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Transcrição da Teleconferência Resultados do 4T14

GPA (PCAR4 BZ)

13 de fevereiro de 2015

Operadora: Bom dia, e obrigada por aguardarem. Sejam bem-vindos à teleconferência do GPA para discussão dos resultados da Companhia no 4T14. Este evento está sendo transmitido simultaneamente pela Internet, via webcast, podendo ser acessado no endereço www.gpari.com.br, onde se encontra a respectiva apresentação. A seleção dos slides será controlada pelos senhores. O replay deste evento estará disponível logo após seu encerramento. Informamos que o press release sobre o resultado da Companhia também está disponível no site de Relações com Investidores. Este evento está sendo gravado, e todos os participantes estarão apenas ouvindo a teleconferência durante a apresentação da Companhia, e, em seguida, iniciaremos a sessão de perguntas e respostas, quando mais instruções serão fornecidas. Caso algum dos senhores necessite de alguma assistência durante a conferência, queira, por favor, solicitar a ajuda de um operador, digitando *0. Antes de prosseguir, gostaríamos de esclarecer que eventuais declarações que possam ser feitas durante esta teleconferência, relativas às perspectivas de negócios do GPA, projeções e metas operacionais e financeiras, constituem-se em crenças e premissas da Diretoria da Companhia, bem como em informações atualmente disponíveis. Considerações futuras não são garantias de desempenho. Elas envolvem riscos, incertezas e premissas, pois se referem a eventos futuros, e, portanto, dependem de circunstâncias que podem ou não ocorrer. Investidores devem compreender que condições econômicas gerais, condições da indústria e outros fatores operacionais podem afetar o desempenho futuro do GPA e podem conduzir a resultados que diferem materialmente daqueles expressos em tais considerações futuras. Agora, gostaríamos de passar a palavra a Sra. Daniela Sabbag, Diretora de Relações com Investidores da Companhia. Daniela Sabbag: Bom dia a todos. Agradeço a participação de vocês na nossa teleconferência do 4T14 e ano de 2014. Gostaria de apresentar os presentes aqui conosco hoje para esta discussão. Estamos com o Ronaldo Iabrudi, CEO do GPA; o Chistophe Hidalgo, CFO; Líbano Barroso, CEO da Via Varejo; German Quiroga, da Cnova; e Belmiro Gomes, do Assaí; além dos CEOs do Multivarejo: Laurent Maurice Cadillat pelo Extra; Luiz Elisio de Mello do Pão; Renato Giarola nas lojas de conveniência e o Robert Harley do GPA Malls, além de outros executivos aqui conosco. Antes de passar para a apresentação, vou passar a palavra para o Ronaldo para as considerações iniciais. Ronaldo.

