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TRANSCRIÇÃO DA TELECONFERÊNCIA SOBRE OS RESULTADOS DO 1T15 1

TRANSCRIÇÃO DA TELECONFERÊNCIA DO GPA

RESULTADOS DO 1T15

08 DE MAIO DE 2015

Operadora: Bom dia, e obrigada por aguardarem. Sejam bem-vindos à teleconferência do GPA para discussão dos resultados da Companhia no 1T15. Este evento está sendo transmitido simultaneamente pela Internet, via webcast, podendo ser acessado no endereço www.gpari.com.br, onde se encontra a respectiva apresentação. A seleção dos slides será controlada pelos senhores. O replay deste evento estará disponível logo após seu encerramento. Informamos que o press release sobre os resultados da Companhia também está disponível no site de Relações com Investidores. Este evento está sendo gravado e todos os participantes estarão apenas ouvindo a teleconferência durante a apresentação da Companhia, e, em seguida, iniciaremos a sessão de perguntas e respostas, quando mais instruções serão fornecidas. Caso algum dos senhores necessite de alguma assistência durante a conferência, queira, por favor, solicitar a ajuda de um operador, digitando *0. Antes de prosseguir, gostaríamos de esclarecer que eventuais declarações que possam ser feitas durante esta teleconferência, relativas às perspectivas de negócios do GPA, projeções e metas operacionais e financeiras constituem-se em crenças e premissas da Diretoria da Companhia, bem como em informações atualmente disponíveis. Considerações futuras não são garantias de desempenho. Elas envolvem riscos, incertezas e premissas, pois se referem a eventos futuros e, portanto, dependem de circunstâncias que podem ou não ocorrer. Investidores devem compreender que condições econômicas gerais, condições da indústria e outros fatores operacionais podem afetar o desempenho futuro do GPA e podem conduzir a resultados que diferem materialmente daqueles expressos em tais considerações futuras. Agora gostaríamos de passar a palavra à Sra. Daniela Sabbag, Diretora de Relações com Investidores da Companhia. Daniela Sabbag: Faremos nossa apresentação com uma introdução do Ronaldo Iabrudi, nosso CEO, em seguida o Christophe fará uma introdução dos comentários sobre o desempenho do trimestre, e todos os donos de negócio comentarão os principais destaques das suas bandeiras nesse 1T. Em seguida, abriremos para o Q&A. Passo a palavra para o Ronaldo dar início à teleconferência. Ronaldo Iabrudi: Obrigado, primeiro, a todo o nosso time aqui presente, à Daniela e ao time dela, que organizaram esta conferência, e a cada um de vocês que está nos acompanhando nesta divulgação de resultados. Nós já havíamos falado sobre o tema no ano passado. Esse é um ano desafiador, e o 1T não foi menos desafiador que o que estamos enxergando para frente. A estratégia da Companhia, de poder contar

http://www.gpari.com.br/


com diferentes negócios, em diferentes formatos, em diferentes regiões, nos ajuda, e está muito claro que precisamos, que podemos e devemos contar com as alavancas desses diferentes negócios para assegurarmos o crescimento da Companhia. Um exemplo que posso citar: nós demos muito foco em termos de venda e fluxo de clientes no Multivarejo, e vocês observarão pela apresentação do Laurent que é uma coisa que tem ocorrido na direção que planejamos. A primeira mensagem é que realmente o ano é difícil, o trimestre é difícil. Mas se passarmos por cada um dos negócios, percebemos que temos uma estratégia muito clara, com um plano muito bem definido para cada um, para permitir esse crescimento. Na Nova, por exemplo, que o Quiroga apresentará com um pouco mais de detalhe, apesar de já termos feito uma apresentação na semana passada, temos uma estratégia muito clara de investimento para assegurar o crescimento futuro da Companhia, e temos duas atividades importantes, que são o market place e o GMV, que contribuirão de forma determinante para a rentabilidade. Na Nova, é nessa direção que estamos indo. Na Via Varejo, o Líbano, com seu time, ontem já fez uma comunicação. É uma business unit que sentirá mais que os outros negócios do GPA. Sabemos disso, que o negócio alimentar tem uma resiliência maior, mas o time do Líbano – e ele talvez vá entrar um pouco mais em detalhes – tem planos específicos na área comercial, na área de vendas, são três planos específicos; como tem planos detalhados para otimização das sinergias e das despesas. De novo, trabalhando em vendas e trabalhando nessas outras linhas de forma muito determinada, nós conseguiremos, também na Via Varejo, assegurar ao longo do ano a rentabilidade da Companhia. No Multivarejo, acho que alguns estão acompanhando ainda mais de perto, e temos falado disso, falamos no 3T, falamos no 4T, somos muito focados em competitividade, mas também desenvolvemos conceitos, recriamos conceitos dentro das lojas do Hiper, do Super, trabalhamos em promoções, trabalhamos em sortimento. Enfim, ao longo do ano de 2014, fizemos isso nas lojas da região de São Paulo; em janeiro, fevereiro e março fizemos o rollout no Rio de Janeiro, Nordeste e Centro-Oeste, e vocês verão que já estamos colhendo o resultado desse trabalho que foi desenvolvido ao longo do ano passado, seja no fluxo de clientes, seja nas vendas, o Laurent apresentará, mas também temos um trabalho muito positivo que o Elísio e o Renato mostrarão, que é o crescimento e a evolução do Pão e da proximidade. O Malls teve uma contribuição importante neste trimestre para rentabilidade do Multivarejo, e um ponto que eu não poderia deixar de comentar é que também temos um plano específico de otimização de despesas, com ganhos de sinergia, um plano que está montado e está na fase de implementação para o negócio do Multivarejo. O Assaí também é um conceito vencedor. Temos muita satisfação quando falamos dele, que tem continuado com seu forte crescimento orgânico e de vendas. Neste ano já abrimos três lojas, e o Belmiro e seu time estão trabalhando para dar seguimento a este crescimento. Apenas uma consideração final e geral, acho importante informá-los que temos um plano específico em termos de ganhos. Ao longo do ano de 2014 já trabalhamos muito fortemente nisso, mas também neste ano, até pela situação macroeconômica do País, temos planos específicos de ganhos de sinergia e


redução e otimização de despesas. Já estamos trabalhando e implantando ao longo do ano para mitigar um pouco essa pressão de custos que tivemos nesse início de ano. Conforme a Daniela falou, passarei para o Christophe, e depois cada presidente ou dono de negócio fará uma rápida apresentação, eu farei uma consideração final e abrimos para discussão e perguntas. Obrigado. Christophe Hidalgo: Obrigado, Ronaldo. Bom dia a todos. Vamos passar para o slide número três da apresentação, um slide que recapitula os principais indicadores financeiros de rentabilidade do trimestre. Trata-se de um chart limitado à visão dos comparáveis; ou seja, a fim de melhor comparabilidade, de melhor leitura dos números, expurgamos, extraímos o efeito da primeira consolidação de Cnova daquele chart. Resulta desse exercício uma receita líquida de R$14,3 bilhões, um crescimento de 4,3%, confirmando a tendência de recuperação gradativa das vendas dos hipermercados, também o bom desempenho do Pão de Açúcar e das atividades de conveniência, e confirmando também o robusto crescimento do trimestre observado para a atividade do Assaí. O lucro bruto para o mesmo período cresceu em 6,5%, demonstrou uma melhoria de 50 b.p., com 27,1% de margem. Isso foi alcançando sem comprometer o nível de competividade de cada bandeira, em cada mercado. Quanto ao EBITDA, alcançamos R$1,08 bilhão, 2,1% de crescimento frente ao ano anterior, com margem de 7,6%, relativamente estável frente ao ano anterior. O lucro líquido cresceu em 7,3%, com 2,7% de margem, ou seja, uma melhoria de 10 b.p. frente ao ano anterior. Passando para o slide seguinte, observamos o desempenho financeiro da Companhia. A contínua disciplina na gestão dos recursos financeiros tem nos permitido seguir com bom nível de desalavancagem da Companhia. Observamos um capital de giro melhorando em todos os negócios, e particularmente um ciclo de fornecedor e estoque melhorando em 13 dias, para alcançar 10 dias no final do período. Sem alterar ou nem reduzir a nossa política de CAPEX, observamos que a posição de caixa foi reforçada em R$771 milhões, o que permitiu melhorar a estrutura financeira da Companhia, alcançando uma dívida de 0,67x EBITDA. O resultado financeiro demonstrou um comportamento bom, com uma melhoria significativa de 17% do valor, representando 1,6% das vendas. Esta melhoria foi possível mesmo no contexto que conhecemos de taxa de juros, e resultou principalmente da decisão de limitar desconto de recebíveis na Via Varejo, decisão que foi possível pelos contínuos esforços de desalavancagem que a Companhia implementou nos períodos anteriores a 2014. Passando para o slide seguinte, e antes de passar a palavra a cada CEO de bandeira, cada dono de bandeiro do negócio, o comportamento da atividade alimentar, ou seja, estamos especificamente falando do Pão, do Extra, da bandeira Assaí, do Minimercado e do Minuto Pão. Estas atividades têm mostrado um crescimento de 8% no período, 3,7% no conceito mesmas lojas, confirmando a tendência de recuperação, comparado com a performances observadas no 4T14.


