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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
Uma Abordagem Comparativa sobre a Terceirização das Atividades de
Recrutamento e Seleção. Um Estudo de Caso Múltiplo Entre as Organizações
IORGA, J.Macêdo e SERH.
SALVADOR-BA
MAIO DE 2005
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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE PESSOAS
TURMA: 04/01
Uma Abordagem Comparativa sobre a Terceirização das Atividades de
Recrutamento e Seleção. Um Estudo de Caso Múltiplo Entre as Organizações
IORGA, J. Macêdo e SERH.
Trabalho Monográfico apresentado ao
Prof. Orientador Robinson Tenório,
realizado pelos alunos do Curso de
Especialização de Gestão de Pessoas da
UFBA: Alysson Ronaldo A. de Andrade ,
Ana Angélica Morais dos Santos;
Fernanda Bastos; Joceli Reis; Renata
Matos, como critério final de avaliação de
curso .
SALVADOR-BA.
MAIO DE 2005
3
“Em muitos casos, o problema não é
em superestimar a importância do
pessoal, mas reconhecer que nenhuma
decisão administrativa pode ser
implementada, a menos que as
pessoas queiram executar as medidas
que tornem a decisão um fato” – E.J.
Singer & J. Ramsden.
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Resumo
A empresa do século XXI será ágil e enxuta, e terá como foco principal, a sua
atividade fim. O setor de Recursos Humanos vem passando por uma
reestruturação, inclusive adotando novas formas de gestão, dentre elas a
terceirização. Algumas organizações , como forma de baixar os custos e obter
maior especialização nos serviços executados ou seguindo determinação superior,
principalmente no recrutamento e seleção, terceirizam; outras, preferem manter
este serviço justamente por acreditar na fidedignidade do perfil para seus cargos.
Este trabalho trata-se de um estudo de caso múltiplo e comparativo entre 3
organizações distintas: IORGA, J Macêdo e SERH. Buscou-se analisar os
benefícios e os fatores restritivos das atividades de R & S de cada organização
individualmente, visto que as óticas adotadas para as análises foram diferenciadas
no intuito de encontrar os fatores relevantes do setor de Recursos Humanos
focando a terceirização de tais atividades.
Abstract
The company of century XXI will be agile and reduced; will have as main focus the
principal activity. The sector of Human Resources comes passing for a
restructuring, also adopting new forms of management, amongst them the
outsourcing. Some organizations, as form to lower the costs and to get greater
specialization in the executed services or following superior determination, mainly
in the conscription and election, they use the outsourcing; others, they prefer to
exactly keep this service for believing the loyalty of the profile for its positions. This
work is about a study of multiple and comparative case between 3 distinct
organizations: IORGA, J Macêdo and SERH. One searched individually to analyze
the benefits and the restrictive factors of the activities of R & S of each organization,
since the optics adopted for the analyses had been differentiated in intention to find
the factors excellent of the sector of Human Resources in focus the outsourcing of
such activities.
Palavras Chaves:
Terceirização, Recrutamento e seleção
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SUMÁRIO
1. Introdução ......................................................................................6
2. Referencial Teórico ........................................................................8
3. Metodologia ..................................................................................14
3.1. Abordagem .....................................................................14
3.2. Local geográfico .............................................................14
3.3. População / Amostra ......................................................14
3.4. Instrumento de Pesquisa ................................................14
3.5. Procedimentos ................................................................15
3.6. Tratamento dos Dados ...................................................15
4. Questões de Pesquisa .................................................................16
5. Interpretação dos Dados ..............................................................18
6. Análise dos Resultados de Pesquisa ...........................................19
7. Análise dos Dados ........................................................................46
8. Conclusão .....................................................................................57
9. Referência Bibliográfica ................................................................60
10. Apêndice ......................................................................................62
10.1. IORGA ..............................................................................63
10.2. J. Macedo .........................................................................66
10.3. SERH ................................................................................69
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1. Introdução
O futuro vai pertencer às empresas que consigam explorar o potencial da
centralização nos seus processos.
E para tanto é necessário transformar as pessoas que trabalham nelas, de forma a
conseguir um conjunto capaz de desempenho superior.
A responsabilidade pelos setores especializados em gestão de pessoal,
recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, benefícios, avaliação de
desempenho, serviço social e planejamento de pessoal ficam a cargo do RH e é
exatamente esta área que precisa enfrentar um dos mais difíceis desafios na
modernização das empresas.
As organizações estarão centradas em princípios modernos, tais como: alocação
de recursos em tempo real, comunicação ponto a ponto, organização do trabalho
em times e projetos, além das fronteiras orgânicas.
Algumas decisões já estão sendo adotadas, como de distribuição dos recursos
humanos e técnicos das empresas ao longo dos processos dos negócios. Outras
parcerias são celebradas e com isso acontece a formação das redes de empresas
que estão surgindo como estágio desse movimento de forma conceitual.
A renovação prosseguirá com o fim das relações duráveis entre empresa e
empregados, o realinhamento constante dos recursos para a adaptação aos
desafios internos e externos e a redefinição do modelo de distribuição de
responsabilidades e poderes nas organizações.
Estudos realizados na London Business School indicam que no “ano 2010 a
função de Recursos Humanos estará mais estratégica e alinhada à administração
das pessoas e aos objetivos globais do negócio”. Confirmando os novos papéis
estratégicos do RH, que estará voltado para a direção do negocio da empresa,
colocando no lugar apropriado os programas de recrutamento, treinamento e
desenvolvimento.
A transição para o futuro, chega com a exigência de se repensar o papel do RH, a
forma de existir convencional está em fase de extinção, é também o momento de
se repensar qual o negócio da empresa, delimitando as prioridades.
7
É dentro deste contexto que surge a terceirização na prestação de serviços de
Recrutamento e Seleção e com essa tendência vêm alguns questionamentos, tais
como:
Por que terceirizar ou não as atividades do Recrutamento e Seleção? Quais as
vantagens e desvantagens em terceirizar essas atividades? Para responder tais
questionamentos iremos realizar um estudo de caso múltiplo envolvendo uma
organização terceirizada, uma organização que presta os serviços de
Recrutamento e Seleção e uma ultima que não terceiriza tais atividades.
A dinâmica social interfere diretamente nas relações de trabalho, impondo-lhes
novos conceitos. Saltou-se do mais simples, ao mais complexo sistema de
relações de trabalho, com modificações significativas do processo laboral, sempre
com o objetivo de se atingir uma maximização dos lucros e resultados e uma
diminuição dos custos.
A terceirização surge como alternativa de dar maior flexibilização nas relações de
trabalho. Hoje, vemos a terceirização, segundo Giosa (1997, p.14)
“Como tendência moderna que consiste em concentrar
esforços nas reais competências da empresa, em sua cadeia
de valores, investindo maiores recursos na atividade essencial,
objetivando maior competitividade, transferindo para parceiros
comprometido com os valores e a visão estratégica da
empresa as suas atividades não essenciais”.
Diante deste cenário, percebemos a necessidade de fazer um levantamento sobre
as vantagens e fatores restritivos dessa terceirização dentro do Setor de Recursos
Humanos nas atividades de Recrutamento e Seleção.
Pretendemos com essa pesquisa contribuir para o enriquecimento das suas
influências no âmbito organizacional, através de uma discussão mais ampla sobre
o assunto.
8
2. Referencial Teórico
Com o advento das Grandes Navegações iniciadas no século XIV, surge um
movimento econômico em todo o mundo conhecido hoje em dia por Globalização.
Este processo demonstra com clareza a competitividade existente entre as
indústrias nacionais e internacionais, uma vez que, para manter-se vivo neste
mundo de trocas de mercadorias, intelecto e experiências entre diferentes partes,
é preciso que haja diferenciações, que é na verdade uma boa definição de
competitividade.
Os padrões de concorrência fornecem as “balizas” estruturais que condicionam o
processo decisório das estratégias competitivas das empresas, como é o caso da
tomada de decisão de um contrato de terceirização. E na atualidade, o setor de
Recursos Humanos adota uma postura cada vez mais marcante e presente nestes
processos, desenvolvendo ações estratégicas para o alcance das metas
organizacionais.
É nesse contexto que iremos desenvolver nossa pesquisa e com o intuito de
melhor embasarmos nosso projeto, pesquisamos sobre o estado da arte e
destacamos os seguintes conceitos sobre Recrutamento, Seleção e
Terceirização :
No novo panorama da sociedade organizacional, o maior bem é o intelectual de
seus colaboradores, as organizações que quiserem sobreviver nesse novo cenário
terão que se preparar para isso, tornando a área de RH estratégica e moderna,
capaz de potencializar e transformar as pessoas que nela trabalha obtendo um
melhor desempenho de cada um.
“A empresa do século XXI será organizada em torno de seus
processos e centrará seus esforços em seus clientes . Ela será
ágil e enxuta, seus Jobs exigirão conhecimento do negócio,
autonomia, responsabilidade e habilidade na tomada de
decisões. Nela, não haverá lugar para os empregados
tradicionais, aqueles que as empresas preparam durante tanto
tempo e que hoje tripulam as nossas organizações.”
9
Mas do nunca, as empresas feitas para vencer, terão que ter as pessoas certas
nos lugares certos, e é justamente aí que está a grande importância do que
podemos chamar de “porta de entrada“ da organização: a atividade de
Recrutamento e Seleção.
Segundo Chiavenato (1997, p.79),
“Entende-se por recrutamento todos os esforços da empresa
em trazer para si novos colaboradores. O recrutamento é uma
ação externa da empresa para influenciar o mercado de
recursos humanos e dele obter os candidatos de que
necessita para suprir as suas lacunas”.
“O recrutamento é uma ação de relações publicas externas e,
como tal, não deve ser interrompido, mesmo nos momentos
em que a empresa nada tenha a oferecer em termos de vagas
ou oportunidades de trabalho. Deste modo o recrutamento é
uma atividade constante e ininterrupta, através da qual as
empresas sempre têm as suas portas abertas ao publico
interessado.”
E ainda:
“Recrutamento é um conjunto de procedimentos que visa
atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organização.” (1995)
Dessa forma, a organização expõe suas necessidades e as pessoas que se
sentirem capazes de supri-las são atraídas, abastecendo assim o processo de
seleção. Para isso a empresa utiliza-se alguns recursos tais como anúncios,
banco de dados, murais , contratação de empresas de R&S etc, e de algumas
fontes que podem ser internas ou externas :
Interna – Consiste em uma pesquisa sobre as necessidades da organização em
relação ao RH, e quais as políticas que a organização pretende adotar em relação
ao seu pessoal.
10
Externa – Trata-se de uma pesquisa do mercado de RH, no sentido de segmentá-
lo para facilitar a análise.