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Ronaldo Iabrudi: Bom dia a todos. Realmente, quando a Daniela começa a citar os nomes, nós vemos que é uma Companhia de vários formatos, desde Proximidade, com o Renato, passando por Hiper, Pão, o Líbano com Casas Bahia, Pontofrio e mais o que ele está pensando para 2015. Temos o Malls, que ajuda profundamente na rentabilização da Companhia e nos negócios do Extra, e temos também o Belmiro, com esse forte crescimento do Assaí, junto com a Cnova, que foi uma coisa que lançamos no ano passado e nos orgulha muito. Então, obrigado a todos. Vou fazer uma introdução muito rápida inicialmente para salientar aqueles pontos que eu considero que são marcantes no resultado de 2014, e aí, como disse a Daniela, passarei a palavra para cada um falar um pouco do seu negócio. Como esperávamos, o ano de 2014 veio de maneira bem complexa. Nós, na construção do nosso orçamento, do planejamento estratégico, nos preparamos em cada um dos negócios com uma definição muito clara de estratégias e planos de ação e com metas específicas para cada um dos formatos para enfrentarmos este ano. Acho que a disciplina destes líderes que estão na mesa no sentido de assegurar a execução dos planos permitiu que tivéssemos os resultados que vocês viram e que comentaremos um pouco agora, durante essa nossa conferência. Quando falo em resultados, só para salientar alguns pontos que são importantes na nossa visão e que mostram como evoluímos o ponto de vista de rentabilidade, registramos crescimentos que eu considero expressivos em um ano como foi o de 2014, no EBITDA de quase 20%, e outro indiciador fundamental para a Companhia foi o lucro, no qual ficamos com um crescimento acima de 20% também. Outro ponto, sobretudo na situação que estamos vivendo hoje no Brasil, é fundamental a Companhia ter o caixa que ela tem, e encerramos o ano com um caixa líquido 2,4x maior do que verificamos em 2013. Essa busca desta rentabilidade que conseguimos assegurar em 2013 continua, e também trabalhamos muito fortemente nessa linha de buscar fazer mais e melhor com o mesmo dinheiro, e podemos observar isso no crescimento orgânico da Companhia. Foi o ano em que tivemos o maior crescimento da Companhia, com a construção de mais 212 lojas nos diversos negócios. Não tivemos nenhum negócio que deixou de expandir ao longo do ano de 2014. Acho que essas considerações são importantes porque, na nossa visão, isso reforça, primeiro, a liderança do Grupo e, segundo, o compromisso que assumimos no sentido de crescer em diversos formatos e nas diversas regiões, de forma a expandir a atuação do Grupo Pão de Açúcar em todo o Brasil. Além da rentabilidade, também estamos muito focados, e vocês poderão ouvir um pouco de cada negócio, na área comercial, nas vendas. Registramos crescimentos

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importantes e evoluções positivas em todos os negócios praticamente, inclusive no negócio Malls. O único negócio em que tivemos um desafio maior foi no segmento dos Hipers, e eu gostaria de destacar, poderemos entrar um pouco em detalhes, que temos um plano detalhado para o negócio de Hiper que foi implantado ao longo do último semestre nos Hipers que temos em São Paulo e estamos fazendo o rollout nas outras regiões. E onde implantamos, já temos uma tendência bastante positiva nos indicadores que acompanhamos. Acho que um ponto determinante e que está acima de cada negócio especificamente é o nosso processo de gestão. A Companhia tem evoluído muito na disciplina do acompanhamento de metas, na execução dos planos de ação e na elaboração de ajustes, porque esse nosso negócio tem um dinamismo enorme, então muitas vezes você constrói um plano e no mês seguinte tem que fazer reajustes. Mas o que percebemos é que esse time tem trabalhado de forma muito conectada com a realidade do mercado, acompanhando a implementação desses planos e desdobrando esses planos em todos os níveis da Organização. E esse método de fazer orçamento, definir meta, elaborar plano e fazer o acompanhamento do plano em todos os níveis da Organização tem nos permitido, e permitiu no ano de 2014, atingir os resultados que vocês viram e sobre os quais falaremos aqui e agora. Então, mais para dar uma introdução para cada presidente, diretor de negócio ou diretor corporativo, e entrar um pouco mais em detalhe com os senhores. Passo a palavra para o Chistophe e depois cada dono de negócio fará um rápido comentário. Era isso. Obrigado. Chistophe, é com você. Chistophe Hidalgo: Obrigado, Ronaldo. Bom dia a todos. Vamos começar a apresentação pelos principais indicadores financeiros e de rentabilidade do ano de 2014 para o Grupo consolidado. Começando pelo slide número um, observamos que a venda do trimestre alcançou R$19,7 bilhões, uma expressiva evolução de 16,2% versus o ano anterior. Para o ano completo, as vendas superaram R$65,5 bilhões, também uma forte evolução de 13,3%. Esta evolução, na visão anual, se explica pelo forte crescimento orgânico. De fato, foram abertas 212 novas lojas, marcando e materializando uma forte aceleração no ritmo da expansão versus o que fazíamos nos anos anteriores. Este forte crescimento também é explicado por um bom desempenho das vendas like-for-like do Grupo. De fato, as vendas like-for-like do Grupo evoluíram no mesmo ritmo que a inflação, ou seja, perto de 6%. Por fim, o efeito da primeira consolidação de Cdiscount obviamente beneficiou esse crescimento.

