para McCarthy e Stauffer (2001), o Seis sigma é a
mais poderosa força para empresas que precisam mudar suas operações e
seus processos de desenvolvimento de produtos e serviços. Empresas como a
General Eletric, Motorola e Ford investiram, aproximadamente, 100 milhões de
dólares em projetos Seis sigma, com expectativas de receber bilhões de
dólares em contrapartida. A ênfase do Seis sigma está nos resultados
financeiros e na possibilidade de eliminação de produtos e processos
defeituosos. Segundo McCarthy e Stauffer (2001), acabou-se os dias da
25
qualidade a qualquer custo. Atualmente, os programas de qualidade precisam
trazer resultados mensuráveis.
Segundo a Revista Gestão Industrial (v. 02, n. 02: pág. 173, 2006),
existem algumas estratégias para se alcançar uma produção com “zero erro”.
Pande, Neuman e Cavanagh (2001) afirmam que há três estratégias Seis
Sigma. As estratégias são: (i) estratégia de melhoria de processo; (ii) estratégia
de projeto/reprojeto de processo; e, (iii) estratégia de gerenciamento de
processo. A melhoria de processo refere-se à estratégia de desenvolver
soluções com a finalidade de eliminar as causas-raíz dos problemas de
desempenho de uma empresa, sem, no entanto, interferir na estrutura básica
do processo. Na estratégia projeto/reprojeto de processo, o objetivo é substituir
uma parte ou todo o processo por um novo. Já na estratégia de gerenciamento
de processo, as exigências do cliente são claras e regularmente atualizadas,
os processos são documentados e gerenciados com medições em todas as
suas etapas. Nesta última estratégia, os gestores também usam as medições e
o conhecimento do processo para avaliar os seus desempenhos.
Segundo a Revista Gestão Industrial (v. 02, n. 02: pág. 173, 2006), o
Seis Sigma é um sistema que liga idéias, tendências e ferramentas
desconexas nos negócios, onde o foco no cliente torna-se a prioridade
principal. As melhorias Seis Sigma são definidas pelo seu impacto sobre a
satisfação e valores dos clientes. Existem muitas decisões de negócios que se
baseiam em opiniões e suposições. A disciplina Seis Sigma começa
esclarecendo que medidas são a chave para avaliar o desempenho dos
negócios; depois, aplica-se dados e análises de modo a se construir um
entendimento das variáveis-chaves e a otimizar resultados.
A estratégia está baseada em um método disciplinar o DMAIC que
consiste em segui-lo em sua plenitude para que não haja interferência de
suposições e experiências dos envolvidos direto nos negócios em apontar os
pontos de melhorias do processo produtivo ou serviços prestados.
26
Segundo Pande (2002), o DMAIC baseia-se no ciclo original PDCA
(Plan-Do-Check-Action). Ele é usado tanto aos esforços de melhoria de
processo quanto aos de projeto/reprojeto, conforme pode ser visto na Figura 4.
Processos de Melhoria Six Sigma
Melhoria de Processo Projeto/Reprojeto de Processo
1. Definir
Identifique o problema
Defina requisitos
Estabeleça meta
Identifique problemas
específicos ou amplos
Defina objetivo
Esclareça o escopo e as
exigências do cliente
2. Medição
Valide problema / processo
Redefina problema / objetivo
Meça passos-chave / entradas
Meça desempenho em relação
às exigências
Colete dados sobre eficiência
do processo
3. Analise
Desenvolva hipóteses causais
Identifique causas-raiz
Valide hipóteses
Identifique melhores práticas
Avalie projeto do processo
- com / sem valor agregado
- gargalo de processo
- caminhos alternativos
Redefina exigências
4. Melhoria
Desenvolva idéias para remover
causas-raiz
Teste soluções
Padronize solução / meça
resultados
Projete novo processo
-Desafie suposições
-Aplique criatividade
-Princípios de fluxo de trabalho
Implemente novos processos
5. Controle
Estabeleça medidas padrão para
manter desempenho
Corrija problema quando
necessário
Estabeleça medidas e revisões
para manter desempenho
Corrija problema quando
necessário
Figura 4 – Quadro da visão geral dos “caminhos” do modelo DMAIC
Fonte: PANDE, Peter S. Estratégia Seis Sigma (2002)
27
O modelo DMAIC concentra uma série de outras ferramentas para
sistematizar a definição, medição, análise, identificação e implantação de
melhorias nos processos onde a variabilidade esteja presente gerando a
ocorrência de defeitos no produto ou serviço recebido pelo cliente, aqui se
considerando tanto o cliente final como o cliente interno do processo.
2.1.1 – Implantação do Six Sigma
Atualmente existe um sólido corpo de pesquisa científica sobre as
experiências de milhares de empresas que implantaram grandes programas de
qualidade como o Six Sigma. Os pesquisadores verificaram que o
desdobramento bem suscedido do Six Sigma consiste em focalizar um
pequeno número de itens de alta alavancagem e os seis passos necessários
para implantar o Six Sigma com sucesso estão bem documentados:
Passo 1. A melhoria do desempenho deve iniciar-se pela alta
liderança, que tem que receber treinamento sobre os princípios e ferramentas
necessárias para preparar a organização para o sucesso. Usando esse
conhecimento recém-adquirido, os altos líderes orientarão o desenvolvimento
de uma infra-estrutura gerencial para apoiar o programa 6-Sigma.
Simultaneamente, devem ser dados passos no intuito de preparar a
organização e cultivar um ambiente propício à inovação e à criatividade:
redução dos níveis hierárquicos, eliminação de procedimentos que barram a
experimentação e a mudança etc.
Passo 2. São desenvolvidos sistemas para estabelecer uma
comunicação mais próxima com clientes, funcionários e fornecedores. Isso
inclui o desenvolvimento de métodos rigorosos para obter e avaliar
informações a respeito deles. Também há estudos para definir o ponto de
partida do 6-sigma e para identificar eventuais obstáculos políticos, culturais e
organizacionais ao sucesso.
28
Passo 3. As necessidades de treinamento são avaliadas com rigor. O
ensino para prencher quaisquer lacunas educacionais será ministrado para
garantir que os níveis adequados de conhecimento verbal e numérico atinjam
todos os funcionários. É ministrado treinamento "de cima para baixo" em
ferramentas de melhoria de sistemas, técnicas e filosofias.
Passo 4. É desenvolvida uma estrutura para melhoria contíua de
processos, junto com um sistema de indicadores para monitorar o progresso e
o sucesso. As métricas do 6-Sigma focalizam metas estratégicas, propulsores
de negócios e principais processos.
Passo 5. Os processos industriais que devem ser melhorados são
escolhidos pela gerência e por pessoas com conhecimento profundo e todos
os níveis da organização. Os projetos 6-Sigma são conduzidos para melhorar o
desempenho empresarial ligado a resultados fiinaceiros mensuráveis e isso
requer conhecimento das limitações da empresa.
Passo 6. Os projetos 6-Sigma são condizidos individualmente por
funcionários, as equipes são lideradas por green-belts e são apoiados por
black-belts.
Podemos acompanhar o fluxo de implantação com as atividades,
objetivos e quem executa cada tarefa conforme pode ser visto na Figura 5.
29
Figura 5 – Fluxo de Implantação
Fonte:www.estatcamp.com.br/nova/index.php (Acesso em 05/08/2006)
30
2.1.2 – Cálculo do Six Sigma
O Seis Sigma é orientado para prevenção, tornando-se um dos
principais impulsos para a medição da melhoria contínua e para a fixação de
níveis referenciais competitivos.
Segundo Breyfogle (2003) afirma que se os dados fossem
concentrados dentro dos limites de especificações e tivesse vários desvios
padrões à taxa de ppm (parts per million) representaria o número de partes por
milhão que estariam fora dos limites conforme pode ser visto na Figura 6.
± Nível sigma do limite de
especificação
(%) Distribuição Centralizada
*DPMO Distribuição Centralizada
(%) Distribuição
1,5 Sigma
*DPMO Distribuição
1,5 Sigma
1 68,2689480 317310,520 30,232785 697672,15
2 95,4499876 45500,124 69,122979 308770,21
3 99,7300066 2699,934 93,318937 66810,63
4 99,9936628 63,372 99,379030 6209,70
5 99,9999426 0,574 99,976733 232,67
6 99,9999998 0,002 99,999660 3,4
*DMPO: Defeitos por milhão de oportunidades.
Figura 6 - Quadro de Conversão Entre ppm e Seis SigmaFonte: Adaptada BREYFOGLE ( 2003, p.1090-1091) ).
Segundo Campos (2002) assegura que o Controle de Qualidade Total
(TQC) e a abordagem Seis Sigma apoiam-se em ferramentas comuns, mas a
gestão das duas estratégias é bastante diferentes. O TQC está fundamentado
no aprimoramento contínuo, sendo considerado uma jornada em que nunca se
atinge o alvo, pois ele está sempre à frente, ou seja, quando se atinge um
31
certo patamar, busca-se outro mais adiante. Já o programa Seis Sigma
procura buscar a perfeição na resolução de projetos, com alvos bem definidos,
onde se sabe quando os objetivos foram alcançados.
Segundo Campos (2002) salienta, também, que o Seis Sigma
incorpora a visão do negócio na estratégia da qualidade. O Seis Sigma tem
como métodos estatísticos o alicerce para a tomada de decisões, garantindo,
assim, uma base científica consistente. A abordagem Seis Sigma muda a
forma de gerenciamento, porque as decisões passam a ser balizadas em
dados e, não apenas, em intuições ou sentimentos.
As ações de um programa Seis Sigma está nos processos, como
projetos de produtos e serviços, medidas de desempenho, melhora da
eficiência e da satisfação do cliente. Seis Sigma engloba ferramentas e
práticas que substituem hábitos reativos por um estilo de gerenciamento
dinâmico, receptivo e proativo. Ser proativo significa agir antes dos eventos.
Segundo Buss e Ivey (2001), destacam o valor da simulação como
ferramenta essencial do Seis Sigma. A simulação permite incorporar testes
complexos e regras operacionais para identificar as interações entre os
sistemas e os efeitos da variabilidade do processo. Com a utilização da
simulação pode-se identificar opções de oportunidade de melhoria, determinar
os impactos financeiros e provar a melhor opção de projeto que vise atender
todas as expectativas do cliente com um mínimo de capital. Nesse sentido, a
variabilidade é uma medida do grau de dispersão dos resultados dos
processos em torno do valor médio. As empresas buscam reduzir
continuamente a variabilidade, eliminá-la é impossível.
Segundo (MARANHÃO, 2001) as formas mais comuns de expressar a
variabilidade são as medidas estatísticas da amplitude, da variância e do
desvio-padrão. O uso de técnicas estatísticas pode ajudar no entendimento da
variabilidade e, desta forma, auxiliar as organizações a resolverem os
problemas de melhoria na eficácia e eficiência.
32
De acordo com Palmer (1974), o controle e redução da variabilidade
dos processos são uma fonte de economia. No entanto, de um modo geral, é
mais oneroso obter processos com alta precisão e, então, não se justifica,
economicamente, trabalhar com tolerâncias que sejam muito grandes em
relação à variabilidade do processo.
Segundo Pande (2001), a variação ajuda a gerência a entender o
desempenho real da organização e seus processos. Muitas organizações
medem e descrevem seus esforços em termos de médias, mas as médias
como, por exemplo, custo médio e tempo de ciclo médio, escondem
problemas, ocultando a variação. No Seis Sigma o objetivo é estreitar ou
reduzir a variação até que os seis desvios-padrão (6j) possam ser
comprimidos nos limites de especificações do cliente. As medidas Seis Sigma
não são estáticas, é necessário ter a consciência de modificar quando as
necessidades dos clientes mudam.
Segundo Dellaretti Filho e Drumond (1994), enfatizam que a
distribuição normal possui a aparência de um gráfico em forma de sino e
representa uma distribuição de probabilidade, conforme. Essa distribuição é,
freqüentemente, adequada para descrever características de qualidade cuja
variação é a soma de um grande número de pequenos erros independentes,
devido a diferentes causas, tais como os fatores de manufatura. A distribuição
normal possui dois parâmetros: (i) centro da distribuição (média), representado
pela letra grega µ; e, (ii) dispersão da distribuição (desvio padrão),
representada pela letra grega j. Cada desvio padrão (j) representa uma área
debaixo da curva da distribuição normal, sendo capaz de obter as áreas
associadas a cada intervalo como uma proporção da área total sob a curva.
Segundo DAVIS, AQUILANO e CHASE (2001) as curvas da
distribuição normal ilustram a probabilidade de aceitação de lotes com variação
da percentagem de defeituosos. Na estão expostos dois modelos de curvas de
distribuição normal. A curva (A) representa o nível 3j, com variação do
33
processo igual à tolerância de projeto. Já na curva (B) a variação do processo
é igual a 50% da variação de projeto e representa o nível 6j (Six Sigma)
conforme pode ser visto na Figura 7.
Figura 7 – A meta do Six Sigma Fonte: Davis; Aquilano; Chase (2001, p.202)
Segundo Davis, Aquilano e Chase (2001), o Controle Estatístico de
Processo (CEP) é um método quantitativo para monitorar um processo
repetitivo. O CEP coleta dados do processo em tempo real e compara as
medições atuais com os medidores básicos de desempenho do processo
(dados do passado). Através do CEP pode-se analisar a variação do processo
e comparar o desempenho atual com o esperado. Desta forma, pode-se
estabelecer a Linha Central (LC), ou seja, a média histórica dos dados. Logo
após, pode-se definir os Limite Superior de Controle (LSC) e o Limite Inferior
de Controle (LIC). O LSC e o LIC são a soma e a diferença, respectivamente,
da média histórica e os desvios-padrão. O LSC e LIC são, geralmente,
definidos com aproximadamente três desvios-padrão, conforme pode ser visto
na Figura 8.