O órgão de recrutamento funciona como staff ou assessoria de prestação de
serviços especializados. O recrutamento poderá alcançar candidatos internos, ou
seja, da própria organização que executa a ação e constitui-se no elo de ligação
entre a organização e o mercado de trabalho.
Para Oliveira (1993), o recrutamento deve ser capaz de identificar o candidato
com potencial e capacidade para preencher os cargos disponíveis, pois um
recrutamento deficiente ou inadequado trará prejuízos à empresa, como: alto
índice de “turn over”, aumento dos custos de recrutamento e ambiente de trabalho
comprometido com funcionários pouco qualificados para o pleno exercício de suas
funções.
Já uma força de trabalho bem recrutada contribui decisivamente com a empresa.
O processo de seleção implica numa comparação, que não deve acontecer entre
as pessoas e sim entre as suas habilidades e competências, identificando o
candidato que mais se encaixa no perfil.
De acordo com Chiavenato (1994, p.84), o processo seletivo de uma determinada
organização define-se pela
“Comparação entre as características de cada candidato com
o padrão de referencia que são as especificações do cargo.
As especificações são decorrentes da descrição e analise do
cargo a ser preenchido e definem o que o cargo requer do seu
ocupante”.
Ainda para Chiavenato (1995), Seleção é:
“Escolha do homem certo para o cargo certo ou, mais
amplamente, entre os candidatos recrutados aqueles mais
adequado aos cargos existentes na empresa, visando manter
ou aumentar a eficiência e desempenho do pessoal.”
É tido como um processo de comparação pois, a fim de resguardar a objetividade
e a precisão, ela compara os requisitos do cargo e o perfil das características dos
candidatos que se apresentam; e de decisão, já que, uma vez feita à comparação
11
pode acontecer que vários candidatos apresentem as condições necessárias para
preencher a vaga. Como afirma Oliveira (1993), “seleção é a escolha, entre os
candidatos, daqueles mais aptos para execução de determinado trabalho,
classificando-os, conforme o grau de aptidão de cada um”.
A seleção de pessoal utiliza técnicas aplicadas em diversas fases classificatórias e
eliminatórias, para no final chegar-se ao candidato mais adequado ao cargo a ser
ocupado. São elas:
1º - Colheita de informações sobre o cargo
• Análise do cargo;
• Aplicação da técnica dos incidentes críticos;
• Análise de requisição de empregados;
• Análise do cargo no mercado.
2º - Escolha das técnicas de seleção
• Entrevistas de seleção;
• Provas de conhecimentos ou capacidade;
• Testes psicométricos;
• Testes de personalidade;
• Técnicas de simulação.
Recrutamento e seleção são duas etapas de um mesmo processo, que por sua
vez, devem estar em harmonia para melhor prover a vaga disponibilizada pela
organização.
De acordo com alguns autores tais atividades fazem parte de um cenário
caracterizado como estratégico para obtenção dos objetivos das organizações.
Apresentando-se como tendência a sua terceirização.
A terceirização, tida como um conceito relativamente novo no mundo
organizacional, caracteriza-se pela transferência a terceiros, das atividades
acessórias e de apoio ao escopo das organizações, para que estas se concentrem
de forma integral em suas atividade fim.
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Para Queiroz (1992, p. 19), este “é o processo da busca de parcerias determinado
pela visão empresarial moderna e pelas imposições do mercado e da demanda
disponível”.
Na busca por reduções nos custos das grandes organizações e fomentação das
médias e pequenas empresas que surge a terceirização de forma a suprir a
demanda existente.
Segundo Reisdorfer (2000, p.44),
“A terceirização surge como forma criativa de buscar formas
mais flexíveis nas relações de trabalho e que estejam de
acordo com a realidade do mercado de trabalho, oferecendo
igualmente um respaldo jurídico nessa relação. Estas
soluções devem ser sob o ponto de vista patronal, competitiva
em termos de custos e qualificação de pessoal, enquanto que
sob a ótica dos trabalhadores devem aumentar as
oportunidades de emprego e propiciar condições adequadas
de trabalho e remuneração”.
Sarrat & Moraes (1997, p.31) definem a terceirização como sendo “uma
ferramenta de gestão que prevê a compra de serviços especializados, permitindo
a empresa concentrar energia em sua principal vocação”.
A terceirização surge através de uma empresa contratada para realizar todas as
tarefas não vinculadas à atividade fim da empresa, equivalendo-se com a
conceitualização de Queiroz além também dos autores Silva e Almeida (1997,
pg.08), que definem terceirização como “contratação de outras pessoas ou
empresas para a realização de atividades não afins em qualquer organização”.
Pode-se dizer que a Terceirização adquiriu grande importância no Brasil tanto nos
campos jurídico, trabalhista e empresarial, fortalecendo a teoria de Leiria (1993, p
23) que diz :
“A contratação de parceiros pressupõe um jogo negocial com
regras novas, adaptadas caso a caso, mas onde sempre
sejam contempladas modificações na cultura empresarial,
aprimorando-se o conhecimento e a informação,
13
reconhecendo-se efetivamente que o saber adquire
supremacia em larga escala”.
Portanto, baseado nestes conceitos, e na realidade das organizações, percebe-se
que o futuro vai pertencer às empresas que conseguirem explorar o potencial da
centralização em princípios modernos e no seu cliente.
É preciso transformar as pessoas que trabalham nelas, de forma a conseguir um
conjunto capaz de desempenho superior na busca pela qualificação e excelência
dos processos e produtos. A atração de novos talentos para qualquer organização
é um processo que requer cuidados especiais e deve ser bem elaborada e
conduzida, para que possa permitir uma efetiva alavancagem nos negócios da
empresa. Uma boa contratação queima etapas na nova gestão de competências,
que pressupõe que as empresas consigam discernir os resultados que almejam
atingir no longo prazo e, mais do que isso, adotem uma estratégia coerente e
possam identificar e desenvolver, em seus colaboradores, as competências para
alcançar os propósitos organizacionais.
14
3. Metodologia
3.1. Abordagem
Para concretizarmos nossa investigação utilizamos uma abordagem qualitativa já
que realizamos trabalhos de campo fazendo estudos de casos comparativos das
empresas pesquisadas e uma abordagem de enquête com os gestores das
organizações em estudo, pois foi aplicado como instrumento de coleta de dados
questionários e entrevistas (questionário aplicados aos gestores da área de
Recrutamento e Seleção, e as entrevistas, aplicadas aos gestores de maior poder
de decisão) com a finalidade de fazer um levantamento estatístico da opinião da
população pesquisada.
3.2. Local Geográfico
Esta pesquisa foi desenvolvida nas cidades de Salvador e Camaçari, nas
empresas IORGA, J. Macêdo e SERH, cujas características atendem ao
problema da nossa investigação, sendo que a empresa IORGA mantém-se de
forma conservadora, a J. Macêdo terceiriza os serviços, e a SERH presta o
serviço de recrutamento e seleção a outras organizações.
3.3. População / Amostra
A população desta pesquisa constitui-se de 90% dos colaboradores que formam o
quadro dos setores estratégicos, com poder de decisão, tais como: Diretoria,
Gerências e Recursos Humanos.
3.4. Instrumentos de Pesquisa
Para realização desta pesquisa o instrumento utilizado foi o questionário,
elaborado com perguntas abertas e fechadas, além da entrevista. Para a
legitimidade do instrumento foi aplicado um estudo piloto numa amostra de 10%
do total da amostra, a qual foi excluída da amostragem final, mas possuem as
mesmas características.
15
3.5. Procedimentos
O trabalho de campo foi realizado por uma equipe de 05 (cinco) alunos do curso
de Especialização em Gestão de Pessoas da UFBA, a partir do mês de Dezembro
de 2004, buscando identificar as vantagens e fatores restritivos da terceirização ou
não dos serviços de recrutamento e seleção. Os questionários /entrevistas foram
aplicados aos gestores das áreas que demandam do setor de Recursos Humanos
o recrutamento e seleção.
3.6. Tratamento dos Dados
A tabulação foi feita através de planilha eletrônica Excell, utilizando-se de recursos
gráficos para mensuração quantitativa e qualitativa dos dados.
16
4. Questões de Pesquisa
Questões direcionadas à empresa contratante:
1. O que levou à terceirização das atividades de Recrutamento e
Seleção?
2. Qual o Custo X Benefício em terceirizar os serviços de Recrutamento
e Seleção?
3. Existem harmonia e compromisso da empresa contratada com a
missão / valores dessa organização?
4. Tem se mostrado eficiente / eficaz a terceirização dos serviços de
Recrutamento e Seleção?
5. Como é aproveitado o tempo antes direcionado para realização das
atividades de Recrutamento e Seleção?
6. Quais os critérios utilizados na escolha da empresa locatária?
7. Qual a visão da organização a respeito das atividades de
Recrutamento e Seleção?
Questões direcionadas à empresa contratada:
8. Qual o Custo X Benefício em oferecer os serviços de Recrutamento e
Seleção?
9. Existem harmonia e compromisso com a missão / valores da
empresa contratante?
10. Quais são os principais fatores que levam os gestores a terceirizar as
atividades de Recrutamento e Seleção?
11. É realizada uma avaliação da prestação dos serviços de
Recrutamento e Seleção?
12. É feito um planejamento para Recrutar e Selecionar?
13. Qual a visão da empresa contratante respeito das atividades de
Recrutamento e Seleção?
17
Questões direcionadas à empresa que não terceiriza suas atividades de
Recrutamento e Seleção:
14. Qual o custo em Recrutar e Selecionar seu pessoal?
15. Quais as vantagens de preservar os serviços de Recrutamento e
Seleção?
16. Quais os fatores restritivos em delegar para terceira organização as
atividades de Recrutar e Selecionar seu pessoal?
17. É realizada uma avaliação da eficiência/eficácia das atividades de
Recrutamento e Seleção?
18. É feito um planejamento para Recrutar e Selecionar?
19. Qual a visão da empresa a respeito das atividades de Recrutamento
e Seleção?
18
5. Interpretação dos Dados
As respostas obtidas em nossos questionários demonstram a realidade das
atividades de Recrutamento e Seleção em três organizações distintas . Aquelas
que desenvolvem tal atividade em sua própria sede, outra que terceiriza e por fim
a prestadora do serviço.
Os questionários foram aplicados pelos próprios componentes da equipe que
acompanharam as respostas tirando dúvidas e questionando os entrevistados. As
questões, por serem em sua grande maioria perguntas qualitativas, na forma
aberta, foram transcritas e gravadas para posteriormente serem transformadas em
questões quantitativas para assim serem tabuladas.
Os resultados obtidos serviram de instrumento comparativo para as análises
individuais e coletivas, no intuito de saber os benefícios e os fatores restritivos de
se terceirizar os serviços de recrutamento e seleção de uma organização.