Vale ressaltar que o Assaí segue com um desempenho sólido das vendas e também da rentabilidade, confirmando assim a assertividade de posicionamento da Companhia e a estratégia vencedora de expansão. A margem de EBITDA do perímetro alimentar alcançou 6%, recuando 90 b.p. frente ao ano anterior. Este comportamento é explicado por dois principais efeitos: primeiro, o efeito mix do Assaí, que vem crescendo a uma velocidade mais rápida que as demais atividades alimentares, e isso pesa, obviamente, na porcentagem de EBITDA. Também foi impactado por aumentos de custo superiores à inflação. Tenham em mente, por exemplo, despesas de energia, despesas de saúde. Também vale ressaltar que foram reforçadas as estruturas comerciais e as despesas de manutenção de algumas lojas, bem como a estrutura que nos ajuda a suportar o elevado ritmo de expansão observado nos últimos 12 meses. Ressalto que nos últimos 12 meses foram abertas nesse perímetro 211 lojas, das quais 17 foram abertas no último trimestre. Passando para o slide número seis, passo a palavra para o Elísio, para que ele faça comentários sobre o desempenho da bandeira Pão de Açúcar. Luiz Elisio Melo: Bom dia. A bandeira Pão de Açúcar teve um desempenho de vendas positivo no 1T15, crescendo 7%, voltando aos patamares do 3T14. O market share, da bandeira, medido pela Nielsen, cresceu pelo 23º mês consecutivo em todas as áreas de medidas. Contribuíram para isso a atenção minuciosa com a competitividade da bandeira e estratégias comerciais bem executadas, como a Páscoa e os eventos com cervejas especiais. Ações comerciais indicadas para o Cliente Mais, em especial as promoções semanais do Top 10, foram muito bem. A participação do programa Mais continua superior a 60% das nossas vendas. O resultado do foco na competitividade já aparece também nos relatórios da Nielsen, pois a curva de preço do Pão de Açúcar cresce menos que a do autosserviço. Hoje, nossa inflação interna é menor que o mercado, e sem prejuízo à margem. Continuamos ampliando e reforçando os nossos diferenciais; por exemplo, o número de sushis já passa de 91, lançamos a padaria, que chamamos de Boulangerie Francesa, em 16 lojas, e vários produtos novos com muito sucesso. Como exemplo, os chocolates italianos Perugina e Baci; a cerveja Corona, que foi lançada no Pão de Açúcar com 15 dias de exclusividade, e produtos sem glúten da marca Schär. Fechamos o trimestre com 183 atendentes de vinho, 125 atendentes de queijo e 176 consultores de clientes. O delivery alimentar do Pão de Açúcar continua com crescimento de dois dígitos, aumento de volume e conquista de novos clientes. As reclamações reduziram em valores absolutos, mesmo com o acréscimo de 17 novas lojas ao final de 2014. A maior redução veio na indisponibilidade de produtos e conforto das lojas. O ano se mostra desafiador, e nosso foco continuará prioritariamente no acompanhamento minucioso da competitividade, seguindo a revisão de sortimentos de categorias importantes, finalizando com a


implementação de novos cronogramas. Reformaremos neste ano 42 lojas, perfazendo 80% da base de lojas, e manteremos uma taxa de expansão orgânica em torno de 6%. Muito obrigado. Vou passar agora a palavra para o Laurent. Laurent Maurice Cadillat: Bom dia a todos. Para o formato Extra, o cenário continua desafiador. Apesar das tendências de consumo que se observa no 1T, com maior sensibilidade do consumidor a preços e promoções, o Extra tem apresentado melhora sequencial no fluxo de clientes e volume, impulsionado pelas iniciativas de competitividade e dinâmicas comerciais iniciadas em julho de 2014. Com relação à melhor performance de vendas das categorias de alimentos, os resultados dizem respeito à nossa maior competitividade praticada desde o 2S14, que permitiu a retomada positiva do crescimento em mesmas lojas do Extra no 1T15, apesar da forte base de comparação. Vale ressaltar que continuamos focados em uma competitividade indiscutível em cada uma das praças, com acompanhamento diário de preços para assegurar a nossa estratégia comercial, comunicando de forma clara e assertiva as ofertas para nossos clientes. Além disso, nossas marcas exclusivas continuam apresentando crescimento em share nas vendas, com destaque para o Pra Valer, marca focada em primeiro preço, lançada no 2S14. Podemos destacar as ferramentas de relançamento, como o programa de fidelidade Clube Extra, que apresentou rápido crescimento com apenas um ano de seu lançamento, ultrapassando 5 milhões de clientes cadastrados; assim como o Cartão Extra, com ofertas sucessivas e condições de pagamento diferenciadas. Também dão suporte à manutenção do nosso posicionamento a segmentação de sortimento diante dos consumidores e o projeto de modernização das lojas, tanto no formato Hiper quanto no Super, iniciado em março. No início de maio, mais precisamente no dia 6, reinauguramos nove lojas que passaram por reformas conforme suas necessidades, priorizando a adaptação de novos conceitos comerciais, a renovação da mercearia e reforço na apresentação de serviços aos consumidores. Semana que vem serão mais 11 reinaugurações por todo o Brasil. Temos realizado iniciativas em parceria com a Via Varejo, importantes inovações que já podem ser observadas no Extra, como o Extra Mobile, espaço de venda exclusiva de aparelhos e serviços de telefonia móvel, incluindo planos das principais operadoras do País; assim como o projeto de venda de camas e colchões, com sortimento completo. Com essas iniciativas que acabei de mencionar, estamos muito confiantes e esperamos um crescimento significativo nas vendas dessas novas lojas ainda no 1S. Neste trimestre, também dobramos os pontos de operação de click and collect, serviço que permite aos consumidores adquirirem produtos no site do extra.com e retirá-los na loja física para 200 lojas, reforçando o posicionamento de multicanalidade do GPA, com geração de fluxo de compras para as lojas.


Todos esses pontos que citei comprovam uma tendência de recuperação forte da dinâmica de vendas, retomada do equilíbrio do fluxo de clientes e crescimento em volume. Obrigado. Vou passar a palavra ao Renato. Renato Giarola: Bom dia. Vamos falar sobre modelo de proximidade. Ele continua com forte expansão, abriremos em 2015 mais lojas do que abrimos em 2014 – só lembrando, foram 100 lojas em 2014. Temos um crescimento total no 1T acima de 40%, tanto em like -for-like quanto em crescimento orgânico. Alcançamos 0,2 a mais de share total no autosserviço Brasil. Ainda falando de expansão, em março entramos no Vale do Paraíba, na cidade de São José dos Campos – essa região tem um potencial muito importante para o formato, com cidades como Taubaté e Caçapava – no modelo Mini, e entramos com o modelo Minuto Pão de Açúcar agora no 2T. Os dois modelos já estão em grandes cidades ao redor de São Paulo, litoral de São Paulo, Campinas, na própria capital, na Grande São Paulo, e agora, no 2T, estamos entrando no Nordeste. Como notícia para vocês, na semana que vem iniciamos as operações em Recife, abriremos duas lojas na semana que vem, aproveitando todas a sinergias com o Multivarejo e as bases logísticas que temos já lá implantadas para os modelos Hiper e Super. Utilizaremos essas sinergias para abrir o modelo na região, na cidade de Recife. Temos encontrado regiões bem interessantes para a expansão do Minuto Pão de Açúcar, em classes A e B, zonas de alta densidade, e neste ano deveremos ter um percentual ainda mais importante que o do ano passado para abertura do Minuto Pão de Açúcar. Pretendemos abrir 50% e 50% entre os dois modelos. Neste ano, já fizemos três conversões do modelo Mini para o modelo Minuto Pão de Açúcar, modelo que é mais rentável. É um pouco mais difícil de expansão, mas é um modelo mais rentável, e pretendemos, até o final do ano, fazer mais 17 dessas conversões. Terminamos o projeto de ajuste de mix de sortimento para cada uma das classes sociais do formato, e pretendemos nos próximos três meses implantar isso, deixando cada vez mais deixar o mix ajustado ao cliente. E falando um pouco sobre nosso centro de distribuição, o modelo já funciona 100% centralizado, em um centro de distribuição dedicado, com operação 100% ajustada ao modelo de proximidade, e com níveis de ruptura muito bons. É isso que eu tenho para falar sobre proximidade. Vou passar agora a palavra para o Robert, de GPA Malls. Obrigado. Robert Harley: Obrigado, Renato. Bom dia a todos. É um prazer estar aqui nesta teleconferência. Falando um pouco sobre Malls, terminamos o 1T com 327.000 m² de ABL, em torno de 4.500 contratos sob nossa gestão. Continuamos com foco em aumento de rentabilidade nas galerias, aprimorando os controles de gestão e ampliando o nível de serviço através da operação na ponta. Esperamos entregar este ano cerca de