Figura 8 – Cálculo dos Limites de Controle Fonte: Davis; Aquilano; Chase (2001, p.196)
Segundo Lourenço Filho (1976), a verificação de que o processo está
ou não sob controle é feita pelo exame de amostras extraídas periodicamente.
No processo sob controle o característico de qualidade do conjunto dos itens
produzidos possui distribuição normal. Quando a variabilidade se torna
anormal, as amostras indicarão que o processo de fabricação se modificou e
34
ficou fora de controle. As causas da modificação podem ser descobertas e, por
isso, são denominadas causas identificáveis. A presença de causas
identificáveis é indicada pela ocorrência de diferenças significantes entre o
valor observado e a média do processo, isto é, de valores amostrais fora da
faixa de controle. O processo sob controle não possui nenhum ponto fora dos
limites, conforme a pode ser visto na Figura 9.
Figura 9 – Gráfico de Controle de QualidadeFonte: Slack ; Chambers (1996, p.568)
Segundo Davis, Aquilano e Chase (2001), o objetivo do controle
estatístico da qualidade é alcançar um processo tanto sob controle como
dentro das tolerâncias. Uma forma rápida de verificar se o objetivo está sendo
alcançado é através do uso do coeficiente de capabilidade de processo (Cp). A
capabilidade é a razão do intervalo de tolerância (LTS – LTI) pela faixa
característica do processo (6s), e pode ser calaculada utilizando a formula
exposta na a (A). Slack et al. (1996) destacam que a capabilidade do processo
é a medida da aceitabilidade da variação do processo. A capabilidade do
processo é dada pela razão entre a faixa de especificação e a variação
“natural” do processo, isto é ± 3 desvios-padrão.
Segundo Davis, Aquilano e Chase (2001), ressalvam que o coeficiente
de capabilidade de processo (Cp) não indica especificamente quão bem está o
desempenho do processo. É preciso calcular o Índice de Capabilidade (Cpk),
conforme (B), para determinar se a média do processo está próxima ao Limite
35
de Especificação Superior (LES) ou Inferior (LEI). Quando o Cpk é igual ao Cp,
então a média do processo está centrada entre os dois limites de
especificação. Caso contrário, a média do processo se aproximará ao limite de
especificação correspondente ao menor valor resultante do cálculo dos dois
coeficientes Cpk. O índice de capabilidade permite a comparação da faixa
característica do processo com as especificações conforme pode ser visto na
Figura 10.
Figura 10 - Coeficiente e índice de Capabilidade (Davis;Aquilano;Chase 2001).Fonte: Davis;Aquilano;Chase (2001, p.200)
No exemplo da curva (A) possui tolerância de projeto igual à variação
do processo, comum Cp= 1,0. Neste caso, há ± 3 desvios-padrão de variação
de processo dentro da tolerância de projeto. Estes três desvios-padrão
representam 99,7% dentro das especificações ou 2.700 defeitos por milhão. Já
na curva (B) da , que representa o programa Seis Sigma, a variação do
processo é reduzida a 50% da tolerância de projeto. Isto resulta em um
Cp = 2,0 e somente 3,4 ppm conforme pode ser visto na Figura 11.
36
Figura 11 – Tolerância e EspecificaçãoFonte: Lourenço Filho (1976, p.66).
Existe uma distinção entre os Limites de Especificação ou Tolerância
(LES, VN, LEI) e os Limites de Controle (LSC, LC, LIC). Segundo Lourenço
Filho (1976), os limites da especificação representam aquilo que se exige no
projeto, para que o produto possa atender à finalidade para a qual é desejado.
Os limites de controle resultam do processo de fabricação empregado e
refletem aquilo que o processo é capaz de realizar. Portanto, de posse dos
limites de controle e de especificação, já é possível verificar se o processo
pode ou não atender à especificação. Os casos (A), (B) e (C) identificam que a
média do processo de fabricação coincide com o valor nominal da
especificação. Essa coincidência significa que o nível médio de qualidade é
satisfatório, muito embora a dispersão possa ser maior do que a especificação.
Quando a média do processo estiver acima do valor nominal (D) ou abaixo
dele (E), então, será indicativo de elevada porcentagem de peças inaceitáveis
(área hachurada). Quando o processo não atende à tolerância da
especificação, pode-se tomar as seguintes decisões: (i) modificar a
especificação; (ii) alterar o processo de fabricação; e, (iii) empregar inspeção
completa, com triagem das peças fora da especificação.
Segundo Slack (1996) uma distribuição normal com Cp > 1
(Cp = coeficiente de capabilidade de processo) é considerada indicativa de que
o processo é “capaz” e quando a Cp < 1, indica que o processo é “não-capaz”,
conforme demonstrado nos gráficos (A) e (C) expostos na Erro! A origem da
37
referência não foi encontrada. A simples medida de Cp pressupõe que a média
da variação do processo está no ponto médio da faixa de especificação.
Porém, com freqüência a média do processo é viesada em relação à faixa de
especificação, ou seja, tende ao Limite de Tolerância Superior (LTS) ou para o
Limite de Tolerância Inferior (LTI), conforme Erro! A origem da referência não
foi encontrada. (D). Nesses casos, é necessário calcular os índices de
capabilidade Cpk para compreender a capabilidade do processo Cp conforme
pode ser visto na Figura 12.
Figura 12 - Capabilidade do ProcessoFonte: Slack; Chambers; Harrison. (1996, p.564).
Segundo DAVIS, AQUILANO e CHASE (2001), processo pode estar
sob controle estatístico e não ser capaz, ou seja, na média, poderá estar
produzindo itens dentro dos limites de controle, mas sua variação é tanta que
não consegue atender as especificações para todos os itens, conforme – (A).
No entanto, o processo com variância reduzida não garante uma produção livre
de defeitos. Com a redução da variabilidade, os limites de controle para as
amostra estão contidos nos limites de tolerância, ou seja, diminui os itens fora
dos limites de tolerância, conforme – (B). Quando a variabilidade do processo
38
é conduzida ao controle, o processo é capaz de realizar produção livre de
defeitos. Neste caso, a variância é reduzida a tal ponto que nenhuma medida
individual poderá cair fora da tolerância, conforme – (C). Para conseguir reduzir
a variância do processo até que todos os componentes estejam dentro das
especificações (livre de defeitos) é necessário melhorar o desempenho de
cada fonte de fontes de variação.
Figura 13 - Redução da Variância do ProcessoFonte: Davis, Aquilano, Chase (2001, p.200).
Segundo Pande (2001). o fluxo de processo das empresas Seis Sigma
é composto pelas entradas do processo, o processo em si, representado por
um mapa de fluxograma, e as saídas, representadas por clientes, produtos
finais e lucros. A ilustra essa relação, as letras (x), que aparecem na entrada e
no fluxograma do processo seriam indicadores de mudanças ou desempenho
nas partes independentes do sistema. Já os (y) representam medidas do
desempenho dos negócios. A fórmula y = f(x) é uma maneira matemática de
representar que mudanças nas variáveis de entrada e processos do sistema
(x) determinarão os resultados dos negócios (y), ou seja, os resultados dos
negócios estão em função das entradas e do fluxo do processo. Portanto é
necessário compreender variáveis (x) da entrada e do processo de negócios
têm maior influência sobre os (y) ou resultados. Desta forma pode-se usar as
mudanças no desempenho geral do processo para ajustar os negócios e
mantê-los em movimento sobre um caminho lucrativo (PANDE 2001).
Segundo Pande (2001) afirmam que é essencial um procedimento
para sustentar a melhoria Seis Sigma. Esse procedimento ou caminho para a
39
melhoria Seis Sigma pode ser definido em 5 (cinco) etapas: (i) identificar
processos essenciais e clientes-chave; (ii) definir necessidades de clientes; (iii)
medir desempenho atual; (iv) priorizar, analisar e implementar melhorias; e, (v)
expandir e integrar o sistema Seis Sigma.
Figura 14 – Variáveis Independentes (x) e Dependentes (y)Fonte: Pande, Neuman, Cavanagh (2001, p.23).
Segundo Pande, Neuman e Cavanagh (2001), ao analisar, no entanto,
as “Organizações Seis Sigma”, percebe-se que não existem empresas que
atingiram a qualidade no nível Seis Sigma em todas as áreas e departamentos.
Nenhuma empresa possui mais do que alguns processos neste nível. Usar
medidas sigma ou alguma outra ferramenta não qualifica uma empresa como
sendo uma “Organização Seis Sigma”. Para tornar-se uma organização Seis
Sigma é necessário que a empresa assuma o desafio de medir e melhorar
todos os processos. Todas as empresas querem resultados do Seis Sigma,
mas o tipo de resultado ou mudança pode variar muito. As empresas
implementam o sistema Seis Sigma para buscar resultados baseados em
diversos objetivos: (i) transformação do negócio (mudança de cultura, mudança
estrutural, atitudes focalizadas no cliente); (ii) melhoria estratégica (acelerar o
desenvolvimento de produtos, eficiência da cadeia de suprimento); e, (iii)
solução de problemas (altos custos, retrabalhos, atrasos). A busca por
resultados satisfatórios em um sistema Seis Sigma está estreitamente ligado à
seleção de projetos. Projetos de melhoria bem selecionados e bem definidos
são iguais a resultados melhores.
40
2.3 – Fase de Definição
A criação dos projetos de melhoria deve ser realizada com base no
impacto sobre os negócios e quando isso é feito adequadamente cria-se um
clima dentro da empresa em que todo o trabalho dedicado à melhoria da
qualidade faz parte das responsabilidades normais de todos (ECKES, 2001).
No que concorda Pande (2002), quando diz que projetos de melhoria
bem selecionados e bem definidos são iguais a resultados melhores e mais
rápidos.
A aplicação do Seis Sigma pode se estender a todas às áreas,
embora,segundo Rotondaro (2002), o Seis Sigma é aplicável a um processo
técnico (como um processo de fabricação) e não técnico, mais difícil de ser
visualizado como os processos administrativos, de serviços ou transações.
Pande (2002) coloca alguns pontos importantes para a seleção correta
dos projetos tais como: treinamento da liderança, o lançamento de um número
razoável de projetos. Ressalta também a importância de avaliar o escopo dos
projetos adequadamente e sugere que o mantra para a seleção do projeto se
torne: significativo e manejável. Além disso, sugere que se mantenha o foco
tanto em eficiência quanto em benefício para o cliente.
Desta forma, a definição do problema determina a questão tática que o
grupo pretende melhorar. Segundo Eckes (2001), ela deve citar desde quando
existe o problema e, além disso, ser específica e mensurável, pois isso dá a
magnitude do problema e em terceiro lugar, precisa descrever seu impacto
sobre os negócios.
Para Rotondaro (2002) é fundamental que na seleção do projeto haja
uma relação clara com um requisito especificado do cliente e que o projeto
seja economicamente vantajoso.
41
Ainda assim, Pande (2002) ressalta que não se pode utilizar o DMAIC
para qualquer coisa. Um projeto de melhoria Seis Sigma, segundo o autor tem
que ter três qualificações:
Há uma lacuna entre o desempenho atual e o desempenho
necessário/desejado; a causa do problema não é claramente compreendida; a
solução não é predeterminada, nem é a solução ótima aparente.
Na estruturação do projeto, um ponto de grande importância é a
definição do escopo do projeto que se refere às fronteiras dentro das quais a
equipe estará trabalhando e, ainda mais importante, com o que a equipe não
estará trabalhando. Esta delimitação permite dar foco ao ponto de melhoria
que se deseja estudar e o direcionamento dos esforços a serem empregados.
Eckes (2001) afirma também que a partir daí, metas e objetivos
factíveis devem ser determinados (da definição do problema) e acordados
entre os membros da equipe e seu líder.
Para escolha dos projetos, devem ser consideradas as ações dos
Faixas pretas ou Black belts em caracterizar e otimizar os processos-chaves
que influenciam o negócio, identificar e executar projetos que ajudem a reduzir
erros e defeitos nos processos, produtos e serviços (ROTONDARO, 2002).
Para Pande (2002) na seleção do projeto devem ser considerados
alguns critérios de resultados ou benefícios da empresa: o impacto nos clientes
externos e nas necessidades; o impacto na estratégia empresarial; o impacto
nas “competências essenciais”; o impacto financeiro (ou seja, redução de
custos, melhoria na eficiência, aumento das vendas, ganho na fatia de
mercado); a urgência; a tendência (o problema está ficando maior ou menor
com o tempo?) e a seqüência ou dependência. Além disso, devem ser
observados também critérios de viabilidade como os recursos necessários, a
42
habilidade disponível, a complexidade, a probabilidade de sucesso e o apoio
ou engajamento. E os critérios de impacto organizacional: os benefícios da
aprendizagem, os benefícios entre as áreas, ou seja, se o projeto vai poder
ajudar a quebrar barreiras entre grupos na organização e melhorar a gerência
de todo o processo.
Embora cada projeto tenha o seu próprio tempo de realização, os
primeiros projetos dentro da metodologia Seis Sigma devem ser planejados
para 120-160 dias.