Por se tratar de um serviço de fundamental importância para as organizações,
uma vez que capta seus recursos intelectuais, a pesquisa conseguiu resultados
expressivos na área, visto que muito pouco se conhece ou publica-se algo no
setor.
O estudo comparativo entre as três organizações demonstra claramente as visões
e interesses de cada organização correlacionando-a com o seu segmento de
mercado. Este exprime um resultado relevante para o setor de Recursos Humanos
quando o mesmo é tratado com maior importância ou não pelas gerências
organizacionais.
O resultado final da pesquisa não busca definir um “modelo exemplo“ das
atividades de recrutamento e seleção nas organizações. O que se buscou aqui foi
estudar, comparativamente, as três instâncias que tal atividade pode obter dentro
das organizaç ões.
19
6. Análise dos Resultados de Pesquisa
Iniciaremos, a partir deste ponto, a análise dos resultados obtidos na pesquisa,
com a aplicação dos questionários na IORGA, J Macêdo e por fim SERH. As
respostas da IORGA estão traduzidas do gráfico I ao gráfico X. Descreveremos
agora o que observamos.
Observando o Gráfico I, verifica-se que o custo despendido em recrutamento e
seleção é relativamente baixo, sendo esse um dos motivos que leva a empresa a
não terceirizar as atividades de R&S.
O gráfico II reforça a questão do baixo custo despendido para essas atividades.
Vê-se que os recursos mais utilizados são o espaço para entrevistas e anúncios
em jornais , seguido do tempo empregado pelo entrevistador. Por estes métodos
podemos verificar que não há a aplicação de testes psicológicos , dinâmicas de
grupo ou outras técnicas de recrutamento e seleção , limitando-se somente a
entrevistas com os candidatos. É possível que haja problemas de adequação dos
candidatos selecionados ao perfil do cargo , visto que não são utilizadas técnicas
auxiliares.
GRÁFICO I - PERCENTUAL DE RECEITA LÍQUIDA APLICADA EM R&S
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
120,00
0 a 20% 20% a 40% 40% a 60% 60% a 80% 80% a 100%
FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe.
20
Comparado o Gráfico III com o Gráfico I e o Gráfico II , onde o custo de
recrutamento e seleção era pouco representativo para a empresa , não se
justificaria a terceirização deste serviço sob o aspecto "custos".
Como os cargos desta empresa são extremamente técnicos, um dos motivos de
não se terceirizar o recrutamento e seleção é justamente a fidelidade ao perfil do
cargo, como podemos observar no Gráfico IV. Rapidez no processo e contato com
os candidatos vem em segundo lugar como principal motivo de não se terceirizar o
serviço. Nota-se que os cargos são preenchidos de forma emergencial ,
provavelmente para substituições de profissionais , onde não houve tempo hábil
GRÁFICO II - RECURSOS UTILIZADOS NO R&S
0,005,00
10,0015,0020,0025,0030,0035,0040,0045,00
Espa
ço
Tempo
Anún
cios
Profiss
ional
Mat. Didá
tico /... Outro
s
GRÁFICO III - O CUSTO DO SERVIÇO DE R&S PODERIA SER MELHOR OTIMIZADO COM O
SERVIÇO TERCEIRIZADO?
0,0020,0040,0060,0080,00
100,00120,00
Sim Não
FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe.
FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe.
21
para se fazer um planejamento e sendo necessário substituir o profissional de
imediato.
Assim como no Gráfico anterior, nota-se que a maior preocupação da empresa é
com a fidelidade ao perfil , visto que os cargos são bastante técnicos. A questão
da confiabilidade também pode ser associada ao perfil , visto que a empresa tem
receio em arriscar uma seleção terceirizada que não corresponda ao que a
mesma deseja.
GRÁFICO IV - VANTAGENS EM PRESERVAR O SERVIÇO PRÓPRIO DE R&S
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
Fidelidade aoperfil
Rapidez noprocesso
Contato c/candidatos
Qualidade Outro
GRÁFICO V - FATORES RESTRITIVOS À TERCEIRIZAR O R&S
0,0010,0020,0030,0040,0050,0060,00
Rapid
ez
Qualida
de
Confiab
ilidade
Fidelid
ade a
o perfi
l
Segur
ança
Outros
FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe.
FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe.
22
Como podemos observar nos Gráficos VI e VII, há uma contradição no que diz
respeito à avaliação do desempenho do profissional selecionado, o que demonstra
não haver um acompanhamento formal e eficiente, ou seja , o trabalho é mais
avaliado no dia a dia e sob aspectos técnicos , não sendo levadas em
consideração às técnicas de RH.
GRÁFICO VII - EXISTE ALGUMA FERRAMENTA DE MONITORAMENTO DO R&S?
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
Sim Não
GRÁFICO VI - EXISTE AVALIAÇÃO DA EFICÁCIA / EFICIÊNCIA
DO R&S?
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00
Sim Não
FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe.
FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe.
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Assim como na alternativa anterior , nota-se que não há um acompanhamento
padronizado dos profissionais levando-se em conta se o recrutamento e seleção
foram eficientes.
Quando se trata do planejamento do R&S , nota-se que a empresa recorre a
network dos próprios funcionários , bem como procura recrutar internamente
promovendo os funcionários existentes, como demonstra o Gráfico IX. Na mesma
proporção busca recrutar externamente através de anúncios em jornais de grande
circulação de forma a obter um banco de dados variado.
GRÁFICO VIII - PERÍODO DE APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DE CONTROLE
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
120,00
Semanal Quinzenal Mensal Semestral Annual Outros
GRÁFICO IX - PLANEJAMENTO DO R&S
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
Def
iniç
ão d
oP
erfil
Con
stru
ção
de A
núnc
io
Rec
ruta
men
toIn
tern
o
Indi
caçã
o po
rN
etw
ork
Pes
soal
Tria
gem
de
curr
ícul
os
FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe.
FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe.
24
Pelo resultado demonstrado no Gráfico X, nota-se que a maior preocupação da
empresa é reduzir o “turn over” , visto que se tratando de cargos técnicos estes
são difíceis de serem preenchidos. Por outro lado , a empresa considera
estratégico o trabalho de R&S , pois o mesmo influencia diretamente no seu
resultado final , além de ser importante para garantir a formação de uma equipe
eficiente.
A partir desse ponto analisaremos a J. Macêdo, empresa que terceiriza as
atividades de R & S. Esta análise está traduzida nos Gráficos XI ao XXV.
Observando o Gráfico XI, percebemos que o foco no negócio foi o principal motivo
que levou a J Macêdo a terceirizar suas atividades de R & S. Porém, estas
respostas foram obtidas através das entrevistas com seus gerentes industriais,
contrapondo-se a outra participante da entrevista, a gerente do setor de Recursos
Humanos da organização, que buscou na terceirização uma maior qualificação de
sua mão de obra selecionada.
GRÁFICO X - VISÃO DA EMPRESA SOBRE R&S
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
Qua
lidad
e do
sS
ervi
ços
Pre
stad
os
Ativ
.E
stra
tégi
ca
Red
ução
do
Turn
-ove
r
Def
iniç
ão d
aE
quip
e
Fund
amen
tal p
/P
roc.
Org
aniz
acio
nal
Influ
eD
ireta
men
te n
ore
sulta
do
FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe.
25
GRÁFICO XI - O QUE LEVOU A TERCEIRIZAÇÃO DAS ATIVIDADES DE R&S NA J MACEDO
0,00
10,0020,0030,00
40,0050,0060,00
70,00
Foco no negócio Qualidade da MDO selecionada
Notamos, no Gráfico XII, que antes da terceirização, já existia o setor de R & S na
organização. 100% dos entrevistados demonstraram conhecimento geral da
empresa.
GRÁFICO XII - EXISTIA O SETOR DE R&S NA JMACEDO?
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
120,00
Sim Não
Confirmando os dados observados no Gráfico XI, reforça-se no Gráfico XIII, o
principal motivo que levou a organização a terceirizar suas atividades de R & S: o
foco no negócio, em sua atividade fim, definida como produção de alimentos.
Estas respostas demonstram como o interesse no negócio tende aos gerentes
industriais e não da gerência do setor de RH, que reafirma sua resposta
FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe.
FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe.
26
justificando a terceirização das atividades numa melhoria da qualidade de sua
mão de obra selecionada.
GRÁFICO XIII - FATORES QUE INFLUENCIARAM NA TERCEIRIZAÇÃO
0,0010,0020,0030,0040,0050,0060,0070,00
Custo Qualidade damdo
selecionada
Foco naatividade fim
Rapidez Outro
Constata-se no Gráfico XIV, que após a terceirização das atividades de R & S,
100% dos entrevistados confirmam que o tempo antes despedindo para tais
atividades é agora voltado para o desenvolvimento humano organizacional.
GRÁGICO XIV - APROVEITAMENTO DO TEMPO ANTES DESTINADO AO R&S
0,0020,0040,0060,0080,00
100,00120,00
Des
envo
lvim
ento
hum
ano
Clim
aor
gani
zaci
onal
Qua
lidad
e
Rot
ina
trab
alhi
sta
Out
ro
No Gráfico XV, observa-se que para 66,67% dos entrevistados, não houve
redução dos custos com a terceirização. A justificativa para este dado é de que o
FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe.
FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe.
27
serviço terceirizado possui um valor muito alto comparando-se com os custos
despendidos anteriormente pela organização, quando antes desenvolvia tais
atividades. Porém, justifica-se este alto custo pelos cargos que são dispostos para
a seleção. Somente os cargos gerenciais são terceirizados pela J Macêdo.
GRÁFICO XV - HOUVE REDUÇÃO DE CUSTOS COM A TERCEIRIZAÇÃO?
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
Sim Não
Mesmo possuindo um custo alto para a organização, a maior parte dos
entrevistados concordam que os benefícios da terceirização foram satisfatórios.
Os 33,33% que representam um resultado razoável, são refletidos no fator tempo,
onde o preenchimento da vaga, em alguns momentos, não condiz com a
necessidade imediata da contratação, como constatado no Gráfico XVI.
GRÁFICO XVI - RESULTADOS DO R&S TERCEIRIZADO
0,0010,0020,0030,0040,0050,0060,0070,00
Muitosatisfatórios
Satisfatórios Razoáveis Insatisfatórios TotalmenteInsatisfatórios
FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe.
FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe.
28
Nota-se no Gráfico XVII que existe, para 100% dos entrevistados, harmonia e
compromisso da prestadora de serviço com os valores / missão da J Macêdo.
GRÁFICO XVII - HARMONIA E COMPROMISSO COM VALORES / MISSÃO
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
120,00
Sim Não
O perfil esperado do candidato a preencher uma vaga na J Macêdo é 66,67%
alcançado no candidato obtido, como observado no Gráfico XVIII. A fidelidade que
se busca no perfil do profissional a ser contratado é de fundamental importância
para a organização.