20.000 m² de ABL nova, vindos principalmente da expansão dos ativos existentes. Adicionalmente, estamos seguindo os planos de reforma da bandeira Extra, revitalizando assim as galerias e qualificando ainda mais o mix de lojistas. Acreditamos que apresentamos uma alternativa ao modelo de negócios tradicional, tendo uma proposta interessante, com um custo/benefício muito melhor que o mercado, com os diferenciais de localização, fluxo, e ancorando as bandeiras do Grupo. Continuaremos trabalhando para contribuir com o aumento da rentabilidade do GPA, criando sinergia entre as bandeiras e as operações, e dando mais uma oferta ao consumidor final de conveniência. A grande notícia para nós foi o crescimento da receita em torno de 20% e crescimento do EBITDA em torno de 25%, e eu não podia deixar de agradecer o time, que tem feito um grande trabalho, e eu sou parte integrante dele. Acho que é isso. Vou passar a palavra agora para o Belmiro, do Assaí. Obrigado. Belmiro Gomes: Obrigado, Robert. Bom dia a todos. Como já destacado pelo Ronaldo e pelo Cristophe, o 1T do Assaí foi mais um trimestre de forte crescimento. Nesse 1T, o negócio avançou 26,3% em termos de venda, equivalente a um adicional de vendas novas de R$500 milhões. Isso vem decorrente do sólido crescimento nosso em mesmas lojas, da maturação das lojas abertas em 2014, e um pequeno pedaço das três lojas novas abertas agora, no final do 1T. No início deste ano, abrimos as unidades de Campina Grande, na Paraíba, Vitória da Conquista, na Bahia, e São José dos Campos no Vale do Paraíba. Como o Minimercado, é nossa primeira unidade também na região do Vale do Paraíba. Essas três novas lojas são do novo formato do Assaí, ou seja, três novas lojas significam uma adição, em termos de área de vendas ao GPA, de 16.000 m². E com isso, no fim desse 1T, ampliamos nossa participação dentro da GPA para 13% da venda bruta, reforçando, com esse desempenho de venda, o desempenho do GPA Alimentar. Mesmo com esse crescimento, o LB continua em expansão em relação ao 1T14, progredindo de 13,3% para 13,6%. Tivemos um pouco de impacto na questão de despesa, como já dito pelo Cristophe, decorrente de energia elétrica, mas principalmente para o suporte do contínuo crescimento de expansão orgânica do Assaí. Há muito investimento feito neste momento em pessoal, treinamento, capacitação, administração e prospecção de ponto para que a bandeira consiga manter essa taxa forte de crescimento que vem apresentando nos últimos anos. Com esse nível de LB e despesa, o EBITDA ainda progride significativamente, progride acima da renda bruta, progredindo 30,4%, aumento de 0,1 p.p. em relação ao ano anterior. Tanto o segmento como o Assaí seguem muito fortes. Temos tido uma aceitação muito boa do modelo e principalmente das nossas lojas em novas cidades. Temos feito a expansão do Assaí não só centrada em uma região do Brasil, mas em todas as regiões. As três primeiras lojas abertas este ano foram em três estados distintos.


Neste momento, o Assaí tem mais cinco obras em andamento. Essas cinco obras, para serem inauguradas agora, ao fim do 2T, e principalmente no início do 3T, adicionarão aproximadamente mais de 26.000 m² em nova área de venda para o Grupo, e estão sendo realizadas também em quatro estados brasileiros diferentes. Então, a perspectiva de crescimento do Assaí continua muito forte, e esperamos a manutenção dessa taxa ao longo de 2015. De Assaí é isso. Eu passo a palavra para o Líbano Barroso, da Via Varejo. Líbano Barroso: Obrigado, Belmiro. Bom dia a todos. A Via Varejo apresentou no 1T15 um crescimento importante da lucratividade, com o lucro líquido crescendo 42,5%. Esse lucro vem através de muita disciplina e crescimento de mercado. Nós crescemos nossa participação de market share no trimestre, mesmo dentro de um ambiente desafiador. Conseguimos manter vendas praticamente no mesmo nível do ano anterior. Se excluídas as lojas que tivemos de fechar por conta do CADE, foi 0,1%. A nossa margem bruta atinge 33,1%, uma expansão de 2,3 p.p., fruto de mix de categorias, maior competitividade comercial e novas fontes de receita. Tomamos a liderança no mercado, no ano passado, de explorar algumas receitas como montagem, frete e serviços financeiros, e agora isso começa a frutificar, dentro de um patamar anual. Isso fez com que, combinados essa margem bruta, os esforços de receita e geração de caixa, financiada principalmente pelo fornecedor, pela indústria, tivéssemos uma expansão da margem EBITDA de 1,1 p.p., atingindo 10,2%. Mais uma vez, queremos crescer e ganhar market share, mas com disciplina de capital, gerando caixa. Para que continuemos nosso plano de investimento, como foi demonstrado, esse investimento cresceu 34% nesse 1T. Inauguramos três lojas no 1T, mas acumulado até hoje, já inauguramos dez lojas; já temos sete lojas após o fechamento do trimestre. E nos últimos 12 meses, 83 lojas. Dentro do Grupo, mantemos um programa de sinergias forte, onde já fazemos compras conjuntas há mais de um ano para Cnova e Extra. Começamos, e estamos já em processo avançado, de compartilhamento de alguns CDs junto com a Cnova, inclusive, fazendo distribuição e entrega conjunta. O Laurent já comentou sobre a nossa cooperação com o Extra nas lojas mobile e também de colchões. E também a multicanalidade, vemos como uma grande oportunidade explorar todo o caminho do consumidor, ele é cada vez mais multicanal. Dentro desse ambiente desafiador, nosso compromisso é de continuidade de aumento de eficiência, muita disciplina em custos para alavancar as nossas diferenciais de escala superior, tanto em compra quanto logística, a força das nossas marcas e a nossa sólida posição de caixa, que nos permite capturar oportunidade de aumento de competitividade ao longo do ano. Passo agora para o Quiroga, para fazer suas considerações sobre Cnova.


German Quiroga: Bom dia a todos. Fechamos mais um trimestre com ganho de share no comércio brasileiro. Com esse, são 27 trimestres seguidos, desde 2008, no Pontofrio onde tínhamos 2% de participação. Atingimos agora 20,9% de share em GMV pelo eBit, e vale destacar que esse aumento de mais de 10x a nossa participação foi conseguido com um único aporte em 2008 e geração crescente de caixa ano a ano. Em termos globais, obtivemos um forte crescimento em GMV, de 28,2% no 1T15. No Brasil, a participação do market place triplicou nos últimos 12 meses, atingindo 6,3% das nossas vendas. Esse desempenho foi beneficiado pela abertura do modelo de market place no Pontofrio.com e nas Casas Bahia neste 1T, além da evolução do market place no Extra.com. A receita global cresceu 17,8% em Euros, atingindo o equivalente a R$2,9 bilhões no 1T15. No Brasil, o crescimento foi de 18,3% ano contra ano, mesmo na atual conjuntura, atingindo R$1,6 bilhão no 1T. Neste 1T, tivemos também uma melhora da nossa margem bruta percentual em termos de venda líquida, em 18 b.p., o que, associado a uma redução de mais de 60% na nossa despesa financeira, viabilizou uma geração de caixa de €28 milhões no trimestre. Obtivemos também uma melhora na qualidade dos principais indicadores comerciais, como por exemplo, o número de produtos por consumidor único, e relevantes aumentos no número de pedidos, no número de clientes ativos e no tráfego e nas vendas dos dispositivos móveis. Queria destacar também nossos investimentos em infraestrutura para o futuro, com o aumento da nossa área de armazenagem, do nosso número de CDs e a duplicação, neste trimestre, da nossa rede de click and collect, atingindo mais de 200 lojas no Extra. Começamos também neste trimestre o teste piloto desse modelo nas lojas do Pontofrio e das Casas Bahia. Vale destacar que a Cnova vem trabalhando fortemente para replicar o nosso modelo de negócios em diversos países onde possuímos parcerias estratégicas. Desses, eu destaco a Colômbia, onde temos parceira com o Grupo Êxito; Tailândia e Vietnam, onde temos parceria com Big C; e diversos países do continente africano, onde temos parceria com o Grupo Bolloré. Por fim, gostaria de agradecer ao time da Cnova pelo trabalho dedicado, aos negócios parceiros do Grupo, pela operação cada vez mais aliada e pelo esforço na captura crescente de sinergia, e confirmar nosso ótimo posicionamento para continuar ganhando share no e-commerce nos países onde operamos, com a visão de geração de caixa ano a ano. Vou passar a palavra agora para Daniela Sabbag. Obrigado. Daniela Sabbag: Na verdade, vamos passar para a sessão de perguntas e respostas. Gustavo Oliveira, Banco UBS: Bom dia. Eu gostaria de entender como está a evolução do rollout das iniciativas para recuperação de fluxo de lojas e de volume de vendas nos hipermercados e supermercados, principalmente no Extra. Vocês já fizeram o rollout completo de todas as lojas? Que tipo de iniciativas ainda precisam ser