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A rentabilidade medida pelo EBITDA ajustado também mostrou excelente comportamento. O EBITDA do trimestre cresceu em 21,7%, e no patamar de 20% para o ano completo, terminando o ano com um EBITDA de cerca de R$5,4 bilhões e margem de 8,2% das vendas. Esta margem marca uma evolução de 40 b.p. frente ao ano anterior, significativa particularmente quando consideramos que o efeito mix tem ‘golpeado’ de certa maneira este crescimento, tem sido desfavorável. Esta forte melhoria da rentabilidade, é importante ressaltar, traduz a força do nosso portfólio de negócio multiformato, que cada vez se encontra mais equilibrado. Isso também se traduz, em cada unidade de negócio, em ganho de eficiência significativo. O lucro líquido ajustado alcançou R$919 milhões no trimestre, uma evolução de 21% no trimestre, em linha com o crescimento anual, que foi de 20%. O lucro líquido ajustado superou R$2 bilhões; exatamente R$2,084 bilhões. Passando para o slide seguinte, o bom desempenho da Companhia tem se traduzido em uma forte geração de caixa. Essa geração de caixa, no ano completo, alcançou R$2,5 bilhões, isso apesar, como veremos depois, de ter mantido um expressivo e elevado nível de CAPEX. Ainda estimamos neste ano, como no ano anterior, perto de 3% do faturamento, precisamente R$1,6 bilhão no ano. O resultado financeiro alcançou, alinhado com as nossas expectativas do início do ano, 2,3% da venda. É importante ressaltar que, neste âmbito de forte alta das taxas de referência, da taxa Selic particularmente, com nossa dívida sendo muito atrelada à taxa Selic, conseguimos, com esta forte desalavancagem, conter a evolução do resultado financeiro abaixo dos efeitos trazidos mecanicamente pela evolução da taxa de referência. Passando para o slide seguinte, um dos principais fatores de desalavancagem da Companhia, a relação entre a dívida de fornecedor e o nível de estoque tem melhorado em mais de 19 dias no ano completo. Isso representou uma liberação de caixa superior a R$2,8 bilhões. É importante ressaltar que todos os negócios, em proporção distinta, obviamente, aportaram uma contribuição significativa a esta melhora de eficiência do working capital. Ressalto também que o Assaí, em um contexto de forte abertura – lembrando que abriu nove lojas, e isso obviamente ‘golpeia’ o working capital –conseguiu melhorar seu ciclo de caixa de forma significativa. Como já antecipei, e observamos no slide seguinte, o ano de 2014 foi um ano de forte aceleração do crescimento orgânico. Abrimos 212 lojas novas no ano completo, e 117 delas foram abertas no último trimestre. Vou destacar, no mundo alimentar, sete lojas Pão de Açúcar, o que é significativo, o mercado oferece oportunidade de abertura desse segmento premium; 31 Minimercados e 11 Minuto Pão dentro da nossa estratégia de saturação dos grandes centros urbanos, particularmente este ano em São Paulo; e quatro Assaí, quase metade das aberturas no último trimestre.