Conforme relata Eckes (2001) quando este prazo ultrapassa os 160
dias a probabilidade de atingir as metas diminui. Ele afirma ainda, que cerca de
metade deste tempo deve ser dedicado às atividades de definição e
mensuração, enquanto que a outra metade será dedicada à análise e melhoria.
Dentre algumas dicas oferecidas por Pande (2002), uma delas é na
aplicação do Seis Sigma em serviços, não enfatizar demasiadamente as
estatísticas, o que pode parecer controverso e para alguns puristas, não
enfatizar a estatística é equivalente a “emburrecer” o Seis Sigma. Mas o autor
insiste na dica ratificando que, muitos grupos de serviços ainda não estão
preparados para estatísticas detalhadas desde o início.
Dentro dos projetos de melhoria, a distribuição dos papéis dentro da
equipe deve ser realizada cuidadosamente. Não devem ser selecionadas
simplesmente as pessoas disponíveis e interessadas no projeto, mas aquelas
mais qualificadas para o trabalho e que tenham impacto direto sobre os
objetivos estratégicos do projeto em questão (ECKES, 2001).
De modo geral, é mais importante para a melhoria Seis Sigma que as
pessoas aprendam a fazer perguntas críticas sobre seus processos e clientes,
isto vale tanto para serviços como para a fabricação (PANDE, 2002).
43
O treinamento da equipe também é importante. De acordo com
Rotondaro (2002), treinar os colaboradores na metodologia Seis Sigma é o
caminho para uma companhia conseguir melhorar drasticamente os seus
processos.
A constituição da equipe é fundamental para o sucesso da aplicação
da metodologia Seis Sigma. A nomenclatura usada para os membros da
equipe é baseada na graduação utilizada nas artes marciais como mencionado
na estruturo do Six Sigma.
2.4 – Fase de Medição
O que diferencia o método Seis Sigma de tantos outros programas de
melhoria da qualidade que vêm sendo implantados nas empresas, nas últimas
décadas, é a ênfase na tomada de decisões baseadas em dados e fatos e não
nas experiências individuais (ECKES, 2001).
Eckes (2001) afirma ainda que o que se observa dentro das empresas
é a posição em dois extremos: ou a total falta de prática de mensuração ou a
medição demasiada e não utilização do que foi medido.
Para Pande (2002), embora possa exigir um pouco de trabalho, a
maioria das coisas que acontecem em uma empresa pode ser medida e o
requisito número um para a medição é a capacidade de “observar”.
O que é medido é realizado, por isso, Eckes (2001) afirma que se você
não realiza medições e faz afirmações a respeito de um processo, você é
apenas uma pessoa com uma opinião.
Na metodologia Seis Sigma a mensuração começa com o mapa do
processo e a identificação das medidas de sua eficácia.
44
Um modelo de plano de coleta de dados é mostrado na Figura 15.
Engloba a identificação de quem, o que, onde, quando e como será analisado
o processo em estudo.
Figura 15 - Plano de coleta de dadosFonte: ECKES, George. A Revolução 6 Sigma (2001).
Dentro deste plano, existem dois tipos de dados a serem coletados:
dados discretos (não/sim, ligado/desligado) e contínuos – altura, peso, tempo.
Em muitos casos os dados contínuos podem fornecer mais informações sobre
o processo, mas, contudo, os dados discretos não devem ser desprezados.
Para Pande (2002), é importante compreender a diferença entre
medidas contínuas e discretas, já que isso pode impactar não só em como
definir as medidas, mas também como os dados serão coletados e aquilo que
se pode aprender com eles.
Uma outra abordagem pode mostrar dois tipos de respostas: quanto
antes melhor ou quanto menos melhor (ex. quando se refere a tempo de
entrega de um produto pelo correio). Alem disso, é necessário se estabelecer a
definição operacional do produto ou serviço.
De acordo com Eckes (2001) uma definição operacional é a descrição
de alguma coisa, onde todas as partes envolvidas possuem uma compreensão
comum e não existe qualquer ambigüidade sobre aquilo que está sendo
definido, ou seja, a definição operacional tem que deixar bastante claro aquilo
que o produto deve conter para ser considerado um produto sem defeitos.
45
Uma vez que se sabe onde medir e como medir é necessário definir as
ferramentas que serão utilizadas nesta mensuração e desenhar um formulário
onde estes dados possam estar relatados de forma compreensível.
Realizar os cálculos dentro da estratégia Seis Sigma se torna uma
tarefa mais simples quando utilizadas as medidas discretas. Como nem
sempre os resultados das medições são dados em medidas discretas, por
vezes, pode se realizar a conversão de medidas contínuas em discretas para
facilitar o processo. Exemplos de medidas discretas e contínuas, assim como
medidas contínuas que por meio de técnicas de adequação podem ser
transformadas em discretas são mostradas na Figura 16.
46
Figura 16 – Exemplos de medidas discretas, contínuas e contínuas convertidas para discretas .Fonte: PANDE, Peter S. Estratégia Seis Sigma (2002)
De acordo com Eckes (2001), os passos para a criação de um
formulário com dados discretos são:
a) determinar o que é um defeito;
b) determinar categorias para os defeitos;
c) determinar o período de tempo dentro do qual os dados serão
coletados;
47
d) elaborar uma tarefa para facilitar a coleta de dados (chamado lista
de verificação discreta) que é usada para a criação do gráfico de Pareto.
Para dados contínuos, a ferramenta aconselhada é a tabela de
distribuição de freqüência que toma os valores esperados mais baixos e mais
altos e cria um continuum de valores entre os dois extremos. Pode-se usar a
tabela de distribuição de freqüência com a Escala de Likert (ECKES, 2001).
Os dados devem ser colhidos de uma parcela do processo estudado
formando uma amostragem, processo de tomar apenas uma parte proporcional
do total dos dados disponíveis da população. Esta amostragem não tem que
ser apenas proporcional ao total dos dados disponíveis. Embora o montante
dos dados seja importante é preciso assegurar-se de que a amostra será
representativa e aleatória.
Além de ser representativa, a amostra tem que ser aleatória, ou seja,
ela deve ser uma amostragem onde todos e cada um dos elementos tem a
mesma chance de serem selecionados, também conhecida como uma amostra
não tendenciosa. Uma amostragem aleatória pode ser conseguida utilizando-
se uma tabela de números aleatórios, encontrada nos livros de estatística.
Uma equação de amostragem, conforme Equação 1 para dados
contínuos pode ser utilizada para determinar se os dados da amostragem são
suficientes :
N = (2s/∆)² (1)
Sendo que, s representa a variabilidade dos dados e ∆ representa o
grau de precisão ou magnitude da mudança desejada. Para dados discretos a
Equação 2 para amostragem é a seguinte:
N = (2/∆)² [P(1-P)] (2)
48
Sendo que ∆ representa o grau de precisão e P representa a
proporção defeituosa.
De acordo com Eckes (2001) o conceito técnico do Seis Sigma é a
medição do desempenho atual e determinação de quantos Sigmas existem
que possam ser medidos a partir da média corrente até que ocorra a
insatisfação do cliente, ou seja, a partir de onde existe um defeito.
A metodologia Seis Sigma baseia-se no fato de que existem seis
elementos que podem gerar a variação. São as máquinas, materiais, os
métodos, os sistemas de mensuração, o ambiente e as pessoas no processo.
Nesta definição, defeito é qualquer evento que não atenda os requisitos do
cliente.
O processo classificado como Seis Sigma é um processo cujos
resultados qestão a + 3 sigma da média (µ), em uma curva normal e que
representam uma porcentagem de 99,73% conforme está representado na
Figura 17.
Figura 17 – Distribuição normal com a representação 6jFonte: Adaptada PEREZ-WILSON, M. Seis Sigma (1998)
49
Denomina-se causa comum ou normal (ou ainda esperada ou
aleatória), a variação encontrada quando esses elementos não apresentam
nenhuma influência negativa. Quando um dos elementos apresenta uma
influência negativa sobre o processo, diz-se que o resultado é uma variação de
causa especial, de variação anormal, inesperada ou não-aleatória.
Segundo Eckes (2001) determinar se a variação existente é de causa
comum ou causa especial é importante para determinar a metodologia de
resolução de problemas que será adotada no processo.
A medição consome recursos, atenção e energia o que significa que
não se deseja realizar qualquer medição que não será necessária (PANDE,
2002).
Pande (2002), coloca também a importância de um processo para a
medição que envolve a seleção do que medir, o desenvolvimento das
definições operacionais, a identificação da fonte de dados, preparação do
plano de coletas e amostragem e finalmente a implementação e o refino da
medição.
Para cálculo do Sigma utilizando o método discreto é necessário
conhecer três itens sobre aquilo que está sendo medido: a unidade (produto ou
serviço); o defeito (qualquer evento que não atenda aos requisitos do cliente) e
a oportunidade (chance do defeito ocorrer).
Neste método, os dados contínuos mostram-se melhores de serem
usados, pois: demonstram a magnitude da variação do processo; podem nos
indicar o tipo de variação existente (causa comum ou especial); são menos
numerosos para serem coletados e, além disso, o cálculo do sigma a partir dos
dados discretos, embora válido, pode ser enganoso em algumas situações.
2.5 – Fase de Analise
50
A análise dos dados é o elemento mais importante do modelo de
melhoria do processo, pois, é nesta fase que se faz a descoberta da razão da
existência do problema. Segundo Eckes (2001), muitas vezes, porém, a equipe
tem uma noção preconcebida da razão do problema o que a faz passar pela
etapa da análise de forma superficial, dando soluções precipitadas de
melhoria.
O objetivo da análise é a solução da Equação 3 dada por:
Sendo que Y é a medida de resultado sobre a qual calculamos o
Sigma.
Esta equação define que Y (seja um desempenho Sigma alto ou baixo)
é uma função (f) de uma série de Xs, que se referem aos elementos do
processo. Assim, segundo Eckes (2001), o objetivo da etapa da análise é
solucionar esta fórmula e determinar quais dos diversos Xs em nosso processo
são os principais causadores do desempenho de Y.
A análise dos dados se mostra então como um dos caminhos para se
chegar à raiz do problema. O outro meio é o exame do processo (análise do
processo), mas, na maioria das situações o que acontece é que a equipe utiliza
uma combinação dessas duas técnicas.
Uma das ferramentas utilizadas na análise dos dados é a montagem
de um histograma. A vantagem desta ferramenta é que a representação
gráfica da variação geralmente oferece maiores condições de análise que
apenas os dados brutos.
51
A outra forma utilizada para chegar as raízes do problema é a do
mapeamento dos subprocessos, onde se realiza a análise do mapa de alto
nível e seu detalhamento. Uma vez criados e validados os subprocessos, deve
se prosseguir a análise do processo.
Esta análise, segundo Eckes (2001), pode ser de três tipos: analisar os
momentos da verdade do processo; analisar a natureza do trabalho ou ainda
analisar o tempo de ciclo.
A análise dos momentos da verdade se refere a todos os momentos
em que o cliente exerce algum tipo de relacionamento com o processo. A
natureza do trabalho é que vai determinar se os passos de cada subprocesso
agregam valor ou não (etapas que não agregam valor: falhas internas, falhas
externas, controle/inspeção, atrasos, preparação/ajustes, movimentos) e
finalmente, a análise do fluxo do trabalho é o cálculo da quantidade de tempo
que leva cada etapa do subprocesso, quer ela tenha agregado valor ou não.
De acordo com Eckes (2001) a partir daí estrutura-se a planilha de
resumo da análise que se refere ao resumo estatístico das análises da
natureza e do fluxo de trabalho.
Dentro deste processo temos ainda os capacitadores de valor que se
referem às tapas no processo que não agregam valor, mas são requeridas
legalmente ou são exclusivas de um dado negócio e que nunca serão alvo de
melhoria (ECKES, 2001). Após a primeira fase do processo de melhoria, onde
todas as idéias factíveis para a identificação da raiz do problema são geradas,
ocorre o afunilamento, que vai então gerar um rol das causas potenciais mais
prováveis e na última fase, a equipe reforça o afunilamento para uma, duas ou
três causas mais prováveis apenas.
Uma ferramenta utilizada nesta etapa é a chamada CDC (clarificação,
duplicações e categorias) onde é solicitado para que os participantes
52
clarifiquem as suas idéias, retirem as possíveis duplicações e em seguida
proceda a categorização.
O passo final é a construção do Gráfico de Pareto com as idéias
originadas na análise.O Diagrama de Pareto, segundo Braz (2002) foi
desenvolvido por Juran que adaptou a ferramenta originalmente apresentada
por Vilfredo Pareto em 1897 para demonstrar que a distribuição de renda era
muito desigual, onde a maior parte da riqueza pertencia a um pequeno grupo
de pessoas.
Juran adaptou o diagrama e chegou à conclusão de que as melhorias
mais significativas podem ser obtidas se nos concentrarmos em “poucos
problemas vitais” e, depois, “nas poucas causas vitais” desses problemas
(BRAZ, 2002).
Assim, no Diagrama de Pareto ocorre a descrição gráfica de dados que
apresenta a informação de forma que se possam concentrar os esforços de
melhoria nos pontos onde os ganhos obtidos forem maiores.