implementadas? Como está a evolução mais recente dos dados? E se puderem dar uma visibilidade de como foram janeiro, fevereiro, março e abril nessa evolução. Obrigado. Laurent Maurice Cadillat: Estamos numa fase concreta de modernização de nossas lojas. É um projeto que envolve um grupo multidisciplinar, representado por diversas áreas, para modernizar não apenas a estrutura física, mas toda a formas de operar, com adequação de serviços, sortimento, precificação, e até o caminho que o cliente percorre em nossas lojas, amplificando a ideia de líder do hipermercado. Este projeto contempla uma melhora de experiência de compra. Como comentei, já relançamos nove lojas esta semana, e teremos 11 lojas a mais na próxima semana. Essa mudança está destacando vários conceitos que chegarão aos clientes Extra. É realmente uma nova experiência, que tem a ver com ampliação de largura dos corredores, o que facilita a circulação dos clientes dentro da loja; um novo layout, com um circuito de compras mais simples, fácil e ágil para os clientes; também consideramos uma melhora na experiência de compras de perecíveis, com prestação de serviços. Os clientes poderão realizar vários pedidos específicos, com vários bancos de atendimento especializado. A facilidade do autosserviço continuará sendo oferecida nas lojas do Extra. Um novo conceito de frutas, verduras e legumes, com mobiliário renovado e com interação simplificada. E seguiremos fazendo também um pacote de ofertas e um layout que contribuirá para marcar cada vez mais a orientação de ofertas. Teremos um paredão de ofertas no corredor de entrada da loja, o que nos permitirá seguir com os preços agressivos do formato. Estamos sustentando essa recuperação de vendas, de fluxo de clientes e de volume, através de um novo conceito, que estamos desempenhando este mês. E seguimos também fortalecendo nossos serviços, e acompanhamos isso com o Clube Extra, com ofertas direcionadas cada vez mais sobre a base de conhecimento de nossos clientes, que é cada vez mais segmentada. E como eu comentei, estamos a cada dia acompanhando a retomada de dinâmica, o click and collect com essas novas lojas que se consolidam cada dia mais como ponto de retirada de produtos. Sabemos que um de cada dois clientes vem pela primeira vez ao Extra para retirar este produto. Temos uma soma de iniciativas que agora toma corpo nesses novos conceitos, e temos uma verba de R$100 milhões este ano para modernizar nossas lojas e favorecer a recuperação de venda e volume de clientes. Gustavo Oliveira: Obrigado. Só uma pergunta: vocês renovaram nove lojas e já inauguraram, tem mais 11 que devem ficar prontas até o 3T, e é um total de 40 para o ano. É isso? Laurent Maurice Cadillat: Nós temos uma verba dedicada de R$100 milhões para fazermos a modernização de nossas lojas. Temos um formato de hipermercado que vai de 2.800 m² a 14.000 m², dependerá um pouco da necessidade praça a praça.


Identificamos rapidamente essas 20 lojas como prioritárias para ativar esse novo plano, e estamos avaliando agora as reformas que complementarão essa primeira onda. Gustavo Oliveira: OK. Eu tenho uma segunda pergunta, queria entender, na operação inteira de varejo alimentar, a pressão de margem que vocês tiveram, principalmente no Multivarejo. O quanto disso vocês acham que é uma despesa mais fixa, que poderia vir a ser diluída com aumento de vendas? Ou quanto disso é um esforço mais variável, algum advertising, alguma coisa que talvez tenha uma diluição um pouco mais difícil? Vocês poderiam nos ajudar nesse sentido? Ronaldo Iabrudi: Gustavo, definitivamente, no trimestre sofremos, como o Brasil inteiro, reajustes importantes de energia e de água, e isso teve impacto na Companhia. Houve também um crescimento, como você disse, um pouco menor do que o que havíamos visualizado, então isso aparece como um aumento de custo. Nós começamos um trabalho, no ano passado, no Comitê de Crise, para trabalhar em energia elétrica; temos um plano que trabalharemos em 180 lojas ainda este ano, temos outro plano de troca de lâmpadas, temos um plano de redução de energia elétrica. Mas a Companhia tem um plano; o Multivarejo, a Via Varejo e a Corporação tem um plano específico de otimização de processos para que diluamos e voltemos a um patamar adequado de despesas, de forma a ter uma rentabilidade próxima à que obtivemos em 2014. Gustavo Oliveira: OK. Ronaldo, então, daria ainda para trabalhar com uma expectativa de margem estável para o ano de 2015? Ainda seria essa a expectativa? Ronaldo Iabrudi: Estamos fazendo todos os esforços para termos uma rentabilidade próxima ao ano de 2014. Sabemos que o ano de 2015 está sendo, e deve ser, mais difícil. Então, com toda a prudência que devemos ter no momento de fazer esse tipo de projeção, e eu concluirei minha apresentação comentando um pouco isso, cada time aqui nessa mesa tem a responsabilidade de adequar sua Companhia à nova realidade. Temos uma expectativa positiva de manter o curso na direção que temos apresentado nos últimos períodos. Gustavo Oliveira: Certo. Muito obrigado. Andrea Teixeira, Banco JP Morgan: Obrigada por responderem minha pergunta. Eu gostaria de explorar a questão da Páscoa, o efeito que ela deve ter tido a favor no 1T, e como deve estar acontecendo a venda agora. Pelo press release, vocês aceleraram bastante a renovação de lojas. Queria também saber um pouco da performance dessas lojas que já foram abertas e renovadas, principalmente do Extra, como estão performando em relação ao que performavam antes.


E também, agradeço a explicação sobre Pão, e se ainda poderíamos ver um ambiente em que vocês possam ter agora um investimento menor em preço. Como foi falado antes, me parece que vocês têm repassado menor que a inflação. Queria entender se esse investimento de margem já teria surtido efeito, no caso específico de Pão, e se deveríamos ver esse investimento de margem mais forte no Extra no 2T, dado que o top line deve estar sendo afetado por esse descasamento sazonal da Páscoa. Obrigada. Laurent Maurice Cadillat: Sobre a parte de Extra, como comentei, relançamos as nove primeiras lojas em 06 de maio, há dois dias. O que podemos dizer é que os consumidores receberam muito bem esses novos conceitos. Temos crescimento de dois dígitos sobre esses nove novos projetos e reformulações. Temos pouco tempo para analisar essa performance. Será muito importante complementar essas nove lojas com 11 mais, temos um pacote de 20, para analisar como os consumidores estão recebendo esses novos conceitos comerciais. A primeira coisa que podemos dizer, depois de 48 horas, é que é muito positivo, e estamos confiantes na progressão dessas lojas. O tem de dinâmica de venda, de crescer em volume e recuperar um fluxo de clientes positivo tem a ver com a questão física, mas tem também a ver com manter um posicionamento, como eu falei, indiscutível, uma competitividade indiscutível. Isso significa que seguiremos mantendo uma posição que já é muito competitiva, que faz parte do modelo econômico do Hipermercado Extra. Os investimentos em preço continuarão, porque o mercado demonstra todo dia que os consumidores são cada vez mais sensíveis, não somente à oferta, mas também aos preços que oferecemos todos os dias em nossas lojas. E seguiremos tendo uma cesta básica muito agressiva, e um complemento de preço muito bem posicionado em cada praça onde operamos. Andrea Teixeira: Muito obrigada. Desculpem, eu tive um problema técnico. Eu peguei parte da resposta, mas não peguei a explicação com relação à margem. Eu entendi um pouco do efeito da renovação da loja, e queria entender se ainda haveria um efeito ruim na margem bruta, se esse efeito que aconteceu na margem poderia continuar no 2T ou não, por favor. E um pouco sobre essa questão da despesa de marketing, que no passado não tinha pesado tanto nos números, e agora passa a pesar, em função dos investimentos em aumento de competitividade. Só para entender se foram casos pontuais em relação ao 1T ou se deveríamos ver uma continuidade do investimento, tanto em margem quanto em marketing, ao longo do ano. Obrigada. Ronaldo Iabrudi: Andrea, acho que o Laurent respondeu e, pelo que eu entendi, você caiu na hora. Primeiro, sobre inaugurações, nós inauguramos dia 6 nove lojas, e temos uma previsão de 11 lojas que serão inauguradas semana que vem, dia 13. Não é possível falar ainda em termos de performance, porque temos um acompanhamento de dois dias.


