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Transcrição da Teleconferência Resultados do 1T14

Grupo Pão de Açúcar (PCAR4 BZ)

30 de abril de 2014

Operadora: Bom dia, e obrigada por aguardarem. Sejam bem-vindos à teleconferência do GPA para discussão dos resultados da Companhia no 1T14. Este evento está sendo transmitido simultaneamente pela Internet, via webcast, podendo ser acessado no endereço www.gpari.com.br, onde se encontra a respectiva apresentação. A seleção dos slides será controlada pelos senhores. O replay deste evento estará disponível logo após o seu encerramento. Informamos que o press release sobre o resultado da Companhia também está disponível no site de Relações com Investidores. Este evento está sendo gravado e todos os participantes estarão apenas ouvindo a teleconferência durante a apresentação da Companhia, e, em seguida, iniciaremos a sessão de perguntas e respostas, quando mais instruções serão fornecidas. Caso algum dos senhores necessite de alguma assistência durante a conferência, queira, por favor, solicitar a ajuda de um operador, digitando *0. Antes de prosseguir, gostaríamos de esclarecer que eventuais declarações que possam ser feitas durante esta teleconferência, relativas às perspectivas de negócios do GPA, projeções e metas operacionais e financeiras constituem-se em crenças e premissas da Diretoria da Companhia, bem como em informações atualmente disponíveis. Considerações futuras não são garantias de desempenho. Elas envolvem riscos, incertezas e premissas, pois se referem a eventos futuros, e, portanto, dependem de circunstâncias que podem ou não ocorrer. Investidores devem compreender que condições econômicas gerais, condições da indústria e outros fatores operacionais podem afetar o desempenho futuro do GPA, e podem conduzir a resultados que diferem materialmente daqueles expressos em tais considerações futuras. Agora gostaríamos de passar a palavra à Sra. Daniela Sabbag, Diretora de Relações com Investidores da Companhia. Por favor, Sra. Daniela, pode prosseguir. Daniela Sabbag: Bem vindos à teleconferência dos resultados do 1T14 do GPA. Nós vamos seguir a dinâmica que sempre temos como costume fazer em nossas divulgações. Iniciamos a apresentação com as palavras do Ronaldo Iabrudi, nosso CEO, depois passamos a palavra para o Christophe, que falará sobre os principais números, e na sequência os donos de negócio também falarão sobre cada negócio; então o Quiroga, o Belmiro, o Tambasco e o André Cruz representando o GPA Malls. E também, obviamente, o Líbano Barroso, em nome da Via Varejo. Ronaldo, podemos iniciar. Ronaldo Iabrudi: Bom dia. Eu queria agradecer mais uma vez a participação de todos, o time de analistas, investidores, jornalistas e demais participantes. Queria agradecer à Daniela também, ao time dela, por ter organizado e preparado esse nosso encontro. Eu já falei com cada dono de negócio e seu time pessoalmente, mas formalmente quero parabenizar o time pelo resultado e pelo que vocês poderão ter a oportunidade de ver, os números que vamos discutir hoje aqui.

http://www.gpari.com.br/

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Antes de passar a palavra para o Christophe, queria fazer alguns rápidos comentários do que ocorreu neste 1T. A avaliação que nós temos é de que foi um trimestre positivo. Vocês já receberam os resultados, eles estão em linha com o que orçamos. Para nós, o orçamento é uma coisa muito importante, então estar em linha é um ponto fundamental. Tem um crescimento de destaque para o Assaí e para Nova, e os demais negócios, como vocês viram ontem na Via Varejo, estão de acordo com os objetivos que definimos nos nossos planos. Podemos observar também, e talvez o Tambasco entre um pouco mais em detalhe, que no mundo alimentar nós temos um efeito importante de calendário, mas tirando esse efeito de sazonalidade, de modo geral, o crescimento está em linha com aquilo que planejamos. Tem alguns pontos que vão ser marcas constantes, e eu comentei com os senhores da primeira vez que eu estive nesta conferência. A marca é uma marca de continuidade, mas acho que é até pedagógico e didático repetir. A Companhia está permanentemente com foco na competitividade de preço, que é uma coisa, para nós, fundamental; permanentemente focada na otimização de processos, racionalização de despesas, e vocês poderão poder observar que há um destaque importante para as despesas administrativas neste trimestre; e ganhos de sinergia, sejam em compras, sejam em logística, sejam em TI. E nisso, quando falamos, estamos falando de todos os negócios, desde Malls até comércio eletrônico, mundo alimentar e Via Varejo. Se falamos um pouco por negócio, eu acho que o destaque no multivarejo é o foco na rentabilidade, que é o que nós fizemos no ano passado, e uma disciplina muito grande na busca e na manutenção de um nível de despesa que seja adequado dentro da estratégia de competitividade da Companhia. Quando olhamos para o Assaí, não dá para deixar de comentar o nível de crescimento e a maneira como isso é muito decorrente da quantidade de lojas que o Belmiro tem conseguido abrir nos últimos 12 meses, mas tem um crescimento orgânico que merece todo o nosso destaque, e cada vez que eu vejo os números do Assaí não tenho como não ficar muito feliz. E a Nova também, um pouco na linha do Assaí, mas como ela não tem loja, é um crescimento expressivo decorrente de uma maior taxa de conversão, e também observamos um número muito maior de visitação. Por fim, a Via Varejo, nós falamos ontem e acho que boa parte dos senhores esteve presente, participou. O destaque da Via Varejo é a rentabilidade, a Companhia tem conseguido evoluir muito nos ganhos de eficiência. E eu, evidentemente, não poderia deixar de comentar sobre a nossa alegria de o Líbano Barroso ter assumido a Companhia. Comentei ontem que consideramos absolutamente natural ele ter assumido essa posição, pelo histórico profissional que ele tem, pelo fato que ele ocupava uma posição de Vice-Presidente de Planejamento Estratégico e Infraestrutura. Ou seja, ele participou junto com cada business unit da construção, do orçamento, do plano de médio prazo; ele conhece profundamente as diretrizes, a estratégia da Via Varejo.