O Diagrama de Pareto trata-se de um gráfico de barras verticais que
apresenta na horizontal, as diversas classes de problemas ou de causas que
se quer comparar, na vertical, as colunas representam a freqüência de
ocorrência de cada classe e estas colunas são dispostas em ordem
decrescente. Finalmente, uma curva representa a porcentagem acumulada das
ocorrências, com os valores percentuais representados no eixo vertical, à
direita, conforme pode ser visto na Figura 18.
53
Figura 18 – Diagrama de Pareto Fonte: BRAZ, Moacyr A. Ferramentas e Gráficos Básicos (2002)
A literatura sobre a metodologia Seis Sigma inclui outra ferramenta que
pode ser utilizada neste processo que é o “Diagrama dos cinco porquês” na
qual é gerada a necessidade de responder pelo menos cinco vezes ao porquê
que está sendo analisado no caso. Esta ferramenta, comumente utilizada nas
empresas, mesmos nos processos mais simples é muito útil para a certificação
da causa do problema.
Outra ferramenta que pode auxiliar nesta fase é o Diagrama de Causa
e Efeito, uma ferramenta utilizada para apresentar a relação entre o resultado
de um processo (efeito) e as suas diversas causas.
Para construir um diagrama de causa e efeito alguns passos devem
ser considerados:
a) Determinar o efeito que se quer estudar que ficará no quadro à
direita.
54
b) Determinar os fatores que formarão os ramos maiores. Para isso
existe um critério comumente empregado que utiliza os chamados “6M”: mão-
de-obra; materiais; máquinas; métodos; meio ambiente e medição.
Segundo Braz (2002), a maioria dos autores concorda que o Diagrama
de Causa e Efeito não tem a função de identificar entre as diversas possíveis
causas, qual é a causa fundamental do problema em questão.
O Diagrama de Causa e Efeito servirá para aumentar a visão sobre o
problema, ter a participação da equipe e obter o conhecimento pessoal que o
problema envolve além de orientar e focalizar as discussões, difundir o
conhecimento e obter consenso do grupo sobre as oportunidades de melhoria.
Alguns cuidados que devem ser considerados na elaboração do
Diagrama de Causa e Efeito são: a sua elaboração em equipe; construí-lo em
um formato grande o suficiente para a visualização por todos os participantes;
evitar termos genéricos (para não criar um diagrama genérico) e jamais se
criticar as contribuições recebidas. A Figura 19 mostra um exemplo de
Diagrama de Causa e Efeito.
Figura 19 – Exemplo de diagrama de causa e efeito Fonte: ROTONDARO, Roberto G.(Org) Seis Sigma BRAZ (2002)
55
Outra forma de decisão gráfica que pode ser utilizada nesta fase é o
histograma. O histograma é uma forma de decisão gráfica agrupada em
classes de freqüência e permite verificar a forma da distribuição, o valor central
(mediana) e a dispersão dos dados (BRAZ, 2002).
O histograma é um gráfico formado por retângulos contíguos com base
nas faixas de valores da variável em estudo e cuja altura é dada pela
freqüência da ocorrência dos dados no intervalo definido pela base do
retângulo.
Segundo Braz (2002) o histograma difere do Diagrama de Pareto pelo
tipo de variável que cada um representa: o Pareto é para variáveis discretas,
classificadas e posicionadas em ordem decrescente além da curva de
freqüência acumulada.
O histograma é utilizado com variáveis contínuas, onde a posição não
muda de acordo com a freqüência.
Para construção de um histograma é necessária uma amostra de 50 a
100 dados, determinar o maior e o menor valor, calcular a amplitude dos dados
e determinar o número de classes, estes, segundo Braz (2002) constituem um
método prático.
A interpretação de um histograma leva em consideração a forma da
distribuição e a relação entre a distribuição e as especificações.
No caso da forma de distribuição pode ser verificado qual o tamanho
da variação, observando-se a amplitude total (largura ocupada pela barra).
Além disso, pode se verificar se a distribuição é simétrica o que pode indicar
que o processo segue uma distribuição normal e está bem controlado, apesar
de que existem processos que geram naturalmente produtos com distribuição
assimétrica como, por exemplo, o prazo para a realização de uma tarefa.
56
A forma de distribuição permite também verificar se o histograma tem
características singulares, tem mais de uma moda (um histograma bimodal
pode indicar a mistura de produtos de fontes diferentes). Na ocorrência desta
modalidade é necessário estratificar os dados e construir dois histogramas
diferentes a fim de que a análise seja correta.
O histograma também pode apresentar uma forma de distribuição
truncada ou possuir barras isoladas o que pode ser indicador de que os
produtos que estariam retratados na região central do gráfico podem estar
sendo retirados no processo de seleção de produtos de primeira linha.
A relação entre a distribuição e as especificações permitem analisar
qual a porcentagem de produtos fora das especificações ou ainda se os
produtos atendem a essas especificações e se a média dos valores está
centralizada em relação aos limites de especificação.
Dessa forma, a análise do histograma permite dizer se o processo
precisa ser melhorado, se ele é capaz ou não de atender às especificações e
se a natureza das não-conformidades é relativa à média ou à dispersão do
processo.
A Figura 20 mostra as diferentes formas de histogramas que podem
ser encontrados em um processo.
57
Figura 20 – Diferentes formas de histogramaFonte: BRAZ, Moacyr A. Ferramentas e Gráficos Básicos (2002)
58
Na metodologia Seis Sigma, outro passo bastante importante é a
validação da raiz do problema, uma vez que a diferença primordial do método
é que todas as decisões são fundamentadas em dados e fatos.
Segundo Eckes (2001), a validação da raiz potencial do problema,
pode ser realizada de três formas: pela utilização dos dados atuais disponíveis;
por meio do diagrama de dispersão e pela implementação de experimento
planejado.
Outra ferramenta que pode ser utilizada nesta fase é o FMEA (Failure
Mode and Effect Analysis), um método de análise de produtos ou de
processos, industriais ou administrativos.
Segundo Braz (2002), utilizado para identificar todos os possíveis tipos
ou modos de falha potencial, determinar o efeito de cada um deles sobre o
desempenho, priorizar os modos de falha em função dos seus efeitos e
identificar ações que possam eliminar ou reduzir a chance da ocorrência de
uma falha potencial. Um exemplo de formulário básico de FMEA é
demonstrado na Figura 21.
59
Figura 21 – Formulário básico do FMEA (BRAZ, 2002)Fonte: BRAZ, Moacyr A. Ferramentas e Gráficos Básicos (2002)
Segundo Braz (2002) existem algumas diferenças básicas entre FMEA
de produto e de processo. Um FMEA de produto procura identificar as falhas
potenciais que o produto pode ter em atender às necessidades do cliente
“exclusivamente por características de projeto do mesmo” enquanto que um
FMEA de processo considera apenas as falhas potenciais causadas pela
produção do bem ou serviço, ou seja, ele assume que o produto, assim como
foi projetado é capaz de atender ao cliente.
Para construção do FMEA é necessário passar pelas seguintes etapas:
a) Definição do processo e da equipe;
b) Função do processo (título da etapa em análise);
c) Descrever o modo de falha potencial (descrição das não-
conformidades);
60
d) Levantar o efeito potencial da falha (impacto no cliente se um modo
de falha não é prevenido ou corrigido);
e) Estimar o índice de severidade (avaliação da gravidade do efeito do
modo de falha);
f) Buscar a(s) causa(s) potencial (is) da falha (identificar a causa
fundamental da falha);
g) Calcular o índice de ocorrência (probabilidade de uma falha vir a
ocorrer);
h) Descrever os controles atuais do processo;
i) Levantar o índice de detecção (indica a probabilidade dos controles
atuais conseguirem segurar as falhas antes que cheguem aos clientes);
j) Calcular o NPR – Número de prioridade de risco (indicador geral da
importância da falha resultante da composição dos índices definidos
anteriormente);
k) Registrar as ações recomendadas;
l) Definir responsável e prazo;
m) Levantar as ações tomadas (que podem ser diferentes das
recomendadas);
n) Calcular o NPR resultante após a implantação das ações corretivas.
Na utilização dos dados atuais disponíveis considera-se que tudo,
menos 1%, pode ser explicado pelos dados disponíveis e passa-se para a
etapa de melhoria.
No caso do diagrama de dispersão para a validação da raiz do
problema, ele é uma representação gráfica da relação existente entre duas
variáveis, por meio da qual se pode verificar se uma dada variável de
resultado(Y) pode ser explicada, em parte ou totalmente, por uma dada
variável no processo(X). Para a sua criação, deve-se: coletar os dados brutos
sobre X e Y; determinar os incrementos para X e Y; rotular os eixos X e Y e
interpretar o diagrama, segundo o padrão.
61
De acordo com Eckes (2001), pode ser encontrada uma forte
correlação positiva, uma forte correlação negativa ou ainda não haver
nenhuma correlação. Neste caso, a equipe tem a indicação de não haver mais
razões para investigar X, que foi considerado previamente importante, e facilita
o trabalho da equipe em validar as causas verdadeiras do problema.
Na análise do diagrama de dispersão o engano mais comum é a
suposição de causalidade, pois, apesar de haver forte correlação entre duas
variáveis, uma terceira variável não citada pode ser a causa.
Embora muitos defensores do método Seis Sigma recomendem a
análise de regressão pode se usar também os experimentos planejados que
permitem a verificação de múltiplas causas, uma vez que, é muito raro que um
único fator (X) explique a medida do resultado (Y). O mais provável é que
diversos Xs contribuam para explicar as variações de Y (ECKES, 2001).
Para isto, é preciso a ferramenta chamada de experimento planejado
que possa determinar a variação de Y, rápida e abrangente, quando se trata
de múltiplos fatores.
Conforme relata Eckes (2001), muitas pessoas acreditam que os
experimentos planejados são difíceis uma vez que alguns profissionais dão
muita ênfase à análise estatística.
O experimento planejado é uma forma de criar o evento significante e
observar os resultados. A equipe do projeto cria ativamente os eventos, em vez
de ficar esperando, passiva e ineficientemente, que alguma coisa significante
aconteça enquanto alguém está observando (ECKES, 2001).
Conforme relata Ramos (2002), o desenho de experimento tem sido
aplicado em diversas situações, visando os objetivos:
62
a) Determinação de que fatores (X) têm maior influência sobre a
resposta (Y), seguindo o princípio de Pareto segundo o qual apenas alguns
dos X terão influência de interesse prático sobre Y;
b) Determinação sobre como ajustar X para que Y seja o esperado;
c) Determinação de como variar o X de modo que a variação de Y seja
a menor possível, de modo a aumentar a capacidade do processo;
d) Determinação de como ajustar o X de modo que o efeito das
variáveis não controladas (X) sobre Y sejam mínimos.
Dentro da metodologia, o objetivo da melhoria é selecionar aquelas
soluções que podem ter impacto sobre a causa validada do problema.
Segundo Eckes (2001), novamente existem as fases de abertura-
afunilamento fechamento, mas, que desta vez são um pouco diferentes. A fase
de abertura é também um período de brainstorming para levantar o máximo de
idéias possíveis sobre o que possa impactar as causas do problema.
No afunilamento faz-se novamente o CDC seguido de uma votação
múltipla. Depois se constrói o Gráfico de Pareto. No fechamento, conforme
relata Eckes (2001), realiza-se a aplicação dos critérios “precisar/querer” por
meio do qual se priorizam as soluções que se mostram importantes porque os
recursos necessários para a implementação de uma lista de soluções, mesmo
priorizada, podem ser proibitivos e também porque se deve imaginar que, se
forem propostas cinco ou seis soluções, a sua implementação pode
demonstrar que a meta foi atingida depois da primeira ou segunda sendo
desnecessária então, a implantação de todas as alternativas.
Outro gráfico que pode ser analisado é o chamado gráfico de
planejamento de influência, onde os grupos-chave de interesse e o tipo de
resistência ficam visíveis.
63
Eckes (2001), relata a existência de quatro tipos de resistência: a
técnica, que pode ser combatida com o uso de treinamento (às vezes pode
aumentar a resistência) uma vez que, a maneira de modificar o comportamento
de quem demonstra esse tipo de resistência é a informação e o envolvimento.
No caso de resistência política, onde a pessoas ligam as mudanças às
perdas, é necessário demonstrar às pessoas que há uma necessidade de
mudança e que haverá ganho para o indivíduo afetado por ela.
A resistência individual que tem que ser tratada de maneira também
individual quando reconhecida e a resistência organizacional que mesmo não
explícita, está na própria liderança (ECKES, 2001).
2.5.1 – Capacidade do processo
Segundo Carvalho (2002), o controle estatístico tem por objetivo
conhecer a estabilidade do processo estudado, monitorando seus parâmetros
ao longo do tempo.
Para o autor, a capacidade do processo já observa outra questão: para
um processo cujo comportamento seja conhecido, se podemos dizer que ele é
capaz de produzir itens ou prestar o serviço segundo as especificações
determinadas pelo cliente.
Alguns autores denominam a capacidade do processo como
capabilidade do processo. No entanto, o estudo da capacidade do processo
não é novidade apesar do estudo do índice de capacidade Seis Sigma
apresentar algumas diferenças (CARVALHO, 2002).
Carvalho (2002) destaca que, embora a restrição da distribuição seja
normal para os dados, não existe referência nos trabalhos dos principais
64
autores quanto à necessidade do processo estar sob controle para que o
estudo da capacidade possa ser feito.