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Do polo não-alimentar, em Via Varejo foram abertas 60 lojas no último trimestre das 88 abertas no ano. Terminamos o ano contando com pouco mais de 2.240 unidades de venda repartidas no País. Vou passar a palavra para o Robert comentar um pouco mais sobre a evolução da ABL de Malls. Não fiz o comentário na hora do resultado, mas ressalto também que a contribuição de Malls é cada vez mais relevante. O ano de 2014 foi um ano de boa contribuição para Malls, e isso também reforça o caráter equilibrado no nosso portfólio de negócio multiformato. Robert, lhe passo a palavra. Robert Harley: Obrigado, Chistophe. Bom dia a todos. É um prazer estar aqui nesta teleconferência. Falando um pouco de Malls, terminamos o ano com um crescimento de ABL da ordem de 37.000 m². Isso gerou, no final de 2014, uma ABL agregada total de 325.000 m², gerando também uma abertura dessa ABL em mais de 20 empreendimentos nossos. Quase 15% de crescimento para uma ABL comparável, o que consideramos bem agressivo e muito bom. Vamos continuar trabalhando para crescer em 2015. O foco nos próximos anos será nas reformas e nas expansões das galerias comerciais existentes, na melhoria do nível de serviço, na operação e na qualificação do mix dessas galerias, e o objetivo será gerar maior atratividade para as lojas do Grupo e alcançar maiores resultados da Companhia a partir das receitas de aluguéis, quer sejam receitas like-for-like ou novas receitas em novas ABL. Acho que o Malls está contribuindo para uma maior rentabilidade dos ativos do Grupo. Para mim, acho que isso faz sentido para toda a Companhia. Queria agradecer novamente por poder participar, e vou passar a palavra para o Chistophe. Chistophe Hidalgo: Obrigado, Robert. Passando para o slide seguinte, antes de passar a palavra para Multivarejo e Assaí, gostaria de fazer um rápido comentário do desempenho econômico do polo alimentar, Multivarejo mais Assaí. Venda de R$9,8 bilhões no trimestre, mais 5,8% de crescimento; R$34,7 bilhões no ano completo, com um crescimento de 9,2%. O EBITDA ajustado termina o ano em 8,1% das vendas, um nível equilibrado e elevado para a nossa atividade. Conseguimos evoluir esse EBITDA em 9% no ano completo. O lucro líquido ajustado é de R$511 milhões, relativamente estável no 4T frente ao ano anterior, com 5,2% de margem líquida. No ano completo, superou R$1,1 bilhão com um crescimento expressivo de 7,2%. A margem superou 3%; para ser preciso alcançou 3,2% no ano completo.

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Vou passar, para mais detalhes da bandeira Pão de Açúcar, a palavra para Elisio. Obrigado, Elisio. Luiz Elisio de Mello: Obrigado, Chistophe. Bom dia a todos. A bandeira Pão de Açúcar teve uma performance de venda em 2014 com crescimento acima da inflação para a mesma base de lojas. A participação da bandeira no autosserviço no conceito de market share da Nielsen cresceu no acumulado do ano. O importante é que mantivemos um crescimento constante mês a mês, sendo que o último período foi o 20º período consecutivo de crescimento. Contribuiu para isto uma estratégia de competitividade e de ativação comercial bem executada, e a expansão orgânica este ano, que teve sete lojas novas e nove conversões, fechando o ano com 181 lojas novas. O aumento da penetração do nosso Programa Mais, o Cartão Mais, passou de 60%, e também tivemos um foco grande em gente, principalmente com o retreinamento de todos os nossos gerentes de loja, com ênfase na melhoria da qualidade de serviços, e lançamos o jogo Jeito de Ser e Atender, onde pudemos treinar todos os mais de 14.000 colaboradores da bandeira. Alguns serviços foram ampliados ou reforçados. Aumentamos o número de Sushis em nossas lojas, de 13 lojas em 2013 para 125 no ano passado; aumentamos o número de colaboradores nas frentes de caixa das lojas mais importantes; e terminamos o ano com mais de 185 atendentes de vinho e 125 atendentes de queijo. Também ampliamos a gama de produtos diferenciados ou importados, em especial os itens da linha Casino Delices. O delivery também teve um crescimento acima da inflação, com aumento importante do número de clientes e uma melhoria no nível de serviço, também com a ampliação do sortimento. Para 2015, a bandeira continuará com o foco em manter os níveis de competitividade, melhoria dos serviços, lançamento de mais produtos diferenciados, na expansão orgânica do número de lojas e no aumento do tamanho da operação do delivery. Acho que esses foram os principais pontos da bandeira Pão de Açúcar. Vou passar agora a palavra para o Laurent. Laurent Maurice Cadillat: Bom dia todos. Para o formato Extra, temos um cenário desafiador, principalmente desde o 2S, frente, primeiramente, a outros canais de alimentos que se beneficiarão desta racionalização do comportamento do consumidor. Com volta de compra abastecedora, e estou imaginando em canais atacadistas e também de proximidade, também teremos que enfrentar canais especialistas em compras digitais e não-alimentos. E, por fim, temos uma forte base de comparação para este 2S14. Vale notar que temos um desempenho ligeiramente melhor em comparação ao 3T para este 4T, com um melhor desempenho em categorias de não-alimentos,