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E combinado com a sua história, combinado com essa experiência que ele teve aqui, e eu também comentei ontem, ele teve o apoio unânime de todos os membros do Conselho, seja da família Klein, seja do Casino, seja dos independentes. Também, o Líbano lá é a marca de continuidade, porque ele participou, conhece o time. O time o recebeu muito bem, e eu tenho absoluta convicção de que estamos indo na direção daquilo que planejamos. Mas tem um ponto importante, que acho que é bom informá-los: a posição do Líbano é uma posição que consideramos estratégica dentro do GPA. As pessoas que estavam ligadas a ele – a área comercial, área de logística e a área de TI – ficam interinamente ligadas a mim, mas estamos buscando alguém para ocupar essa posição. Nós achamos que, como corporação, essa é uma posição muito importante. Para concluir e passar a palavra para o Christophe, eu gostaria de destacar, além dos pontos que eu já mencionei, que é um foco permanente da Companhia, uma disciplina total de capital, uma disciplina total de processos. Isso significa que continuamos trabalhando fortemente na busca da eficiência da Companhia, olhando muito para o working capital, olhando muito para o CAPEX, de forma que cada dinheiro que invistamos traga o maior retorno possível para os nossos investidores. Era isso. Eu continuo com vocês durante a reunião, mas evidentemente é o time que vai tocar. Eu passo para o Christophe. Christophe Hidalgo: Obrigado, Ronaldo. Bom dia a todas e todos. Vamos começar a apresentação pelo slide número dois, com os destaques do 1T. Observamos uma receita bruta de R$16,6 bilhões, representando uma alta de 10,8% frente ao ano anterior, isso apesar do efeito Páscoa. No período, foram abertas 21 lojas, totalizando nos 12 últimos meses a abertura de 124 lojas novas. O crescimento das mesmas lojas do período alcançou 6,3%, e vale lembrar que este crescimento foi impactado em aproximadamente 1,3% pelos efeitos de descasamento da Páscoa. No mesmo período, a margem bruta apresentou uma queda de 1,1 p.p., a 24,9% das vendas, e foi impactada, conforme as expectativas, pela continuidade dos investimentos em competitividade no multivarejo, investimentos que foram compensados gradativamente pelas iniciativas de eficiência. O que também impactou a margem bruta foi a maior participação no mix de venda, tanto do Assaí como da Nova, que operam com margem bruta inferior ao resto da atividade. No mesmo período, as despesas operacionais caíram 1,7 p.p. Esta diluição responde aos contínuos esforços de otimização de processos e à grande disciplina na gestão das despesas no multivarejo, e aos ganhos de eficiência que foram comentados ontem no call da Via Varejo. Em consequência, o EBITDA da Companhia no 1T cresceu 21,7%, acima do crescimento da receita do período. Concretamente, cresceu 2x mais rápido do que cresceu a receita. A margem também cresceu 0,6 p.p., alcançando 7% das vendas, isso em função dos ganhos de eficiência em Via Varejo e da melhora operacional observada na Nova Pontocom.

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O lucro líquido avançou quase 23%. Destacamos aqui um crescimento de cerca de 70% em Via Varejo e Nova. E no mundo alimentar, no GPA Alimentar, destacamos também que, apesar do efeito Páscoa, o lucro entregue comparável em valor foi no mesmo patamar que o 1T13. Passando pelos números consolidados no slide número três, rapidamente, já comentamos, uma venda de R$16,6 bilhões, 10,8% de crescimento, 6,3% para mesmas lojas. O EBITDA alcançou R$1,05 bilhão, mais 21,7%, com margem de 7%. O lucro líquido observa um crescimento equivalente, quase 23%, R$338 milhões, com margem de 2,3%. Destaco também neste slide a continuidade na desalavancagem da Companhia. De fato, a dívida líquida no final do período alcançou 0,85x EBITDA, quando no mesmo período do ano anterior representava 1,6x EBITDA. A dívida líquida se encontra no patamar de R$3,4 bilhões no final do período, isso apesar do efeito Páscoa. Sinalizamos o efeito Páscoa nas vendas, mas vale lembrar que a Páscoa também tem um efeito importante no working capital, nos estoques, então impacta a dívida. Da mesma maneira, vale destacar que essa desalavancagem vem se realizando sem redução significativa dos investimentos; ou seja, a política de crescimento e de investimento está sendo mantida naquele 1T. Um ponto a destacar também, a despesa financeira líquida consolidada alcançou 2,3% das vendas, conforme nossas expectativas. Só lembrar que esse crescimento de 33% da despesa financeira conversa com uma alta da taxa de referência Selic de 48% no mesmo período. Seguindo para o slide quatro, destacamos aqui a aceleração de abertura das lojas, ou seja, o crescimento orgânico segue sendo um objetivo estratégico da Companhia, se concretizou no GPA Alimentar pela abertura de 13 novas lojas, seis minimercados, três Extra Hiper, dois Assaí e duas drogarias. Contávamos então, no final do período, com 1.007 lojas, quase 1,7 milhão de m², e crescimento de 6,5% nos 12 últimos meses. No mundo físico não alimentar, ou seja, Via Varejo, o Grupo concretizou a abertura de oito lojas novas, bandeira Casas Bahia, contando com 1.001 lojas, perto de 1,1 milhão m² de área de venda no final do período. Se entrarmos no slide número cinco, antes de passar a palavra para o Tambasco, veremos que os números consolidados do multivarejo e Assaí apresentam a seguinte tendência: uma venda de quase R$8,9 bilhões, crescendo 9,1% frente ao ano anterior; a margem EBITDA alcançou 6,5% das vendas, 3,2% de evolução frente ao ano anterior; e o lucro líquido de R$162 milhões, relativamente estável frente ao ano anterior, margem de 2,1%. Vale lembrar também que aqui no lucro líquido o Grupo tem o impacto do deslocamento da Páscoa. Vou passar a palavra para o Tambasco. José Roberto Tambasco: Bom dia a todos. No multivarejo, onde estamos incluindo as lojas da bandeira Extra e da bandeira Pão de Açúcar, em todos os seus formatos, o Christophe já falou que o 1T apresenta um resultado de rentabilidade em linha com o ano passado, com o 1T13, a despeito do efeito de Páscoa, que este ano temos acontecendo no 2T.

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O que observamos aí é que temos essa redução da margem bruta ao redor de 1,3 p.p., que é em razão da estratégia de uma maior competitividade que vimos implantando desde o ano passado e que tem trazido essa redução de margem bruta. Por outro lado, desde o início, vimos buscando sustentar essa nova política com a busca de uma maior eficiência e um controle sobre despesa, que nesse 1T se reduz em 1 p.p. Essa compensação não é total, ou não é maior, também pelo que o Christophe já disse dessa menor diluição de despesas por conta da mudança do efeito sazonal de Páscoa para o 2T. No entanto, se avaliarmos que a nossa receita líquida cresce 5,2%, nós vemos as nossas despesas crescendo em 0,3%, o que, mesmo com esse efeito da Páscoa, ainda assim há uma grande diluição nas despesas, focadas, como o Ronaldo já disse, principalmente nas despesas administrativas que não impactam diretamente a loja. Nesse 1T, cabe destacar que, além da expansão dos minimercados, que é o foco de expansão do multivarejo para este ano, tivemos nesse 1T a abertura de três novos hipermercados. Um deles em Cuiabá, que é a nossa segunda loja na cidade, onde já temos a liderança nesse mercado, na cidade de Cuiabá; outro em Goiânia, onde consolidamos nossa liderança nesse mercado, já com a quarta loja de hipermercado; e o terceiro aqui em São Paulo, na zona norte de São Paulo, onde até agora não contávamos com nenhum hipermercado. São lojas que vêm performando bem nesses primeiros meses, garantindo uma maior consolidação dessa ampliação de mercados para bandeira Extra. Ao longo desses últimos anos, temos observado pelos dados da Associação dos Supermercados, a Abras, e também de pesquisas, de institutos de mercado em geral, como o Nielsen, um ganho de share de mercado em todas as nossas regiões e em todos os nossos formatos. Portanto, como o Ronaldo já disse, nós vimos aumentando, ou dando ainda um maior foco nessa busca dessa competitividade em preço, em todos os nossos formatos, para que garantamos esse ganho contínuo de share. Todo esse trabalho vem sendo sustentado por um trabalho de controle e redução de despesas, de forma que possamos garantir a nossa rentabilidade e que, repito, a despeito de termos tido uma menor diluição de custo, nós mantemos essa rentabilidade nos níveis do ano passado. Eu passo agora a palavra para o Belmiro, e depois estarei disponível para vocês para qualquer questão adicional. Belmiro Gomes: Obrigado, Tambasco. Bom dia a todos. Em linha com o que o Ronaldo e o Christophe falaram, tivemos um trimestre muito forte no Assaí. Esse 1T, como já foi dito, é fruto dos esforços feitos ao longo de 2013 na expansão orgânica. 2013 foi um ano em que inauguramos 14 lojas no novo modelo. São lojas em modelo diferenciado do que o Assaí vinha operando até então, lojas maiores, melhor capacitadas, melhor capacitadas para estocar e melhor capacitadas