Os cálculos necessitam ser feitos em todos os processos que estão
sendo acompanhados por meio da estratégia Seis Sigma. A Equação 4,
apresenta os cálculos utilizados para a medição do índice da capacidade ou
capabilidade do processo (CpK) dentro da metodologia Seis Sigma
(CARVALHO, 2002).
Sendo que:
P (x < LIE) = P (z < -6 ) = 1,25 partes por bilhão
P (x > LSE) = P (z > +6) = 1,25 partes por bilhão
zI : índice de capacidade inferior
zs : índice de capacidade superior
Por convenção, quando o CpK é menor do que 1, o processo é
chamado de incapacitado e se o resultado do cálculo do CpK for maior ou igual
a 1 é chamado de capacitado para produzir um produto dentro dos limites de
especificação e num processo Seis Sigma, neste caso o CpK obtido no cálculo
é igual a 2,0 (PEREZWILSON, 1998; CARVALHO, 2002).
Carvalho(2002) destaca que para fazer o cálculo do índice de
capacidade é preciso que a hipótese de distribuição normal seja válida para os
dados e que o processo esteja sob controle. É importante avaliar corretamente
65
os resultados obtidos, pois, conforme relata Perez-Wilson (1998), o CpK é
inversamente proporcional ao desvio padrão, ou à variabilidade de um
processo.
Segundo Perez-Wilson (1998) a medida ppm ou partes por milhão
oferece maior resolução para quantificar defeituosos, defeitos, erros e falhas,
conforme pode ser visto na correlação apresentada na Figura 22.
Figura 22 - Nível de SigmaFonte: PEREZ-WILSON, M. Seis Sigma (1998)
A medida ppm, no Seis Sigma utilizado para medir o número de
defeitos ou erros auxilia na padronização das medidas em toda a organização.
Dessa forma, os diferentes processos de diferentes áreas da empresa poderão
ser comparados em seus resultados.
O ppm, segundo Perez-Wilson (1998) é um cálculo simples, mas
somente quando o determinamos por inspeção. O ppm de defeituosos
associado aos Seis Sigma é de 0,002 ppm. A relação entre ppm e nível sigma
é mostrado na tabela que se encontra no Anexo e o nível sigma deve ser
66
calculado em todos os processos nos quais a metodologia está sendo aplicada
a fim de se perceber em que nível o processo se encontra ao início e fim do
estudo.
Importante perceber que esta é a garantia dos processos Seis Sigma
levados ao consumidor, não aos níveis reais de Seis Sigma conforme é
relatado por Perez-Wilson (1998).
O DPMO ou número de defeitos por milhão de oportunidades é a
medida para quantificar o número total de defeitos, se um milhão de unidades
forem produzidas, e é dado pela Equação 5:
Sendo que:
dpm = dpu x 1.000.000
dpu = número de defeitos / número de unidades
NTOD = Número total de oportunidades de defeitos
Nesta equação dpu representa defeitos por unidade, ou o número total
de não conformidades que se espera encontrar em uma unidade de produto,
dado pelo número de não-conformidades encontradas em uma amostra,
dividido pelo tamanho da amostra (PEREZ-WILSON, 1998).
2.6 – Fase de Melhoria
Na fase de melhoria pode ocorrer o desenvolvimento de um piloto para
verificar se a solução encontrada irá levar à melhoria do desempenho Sigma.
Neste momento, surge a necessidade da manutenção dos ganhos, por
meio de métodos de controle que podem ser qualitativo ou quantitativo e a
67
escolha do método vai depender da padronização do processo e do estado do
processamento (ECKES, 2001).
A padronização do processo diz respeito à estabilidade das etapas,
depois que a equipe já tiver implantado a melhoria e o estado do
processamento se refere ao volume de produtos ou serviços gerados por um
processo. A maior parte dos processos, depois da implantação da melhoria
sofre uma padronização.
2.7 – Fase de Controle
O controle estatístico do processo tem sido usado há décadas nas
empresas e de acordo com Eckes (2001) na maior parte das empresas ocorre
a adoção um programa de computador que realize os gráficos para controle
estatístico.
Segundo Montemor e Ortega (2001), nas mãos de um operador o
controle estatístico do processo é uma ferramenta básica. Por meio dela, o
operador mede o produto em processo e pode detectar quando a amostra está
fora dos limites.
Dessa forma, seja qual for o programa escolhido, cinco etapas devem
ser respeitadas: a coleta de dados em seqüência cronológica; o cálculo das
médias dos subgrupos e faixa dos subgrupos; o cálculo dos limites de controle;
a colocação das médias e faixas dos subgrupos no gráfico controle e a análise,
interpretação e utilização do gráfico para manutenção e posteriores melhorias
(ECKES, 2001).
Conforme afirmam Montemor e Ortega (2001), o controle estatístico do
processo possibilita um real envolvimento do empregado, pois, a
responsabilidade passa a ser de cada empregado. Além disso, é essencial que
68
o responsável pelo processo documente a melhoria quando ela ocorre. Essa
documentação inclui o registro das melhorias a fim de que haja uma
padronização de ação por parte dos envolvidos (ECKES, 2001).
Finalmente, o DMAIC necessita de um plano de resposta que gera um
plano constante de ação para orientar os participantes do processo a fim de
que as mudanças no Sigma sejam positivas.
A partir daí, segundo relata Eckes (2001) o controle estratégico é
exercido por um comitê de qualidade que verifica os relatórios sobre o
desempenho dos processos e revisa os projetos selecionados periodicamente.
Para Pande (2002), existem alguns itens que podem auxiliar no
sucesso do uso da estratégia Seis Sigma, entre eles:
a) ligar os esforços Seis Sigma a estratégias e prioridades do negócio;
b) colocar o Seis Sigma como uma maneira melhor de gerenciar o
hoje;
c) manter a mensagem simples e clara;
d) desenvolver um caminho próprio para o Seis Sigma;
e) focalizar em resultados de curto prazo;
f) focalizar no crescimento e desenvolvimento a longo prazo;
g) divulgar os resultados, admitir os reveses e aprender com eles;
h) investir para que o Seis Sigma aconteça;
i) utilizar com prudências as ferramentas do Seis Sigma;
j) ligar clientes, processos, dados e inovação ao Seis Sigma;
k) tornar a alta liderança responsável;
l) tornar a aprendizagem contínua.
CAPÍTULO III
69
MARKETING NA ÁREA DE SERVIÇOS
3.1 – Definição de Serviço
Segundo JUDD (Jounal of Markentig v.28, p.58-59, Jan. 1964),
serviços constituem uma transação realizada por uma empresa ou po um
indivíduo, cujo objetivo não está associado à transferência de um bem.
Para RATHMELL (Jounal of Markentig v.30, p. 32-36, Oct. 1966),
considera bem como alguma coisa um objeto, um artigo, um artefato ou um
material e serviço como um ato, uma ação, um esforço, um desempenho.
Segundo LAS CASAS (2006), o que mais caracteriza a área de
serviços é a colocação de RATHMELL, que a considera como um ato, um
esforço, um desempenho e que pode apresentar-se de várias formas. A
Associação Americana de Marketing define serviços como aquelas atividades,
vantagens ou mesmo satisfação que são oferecidas à venda ou que são
proporcionadas em conexão com a venda de mercadorias.
Segundo a Coleção Gestão Empresarial (www.fae.edu/publicações
p.20-24 acesso em 15/09/2006) Uma boa definição pode ser a seguinte:
Serviço é um desempenho essencialmente intangível, que não resulta na
propriedade de algo. O serviço pode ou não estar ligado a um produto físico.
Assim, serviços são desempenhos no tempo e espaço que geram valor para o
cliente por meio de uma transformação, uma experiência de serviço.
Quando alguém vai ao cabeleireiro, não fica proprietário do corte de
cabelo; na verdade, sofre.o corte de cabelo. Durante uma aula, um aluno não
se torna dono da aula, mas sofre, recebe a experiência da aula, que deve
gerar uma transformação, gerando valor. O mesmo ocorre num consultório
70
médico, num restaurante, numa oficina mecânica: o cliente não se torna dono
do serviço. O serviço é um desempenho transformador, intangível em
essência, mesmo quando ligado a um produto físico. Mesmo em serviços que
possuem um forte componente de bens, produtos e máquinas, como o
transporte aéreo, o cliente não pode levar a viagem para casa e mostrar aos
amigos. Ele pode, sim, viver a experiência transformadora da viagem e, no
máximo, mostrar a passagem, as fotos, alguns elementos tangíveis do serviço.
Esses elementos inclusive são fundamentais para tangibilizar o serviço.
Segundo Oakland (1994), relaciona características particulares dos
sistemas de fornecimento de serviços: a intangibilidade, perecibilidade,
simultaneidade e heterogeneidade. A intangibilidade se mostra pela
característica observada em serviços de que o consumidor muitas vezes usa a
experiência ou a reputação da organização para julgar o serviço. A
perecibilidade é outra característica, pois muitas vezes é impossível ou
indesejável manter estoques do elemento de serviço explícito e a
simultaneidade ocorre porque o consumidor deve estar presente antes que
muitos serviços possam ser prestados. Já a heterogeneidade de serviços
ocorre em conseqüência de os elementos explícitos e implícitos dependerem
de preferências e percepções individuais.
Para Slack e Chambers (2002), os consumidores de produtos (bens
em geral), julgarão a qualidade da operação de produção baseado nos
próprios bens, já que a sua qualidade é geralmente evidente. Entretanto vários
autores colocam que, em serviços, o consumidor não julga apenas o resultado,
mas também outros aspectos relacionados a sua produção, por exemplo, os
serviços agregados. Isso pode ser melhor observado na análise da Figura 23,
onde um esquema aponta a posição dos bens e serviços em uma escala de
proporção.
71
Figura 23 – Output das operaçõesFonte: SLACK, Nigel, CHAMBERS, S.,Administração da produção (2002)
Dessa forma, classificam algumas operações como produtoras apenas
de bens, enquanto que outras apenas de serviços, e ainda uma terceira
categoria que produz um conjunto com diferentes proporções destes dois
elementos.
3.2 – Tipos de Serviços
Segundo Las Casas (2006), os serviços ser classificados por grupos
de atividades, mas este critério de classificação não esgota o assunto, já que
as atividades apresentadas em cada área variam de autor para autor. Segundo
a classificação do IBGE, por exemplo, os serviços podem ser:
Serviços de alojamento e alimentação;
Serviços de reparação, manutenção e confecção;
72
Serviços de higiene pessoal e fisioterapia;
Serviços auxiliares da agricultura e da pecuária;
Serviços auxiliares da atividade financeira;
Serviços auxiliares do transportes;
Serviços técnicos especializados auxiliares à construção e ao
estudo e demarcação do solo, incluindo agenciamento e locação
de mão-de-obra;
Serviços de limpeza, higienização, decoração e outros
domiciliares, sob encomenda de particulares;
Serviços pessoais
Serviços auxiliares diversos.
Entre as muitas classificações possíveis, uma delas considera o
esforço do consumidor na obtenção de serviços. Nesse sentido, os serviços
classificam-se em:
1. Serviço de Consumo são aqueles prestados diretamente ao
consumidor final. Nesta categoria eles subdividem-se em:
a) De conveniência – ocorre quando o consumidor não quer perder
tempo em procurar a empresa prestadora de serviços por não haver diferenças
perceptíveis entre elas.
b) De escolha – caracteriza-se quando alguns serviços têm custos
diferenciados, de acordo com a qualidade e tipo de serviços prestados,
prestigio da empresa, etc. Neste caso compensará ao consumidor visitar
diversas firmas na busca de melhores negócios.
C) De especialidade – são aqueles altamente técnicos e especializados.
O consumidor nesta caso fará todo o esforço possível para obter serviços de
especialistas.
2. Serviços Industriais são aqueles prestados a organização
industriais, comerciais ou institucionais. Nesta categoria podem ser:
73
a) De equipamentos – são serviços relacionados com a instalação,
montagens de equipamentos ou manutenção.
b) De facilidade – nesta caso estão incluídos os serviços financeiros,
de seguros, etc., pois facilitam as operações da empresa.
c) De consultoria/orientação – são aqueles que auxiliam nas tomadas
de decisão e incluem serviços de consultoria, pesquisa e educação.
3.3 – Qualidade em serviços
3.3. – Qualidade Total
Após a segunda Guerra Mundial, adotou-se a designação controle de
processos, que abarcava toda a produção, do projeto ao acabamento, e
objetivava a segurança e o alcance do erro zero. Esse conceito evoluiu para
garantia da qualidade, englobando a sistematização através de normas
escritas dos padrões e requisitos em cada etapa do processo produtivo, de
forma a garantir uma qualidade boa e uniforme. Ao logo das últimas décadas,
diversos estudiosos, nas respectivas áreas de estudo e atuação, apresentam
como cada um entende o significado de qualidade.
O conceito atual de qualidade é bastante genérico, e todos parecem
conhecê-lo. Aí reside o perigo, tal como a forma popular de se afirmar que
qualquer defeito é originário da falta de qualidade. Se existir essa imprecisão
nas empresas, elas correm o risco de adotar conceitos diversos sobre o termo.
Segundo ALBRECHT (1998), coloca que o conceito de qualidade em
serviços, além de derivar do conceito geral de qualidade, tem na multiplicidade
74
de atributos a abordagem do gerenciamento de serviço, cujo foco principal
volta-se a como o serviço é percebido pelo cliente para se tornar a mais
importante força impulsionadora da operação dos negócios
Segundo RIGONE VIANTE (www.abbra.com.br p.7-14, acesso em
15/09/2006), a Qualidade Total poderia ser definida como a Ausência de
Defeitos na Qualidade Percebida.
