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PÓS
A PEDAGOGIA E
CAPITAL INTEL
COMPETÊNCIAS G
POR: VERON
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
IAVM
GIA EMPRESARIAL NO APERFEIÇOA
NTELECTUAL PARA O DESENVOLVIM
IAS GERENCIAIS NAS EMPRESAS DE
SUPERIOR
ERONICA SANTIAGO DE ABREU BAR
Orientador: Marcelo Saldanha
Niterói 2012
1
DES
SU”
IÇOAMENTO DO
OLVIMENTO DE
S DE EDUCAÇÃO
BARCELOS
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
IAVM
A PEDAGOGIA EMPRESARIAL NO APERFEIÇOAMENTO DO
CAPITAL INTELECTUAL PARA O DESENVOLVIMENTO DE
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS NAS EMPRESAS DE EDUCAÇÃO
SUPERIOR
Apresentação de Monografia as Faculdade Integrada A Vez do Mestre - Universidade Candido Mendes – como requisito parcial para obtenção do grau de Especialista em Pedagogia Empresarial.
POR: VERONICA SANTIAGO DE ABREU BARCELOS
Niterói 2012
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pela vida e por
estar ao meu lado nos momentos
mais difíceis.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho acadêmico
aos meus pais que me ensinaram
a lutar por meus ideais e que
tanto me apoiam em minhas
decisões, possibilitando
encontrar o caminho.
RESUMO
5
Por muito tempo as Instituições de ensino foram vistas, apenas, por seu trabalho acadêmico pedagógico. Hoje as mesmas instituições viraram empresas que visam lucros, sem deixarem de lado a qualidade do ensino. As instituições de ensino andam na contramão de algumas tendências. Elas não buscam o aperfeiçoamento e capacitação de seus colaboradores, como as empresas de outros seguimentos, ou seja, não possuem políticas para desenvolver seus próprios talentos. Nesta pesquisa, investigamos de que forma as empresas de Ensino superior podem utilizar a Pedagogia Empresarial para identificar no seu capital intelectual, competências gerenciais, tão importantes para o desenvolvimento e sustentabilidade da empresa. O tema proposto é voltado para as instituições particulares de ensino superior. Utilizamos como base metodológica a pesquisa bibliográfica, tendo como principais autores Jeanne C. Meister, Idalberto Chavenato, Ana Paula Freitas Mundim, José Abrantes, Amélia Escotto do Amaral Ribeiro e Sônia Simões Colombo. Através das pesquisas realizadas, concluímos que o através do treinamento e do investimento que a empresa faz nos seus colaboradores é possível desenvolver nestes profissionais competências profissionais e gerenciais, que faram da empresa uma empresa sustentável, organizada e confiável.
Palavras-chaves: Pedagogia Empresarial, Capital intelectual, Desenvolvimento
de Competências, Ensino Superior.
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METODOLOGIA
Este trabalho monográfico é baseado na pesquisa bibliográfica realizada
em diversos textos, artigos e livros que tratam da ampliação do campo da
pedagogia, da educação corporativa e da necessidade de desenvolver
competências e valorizar o capital humano e intelectual nas organizações de
ensino superior.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO................................................................................................................ 8
CAPITULO I
A PEDAGOGIA E A PEDAGOGIA EMPRESARIAL...................................................... 10
CAPITULO II
O APERFEIÇOAMENTO DO CAPITAL INTELECTUAL PARA O DESENVOLVIMENTO DE NOVAS COMPETENCIAS GERENCIAIS.......................... 18
CAPITULO III
A GESTÃO DO CAPITAL HUMANO NAS EMPRESAS DE ENSINO SUPERIOR GERANDO COMPETENCIAS GERENCIAIS............................................................... 31
CONCLUSÃO............................................................................................................... 39
REFERÊNCIA.BIBLIOGRAFICA.................................................................................. 40
INDICE.......................................................................................................................... 41
8
INTRODUÇÃO
As características que valorizam um profissional estão relacionadas às
suas competências, comprometimento, inovação, qualidades e cooperação. As
empresas educacionais deveriam valorizar o seu capital intelectual, que são
bens ativo intangíveis e que pertencem ao individuo tais como o seu
conhecimento, experiências e expertise e ajudá-lo a desenvolver ou descobrir
novas habilidades para que possam encarar novos desafios, peculiar do
ambiente corporativo educacional.
A Pedagogia Empresarial é uma das ferramentas utilizadas pelos
Recursos Humanos das empresas para treinar seus colaboradores para que os
mesmos desenvolvam alguns talentos que são desconhecidas pela empresa.
A Empresa de Ensino, com algumas exceções, existem contrassenso,
pois as instituições de ensino tem em sua essência, a missão de formar e
desenvolver profissionais para a sociedade, mas esquecem de promover para o
seu próprio corpo profissional, o treinamento necessário ao bom funcionamento
da instituição. Produz capital intelectual para a sociedade, mas não zela, em
plenitude, por seus próprios talentos.
Para utilizar o seu potencial em totalidade, as empresas podem treinar
tanto os funcionários que estão entrando, quanto os que já pertencem ao quadro
funcional, visando o preparo para que os colaboradores ocupem outras posições
funcionais gerenciais, formando equipes motivadas e consequentemente,
resultados superiores ao esperado.
Buscar novas ações para o desenvolvimento do quadro funcional de
uma instituição de ensino precedida de identificação e análise de suas
necessidades operacionais e estratégicas resulta em qualidade do serviço
9
oferecido, à produtividade de seus colaboradores e à satisfação de seus
clientes.
A presente pesquisa tem como objeto de estudo a forma de como a
Pedagogia Empresarial pode agir dentro das empresas educacionais para que
busquem em seu capital intelectual as competências gerenciais escondido em
seus colaboradores. O objetivo desta pesquisa é apontar as formas de avaliar o
capital intelectual das empresas de Educação Superior para desenvolver
possíveis competências gerenciais. Utilizando como procedimento metodológico
a pesquisa bibliográfica, com a qual delimitamos a pesquisa nas Instituições de
ensino superior do município de Niterói.
Para mostrar que a questão do desenvolvimento de competências
gerenciais nas instituições de ensino superior é possível, percorremos alguns
caminhos nesta pesquisa.
No capitulo 1 demos ênfase na história da pedagogia e no surgimento da
pedagogia empresarial que se manifesta na educação de adultos dentro do
ambiente corporativo, como mostra o autor José Abrantes
No capítulo 2 avaliamos as ferramentas que o pedagogo empresarial
utiliza para aperfeiçoar o capital intelectual e desenvolver competências
gerenciais nos colaboradores, através dos autores Adalberto Chiavenato, Ana
Paula Mundim e Augusta Boog.
No capítulo 3 abordamos sobre a gestão do capital humano nas
empresas de ensino superior, que geram competências gerenciais, sob o olhar
de Sonia Simões nos artigos de revistas e Jeanne C. Meister
A pesquisa que segue, busca a constatação de que através da
valorização do capital intelectual que os colaboradores trazem consigo, é que a
empresa torna-se competitiva e sustentável.
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CAPÍTULO I
A PEDAGOGIA E PEDAGOGIA EMPRESARIAL
A Pedagogia resumida como a ciência da educação e a arte de ensinar,
teve origem na Grécia antiga, paidós (criança) e agogé (condução). Atividade
exercida pelos escravos que consistia em conduzir as crianças até a escola.
Atualmente este profissional possui uma graduação, com várias habilitações
uma delas a licenciatura para lecionar no ensino fundamental e médio,
relacionada, assim, a educação de crianças, jovens e adultos.