Estamos confiantes pelo trabalho que foi feito previamente, não pelo resultado que já veio. Então, estamos confiantes que faremos as 20 e, dependendo do resultado, conforme o Laurent comentou, analisaremos a possibilidade de fazermos outras no Hiper e no Super. A outra pergunta que você colocou foi referente à Páscoa. Tivemos uma influência muito pequena, de -0.9 b.p. Uma parte disso ficou para abril, então não é nada que seja material e relevante. No Pão de Açúcar, investimento e margem, o que acontece é que o Pão de Açúcar continua tendo uma evolução muito positiva, ele tem um foco muito forte também em competitividade, mas não é igual ao Extra, evidentemente, e continuamos acreditando que podemos continuar no padrão que fechamos no ano de 2014. A bandeira Pão deve ser muito parecida ao que ocorreu em 2014. O Extra tem um foco maior em competitividade. Temos 50 produtos que são extremamente competitivos e 400 que também são competitivos. Esse foco em competitividade no Extra veio para ficar, e continuaremos focando nele. E evidentemente, estamos trabalhando para que não haja uma repercussão na margem da Companhia, e também, conforme comentei, para adequar as despesas – e isso não é só no Extra, é em todo o Multivarejo, na Via Varejo, na Companhia como um todo – a uma realidade que tínhamos em 2014. Isso gasta certo tempo, porque quando o custo e a despesa vêm, eles vêm de uma vez, e fazemos o ajuste com a receita, que é gradual, e com os esforços de otimização, que também são graduais. Em termos de marketing, houve uma decisão deliberada de fazer, durante certo período, promoções e comunicação, seja de mídia televisiva, seja de panfletos, com uma frequência, e tomamos uma decisão, e estamos testando, de fazer com outra frequência. Até agora, isso tem mostrado resultado positivo, mas estamos avaliando como isso vai se desenrolar dentro das próximas semanas. Franco Abelardo, Morgan Stanley: Bom dia a todos. Obrigado por pegarem minha pergunta. A primeira pergunta, voltando ao ponto das renovações, primeiro uma dúvida que eu não consegui entender direito na abertura: quantas lojas do Pão de Açúcar estão no plano para serem renovadas? Eu entendi que é 40% da base, mas talvez tenha entendido errado. Olhando para o Extra, vocês falaram que há 20 lojas do Extra nesse primeiro estágio de modernização. Queria entender quantas no total vocês pretendem que sejam renovadas, se isso acontecerá ainda ao longo desse 2T, ou se podemos esperar isso ao longo do ano. E referente a essas renovações, eu sei que é muito cedo para falar de resultados, mas entendo que havia um piloto de duas lojas em São Paulo que foram renovadas no ano passado. Com base nessas lojas, qual é a expectativa de aumento, ou da venda por m² ou do same-store sales dessas lojas após a renovação, no caso do Extra? E só para finalizar, também em relação à renovação, quanto tempo fica, em média, uma loja dessas sob renovação? E isso tem algum impacto negativo na venda, no same-store sales ao longo desse 2T, enquanto as lojas estão sendo reformadas? São essas as perguntas. Obrigado.


Luiz Elisio de Mello: Fernando, obrigado pelo seu questionamento. Este ano, reformaremos 42 lojas do Pão de Açúcar. Com as 87 reformas que fizemos ano passado, e retirando as lojas novas e convertidas do ano passado, chegamos em quase 80% de reforma das lojas do Pão de Açúcar. É importante destacar que temos dois tipos de reforma: há algumas reformas que consideramos menos invasivas das lojas e outras que são maiores. Este ano, dessas 42, nove lojas serão reformas bastante completas, com alteração às vezes até de layout, mudança de infraestrutura etc. Franco Abelardo: OK. Obrigado. Tobias Stingelin, Credit Suisse: Obrigado. Bom dia. Queria entender um pouco melhor com relação à questão do Multivarejo. O que vemos no 1T é um pouco uma volta à estratégia que tínhamos visto no começo de 2014. Vemos a margem bruta estável no 1T, enquanto no 2S14 estava decrescendo bastante, a venda volta a crescer, o que obviamente é muito bom, e o que voltamos ver acontecer é justamente o crescimento da despesa. O Ronaldo já falou que há custo de energia elétrica, custo de pessoal, mas há também o custo do serviço. Olhando até para os investimentos que vocês estão fazendo nas lojas e para essas reformas, implicitamente dá para ver que vocês estão vendo que estão tendo que melhorar o serviço porque o mercado está muito competitivo. Então, queria entender um pouco melhor, da abertura de despesa especificamente, quanto foram esses diferentes itens? Quanto vocês estão gastando a mais para melhoria do serviço? Minha pergunta, na verdade, é muito mais para entender daqui para frente, porque se esse é o fator mais importante, me parece óbvio que vocês terão que continuar investindo bastante nessa linha especificamente nos próximos trimestres para garantir que sua venda volte. Essa é a primeira pergunta que eu queria entender um pouco melhor. Depois, aproveitando, queria entender um pouco a despesa financeira, especificamente no food, por que ela acabou crescendo tanto ano contra ano? Obviamente houve o aumento da Selic, mas por que ela acabou crescendo 30%? Foi só Selic? Para ser bem sincero, não consegui ver o breakdown para entender exatamente o que aconteceu. E aproveitando que o Quiroga está aí, gostaria que ele falasse um pouco a respeito da implementação dos novos sistemas. Me parece que ele tem uma série de desafios do ponto de vista tecnológico, com mudança de ERP, com novos sistemas. Queria saber o que poderíamos estar esperando com relação a isso. E talvez a última pergunta seja mais para o Líbano: já que agora está havendo mais sinergia na parte de distribuição, inclusive com a Via Varejo, não haveria também um acerto de contas, em que a Via Varejo começaria a receber, seria reembolsada pelas sinergias da parte de logística em que a Cnova pudesse se beneficiar? Obrigado. Daniela Sabbag: Tobias, só porque a pergunta anterior foi cortada, voltaremos às perguntas do Franco e depois respondemos a sua.


Tobias Stingelin: OK. Obrigado. Daniela Sabbag: O Franco perguntou quantas lojas do Pão serão renovadas, o Elísio respondeu. Com relação ao Extra, já respondemos essa questão, mas se você quiser complementar, Laurent. Laurent Maurice Cadillat: O plano considera 20 lojas este mês, como já falamos, e novamente, é uma parte de aprendizados. Lançamos esses novos conceitos, essa modernização a partir deste mês, e aguardaremos pelo menos as semanas seguintes para analisar a performance desses conceitos. Novamente, temos uma verba de R$100 milhões para avançar nesse sentido sobre a base de aprendizados que teremos nessa primeira onda. Sobre o tema de impacto, quando fazemos uma modernização, há esse tipo de coisa. Aguardamos de -3% a -6% de impacto para nossas vendas, sabendo que a recuperação é imediata quando relançamos a loja e é muito superior a esse impacto negativo de reforma. Estamos fazendo modernização e reformando lojas abertas para manter um serviço ótimo para nossos clientes, por isso estamos vigiando, para limitar este impacto durante esses períodos de obras, em que fazemos de tudo para serem os mais curtos possíveis. Christophe Hidalgo: Bom dia, Tobias. Obrigado pela pergunta. Vou responder a duas das suas perguntas, aquela que faz referência à despesa financeira e aquela que faz referência ao aumento das despesas gerais, se não me engano. Com respeito às despesas gerais do mundo alimentar, Tobias, se compararmos coisas comparáveis, o aumento no Multivarejo tem sido de 8,2%, ou seja, algo que conversa perfeitamente com a inflação; isso apesar de uma elevada pressão acima da inflação, em uma série de despesas. Já citei na introdução os temas de energia e saúde; também temos que absorver o efeito do ramp-up das 211 lojas abertas nos últimos 12 meses, que obviamente operam nos primeiros períodos com nível de SG&A mais elevado. Como já antecipei, reforçamos, particularmente em hipermercados e alguns supers, as estruturas humanas e o nível de despesa de manutenção para recuperar algo do que havíamos acumulado em manutenção, particularmente. O ponto importante é observar que, apesar de mesmo com muitos esforços não conseguirmos limitar o crescimento desse SG&A a um nível menor que a inflação, temos boas expectativas os períodos futuros do ano de 2015. Darei alguns exemplos para ilustrar o que estamos tratando de capturar neste momento e nos períodos futuros: lembre-se que centralizamos no passado todos os call centers da Companhia. Foi feito no final do ano, com pouco efeito no 1T, mas está começando a produzir efeitos que colheremos nos períodos por vir.