Um bom caminho para evitar chegar a uma negativa Qualidade
Percebida seria seguir os passos a seguir:
Confiabilidade: envolve tratar com coerência o desempenho e
procurar ao longo do tempo manter constância de proposta e
atitude.
Competência: significa possuir as habilidades necessárias para
o bem servir e o conhecimento necessário para a sua execução.
Cortesia: envolve tratar com boas maneiras, respeito,
consideração e contato amigável do pessoal com o mercado
como um todo.
Credibilidade: envolve a confiança necessária, o crédito, a
honestidade e o envolvimento concreto como s interesses, antes
de tudo, do cliente.
Compreender e Conhecer o Cliente: envolve fazer um efetivo
esforço para compreender todas as necessidades do cliente e
demonstrar isto aplicando no dia-a-dia do atendimento.
75
Rapidez de resposta: diz respeito à disposição e à rapidez dos
empregados para fornecerem o serviço esperado.
Acesso: envolve facilidade de estar sempre disponível,
acessáveis, pronto para ser abordado, disposto a manter
contato.
Comunicação: significa manter constantemente os cliente
informados numa linguagem compreensível por eles. Além
disto, demonstrar claramente que está sempre disposto a ouvir
sobre as necessidades dos clientes.
Segurança: significa não deixar dúvidas quanto ao que vai ser
“servido”, não oferecer qualquer tipo de perigo ou risco.
Tangíveis: procurar tangibilizar os serviços através de
evidências físicas que a qualificam o serviço desejado.
A busca da Qualidade Total em Serviços é a busca do diferencial de
atendimento do mercado. Para este mercado, perceber que há um esforço
controlado para melhor atender, ajuda a construção da imagem da qualidade
percebida.
3.3.2 – Qualidade Percebida
Segundo RIGONE VIANTE (www.abbra.com.br p.7-14, acesso em
15/09/2006), a Qualidade Percebida é o estágio final da construção da Imagem
de Qualidade. Um componente importante deste processo é dar ao cliente a
possibilidade de perceber que esforços estão sendo realizados para obter
aquilo que é desejado. A este processo chamamos de Controle Percebido.
76
Existem algumas ações que podem ser realizadas para evidenciar os
controles sobre a qualidade no sentido de promover uma melhor Qualidade
Percebida:
Profissionalismo e Habilidade: os clientes devem compreender
que o prestador de serviços, seus empregados, os sistemas
operacionais e os recursos físicos possuem o conhecimento e
as habilidades necessárias para solucionar seus problemas d e
forma profissional (critérios relacionados a resultados).
Atitudes e Comportamentos: os clientes devem perceber que os
funcionários de serviços (pessoas de contato) estão
preocupados com eles e se interessam por solucionar seus
problemas de uma forma espontânea e amigável (critérios
relacionados ao processo).
Facilidade de Acesso e Flexibilidade: os clientes devem sentir
que o prestador de serviço, sua localização, suas horas de
operação, seus empregados, e os sistemas operacionais são
projetados e operam de forma a facilitar o acesso aos serviços e
estão preparados para ajustar-se as demandas e aos desejos
dos clientes de maneira flexível (critérios relacionados ao
processo).
Confiabilidade e Honestidade – os clientes devem saber que
qualquer coisa que aconteça ou sobre a qual se concorde será
cumprida pela empresa, seus empregados e sistemas, para
manter as promessas e Ter um desempenho coerente com os
melhores interesses dos clientes (critérios relacionados a
processo).
77
Recuperação – os clientes devem Ter certeza de que sempre
que algo der errado ou alguma coisa imprevisível e inesperada
acontecer, o prestador de serviços tornará de imediato e
ativamente ações para mantê-lo no controle da situação e para
encontrar uma nova e aceitável solução (critérios relacionados a
processo).
Reputação e Credibilidade – os clientes devem aceitar que as
operações do prestador de serviços merecem sua confiança,
valem o dinheiro pago e representam bom nível de desempenho
e valores que podem ser perfeitamente compartilhados entre os
clientes e o prestador de serviço (critérios a imagem).
A satisfação do cliente com a qualidade do serviço pode ser definida
pela comparação entre a percepção do serviço prestado e a expectativa do
serviço desejado. Quando se excede esta última, o serviço é percebido como
sendo de qualidade excepcional e também como agradável surpresa. Quando,
no entanto, não ocorre essa extrapolação, a qualidade passa a ser inaceitável.
Por fim, ao se confirmarem as expectativas de percepção do serviço, a
qualidade é satisfatória, e elas derivam de várias fontes, tais como a
propaganda boca a boca, as necessidades pessoais e as experiências
anteriores. Isso pode ser melhor observado na Figura 24.
Figura 24 – Qualidade percebida do serviçoFonte: Zeithaml e Berry (1985)
78
A impressão final é formada nos últimos momentos, também crítico,
pois permanece mais forte na memória do cliente, podendo influenciar sua
decisão de repetir a compra, assim como seu depoimento a outros
consumidores potenciais. (GIANESI; CORRÊA, 1996).
Os primeiros e os últimos não são os únicos momentos críticos para a
formação da percepção do cliente em relação ao serviço, sendo necessário
determiná-los, portanto (GIANESI; CORRÊA, 1996), conforme figura 25.
79
Figura 25 – Os momentos iniciais e finais da verdade, normalmente críticosFonte: Gianesi e Corrêa (1996)
3.3.3 – Gestão da Qualidade em Serviços
Segundo RIGONE VIANTE (www.abbra.com.br p.7-14, acesso em
15/09/2006), toda Gestão é um processo disciplinado, composto de passos
que devem ocorrer em seqüência e plenamente satisfeitos em suas
necessidades individuais. Não poderia ser diferente em Qualidade.
Inicialmente o Gestor de Qualidade em Serviços deve realizar a
tradicional análise da demanda necessária por qualidade e avaliar as diversas
mediações existentes de controle sobre a qualidade. Neste momento o Gestor
está buscando conhecer o que o mercado espera antes de concluir sobre esta
qualidade esperada.
A partir deste primeiro passo o gerente inicia o processo de percepção
sobre a qualidade desejada do serviço e a partir daí toma as decisões
necessárias sobre as especificações da qualidade.
80
Em seguida tente trazer o fazer serem entendidas estas especificações
da qualidade pelo público interno da empresa. E a realização do
endomarketing.
O Gestor deve Ter a certeza de que os empregados, por sua vez,
entenderam a qualidade desejada pelo cliente e estão dispostos e habilitados a
terem um desempenho de acordo com as especificações traçadas.
Enquanto isso, as atividades do Marketing estão sendo trabalhadas
para desenvolver o processo da qualidade esperada através da comunicação
ou outros instrumentos que possibilitem esta construção de imagem.
Um dos momentos mais importantes do relacionamento com o cliente:
o momento do contato efetivo do cliente com o serviço, onde será construída a
imagem da Qualidade Experimentada, a mais importante.
A partir daí o processo vai retornando ao seu reinicio. Deve ser
realizada a interpretação do que é qualidade esperada e experimentada pelo
cliente (internamento por todos os envolvidos no processo de construção da
obtenção de qualidade) até que isto vai gerar uma nova percepção gerencial
do que é qualidade esperada pelo cliente, reiniciando o ciclo.
3.4 – Avaliação da Qualidade em Serviços
Segundo LAS CASAS (2006), na avaliação interna, o recomendado é
que as várias tarefas e áreas de atuação sejam identificadas para análise.
Posteriormente, os diversos setores passam a ser avaliados, e o problema de
qualidade, identificado. Para esse procedimento é possível formar grupos de
funcionários responsáveis pelos setores e iniciar a discussão sobre aspectos
que precisam ser corridos no departamento, procedimento semelhante à
atuação dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQs) de antigamente, são
propostas novas soluções.
81
Segundo LAS CASAS (2006), é necessário medir, também, as reações
dos clientes.
Segundo RIGONE VIANTE (www.abbra.com.br p.7-14, acesso em
15/09/2006), alguns critérios servem de orientação ao cliente na hora de
avaliar a qualidade do serviço. Embora o nível de importância de cada critério
varie de acordo com as características de cada serviço, podemos listar nove
principais critérios de avaliação da qualidade do serviço utilizados pelo cliente:
Tangíveis: Refere-se à qualidade (e/ou aparência) de qualquer
evidência física do serviço: bens facilitadores, equipamentos,
instalações, pessoal. Ë um importante critério pela própria
intangibilidade do serviço.
Consistência: É a ausência da variabilidade no resultado ou no
processo. Consistência influencia até na propaganda boca-a-
boca realizada por clientes freqüentes e potenciais. É
importante para clientes que querem saber o que esperar do
serviço.
Competência: Refere-se à habilidade e ao conhecimento para
executar o serviço (pode ser previamente conhecido pelo
diploma, currículo, etc...). É importante para serviços
profissionais: serviço médico, assistência jurídica, manutenção
de automóveis e consultoria, por exemplo.
Velocidade de Atendimento: Critério importante para a maioria
dos consumidores de serviços (na ótica deles sempre). O
tempo pode Ter duas dimensões: a real e a percebida. Nem
sempre a redução do tempo real é a desejada no tempo
percebido.
82
Atendimento/Atmosfera: Refere-se à experiência que o cliente
tem durante o processo de atendimento, a capacidade de
agradar (de exceder) as expectativas. Tem relação direta com o
atendimento personalizado. A capacidade de reconhecimento,
o grau de cortesia criando o prazer da participação do cliente no
processo de “produção do serviço”. A linguagem acessível no
diagnóstico médico permitindo uma melhor interação com o
paciente, por exemplo: Num restaurante, atém da cortesia
pessoal irá contribuir para uma boa atmosfera a música, a luz, a
temperatura, a decoração, etc.
Flexibilidade: É a capacidade de rápida adaptação às
necessidades do cliente. Uma boa flexibilidade do sistema de
operação vai proporcionar um bom processo de recuperação de
falhas (serviços produzidos na frente do cliente ocasionam
erros...). São várias as possibilidades de Flexibilidades:
Flexibilidade e Projeto de Serviço: É a habilidade de introduzir
novos serviços que atendam as necessidades dos clientes.
Flexibilidade do Pacote de Serviço: É a habilidade de oferecer
serviços variados dentro de determinado período de tempo.
Flexibilidade de Data de Fornecimento do Serviço: É a
habilidade de antecipar a entrega do serviço de acordo com o
requerido pelo cliente.
Flexibilidade de Local de Fornecimento do Serviço: É a
habilidade de oferecer serviços em locais diferentes.
Flexibilidade de Volume de Serviço: É a habilidade de adaptar a
variações da demanda de serviços.
83
Flexibilidade de Robustez do Sistema de Operações: É a
habilidade de se manter em operações apesar das mudanças
que possam ocorrer no processo de fornecimento de insumos e
recursos.
Flexibilidade de Recuperação de Falhas: É a habilidade de
recuperar-se de uma falha percebida pelo cliente.
Credibilidade/Segurança: Refere-se à capacidade de transmitir
confiança e a formação de baixa percepção de risco: A
percepção de risco varia com a complexidade das necessidades
do cliente e com o grau de conhecimento que este tem do
processo do serviço.
Acesso: É o que diz respeito à capacidade do cliente entrar em
contato com o fornecedor do serviço. Localização adequada,
bem sinalizada, disponibilidade de estacionamento, amplo
horário de operação, facilidade de acesso telefônico, delivery
system.
Custo: É o critério de quanto o cliente vai paga (em moeda)
pelo serviço. Este critério esta associado a outros como o
tempo, o esforço e o desgaste para obter o serviço. Geralmente
relaciona-se preço alto à qualidade alta.
Finalmente, um serviço pode ser mal avaliado pela falta de
informações adequadas.
3.4.1 – Expectativas e percepções dos clientes
84
A natureza e a fonte de expectativas dos clientes tem sido tema de
grande parte de recentes pesquisas teóricas e empíricas. Segundo A linha de
pensamento atual faz uma distinção entre inúmeros padrões diferentes.
Zeithaml, Berry e Parasuraman (1993). focalizam o tema. Segundo esses
autores, as expectativas apresentam-se de várias formas:
Expectativas como prognósticos (Que benefícios acho que
receberei se comprar este serviço?);
Expectativas como ideais (O que, em um mundo perfeito, eu
gostaria de receber como benefício deste serviço?);
Expectativas baseadas em experiência (O que, considerando
que já tenho conhecimento sobre esta marca ou serviço, é
provável que eu receba?);
Expectativas de merecimento (Que benefícios tenho a
possibilidade de receber diante do investimento que fiz ao
realizar esta compra?);
Expectativas comparativas (Tendo experimentado outros
serviços semelhantes, o que posso esperar deste serviço?), e
assim por diante.
Segundo ZEITHAML; BERRY; PARASURAMAN (1993), no processo
de formação de expectativas é possível que mais de uma funcione
simultaneamente. Baseados nos tipos de variáveis desse componente, os
consumidores avaliam o desempenho de serviços utilizando dois padrões. Isso
pode ser melhor observado na Figura 26.