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para atender nossos clientes. Essas 14 lojas representaram mais de 170.000 m² de área construída ao longo de 2013 e 70.000 m² de área de vendas, no que dobramos o número de estados. Esse esforço feito na expansão orgânica, somado a um desempenho mesmas lojas muito forte, fez com que no 1T tivéssemos um aumento de vendas de 38% na receita bruta; ou seja, um acréscimo de mais de R$0,5 bilhão em vendas somente nesse trimestre. O desempenho da base mesmas lojas, que também segue muito forte, ajudou a trazer o equilíbrio, com um parque de lojas novas, que tem uma série de lojas inauguradas no final de 2013, uma série de novas lojas compondo a venda do Assai, fazendo com que, mesmo com uma expansão muito forte, fechássemos com um lucro bruto acima da venda, com crescimento de 38,8%, e uma redução de despesas de 0,2 p.p. em relação ao 1T13. Toda essa combinação de fatores, expansão orgânica e diluição de mesmas lojas, ajudou a elevar o EBITDA em 47% em relação ao 1T13. O Assaí continua muito focado neste ano na expansão orgânica que será feita ao longo de 2014. Queremos crescer forte, aumentando nossa presença, ganhando espaço no mercado, ocupando espaço e, principalmente, conquistando novos clientes. Em 2014, já abrimos neste ano duas lojas muito significativas. São duas lojas fortes, uma no município de Várzea Grande, no Mato Grosso, e outra em Santo André, no ABC, em São Paulo. Essas duas lojas sozinhas têm 28.000 m² de área construída, e mais de 12.000 m² de área de vendas. Três grandes focos: manter a evolução das mesmas lojas, manter a expansão orgânica do Assaí, e principalmente, manter as despesas baixas. O negócio de atacado é um negócio de baixo custo. As despesas do Assaí nesse 1T representaram, em relação à venda bruta, menos de 10% ou 9,63%, que é um número bem significativo. Acreditamos muito fortemente que nosso modelo vem tendo um papel fundamental no abastecimento das micro e pequenas empresas no Brasil, que podem contar com estoque rápido, reposição rápida e preço justo, otimizando o capital de giro. O Brasil, como todos sabemos, é um País de empreendedores, muitos empreendedores. E nosso trabalho, nosso segmento é fundamental no abastecimento desses pequenos, dessas micro e pequenas empresas. É um ano em que temos muita confiança, muita confiança na expansão, muita confiança em seguir o crescimento muito forte do Assaí. Obrigado, e passo a palavra para o Christophe. Christophe Hidalgo: Obrigado, Belmiro. Passando para slide número seis, vamos entrar nos números consolidados de Via Varejo e Nova Pontocom, perímetro no qual as vendas brutas alcançaram R$7,7 bilhões, demonstrando um crescimento de 12,7%. No mesmo período, o EBITDA alcançou R$516 milhões, quase 50% de crescimento frente ao ano anterior, com margem de 7,6% das vendas líquidas. O lucro líquido de R$167 milhões no período cresceu 68%, alcançando margens de 2,5%.

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Eu vou passar a palavra para o Líbano. Líbano Barroso: Obrigado, Christophe. Bom dia a todos. Nesse 1T, a Via Varejo teve uma performance de crescimento de vendas contra o mesmo trimestre, vendas brutas totais, de 6,1%. Este crescimento foi impulsionado pela nossa estratégia de aumento no número de lojas; abrimos oito novas lojas da bandeira Casas Bahia no período. Estamos buscando crescimento seletivo em regiões que apresentam oportunidades de forte crescimento, como Nordeste e Centro-Oeste, mas também fortalecendo a nossa presença nos mercados do Sudeste, por exemplo. Outro destaque importante nesse período foi uma redução de 1.8 p.p. de despesas com vendas, gerais e administrativas como parte da receita líquida, e isso vem em uma busca nossa de eficiência em processos. Todos estamos sempre focados em buscar ganhos em processos, seja comercial, administrativo, logístico, despesas corporativas em geral. Isso fez com que conseguíssemos um aumento na margem EBITDA, atingindo 8,9%, o que representa um crescimento significativo de 44%, com a melhoria de 2.4 p.p. quando comparado com igual período. Outra fonte, além dos processos internos conosco, nós buscaremos sempre os ganhos de sinergia com as empresas do Grupo. Por fim, um destaque, para falar do trimestre, o reflexo desses ganhos operacionais também se traduz em uma forte disciplina financeira, seguindo o alinhamento com o Christophe, com o Grupo, de desalavancagem. Isso fez com que o lucro líquido crescesse, atingimos R$179 milhões, com crescimento de 57%, e uma melhoria de 1.1 p.p. no comparativo com igual período. Dando um pouco de visão para a estratégia, seguimos muito comprometidos com a continuidade do plano estratégico, conforme o Iabrudi introduziu – obrigado. Meu compromisso, o compromisso da equipe da Via Varejo é de executar esse plano estratégico de curto, médio e longo prazo, do qual eu fui parte, seja como executivo do GPA e também como conselheiro da Via Varejo. Então, estamos comprometidos em buscarmos o equilíbrio entre crescimento com competitividade e rentabilidade. Vemos o 2T como uma oportunidade onde temos dois eventos muito fortes, sazonais para o nosso setor, como o Dia das Mães, que é um dia muito importante, e a Copa do Mundo no Brasil. Isso dá um destaque maior, principalmente para a categoria de TVs. Os smartphones continuam sendo os líderes. Nas melhorias de eficiência para o ano, nós continuamos, além do que eu disse, dos processos, com busca de sinergias em compras conjuntas, com a Nova Pontocom, e também com o multivarejo – de fato, já estamos realizando, iniciamos este ano. Estamos planejando a captura de eficiência logística. Já temos duas iniciativas, como um CD compartilhado com a Nova na Bahia, em Camaçari, em Contagem, Minas Gerais, e continuaremos buscando todas as oportunidades do que faça sentido fazermos conjuntamente, a benefício de criarmos um ciclo virtuoso, que é de reverter esses ganhos para que sejamos competitivos, aumentemos o tráfego nas lojas, e possamos dar o melhor produto, o melhor serviço para o cliente voltar e ser fiel.