Ilustro também o mesmo movimento que foi feito, centralizando algumas operações de TI, particularmente data centers e armazenamento, também feitos no fim do ano, e que produzirão significativo efeito dilutivo nas despesas nos próximos períodos. Estamos trabalhando, isso acontecerá mais no 2S, em um programa ambicioso de sinergia logística, por exemplo, compartilhando CD entre atividades. Trabalhamos, como sempre fazemos, não especificamente neste ano, na simplificação das estruturas centrais, e vemos um movimento simplificador no final deste trimestre, que produzirá efeitos nos períodos futuros. Temos também, um último exemplo, porque podemos passar o dia fazendo listas, os efeitos dos programas de eficiência energética que estamos implementando neste 1T para encarar os aumentos de custos, que também começarão a produzir efeitos nos períodos do 2T, 3T e 4T. Ou seja, seguimos mobilizados para capturar crescimentos de SG&A menores que a inflação e, por consequência, menores do que observamos no 1T. Com respeito à sua segunda pergunta, que se refere ao comportamento das despesas financeiras do Multivarejo, de fato, ao contrário do que observamos em outras business units, o resultado financeiro do Multivarejo tem se deteriorado em aproximadamente 24%; 17%, ou seja, dois terços dessa deterioração estão em linha com evolução de caixa de juros. O CDI, período contra período, tem aumentado em precisamente 17%. O resto, o efeito residual – ressalto, inclusive, que esse efeito residual é marginal – tem a ver com os efeitos das variações cambiais observadas no 1T, apesar de sermos pouco expostos, e também com os efeitos non-cash de atualização financeira de alguns passivos que tivemos que contabilizar no 1T. Não sei se respondi a todas as perguntas. Tobias Stingelin: Respondeu. Obrigado, Christophe. Acho que as outras perguntas são para o Quiroga e para o Líbano. German Quiroga: Obrigado, Christophe, e obrigado, Tobias, pelas perguntas. Primeiro, em relação à migração do nosso ERP, e essa migração começou no ano passado. Estamos fazendo uma migração de forma faseada para minimizar os impactos e permitir a evolução dos nossos processos. O faseamento se deve à complexidade da nossa operação. Hoje, temos seis negócios bem diferentes dentro da nossa estrutura. O B2C, que tem quatro bandeiras, é o mais conhecido; seis, se considerarmos ainda a Viagens e o Barateiro. Mas também temos o eHub, onde servimos diversos clientes, temos o atacado, temos soluções B2B, temos uma agência de mídia chamada Supernova, uma agência de informação e o market place. Então, estamos migrando negócio a negócio, para minimizar os impactos. Isso também nos permite uma evolução dos nossos processos para que, com esse movimento, não tenhamos somente a migração, mas também ganhos de produtividade, redução de despesas e outras vantagens. Estamos nesse processo, ele está em curso, está sendo bem adequado, e continuamos tranquilos neste evento.


Com relação às despesas com sinergias, passarei a palavra para o Líbano, mas só adiantando, somos companhias abertas, com acionistas diferentes e, por isso, todos os contratos entre partes relacionadas são aprovados em Conselho, há comitês que aprovam. Para dar dois exemplos rápidos, por exemplo, na questão de sinergia comercial, contratamos a McKinsey, que definiu um percentual de fee que pagamos à Via Varejo por esse ganho em sinergia comercial e pela prestação de serviço de compra conjunta, como o Líbano comentou. Em relação a CDs, por exemplo, outro exemplo bastante relevante em termos de sinergia, em todo espaço que usamos dentro dos CDs, remuneramos o m² de acordo com a área que ocupamos, mas isso dá ganho para as duas Empresas. Para a Via Varejo, em um primeiro momento, porque ela reduz o espaço ocioso e, por isso, diminui despesas; e para nós, nos permite um custo de m² menor, porque eles alugam áreas maiores do que a nossa. Dei dois exemplos, mas isso vale para qualquer evento entre partes relacionadas. Trabalhamos sempre da forma mais justa possível. Tobias Stingelin: Obrigado, Quiroga. Mas neste caso, por exemplo, vocês já estão pagando. German Quiroga: O Líbano considera a questão, está bom, Tobias? Tobias Stingelin: Obrigado, Quiroga. Mas, só para entender, nesse caso do CD, se você está usando o CD, você já está pagando o aluguel do espaço para a Via Varejo? German Quiroga: Não só o aluguel por m², mas também rateio dos custos conjuntos, como, por exemplo, segurança e outros. Tudo é devidamente remunerado, é pago de acordo com racionais de despesa. Em geral, praticamente todos, exceto quando os custos são irrelevantes, são aprovados em Conselho, e há uma terceira parte arbitrando, nos ajudando a chegar ao melhor custo possível. Tobias Stingelin: Está bom. Obrigado. Guilherme Assis, Brasil Plural: Boa tarde a todos. Obrigado por pegarem minha pergunta. Queria explorar um pouco sobre o ambiente competitivo. Vimos que as vendas do modelo de hipermercado estão melhorando. Se vocês puderem falar um pouco sobre como está o same-store sales de hipermercado, dadas todas as inciativas que vocês têm feito para melhorar esse modelo, e comparar com a competição. Sei que vocês falaram de ganhos de market share, ou pelo menos em parar de perder market share no trimestre. Queria saber como vocês estão vendo esse posicionamento e, especificamente no setor de hipermercados, como estão vendo a concorrência.


E emendando já uma segunda pergunta, acho que está bem claro o plano de reforma de lojas, o investimento de R$100 milhões. Queria saber, mais especificamente sobre a operação de hipermercados, se há alguns investimentos adicionais na operação – não na remodelação das lojas, mas na operação – que precisarão ser feitos para melhorar a atratividade desse canal, que tem algumas desvantagens estruturais, está perdendo um pouco de espaço, tanto para o cash and carry quanto para os supermercados, que tem mais conveniência. E quais são os investimentos na operação além dos que vocês já falaram, que são basicamente de melhoria de sortimento e layout, de corredor? Se tem algum investimento em serviços ou alguma coisa adicional que vocês devam fazer, e já estão fazendo, para melhorar a performance do canal. São essas perguntas. Obrigado. Daniela Sabbag: Guilherme, não damos abertura do same-store sales por formato, como você sabe. Eu vou passar para o Laurent para complementar, ele pode falar um pouco sobre as melhores sequenciais que estamos tendo em relação ao 3T e 4T, porque, sem dúvida alguma, melhoramos de patamar. Vou pedir ao Laurent para complementar. Laurent Maurice Cadillat: Tivemos uma melhora sequencial de nossa posição sobre o mercado, e isso é seguramente ligado à competitividade, que a cada dia nos afirmamos mais em cada praça em que estamos, o que nos permite assegurar que em cada praça um melhor posicionamento. Nós temos todos os dias um monitoramento do preço do mercado para assegurar uma cesta de 50 produtos, pelo menos, todo dia, o que cresce o nível de competitividade do canal atacadista. E temos um complemento de produto que monitoramos todo dia em cada praça, em cada região, de 400 produtos em que temos um posicionamento igual ou inferior ao canal de hipermercados. Assim, não estamos investindo mais, estamos mantendo uma política de competitividade que iniciamos no final do ano passado. Sim, temos um seguimento diário dessa competitividade, por isso podemos falar de um posicionamento indiscutível. Isso consolida nossa posição em São Paulo, Nordeste, Centro-Oeste e Rio de Janeiro, e já vemos um desenvolvimento importante de volume sobre esses produtos que são muito bem posicionados. Sobre o tema de investimento adicional, acreditamos que a modernização de lojas que estamos fazendo atualmente vem a completar o investimento que fazemos em competitividade, em ofertas e em serviço. Consideramos que essa modernização nos permitirá ter um novo modelo de hipermercado, que abrirá uma nova sequência, a de recuperação de ticket e de volume. Não vamos ir além dos novos modelos comerciais que estamos entregando este mês. Vamos lançar essa nova onda de conceito e medir a performance disso antes de fazer qualquer outro investimento. Guilherme Assis: Obrigado pela resposta.


Ronaldo Iabrudi: Complementando o que o Laurent falou, há investimentos adicionais relevantes, que o Laurent que lidera, ele trouxe, e ele não começou. Nós estamos trabalhando com useiros. Nessas reformas, temos um atendimento diferenciado no açougue, estamos treinando, retreinando e reciclando os açougueiros; temos as peixarias, então temos os peixeiros; e temos padarias, temos padeiros. Nas lojas em que estamos fazendo as reformas, elas servirão como escolar para que tragamos esse pessoal para replicar, retreinar e reciclar junto às outras lojas. Esse é um ponto. O outro ponto do investimento adicional, o Robert comentou, onde estamos fazendo a renovação e as reformas das lojas do Hiper, o Malls está junto, acompanhando, fazendo o mesmo trabalho, não só de reforma, mas no que chamamos de manutenção técnica em termos de segurança, qualidade, funcionamento dos banheiros em termos de ar condicionado. Tem um trabalho paralelo que acompanha o trabalho do varejo e do Multivarejo feito pela área de Malls, o que, em última instância, favorece, atrai e ajuda no processo de fluxo e por decorrência de vendas. Guilherme Assis: OK. Iabrudi, se eu puder explorar um pouco mais, ainda no segmento de Hiper, como está a participação de bazar e não groceries dentro das vendas? Eu entendo que parte da estratégia é reduzir um pouco essa área dentro dos hipermercados, então me corrija se eu estiver errado. E como está esse plano, se for efetivamente o seu plano reduzir a parte de bazar e outros produtos dentro do hipermercado? Por exemplo, se você puder falar um pouco sobre essas lojas novas, tanto das lojas piloto do ano passado quanto das novas, como ficou a área de não groceries, não produtos de limpeza etc., dentro do hipermercado? Se está muito diferente, se mudou algum conceito, se diminuiu; como está isso dentro do seu novo modelo? Laurent Maurice Cadillat: Quando os novos conceitos que estamos desenvolvendo, essa modernização considerar esse ponto, os consumidores verão que estamos compactando todas as categorias de não alimentos, que sabemos que têm uma evolução não tão dinâmica como outras categorias de alimentos. Então, ficamos, como comentei, com menos duas categorias, dois setores, onde temos sinergias com Via Varejo. No conceito de Extra Mobile, temos até esta semana e a próxima mais de 20 lojas com esse conceito. Os primeiros resultados são muito bons, com crescimento que quase duplicam a venda da categoria de mobile, que é muito importante nesse setor de eletrodomésticos. Estamos trabalhando para desempenhar este negócio. E do outro lado, ratificamos que materiais domésticos são importantes, que o hipermercado tem essa função de entregar soluções para a casa, por isso esse conceito especialista de venda de colchões com vendedores especialistas, com todo o know-how de Via Varejo. Temos hoje quatro lojas que já estão experimentando esse novo conceito, com resultados muito positivos. Quando falamos da linha de não alimentos, estamos fazendo esse trabalho sobre a base de venda por m², de otimização de nossas áreas de venda, preservando as categorias que têm um potencial importante para o faturamento.


Guilherme Assis: OK. Obrigado. Richard Cathcart, HSBC: Bom dia. Eu tenho duas perguntas, a primeira sobre hipermercados. Queria saber qual é o processo de avaliar o estado e qualidade da rede de hipermercados. O investimento anunciado hoje é bem-vindo, mas parece que as medidas estão resolvendo um problema, em vez de antecipando que haveria um problema. Por que a demora? A segunda pergunta é para o Quiroga: com o investimento em preço que vocês estão fazendo, estão esperando uma aceleração de crescimento de vendas? Porque no 1T o crescimento da Cnova no Brasil foi um pouco menor que o principal concorrente. Obrigado. Daniela Sabbag: Richard, só para ver se entendemos corretamente, a primeira pergunta é qual é o processo de avaliar o estado das lojas para fazer o investimento? É isso? Richard Cathcart: É isso. Porque parece que demorou um pouco para começar esse processo de reinvestir nos hipermercados. Ronaldo Iabrudi: Richard, nós fizemos um plano detalhado no meio do ano, até chegar aonde chegamos, que foi à renovação. Na primeira vertente do plano, criamos as business units, criamos um responsável por cada unidade, e cada business unit tomou uma decisão sobre competitividade. Como o Laurent comentou muito bem, no Extra começamos um trabalho para fazer o acompanhamento, como ele diz, diariamente sobre 50 produtos, mais 400, e fizemos isso inicialmente em São Paulo. Paralelamente a isso, tínhamos uma estratégia de comunicação, de marketing, de mídia, que também revisamos, e também fizemos isso em algumas lojas e depois fizemos o rollout para São Paulo. Depois, tínhamos uma política de promoção com cross-sales, quantidade de produtos, o que era alimentar e o que era não alimentar. Isso foi revisado, fizemos um teste, implantamos em São Paulo, e no começo do ano implantamos em outras regiões. E por último é o que o Laurent falou, de novos conceitos que desenvolvemos e implantamos em lojas do Hiper. Isso tudo na Companhia, fazemos, testamos, medimos e replicamos. Fizemos no 1S esse movimento em São Paulo, como eu comentei no início, o Laurent comentou, em janeiro no Rio de Janeiro, em fevereiro no Nordeste e março no Centro-Oeste; e agora chega o momento, conforme estava previsto, de fazer o trabalho da revitalização das lojas, o que estamos fazendo em um prazo recorde. Estamos entregando 20 lojas do Hiper, não estamos falando de mercado de proximidade, estamos falando das lojas onde temos o maior faturamento, e por decorrência são algumas das maiores 20 lojas que temos. Entregamos nove no dia 6, entregaremos 11 no dia 13, e avaliaremos, como sempre


fazemos, e se o resultado vier, conforme o Laurent falou, na direção que esperamos, e estamos muito animados, achamos que vem, tomaremos a decisão de ver como evoluímos. German Quiroga: Estamos estabilizados nesse ponto. A partir do momento que começamos a obter sinergia comercial com Via Varejo, o que aconteceu em janeiro do ano passado, fizemos uma mudança em nossa política de precificação, aumento de competitividade, e desde então temos visto que estamos com uma posição estabilizada. O fato de termos, através de Via Varejo, um melhor preço de compra, melhor condição de compra dos produtos, e também termos uma menor estrutura de despesas, um melhor SG&A, nos dá a possibilidade de mantermos nossa competitividade com um bom resultado. Em relação a vendas, estamos em um processo em que, embora em termos de velocidade de vendas seja menor que o ano passado, estamos ampliando nosso ganho de share percentual em relação ao ano passado. Isso é importante porque, em um momento de crise, o fato de termos como uma das nossas políticas essa questão de preço mais baixo para o nosso consumidor acaba fazendo com que ganhemos vendas do mercado. Então, temos aumentado nosso share. Em relação ao competidor, se ora está um pouco acima, ora está um pouco abaixo, isso não é nosso foco. Nosso foco é ganho de share de forma sustentável. Vimos fazendo isso, como falei no início do meu speech, há 27 trimestres consecutivos; ganhamos share em relação ao mercado todos os trimestres. Ou seja, nunca cedemos share. E esse é nosso foco. Se eventualmente em um trimestre um concorrente ficar acima ou abaixo, não é nosso foco de preocupação. Nosso foco de preocupação é crescer de forma sustentável, gerando caixa, e estamos nesse caminho. Obrigado novamente pela pergunta. Bernardo Cavalcante, Goldman Sachs: Bom dia. Obrigado pela pergunta. Eu tenho uma pergunta para o CBD e outra para o Quiroga, sobre Cnova. Sobre o CBD, o same-store sales de aproximadamente 4% no alimentar teve um efeito parcial de calendário da Páscoa, que aconteceu no início de abril, que não aconteceu no ano passado. Queria saber se vocês têm ideia de em qual magnitude isso afetou positivamente o same-store. E dado que esse deslocamento de vendas se reflete negativamente no 2T, como vocês têm visto o ritmo de vendas em abril e início de maio? E também, sobre a competição entre canais, especificamente a migração de consumidores do super e do Hiper para o varejo de atacado, vocês têm percebido se esse movimento está aumentando de intensidade, ou ele se mantém no mesmo ritmo que aconteceu? Obrigado. Essa seria a pergunta para o CBD. E para o Quiroga, sobre Cnova, está claro que a preferência da Cnova atualmente é por crescimento de venda com mais competitividade, em prol da rentabilidade que se esperava pelo crescimento do market place. A pergunta é: até quando é estrategicamente interessante manter essas margens operacionais em torno de zero, e qual momento é o ideal para a Empresa reverter essa situação e sustentar uma margem operacional mais consistente e saudável? Obrigado.


German Quiroga: Eu vou começar respondendo. Tem uma pergunta para o alimentar, mas vou pegar a parte da Cnova. Primeiro, Bernardo, obrigado pela pergunta. Em relação a crescimento da rentabilidade, desde a nossa origem, e de novo, isso remonta a 2008, éramos pequenos naquela época, 2% de mercado, R$250 milhões de faturamento, sempre buscamos um equilíbrio entre crescimento e rentabilidade. Tivemos um único aporte naquele momento, e nunca mais precisamos de aporte, todo o nosso crescimento foi autofinanciado. Aquele aporte de R$28 milhões era inexpressivo. Então, esse equilíbrio é importante desde o início. O market place, sim, é um vetor de aumento de rentabilidade, estamos perseguindo isso ao longo do tempo, mas estamos em uma fase inicial, que ainda demanda investimentos. Mas, de qualquer forma, sempre com essa ponderação entre crescimento e rentabilidade. Então, não há um momento mágico em que vá acontecer alguma coisa. Vimos crescendo o máximo possível com equilíbrio. A demonstração disso é o nosso patamar atual, que fechou o ano passado com R$7 bilhões de venda somente no Brasil, com crescimento forte. Esse modelo é tão interessante que o vimos replicando em outros lugares onde o Casino tem parcerias relevantes, como tem aqui no Brasil com o Grupo GPA e com Via Varejo; como comentei aqui, na Colômbia com o Éxito, Vietnã e Tailândia com Big C, na África com o Bolloré. Com esse modelo de parceria, com todas as questões de custos relacionados sempre remunerados, não existe uma vantagem; a vantagem é de parceria estratégica com um player que tem escala. Mas a remuneração é justa, como falei antes, em outra pergunta; são todos contratos auditados, em geral com comissionamentos definidos por terceiros independentes e aprovados nos conselhos. Nosso crescimento visa um equilíbrio com rentabilidade, isso desde a nossa origem. Temos diversos vetores de crescimento de rentabilidade, como market place, novos negócios, como, por exemplo, Supernova e a questão do Cosmos, que tem uma margem melhor, entre outros; mas a ideia, em todos esses casos, é nos permitir um crescimento saudável, um ganho de market share de forma sustentável. Daniela Sabbag: Bernardo, sobre a venda da Páscoa, já havíamos comentado, mas ficou no zero a zero de crescimento para nós. Tínhamos expectativa que a venda da Páscoa ficasse muito mais concentrada no 1T15, e ela migrou um pouco para o 4T14. E como o Ronaldo falou, o efeito é menos de 1 ponto de efeito calendário. Com relação à expectativa para o trimestre, não temos um número, mas resumindo um pouco do que já foi falado, o consumidor continua bastante cauteloso. É muito difícil definir um patamar para o trimestre. Bernardo Cavalcante: E em relação à migração de clientes entre canais? Repetindo, a pergunta era sobre a velocidade de migração do canal mais tradicional para o canal de varejo de atacado, se vocês têm observado isso se intensificando em um momento mais frágil de economia, ou se esse ritmo se mantém mais resiliente, em linha com o que tem acontecido no último ano, por exemplo.


Daniela Sabbag: Só para repetir, sua dúvida é se há migração do canal de varejo para o atacado? Bernardo Cavalcante: Não, desculpe. A migração está acontecendo, observamos um pouco. A dúvida é se o ritmo aumentou, dado que começamos a ver sinais de contração de massa salarial em termos reais e desemprego aumentando, isso mais neste ano, mas já existia a migração no passado. A pergunta é se esse ritmo se intensifica no 1T ou se ele se mantém em linha com o que já vinha acontecendo nos últimos um ou dois anos. Ronaldo Iabrudi: O Belmiro é quem sente em uma ponta e o Laurent na outra. O bom é que está tudo dentro de casa. Essa é a beleza do multiformato. Mas existe, estamos percebendo um pequeno aumento dessa migração que você está colocando. É um momento onde se olha mais para preço, então achamos inclusive um pouco natural esse processo. Estamos confirmando sua tese. Bernardo Cavalcante: Muito claro, Ronaldo. Obrigado a todos. Alan Cardoso, Banco Safra: Boa tarde. Eu tenho duas perguntas, na verdade. A primeira, quando olhamos para os diversos negócios do Multivarejo, vemos claramente que tanto Pão de Açúcar quanto Extra Hiper tiveram evolução na tendência de venda ano contra ano, quando olhamos 1T contra 1T e 4T contra 4T. No Extra Super isso não aconteceu, tem até uma leve piora. Poderiam comentar um pouco o que está acontecendo no Extra Super, se as iniciativas para alavancar vendas acontecerão um pouco mais tarde do que vimos no Hiper e no Pão de Açúcar? A segunda pergunta é olhando a perspectiva de margem EBITDA ao longo de 2015. Vocês chegaram a comentar brevemente, mas para ficar um pouco mais claro, temos um cenário em que a Companhia está investindo em competitividade, e isso claramente está levando a margem bruta a ficar flat; por outro lado, enquanto a venda não reage, a margem EBITDA acaba ficando pressionada pelas despesas operacionais. Existe alguma coisa que possa compensar essa pressão de despesa? Talvez uma segunda rodada com negociação com fornecedores para tentar melhorar a margem bruta? Ou devemos realmente ver a margem EBITDA da Companhia relativamente pressionada, até a venda atingir um patamar que compensa o crescimento maior das despesas? Ronaldo Iabrudi: Vou responder a segunda pergunta, de margem. Temos várias alavancas na Companhia. Tratamos de fornecedor permanentemente, conversamos com fornecedores; há três semanas, estavam fornecedores aqui em uma reunião com a bandeira Pão, há dois meses com Mini, semana que vem estaremos no Rio de Janeiro com fornecedores locais, estaremos no Nordeste. Trabalhamos o tempo todo junto ao fornecedor, mas sempre em uma visão de longo prazo. Então, a pressão não é só de um lado. E outra coisa, como o Christophe comentou, eu próprio comentei, temos permanentemente uma preocupação e planos de trabalho para diminuir o SG&A, diminuir as despesas para ter uma otimização


dos processos, maior sinergia das companhias. Esse é o movimento, o trabalho que essa mesa faz em cada negócio para manutenção da margem; não é EBITDA, é para manutenção da rentabilidade da Companhia. É margem bruta, margem EBITDA e, no final, do próprio lucro. Alan Cardoso: Perfeito. E a primeira pergunta que eu havia feito era sobre a tendência de vendas do Extra Super. Laurent Maurice Cadillat: Sobre o tema de Extra Super, vimos uma performance um pouco abaixo do Hipermercado. O primeiro motivo é que temos uma base histórica mais desafiadora para este formato; e segundo, vimos um efeito calendário mais marcado para este formato, porque consideramos a Páscoa como uma transferência entre ter um 1T ruim, e em abril vemos uma forte dinâmica para este formato. Quanto às iniciativas que estamos fazendo para este formato, você comentou rapidamente que os Supermercados estão na tendência para ter um plano de dinamização, de modernização. Teremos na próxima semana dois supermercados, um no Rio de Janeiro e um em São Paulo, com novos conceitos comerciais, na mesma dinâmica do Hipermercado, esse plano da revitalização. Entregaremos na próxima semana o novo layout de supermercado, com uma mercearia que seguirá tendo um posicionamento muito competitivo em sua posição de bairro, e um espaço de perecíveis revalorizado, com desenvolvimento mais forte de ponto de serviços em padarias e açougues. Na próxima semana, também iniciaremos para esse formato uma nova entrega de conceitos comerciais inovadores. Alan Cardoso: Perfeito. Muito obrigado pelas respostas. Ronaldo Iabrudi: No ano passado, fizemos a conversão de cinco Super em São Paulo para quatro Pães, e quatro no Rio de Janeiro para quatro Pães, e isso tem influência no crescimento dessas bandeiras. Temos que considerar esse efeito, porque nove lojas têm influência. Operadora: A sessão de perguntas e respostas está encerrada. Gostaríamos de passar a palavra para as considerações finais da Companhia. Ronaldo Iabrudi: Espero que tenhamos podido ajudá-los e esclarecer um pouco mais as questões que vocês têm sobre a Companhia. Em linha com o que apresentamos, até porque temos planos específicos para cada negócio, estamos confiantes – não tem jeito de estarmos otimistas, mas estamos confiantes – nos planos que temos pela frente e que iremos implementar. Continuamos acreditando no crescimento orgânico. Todas as business units têm previsões de investimento para o crescimento orgânico.


Um ponto fundamental, que ficou claro na nossa conversa, é de que esse time que está na mesa é o responsável por adequar o tamanho do seu negócio a essa nova realidade, e cada um tem a sua responsabilidade e o seu plano para fazer essa adequação. Fizemos, como fazemos a cada trimestre, uma revisão do orçamento da Companhia, e a direção estratégica continua exatamente a mesma, mas com ainda mais foco na disciplina do capital de giro, do capital de giro, do investimento e da otimização dos processos, do ganho de sinergia. Dentro desse quadro, sabemos que as perspectivas são complexas e desafiadoras, mas a Companhia está confiante em continuar segurando esse crescimento. Vocês viram um bom exemplo, o Extra. E cada dono de negócio que está sentado nesta mesa tem um plano específico de vendas, de capital de giro, investimento e otimização das despesas, de maneira tal que essa pergunta apareceu várias vezes, se podemos pensar em resultados parecidos com os do passado. É muito difícil fazer qualquer afirmação hoje, com esse ambiente macroeconômico, mas internamente estamos trabalhando para termos rentabilidade parecida com a que tivemos no passado. Esses planos, mais o esforço que a Companhia tem feito na estratégia de trabalhar sempre com o caixa, porque no Brasil, em momentos como esse, de maior dificuldade, ter caixa é fundamental, nos dão confiança de que viraremos o ano de maneira diferenciada quando olho para o resto do mercado. O time todo está confiante, estamos unidos para assegurar e garantir as sinergias, unidos para poder utilizar da melhor maneira possível as informações que temos dos clientes para melhor atendê-los; enfim, estamos animados, apesar do momento complicado da Companhia. Queria agradecer mais uma vez pela participação de todos e ao nosso time presente. Muito obrigado. Operadora: A teleconferência de resultados do GPA está encerrada. O Departamento de Relações com Investidores do Grupo está à disposição para responder as demais dúvidas e questões. Agradecemos a participação de todos, e tenham um bom dia. Este documento é uma transcrição produzida pela MZ. A MZ faz o possível para garantir a qualidade (atual, precisa e completa) da transcrição. Entretanto, a MZ não se responsabiliza por eventuais falhas, já que o texto depende da qualidade do áudio e da clareza discursiva dos palestrantes. Portanto, a MZ não se responsabiliza por eventuais danos ou prejuízos que possam surgir com o uso, acesso, segurança, manutenção, distribuição e/ou transmissão desta transcrição. Este documento é uma transcrição simples e não reflete nenhuma opinião de investimento da MZ. Todo o conteúdo deste documento é de responsabilidade total e exclusiva da empresa que realizou o evento transcrito pela MZ. Por favor, consulte o website de Relações com Investidor (e/ou institucional) da respectiva companhia para mais condições e termos importantes e específicos relacionados ao uso desta transcrição.

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