O Pedagogo muitas vezes é visto como o profissional que conduz as
pessoas para mudança de comportamento, pois através das informações
recebidas e após reflexão sobre o que recebeu que na maioria das vezes,
adquire-se conhecimento. Ou seja, o processo de aprendizagem está ligado às
ações pessoais, tanto de quem transmite a informação, quanto à de quem
transforma em conhecimento e é muito importante que o aprendizado seja vivido
na prática, para que seja efetivo. Segundo Libanêo (p.97-1986) Educar é
conduzir de um estado a outro, é modificar numa certa direção o que é
suscetível de educação.
Com o passar dos anos, a Pedagogia passou a ser aplicada em
ambientes não escolares e passou ganhar sobrenome, um deles a Pedagogia
Empresarial que é direcionada a aprendizagem dos funcionários nas empresas,
ou seja, ampliando e, às vezes, descobrindo o capital intelectual dos
funcionários.
A Pedagogia Empresarial surgiu entre as décadas de 70 e 80, quando
surgiram alguns enfoques nos cursos universitários. O Enfoque da Pedagogia
Empresarial foi, a princípio, o Treinamento e Desenvolvimento (T&D) de pessoas
nas organizações empresariais.
Segundo José Abrantes a nomenclatura de Pedagogia Empresarial, não
se aplica ao aprendizado na empresa, pois a Pedagogia vem da educação de
11
crianças e jovem, e como crianças, jovens e adultos aprendem de maneira
diferente a nomenclatura deveria ser Andragogia Empresarial.
O termo Andragogia foi formulado originalmente por Alexandre Kapp,
professor alemão. Em 1833, caiu em desuso e reapareceu em 1921, no relatório
de Rosenstok, sinalizando que de a educação de adultos requer professores,
métodos e filosofia diferentes.
A Andragogia, enquanto teoria ou sistemas de idéias, de conceitos e de
aproximações com a aprendizagem de adultos, foi introduzida e muito difundida
nos Estados Unidos por Malcolm Knowlea, em 1970, através do livro The
modern practice of adult education que refere-se à Andragogia como a ciência
de orientar os adultos a aprender.
Segundo Abrantes, a Andragogia tem que privilegiar a prática, ir do concreto ao
abstrato. Para o autor, lembra-se mais aquilo que se faz.
1.1. Abordagens Pedagógicas
Ao longo dos anos, a Pedagogia tem passado por diferentes abordagens
educacionais, com o objetivo de estruturar e fornecer metodologias eficientes de
ensino e de aprendizagem. Segundo Abrantes, quatro correntes se destacam:
Comportamentalismo, Cognitivismo, Construtivismo e Humanismo.
1.1.1. – Comportamentalismo
O Comportamentalismo ou behaviorismo está relacionado aos nomes de
Ivan Pavlov (1849-1936), Burrhus F. Skinner (1904-1990) e Robert Gagn (1916 –
2002). É uma abordagem pedagógica em que o professor ensina descrevendo
de forma repetitiva os fatos, sem explicar suas causas e origens. Baseia-se no
sistema prêmio / castigo, pregando que todo comportamento é resultado de
estimulo e respostas.
1.1.2. – Cognitivismo
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O Cognitivismo está ligado aos nomes de Jean Piaget (1896 – 1980), Lev S.
Vygotsky (1896 – 1934), David P. Ausubel (1918), Jerome Bruner (1915) e
Howard Gardener (1943). É uma abordagem pedagógica em que o professor
ensina descrevendo os fatos, mas com a preocupação de explicar suas causas e
origens, porém dentro de uma aceitação passiva do aluno diante do professor.
1.1.3. Construtivismo
O Construtivismo tem uma abordagem diferenciada, pois nela o
professor tem uma função de tutor. Ele apenas induz o aluno a aprender, por
meio de busca orientada, do que o aluno necessita aprender. É um situação de
aproveitamento da criatividade do potencial do aluno, advinda das teorias de
Piaget. É uma abordagem que depende das fontes de informação, como a
internet, dentro de uma educação continuada.
1.1.4. Humanismo
O Humanismo está relacionado à Jonh Dewey (1859 – 1952) e a Carl
Rogers (1902 – 1987). É uma corrente que defende que o ser humano tem
capacidades que não são encontradas em outros animais. O cognitivismo
acredita que o comportamento independe de valores e intencionalidade, e que,
no processo de aprendizagem é necessário conhecer o aprendiz, sua história e
suas motivações e áreas de interesse.
As organizações são espaços de aprendizagens e estimulo ao
desenvolvimento profissional e pessoal. A atuação do Pedagogo Empresarial
está diretamente ligada às atividades de planejamento, gestão, controle e
avaliação da aprendizagem de modo a promover a melhoria da qualidade dos
processos organizacionais.
O Pedagogo Empresarial, também, deve estar atento ao comportamento
humano no contexto organizacional, pois a Pedagogia considera a pessoa como
em um todo, individual e socialmente. Para Holtz (p.6-2006) A Pedagogia e a
Empresa fazem um casamento perfeito. Ambas tem o mesmo objetivo em
relação às pessoas, especialmente em tempos atuais. Para a autora, tanto a
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empresa como a pedagogia tem objetivos definidos e ideais que é de promover
a mudança de comportamento das pessoas através da aprendizagem.
O Pedagogo Empresarial é responsável pelo desenvolvimento do capital
intelectual da empresa, ou seja, do desenvolvimento dos funcionários, por
conhecer recursos auxiliares de ensino, entender do processo ensino
aprendizagem, saber avaliar seus programas, e ter didática que para alguns
autores é a arte de ensinar, além de saber elaborar projetos, que possibilitam o
aprendizado. O Pedagogo Empresarial, não mudará o comportamento das
pessoas, mas o trabalho que será feito, poderá fazer com que essas pessoas
reflitam, podendo se modificar, saindo da condição de pacífico para proativo. A
Empresa por sua vez, também não mudará, mas melhorará se as pessoas
contribuírem para isso, pois quem faz a empresa são os funcionários, através
dos bons relacionamentos, que faz do ambiente, um ambiente agradável e a
força de vontade, para que as coisas funcionem da melhor forma. Gerando
assim, sucesso para a empresa e consequentemente para seus funcionários.
Para Abrantes (P.141 – 2009), garra, coragem fibra e comprometimento são
ações fundamentais para quem deseja sucesso na carreira.
1.2 O Pedagogo Empresarial na Empresa
O Pedagogo Empresarial atua no setor de Recursos Humanos utilizando
seus conhecimentos para que os funcionários das organizações atinjam de
resultados coletivos e eficazes, implantando projetos educacionais preparando
cursos de aperfeiçoamento e capacitação. Responde pela empresa nas
negociações, comunicações, insere palestras, se utiliza de novos processos,
avalia o desempenho de funcionários.
O Pedagogo Empresarial tem a função de trabalhar o potencial humano,
seus conhecimentos e habilidades, desenvolvendo em seus funcionários a
autodisciplina, a autonomia e a responsabilidade. Segundo Abrantes (p.158 –
2009) A disciplina está ligada ao respeito e não ao medo. Trata-se de respeitar,
para ser respeitado. Respeitar as regras e as condutas, respeitar a natureza e
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respeitar o direito do próximo. Autodisciplina significa cada vez mais respeitar
tudo e todos.
O Pedagogo Empresarial possui varias responsabilidades dentro da
Empresa. Veremos algumas de acordo com Holtz (p.15 – 2006)
1. Conhecer e encontrar as soluções práticas para as questões que
envolvem a otimização da produtividade das pessoas humanas – o
objetivo de toda Empresa.
2. Conhecer e trabalhar na direção dos objetivos particulares e sociais da
Empresa onde trabalha.