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impactado por uma forte ação de não-alimento e de alimento também, o Black Friday, que é um verdadeiro rendez-vous de marcas para o Extra. Também temos uma recuperação de volume e de fluxo de clientes para esse 4T, sustentado por uma estratégia de comunicação mais forte, e uma recuperação na categoria de alimentos com iniciativas sobre a competitividade. São iniciativas que ativamos no início do 2S14. Nosso plano de recuperação de dinâmica considera várias iniciativas. Já tivemos, ao final do ano passado, a primeira, de manter uma competitividade indiscutível. Isso faz parte da essência da estratégia do formato Hiper Extra. Preços competitivos em cada praça todos os dias sobre produtos de maior facilidade; temos um dispositivo de segmento diário que assegura essa competitividade loja por loja, categoria por categoria, dia por dia. E temos uma promessa pública de que preço não se discute no formato Extra. Assim, estamos com este marco de competitividade assegurado todo dia, contando com marcas exclusivas, marcas que também participam desse dispositivo econômico, como nossas marcas Primeiro Preço, Pra Valer e nossa marca histórica Qualitá. É importante para nós esse desempenho de uma nova dinâmica de comunicações promocionais, que também iniciamos ao final do ano passado. É um fundamento de formato Hiper, de atrair os clientes através de uma comunicação muito forte de ofertas. Temos um dispositivo muito forte de comunicação de TV, que comunica-se toda as semanas, e temos também ações econômicas muito fortes através de distribuição de folhetos. E finalmente, entramos em uma fase de modernização de nossas lojas com uma etapa de redefinição de conceitos comerciais e de serviço, com uma redefinição de nosso circuito de clientes em nossas lojas, que contemplam a necessidade de não perder tempo e de ter produtos básicos a preços indiscutíveis, produtos perecíveis de qualidade, com um atendimento a serviço, e uma parte de não-alimentos mais fracionada, suportando as categorias básicas e estacionais. Também temos um desempenho forte de nossos serviços, como o conceito de click & collect. Hoje temos mais de 100 lojas onde os clientes podem retirar os produtos que pedem através da Internet. Temos também o Clube Extra, um programa de fidelidade que estamos desempenhando, e uma solução de financiamento através de nosso Cartão Extra. Assim, estamos em uma tendência de recuperação forte de dinâmica de vendas, de clientes e de volume. Vou passar a palavra ao Renato para o formato Mini. Renato Giarola: Obrigado, Laurent. Bom dia a todos. Vou falar um pouco sobre Proximidade. O formato de Proximidade continua crescendo de forma consistente e importante, com like-for-like acima do mercado e da inflação também.