GRÁFICO XVIII - GRAU DE FIDELIDADE ENTRE O PERFIL ESPERADO E O OBTIDO
0,00
10,0020,0030,00
40,0050,0060,00
70,00
0 - 20% 20 - 40% 40 - 60% 60 - 80% 80 - 100%
FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe.
FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe.
29
Como observado no Gráfico XVI, o Gráfico XIX reforça o grau de relacionamento
entre a prestadora de serviço e a empresa contratante. Para 33,33% dos
entrevistados da J Macêdo, o grau de relacionamento entre as organizações é
razoável, sendo justificado pelo fator tempo, em que muitas vezes não é suprido
no momento da contratação.
GRÁFICO XIX - GRAU DE RELACIONAMENTO ENTRE A SERH E A J MACEDO
0,0010,0020,0030,0040,0050,0060,0070,00
Muitosatisfatórios
Satisfatórios Razoáveis Insatisfatórios TotalmenteInsatisfatórios
A qualidade dos serviços terceirizados é refletida na rotatividade do pessoal
selecionado. A porcentagem do “turn over” na J Macêdo dos colaboradores
selecionados pela prestadora de serviços é quase nula, oscila entre 0 e 15%,
como observado no Gráfico XX.
GRÁFICO XX - ROTATIVIDADE DO PESSOAL SELECIONADO
0,00
10,0020,0030,00
40,0050,0060,00
70,00
0 a 15% 15% a 30% Acima de 30%
FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe.
FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe.
30
A fidelidade do perfil esperado e o obtido pela J Macêdo e o baixo percentual do
“turn over” na organização resultam numa satisfação da mesma na qualidade dos
colaboradores selecionados pela prestadora de serviços, como se nota no Gráfico
XXI, onde 66,67% dos entrevistados estão satisfeitos com os serviços.
GRÁFICO XXI - QUALIDADE DO TRABALHO - PESSOAL SELECIONADO SERH
0,0010,0020,0030,0040,0050,0060,0070,00
Muitosatisfatórios
Satisfatórios Razoáveis Insatisfatórios TotalmenteInsatisfatórios
O trabalhado satisfatório dos colaboradores recrutados e selecionados pela
prestadora de serviços, atinge os resultados esperados pela J Macêdo através de
avaliações trimestrais (66,67%) e orientações / acompanhamento de colaborados
mais antigos na organização (33,33%), como observado no Gráfico XXII.
GRÁFICO XXII - RESULTADOS ESPERADOS DOS FUNCIONÁRIOS RECRUTADOS E SELECIONADOS
0,0010,0020,0030,0040,0050,0060,0070,00
Avaliação trimestral Orientação /Acompanhamento
Outro
FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe.
FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe.
31
Confirmando os dados obtidos nos Gráficos XVI e XIX, o tempo é o fator de maior
relevância na insatisfação entre prestadora de serviços e empresa contratante.
Para a J Macêdo, a rapidez da contratação atende, em parte (66,67%), à sua
demanda, conforme Gráfico XXIII.
GRÁFICO XXIII - RAPIDEZ NA CONTRATAÇÃO DE PESSOAL - ATENDIMENTO
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
Totalmente Em parte Não atende
Para 100% dos entrevistados, o critério fundamental para a escolha da empresa
prestadora de serviços foi a indicação do corporativo. Uma parceria da matriz com
a RH Networking que por sua vez utiliza apenas os serviços da SERH em
Salvador, foi o principal motivo para a contrataç ão da mesma, como mostra o
Gráfico XXIV abaixo.
GRÁFICO XXIV - CRITÉRIOS NA ESCOLHA DA TERCEIRIZADA
0,0020,0040,0060,0080,00
100,00120,00
Indicação do corporativo Qualidade eCredibilidade no
mercado
Outro
FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe.
FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe.
32
Por fim, questionou-se a importância das atividades de R & S para a organização.
Reforçando a visão dos gerentes industrias e da gerência do setor de RH, obtém-
se um grau importante numa escala maior do que muito importante. Esse
resultado expresso no Gráfico XXV, reforça a visão das gerências industriais que
se focam no negócio enquanto a gerência de RH foca-se no pessoal, definindo
como muito importante (33,33%) as atividades de R & S.
GRÁFICO XXV - GRAU DE IMPORTÂNCIA DAS ATIVIDADES DE R & S PARA A J MACEDO
0,0010,0020,0030,0040,0050,0060,0070,00
Muito importante Importante Indiferente
Seguindo a seqüência de interpretação dos resultados apresentaremos, por fim, o
resultado da pesquisa na empresa que presta os serviços de R&S , SERH,
correspondente aos Gráficos XXVI a XXXVII.
Segundo a análise do Gráfico XXVI, representando 66,67%, afirmam que o retorno
compensa o investimento realizado, indicando que existe uma possível
valorização dos serviços de R&S pelo mercado e esse dado pode significar que as
empresas buscam cada vez mais contratar esses tipos de serviços.
FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe.
33
Apesar da maioria dos argüidos terem afirmado que o retorno compensa o
investimento feito, foi constatado através da analise do Gráfico XXVII que os
serviços de R&S não são os mais solicitados pelo mercado.
Esses serviços possuem uma baixa representatividade no faturamento total da
empresa, os quais aparecem representados de 0% até 30% do total da receita da
SERH, como confirmado no gráfico seguinte.
GRÁFICO XXVII - REPRESENTATIVIDADE NO FATURAMENTO TOTAL-R&S
0,00
10,0020,0030,00
40,0050,0060,00
70,00
Até 30% Até 50% Até 70% Até 100%
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
Sim Não
GRÁFICO XXVI - RETORNO NA PRESTAÇÃO DOS SERVIÇOS DE R&S
FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe.
FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe.
34
Contudo, essa baixa representatividade vista no gráfico acima, proporciona certa
inclusão no mercado de trabalho, segundo análise do Gráfico XXVIII.
A inserção no mercado, que a oferta das atividades de R&S proporciona para a
SERH é sinalizada como o principal benefÍcio gerado para a mesma.
De acordo com analise do Gráfico XXVIII a inserção no mercado é relevante para
50% dos entrevistados, indicando uma tendência das organizações para
contratação desses serviços o que corresponde a análise do Gráfico XXVI.
O fato de somente um, 25% dos abordados, apontar a receita como benefício em
terceirizar , reafirma a baixa representatividade desses serviços na receita total da
empresa, conforme analise do gráfico acima.
GRÁFICO XXVIII - BENEFÍCIO EM TERCEIRIZAR O R&S
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
Inserção nomercado
Receita Confiabilidade Outro
Foi constatado que a base do planejamento do recrutamento da SERH é o perfil
do profissional exigido. Sendo assim, todo o processo seletivo possui como
pontos norteadores às características e as competências exigidas pela empresa
contratante.
Segundo entrevista, o primeiro passo é o contato com o cliente. A técnica em
Recursos Humanos da SERH, Aline, relata que é de fundamental importância não
só conhecer o perfil da vaga que o cliente deseja fazer abertura, mas sim à
empresa em que o candidato trabalhará, características culturais, valores, equipe,
FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe.
35
bem como características pessoais e profissionais dos líderes de modo a buscar
um profissional que facilmente se adapte a todos estes fatores.
O papel do Consultor de RH da SERH é orientar o cliente na construção dos
aspectos relevantes que irá compor o perfil do profissional mais adequado para
sua empresa.
Os relatos dos colaboradores da SERH estão em total sintonia quanto à
importância dirigida para a realização do estudo do perfil do cargo e do
profissional, conforme a atuação do Psicólogo Lucas que aponta como primeira
etapa do planejamento do R&S o levantamento das características que o cliente
avalia como competências essenciais para a vaga.
A SERH demonstra que “buscar o que o cliente quer” (Lucas Psicólogo-SERH) é
de fundamental importância e para isso real iza, como uma das primeiras
atividades do recrutamento, reuniões com os contratantes para esclarecer duvidas
sobre a vaga e discutir o grau de coerência entre as competências, formação,
exigências e a vaga.
E para confirmar todas as informações colhidas nas entrevistas notamos no
Gráfico XXIX, que a SERH apresenta total preocupação, 100% de afirmação, em
realizar previamente um estudo sobre o perfil do cargo e do profissional a ser
selecionado.
GRÁFICO XXIX - ESTUDO DO PERFIL DO CARGO
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
120,00
Sim Não
FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe.
36
Segundo entrevista com o Psicólogo Lucas, da empresa contratada, o novo
contexto empresarial criado pela globalização construiu a tecnologia de
informação que fornece possibilidades de permanente atualização e integração do
negócio, visto que potencializa os processos de tratamento, disseminação e
transferência de informações.
O fluxo de informações entre empresas, bem como a disponibilidade no ambiente
externo, fortalece as competições globais, interferindo na forma de agir do
mercado concorrente.
A percepção da importância da utilização de tecnologias de informação fica
claramente evidenciada quando 37,5% dos entrevistados indicam que buscam
informações sobre o cliente através da Internet, segundo gráfico XXX.
A Internet está se revelando um importante canal de contato entre organizações
chegando a ser considerada uma arma estratégica na obtenção de diferencial
competitivo.
Além da busca de informações sobre o cliente através da Internet os entrevistados
também visitam a empresa contratante, 37,5 %, em busca de conhecê-la melhor,
que está em total sintonia com o discurso do entrevistado, Lucas (Psicólogo-
SERH): “É muito importante que as duplas / trios de trabalho visitem a empresa
pelo menos uma vez.” 25% dos argüidos afirmaram utilizar referências como
forma de buscar informações do cliente indicando que esse é um meio menos
utilizado pela SERH.
37
GRÁFICO XXX - BUSCA DE INFORMAÇÕES SOBRE O CLIENTE
0,00
5,00
10,00
15,0020,00
25,00
30,0035,00
40,00
Internet Visitas Referências Outros
Constata-se no Gráfico XXXI que a SERH utiliza todas as metodologias expostas
pela pesquisa para obter consonância com a missão e os valores do cliente,
sendo evidenciado nos 25% das respostas para cada indicador .
A busca do conhecimento da missão/ valores dos clientes, que acontece através
destas ferramentas, pode demonstrar o compromisso da SERH em alcançar a
máxima fidelidade do perfil exigido pelo cliente e o perfil do candidato selecionado,
assim como pode sugerir também, discrepância entre métodos utilizados pelos
colaboradores da SERH, já que cada um indicou uma forma diferente para obter
esse compromisso.
Essa análise demonstra de que forma é realizado o estudo do perfil do cargo de
acordo com a interpretação do Gráfico XXIX.
FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe.