3. Conduzir com atividades práticas, as pessoas que trabalham na empresa
– dirigentes e funcionários – na direção dos objetivos humanos, bem
como os definidos pela Empresa.
4. Promover as condições e atividades práticas necessárias – treinamento,
eventos, reuniões, festas, feiras, exposições, excursões, etc. – ao
desenvolvimento integral das pessoas influenciando-as positivamente
(processo educativo) com o objetivo de otimizar a produtividade pessoal.
5. Aconselhar, de preferencia por escrito, sobre as condutas mais eficazes
das chefias para com os funcionários e destes para com as chefias, a fim
de favorecer o desenvolvimento da produtividade empresarial.
6. Conduzir o relacionamento humano da empresa através de ações
pedagógicas, que garantam a manutenção do ambiente positivo e
agradável, estimulador da produtividade.
Para qualquer profissional e também para o Pedagogo ser bem sucedido
na empresa, é muito importante a sua atualização constante, lembrando-se
sempre que a finalidade última de qualquer tipo de educação que é a promoção
do ser humano.
Para Pascoal (p. 191 – 2007) o perfil do Pedagogo desejado pelas empresas
baseia-se nas seguintes habilidades: criatividade, espírito de inovação,
compromisso com os resultados, pensamento estratégico, trabalho em equipe,
capacidade de realização, direção de grupos de trabalho, condução de reuniões,
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enfrentamento e análise em conjunto com dificuldades cotidianas das empresas,
bem como problemas profissionais.
1.3 Fatores Fundamentais para o sucesso da Pedagogia
Empresarial
A Pedagogia Empresarial depende das ações das pessoas. E para que ela seja
bem aplicada e sucedida, segundo Abrantes (p. 169 – 2009) três ações são
fundamentais para a educação, o treinamento e a mudança de comportamento:
motivação, liderança e comunicação. Vejamos cada uma delas:
1.3.1. Motivação
Cada ser é diferente um do outro. Cada um reage e pensa de forma
diferente. A motivação vem de dentro de cada pessoa e nada poderá ser feito
para motivá-las, pois cada um sabe de seus objetivos e interesses. Mas para
tentar motivá-las podemos lembrá-las de vários motivos para realizar
determinada tarefa e estar constantemente trabalhando nessas questões.
Segundo Ribeiro (p. 70 – 2010) motivar implica processos e não atitudes ou
ações pontuais. É mais adequado, em termos de pedagogia empresarial
instaurar processos motivacionais que possam ser permanentemente
realimentados e não apenas eventos de motivação, sem nenhum tipo de
continuidade.
Muitas vezes é difícil motivar, mas desmotivar é fácil, pois uma palavra,
um gesto ou até mesmo um olhar podem ocasionar desmotivação. Normalmente
imagina-se que apenas o fator financeiro (salário) deixa um funcionário
desmotivado, mas a questão vai, além disso. O que facilita a motivação é um
ambiente de trabalho agradável, onde as pessoas se sintam uteis e respeitados,
melhorando a criatividade e com isso aumentado a produção.
Os fatores motivacionais segundo Abrantes (p. 173 – 2009) são aqueles
relacionados com o cargo ou a natureza das tarefas executadas estes fatores
estão sob o controle dos trabalhadores e compreendem a autorrealiazação, o
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crescimento e reconhecimento profissional, sendo responsáveis pela satisfação
ou pelo aumento da vontade de trabalhar.
1.3.2. Liderança
Entender os comportamentos humanos é de fundamental importância
para o Pedagogo Empresarial, no contexto organizacional, tendo em vista que
toda a sua atuação está focada na dimensão humana. As estratégias dos
Recursos Humanos por si só não auxiliam a mudança ou comprometimentos
tendo no elemento humano seu ponto-chave. Sendo o Pedagogo Empresarial o
articulador de interesses, torna-se ele um líder na dinâmica organizacional.
Assim, assumir o seu papel de líder implica em conhecer e reconhecer que as
relações interpessoais trabalham com diferentes tipos de personalidade e,
portanto diferentes tipos de liderança que desempenham seu papel dentro dos
grupos. Segundo Ribeiro (p. 21- 2010) Líderes são pessoas que por palavras
e/ou exemplo pessoal, influenciaram acentuadamente comportamentos,
pensamentos e/ou sentimentos de um número significativo de seres humanos.
1.3.3. Comunicação
A comunicação é de suma importância nas organizações. O bom
funcionamento dos processos dentro da empresa e os bons resultados
(objetivos) organizacionais resultam da comunicação, difusão e circulação das
informações. O Pedagogo Empresarial, precisa estar atento às formas de
processamentos de informações para garantir as relações interpessoais na
instituição. A comunicação utiliza várias formas de processamento e uma delas
são pessoas o que pode ocasionar má interpretação ou deturpação do que foi
passado, alterando a mensagem original. Para Chiavenato, a comunicação é um
processo de passar informações e compreensão de uma pessoa para a outra,
sendo uma permuta ou intercambio de informações que precisam ser
transmitidas e compreendidas dentro da empresa.
Para haver comunicação, deve haver pelo menos duas pessoas ou dois
grupos. A comunicação pode ser subdivida em dois conceitos: formal e informal.
As formais são as transmitidas na linha hierárquica e as informais as que
seguem de outras formas, como os boatos, por exemplo. As empresas utilizam
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várias formas de comunicação com os funcionários, como os circulares, as
comunicações internas, quadro de avisos, e-mails, intranet, dentre outros.
A Pedagogia Empresarial chegou às empresas com o papel de gestor do
conhecimento do capital intelectual e para a empresa este capital se tornou o
bem mais precioso.
O Pedagogo Empresarial deve propor ações de treinamento para
qualificar e desenvolver nos colaboradores potencialidades muitas vezes
desconhecidas. Através de planejamento, projetos e outras atividades já
apontadas neste capítulo, à educação e a empresa podem conviver
harmonicamente.
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CAPÍTULO II
O APERFEIÇOAMENTO DO CAPITAL INTELECTUAL
PARA O DESENVOLVIMENTO DE NOVAS
COMPETÊNCIAS GERÊNCIAIS
Desde o final do século XX, tem-se verificado uma gradativa transição
de uma sociedade industrial para uma sociedade voltada para o conhecimento.
Passamos a viver em uma economia onde o conhecimento passou a ser fonte
de vantagens competitivas e sustentáveis. Desta forma as empresas possuem
como principal fator de produção, o conhecimento.
As mudanças no mundo empresarial são muitas, principalmente com as
evoluções tecnológicas e a globalização. Desta forma as empresas se veem na
obrigação de manter-se competitivas e atuantes no mercado e para isso
precisam gerar recursos através de sua estrutura, seu ambiente de trabalho e
principalmente do seu capital intelectual, pois, as mudanças são culturais e
comportamentais transformando o papel das pessoas que delas participam.
2.1. Capital Intelectual
Alguns autores definem o capital intelectual como ativos com direitos de
propriedade intelectual, bases de dados, cadastros de clientes, contratos de
execução, acordos, licenças, franquias (fonte: IBASE www.ibase.org.br). Outros
definem como ativo intangível pertencente ao próprio individuo, isto é, seus
conhecimentos, experiências, habilidades, competências e expertises, e outros
bens intelectuais de cada empregado, constituindo, portanto, todo um cabedal
das mais diversas capacidades, manifestadas ou potenciais, das diferentes
pessoas que integram uma organização. (Mundim, p.4 – 2004). Baseados na
definição de Mundim, o capital intelectual forma grupos que acumulam um
conjunto de conhecimentos que pretendem servir de base para o
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desenvolvimento corporativo. O funcionário de uma empresa, hoje, é cobrado a
pensar, decidir, ter iniciativa e responsabilidade além de ter competência para a
produção e manutenção no processo produtivo.
Muitas vezes dentro das empresas possuem funcionários com
habilidades e competências, às vezes, desconhecidas pelos seus gestores,
habilidades que precisam sair do estado de implícitos e tornarem-se explícitos e
socializados que podem transforma a empresa, tornando-a competitiva. Desta
forma, segundo Mundim (p.5- 2004) o capital intelectual é uma ferramenta
valiosa no desenvolvimento de potencial inovador organizacional.
2.1.1. Os principais desafios das organizações na gestão do
capital intelectual
De acordo com os estudos de Mundim (p.6-2004), as organizações do século
XXI enfrentarão problemas gerenciais específicos, tais como:
• O desenho de uma estrutura organizacional que propicie a retenção e
criação do conhecimento, a criatividade, à aprendizagem e a inovação;
• O desenho de uma estrutura organizacional flexível e fluida que
rapidamente permita o ajuste e adaptação de seus produtos, serviços e
processos de forma a atender às novas exigências dos consumidores,
mercados, regulamentações em constantes mudanças.
• O desenvolvimento de modelos de motivação e do capital intelectual da
organização, o reconhecimento pela produção e a retenção de talentos
(reconhecimento e recompensa);
• O desenvolvimento de líderes/gestores capazes de administrar os
processos de mudança de gerir o conhecimento, impulsionar o processo
de criativo e desenvolver ferramentas que possam captar a experiência
institucional, difundir suas lições e convertê-las em ações eficazes, a par
de buscar novas soluções para um mercado em rápida e constante
transformação; e
20
• O desenvolvimento de uma visão organizacional, traduzida por sua
missão, objetivos e metas estratégicas, capaz de alinhar seus
colaboradores em direção à aprendizagem organizacional e a inovação.
As empresas precisarão vencer o desafio de formar estratégias para
aperfeiçoar seu desempenho organizacional, por meio da sistematização e de
hierarquização do conhecimento de seus funcionários. Segundo Mundim (p.7-
2004) “no processo de gestão estratégica do capital intelectual é fundamental
que, antes de tudo, a organização defina quais são as suas competências
essenciais, desenvolva sistemas de avaliação do capital intelectual existente na
empresa e as torne parte do processo de mensuração do desempenho da
organização em geral”.
Para avaliar o capital intelectual da empresa é necessário que seja feito
uma análise e um mapeamento das competências organizacionais, bem como
um mapeamento das competências e habilidades de seus colaboradores, para
que se possa reter este capital intelectual e desenvolver nestas pessoas
capacidades gerenciais. Segundo Mundim (p.8-2004) “Torna-se crucial que as
empresas desenvolvam processos de gestão de seus recursos humanos,
visando à retenção do capital intelectual no âmbito da organização, por meio de
sistemas e práticas específicas, tais como remuneração por competências,
participação nos lucros, pagamentos de incentivos, reconhecimento pelo
trabalho realizado. Por fim é preciso também que a empresa invista em seu
capital intelectual”. O funcionário satisfeito e com perspectiva de crescimento
dentro da empresa tende a permanecer na mesma, por mais tempo.
2.2. O Aperfeiçoamento do Capital Intelectual
Como vimos anteriormente, é importante que a empresa defina suas
competências essências e desenvolva seu capital intelectual.
21
O capital intelectual para ser desenvolvido é necessário que a empresa,
invista nas pessoas, nos seus colaboradores, pois estes são o capital humano
da empresa que conduzem o capital intelectual.
Uma das maneiras da empresa investir no seu capital humano e por
consequência aperfeiçoar o seu capital intelectual é através das capacitações e
treinamentos. “As pessoas de um modo geral possuem uma incrível capacidade
de aprender e se desenvolver e a educação está no centro desta capacidade. E
o desenvolvimento das pessoas está intimamente relacionado com educação”,
segundo Chiavenato (p. 362 – 2008). Em outros termos, segundo o autor,
educar significa a exteriorização dessas latências e do talento criador das
pessoas. Todo modelo de formação, capacitação, educação, treinamento e
desenvolvimento deve assegurar ao ser humano a oportunidade de ser aquilo
que pode ser a partir de suas próprias potencialidades, sejam elas inatas ou
adquiridas.
“Não se pretende mais treinar o empregado para operar um determinado equipamento. A empresa quer proporcionar a ele a oportunidade de desenvolvimento integrado que combinem o entendimento do por que operar o equipamento, como e para que”.Mindim et.al (p99 – 1994)).
É importante destacar que desenvolver pessoas não é apenas lhes passar
novos conhecimentos para que se tornem mais eficientes nas suas atividades,
mas é dar-lhes formação para que desenvolva novas potencialidades para se
tornarem mais eficazes nas suas atividades, modificando hábitos e
comportamentos.
“As organizações mais bem sucedidas investem em treinamentos para obterem um retorno garantido. Para elas, treinamento não é despesa, mas um precioso investimento seja na organização como nas pessoas que nela trabalham.” Chiavenato (p.366 – 2008)
O mercado trabalhista passou a ver o seu funcionário com o motor de
arranque de sua empresa, pois para serem bem sucedias, precisam de pessoas
ágeis, empreendedoras, em fim, pessoas que façam as coisas acontecer,
22
prestando um serviço de qualidade. E para conseguir essas qualidades de um
funcionário é necessário que se treine e desenvolva nele essas potencialidades
e competências
2.3. O Treinamento
“Treinamento é a experiência aprendida que produz uma mudança
relativamente permanente em um indivíduo e que melhora sua capacidade de
desempenhar um cargo. O treinamento pode envolver uma mudança de
habilidade, conhecimento, atitudes ou comportamentos. Isso significa mudar
aquilo que os empregados conhecem, como eles trabalham, suas atitudes
perante o seu trabalho ou suas interações com os colegas e supervisores.”
(Chiavenato – p.367)
Um dos principais objetivos das pessoas hoje é ter a oportunidade de
crescer e se desenvolver em sua carreira profissional. Almejam o sucesso. E
para obter este sucesso é necessário que o funcionário se desenvolva junto com
a empresa e para isso é importante que a empresa desenvolva condições para
que os funcionários descubram suas competências de acordo com as atividades
desenvolvidas por ele. Para o desenvolvimento das competências e habilidade
dos funcionários a empresa tem optado pelo treinamento dos funcionários.
No passado o treinamento era considerado um meio para adequar cada
pessoa a seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir do
preenchimento de cargos. Atualmente o treinamento é utilizado para desenvolver
nos colaboradores competências para que se tornem mais criativos, produtivos e
inovadores, pois o conhecimento por si só não é o suficiente para tornar um
profissional competente.
2.4. Desenvolvimento
Embora seus métodos sejam similares o desenvolvimento é diferente do
treinamento, pois enquanto o treinamento está voltado para o cargo atual, para o
momento presente dentro da empresa o desenvolvimento tem uma visão mais
23
de futuro, pois tem como foco os cargos que podem ser ocupados pelos
empregados futuramente onde utilizarão as novas competências e habilidades
adquiridas. No entanto não podemos separar o treinamento do desenvolvimento,
pois o desenvolvimento acontece através do treinamento que possibilita a
pessoa a assimilar informações, aprender novas habilidades, desenvolver
atitudes e comportamentos diferentes.
2.5. Competência
No Dicionário de Aurélio Buarque de Holanda encontramos a definição
de Competência como a “Capacidade de quem é capaz de apreciar e resolver
certo assunto, fazer determinada coisa”.
Cristina Balerini jornalista da Catho encontrou a seguinte definição para
Competência, no Dicionário de Termos de Recursos Humanos de Benedito
Milioni: “conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que, quando
integrados e utilizados estrategicamente, permite atingir com sucesso os
resultados que dela são esperados na organização”. Desta forma concluímos
que competência nada mais é que o resultado da combinação de
conhecimentos, habilidades e atitudes. (CHA), são recursos pertencentes a
pessoa.
Segundo Jonatas R. Silva, conhecimento é o saber teórico, a habilidade
é o saber fazer, que depende de prática, treino, erros e acertos e a atitude que
está ligada a ação. Ainda, segundo a mesmo autor, não adianta ter
conhecimento e habilidade e não ter atitude. Atitude é querer fazer.
O CHA surgiu nos últimos anos como o intuito de avaliar os funcionários
de uma empresa. O CHA, também, pode ser a ferramenta utilizada para a
implantação da gestão por competência na organização, pois o grande desafio
das instituições, hoje é transforma o conhecimento tácito, em conhecimento
explicito, para que este se torne patrimônio da empresa e assim passando a ser
conhecimento de todos.
24
2.6. Novas Competências
Hoje o colaborador precisa ser completo. Precisa está comprometido
com a sua carreira e com a empresa, deve investir na sua carreira para se
desenvolver profissionalmente.
Meister (p.13-1999) define as sete novas competências exigidas pelos
empregadores nos ambientes de trabalho.
1. Aprendendo a aprender - saber como compreender e manipular
rapidamente e com confiança as novas informações recebidas. Mostras
comprometimento com o autodesenvolvimento melhorando
constantemente sua capacidade de aprender.
2. Comunicação e colaboração – saber ouvir e comunicar-se com os
colegas de trabalho e clientes e trabalhar em grupo e colaborar com os
membros da equipe solucionar conflitos.
3. Raciocínio criativo e resolução de problemas – saber reconhecer e definir
problemas, implementar soluções, gerar novas idéias, agir e controlar e
avaliar os resultados e ter soluções criativas para resoluções de
problemas.
4. Conhecimento tecnológico – ser capaz de usar tecnologias para conectar-
se com os membros da equipe.
5. Conhecimento de negócios globais – ter conhecimentos das técnicas
empresariais mais complexas, saber ler uma demonstração de resultados,
conhecer um índice de retorno interno e etc.
6. Desenvolvimento de liderança - ser capaz de dar autonomia aos colegas
de trabalho, “visualizar, energizar e capacitar” um grupo ou equipe.
7. Autogerenciamento de carreira – ter capacidade de gerenciar
proativamente o próprio desenvolvimento e a própria carreira, em lugar de
seguir passivamente um plano de treinamento elaborado pelo gerente.
2.7. Desenvolvimento de Competências.
Muitas mudanças aconteceram na capacitação dos colaboradores. O
modelo de gestão por competência começa a ser implantado e a ganhar espaço
25
dentro das organizações. Através da gestão por competência, a empresa passa
a ter a possibilidade de visualizar o desenvolvimento e pode mensurar as
competências de seus funcionários. Identificar as competências existentes
dentro da empresa, não é tarefa fácil e acaba por provocar crises na área de
desenvolvimento. Para Mundim et.al (p. 46 – 2004) “A tônica da empresa deixa
de ser a qualificação e passa a ser a competência e a profissionalização, porém
ainda associadas aos requisitos do cargo ou da posição”. O ideal é que o
trabalhador seja flexível, que consiga lidar com as mudanças no processo
produtivo, enfrentando os problemas que por ventura surjam com criatividade,
como vimos anteriormente.
“É por meio dos conceitos e aplicação de competências com uma abordagem estratégica para a organização, correspondendo ao modelo integrado de competências, que surge a necessidade de renovar os tradicionais centros de treinamento e desenvolvimento para um sistema de aprendizagem que permita às organizações atingirem suas estratégias e agregarem valor ao resultado de seu negócio.” Boog (p.364 – 1994)
O modelo de treinamento que faz do colaborador uma pessoa apta a
executar determinada tarefa passa a não mais caber no espaço empresarial,
onde o funcionário precisa estar em constante aprendizado desenvolvendo
posturas de autodesenvolvimento e autoaprendizagem, e que vão além do
ensino técnico. Para Mundim. et.al (p. 49 – 2004) “ Se faz necessário um
sistema que permita desenvolver a pessoa para atuar com o inédito, com
facilidade de relacionamento, capaz de interagir, de transferir conhecimento, de
comunicar-se com diversos níveis”.
As empresas precisam investir mais em treinamento, para que possam
estimular o capital intelectual, pois o mesmo é considerado um bem intangível e
de grande valor. Através do treinamento, as pessoas se desenvolvem e por
consequência a empresa também.
2.8. Mapeamento e Treinamento por Competência
26
O treinamento por competência tem como base um prévio mapeamento
das competências essenciais, necessárias para o sucesso da empresa,
baseando-se na gap existente entre as competências disponíveis e as existentes
dentro da empresa o profissional mapeia as competências que precisam ser
desenvolvidas nos colaboradores.
“Uma necessidade de treinamento é a área de informação ou de habilidades que um indivíduo ou grupo precisa desenvolver para melhorar ou aumentar a sua eficiência, eficácia e produtividade no trabalho”Chiavenato (p.373- 2008)
Quando o treinamento foca nas necessidades da empresa e na carência
de habilidades do funcionário ele passa a ser benéfico para o colaborador, para
a empresa e consequentemente para o cliente. Por outro lado, se o objetivo do
treinamento não for atingido, representará para a empresa e para o colaborador,
perda de tempo e desperdício de recursos. Para Chiavenato (p.436 – 2008) o
treinamento dever ser contínuo e ininterrupto buscando sempre a melhoria
contínua do funcionário para patamares cada vez mais elevados de
desempenho, catalisando sempre mudanças.
2.8.1 Processos do Treinamento
Para Chiavenato, o treinamento é um processo cíclico e continuo composto de
quatro etapas:
1ª Diagnostico: é o levantamento das necessidades ou carências de treinamento
a serem atendidas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes e
futuras.
2ª Desenho: é a elaboração do projeto ou programa de treinamento para atender
as necessidades diagnosticadas.
3ª Implementação: é a execução e condução do programa de treinamento.
4ª Avaliação: é a verificação dos resultados obtidos com o treinamento.
27
O objetivo dos treinamentos deve ser o de melhorar o desempenho da
organização e também o desenvolvimento contínuo do funcionário.
2.9. Desenvolvendo Competências Gerenciais
As competências gerenciais podem ser desenvolvidas através de
treinamentos. Nas empresas o treinamento pode ser de varias formas: no
trabalho, na classe, pelo telefone, pela internet, intranet e etc. Quando ao local,
para Chiavenato (p. 378-2008), pode ocorrer no cargo ou através de Técnicas de
classe.
Treinamento no cargo é na verdade uma técnica que ministra
informações, conhecimentos e experiências relacionadas ao cargo. E a técnica
de classe, utiliza a sala de aula e um instrutor para desenvolver habilidades,
conhecimentos e experiências relacionadas ao cargo. As habilidades possuem
variações como a habilidade técnica, onde o funcionário aprenderá a trabalhar
com determinado equipamento ou programa de computador ou a habilidade
interpessoal que é a mais indicada para desenvolver no funcionário a
competência gerencial, pois trata de liderança ou trabalho em grupo. Para Boog
(p.381 – 1994) Assuntos como liderança, motivação, delegação, gerenciamento
do tempo, entre outros, tornaram-se enfoques do Desenvolvimento de
competências gerenciais.
Desenvolver competências gerenciais nas organizações não é tarefa
fácil, pois hoje em dia, ser gerente é uma tarefa complexa, e está além da
capacidade técnica e do conhecimento adquirido, mas dentre outras atividades a
habilidade grupal. Boog,(p.394 – 1994) afirma que “é necessário desenvolver
não mais um orientador técnico da equipe, mas um capitão de time. Que
participe do jogo, que saiba os “truques” da bola, que corra, sofra e comemore o
gol ali no gramado, junto à equipe. E que além de tudo isso tenha a visão do
todo, saiba quais serão os próximos adversários, conheça os seus jargões e
conheça suas forças e fraquezas”.
28
Uma das formas de desenvolvimento de competências gerenciais nas
empresas é através da Educação Corporativa desenvolvida por algumas
empresas.
2.10. Educação Corporativa
Muitas empresas criaram as Universidades Corporativas com o objetivo
de criar programas de capacitação e desenvolvimento de pessoas nas
empresas.
Maister (p.263 – 1999) define Universidade Corporativa como o “guarda-
chuva estratégico para o desenvolvimento e educação de funcionários, clientes e
fornecedores, com o objetivo de atender às estratégias empresariais de uma
organização”.
Os senários organizacionais vivem em constantes mudanças que
decorrem das transformações, dos ambientes internos e externos das
organizações. Com essas mudanças o prazo de validade do conhecimento
passa a ser menor. Desta forma a necessidade de atualização constante do
colaborador se faz necessário.
“Devido ao fato de que essa economia do conhecimento exige um aprendizado contínuo para desenvolver qualificações mais amplas, o setor privado está aumentando seu comprometimento com a aprendizagem e a educação” (Meister p.9 – 1999)
Muitas empresas passaram a investir na educação de seus funcionários, pois
segundo (Meister p9-1999) a validade de um diploma universitário é menor que
dois anos. Isso se dá pela velocidade em que as mudanças ocorrem e é preciso
acompanhá-las, pois causam impacto na administração e competitividade das
organizações, junto ao mercado.
As organizações estão cada vez mais envolvidas no aprendizado de
seus funcionários e a Educação Corporativa busca desenvolver os funcionários
como o intuito de gerar resultados lucrativos nos negócios. Para Chiavenato
(p.486 – 2008), a Educação Corporativa é um modelo diferente do treinamento
29
tradicional que é utilizado para transmitir conhecimentos específicos do assunto
em que a pessoa apresente deficiência, pois traz uma visão ampla e em longo
prazo.
Através da educação corporativa a empresa incentiva o funcionário a
buscar uma aprendizagem contínua para desenvolver atitudes, a formar de
pensamento e hábitos, competências e uma visão de negócios.
Para Mundim et.al (p.99 – 2004) o conceito de educação corporativa,
vem substituindo gradativamente o a dupla T&D (treinamento e
desenvolvimento), pois inter-relaciona a outros conceitos emergentes como
gestão do conhecimento e gestão de pessoas por competência. Para a mesma
autora, a educação corporativa vem literalmente incorporar no meio empresarial
os conceitos básicos de educação que visam desenvolver o indivíduo
integralmente.
As antigas unidades de treinamento estão sendo vistas como fontes de
despesas, pois cada curso inclui gastos com locação, acomodação, alimentação
e transporte dos treinados.
A educação corporativa surge como um elemento facilitador do processo
de gestão do capital intelectual, caracterizando-se por realizar-se em um
ambiente não necessariamente físico que proporciona o desenvolvimento da
aprendizagem continuada e possibilita a obtenção de vantagens competitivas
para as organizações manterem-se vivas em seus respectivos mercados, bem
como, favorece a entrada em outros nichos de negócios, como veremos no
próximo capítulo como podemos utilizar todo o contexto abordado anteriormente
nas instituições de ensino superior.
30
CAPÍTULO III
A GESTÃO DO CAPITAL HUMANO NAS
EMPRESAS DE ENSINO SUPERIOR GERANDO
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
O capital humano é a força motriz de uma empresa. Como vimos
anteriormente, é o conjunto de habilidades, competências, experiências e
qualificações de uma pessoa. Este conjunto torna-se o capital intelectual da
pessoa e da empresa.
Por muito tempo as Instituições de ensino foram vistas, apenas, por seu
trabalho acadêmico pedagógico. Hoje as mesmas instituições viraram empresas
que visam lucros, sem deixar de lado a qualidade do ensino.
Segundo Simões “as empresas de renome mundial não veem seus
colaboradores como recursos organizacionais padronizados, ao contrário, tem a
visão de que capital humano é o seu grande diferencial, criando ambientes e
espaços para empreender, gerando condições de trabalho para que seus
talentos se desenvolvam e se realizem profissional e pessoalmente”. Agindo
desta forma, as empresas conseguem reverter para a instituição o
comprometimento, respeito e motivação dos seus funcionários.
Nas instituições de ensino superior, que são vistas como empresas que
vendem educação é raro encontrarmos uma politica interna para que seja
desenvolvida em seus colaboradores talentos e competências necessárias e
peculiares da empresa de educação. Essa atitude está contramão das
tendências de empresas pertencentes a outros segmentos da economia, que
buscam um constante aperfeiçoamento e desenvolvimento de seus
colaboradores. Para Simões o que ocorre nas empresas educacionais é um
contrassenso, pois uma instituição de ensino tem como missão a formação e
desenvolvimento de profissionais para o mercado, mas não promove em sua
grande totalidade, a capacitação de seu próprio corpo de colaboradores, ou seja,
31
produz capital humano e intelectual para a sociedade, mas não zela, por seus
talentos internos, que são os grandes responsáveis pelo sucesso da empresa.
Para que possam utilizar plenamente todo o potencial de contribuição da
força de trabalho, as instituições devem proporcionar programas de
desenvolvimento tanto para os profissionais que ingressam na instituição quanto
para os que já fazem parte da empresa, buscando sempre a melhoria em seu
desempenho e/ou preparando-os para ocupar outras posições funcionais, afirma
Simões. A necessidade de capacitação e aperfeiçoamento dos colaboradores
deveria estar sob a atenção dos seus gestores, pois estão diretamente com o
colaborador, conhecem a deficiência de cada um e as necessidades do setor.
Formando equipes com alto nível de desempenho, as consequências serão
resultados superiores ao esperado.
“As características mais valorizadas em um profissional estão relacionadas a competências, comprometimento, inovação, qualidade e cooperação” Simões (p.52 – 2011)
Desenvolvendo características essenciais a empresa, o colaborador
estará cada vez mais preparado para atender as demandas inerentes ao
ambiente corporativo, podendo atuar com mais eficácia na resolução de
problemas.
É importante que haja, por parte da instituição, a identificação e análise
das necessidades operacionais e estratégicas do desenvolvimento do quadro
funcional. Existem varias maneiras da instituição de ensino verificar as
necessidades de treinamento identificando as lacunas no desempenho. Simões
(p.53 – 2011) sinaliza algumas, como veremos abaixo.
• Levantamento, anual ou semestral, junto a cada gestor, para
identificar lacunas que estejam dificultando o desempenho
esperado dos componentes de sua equipe. Entrevistas com os
colaboradores também fortalecem dados não vislumbrado pelo
líder imediato.
• Pesquisa de clima organizacional, o que possibilita identificar
fatores de motivação o desmotivação.
32
• Avaliação e performances dos colaboradores, analisando as
razões pelas quais determinados objetivos não foram alcançados,
ou desempenhos que estejam abaixo do esperado.
• Verificação de mudanças nos processos, exigindo novas
competências das pessoas que os executarão.
• Análise de erros e não conformidades cujas sejam provenientes
de falhas de desempenho dos profissionais.
• Avaliação de demandas advindas dos planos estratégicos,
apontando necessidades de novas habilidades ou novos
conhecimentos.
Após fazer o levantamento e desenhar os resultados seria interessante
que os Recursos Humanos, junto com um Pedagogo Empresarial, elaborassem
um plano de aperfeiçoamento profissional, para cada colaborador de acordo com
as necessidades do setor e da função desempenhada por ele. Sendo necessário
um acompanhamento para verificar se o colaborador está utilizando o que
aprendeu em seu dia a dia na empresa.
Para Simões (p.53 - 2011) cabe ao gestor incentivar os membros de sua
equipe, independentemente dos recursos oferecidos pela organização para que
ele invista em si próprio, projetando o seu crescimento na aquisição de novas
competências aprimorando seu desempenho individual.
O colaborador deve buscar o crescimento profissional dentro da
empresa, ou seja, ele deve planejar a sua carreira e para que isso aconteça ele
tem que estar preparado e para tal, o funcionário deve estar constantemente se
qualificando, pois poderá utilizar cada conhecimento adquirido em novas
oportunidades que vierem a surgir. O colaborador, também, deve se
conscientizar de que a empresa não é obrigada a dar a ele a qualificação
necessária ao cargo isto é um caminho de mão dupla e para Simões, está
conscientização dever fazer parte das orientações provenientes de um líder
comprometido e preocupado como os resultados da organização e de seus
colaboradores. Desenvolver as pessoas é a garantia da sustentabilidade da
empresa e cabe aos gestores a missão de liderar esse processos junto a cada
33
colaborador, como veremos a seguir. Para Simões (p.53-2011) cada vez mais,
constata-se que o capital humano, juntamente com os processos
organizacionais, são os principais responsáveis na fidelização e na captação dos
clientes, assim o sucesso de uma instituição de ensino está ligada diretamente
as competências de seu capital humano, o que garante a longevidade e
competitividade.
Se a empresa possui colaboradores bem qualificados que fazem bem o
atendimento, sabem dar informações e sabem lidar com o público, acaba por
demostrar que a empresa é uma empresa organizada e confiável.
3.1. Sustentabilidade na Empresa de Educação
O gestor lida diretamente com o colaborador e desta forma o gestor é a
pessoa mais indicada para descobrir nos colaboradores as qualidades que cada
um possui, pois dentro dos setores existem indivíduos com qualidades que não
são percebidas ou que talvez não tenha a oportunidade de demostrar e cabe ao
gestor identificá-las e desenvolvê-las. Mas para que isso aconteça é necessário
que a pessoa queira, pois muitas pessoas tem a consciência da necessidade do
setor e de aprender e desejam fazê-lo e outras não, para Bichuetti (p.26-2011)
“tudo muda, podemos optar por aprender ou não aprender, mas não podemos
optar por não mudar”. Mudanças no mundo corporativo ocorrem a todo o
momento. Muda-se o sistema, as tecnologias e o funcionário precisa
acompanhar as mudanças, dai a necessidade de constante atualização.
É importante que a empresa ensine seus gestores a serem gerentes da empresa
e/ou do setor, mas também gerente de pessoas. Que aprendam a identificar a
necessidade da operação e a trabalhar em conjunto com os Recursos Humanos
na definição do perfil da equipe, na sua seleção e no seu desenvolvimento e que
sejam multiplicadores de conhecimento. Apresentaremos abaixo aspectos
relevantes para que o gestor atue na formação de seu pessoal, segundo
Bichuertti.
34
1. Conscientizar-se de que ele é o verdadeiro responsável pela
gestão de seu pessoal
Um gestor só atinge seus objetivos por meio de pessoas. O gestor
precisa se conscientizar que ele é o responsável por sua equipe, começando por
sua participação em todo o processo de seleção.
2. Entender que o RH é o seu parceiro de negócios e seu melhor
apoio para a estruturação e desenvolvimento de equipe.
O RH tem de ser estratégico, sentar-se à mesa de decisões, ser parceiro
de negócios e prover as ferramentas e o apoio necessários para que o executivo
possa desempenhar da maneira mais eficaz possível seu papel perante seus
subordinados por um profissional com a experiência e a estatura necessárias
para ser respeitado por seus pares.
3. Conhecer muito bem as competências e habilidade de seu
pessoal
Um gestor somente forma uma equipe vencedora quando conhece as
competências e habilidades de cada subordinado direto e de forma geral de
suas equipes.
4. Formar sucessores
O melhor executivo é aquele que tem, sob sua liderança, profissionais que
são mais competentes do que ele em suas áreas de especialidade, e trabalha
para neles desenvolver novas competências e habilidades.
5. Atuar como coach de seus subordinados diretos e ser um líder
educador
Uma das principais responsabilidades do gestor é atuar como coach de
seus subordinados, cobrando e desafiando. Dando aos colaboradores caminhos
para que desenvolvam suas próprias capacidades, devendo ser feito de maneira
formal e disciplinada.
6. Ser modelo de profissional para seus subordinados.
35
O gestor tem que gostar de gente e para ser olhado como modelo, ele
deve, também: ser exigente consigo mesmo e com sua equipe; manter um clima
de trabalho que seja demandante, desafiante e motivador; incentivar aqueles
vestem a camisa e afastar aqueles que remam contra a corrente.
Desenvolver pessoas não é apenas a condução de treinamentos, mas a
garantia de sustentabilidade da empresa, por meio da gestão do conhecimento e
da transferência de experiências, socializando o conhecimento tácito.
3.2. Os Líderes nas Instituições de Ensino Superior
Lideres com qualidade acadêmica e competência de gestão é uma
necessidade que se torna cada vez mais necessárias nas instituições que
querem se destacar na expansão do ensino superior
Conforme aponta Salete Silva na revista Ensino Superior, a expectativa
é que até 2020 cerca de 10 a 15 milhões de alunos estejam inscritos em cursos
de graduação superior e será necessário encontrar novos talentos para gerir e
administrar as instituições de ensino para atender as demandas e o crescimento
deste setor.
Para atender a nova realidade do ensino superior, exige que o perfil do
líder seja o de estimular o aprendizado, estabelecer bons relacionamentos com
os empregados e manter um intercambio com outras instituições de ensino, ou
seja, é preciso ser capaz de mobilizar múltiplos saberes a fim de alcançar
resultados efetivos.
Esta cada vez mais difícil contratar profissionais com perfil de liderança,
por isso muitas instituições passaram a investir em programas contínuos de
formação de liderança, com ações de médio e longo prazo, direcionado a todos
os níveis hierárquico do quadro de pessoal como afirma Salete Silva.
Segundo a mesma autora, “competências sociais e relacionais, como a
capacidade de comunicação e de relacionamento interpessoal, aparecem como
as mais exigidas para quem ocupa um cargo de líder”. Antes os moldes de
liderança era apenas o de mandar, hoje, o líder precisa falar a língua das outras
36
hierarquias, pois a diversidade de gerações e de multiculturas no ambiente de
trabalho cresceu muito.
Para formar pessoas com a competência de liderança, as organizações
criaram cursos específicos para gestor como Pós-graduação Lato Sensu e MBA.
Segundo Salete Silva, as organizações têm procurado colaboradores que
possam exercitar a liderança no dia a dia, lidando com situações imprevisíveis e
gerindo resultados. E explica que a liderança tem que ser exercida em todos os
níveis de hierárquico.
Segundo Colombo, “o desenvolvimento de novos gestores exige das
instituições um olhar apurado para identificar as pessoas com aptidões para a
liderança”. Para isso será necessário valorizar e investir no capital humano, dar
ao líder autonomia para que invista no colaborador com aptidão para liderança.
É preciso que haja mudanças na forma de pensar por parte do comando
das instituições. Segundo Salete Silva, é isso que vai fazer com que o
desenvolvimento de lideranças no ensino superior caminhe num ritmo mais
acelerado. As instituições precisam com visão de futuro, capaz de transformar o
modelo de ensino para receber as pessoas que vem chegando.
É preciso, ainda que haja mudanças na forma de escolha dos reitores e
dos principais executivos das instituições de ensino, para Claus Haetinger, “as
competências acabam sendo relegadas ao segundo plano e isso tem dificultado
a formação de lideres no ensino superior, pois docentes com mais tempo de
trabalho nas universidades acabam assumindo cargos estratégicos, incluindo a
reitoria, muitas vezes, mais em virtude dos anos de carreira e confiança que
pelas competências necessárias para o cargo”.
Desta forma, passa a tomar decisões em função das experiências
adquiridas pelo tempo de trabalho na instituição, identificando incorretamente as
deficiências da instituição, tomando decisões que tenderão a agravar a situação,
pois como observa Ribeiro (p.121 – 2010) “a maneira como o individuo aprende
e interpreta a informação depende da sua experiência, dos seus valores, das
suas aptidões, das suas necessidades e das suas expectativas. Temos
37
tendência para reter os dados que são compatíveis com as nossas convicções e
as nossas ideologias e que nos convém”.
Hoje vivemos a era do conhecimento, da liderança e da competência.
Com isso, os gestores precisam ter competência para administrar instituições e
competência significa: ter conhecimento, habilidades, experiências acumuladas,
exercer lideranças e suportes. Portanto a pessoa precisa ter o mínimo de
conhecimento para exercer determinada função. Para isso será necessário
profissionalizar a gestão das instituições. É necessário que haja treinamento e
formação de executivos. É necessário preparar sucessores, é necessário
demostrar interesse e vontade de aprender, pois competência é um estado
temporal, as coisas evoluem rapidamente é como dissemos anteriormente, o
conhecimento tem prazo de validade e por isso se faz necessário que o
profissional se atualize e busque o conhecimento para que possa se manter no
mercado de trabalho e competitivo.
38
CONCLUSÃO
Através da pesquisa realizada, percebemos a importância da Pedagogia
Empresarial no ambiente corporativo, inclusive nas instituições de ensino
superior, pois o capital intelectual para ser desenvolvido é necessário que a
empresa, invista nas pessoas, nos seus colaboradores, pois estes são o capital
humano da empresa que conduzem o capital intelectual.
O Pedagogo Empresarial junto como o setor de Recursos Humanos
busca caminhos para a geração de competências que são formadas pelo
conhecimento, habilidade e atitudes (CHA) dos colaboradores através de
treinamentos e desenvolvimento. A atuação das pessoas na organização
sempre é suma importância e atualmente este valor é muito mais reconhecido,
pois o diferencial da empresa passou a ser os recursos humanos intelectual.
“As empresas precisam, ir além da criação de oportunidades de aprendizado em sala de aula ou até mesmo no computador. As organizações comprometidas com a aprendizagem tem de ajudar indivíduos e equipes de funcionários a desenvolver a capacidade de aprender.”(Jeanne C. Meister, Educação Corporativa, p49
Treinando e desenvolvendo os colaboradores, a empresa colabora para
que o seu capital humano torne-se mais crítico, pró-ativos, auto-geridos e mais
responsáveis pela sua própria qualificação.
Desta forma, concluímos que através de desafios os colaboradores
sentem-se motivados a realizar o seu trabalho com melhor desempenho.
Através Treinamentos desafiadores e avaliativos aos funcionários, a empresa
tem a oportunidade de observar e desenvolver nos mesmos, competências
gerenciais.
39
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA . ABRANTES, José – Pedagogia nas Organizações que aprendem – Rio de Janeiro: Wak Ed, 2009. BOOG, Gustava G. – Manual de Treinamento e Desenvolvimento ABNT – São Paulo: Markrow Books, 1994. Chiavenato, Idalberto – Gestão de Pessoas: o novo papel do recursos humanos nas organizações – 3ª ed – Rio de Janeiro – Elsevier, 2008 COLOMBO, Sonia Simões [et.al] – Gestão Educacional: uma nova visão - Porto Alegre: Artmed Ed, 2004 HOLTZ, Maria Luiza M. – Lições de Pedagogia Empresarial – MH Assessoria Empresarial Ltda., Sorocaba, SP - Disponível em http://www.mh.etc.br/documentos/lições_de _pedagogia_empresarial.pdf Acessado em 17/10/2010. MEISTER, Jeanne C. Educação Coorporativa – A Gestão do Capital Intelectual, através das Universidades Coorporativas – São Paulo – Makron Books, 1999. MUNDIM, Ana Paula Freitas, RICARDO, Eleora Jorge - Educação Corporativa: Fundamentos e Práticas – Rio de Janeiro – Qualitymark, 2004. PACHECO, Luiza [et.al] Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas – Rio de Janeiro: Editora FGV,2005. Revista Ensino Superior, São Paulo, Editora Segmento, 2010, Liderança no Ensino: onde estão os Líderes, p. 24 Revista Linha Direta: Inovação, educação e gestão, Minas Gerais, 2011, A gestão do capital humano nas instituições de ensino, p.50 Revista Melhor Gestão de Pessoas: Especial Educação, São Paulo,Editora Segmento, 2011, Ensaio, No Papel Principal, p.26. RIBEIRO, Amélia Escotto do Amaral – Temas atuais em Pedagogia Empresarial: aprender para ser competitivo – 3ª edição - Rio de Janeiro – Wak Ed, 2010
40
ÍNDICE
INTRODUÇÃO.................................................................................................................8
CAPITULO I
A PEDAGOGIA E A PEDAGOGIA EMPRESARIAL......................................................10
1.1 – Abordagens Pedagógicas .....................................................................................11 1.1.1 – Comportamentalismo..............................................................................11 1.1.2 - Cognitivismo...........................................................................................12 1.1.3 - Construtivismo........................................................................................12 1.1.4 - Humanismo.............................................................................................12
1.2 – O Pedagogo Empresarial na Empresa .................................................................13 1.3 - Fatores Fundamentais para o Sucesso do Pedagogo Empresarial......................15
1.3.1 – Motivação.....................................................................................................15 1.3.2 - Liderança.....................................................................................................16 1.3.3 Comunicação..................................................................................................16
CAPITULO II
O APERFEIÇOAMENTO DO CAPITAL INTELECTUAL PARA O DESENVOLVIMENTO DE NOVAS COMPETENCIAS GERENCIAIS.................................................................18
2.1 – O Capital Intelectual................................................................................................18 2.1.1 – Os Principais Desafios das Organizações na Gestão do Capital Intelectual 18 2.2 – O Aperfeiçoamento do Capital Intelectual..............................................................20 2.3 - O Treinamento........................................................................................................22 2.4 – Desenvolvimento....................................................................................................22 2.5 – Competências .......................................................................................................23 2.6 – Novas Competências ............................................................................................24 2.7 – Desenvolvimento de Competências ......................................................................25 2.8 – Mapeamento de Treinamento por Competências..................................................26 2.8.1 – Processos de Treinamento.............................................................................27 2.9 – Desenvolvendo Competências Gerenciais ...........................................................27 2.10 – Educação Corporativa ....................................................................................28
CAPITULO III
A GESTÃO DO CAPITAL HUMANO NAS EMPRESAS DE ENSINO SUPERIOR GERANDO COMPETENCIAS GERENCIAIS................................................................30
3.1. Sustentabilidade na Empresa de Educação............................................................33
3.2 – Os Líderes nas Instituições de Ensino Superior....................................................35
CONCLUSÃO..................................................................................................................38
REFERÊNCIA.BIBLIOGRAFICA.....................................................................................40
INDICE.............................................................................................................................42