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Por fim, vemos dois destaques. O segmento de móveis é um segmento em que temos um foco muito claro. Compramos nesse trimestre o controle da Bartira, tem sido um segmento de margens bem interessantes. E vemos também oportunidade de continuarmos crescendo com liderança em telas planas e também smartphones. Volto a palavra para você, Christophe. Obrigado. Christophe Hidalgo: Passo a palavra para o Quiroga. German Quiroga: Bom dia. A Nova Pontocom apresentou mais uma vez um ótimo crescimento de receitas. Neste trimestre, tivemos 54% de crescimento contra o 1T13. Este crescimento foi suportado por um aumento de fluxo de clientes e uma melhora na taxa de conversão do nosso site. O aumento do fluxo foi possível principalmente por uma melhora no retorno das nossas ações de marketing online, e a melhora na nossa taxa de conversão é uma consequência de diversas ações, como a melhoria de aumento no nosso sortimento e a evolução do nosso processo de compra e nas interfaces do nosso site. Vale a pena destacar também que esse crescimento vem acompanhado de um aumento relevante na margem EBITDA da nossa operação, que passou de 0,9% no ano passado no trimestre para 1,6% nesse trimestre, um crescimento de 77%, isso basicamente devido a melhoras dos nossos processos e a uma gestão muito efetiva das nossas despesas. Uma boa notícia, também, é que nossa operação retorna aos nossos níveis de serviços históricos que sempre nos diferenciaram, superando, desta forma, os impactos da enchente no nosso CD do Rio de Janeiro no final do ano passado. Passamos também a contar com um novo CD no Rio de Janeiro, um CD alugado da GLT, com 120.000 m², bem localizado e ultramoderno. Fica sendo o segundo mega CD da nossa operação; temos diversos CDs, mas esse é o segundo CD bastante relevante em termos de tamanho. Já temos um em São Paulo e passamos a ter agora um no Rio de Janeiro. Além disso, passamos a operar também um CD em Camaçari, na Bahia, que é compartilhado com Via Varejo, e é o primeiro de vários que pretendemos ter compartilhado com o Grupo Pão de Açúcar. Outro destaque é a evolução na captura de sinergias comerciais com o Grupo, algo que sempre desejamos e que agora passa a ser uma realidade. O impacto dessa sinergia ainda não está refletido no nosso DRE, porque as mercadorias, embora já tenham sido em grande parte compradas com esse benefício da taxa comercial, do preço comercial, ainda não foram vendidas. Então, isso ainda não está refletido no nosso DRE. Por fim, queria agradecer o time da Nova Pontocom, que tem ao longo do tempo feito mais com menos, e agradecer o apoio do Grupo Pão de Açúcar, que tem sido fundamental para os resultados que temos atingido.

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A ideia é que a Nova continue entregando a estratégia de ganho de market share, aliado a uma operação na zona do breakeven e a uma geração de caixa contínua, conforme nossa história. Obrigado. Daniela Sabbag: Vamos para a sessão de perguntas e respostas, por favor. João Mamede, Banco Santander: Bom dia a todos. Tenho duas perguntas. A primeira delas, queria entender quais são os próximos passos dessa estratégia de investimento em preço. Já estamos vendo essa queda de preço há mais de um ano, e durante esse período os ganhos de eficiência mais que compensaram em alguns momentos o investimento. A minha dificuldade é, olhando uma perspectiva mais de médio e longo prazo, enxergar o limite, ou por volta de, onde esses ganhos consegue compensar, consegue suportar tudo isso. Em outras palavras, o que eu quero entender é qual é o limite mínimo que vocês entendem para essa razão despesa operacional/vendas. Essa é a primeira pergunta. A segunda, falando um pouco de comportamento de margens, também, se olharmos cada uma das unidades de negócio nesse trimestre, vemos uma estabilidade de margens, mesmo com o efeito negativo calendário. Então, possivelmente em uma base ajustada, as margens até teriam expandido. Por outro lado, quando olhamos para o consolidado, a mudança de mix tem contribuído para uma série de margem, por conta do crescimento forte do Assaí. E eu entendo que o Assaí deve continuar por muito tempo ganhando espaço. O que eu quero entender é se possivelmente podemos ver uma queda de margem mesmo com cada uma das unidades de negócio apresentando estabilidade ou até um pequeno crescimento, por conta da contribuição maior do Assaí, ou se vocês vislumbram ganhos de margem EBITDA mesmo com o investimento em preço em cada uma das unidades de negócio a ponto de compensar essa mudança no perfil de vendas com cada vez mais participação do Assaí. São essas minhas duas perguntas. Obrigado. José Roberto Tambasco: João, vou falar um pouco do multivarejo. Ao longo desses últimos trimestres, vemos essa queda mais significativa dessa margem bruta por conta de termos iniciado essa nova estratégia em maio do ano passado. Daqui para frente, devemos, no comparativo com o ano passado, já ver uma redução menor, em linha com o que temos apresentado nos últimos trimestres, mas não é uma queda que continuará a cada trimestre. Entendemos que hoje o nosso nível de competitividade é muito bom. É claro que sempre vemos espaço para reduzir mais essa despesa, temos, sim, o objetivo de trabalhar com o maior nível de eficiência possível, e eu vejo um espaço de trazermos essa nossa despesa para um pouco abaixo do que apresentamos nesse 1T, até porque o 1T não é o melhor trimestre do ano. Então, temos sim uma diluição maior nos próximos trimestres, especialmente no 2S14.

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É claro que estamos muito atentos ao mercado no sentido de, em qualquer necessidade de aumentar essa competitividade, eu terei que estabelecer novos parâmetros de despesa, para que nós não impactemos a rentabilidade do negócio. Mas, de novo, reafirmo, você não deverá ver, nos próximos trimestres, comparativamente com o ano passado, uma redução como foi a desse 1T, por conta de que agora nós já comparamos com uma base onde já tínhamos iniciado esse trabalho no ano passado. Christophe Hidalgo: Bom dia, João. Obrigado pela pergunta. Como você efetivamente notou, temos uma queda de margem que está sendo principalmente conduzida por dois efeitos. O primeiro, que representa aproximadamente a metade da queda margem, é o efeito mix. Não vamos lutar, obviamente, contra esse efeito mix, porque faz parte do nosso modelo econômico e do desenvolvimento do portfólio de uma unidade de negócio equilibrada. Essa queda tem que seguir conforme o aumento da participação do Assaí e da Nova dentro dos negócios, A boa abordagem supostamente será uma abordagem de medição dos retornos sobre capital investido. Vale destacar que investimos principalmente em formatos que provêm nível do retorno realizado, maior que a média da Companhia; estou pensando em Assaí, em minimercado, e também no Pão de Açúcar, nos quais o crescimento orgânico tem sido foco do Grupo. Adicionalmente, quero destacar que, para a visão do futuro, o multivarejo vai manter foco em competitividade, é absolutamente necessário. O comércio tem espaço para financiar esse investimento com melhor eficiência nas despesas, mantendo lucratividade ao nível que observamos hoje. Quero destacar também que na Nova a política de investimento na competitividade seguirá sendo mantida, sempre guardando em mente a vontade de maximizar o crescimento das vendas dentro de um cenário equilibrado de breakeven, sem consumir caixa; não sei se posso falar isso. Eram os dois destaques, mas para finalizar a pergunta, sim, o efeito mix vai seguir pesando, mas isso não significa que rentabilidade, e particularmente retorno, terão impacto negativo. João Mamede: Perfeito. Muito claro. É exatamente isso, a queda não é por um mau motivo, muito pelo contrário. Está muito claro. Muito obrigado. Bernardo Cavalcante, Goldman Sachs: Bom dia a todos. Eu tenho duas perguntas, a primeira é um follow-up na pergunta do João, em relação à redução de G&A. Vocês reduziram significativamente o G&A como percentual da receita, mas também em termos nominais. Ele vem caindo desde o 4T entre 20% e 25% real. Eu queria saber onde estão sendo esses cortes significativos, em que áreas administrativas estão acontecendo esses cortes? E se eu puder fazer depois a segunda pergunta, obrigado.