38
GRÁFICO XXXI - COMPROMISSO COM MISSÃO E VALORES DOS CLIENTES
0,005,00
10,0015,0020,0025,0030,00
Treina
mento
Avalia
ções
Acom
panham
ento
Outros
FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe.
As interpretações dos Gráficos XXVII e XXVIII sugerem que os serviços de R&S
são de baixo custo para o cliente; chega-se a essa afirmação a partir do momento
em que tais gráficos e suas respectivas explicações os apontam como serviços
que possuem baixa representatividade do faturamento total da SERH ao mesmo
tempo em que, no gráfico seguinte, a receita gerada não é indicada como o
principal benefício em oferecer tais terceirizações.
Poderíamos a partir dessas analises isoladas fazer a leitura de que o baixo custo
para contratar é um fator motivador para as empresas terceirizarem suas
atividades de recrutamento e seleção. Acontece que esse baixo custo evidenciado
pela SERH não é visto, pela mesma empresa, como fator que leva o gestor a
terceirizar o recrutamento e a seleção.
Nota-se no gráfico XXXII então, que a qualidade da mão de obra oferecida pela
SERH é, de acordo com levantamento de 37,5% dos participantes da entrevista, o
fator que mais determina a solicitação da prestação de tais atividades do RH,
sendo seguido por foco no negocio 25,00% e rapidez no atendimento 12,50%.
Percebe-se que o custo nem é citado pelos argüidos, isso demonstra uma não
conformidade entre os fatores que apontam uma tendência de mercado (nos
39
Gráficos XXVII e XXVIII) e os motivos indicados pela SERH que levam os gestores
a terceirizar, segundo Gráfico XXXII.
GRÁFICO XXXII - FATORES QUE LEVAM À TERCEIRIZAÇÃO DO R&S
0,005,00
10,0015,0020,0025,0030,0035,0040,00
Cus
to
Qua
lidad
eda
MO
Foc
o no
próp
rione
góci
o
Rap
idez
no
aten
dim
ento
Ban
co d
eca
ndid
atos
Out
ros
FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe.
Notamos, no Gráfico XXXI, que existe o monitoramento da qualidade dos serviços
terceirizados. 100% dos entrevistados demonstraram consenso com relação à
existência da gerência da qualidade.
Esse monitoramento justifica a analise do Gráfico acima que demonstra a
qualidade da mão de obra oferecida como fator principal para produzir demanda.
40
GRÁFICO XXXIII - EXISTÊNCIA DE MONITORAMENTO DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
120,00
Sim Não
FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe.
Reafirmando o resultado do Gráfico XXXIII, acima, 100% dos entrevistados
demonstram novamente harmonia ao apontar que o monitoramento da qualidade
ocorre mensalmente, de acordo com o gráfico XXXIV.
GRÁFICO XXXIV - PERIODICIDADE DO MONITORAMENTO DA QUALIDADE
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
120,00
Semanal Quinzenal Mensal Semestral Anual Outros
De acordo com Gráfico XXXV, nota-se que o “turn over” é relativamente baixo
sendo de 0% a 15%. Esse nível de rotatividade do pessoal selecionado pode ser
considerado como conseqüência do nível de comprometimento com missão /
valores do cliente, o estudo prévio do perfil do cargo e do profissional, o relato
FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe.
41
sobre a forma como é feita à investigação do cliente e somando a essas
estratégias a existência dos mecanismos que monitoram a qualidade do serviço
prestado. Conforme analises apresentadas nos Gráficos XXXI, XXVII, XXIX e
XXXII respectivamente.
O consenso dos argüidos em afirmar que existe de 0% a 15% de índice de
rotatividade demonstra total concordância com relatos sobre a forma como é
conduzido o processo de recrutamento, o qual segundo Lucas, possui como base
desde o planejamento, o perfil exigido pela empresa e somente é recrutado
candidato condizente com tais aspectos.
GRÁFICO XXXV - NÍVEL DE ROTATIVIDADE DO PESSOAL SELECIONADO
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
120,00
0 a 15% De 15% a 30% Acima de 30%
FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe.
O Gráfico XXXVI representa as etapas que abalizam todo o processo de
recrutamento e seleção e justificam alguns resultados mencionados acima. A
pesquisa do perfil do cargo e do profissional novamente é demonstrado como fator
relevante, 16,67% maior índice, ratificando uma conformidade entre o Gráfico
XXIX sobre o estudo do perfil do cargo.
Logo em seguida aparecem os fatores de contato com o cliente (11,11%), analise
do perfil da vaga (11,11%), analise da contratante (11,11%) e elaboração do
cronograma, com a mesma representatividade, já que estes compõem a pesquisa
do perfil do cargo.
42
Apesar do relato de colaboradores da SERH, sobre a importância da entrevista
com o gestor para construção do perfil do cargo, esse item representou apenas
5,56 % de importância no planejamento para a prestação dos serviços de R&S. Da
mesma forma (5,56%) ocorreu com as seguintes fases citadas, como: a analise da
solicitação, apresentação das etapas para o gestor, levantamento de critérios para
eliminação, levantamento das fontes de recrutamento, o cadastramento e a busca
de CV’s.
GRÁFICO XXXVI - PLANEJAMENTO DO R&S
0,002,004,006,008,00
10,0012,0014,0016,0018,00
Con
tato
com
ocl
ient
e
Aná
lise
daso
licita
ção
Aná
lise
dope
rfil
da v
aga
Aná
lise
daco
ntra
tant
e
Per
fil d
oca
ndid
ato
Ela
bora
ção
decr
onog
ram
a
Apr
esen
taçã
oda
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apas
Cri
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imin
ação
Fon
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amen
to
Ent
revi
sta
com
o ge
stor
Cad
astr
amen
tode
CV
's
Bus
ca d
e C
V's
FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe.
Entretanto, o Gráfico XXXVII não aponta de maneira significativa que a SERH
possui uma clara visão sobre a importância, acima identificada, do atendimento do
perfil de profissional solicitado pelo cliente, tal item aparece com apenas 9,09%,
demonstrando uma desarmonia entre as decorrentes interpretações.
Percebe-se, porém, que a qualidade do serviço prestado aponta de forma
expressiva, 18,18% dos entrevistados, reafirmando assim a leitura do gráfico XXVI
referente ao retorno no investimento. Esse mesmo fator justifica a inserção da
SERH no mercado, de acordo com o Gráfico III, proporcionada pela prestação
desses serviços, com qualidade segundo essa interpretação.
43
Nota-se, a partir da interpretação dos indicadores e de relatos dos profissionais
envolvidos na pesquisa, que existe uma forte preocupação com a qualidade dos
serviços de R&S, o que está em concordância com as avaliações dos Gráficos
XXIX, XXXI e XXXII. Os quais apontam concomitantemente a dedicação
canalizada para a construção do perfil do cargo e do profissional e a qualidade da
mão de obra oferecida como sendo o principal motivo para o gestor buscar a
terceirização desses serviços, que é fruto de uma atividade desenvolvida com
primazia.
A preocupação com a qualidade ainda surge nos gráficos XXXIII e XXXVI que
apontam a existência de ferramentas para o monitoramento da mesma nos
serviços prestados pela SERH e é reafirmada quando o percentual de rotatividade
é apontado por unanimidade como baixo, conforme Gráfico XXXV.
A rapidez no atendimento ao cliente é um dado apontado como importante para
18,18% dos entrevistados, o que gera uma interpretação contrária quando
comparado ao Gráfico XXXII, o qual não aponta a rapidez do serviço como sendo
fator determinante para gerar demandas das empresas, sendo representado por
apenas 12,50%.
Considerando ainda o item de rapidez no atendimento percebe-se, da mesma
forma, uma discordância entre os relatos dos colaboradores da SERH. Lucas
afirma que o proc esso se cumpre em 15 dias úteis, tempo relativamente baixos
em contrapartida ao depoimento de Aline a qual afirma:
“Infelizmente em alguns momentos, temos clientes que, por
conta da própria dinâmica da organização (necessidade de
viagens constantes, de autorizações hierárquicas, etc.), não
têm condição de realizar esta participação ativa. Em algumas
situações, o processo se torna lento e dificultoso no sentido
de manter os candidatos envolvidos no processo”.
Na mesma avaliação, pôde-se observar uma discrepância já que a preocupação
em otimizar o tempo do contratante não surgiu com a mesma importância
44
atribuída à rapidez no atendimento, a qual é representada por 9,09% das
respostas obtidas. Com a mesma percentagem aparecem os itens de
preocupação com o crescimento do cliente, ética, pouco envolvimento do
contratante e alto índice de desistência dos candidatos. Este último faz parte do
discurso proferido pela colaboradora da SERH Aline:
“Nos últimos tempos, pôde-se perceber que estes foram uns
dos maiores índices de desistência de candidatos nos
processos seletivos, até por conta da necessidade dos
mesmos em assegurarem as primeiras oportunidades que
lhes surgem para não ficarem de fora do mercado”.
O papel do consultor de RH também se faz como orientador
dos seus candidatos, no sentido de incentivar a constante
capacitação dos mesmos para aumentar sua competitividade
e assertividade no mercado de trabalho. A meta não é
simplesmente de preencher o maior número vagas em aberto
em sua consultoria, mas sim encaixar os seus candidatos
naquelas em que de fato exista alto nível de identificação
entre eles e os respectivos ambientes de trabalho, bem como
com a futura equipe e líder com quem terá contato direto.
Tudo isto contribui para uma rápida adaptação e satisfação
recíproca de todas as partes envolvidas no processo de
seleção (Cliente, candidato e consultoria) ““.
Por fim, a redução do “turn over” indicada por unanimidade no Gráfico XXXV é
citada aqui por 9,09% dos entrevistados.
45
GRÁFICO XXXVII - VISÃO DA SERH SOBRE ATIVIDADES DE R&S
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
14,00
16,00
18,00
20,00R
apid
ez n
oat
endi
men
to
Cre
sc. O
rg. d
oC
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tant
e
Otim
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Qua
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Red
ução
do
turn
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r
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ndim
ento
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il
Pou
coen
volv
imen
todo
con
trat
ante
Alto
índi
ce d
ede
sist
ênci
ado
s ca
ndid
atos
FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe.
46
7. Análise dos Dados
A IORGA é uma empresa com mais de 40 anos de atividades, atua no mercado
metal-mecânico, fornecendo soluções em produtos e serviços para lubrificação,
óleos para conformação, fluidos de corte, desengraxantes e anticorrosivos. Com
sede administrativa em São Paulo / SP e fábrica em Cotia / SP, atuam em todo
mercado brasileiro, contando com representantes técnicos nos principais centros
industriais do Brasil.
A IORGA acredita que as atividades de R&S são de suma importância para uma
organização. O que intensifica a afirmação de Chiavenato (1997) quando o
mesmo diz:
“Entende-se por recrutamento todos os esforços da empresa
em trazer para si novos colaboradores. O recrutamento é uma
ação externa da empresa para influenciar o mercado de
recursos humanos e dele obter os candidatos de que
necessita para suprir as suas lacunas”.