85
Figura 26 - Natureza e determinantes de expectativas do consumidor relativas ao serviço.Fonte: Adaptada de Zeithaml; Berry e Parasuraman (1993)
Segundo ZEITHAML; BERRY; PARASURAMAN (1993), em primeiro
lugar existe o nível de serviço desejado pelos clientes, o qual poderia ser
chamado de serviço máximo aceitável; em segundo, um nível que consideram
adequado, podendo ser chamado de mínimo aceitável. Entre esses dois há o
que chamam de “zona de tolerância”, que não é perfeita, mas aceitável em
determinadas circunstâncias.
É claro que as circunstâncias podem mudar; além disso, não só os
consumidores diferentes terão níveis de serviços desejados e aceitáveis
diferentes, mas também um mesmo consumidor poderá ter níveis diferentes
para serviços diferentes (além disso, não só os consumidores diferentes, mas
também um mesmo consumidor, terão níveis diferentes de expectativa e
aceitabilidade para serviços diferentes).
Um ponto importante a ser observado é que o nível desejado ou
máximo de serviço costuma permanecer relativamente fixo, enquanto o nível
86
adequado ou mínimo aumenta e diminui de acordo com as circunstâncias do
consumidor.
Segundo ZEITHAML; BERRY; PARASURAMAN (1993), níveis
desejados de serviço são, em última análise, determinados por necessidades e
desejos pessoais. Por sua vez, estes últimos podem se originar de várias
fontes sociais, físicas e psicológicas. Entretanto, níveis adequados são
influenciados, por cinco fatores, definidos como:
Intensificadores transitórios de serviços: são fatores de curto
prazo que aumentam temporariamente o nível mínimo aceitável
de serviço. São tipicamente associados a crises ou
emergências;
alternativas percebidas de serviço: podem aumentar ou diminuir
o padrão mínimo, ou seja, em um ambiente onde há diversos
concorrentes, as expectativas dos clientes podem ser
aumentadas, tornando-se mais exigentes, de acordo com a
comparação de desempenho entre as empresas;
papéis de serviços percebidos: definem até que ponto os
consumidores estão cientes de que também fazem parte do
processo. A consciência de que deixaram de executar seu
próprio papel pode levá-los a aceitar um nível mais baixo de
serviço. Por outro lado, o reconhecimento desse desempenho
pode conduzir os consumidores a elevar seus níveis de
expectativa;
fatores situacionais: representam circunstâncias nas quais o
consumidor está ciente de que há problemas que vão além da
capacidade de controle do prestador de serviços. De fato,
podem ser vistos como opostos de intensificadores temporários
87
de serviços; são situações críticas ou de crise nas quais o
prestador fica impossibilitado de cumprir a oferta normal e levam
os consumidores a diminuir temporariamente seu nível mínimo
de expectativa. Em geral, esses fatores devem ser inteligíveis
para o consumidor;
serviços previstos: constituem o nível em que os consumidores
até certo ponto definem seu nível de serviço desejado de acordo
com o padrão que esperam receber.
Segundo BITNER; HUBBER (2002), em termos simples, satisfação é o
resultado da avaliação de um serviço por um cliente, com base na comparação
entre suas percepções (posteriores à prestação) e suas expectativas
anteriores.
Segundo SCHNEIDER; BOWEN (2002), se a percepção, a experiência
e os resultados do serviço atenderem às expectativas do cliente, ele poderá
ficar satisfeito (ou minimamente satisfeito); se excedê-las, ele ficará mais do
que satisfeito, ou até mesmo encantado; se não houver nenhuma dessas duas
respostas, ele poderá ficar insatisfeito ou até mesmo irritado, conforme figura
27.
88
Figura 27 – Expectativas – satisfação dos clientesFonte: Johnston e Clark (2002)
Segundo JOHNSTON E CLARK (2002), satisfação é o resultado da
avaliação de um serviço pelo cliente. Pode ser representada em um continuum
que varia de encanto (em um extremo) à insatisfação (no outro extremo), a
cujos valores estabelece uma escala de (+5) a (–5), como pode ser observado
na figura 28.
Figura 28– Continuum de satisfaçãoFonte: Johnston e Clark (2002)
Assim, as expectativas e, de fato, as percepções são componentes
chave na entrega de um serviço de qualidade. Os gestores de serviços
precisam entender e definir as expectativas para:
especificar, desenhar e, depois, entregar o serviço adequado a
custo apropriado;
89
encorajar as empresas a tentar influenciar as expectativas dos
clientes para que elas possam ser atendidas;
entender como administrar, de fato, manipular as percepções do
cliente durante o serviço para obter o nível de satisfação
desejado.
segundo Zeithaml, Berry e Parasuraman (1993), o posicionamento de
nossas expectativas, isto é, o que acredita-se ser provável, variará
dependendo do segmento em que a empresa estiver atuando. Alguns pontos
desse continuum podem ser definidos, como os seguintes:
Ideal: o melhor possível;
Ideal factível: o que deve acontecer, dado o preço ou o padrão
setorial;
Desejável: o padrão que o cliente deseja receber;
Obrigatório: o nível de desempenho que o cliente deve receber,
dados os custos percebidos;
Mínimo tolerável: os padrões mínimos toleráveis que devem ser
atingidos;
Intolerável: os padrões que os clientes não devem receber.
As expectativas localizam-se em algum ponto do continuum, entre o
ideal e o intolerável, conforme a figura 29.
90
Figura 29 – Faixa de expectativasFonte: Johnston e Clark (2002)
O ponto crítico é que se deve ser cauteloso ao perguntar aos clientes
sobre suas expectativas. As questões seguintes podem fornecer
separadamente respostas diferentes à medida que se referirem a diferentes
pontos da escala: Do que você gostaria? O que deve ser fornecido? O que
seria aceitável?
Geralmente, essa faixa ou zona de expectativa, como mostra a figura
30, indica uma área de tolerância, definida entre os padrões desejados e os
mínimos aceitáveis (ZEITHAML; BERRY; PARASURAMAN, 1993).
Figura 30 – Zona de tolerância ou aceitabilidadeFonte: Johnston e Clark (2002)
A importância da zona de tolerância é evidenciar que os clientes
podem aceitar a variação dentro de uma faixa de desempenho, e qualquer
aumento ou diminuição deste nessa área apenas terá efeito marginal sobre as
percepções (STRANDVIK, 1992).
91
A zona de tolerância e o resultado de um serviço – o nível de
satisfação e insatisfação. Mostra como as expectativas dão lugar à percepção
da satisfação mediante o uso do processo de serviço e ainda evidencia a zona
de tolerância, que se estende das expectativas no decorrer do processo ao
resultado da satisfação. A figura abaixo retrata algo similar a um gráfico de
controle, que os gerentes podem usar para identificar, de início, nas
expectativas do cliente, o que é mais e menos aceitável, para depois validar
durante o serviço ou uma série de encontros de serviço. Esse fator ajuda os
gerentes a entender como podem desenhar os serviços a fim de ter as
intervenções apropriadas nos momentos adequados para atingir o resultado
desejado, seja satisfação, seja encantamento. Isso pode ser melhor observado
na Figura 31.
Figura 31 – O modelo de Johnston de gerenciamento das percepçõesFonte: Adaptada de Johnston (1995a)
Segundo JOHNSTON E CLARK (2002), somente quando o
desempenho estiver fora dessa faixa, ocorrerá qualquer efeito real sobre a
qualidade percebida do serviço e a extensão dessa zona de tolerância seja
inversamente proporcional ao nível de envolvimento e comprometimento do
cliente. Esse termo refere-se ao grau de interesse de um cliente por um
serviço, a importância que lhe atribui e seu comprometimento emocional com
ele.
92
3.4.2 – Fatores da qualidade do serviço
Embora variem de organização a organização e também de cliente a
cliente, os fatores de qualidade do serviço podem ser divididos em quatro
grupos, definidos em termos da habilidade de um fator em insatisfazer e
encantar. Isso pode ser melhor observado na Figura 32.
Figura 32 – Fatores de encantamento e insatisfaçãoFonte: Lovelock (2002)
Fatores higiênicos: são os que precisam ocorrer e, se
acontecerem, satisfarão os clientes; caso contrário, serão
causas de insatisfação. Provavelmente, não são fontes de
encantamento. Por exemplo, para um banco, espera-se que
segurança, integridade, funcionalidade sejam aceitáveis; se não
o forem, causarão insatisfação. Por outro lado, se
muitoespecificados, não encantarão os clientes. Um número
93
muito elevado de checagens de segurança não desencadeará
esse encantamento, podendo até insatisfazê-los, como seria o
caso de, no contexto bancário, todos os caixas eletrônicos
estarem funcionando;
Fatores de enriquecimento: são os que têm potencial de
encantar, se estiverem presentes, mas, se não estiverem,
provavelmente não deixarão os clientes insatisfeitos. Os clientes
de um banco, por exemplo, podem ficar encantados com o
atendimento atencioso de um funcionário ou com sua
flexibilidade em lidar com um problema, entretanto essas coisas
e/ou comportamentos não são necessariamente “esperados”.
Assim, se não se fizerem presentes, poderão não gerar
insatisfação.
Fatores críticos: são os que têm o potencial de encantar e
insatisfazer. A responsividade, a comunicação e a competência
dos funcionários de um banco e os sistemas devem ser pelo
menos aceitáveis, assim, provavelmente não trarão
insatisfações ao cliente, mas, se forem mais do que aceitáveis,
terão potencial de encantar.
Fatores neutros: são os que, em determinada situação, terão
pouco efeito sobre a satisfação dos clientes. O conforto ou a
estética das instalações de um banco, por exemplo, podem não
influenciar essa satisfação ou a insatisfação.
94
3.4.3 – Modelo de analise de GAPs da qualidade
Este modelo é destinado à análise das fontes dos problemas da
qualidade e ao auxílio dos gerentes na compreensão de como a qualidade do
serviço pode ser melhorada (PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1985;
ZEITHAML; BERRY; PARASURAMAN, 1988).
Em primeiro lugar, o modelo demonstra como a qualidade de serviços
emerge. Sua parte superior inclui fenômenos relacionados ao cliente; a inferior
apresenta fenômenos ligados ao prestador de serviços. O serviço esperado é
uma função da experiência passada dos clientes, de suas necessidades
pessoais e da comunicação boca a boca. Além disso, é influenciado pelas
atividades de comunicação da empresa com o seu mercado.
Por outro lado, o serviço experimentado, que nesse caso é chamado
de percebido, é resultado de uma série de decisões e atividades internas. As
percepções da gerência com relação às expectativas dos clientes orientam as
decisões concernentes às especificações da qualidade em serviços, a serem
seguidas pela organização no momento de entrega do serviço.
Segundo GRÖNROOS (1990), o cliente é claro, experimenta a entrega
e o processo de produção do serviço relacionado ao processo e à solução
técnica, recebida por esse processo como um integrante da qualidade
referente aos resultados. Essa estrutura básica demonstra os passos a serem
considerados na análise e planejamento da qualidade por serviços.
Na figura 33, cinco discrepâncias, entre os vários elementos da
estrutura básica, os chamados gaps da qualidade, são também ilustradas e
resultam das inconsistências no processo de gestão da qualidade.
O gap final, ou seja, aquele entre o serviço esperado e o percebido
(experimentado) (gap – 5), é, obviamente, uma função de outros gaps que
possam ter ocorrido no processo.
95
O objetivo da empresa provedora deve ser eliminar este último gap
(gap – 5) ou minimizá-lo ao máximo. Entretanto, é importante lembrar que o
foco, nesse caso, são as atitudes cumulativas em relação à empresa, reunidas
pelo consumidor a partir de uma série de experiências bem e mal-sucedidas de
serviço. Porém, antes de a empresa eliminar esse gap, há quatro outros que
também devem ser eliminados ou minimizados. São eles, segundo Cronin e
Taylor (1992), Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) e Zeithaml, Berry e
Parasuraman (1988):
GAP – 1: diferença entre o que os consumidores esperam de um
serviço e o que a gerência percebe que eles esperam;
GAP – 2: diferença entre o que a gerência percebe que os
consumidores esperam de um serviço e as especificações de qualidade
determinadas para a sua execução;
GAP – 3: diferença entre as especificações de qualidade determinadas
para a execução do serviço e a verdadeira qualidade de execução do serviço;
GAP – 4: diferença entre a verdadeira qualidade de execução do
serviço e a qualidade de execução do serviço descrita nas comunicações
externas da empresa.
96
Figura 33 – Modelo conceitual de qualidade de serviçoFonte: Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988)
97
3.4.4 – Ferramenta SERVQUAL
Segundo Siqueira, Daniel Madureira Rodrigues (Avaliação da
qualidade em serviços: uma proposta metodológica, p.97-103 2006), a
mensuração da qualidade de serviço foi foco de pesquisa sistemática realizada
por Parasuraman, Berry e Zeithaml (1988, 1991). Iniciando pela posição do
consumidor e usando grupos de discussão, tentaram elucidar as dimensões de
qualidade de serviço que eram indepedentes de determinada empresa ou
setor.
Como resultado, identificaram cinco dimensões: itens tangíveis,
confiabilidade, receptividade, segurança e empatia.
Baseados no modelo de satisfação, postulam que a qualidade também
é resultado de uma comparação de expectativas e percepções. Eles usaram
as dimensões dessa lógica para criar um instrumento genérico de serviço: o
instrumento SERVQUAL, que consiste em duas seções: uma seção de 22
itens, que registra as expectativas dos clientes de empresas excelentes do
setor específico de serviços, e uma segunda seção de 22 itens, que avalia as
percepções dos consumidores de uma determinada empresa nesse setor de
serviços.