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Christophe Hidalgo: Obrigado pela pergunta. Não tenho certeza de tê-la entendido inteira, mas a redução do G&A está sendo feita, como observamos, particularmente na retaguarda, na logística, nos escritórios centrais de forma geral. A redução trata de não tocar tema de loja, não tocar nível de serviço prestados na loja, mas se concentra obviamente no que o cliente não percebe, não convive. Não tem uma receita mágica de redução, ou seja, não tem uma despesa específica, um tema específico, e sim uma disciplina. Nosso negócio é um negócio de soma de detalhes, então estamos capturando as oportunidades que se apresentam. Não é em algo específico, mas sim em todos os temas, com disciplina, tratando de manter o foco e manter o serviço para o consumidor, mas simplificando os nossos processos de retaguarda de forma geral. Não vou entrar em detalhes, daria para falar de cada linha das demonstrações financeiras, mas a receita é em cada linha, basicamente. Bernardo Cavalcante: Obrigado. A minha segunda pergunta é sobre Nova. Houve alguns comentários do Quiroga e do Christophe em relação à melhora de rentabilidade na Nova, mas olhando para os números dela nos 9M13, quando ela ainda era reportada dentro da Via Varejo, percebemos uma margem bruta de 15%. Depois ela passou a ser reportada pelo Pão de Açúcar, em 2013 fechou com 9% de margem bruta, não sei se teve uma margem negativa no 4T, e agora vemos uma margem bruta de 8%. Ademais, o prejuízo da Nova nesse trimestre foi de R$22 milhões, que foi 80% do prejuízo anual de 2013, e isso concomitante com o crescimento muito forte, de 50%. Queria entender melhor qual é a estratégia de reinvestimento em preço, se está sendo feita uma compra de market share, um investimento em compra de market share, e se dá para falar um pouco da expectativa de rentabilidade dessas linhas para 2015, se tem alguma estratégia já em mente. Obrigado. German Quiroga: Obrigado pela pergunta. Primeiro, só para esclarecer, nós temos uma mudança de como estamos reportando. Agora, estamos reportando com o custo de frete em cima, que é essa margem que você está vendo. Quando você olha só a margem comercial, ela aumenta, e quando você olha a margem bruta, ela também aumentou do ano passado para este ano. Quando você olha a margem bruta como um todo, foi de 7,2% para 8%, uma pequena melhora, mas com um nível de competitividade e agressividade no nosso crescimento, qualquer melhora já é muito bem vinda. Tem gente que tem que comprar, como você falou, market share, e nós pudemos crescer em market share, melhorando margem bruta e melhorando margem comercial. Temos ainda mais espaço. Como comentei no meu speech, ainda nem começamos a refletir no nosso balanço a nossa sinergia comercial. Ali tem uma oportunidade de ainda maior crescimento, com melhoria de margem e ganho de mercado. E independentemente disso, estamos investindo, ao longo da nossa história, muito fortemente, como o Christophe falou, e acho que é uma política do Grupo, mas na Nova temos feito isso com muita disciplina, na questão de observação das nossas

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despesas, entender cada linha de despesa, o que podemos melhorar, e principalmente melhoria e automação de processos. Ainda tem muita coisa para fazer. A automação de processos na logística, por exemplo, mal começou. Nós temos um benchmark com a França, que tem uma automação muito forte na logística, temos ali grandes oportunidades. A oportunidade de captura de sinergias logísticas com o Grupo também abre diversas frentes. Então, achamos que estamos com ótimas armas para continuar ganhando share fortemente e mantendo a nossa operação no nível de breakeven, está na zona de breakeven, e, por outro lado, continuar gerando caixa, ou pelo menos não consumindo caixa. Bernardo Cavalcante: OK. Obrigado. Ricardo Boiatti, Banco Bradesco: Bom dia a todos. Eu tenho uma pergunta com relação à utilização dos recursos gerados pela Companhia, dada a posição confortável de balanço, com balanço bastante desalavancado. Dado que vocês já veem fazendo em investimentos relevantes em expansão, e isso não tem comprometido a Companhia em termos de alavancagem, se vocês pensam em algum momento em elevar payout, ou distribuir mais recursos para o acionista. Obrigado. Christophe Hidalgo: Obrigado, Ricardo, pela pergunta. De fato, a Companhia, como observamos, está se desalavancando, está seguindo essa política de desalavancagem, apesar de não ter um ritmo elevado de investimento; quase 10% das vendas foram investidos ano passado, e buscamos o mesmo patamar para este ano. Achamos que ter uma Companhia desalavancada nesse cenário de alta taxa de juros não é negativo, nos deixa também a imposição de estarmos preparados e reativos frente a qualquer oportunidade que possa aparecer. Isso significa que vamos aumentar o payout daqui para frente? Pelo menos a curto prazo, não. Não temos por que aumentar o payout, considerando que ele está dentro das práticas do mercado. Por consequência, não sentimos essa necessidade. O valor da ação está supostamente mais nos fundamentos econômicos da Companhia que no retorno medido através do payout. Ricardo Boiatti: Está ótimo, Christophe. Obrigado. Tobias Stingelin, Credit Suisse: Bom dia a todos. A primeira pergunta, queria entender um pouco, focando no curto prazo, como realmente teve esse deslocamento da Páscoa, existe muita expectativa com relação a como as coisas evoluíram na Páscoa e como elas estão evoluindo na perspectiva de vocês para o 2T e 3T, que parece ser um trimestre um pouco mais desafiador. Andamos conversando com a Abras em termos de como as vendas vêm

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desacelerando. A primeira pergunta, queria entender um pouco isso, Páscoa especificamente, o que vocês estão vendo. A segunda pergunta, queria aproveitar que o Quiroga está aí, ele falou que a margem expandiu sem se beneficiar das sinergias da Via Varejo, e eu queria entender como está a dinâmica de negociação com Via Varejo, como estão esses comitês que são feitos para definir políticas de preço; enfim, como está andando esse processo especificamente? Talvez até dê para coroar dizendo quando teremos novidades do acordo operacional entre Via Varejo e Nova. E por fim, vocês consistentemente reavaliam os modelos de vocês, acho que Assaí é claramente um grande case de sucesso, vocês já têm histórico de mais de um ano, então vocês conseguem ver o retorno do negócio. Queria saber se vocês fazem a mesma análise para o minimercado, se já tem condições de ver se esse modelo está evoluindo com os retornos que vocês imaginavam. Muito obrigado. José Roberto Tambasco: Tobias, vou falar um pouco da questão Páscoa e também dos minimercados. Com relação a Páscoa, ela está dentro do que esperávamos, da nossa expectativa. O que houve, sim, e o mercado até está falando de que a Páscoa não foi muito boa, é que neste ano tivemos uma migração de venda de ovos de Páscoa para chocolates tradicionais: bombons e tabletes. Esse é um movimento que o mercado todo sentiu, mas tivemos um crescimento significativo nessa categoria de bomboniere que compensa essa queda especificamente de ovos de Páscoa. Agora, quando falamos de 2T, não podemos imaginar que seja um 2T ruim. Pelo contrário. Além do efeito Páscoa que se deslocou para o 2T, temos, além do Dia das Mães, que o Líbano falou bastante sobre isso, o evento Copa do Mundo, que para nós, seja no não alimentos, com relação a TVs, mas também na alimentação temos a expectativa de um trimestre muito bom por conta desse evento. Então, se somam dois ou três eventos, com o Dia das Mães, para garantir que tenhamos confiança em um 2T muito bom. Com relação ao minimercado, nós fizemos uma série de ajustes no modelo, estamos muito seguros com relação ao que já evoluímos nesse modelo. Já apresentamos, com as lojas com mais de um ano de funcionamento, EBITDAs em linha com o que estabelecemos para esse modelo, o que dá uma confiança muito grande de acelerarmos essa expansão. Por isso o Grupo está colocando os minimercados como foco principal dessa expansão. Ainda estamos mais concentrados na região de São Paulo, Grande São Paulo, Estado de São Paulo e algumas cidades próximas a São Paulo, mas com uma expectativa de que, já a partir do ano que vem, avancemos em outros estados, onde vemos grandes oportunidades para esse modelo de loja. Esse é um modelo que, no Brasil como um todo, vem crescendo por conta do comportamento do consumidor. O consumidor busca cada vez mais a escolha do seu local de compra não pela fidelidade à marca, mas pela conveniência do momento de compra dele. Então, acreditamos que esse modelo vem de encontro a essa busca do consumidor por uma praticidade maior, por ter uma proximidade com as lojas para se abastecer.

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Estamos confiantes, e devemos agora, a partir deste ano, ter uma aceleração no crescimento do número de lojas do minimercado. Tobias Stingelin: Só por curiosidade, porque essa migração especificamente no chocolate? Você está dizendo que o consumidor está price centric? Quer dizer, subiram demais o preço do chocolate e o consumidor falou “não faz sentido nenhum”, e aí ele comprou chocolate. É mais ou menos isso? O consumidor racionalmente fazendo escolhas? José Roberto Tambasco: Ele é mais racional do que podemos imaginar. Mas é verdade. O quilo de ovos de Páscoa significa alguma coisa de quase 4x o preço do quilo de chocolate de um tablete. Isso por conta de custos logísticos que envolvem essa operação. Esse consumidor tem percebido isso nessa situação, e ele migra, neste ano de forma mais acentuada, especialmente para bombons. E a própria indústria, como nós também, já via que isso vinha acontecendo. Investimos mais nessas categorias para garantir que pudéssemos ter uma Páscoa boa. No ano passado, tivemos uma sobra de ovos em loja mais significativa, e este ano esse trabalho foi feito com maior cuidado, para garantir que tivéssemos, na bomboniere como um todo, uma estratégia que atendesse esse consumidor. Tobias Stingelin: Maravilha. Obrigado. Belmiro Gomes: E teve este ano a coincidência do feriado de Tiradentes cair muito próximo da Páscoa. Então, acho que ainda é prematuro para julgar, porque não é um período comparável com o ano passado, para dizer se foi bom ou ruim, porque não teve essa questão no ano passado. Nós tivemos praticamente uma junção de Páscoa com, três dias depois, o feriado de Tiradentes. Isso deve estar dando alguma interferência no mercado. Tobias Stingelin: Obrigado de novo. Ronaldo Iabrudi: Quanto à sua pergunta da dinâmica de negociação e política de preço, é importante esclarecer o seguinte: estamos buscando capturar sinergias, primeiro não só com a Nova e a Via Varejo. Entendemos que existem oportunidades entre Nova, Via Varejo e o Extra. Estamos focados nesses três atores, e entendemos que há oportunidades em compras, em logística e em TI. O primeiro ponto importante, que acho que tem que ficar claro, e o Quiroga falou dele, já estamos capturando as sinergias. Ainda não estamos conseguindo vê-las totalmente no resultado porque tem um efeito estoque. Sobretudo as sinergias de compra, vamos começar a perceber nos próximos trimestres.

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E uma pergunta que você fez também, que está por trás, no meu entendimento, é como faremos a divisão desses ganhos. Estamos envolvendo todas as áreas que tem participação, ou seja, o time do Tambasco, do Quiroga e da Via Varejo; contratamos uma empresa especializada, a McKinsey, que está fazendo esse trabalho há seis semanas. Ela está procurando ver quais são os benchmarks no mundo, quais são as melhores práticas no mundo, e oportunamente ela apresentará esse trabalho para os responsáveis de cada business unit, e seguiremos o ritual e o exemplo da melhor governança possível. Nós passaremos para todos os órgãos de governança que têm envolvimento nessas três empresas, e tão logo tenhamos a informação e a definição de como isso ficará, vamos comunicar o mercado. O que eu acho importante agora é informar que as sinergias, sobretudo as de compras, já estão sendo capturadas. As de logística, tem um trabalho que está sendo feito; o Líbano comentou ontem, inclusive, de um CD nosso de Camaçari, que é experimental, e depois vamos passar para os outros. E o de TI gasta um pouco mais de tempo, mas temos, também, metas de capturar ao longo deste ano. Esse é um ponto. Quando vocês perguntaram de despesas, que o Christophe respondeu, estamos muito focados em todos os processos da Companhia, e lógico que sinergias implicam em processos em diferentes companhias, que queremos otimizar e fazer da melhor forma, para que deem o melhor retorno possível. Essa é a posição em relação a isso. Tobias Stingelin: Está ótimo. Obrigado novamente. German Quiroga: Acho que o Iabrudi já contextualizou toda a questão das sinergias, na prática a Nova colocou um time da área comercial, por exemplo, para falar da sinergia comercial, dentro de Via Varejo. As negociações ocorrem real time, full time, em conjunto, e também tem um pessoal do Extra muito próximo dessas negociações. Então, não estamos perdendo contato com o fornecedor. As equipes, em conjunto, acabam conseguindo se ajudar, tanto para conseguir melhores condições comerciais, como identificar melhores oportunidades de produto, negociações e diversas outras questões comerciais. Isso já está acontecendo, e queria até agradecer o Valim pela rapidez com que ele conduziu esse processo e nos ajudou a já estar capturando as sinergias comerciais na prática. Ainda não está refletido no resultado, mas já está, na prática, acontecendo. Hoje, praticamente em todos os fornecedores comuns, já temos as mesmas condições comerciais. Esse é um ponto importante. Como o Iabrudi comentou, temos diversas frentes em processos, sinergia logística é uma que está passando por uma fase de mapeamento e estudo, embora algumas coisas já venham ocorrendo, como, por exemplo, o CD de Camaçari que comentei. Toda a nossa expansão futura em termos de bases já passará por um estudo conjunto de todos os negócios do Grupo, tentando otimizar nossos investimentos em logística.

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Em relação ao acordo e ao volume da sinergia, do benefício para cada uma das empresas, como o Iabrudi falou, a consultoria está encerrando os estudos e isso virá em breve para o mercado. Obrigado pelas perguntas. Tobias Stingelin: Quiroga, só um follow-up: agora, então, se não estamos vendo esse impacto na margem, e você já melhorou a margem no 1T em relação ao ano passado sem muito benefício, é justo esperar que no 2T a sua margem ainda melhore, ou é justo esperar que você cresça mais, você vai investir mais isso? Qual é a cabeça? German Quiroga: É realmente crescer o máximo possível, mantendo o breakeven na última linha e gerando caixa. Mas não necessariamente eu estarei trabalhando especificamente no preço. Eu tenho diversas outras oportunidades para gerar esse crescimento, e trabalhar de forma mais inteligente, em conjunto, inclusive, com as companhias na questão de precificação. É isso que já estamos fazendo. Tobias Stingelin: Maravilha. Obrigado novamente, e bom dia. Gustavo Oliveira, UBS: Bom dia a todos. Minha pergunta é para o Belmiro. Existe uma discussão há algum tempo na indústria de atacarejo e atacado nessas zonas cinzentas que definem o modelo de negócio sobre forçar as empresas a pedirem a compra por CPF. Recentemente, parece que as discussões aumentaram na indústria. Você está percebendo esse aumento? Como você avalia os riscos de haver alguma mudança regulatória no seu negócio? Belmiro Gomes: Obrigado pela pergunta. De fato, vimos acompanhando. Para tentar ser um pouco resumido sobre esse tema, o segmento de atacado de autosserviço vem crescendo muito fortemente no Brasil, e obviamente, se ele vem crescendo, vem diminuindo o espaço do atacado tradicional de distribuição, que é aquele que o caminhão entregava porta a porta para o cliente. O motivador disso, ao contrário do que possa parecer para o mercado, principalmente para os atacados de distribuição, vem em virtude de aumento de custo logístico e restrição de tráfego nas grandes metrópoles, o que praticamente inviabiliza a entrega porta a porta. Era comum ver, por exemplo, o caminhão vermelho da Coca-Cola entregando na rua, e hoje você não vê mais. As grandes metrópoles hoje não têm condições de receber, dentro do período diurno, a entrega porta a porta. Na medida em que o modal de transporte rodoviário se elevou, o atacado de autosserviço tem feito o papel de ser o CD do comerciante à sua volta.

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O grande motivador para que esse micro e pequeno venha, na realidade, é porque ele não precisa fazer um pedido mínimo, ele não precisa parar 20 ou 30 caminhões, o que nem tem condições, na sua porta, e ele consegue se abastecer exatamente na quantidade que ele precisa por um preço justo. Não há um efeito tributário nisso, uma vez que praticamente todos os itens hoje já estão sujeitos à substituição tributária. Ou seja, o imposto é retido, na realidade, na fonte. Enxergamos que essa medida, se vier, será atendida, mas seria um desserviço dentro de uma enorme gama de obrigações acessórias que já temos hoje, uma grande complexidade que temos para dar nossas informações. Mas não acreditamos em nenhum impacto significativo nesse sentido. Gustavo Oliveira: Acho que tem dois estados onde isso é obrigatório. Vocês têm lojas nesses estados? E como essas lojas se comportam, as vendas delas? Belmiro Gomes: Os estados que adotaram esse regime foram Rio Grande do Sul e Sergipe, onde não temos unidades. Mas as informações que nós tivemos são que o mesmo segmento, por outros players, continua crescendo da mesma forma. O grande motivador por trás do crescimento do cash and carry no Brasil é a questão logística. O atacado de autosserviço tem feito um papel muito forte como distribuidor complementar. Nesse caso desses dois estados, como também a maioria, também adere ao regime da substituição tributária, pelas informações que temos, não segue; inclusive, um desses estados está dentro do nosso plano de expansão. Uma distorção que há hoje no mercado é que os atacados distribuidores, em sua maioria, contam com um regime especial de desoneração que os autosserviços não têm. Por incrível que pareça, no fim, para o Fisco, para o Estado, o montante tributário recolhido é maior quando passa pelo atacado de autosserviço. Gustavo Oliveira: Está muito claro. Muito obrigado, Belmiro. Nicole Inui, Bank of America: Boa tarde. Eu tenho apenas uma pergunta, sobre o mercado competitivo, principalmente para supermercado. Eu entendo que vocês estão ganhando share em todos os mercados, todas as regiões, mas queria entender, com esse investimento que vocês fizeram em preço nos últimos meses, primeiro, como reagiram seus competidores? Vocês viram seus competidores, nas várias regiões, baixando o preço, também? E com os preços onde vocês têm agora, está mais barato em cada praça? Vocês têm alguns produtos ainda mais caros? E quanto espaço a mais vocês veem para reduzir preço? E também, se seu objetivo é ficar mais barato em todas as praças. São essas as minhas perguntas. José Roberto Tambasco:

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Vemos no mercado, desde que iniciamos esse foco maior em competitividade de preço, claro que o mercado reage a isso. Vemos hoje, principalmente os grandes players, mais presentes em termos promocionais, mas isso faz parte do negócio. Todo movimento que fazemos, ou que a concorrência faz, isso tende a trazer uma reação do outro. Essa mudança na nossa política se deu no que chamamos da ‘cauda longa’ do nosso sortimento. Na variedade, no fundo de sortimento de produtos, onde buscamos garantir uma competitividade em toda a linha de produtos da loja. É mais difícil ter uma briga de preços, porque ela acontece muito mais no lado promocional e naqueles produtos que chamamos de ‘maior notabilidade’. Essa política que adotamos não necessariamente implica em uma guerra de preços em cima dessa redução de preço, porque ela se deu na ‘cauda longa’ como um todo. Ela claro que quando seu concorrente sente uma reação em termos de venda, ele vem promocionalmente mais forte. Até agora, tudo o que temos de informação, temos levado alguma vantagem, até por conta de alguns desses players – até players nacionais – ainda não terem acertado muito o seu posicionamento, sequer em termos de operação. Temos entre os grandes players, alguns deles que compraram redes e sequer conseguiram integrar essa operação. Isso tudo tem surgido como uma oportunidade para nós, dado que a reação deles não é tão rápida quanto poderia se esperar. Todo o trabalho que temos feito de busca de competitividade não envolve só essa revisão de sortimento, mas uma série de outras estratégias que temos adotado, de forma diferente nas diferentes regiões. Em algumas regiões, sentimos necessidade de sermos um pouco mais agressivos, por concorrentes locais. Então, temos uma estratégia específica para aquele mercado. E em outras não sentimos tanto essa necessidade e não precisamos fazer o mesmo trabalho. Procuramos, com isso, manter um mix que garanta ganho de competitividade em todas as regiões, sem que isso tenha um impacto excessivo nessa queda de margem. Não sei se consegui ser claro. Nicole Inui: Está claro. Mas e o fluxo, como está dentro das lojas? Você realmente consegue medir isso? Vocês fizeram os investimentos em preço, conseguem ver se realmente esses investimentos tiveram impacto no fluxo, quando olhamos especialmente o último trimestre? Porque parece que o investimento do preço foi maior ainda no 1T. José Roberto Tambasco: Conseguimos, sim, medir. E o que temos observado mais nesses últimos meses não é que o consumidor aumenta a frequência, que necessariamente aumenta o fluxo. O ganho maior que temos tido é no número de itens que o consumidor compra cada vez que vai ao supermercado.

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Isso é muito positivo, e mostra o sucesso da estratégia, porque esse cliente está percebendo uma situação de preço mais competitiva em toda a loja, portanto ele tem crescido o número de itens por ticket, cada vez que ele vai ao supermercado. Nós vemos no mercado como um todo uma mudança no comportamento do consumidor de reduzir a frequência de ida aos supermercados e hipermercados, no nosso caso menor do que temos enxergado no mercado como um todo, mas com uma compensação maior que essa redução – até porque essa é a estratégia, de fazer com que ele compre mais cada vez que vai ao supermercado. Nicole Inui: Está ótimo. Obrigada. José Roberto Tambasco: Só para aproveitar, o Tobias fez um questionamento sobre minimercado, e até me chamaram a atenção aqui, mas eu não estava falando nada porque ainda não temos essa loja pronta. Mas Tobias, no caso de minimercado, estamos lançando agora, até o início do mês que vem, um novo modelo de loja de proximidade, que traz agora como uma sub-assinatura o Pão de Açúcar. Estamos vendo uma grande oportunidade de, em regiões onde há uma classe socioeconômica AB, de termos um modelo de proximidade com as características de um Pão de Açúcar. Ele se difere do minimercado Extra no que ele oferece em termos de sortimento, da variedade de produtos e da experiência de compra nesse modelo de loja, diferente do minimercado Extra. O que queremos é replicar, dentro deste modelo, as características de um Pão de Açúcar, claro, em um modelo voltado para proximidade. Isso nos abre uma oportunidade ainda maior de expandirmos esse modelo com uma adequação maior dele a características de cada mercado consumidor. No próximos mês, teremos condições de falar um pouco mais sobre esse modelo, dado que devemos abrir a primeira loja no início do mês de junho. Richard Cathcart, Banco Espírito Santo: Overall, the sales fell by 1%. I was just wondering if you could give us an idea of how that was breaking down between the performance of food and non-food items. Were both of those categories similar to the 1%, the -1%, or was one weaker than the other? And the second question, again, is a follow-up about the proximity stores. Are you considering at some point doing a franchise operation for the minimercado stores, or is it still too early for that? Thank you. Daniela Sabbag: Se você puder repetir um pouco mais devagar, por favor. Se eu entendi corretamente, a sua primeira pergunta é sobre food e non-food, a performance delas, e a segunda

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questão é sobre o modelo de proximidade, mas o som estava ruim. Franchising do modelo de proximidade, OK. Eu vou passar para os executivos responderem. José Roberto Tambasco: Falando do modelo de proximidade, da possibilidade de implementarmos o modelo de franquia, temos estudado essas alternativas de modelos que possam permitir uma expansão mais rápida nesse modelo, inclusive com uso do modelo de franquias. Mas estamos estudando outros modelos, que temos em outros países já operados pelo Casino, como na Colômbia, onde não é uma franquia propriamente dita, mas é uma forma de garantir os ganhos de eficiência logística e de compra que temos dentro da Companhia para pequenos comerciantes, que já operam uma pequena mercearia, e que poderiam se aproveitar dessa nossa escala e levar, com isso, uma marca nossa. Claro que, nesse caso, não seria uma marca do Minimercado Extra, mas seria uma terceira marca, dado que estamos lançando a marca Pão de Açúcar, também. Esse estudo ainda está sendo feito, mas não temos nenhuma decisão tomada de caminho a seguir. Tão logo tenhamos alguma decisão nesse sentido, dividiremos com vocês. Operadora: Encerramos a sessão de perguntas e respostas. Gostaria de passar a palavra para a Companhia para as suas considerações finais. Daniela Sabbag: Gostaria de agradecer a participação de todos, em nome do GPA, e dizer que o departamento de Relações com Investidores está à disposição para perguntas adicionais. Só para concluir, o Ronaldo gostaria de dar uma palavra final. Ronaldo Iabrudi: Queria agradecer a participação de todos, mais uma vez agradecer o time, e reforçar que estamos muito confiantes. Será um ano complexo, todo mundo tem consciência disso, um ano que exigirá de cada um – dono de negócio e do time corporativo – um esforço grande na linha de buscar internamente e estrategicamente a melhor solução para que possamos entregar os resultados que estão no orçamento. Tivemos um 1T, acho que é um passo importante para o que estamos buscando, e o time todo continua muito coeso na busca de trazer o maior valor possível para os stakeholders da Empresa. Estamos confiantes. Quero, mais uma vez, agradecer o time que trouxe esse resultado, e até uma próxima vez. Obrigado.

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Operadora: A teleconferência de resultados do GPA está encerrada. O departamento de Relações com Investidores do Grupo está à disposição para responder as demais dúvidas e questões. Agradecemos a participação de todos, e tenham uma boa tarde. “Este documento é uma transcrição produzida pela MZ. A MZ faz o possível para garantir a qualidade (atual, precisa e completa) da transcrição. Entretanto, a MZ não se responsabiliza por eventuais falhas, já que o texto depende da qualidade do áudio e da clareza discursiva dos palestrantes. Portanto, a MZ não se responsabiliza por eventuais danos ou prejuízos que possam surgir com o uso, acesso, segurança, manutenção, distribuição e/ou transmissão desta transcrição. Este documento é uma transcrição simples e não reflete nenhuma opinião de investimento da MZ. Todo o conteúdo deste documento é de responsabilidade total e exclusiva da empresa que realizou o evento transcrito pela MZ. Por favor, consulte o website de Relações com Investidor (e/ou institucional) da respectiva companhia para mais condições e termos importantes e específicos relacionados ao uso desta transcrição.”

transcrição da teleconferência resultados do 1t14 grupo ... · apresentação com as palavras do...

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