Dessa forma, a IORGA entende que por ser uma atividade fundamental, já que é a
porta de entrada do seu recurso intelectual, não pode nem deve ser terceirizada.
Como bem define Lacombe (2003, p.243):
“o êxito de uma empresa depende da competência e da
motivação dos seus empregados, de quem é admitido e de
quem é demitido; em suma: de manter na empresa a equipe
adequada para produzir com eficiência e eficácia. Portanto,
um dos aspectos mais importantes para obter resultados
positivos é admitir as pessoas certas”.
Além disso, a empresa fazendo seu próprio R&S garante a fidedignidade do perfil
para seus cargos, que são essencialmente técnicos. O que, novamente, só
intensifica a afirmação de Chiavenato (1994), quando o mesmo define o processo
seletivo como:
47
“Comparação entre as características de cada candidato com
o padrão de referencia que são as especificações do cargo.
As especificações são decorrentes da descrição e analise do
cargo a ser preenchido e definem o que o cargo requer do seu
ocupante”
Assim, através de técnicas em cada fase classificatória do processo, a empresa
vai eliminando os candidatos que não se adequar ás suas necessidades e se
aproximando cada vez mais do perfil desejado.
Outro ponto favorável em manter essas atividades é o baixo custo que ela
despende. Vale ressaltar que os recursos utilizados, pela empresa, na R&S
também s ão pouco onerosos.
O aspecto tempo também é um grande motivador da manutenção do R&S já que
há uma emergência em substituir de imediato um profissional cujas funções são
fundamentalmente técnicas.
Entende-se por recrutamento o conjunto de práticas e processos usados para
atrair candidatos para as vagas existentes ou potenciais. Para Lacombe (2003 p.
243) “a pesquisa tem que ser feita em função das características que se deseja
para a pessoa que deve ocupar a vaga”. No caso da IORGA, verifica – se que a
confiabilidade do perfil é uma ponte crucial na concentração. Assim, a empresa
recorre, no momento de recrutar, ao network pessoal e os recrutamentos internos,
promovendo o funcionário já existente na organização. O que é um ponto positivo
para a organização já que o aproveitamento do pessoal da empresa em geral,
motiva os funcionários sinalizando uma valorização do quadro interno e gerando
uma perspectiva de crescimento profissional. Além disso, podemos citar outras
vantagens tais como a rapidez no preenchimento da vaga em decorrência da
disponibilidade das pessoas; O custo de admissão é praticamente nulo; A
probabilidade de acerto tende a ser maior, uma vez que os candidatos já estão na
empresa e já são conhecidos.
Dessa forma a empresa reduz o deve ser, um de seus maiores problemas: “turn
over”, visto que os cargos são essencialmente técnicos e difíceis de serem
48
preenchidos e garante que a equipe formada seja eficaz, o que influencia
diretamente nos resultados.
Um ponto fraco, porém, é o acompanhamento. Não existe uma preocupação da
empresa em acompanhar e avaliar o desempenho do Profissional selecionado,
através das técnicas de RH. O colaborador é avaliado meramente sob os aspectos
operacionais.
A J.Macêdo é uma empresa que concentra suas atividades em tintas ,
eletromecânica e agroindústria, tendo na área de alimentos o seu principal
negocio, estruturado nas divisões Dona Benta Alimentos e Petybon Alimentos, sob
a denominação de J.Macedo S/A, sendo a 2ª maior empresa moageira no Brasil,
responsável por 10% da moagem nacional de trigo.
A terceirização das atividades de Recrutamento e Seleção da J.Macedo se apóia
na tendência ocorrida no final da década de 90, onde, as organizações aderiram
ao sistema de terceirização de certos serviços, sob o argumento de que, nessas
condições, há um menor custo e uma maior especialização nos serviços
executados.
“Com a concentração na sua atividade principal, a empresa
deixa de perder tempo em aprender e administrar atividades
que não são do seu interesse”.(Lacombe, 2003, p.511)
Com isso, a J.Macêdo justifica a terceirização do Recrutamento e Seleção, como
mais apropriado, pois disponibiliza os recursos para a área chave da empresa, ou
seja, seu principal negócio que é a produção de alimentos. Com a seleção feita
por um especialista o erro de se contratar um profissional inapto é menor.
Segundo Azobel,
“tem-se atividades muito especificas que requerem
treinamento, e , treinar um profissional para depois perceber
que é inadequado, torna-se muito dispendioso, sem falar na
perda de tempo”. (Rogério Azobel – Gerente Industrial –
Massas e Misturas)
49
Já para Macedo, uma empresa de terceirização tem as pessoas certas para esse
serviço,
“Agente acredita que uma empresa que é voltada para o
recrutamento e seleção está mais preparada e tem pessoal
para esse tipo de serviço, aqui dentro teríamos que colocar
gente especializada para fazer teste, psicoteste, saindo do
nosso foco que é fazer farinha de trigo.” (Flavio Macedo –
Gerente Industrial – Moinho)
Hoje o RH faz de tudo, continua efetuando o recrutamento e seleção para as
vagas operacionais, direcionadas ao “chão” da fábrica, além de cuidar da folha de
pagamento, controle da jornada de trabalho, treinamento e acompanhamento. É
feita uma aposta no desenvolvimento humano:
“trabalha-se a pessoa, o profissional denotando ele para a
realidade da J.Macêdo, única indústria dentro de Salvador,
principalmente pelo que faz, a moagem de trigo.” (Cleide,
Analista de RH da J.Macêdo).
As atividades de R & S que foram terceirizadas foram exclusivamente dos cargos
gerenciais. A decisão partiu do corporativo da organização, que possui sua matriz
em Fortaleza e que, em parceria com RH Networking decidiu transferir para estas
e suas credenciadas, a responsabilidade de captar seu capital intelectual mais
caro.
Para os entrevistados, a decisão foi assertiva, porém, obtiveram-se justificativas
diferenciadas. Os gerentes industriais sustentam-se no foco no negócio como a
maior razão para se terceirizar tais atividades. Por outro lado, a gerência de RH
acredita que os benefícios advindos com a terceirização seriam e são uma maior e
melhor qualidade de sua mão de obra selecionada, uma vez que esta ocupa
cargos estratégicos dentro da organização.
Segundo Oliveira (1993), “o recrutamento deve ser capaz de identificar o
candidato com potencial e capacidade para preencher os cargos disponíveis”.
50
Com isso, é preciso que haja um comprometimento muito grande por parte da
contratada (SERH). A harmonia entre as organizações deve existir de forma
saudável para que os objet ivos de ambas sejam alcançados.
O tempo antes direcionado a esta atividade hoje é aproveitado 100% no
desenvolvimento de seu pessoal.
Atualmente vem sendo implantados um programa de PLR e Cargos/Salários
(Avaliação de 180 Graus), que será anual, com propostas de se trabalhar com os
resultados da empresa, da equipe e do indivíduo.
A terceirização possibilitou ao setor de RH uma maior liberdade em suas ações
estratégicas. Hoje ela concentra-se mais nas tarefas que visam o desenvolvimento,
definindo novas competências, treinando e incentivando seu pessoal.
Refletindo a não redução dos custos baseada no alto valor dos serviços
terceirizados encontra-se um paradoxo entre tendências organizacionais: as
empresas enxutas e competitivas.
No caso estudado, a J Macêdo não reduz seus custos porém, reduz seu quadro
de pessoal no setor de RH. Onde antes existiam psicólogos, pedagogos e
especialistas em pessoas, hoje trabalham apenas 2 colaboradores: a gerente do
setor, com formação em Assistência Social e sua analista.
A não redução dos custos é refletida no tipo de serviço que é terceirizado.
Somente os cargos gerenciais fazem parte do processo. Como são cargos de
confiança, que exigem uma maior qualificação e experiência do candidato, a
organização, em sua instância maior, decidiu terceirizar o R & S em todas as suas
filiais.
A terceirização é realizada por uma empresa especializada (SERH), parceira do
RH Networking da matriz em Fortaleza, que há pouco mais de 1 ano realiza tais
atividades com a J.Macêdo. A afinidade entre as empresas tende a ser
imprescindível para o bom relacionamento e compromisso com o que está sendo
solicitado, quando isso não ocorre, é feito um ajuste. Com esta postura a parceria
é qualificada como boa; a ressalva feita é com relação à falta de rapidez no
51
processo de R & S, é a maior critica feita pela J.Macêdo a parceira SERH.
Segundo Cleide,
“o tempo da Empresa é diferente do tempo da SERH; o RH
sofre pressão dos Gerentes, porém o retorno por parte da
terceira ainda é demorado; falta mais agil idade, embora
quando mandam os candidatos, estes correspondam às
especificações solicitadas”. (Cleide,Analista de RH da J
Macêdo)
“Se eles (SERH) fizessem tudo aquilo que a gente espera
seria satisfatório. O nosso parceiro não dá o serviço que a
gente quer. Está faltando agilidade e banco de dados; às
vezes o meu banco de dados é maior que o deles, e em
alguns momentos nós indicamos algum candidato com o
perfil.” (Flavio Macedo, Gerente Industrial – Moinho)
A falta de sincronia no que diz respeito ao tempo é resultado de uma busca por
candidatos mais qualificados que atendam à demanda.
Segundo Lacombe (2003, p.511),
“mesmo com a terceirização, haverá sempre a necessidade de
alguém na empresa para cobrar a qualidade, os prazos e os
custos dos serviços e algum conhecimento das atividades
terceirizadas será necessário, embora em menor grau. Uma
boa escolha do prestador de serviço melhora a qualidade dos
serviços prestados ao cliente final. Ao se terceirizar atividades,
não se deve considerar apenas seu custo, mas também a
qualidade. A empresa contratada deve ser especializada no
tipo de serviço que presta.”
52
E para atender a uma demanda tão exigente, é preciso muita eficiência no
momento do R & S para que o grau de fidelidade entre o perfil esperado e o obtido
seja o mais alto possível.
Para Chiavenato (1997, p. 79),
“o recrutamento é uma ação externa da empresa para
influenciar o mercado de recursos humanos e dele obter os
candidatos de que necessita para suprir suas lacunas”.
E essas lacunas devem ser muito bem preenchido, principalmente no caso da J
Macêdo, que terceiriza somente as atividades voltadas para os setores gerenciais,
onde estratégia, competência e competitividade são fatores relevantes na
definição dos perfis para os cargos a serem ocupados.
Para que haja fidelidade, respeito e compromisso entre as empresas envolvidas,
analisa-se o grau de relacionamento. A parceria existente entre a J Macêdo e a
prestadora de serviços é satisfatória. Quando se trata de uma parceria razoável,
volta-se e confirma-se o fator tempo como o grande “vilão” nas relações existentes
entre as organizações.
Outro destaque é a baixa rotatividade, justificada pelos entrevistados como
conseqüência da qualidade do serviço de recrutamento e seleção, que logo no
início ao detectar qualquer incompatibilidade entre candidato x vaga, corrige-o
imediatamente.
“A J.Macêdo tem uma rotatividade baixa, será fácil encontrar
funcionários com mais de 10 anos na empresa, primeiro por
ser uma empresa séria, que honra seus compromissos,
principalmente com os funcionários, pagando um salário
dentro da média do mercado” (Rogério, Gerente Industrial –
Massas e Misturas).
O trabalho desempenhado pelas pessoas selecionadas pela prestadora de
serviços tem sido satisfatória. O acompanhamento deste pessoal é feito através
53
de avaliações trimestrais e também por orientação de funcionários mais antigos da
organização. Os resultados obtidos são analisados por estas duas ópticas.
E finalmente o R & S é visto pelos entrevistados como um serviço importante
dentro do RH, hoje feito de forma um pouco mais distante, via terceirizada, como
conseqüência de uma ordem maior (Corporativo), que busca a padronização do
serviço em todas as unidades da empresa espalhadas pelo Brasil.
Reafirmando as análises anteriores, nota-se o foco no negócio como a grande
alavanca para a terceirização das atividades na J Macêdo.
A empresa denominada SERH Recursos Humanos LTDA, atua no mercado local
há 10 anos, possuindo como clientela predominante às empresas privadas
localizadas em Salvador, embora já venha expandindo seus negócios, prestando
consultoria para organizações situadas em outros estados da região nordeste.
Atualmente, conta com clientes de grande porte, como por exemplo: Ambev,
Ultragaz, Merck do Brasil, Fratelli Vitta, J Macedo, Gerdau, Johnson&Johnson,
dentre outros.
Os principais serviços oferecidos pela SERH são: Recrutamento e Seleção,
Terceirização, Mão de Obra Temporária e Treinamento, iniciando suas atividades
apenas nesta região. Ultimamente busca oferecer novos serviços como,
recolocação profissional e Limpeza Industrial.
Os serviços de R&S oferecidos pela SERH são fatores que caracterizam o
processo crescente de terceirização do departamento de recursos humanos. Hoje
o RH é visto como área crítica que detém o capital mais precioso, seus
colaboradores.
Cabe a contratada suprir as exigências solicitadas por seus contratantes, que
vêem na utilização da terceirização dos serviços de R&S uma redução em seus
custos diretos e indiretos. Nota -se que esse tipo de serviço reduz os custos do
contratante como levantado na revisão bibliográfica.
“Estas soluções devem ser sob o ponto de vista patronal, competitiva em termos
de custos ...” Segundo Reisdorfer (2000, p.44)
54
O fato de somente um, dos entrevistados, apontar a receita como beneficio em
recrutar e selecionar profissionais de organizações terceiras reafirma a baixa
representação destas atividades no faturamento total da empresa. Ora, uma vez
que a instituição aponta que a prestação de um serviço não gera receita
entendemos, ou melhor, supomos que este é um serviço de baixo custo e isso
pode ser um fator atrativo para gerar demanda. Tal avaliação encontra-se em
contraposição dos principais motivos, apontados pela SERH, que levam as
empresas a solicitarem que uma organização terceira recrute e selecione seu
pessoal, onde o fator custo não é referenciado.
Tal levantamento sobre os custos ressalta a não conformidade existente entre
pesquisa realizada na CONARH. Conforme pesquisa publicada na CONARH em
2002, que avaliou questões relacionadas à terceirização em RH, os principais
motivos que levam à terceirização destes processos são: a redução de custos
(51%) e o redirecionamento do RH para ações mais estratégicas (49%).
Pesquisas realizadas pela Associação Nacional dos Executivos de Finanças,
Administração e Contabilidade (ANEFAC), em 2002, reafirmam a discrepância
constatada na entrevista da SERH, demonstrando que uma das principais
vantagens da terceirização é a redução de custos e maior foco em atividades-
principais da empresa. Já o estudo de caso da SERH destacou a qualidade da
mão de obra como principal fator de motivação para os gestores terceirizarem os
serviços.
Essa qualidade da mão de obra apontada pela SERH como fator motivador é
constada em conformidade nas analises seguintes referentes à presteza dos
serviços. A SERH demonstra dada preocupação com a maneira como se
desenvolvem suas atividades de recrutamento e seleção sendo caracterizada
através da forma como busca compor o perfil do cargo para se aproximar ao
máximo do perfil solicitado.
Ainda sobre a intenção de alcançar o perfil do candidato solicitado pela
contratante a SERH procura construí-lo em conjunto com seu cliente, demonstra
utilizar ferramentas para conseguir compromisso com missão e valores do
55
solicitante, monitora a qualidade mensalmente. Como conseqüência, apesar de
não ter ocorrido harmonia entre as metodologias citadas pelos colaboradores,
obtém o baixo nível de rotatividade do pessoal selecionado, inserção no mercado
e retorno no investimento realizado.
Tais dados condizem exatamente com a pesquisa da revisão bibliográfica, a qual
indica que o recrutamento da pessoa certa irá depender do perfil desejado, e para
chegarmos a esse perfil será preciso conhecer a cultura da empresa, seus valores
e sua ética, caso contrario o candidato não conseguirá se adaptar á organização.
O acompanhamento da satisfação do cliente para com a prestação de serviço é
feito durante todo o processo, conforme declaração de Lucas (Psicólogo – SERH).
Esse procedimento ocorre, também, para que possíveis reclamações e problemas
possam ser registrados em um histórico de avaliação que servirá como base para
tomada de decisão em futuros processos de terceirização e em outras parcerias.
Essas ações poderão garantir uma redução de custos nos gastos com demissão,
“turn over” ou novas contratações na medida em que aumenta as possibilidades
de coerência entre o que a empresa contratante necessita e o candidato
selecionado. Esse dado indica da mesma maneira conformidade com
levantamento teórico previamente realizado de acordo com Oliveira (1993), o
recrutamento deve ser capaz de identificar o candidato com potencial e
capacidade para preencher os cargos disponíveis, pois um recrutamento
deficiente ou inadequado trará prejuízos à empresa, como: alto índice de “turn
over”, aumento dos custos de recrutamento e ambiente de trabalho comprometido
com funcionários pouco qualificados para o pleno exercício de suas funções.
A qualidade dos serviços pode ser explicada, entre outros fatores, pela
especialização dos profissionais responsáveis pelas funções relacionadas a
Recursos Humanos e há, também na SERH, acompanhamento de eventuais
mudanças de procedimento e da legislação.
A busca de informações obre o cliente ocorre em sua maioria através da utilização
de tecnologia como a internet. Com a utilização de softwares e a Internet, a
56
empresa ganha em eficácia no direcionamento de recursos através de
informações personalizadas para atender as necessidades da empresa.
É preciso notar que há alguns fatores restritivos que podem dificultar ou até
mesmo desqualificar a prestação do serviço de terceirização:
“o desconhecimento sobre o assunto por parte da alta
administração, o que se reflete nas demais áreas da
organização; a falta de atenção adequada aos impactos na
cultura organizacional; a visão de curto prazo na expectativa
de resultados.” Giosa (1997: 84-85):
Tivemos a oportunidade de registrar tais aspectos no depoimento da colaboradora
Aline, a qual confirma que na tentativa de envolver o cliente ativamente no
processo para sua própria satisfação plena, o mesmo não têm condição ou não
prioriza a sua contribuição ativa para recrutar e selecionar seu pessoal. Como, em
algumas situações, as atividades que envolvem o processo de recrutamento e
seleção são preteridas a SERH enfrenta em decorrência um processo lento e
dificultoso.
57
8. Conclusão
A terceirização é uma postura estratégica que aparece com vantagens e
desvantagens, é um processo de transferência, dentro da empresa, de funções
que podem ser executadas por outras empresas. Essas funções incluem
atividades de apoio ou aquelas diretamente relacionadas com o processo de
produção da organização.
São realizados contratos de terceirização que nos permitem pens ar, pelos
resultados que apresentam, do ponto de vista do custo e da qualidade dos
serviços. Para outros, contudo, é preferível assumir um custo maior ao realizá-los
com pessoal da própria empresa, tendo em vista o nível de qualidade que se exige
dos resultados finais e que em determinados casos não são atingidos com
empresas contratadas.
Um outro ponto importante a ser levado em conta na decisão de terceirizar ou não,
é a questão da confidencialidade do assunto e dos dados a serem manipulados.
“Parceria é a essência da terceirização, pois os recursos são despendidos em
conjunto e os dados confidenciais são partilhados entre os parceiros” Queiroz
(1992, p.55), reforçando a idéia de que se não houver um verdadeiro parceiro, a
empresa contratante não consegue implantar e nem desenvolver um processo de
terceirização eficaz e eficiente, e não obterá os ganhos esperados de qualidade e
principalmente na administração de custos. Em certas circunstâncias, a
manutenção do sigilo das informações ultrapassa qualquer parâmetro de custo.
Finalmente, quando as questões envolvem respostas atitudinais ou
comportamentais (programas de treinamento, desenvolvimento, motivação ou
políticas de RH), é sumamente importante que se analise com extremo cuidado a
variável cultural envolvida no contexto dos programas a serem terceirizados.
De acordo com pesquisa realizada pelo Yankee Group (2004) as
responsabilidades de Recursos Humanos incluem um alto volume de serviços
processados desde recrutamento, seleção, folha de pagamento, treinamento,
benefícios, contratação e demissão.
58
Ainda em conformidade com a pesquisa do The Yankee Group (2004) o volume
de atividades e processos supracitados estão gradativamente sendo substituído
pela estratégia de terceirização e gestão do conhecimento.
Uma pesquisa feita pela Dataquest, indicou que a indústria da terceirização dos
serviços do setor de Recursos Humanos cresceu mais de 170% nos Estados
Unidos, passando de US$ 13,9 bilhões em 1999 para US$ 37,7 bilhões em 2003.
No Brasil especula-se que este mercado chegue a 2,4 bilhões de dólares, as
principais publicações da CONARH apontam que 2% do mercado potencial
brasileiro são atendidos pelas principais empresas do setor. Atuação pouco
representativa se comparada aos números apresentados pelos países
desenvolvidos, onde essa tendência anda a passos largos.
Focalizando no nosso estudo comparativo observamos que as questões
relacionadas com a J. Macêdo no que diz respeito à sua terceirização são de
fundamental importância na área estratégica da organização. O R&S dos cargos
gerenciais compõem, de certa forma, um dos pontos fortes, visto que somente
estes cargos são terceirizados. Contudo, a IORGA também considera seu R&S
estratégico, por isso eles mesmos desenvolvem tal atividade, no intuito de buscar
um candidato que mais se adeque aos seus cargos gerenciais – técnicos.