O resultado das duas seções são comparados para se chegar a
“resultados de gaps” em cada uma das cinco dimensões. Quanto menor o gap,
mais alta a expectativa de qualidade de serviço. As expectativas dos clientes
são mensuradas em uma escala de sete pontos, com as classificações básicas
de “concordo muito” e “discordo muito”.
Assim, o SERVQUAL é uma escala de 44 itens que avalia expectativas
e percepções dos clientes relativas a cinco dimensões de qualidade de serviço
(BATSON; HOFFMAN, 2001).
98
a) Dimensão dos ITENS TANGÍVEIS: devido à ausência de um
produto físico, os clientes muitas vezes confiam na evidência tangível que
cerca o serviço ao formar avaliações.
Essa dimensão do SERVQUAL compara as expectativas dos
consumidores com o desempenho da empresa no que diz respeito à
capacidade desta em gerenciar seus itens tangíveis.
Estes, por sua vez, constituem uma ampla gama de objetos e suas
respectivas condições de conservação e estética, incluindo a aparência do
quadro de funcionários. Conseqüentemente, são bidimensionais – um foca o
equipamento e instalações, o outro foca os funcionários e materiais de
comunicação.
Os itens tangíveis que compõe o SERVQUAL são obtidos por meio de
quatro questões sobre expectativas (E1-E4) e aplicam-se a empresas
excelentes em um determinado setor, enquanto as questões sobre percepções
avalia-se a performance da empresa em cada uma das questões (P1-P4).
É preciso lembrar que as indagações sobre expectativas aplicam-se a
empresas excelentes em um determinado setor e que as relativas à percepção
aplicam-se somente a uma determinada empresa.
Comparando os resultados de percepção com os resultados de
expectativas, tem-se uma variável numérica que indica a diferença dos itens
tangíveis. Quanto menor o número, menor a diferença e mais perto as
percepções dos consumidores estão de suas expectativas. As questões que
dizem respeito à dimensão de itens tangíveis são as seguintes, segundo
Parasuraman, Berry, e Zeithaml (1988, 1991):
Expectativas de itens tangíveis
99
E1. Empresas excelentes terão equipamento com aparência moderna.
E2. As instalações das empresas excelentes são bonitas.
E3. Os funcionários de empresas excelentes terão boa aparência.
E4. Os materiais associados ao serviço terão aparência bemcuidada
em uma empresa excelente.
Perceções de itens tangíveis
P1. XYZ tem equipamento com aparência moderna.
P2. As instalações de XYZ são bonitas.
P3. Os funcionários de XYZ têm boa aparência.
P4. Os materiais associados ao serviço têm aparência bem-cuidada
na XYZ.
b) Dimensão de CONFIABILIDADE: em geral, a confiabilidade reflete a
consistência e a certeza do desempenho de uma empresa. A empresa sempre
fornece o mesmo nível de serviço ou a qualidade varia sensivelmente de um
encontro para outro? A empresa cumpre suas promessas, cobra de seus
clientes adequadamente, mantém registros precisos e desempenha o serviço
corretamente na primeira vez?
Nada pode ser mais frustrante para os clientes do que prestadores de
serviço não-confiáveis. Uma observação que surpreende constantemente é a
qualidade da empresa que não cumpre suas promessas. Em muitos casos, o
consumidor está pronto para gastar dinheiro se o prestador de serviço
desempenhar a transação que prometeu.
100
Os consumidores percebem a confiabilidade como a mais importante
das dimensões SERVQUAL. Conseqüentemente, deixar de prestar um serviço
confiável geralmente produz uma empresa mal-sucedida. As questões usadas
para avaliar a diferença de confiabilidade são as seguintes, de acordo com
Parasuraman, Berry, e Zeithaml (1988, 1991):
Expectativas de confiabilidade
E5. Quando empresas excelentes prometem fazer alguma coisa por
um determinado período, fazem.
E6. Quando os clientes têm um problema, as empresas excelentes
demonstrarão interesse em resolvê-lo.
E7. Empresas excelentes prestarão o serviço de maneira certa na
primeira vez.
E8. Empresas excelentes prestarão seus serviços no momento em que
prometerem fazê-lo.
E9. Empresas excelentes insistirão em registros sem erros.
Perceções de confiabilidade
P5. Quando XYZ promete fazer alguma coisa em um determinado
momento, faz.
P6. Quando se tem um problema, XYZ demosntra interesse genuíno
de resolvê-lo.
P7. XYZ Presta seu serviço de maneira certa na primeira vez.
P8. XYZ fornece os serviços no momento em que promete fazê-lo.
101
P9. XYZ insiste em registros sem erros.
c) Dimensão de receptividade: reflete o comprometimento de uma
empresa provedora em prestar serviços de maneira oportuna. Como tal, a
dimensão da receptividade do SERVQUAL diz respeito ao desejo e/ou
disponibilidade dos funcionários para produzir o serviço.
Ocasionalmente, os clientes podem se deparar com uma situação em
que os funcionários estão engajados em conversas entre si, ignorando-os.
É claro que esse é um exemplo de falta de receptividade. A
receptividade também reflete o preparo das empresas para prestar os serviços.
O sistema de serviços deve ser afinado e preparado para controlar grandes
massas, minimizando falhas de serviço e posteriores reclamações dos clientes.
Os itens SERVQUAL de expectativa e percepção que dizem respeito à
diferença de receptividade, segundo Parasuraman, Berry, e Zeithaml (1988,
1991) são os seguintes:
Expectativas de receptividade
E10. Os funcionários de empresas excelentes dirão aos clientes
exatamente quando o serviço será prestado.
E11. Os funcionários de empresas excelentes prestarão serviço
imediato aos clientes.
E12. Os funcionários de empresas excelentes estarão dispostos a
ajudar clientes.
102
E13. Os funcionários de empresas excelentes nunca estarão ocupados
demais para responder aos pedidos dos clientes.
Perceções de receptividade
P10. Os funcionários da empresa XYZ dizem aos clientes exatamente
quando o serviço será prestado.
P11. Os funcionários da XYZ prestam serviço imediato aos clientes.
P12. Os funcionários da XYZ estão sempre dispostos a ajudar os
clientes.
P13. Os funcionários da XYZ nunca estão ocupados demais para
responder aos pedidos dos clientes.
d) Dimensão da SEGURANÇA: a dimensão de segurança SERVQUAL
trata da competência da empresa, a cortesia que demonstra para seus clientes
e a certeza de suas operações.
A competência pertence ao conhecimento e à habilidade da empresa
de prestar serviço. A empresa possui as habilidades necessárias para
completar seu serviço em uma base profissional?
A cortesia refere-se ao modo de interação dos funcionários da
empresa com o cliente e seus pertences. Como tal reflete polidez, afabilidade e
consideração pela propriedade do cliente. A certeza também é um componente
importante nessa dimensão. Ela traduz ao cliente os sentimentos de que está
livre de perigo, risco e dúvida.
Além do perigo físico, a certeza na dimensão de segurança também
envolve questões de risco financeiro e questões de confidência.
103
Os itens SERVQUAL usados para tratar a diferença de segurança são,
de acordo com Parasuraman, Berry, e Zeithaml (1988, 1991):
Expectativas de segurança
E14. O comportamento dos funcionários de empresas excelentes
inspirará confiança nos clientes.
E15. Os funcionários de empresas excelentes se sentirão seguros em
suas transações.
E16. Os funcionários de empresas excelentes serão corteses com os
clientes.
E17. Os funcionários de empresas excelentes terão conhecimento
para responder a perguntas dos clientes.
Perceções de segurança
P14. O comportamento da XYZ inspira confiança nos clientes.
P15. O cliente sente-se seguro em transações com a XYZ.
P16. Os funcionários da XYZ são corteses com os clientes.
P17. Os funcionários da XYZ têm conhecimento para responder a
perguntas dos clientes.
e) A dimensão da EMPATIA: A empatia é a capacidade de uma
pessoa de vivenciar os sentimentos de outra como se fossem seus. As
empresas empáticas não perderam de vista o que é ser cliente de sua
104
empresa. Desta maneira, as empresas empáticas entendem as necessidades
de seus clientes e tornam seus serviços acessíveis a eles.
Em contrapartida, as empresas que oferecem horários de
funcionamentos convenientes para a empresa, mas não para seus clientes,
deixam de demonstrar comportamentos empáticos.
A SERVQUAL diz respeito à diferença de empatia da seguinte
maneira, segundo Parasuraman, Berry, e Zeithaml (1988, 1991):
Expectativas de empatia
E18. Empresas excelentes darão atenção individual aos clientes.
E19. Empresas excelentes terão horário de funcionamento
conveniente para todos os clientes.
E20. Empresas excelentes terão funcionários que dão atenção pessoal
aos clientes.
E21. Empresas excelentes terão como prioridade os interesses
docliente.
E22. Os funcionários de empresas excelentes entenderão as
necessidades específicas de seus clientes.
Perceções de empatia
P18. XYZ dá atenção individual aos clientes.
P19. XYZ tem horário de funcionamento conveniente para seus
clientes.
P20. XYZ tem funcionários que dão atenção pessoal aos clientes.
105
P21. XYZ tem como prioridade os interesses do cliente.
P22. Os funcionários da XYZ entendem as necessidades específicas
dos clientes.
Considerando que as ferramentas veiculadas na literatura para avaliar
a qualidade de serviços não apresentam consenso entre os pesquisadores,
reforça-se, então, a necessidade de desenvolvimento de novos modelos que
facilitem e orientem, de forma mais efetiva, os gestores na identificação de
disfunções de qualidade e permitam-lhes tomar decisões em busca da
satisfação dos clientes.
106
CONCLUSÃO
Podemos notar que através dos autores não existe consenso em um
método especifico para avaliação da qualidade do marketing de serviço, mas
foi demonstrado que a prestação de serviço pode ser considerada como um
processo produtivo e possuindo muita variabilidade tanto de percepções,
expectativas e a própria qualidade do serviço.
A estratégia SIX SIGMA está baseada em um método disciplinar o
DMAIC (Definir; Medir; Analisar; Interferir; Controlar) que consiste em segui-lo
em sua plenitude para que não haja interferência de suposições e experiências
dos envolvidos direto nos negócios, mas de uma forma bastante simples e
utilizando ferramentas da qualidade conhecidas de grande parte do público e
técnicas estatísticas simples para dizer que foi identificado um processo que
tem impacto sobre a satisfação do cliente.
Será possível avaliar a qualidade através da estratégia do Six Sigma e
utilizarmos todas as suas fases iniciando com a própria avaliação do serviço
em “Definição” utilizando ferramentas como: Técnicas de pesquisa com
clientes, Análise custo benefício, QFD, Mapa do processo, Pareto, e seguindo
para “Medição” realizando o levantamento geral de todas as entradas do
processo e como se relacionam com os CTD’s do cliente. Na fase de “Analise”
podem ser usar Analise gráfica de dados, Teste de hipótese, Analise de
Regressão e FMEA. Após ter feito está avaliação podemos seguir com outras
ferramentas como: “Melhoria” utilizando Plano de ação e FMEA para melhorar
o processo com defeito e em seguida aplicar a última fase chamada “Controle”
usando ferramentas como Carta de controle, dispositivos Poka-yoke, Planos
de controle, Procedimentos, etc.
Desta forma, constata-se que pela definição apresentada da estratégica
do SIX SIGMA abrangendo todas suas fases e seus métodos, é possível
107
aplicar suas ferramentas para avaliação da qualidade do Marketing serviços
com segurança e com baixo custo de investimento, mas também para
direcionar as estratégias das empresas em atingir o nível de deslumbramento
do cliente na prestação de serviços.
108
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112
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
LISTA DE FIGURAS 09
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 11
INTRODUÇÃO 12
CAPÍTULO I – HISTÓRIA DO SIX SIGMA 14
1.1 – Elaboração do método 141.2 – Infra-estrutura 171.3 – DMAIC 21
CAPÍTULO II – DEFINIÇÃO DO SIX SIGMA 24
2.1 – Estratégia Six Sigma 242.1.1 – Implantação Six Sigma 272.1.2 – Cálculo do Six Sigma 30
2.3 – Fase de Definição 402.4 – Fase de Medição 432.5 – Fase de Analise 50
2.5.1 – Capacidade do processo 632.6 – Fase de Melhoria 672.7 – Fase de Controle 68
CAPÍTULO III – MARKETING NA ÁREA DE SERVIÇOS 69
3.1 – Definição de serviços 69
113
3.2 – Tipos de serviços 723.3 – Qualidade em serviços 73
3.3.1 – Qualidade Total 733.3.2 – Qualidade Percebida 763.3.3 – Gestão da Qualidade em serviços 79
3.4 – Avaliação da qualidade em serviços 803.4.1 – Expectativas e percepções dos clientes 843.4.2 – Fatores de qualidade do serviço 923.4.3 – Modelo de analise de GAPs da qualidade 943.4.4 – Ferramenta SERVQUAL 97
CONCLUSÃO 106
BIBLIOGRAFIA 108
WEBGRAFIA 111
ÍNDICE 112
FOLHA DE AVALIAÇÃO 114
114
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES “INSTITUTO A
VEZ DO MESTRE”.
Título da Monografia: APLICAÇÃO DA ESTRATÉGIA SIX SIGMA NA
AVALIAÇÃO DO MARKETING DE SERVIÇOS.
Autor: BENESVALDO CARVALHO DE MELLO
Data da entrega: 25/09/2006
Avaliado por: Conceito: