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UMA PROPOSTA DE USO DO BSC PARA

A GESTÃO DO SETOR DE PROJETOS E

OBRAS DA FIOCRUZ: EM BUSCA DE

UMA COMPREENSÃO SOBRE A

RELEVÂNCIA ESTRATÉGICA DA

GESTÃO DA INFRAESTRUTURA FÍSICA

PARA O SETOR SAÚDE

Maria Cristina Feital Ribeiro (ENSPFIOCRUZ)

[email protected]

CRISTIANE MACHADO QUENTAL (ENSPFIOCRUZ)

[email protected]

Sandra Regina Holanda Mariano (UFF)

[email protected]

Este artigo trata de uma proposta de criação de valor para um dos

processos-chave da Diretoria de Administração do Campus da

Fundação Oswaldo Cruz (DIRAC/Fiocruz) - o do Departamento de

Projetos e Obras (DPO) e seus trabalhadores do conheciimento da

área de infraestrutura física em saúde. A utilização dos conceitos do

Balanced Scorecard vem ao encontro da busca de valoração da gestão

e dos conhecimentos sobre infraestrutura física de Unidades

Operacionais de Saúde, enfatizando a relevância desses conhecimentos

para a estratégia de crescimento e manutenabilidade do locus das

atividades de pesquisa e produção desenvolvidas. Tal compreensão

pode contribuir para a gestão da infraestrutura física do setor saúde

no Brasil repercutindo positivamente no Complexo Econômico-

Industrial da Saúde - CEIS, no SUS e, consequentemente, na

sociedade. O estudo de caso contempla uma exploração da

problemática do cenário atual versus as suas possíveis causas.

Apresenta questões estratégicas de valoração para o setor, além de

sugerir alguns objetivos estratégicos que poderão responder a estas

questões, vislumbrando a possibilidade de fomentar uma reflexão sobre

a relevância estratégica da gestão da infraestrutura para o setor

saúde.

Palavras-chaves: Planejamento Estratégico, Inovação Organizacional,

Setor Público, Infraestrutura, Saúde

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



2

1 A Fundação Oswaldo Cruz – um Instituto de P&D em saúde no Brasil e a

infraestrutura física de suporte as suas atividades

À medida que a Fiocruz se estabelece como um Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento em

Saúde, obrigatoriamente, ela passa a cumprir um papel altamente especializado e dependente

de tecnologia (GELIJNS & ROSEMBERG, 1995 apud. ALBUQUERQUE et all, 2004). Nesta

correlação, a sua complexa infraestrutura física - locus das atividades de ciência e tecnologia

desenvolvidas, remonta há mais de um século de existência e vem permitindo que esta

instituição atue intensamente dentro do contexto do Sistema Nacional de Inovação em Saúde

(SNIS), do Complexo Econômico Industrial da Saúde (CEIS) brasileiro (GADELHA, 2002) e

do Sistema Único de Saúde (SUS).

A Diretoria de Administração do Campus – DIRAC/Fiocruz, paralelamente ao crescimento,

ampliação geográfica e tecnológica dessa instituição, vem estendendo suas atividades e

processos de trabalho com base na exigência de acompanhar essa evolução. A expansão

geográfica, a incorporação de novas atividades, a capacidade tecnológica, produtiva e de

inovação da Fiocruz vêm se ampliando cada vez mais e a questão do apoio, suporte e

acompanhamento tecnológico a toda a infraestrutura física denotam um campo de

questionamentos e desafios imensos.

Em se tratando de ambientes físicos, equipamentos mecânicos, eletro-mecânicos e eletro-

eletrônicos hospitalares e laboratoriais, sistemas e redes integradas e/ou especiais

alimentadoras e coletoras - como parte importante das estruturas funcionais da atenção à

saúde -, Donabedian (1981) trata a infraestrutura como um dos três componentes (estrutura,

processo e resultado) da Qualidade aplicada aos cuidados de saúde, definindo-a como “as

características estáveis dos prestadores de serviço, as ferramentas e os recursos disponíveis e

o contexto físico e organizacional no qual trabalham”.

No contexto desse Instituto Público, essa infraestrutura física é composta pelas edificações -

aqui denominadas de Unidades Operacionais de Saúde (UOS), constituídas por laboratórios

de pesquisa básica e aplicada; laboratórios de criação e experimentação de animais; fábricas

de medicamentos, de vacinas, de biofármacos e de reagentes para diagnósticos; hospitais de

referência de média e alta complexidade; postos de saúde; setores administrativos, de

segurança e transporte; setores de suporte técnico (oficinas, depósito de resíduos, depósitos de

materiais químicos, radioativos e inflamáveis); escolas; creche; bibliotecas; restaurantes, entre

outros.

Atualmente, a estrutura física da Fiocruz é composta por mais de 250 edificações (Relatório

do SIENGE) dispostas em onze Campi (Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Brasília, Salvador,

Recife, Manaus, Mato Grosso do Sul, Rondônia, Pernambuco, Ceará e Piauí), comportando

20 Unidades (Portal Fiocruz, 2007) nas quais são desenvolvidas diversas categorias de

atividades vinculadas à saúde. Somente no Campus de Manguinhos no Rio de Janeiro, com

cerca de 800.000m2 de área, é possível encontrar um complexo sistema de infraestrutura

física com aproximadamente 185 edificações com graus de complexidade variados.

1.1 Um aspecto do cenário contemporâneo na área da saúde: a infraestrutura física

como alvo

Na medida em que a percepção sobre os conceitos de biossegurança, sobre as exigências

legais, ambientais e sanitárias, sobre o impacto dos novos procedimentos e tecnologias e sobre

a humanização e o acolhimento dos ambientes de saúde tornam-se cada vez maiores e

fundamentais para a pesquisa, para o ensino, para a assistência e à inovação em saúde, os

gestores profissionais e técnicos do setor começam a submeter à infraestrutura física de saúde

a critérios mais eficazes e de maior eficiência. Começam a considerá-la como uma área de

conhecimento e de gestão específicas. Embora isto seja dito e percebido, é preciso não perder



3

de vista o planejamento estratégico para as transformações e inovações organizacionais das

unidades de apoio à infraestrutura física em saúde e de seus processos de trabalho intrínsecos,

além das competências que precisam ser implementadas, reorganizadas, adquiridas ou

desenvolvidas para acompanhar tamanha visão de futuro frente às tecnologias emergentes.

Em 1999, Lastres (1999) já comentava sobre uma marcante característica associada às novas

estratégias e formatos organizacionais da chamada economia da informação e do

conhecimento. “As empresas e demais instituições vêm reestruturando suas funções e

atividades, assim como vêm definindo e implementando novas estratégias de atuação,

desenvolvendo e adotando novos desenhos organizacionais, novos instrumentos e

metodologias operacionais”. Lastres (1999) coloca ainda que “tais formatos - apoiando-se e

beneficiando-se dos meios técnicos atualmente disponíveis para veiculá-los, igualmente

baseiam-se crescentemente em informação e conhecimento”.

No mundo contemporâneo e no que se refere à infraestrutura física, a principal necessidade

explícita para o desenvolvimento tecnológico e inovação em uma instituição de pesquisa em

saúde pública é realizar um planejamento adequado que garanta que haverá condições de

abrigar e manter fisicamente cada nova iniciativa ou Projeto da instituição. Tais argumentos

também nos motivam a pressupor que a valoração da gestão da infraestrutura física em saúde,

além de contribuir para as atividades operacionais cotidianas e decisões estratégicas, permite

uma reflexão sobre os ativos intangíveis tais como aprendizagem organizacional, aprendizado

e criação de conhecimento sobre as UOS. E dessa forma, proceder a uma reflexão sobre a

relevância do conhecimento produzido na organização gestora da infraestrutura física visando

a ampliação e desenvolvimento contínuo desse arcabouço - “a organização, vista como um

agente inovador, que acumula competências e atua em um ambiente em permanente mutação”

(QUEIROZ, 2006).

Entende-se que há uma necessidade de visão integrada entre saúde e desenvolvimento capaz

de vislumbrar, de forma abrangente para o país, a relevância do potencial desse setor no

contexto do desenvolvimento nacional onde a Fiocruz representa um micro complexo

econômico-industrial da saúde (GADELHA, 2002; GADELHA, 2003) com resultados

altamente positivos e que precisam ser mantidos e ampliados. No entanto, precisam ser

considerados, neste aspecto, a importância e o valor da gestão de sua infraestrutura física,

objetivando as realizações das atividades de P&D e de Ciência e Tecnologia para o

fortalecimento do SNIS, do CEIS e do SUS.

2 Objetivo do estudo: em busca de uma compreensão

A partir dessas reflexões relatadas, o presente artigo baseou-se no interesse de observar esse

contexto de modo que possa fomentar uma compreensão sobre a relevância estratégica da

gestão da infraestrutura física para o setor saúde no país. Através da proposta de utilização

dos conceitos da ferramenta BSC, ou Balanced Scorecard, como meio de criação de valor

para o Setor de Projetos e Obras de um Instituto Público de P&D em Saúde no Brasil, o

estudo de caso tem a pretensão de contribuir para que uma organização pública de gestão da

infraestrutura física de saúde converta seus vários ativos planejados em resultados para o

contexto da Fiocruz e consequentemente para a sociedade. O recorte foi focado no

Departamento de Projetos e Obras (DPO) por este ser um dos processos-chave da DIRAC e

conter em seu quadro de mão-de-obra os denominados Profissionais do Conhecimento -

engenheiros e arquitetos (conforme uma caracterização de Laudon & Laudon, 2007), somados

à produção de conhecimento e informação específicas da área de infraestrutura física gerados.

3 O Planejamento Estratégico nas organizações contemporâneas e os ativos intangíveis

Segundo Kaplan e Norton, estudiosos do tema planejamento estratégico e criadores da

metodologia BSC, a estratégia pode ser entendida simplesmente como um “conjunto de

hipóteses sobre causas e efeitos” (KAPLAN e NORTON, 1996). Mintzberg e Quinn (2001),



4

por exemplo, argumentam que estratégia pode ser definida como um plano, uma rota, um

curso de ação conscientemente elaborado para guiar a organização através do tempo e desta

forma “as estratégias possuem duas características essenciais: são preparadas previamente às

ações para as quais se aplicam e são desenvolvidas consciente e deliberadamente”. Além

disso, Pfeiffer (2000) também coloca que o planejamento estratégico apresenta dois

propósitos centrais, ou seja, a concentração e direcionamento das forças internas à

organização e a análise ambiental com vistas à sua adaptação aos desafios emergentes. Já no

sentido de planejar a estratégia, o BSC pode ser entendido como um sistema para mensuração

do desempenho empresarial para além dos convencionais indicadores financeiros até então

enfaticamente utilizados como uma proeminente meta a ser alcançada. Associada a essa idéia

Kaplan e Norton (1996) incorporaram a mensuração dos ativos intangíveis contidos nas

organizações como critério de indicadores de desempenho organizacional.

Os ativos intangíveis aos quais esses autores se referem dizem respeito a novos produtos ou

processos inovadores; habilidades, conhecimento, motivação e flexibilidade dos funcionários;

relacionamento e lealdade dos clientes; imagem da empresa; ambiente organizacional,

tecnologias e competências para a estratégia; bancos de dados; sistemas, dentre outros. Para

esses estudiosos, “a competição da era industrial está se transformando na competição da era

da informação” (KAPLAN e NORTON, 1997) e, para tanto, enfatizam que são necessários

métodos para avaliar, orientar e informar a trajetória que as empresas da era da informação

devem seguir para gerar valor futuro, investindo em clientes, fornecedores, funcionários,

processos, tecnologia e inovação. Ao utilizar essa lógica do BSC, os executivos ou gestores

podem vislumbrar a possibilidade de medir o desempenho de suas equipes através de um

conjunto equilibrado, interligado e interdependente de indicadores que lhes permitem

visualizar a empresa de uma forma mais abrangente e sob várias perspectivas ao mesmo

tempo, além de possibilitar a criação de um sistema de aprendizagem sobre a estratégia para a

equipe. Em síntese e baseado em seus criadores, as quatro perspectivas que formam a

estrutura do BSC - elaborada por Kaplan e Norton, propõem fornecer respostas a quatro

questões básicas pré-estabelecidas (Figura 1).

Figura 1: Tradução da Visão e da Estratégia: As 4 perspectivas do BSC. Adaptado de Kaplan e Norton (1996)

Para enfrentar a questão de como orientar as organizações para a “Estratégia”, os criadores do

BSC propuseram cinco princípios básicos, ou seja: esclarecer e traduzir a visão e a estratégia

em termos operacionais; alinhar a organização à estratégia; transformar a estratégia em tarefa



5

de todos; converter a estratégia em processo; e, mobilizar a mudança por meio da liderança

executiva (KAPLAN e NORTON, 2000). Dessa forma e com a intenção de criar uma

referencia e traduzir a estratégia em termos operacionais, Kaplan e Norton (2001) ainda

propuseram uma nova estrutura - o “Mapa estratégico”, que representa uma arquitetura lógica

para descrever e comunicar uma estratégia.

Para alcançar esses objetivos, as organizações contemporâneas foram introduzindo outros

componentes tais como Visão e Missão. Nesse sentido e contexto, Visão é compreendida

como sendo um destino específico, uma imagem de um futuro desejado (SENGE, 1990). Já a

Missão de uma organização representa a razão de sua existência (HUNGER & WHEELEN,

1995; COLLINS & PORRAS, 1996); representa um compromisso, uma orientação objetiva

de como a organização precisa atuar para cumprir o que está contido no pensamento

estratégico, na visão e na definição do negócio no qual está inserida (OLIVEIRA, 2006).

3.1 As instituições públicas contemporâneas e a gestão organizacional

Autores como Schedler e Felix (2000) são categóricos em afirmar que “a noção de cliente re-

orienta a autonomia de operação da administração pública para um novo grupo, [...] com

autonomia mais claramente definida em áreas de desempenho e resultados”.

Kaplan e Norton (2004), por exemplo, em se referindo a organizações do governo afirmaram

que as medidas financeiras não são indicadores relevantes desde que a organização esteja

atingindo a sua Missão. Estas afirmações nos remetem a Boyne (2003) quando trata do

desempenho do serviço público para o qual sugere a utilização de referências gerenciais como

indicadores do desempenho do serviço.

Sobre a aplicabilidade do BSC nas organizações do setor público, Kaplan e Norton (2000,

2001, 2004) apresentaram outra contribuição importante: a questão principal é que a

Perspectiva Financeira deixa de ser o maior objetivo. Todos os esforços e objetivos

estratégicos devem ser dirigidos para aquilo para o qual a organização foi criada para realizar.

Assim, a Perspectiva Financeira passa a ser denominada Perspectiva Fiduciária, muito mais a

ver com as características de organizações cujo foco é a sociedade/cliente. Dessa forma, e sem

deixar a lógica do BSC original, a questão é que não se pode aplicar o BSC sem adaptações à

realidade desse setor. No contexto de adaptação, Niven (2003) apresenta uma configuração do

BSC para o setor público na qual toda a estratégia é orientada para a Perspectiva do Cliente.

No Brasil, atualmente o Programa Gespública ou Programa Nacional de Gestão Pública e

Desburocratização tem procurado contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços

prestados aos cidadãos, bem como promover a competitividade do país através da formulação

e implementação de medidas integradas para a transformação da gestão. Trata-se na realidade

de uma busca pela transformação das organizações públicas onde “é priorizado o foco nos

resultados pretendidos pelo planejamento plurianual, a consolidação da administração pública

profissional voltada ao interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens

gerenciais” (Oliveira, 2006).

4 Métodos aplicados e ferramentas utilizadas

O presente artigo desenvolveu-se a partir do levantamento e análise de problemas elencados

pelos trabalhadores - engenheiros e arquitetos do DPO, através de um brainstorm realizado

em junho de 2008. Nesse brainstorm foram identificados pontos críticos ou “Nós” relativos

aos entraves nos processos de trabalho que mereceriam atenção da gestão, conjuntamente com

proposições de ações visando melhorias. Como resultados, foram gerados dois quadros: o

Quadro dos Pontos Críticos selecionados pela Equipe de Projetos e o Quadro dos Pontos

Críticos selecionados pela Equipe de Obras. Para obtenção das informações estratégicas tais

como Planejamento Estratégico e sobre Missão e Visão, o questionamento foi realizado

diretamente com o Gestor - Chefia de Projetos do DPO, sem a necessidade de questionário

formalizado. Para relacionar e identificar as possíveis causas que influenciam a qualidade de



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projetos e de obras na Fiocruz procurou-se relativizar os “Nós” elencados com as soluções

propostas pela equipe mais a observação participativa do pesquisador, resultando num

Diagrama de Causa e Efeito baseado em Kaoru Ishikawa (1985). Para identificação de cenário

foi elaborada uma Matriz SWOT cujos aspectos basearam-se na observação participativa e

experiência de nove anos do pesquisador na realização dos processos de trabalho

conjuntamente com os elementos dos quadros dos pontos críticos. Com base nesses resultados

foi possível um exercício de aplicação dos conceitos do método BSC, incluindo a elaboração

de um Mapa Estratégico para objetivos operacionais sugeridos, conforme referência da

literatura. Ressalta-se que embora o estudo tenha sido realizado no ano de 2008/2009, em

essência, o cenário continua praticamente inalterado.

5 Resultados e análises

5.1 A gestão da infraestrutura física na Fiocruz: A DIRAC – Perfil e Atuação

A Diretoria de Administração do Campus da Fiocruz é a Unidade responsável pela gestão da

infraestrutura (provimento, manutenção e gerenciamento), objetivando o desenvolvimento

pleno das atividades da instituição. Apresenta-se como uma das quatro unidades técnico-

administrativas subordinadas à Vice-presidência de Desenvolvimento Institucional e Gestão

do Trabalho possuindo quatro Assessorias e cinco Departamentos. No período do estudo e até

a atualidade, a DIRAC é composta de forma matricial formada por um total de mais de 2000

profissionais de nível médio e de nível superior entre terceirizados e servidores públicos.

Todas as Unidades da Fiocruz, situadas ou não no Estado do Rio de Janeiro, são clientes da

DIRAC, reconhecendo-se como fornecedores o mercado privado do setor de bens e serviços

que são adquiridos mediante processos licitatórios.

5.2 A Missão e a Visão da DIRAC

Embora a DIRAC possua uma Missão declarada, ainda não estabeleceu a sua Visão de futuro,

no entanto, a divulgação e a difusão de sua Missão ainda são incipientes. A Missão declarada

pela DIRAC é: “Prover as condições de infraestrutura física para o desenvolvimento das

atividades da Fiocruz”.

5.3 Sobre o Planejamento Estratégico na DIRAC

A DIRAC não vem se utilizando dos conceitos e métodos formais referentes a um

Planejamento Estratégico, embora nos últimos anos grandes esforços tenham sido

empreendidos com cursos de aperfeiçoamento e capacitação em gestão, tanto quanto, com a

formação de Grupos de Trabalho (GT) objetivando discutir os processos organizacionais. Sob

esse aspecto de estratégia, a análise se estabelece pela ausência de um alinhamento declarado

pela alta direção da organização e da própria Fiocruz.

5.4 O Departamento de Projetos e Obras da DIRAC/Fiocruz

O DPO trabalha suas equipes e projetos através de uma estrutura matricial e é composto pelo

Setor de Projetos, pelo Setor de Obras e pela Assessoria de Contratos de Serviços de

Engenharia. A equipe técnica do DPO é formada por 59 profissionais ligados à Arquitetura,

Engenharia, Desenho Industrial e Direito, inclusive Mestres e Doutores. Sinteticamente, o

Setor de Projetos fornece como principais produtos e serviços para as UOS: o planejamento e

estudos de viabilidade; a coordenação de contratos de projetos; a elaboração e

desenvolvimento de projetos básicos e executivos de arquitetura e de todas as disciplinas da

engenharia; a elaboração de orçamentos; o acompanhamento da execução do projeto durante

as obras; além de consultoria técnica sobre projetos em edificações de saúde. O Setor de

Fiscalização fornece como principais produtos e serviços: o gerenciamento de Contratos de

obra verificando o seu cumprimento quanto às Normas estabelecidas em Edital, Legislação de

Segurança do Trabalho e Legislações pertinentes; realiza o acompanhamento técnico da obra

fiscalizando a execução dos Projetos, especificações e planilhas orçamentárias, incluindo,

elaboração de relatórios de acompanhamento das medições, avaliação de Termos Aditivos,



7

indicação de multas contratuais, entre outros. Já a Assessoria de Contratos de Serviços de

Engenharia é instância organizacional responsável por acompanhar administrativamente esses

setores ratificando, confirmando ou aprovando determinados atos dos mesmos.

5.5 A Missão e a Visão do DPO

Apenas o Setor de Projetos tem estabelecida uma Missão e uma Visão. A sua Missão é:

“Desenvolver projetos e gerenciar obras de infraestrutura física na área de saúde com

qualidade visando atender às necessidades dos clientes internos e externos”. O Setor de

Projetos criou uma Visão embora não esteja vinculada a planos de metas para alcançá-la nem

a indicadores de acompanhamento e/ou desempenho. A sua Visão é: “Ser, no prazo de 2

(dois) anos, uma equipe mais qualificada e mais integrada com as demais áreas da DIRAC

para a produção de projetos, obras e conhecimento em infraestrutura física de saúde”.

5.6 Sobre o Planejamento Estratégico do DPO

O DPO segue o mesmo modelo da organização DIRAC e não vem se utilizando dos conceitos

e métodos formais referentes a um Planejamento Estratégico.

5.7 DPO - Uma análise do cenário e uma proposta de criação de valor

A intenção deste tópico é vislumbrar metas possíveis de serem alcançadas frente a um cenário

estabelecido (Quadro 1), aos problemas (Quadros 2 e 3), e propor bases de valoração para o

DPO com questões estratégicas na busca de algo que não pode ser ignorado (Figuras 2 e 3).

Figura 2: Estrutura do BSC e as Questões Estratégicas proposta ao DPO. Adaptado de Niven (2003)

Ambiente interno Ambiente externo

Forças Fraquezas Oportunidades Ameaças

Alta qualificação do

corpo profissional

Baixo intercâmbio/compartilhamento

com outros setores da organização

sobre informações destinadas ou

originárias do mesmo objeto

(edificação ou áreas dos Campi)

A construção do Centro de

Desenvolvimento

Tecnológico em Saúde

(CDTS), a construção do

Centro Integrado de

Protótipos, Biofármacos e

Reativos para Diagnóstico; as

novas tecnologias para a

pesquisa e assistência

Descentralização dos

serviços ou criação de

serviços de apoio à

infraestrutura pelas

próprias Unidades

Fiocruz



8

Interesse dos

profissionais para buscar

melhorias e

aperfeiçoamento

Cultura organizacional com caráter

de Administração Pública

Burocrática e alta visão

departamental/funcional. Baixa visão

de Processos.

Documento FIOCRUZ 2030

visando um palnejamento de

mais largo alcance

Redução da capacidade

tecnológica do Brasil

para o setor saúde.

Corte no orçamento da

saúde pelo Governo

Federal.

Concentração de

recursos humanos com

conhecimento e

experiência na área de

infraestrutura para a

saúde

Ausência de diretrizes estratégicas

determinantes sobre o papel da

DIRAC no desenvolvimento da

Fiocruz e incipientes planejamento e

controle dos processos

Apoio do MS/Governo e a

Nacionalização e

Internacionalização da

Fiocruz (expansão nacional e

internacional), ambas em

desenvolvimento

Baixa capacidade

qualitativa e técnica de

mão-de-obra das

empreiteiras para obras

de pequeno e médio

porte

Recursos financeiros

assegurados pelo

Governo; Alto potencial

para geração e difusão de

conhecimento em

infraestrutura física de

saúde

Cultura organizacional resistente à

mudança; Baixa integração das

equipes multidisciplinares; Baixa

padronização dos processos,

documentos e pouca atenção para

sistemas de armazenamento e difusão

de informação e conhecimentos

A ocupação do Campus

Mata-Atlântica

Quadro 1: Quadro de Análise de Cenário (Matriz SWOT)

Nó Descrição Sugestões para ação

1. Falta de uma Gestão Integrada de Projetos,

buscando a participação na equipe do

projeto de técnicos de outros setores Formalização dos Marcos através de descrição detalhada do processo de

trabalho atual.

Nota: Os marcos indicam a conclusão das fases do processo de projeto

onde cada etapa deverá ter procedimentos de formalização (documentos

a serem assinados pelos profissionais e usuários envolvidos), sem os

quais não se poderá iniciar a etapa subsequente.

2. Faltam procedimentos uniformes e

padronizados para as etapas do processo

3. Falta de conscientização dos Clientes sobre

a importância e complexidade dos projetos

4. Falta de controle das etapas do processo

5. Demanda verbal não formalizada e não

priorizada

Formalização e priorização das demandas através do gestor, inclusive as

demandas da direção e de outros setores da DIRAC

6. Falta de cadastro atualizado das edificações Contratação de atualização cadastral dos edifícios; Incluir item mensal

naa planilha de obra, com a cobrança e pagamento do “as-built; Revisão

da porcentagem do valor do “as-built” em relação ao total da obra; -

Incorporação à base cadastral de toda e qualquer modificação realizada

pelas equipes internas

7. Falta de definição das atribuições e

competências de cada profissional

Elaboração de Organograma e Fluxograma definindo as funções,

atividades, competências e responsabilidades dos profissionais;

8. Falta de análises críticas sistemáticas, a fim

de verificar se o que foi projetado atende ao

que foi planejado;

Reunião da equipe envolvida nos empreendimentos para auto-avaliação

do processo e dos seus resultados.

9. Falta de treinamento do corpo técnico para

trabalhar de acordo com os procedimentos

estabelecidos.

Incentivo à participação em cursos, congressos e convênios

relacionados à ambientes de saúde; - Montagem de uma biblioteca com

informações técnicas e bibliografia pertinente; - Divulgação das

informações técnicas adquiridas pelos profissionais com realização de

palestras, fóruns, etc.; - Capacitação dos profissionais com foco nos

procedimentos internos pré-definidos e planejados;

Quadro 2: Quadro dos Pontos Críticos selecionados pela Equipe de Projetos do DPO

Nó Descrição Sugestões para ação

1. Empresas/empreiteiras ineficientes Implementar restrições no Edital.

2. Faltam detalhes construtivos nos projetos Padronizar detalhes construtivos; - Criar banco de dados de detalhes

incluindo avaliação e divulgação da sua eficiência.

3. Falta de compatibilização entre projeto-

planilha-especificação

Realizar sistemáticas compatibilizações durante o projeto.

4. Falta de avaliação da edificação e dos

projetos após a obra

Acompanhar o desempenho e eficiência da edificação após a entrega da

obra, incluindo o mesmo para projeto, materiais, processos construtivos

e sua influência nos custos e na manutenção; - Implantar Programa de

Avaliação Pós-ocupação (APO) sob coordenação do Setor de



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Manutenção.

5. Falta etapa com tempo mais adequado aos

testes pré-operacionais para o aceite

definitivo da obra.

Incluir no Edital etapa pré-operacional de 30 dias para testes efetivos

simulando o funcionamento integral de todas as instalações e sistemas;

e Alterar o Cronograma do Edital com a inclusão desse item após o

aceite provisório, incluindo a determinação de profissional da

empreiteira destinado exclusivamente para a tarefa de acompanhamento

dos testes supervisionados pela Fiscalização.

6. Prática de aceite provisório sem que o

escopo total da obra esteja concluído.

Colocar em prática que o recebimento provisório é apenas destinado ao

chek-list de pequenas pendências ou para realização de testes pré-

operacionais; Diferenciar prazo contratual de prazo da obra.

7. Desconhecimento pelos fiscais dos

Processos Administrativos da organização

DIRAC incluindo fluxos e conteúdos de

documentos (trâmites).

Treinar equipe de fiscalização a respeito dos trâmites dos processos

administrativos, incluindo, todos os seus setores envolvidos nos

processos de Contratos de Obras.

8. Baixa qualidade dos projetos

desenvolvidos por equipe externa ou

contratados externos.

Estabelecer critérios para contratação de projetos incluindo

acompanhamento e aprovação por profissionais internos; Elaboração

de diretrizes básicas para contratações além da inclusão de fichas de

avaliação e acompanhamento capazes de gerar subsídios para

penalizações.

9. Há pressão do usuário (Cliente/UOS) para

entrega da obra

Estabelecer como prática que o usuário só poderá entrar na edificação

após todos os trâmites do recebimento definitivo da obra; - Diferenciar

prazo contratual e prazo da obra, estabelecendo pelo menos 30 dias

destinados somente ao recebimento provisório.

10. Falta de espaço físico na sede da DIRAC

destinado à fiscalização para guarda de

arquivo morto.

Reestruturar o espaço físico e contratar profissional responsável pelo

arquivo.

11. Há pouco tempo destinado ao

acompanhamento da execução da obra de

forma a atender os requisitos e detalhes

dos projetos.

Contratar técnicos em edificações e estagiários; Avaliar demanda

relacionada ao número de fiscais.

Quadro 3: Quadro dos Pontos Críticos selecionados pela Equipe de Obras do DPO

5.8 Objetivos e Mapa Estratégicos propostos para o DPO

Os objetivos estratégicos são colocados conjuntamente no Mapa Estratégico (Figura 4) como

contribuição para responder às questões mencionadas anteriormente. Desse modo e de acordo

com o método BSC, entende-se que cada objetivo estratégico apontado precisará ser

desmembrado em ações específicas - discutidas pela organização e alinhadas aos objetivos

institucionais - para as quais devam ser criados indicadores de acompanhamento com: metas,

critérios de medição e sugestões de iniciativas.

Figura 3 – Possíveis causas que influenciam a qualidade dos projetos e obras na Fiocruz

132



11

Figura 4: Mapa Estratégico para os Objetivos Operacionais sugeridos para o DPO

146

132

146

6 Considerações

O eixo estrutural e primordial do método BSC é a diretriz estratégica que deve ser elaborada

pela organização permitindo gerar uma interdependência e complementaridade entre os

objetivos operacionais estratégicos desmembrados dessas diretrizes. É “impossível executar a

estratégia sem antes compreendê-la, e não há como compreendê-la sem primeiro descrevê-la”

(Kaplan e Norton, 2000). Nesse sentido, contudo, para o estudo de caso a maior dificuldade

apresentou-se pela ausência declarada sobre a estratégia - na DIRAC e sobre a gestão da

infraestrutura física na Fiocruz. Embora seja um exercício acadêmico, nota-se enfatizar que o

uso do método permitiu apenas a identificação de objetivos que pudessem responder aos

problemas ordinários sem, no entanto, alinhá-los verdadeiramente aos objetivos e à Visão de

futuro da Instituição. Nesse caso, tudo parece estar de acordo já que a construção de

estratégias de mais largo alcance está em construção visto o andamento do VI Congresso

Interno (2009/2010/2011) que está promovendo um debate para a construção de estratégias de

longo prazo com o olhar para 2030 onde a Fiocruz assume “perante a sociedade brasileira e ao

governo, o desafio de ser uma das âncoras do processo de desenvolvimento nacional em

saúde” calcada em um “projeto de salto institucional e de gestão numa perspectiva de mais

largo alcance” (Documento FIOCRUZ 2030). Neste contexto instucional, o que este trabalho

deseja incitar é a necessidade de buscar uma compreensão sobre a relevância estratégica da

gestão da infraestrutura física para o setor saúde.

Se estas considerações fazem sentido, uma questão nos parece ser pertinente: Qual o papel

que os gestores de infraestrutura física de saúde ou da Unidade de apoio à infraestrutura física

representam ou precisam representar frente às incorporações tecnológicas e ao projeto de salto

institucional e de gestão?

Dessa forma, é nesse sentido que defendemos a incorporação de gestores de infraestrutura

física no planejamento e na incorporação tecnológica. Se assim for considerado, torna-se cada

vez mais inadiável a necessidade de que a alta gestão do setor saúde também veja a gestão da

infraestrutura física de forma mais estratégica. Isto feito, a própria organização DIRAC

necessita reorganizar-se. Criar uma Governança Corporativa, desenhar seus processos,

analisá-los, redesenhá-los, implementar e acompanhar as ações planejadas, dar ênfase a gestão

da qualidade. Tudo isso, objetivando responder positivamente ao papel que se deseja que esta

Unidade represente. Como consequência dessas reflexões está, sem dúvida, o fomento para

uma compreensão e promoção de valor capaz de impulsionar a organização DIRAC para uma

dimensão estratégica e evolucionista na Fiocruz na área de infraestrutura física em saúde que

apóia e apoiará o Setor Saúde no Brasil.

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