Essa proximidade com os candidatos influencia diretamente na obtenção do
profissional mais preparado e voltado para a organização, diminuindo a fragilidade
existente entre o perfil desejado e o obtido, gerando desta maneira menos erros
que possam vir a interferir no resultado da organização.
Por outro lado, a J. Macêdo acredita que para estes cargos gerenciais estratégicos,
as atividades de R&S devem ser direcionadas para empresas especializadas pois
as mesmas possuem um maior “feeling” na obtenção de profissionais mais bem
qualificados e preparados, não saindo do seu negócio, que é a produção de
alimentos.
A convergência das empresas para a terceirização de algumas atribuições de RH
é apresentada no estudo de caso da empresa SERH, quando a mesma afirma que
o retorno compensa o investimento realizado, sugerindo que existe demanda, o
59
que confirma ao mesmo tempo a inserção no mercado proporcionada para
empresa contratada por conta da terceirização dos serviços de R&S.
Apesar de o retorno compensar o investimento feito pela SERH e a oferta desses
serviços representarem aumento do número de clientes da sua carteira, foi
constatado que estes não são os principais serviços terceirizados. Segundo
pesquisa, o recrutamento e a seleção possuem baixa representatividade do
faturamento total da terceirizada. Tais indicadores reafirmam a pesquisa publicada
pela CONARH em 2002, a qual relata que em relação às áreas de RH que as
empresas terceirizam, segurança e medicina do trabalho aparecem em primeiro
lugar, seguida de perto por recrutamento, seleção e treinamento. Com relação à
folha de pagamento, observa-se que 23% das empresas terceirizam
completamente esta área.
Para se terceirizar ou não um serviço é preciso fazer um exame preciso sobre o
reflexo dos fatores econômico-financeiro- social de sua adoção. Olhar apenas por
um ângulo dará uma visão falsa da situação, por isso, esse tipo de decisão deverá
ser adotado a partir do “dessecamento” de toda a cadeia de valor da organização.
“Toda empresa é uma reunião de atividades que são
executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e
sustentar seu produto. Todas essas atividades poder ser
representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valores.”
Porter (1989 p. 33)
Com essa noção de ‘cadeia de valores ficará mais fácil decidir sobre terceirizar ou
não um serviço.
60
9. Referências Bibliográficas
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Artigo. P 6-11, Mar/Abr 1993.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas. O passo para a Administração
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61
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SARRAT , Newton e MORAES, Rogério Pires. Cooperativas de Trabalho – um
diferencial inteligente. Porto alegre. Ipsis Litteris, 1997.
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estratégicos para implementação. In: REUNIÃO ANUAL DA ANPAD, 21
Rio de Janeiro, 21 a 24 de setembro de 1997. Anais em CD-ROM.
http://noticias.aol.com.br/negocios/telecomunicacoes/2004/07/0005.adp
http://carreiras.empregos.com.br/comunidades/rh/artigos/031002-
pesquisa_propay.shtm
www.fecap.br/Portal/Arquivos/ Graduacao_Rev_Estudante_On_Line/Pedriali.pdf
62
APÊNDICES
63
10.1 IORGA - Esse projeto visa fazer uma abordagem comparativa sobre a terceirização das atividades de Recrutamento e Seleção. Para iniciarmos, é necessário que você nos ajude respondendo o questionário abaixo e devolvendo até o dia Desde já agradecemos sua colaboração. 1. Qual o custo em Recrutar e Selecionar seu pessoal.
1.1 Que percentual de sua receita liquida você despende para a realização das atividades de Recrutamento e Seleção?
( ) 0 a 20%
( ) 20% a 40%
( ) 40% a 60%
( ) 60% a 80%
( ) 80% a 100%
1.2 Quais os recursos utilizados para a realização do Recrutamento e Seleção?
( ) espaço
( ) Tempo
( ) Anúncios
( ) Profissional
( ) Material didático / recursos áudio visuais
1.3 Já houve algum estudo realizado no intuito de fazer um comparativo entre o custo/beneficio de terceirizar ou não os serviços de Recrutamento e Seleção?
( ) Sim
( ) Não
1.4 O custo disponível para o Recrutamento e Seleção não seria melhor utilizado quando este serviço fosse terceirizado?
( ) Sim
( ) Não
64
2 Quais as vantagens de preservar os serviços de Recrutamento e Seleção.
3.1 Qual a principal vantagem em preservar o Recrutamento e Seleção?
( ) Maior fidelidade do perfil para o cargo
( ) Rapidez do processo
( ) Contato direto com os candidatos
( ) Qualidade
( ) Outro
3 Qual o fator restritivo em delegar para terceira organização as atividades de Recrutar e
Selecionar seu pessoal.
4.1 Qual o fator restritivo em delegar para terceira organização as atividades de
Recrutar e Selecionar seu pessoal?
( ) Rapidez
( ) Qualidade
( ) Confiabilidade
( ) Fidedignidade do perfil do profissional para o cargo proposto
( ) Segurança
( ) Outro
4 É realizada uma avaliação da eficiência/eficácia das atividades de Recrutamento e
Seleção.
5.1 Existe alguma ferramenta que monitore a eficácia do serviço prestado?
( ) Não
( ) Sim. Qual?_____________________
5.2 Qual a periodicidade que é aplicada essa ferramenta?
65
( ) semanal
( ) quinzenal
( ) mensal
( ) semestral
( ) anual
( ) outro
5 É feito um planejamento para Recrutar e Selecionar.
6.1 Como é planejado o Recrutamento e Seleção?
7. Qual a visão da empresa a respeito das atividades de Recrutamento e Seleção?
66
10.2. J. Macedo - Esse projeto visa fazer uma abordagem comparativa sobre a
terceirização das atividades de Recrutamento e Seleção. Para iniciarmos, é
necessário que você nos ajude respondendo o questionário abaixo e devolvendo
até o dia
Desde já agradecemos sua colaboração.
1. O que levou à terceirização das atividades de Recrutamento e Seleção?
1.1 Existia o setor de Recrutamento e Seleção na J.Macedo?
( ) Sim
( ) Não
1.2 Qual o principal fator que motivou a J.Macedo a terceirizar os serviços?
( ) Custo
( ) Qualidade da Mão-de-obra selecionada
( ) Necessidade da utilização do tempo para o negócio
( ) Rapidez no atendimento a demanda
( ) Outro:______________________
1.3 Como é aproveitado o tempo antes direcionado para realização das atividades de
Recrutamento e Seleção?
Assinalar a atividade de maior relevância.
( ) Desenvolvimento Humano
( ) Clima Organizacional
( ) Gestão de Qualidade
( ) Questões Trabalhistas
( ) Outras atividades.
67
2 . Os Custos X Benefícios em terceirizar os serviços de Recrutamento e Seleção.
2.1 Houve uma redução nos custos com a terceirização dos serviços de Recrutamento e Seleção?
( ) Não
( ) Sim
Se Sim, qual o percentual? ______________
2.2 Os benefícios advindos da terceirização foram?
( ) Satisfatórios
( )
( )
( )
( )
3. Existem harmonia e compromisso da empresa contratada com a missão / valores da
J. Macedo.
3.1 Qual o grau de fidelidade entre o perfil profissional do candidato esperado e o
obtido?
3.2 Qual o grau de compatibilidade entre o perfil do profissional selecionado com o cargo a ser ocupado?
3.3 Qual o grau de relacionamento / parceria entre a SERH e a J.Macedo?
4. Tem se mostrado eficiente / eficaz a terceirização dos serviços de Recrutamento e
Seleção.
68
4.1 Qual a rotatividade dos funcionários recrutados e selecionados pela terceirizada?
( ) 0% a 15%
( ) 15% a 30%
( ) Acima de 30%
4.2 Tem sido satisfatório o trabalho exercido pelos funcionários recrutados e selecionados
pela SERH?
( ) Acima das expectativas
( ) Satisfatório
( ) Insatisfatório
4.3 De que maneira, os funcionários recrutados e selecionados pela terceirizada, atingem
os resultados esperados pela J.Macedo?
4.4 A rapidez da contratação atende a necessidade da demanda da J.Macedo?
5. Quais os critérios utilizados na escolha da empresa locatária?
6. Qual a visão da organização a respeito das atividades de Recrutamento e Seleção?
69
10.3. SERH - Esse projeto visa fazer uma abordagem comparativa sobre a terceirização das atividades de Recrutamento e Seleção. Para iniciarmos, é necessário que você nos ajude respondendo o questionário abaixo e devolvendo até o dia Desde já agradecemos sua colaboração.
1. Custo X Benefício em oferecer os serviços de Recrutamento e Seleção.
1.1 O retorno compensa o investimento na prestação desses serviços? ( ) Sim ( ) Não
1.2 Qual a representatividade dos serviços de Recrutamento e Seleção no faturamentoo da empresa?
( ) Até 30% ( ) Até 50% ( ) Até 70% ( ) Até 100%
1.3 Qual o principal beneficio em terceirizar o Recrutamento e Seleção?
( ) Inserção no mercado ( ) Receita ( ) Confiabilidade ( ) Outro
2. Harmonia e compromisso com a missão / valores da empresa contratante.
2.1 É feito um estudo prévio das características do cargo e do perfil profissional? ( ) Sim ( ) Não
70
5.2 De que forma a SERH busca conhecer o cliente? ( ) Internet ( ) Visita ( ) Referencias ( ) Outros
5.3 De que forma é assegurada o compromisso com a missão / valores da empresa contratante?
( ) Treinamento ( ) Avaliações ( ) Acompanhamento Periódico ( ) Outro
3. Quais são os principais fatores que levam os gestores a terceirizar as atividades de Recrutamento e Seleção?
( ) Custo
( ) Qualidade da mão-de-obra selecionada
( ) Necessidade da utilização do tempo voltado para negócio
( ) Velocidade no atendimento a demanda
( ) Outro:_______________________________
4. Avaliação da prestação dos serviços de Recrutamento e Seleção.
4.1 Existe alguma ferramenta que monitore a eficácia do serviço prestado?
( ) Não
( ) Sim. Qual?_____________________
4.2 Qual a periodicidade que é aplicada essa ferramenta?
71
( ) semanal
( ) quinzenal
( ) mensal
( ) semestral
( ) anual
( ) outro
4.3 Qual o nível de rotatividade do pessoal selecionado?
( ) 0 a 15%
( ) 15% a 30%
( ) acima de 30%
5. Como é planejado o Recrutamento e Seleção?
6. Qual a visão da SERH a respeito das atividades de Recrutamento e Seleção?