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Nesse último trimestre tivemos a abertura de 31 lojas de Minimercado e 11 de Minuto Pão de Açúcar, totalizando 42 lojas no trimestre e 100 lojas no ano de 2014. O modelo vem passando por importantes adaptações às classes sociais do mercado de São Paulo, buscando atender à demanda desses clientes em termos de praticidade, sortimento, atendimento e promoções, entregando sempre uma boa opção de compra mais frequente dentro da semana. O Minimercado continua com resultados de crescimento acima do mercado. Sua expansão passou a integrar o interior de São Paulo com mais consistência. No 2S14, ainda dentro de um raio de 150 km, chegamos a Sorocaba e incrementamos ainda mais as aberturas no litoral sul de São Paulo. Em 2015, passaremos a abrir lojas na região do Vale do Paraíba também, onde ainda não temos lojas; então, São José dos Campos, Caçapava, Taubaté e Jacareí, começamos agora no ano de 2015. O Minuto Pão de Açúcar, o conceito mais premium do formato de proximidade, terminou o ano com 15 lojas, sendo duas fora da cidade de São Paulo, que foram iniciadas agora no 4T – Campinas e Sorocaba. O conceito já partiu, desde sua primeira loja, muito bem ajustado para o público AB, resultando em vendas e margens acima da média para o formato. No último trimestre, abrimos lojas em regiões nobres de São Paulo, como os Jardins, Jardim Paulista, Moema, Pinheiros e Itaim. Estamos muito bem ajustados para essas regiões e estamos entrando com uma penetração e uma saturação muito fortes nessas regiões. Em 2015, continuaremos densificando o formato na região de São Paulo e, até o final do 1S, iniciaremos as operações no Nordeste. Acreditamos muito nessa região pelo mercado já existente, pelo seu crescimento, nas cidades com alta densidade demográfica e alto potencial de compra. De Proximidade, é isso. Vou passar a palavra agora para o Belmiro, responsável pelo Assaí. Belmiro Gomes: Obrigado, Renato. Bom dia a todos. No 4T, conforme foi sinalizado, o Assaí mantém um ritmo forte de crescimento, baseado em desempenho mesmas lojas acima da inflação e, obviamente, pelo fato da sua expansão. No 4T, apresentamos um crescimento da receita bruta em 26,6%, um lucro bruto também melhor que no ano anterior, e um destaque muito forte para as despesas, que tiveram redução em relação ao ano anterior, mesmo dentro do processo de expansão. As despesas fecharam este trimestre no patamar de 10,2%. O Assaí também sofreu, como vocês viram na divulgação de resultados, os efeitos da cesta básica. Com isso, o EBITDA ajustado cresce no período também, no 4T, 37%, o que significa uma melhora de 0,5 p.p. ou um patamar de EBITDA de 6,4%. Dentro do 4T, que foi o que concentrou a maior parte de aberturas, abrimos quatro novas unidades. São unidades no novo formato do Assaí, formato este que possui uma área de venda maior. Temos buscado ao longo dos últimos anos também ampliar

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a capilaridade do Assaí. Então, essas quatro lojas foram quatro unidades em quatro estados distintos, sendo no Estado do Ceará, São Paulo, Bahia e Pernambuco, que adicionaram nesse 4T mais de 18.000 m² de área de venda. Com isso, o resultado de 2014 continuou muito forte. O Assaí encerrou o ano com 32,7% de aumento da receita bruta, mantendo o lucro bruto no mesmo patamar do ano passado, melhorando ainda a despesa dada a eficiência operacional, a despeito do plano de expansão. A despesa, quando se tira o efeito da cesta básica, fechou em um patamar de 10,38%, e o EBITDA ajustado cresce 37% no ano, acima do crescimento da venda. Isso significou no ano um crescimento real, descontada a inflação, perto de R$2 bilhões, dentro do ticket médio de compra no nosso atacadista, o que significou aproximadamente 14 milhões de novas operações feitas ao longo de 2014 em relação a 2013. Chegamos, em 2014, a 13 estados brasileiros, e as aberturas de 2014 adicionaram mais de 50.000 m² de área de venda, também, como dito, todas lojas no novo formato. Para terem uma ideia, com esse crescimento e com esse aumento das lojas no novo formato, fechamos o ano com um faturamento médio por loja acima de R$110 milhões. É um crescimento de faturamento por loja nos últimos quatro anos de 87%. Tínhamos um faturamento de, em média, R$57 milhões há quatro anos, e hoje superamos os R$110 milhões. Os 32% de 2014 ficam em linha com o CAGR de crescimento dos últimos cinco anos. O CAGR de crescimento do Assaí nos últimos cinco anos é exatamente 32%. Com esse desempenho de 2014, acredito que tenhamos tido um aumento importante de participação no mercado atacadista, tenhamos tido uma melhoria de posições dentro do ranking dos principais atacadistas brasileiros. Dentro de 2014, é isso. Perspectivas para 2015: o Assaí segue forte no processo de expansão orgânica. Nós passamos o início do ano com mais cinco unidades novas, no novo formato, em construção. É um ano em que acreditamos que a busca por preço, a busca por condições econômicas deve continuar muito forte dentro do mercado brasileiro, traçando uma perspectiva boa para 2015, seja isso tanto por parte das micro e pequenas empresas, como também pelos consumidores finais. De Assaí, é isso. Passo a palavra para o Líbano da Via Varejo. Obrigado. Líbano Barroso: Obrigado, Belmiro. Bom dia a todos. Na Via Varejo, no 4T14 e no ano de 2014, tivemos uma importante abertura, uma expansão e abertura recorde de 88 lojas, sendo 60 lojas no 4T. Atingimos uma margem EBITDA ajustada de 10,4% no ano, sendo 12,7% no 4T, o que representou, no ano, um crescimento de 31,7%. O lucro líquido ajustado atingiu R$995 milhões no ano, com o crescimento de 39,9%.

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Geramos caixa no valor de R$940 milhões, o que possibilitou uma posição de caixa de R$4,4 bilhões no final do exercício. Nós destacamos a busca de eficiência e expansão. Para 2015, nosso foco será, cada vez mais, capturar eficiências operacionais, buscando redução de custos unitários e alavancar nossos diferenciais, principalmente nossa escala superior, nossa capacidade de execução e eficiência operacional, a força das marcas Pontofrio e Casas Bahia, uma sólida posição de caixa, a captura de oportunidades e aumento de competitividade. Para isso, criamos o projeto Crescer Mais. Ele tem várias vertentes, mas, destacando as principais, pretendemos destravar o potencial de crescimento do Pontofrio. Para ter uma comparação, Casas Bahia cresceu 6% de vendas no ano e o Pontofrio foi -2,4%, mas retratando lojas CADE ficou marginalmente positivo. Aqui, temos uma série de iniciativas, deste olhar ponto a ponto, melhoria de lojas, reforma de lojas, layout, sortimento e trabalhar o conceito de um Pontofrio premium para testar um novo posicionamento, mantendo a maioria das lojas nas classes D a -B e C. Categorias em que daremos um foco estratégico este ano são mobile e móveis. No mobile abrimos dez lojas standalone e dez lojas store-in-store no 4T. Para este ano estudaremos o rollout, bem como a reformulação de móveis. Aceleraremos a expansão em regiões estratégicas, principalmente Nordeste, Centro-Oeste e Norte. No caso de 2014, 43% das lojas já foram nessas regiões. E para maximizar a sinergia com o Grupo, implementando iniciativas de multicanalidade, já temos um piloto em quatro lojas testando o click & collect junto com a Cnova. Por falar em Cnova, passo a palavra para o Quiroga. German Quiroga: Obrigado, Líbano. Bom dia a todos. Vou apresentar os resultados da Cnova no Brasil no 4T14. O 4T14 foi o nosso melhor trimestre em termos de venda e geração de caixa. O primeiro número que eu gostaria de destacar é o nosso GMV, ou seja, a venda de mercadoria que passa pelos nossos sites. No 4T, nosso GMV foi de R$2,2 bilhões, 36,6% maior do que no mesmo trimestre do ano passado. No ano, tivemos em GMV R$6,87 bilhões de venda, 43,5% maior que o GMV de 2013. Este número nos leva a um market share de GMV de 19,2%, segundo os dados públicos do E-bit. Falando agora de faturamento líquido, no 4T atingimos a marca de R$1,8 bilhão, e isso nos deu um crescimento de 28,6% em relação ao 4T13. No ano, nosso crescimento em termos de faturamento líquido foi de 37% em relação a 2013. No 4T tivemos uma participação de vendas no market place no Extra de 12,4%; a participação de vendas via mobile, smartphones e tablets na Cnova acabou representando 10,5%.

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Tivemos também no 4T14 o lançamento do cdiscount.com.br, em outubro, e agora, no início do ano, o market place nos sites do Pontofrio e das Casas Bahia, com ótimos resultados, diga-se de passagem. O desempenho das vendas no Black Friday e no Natal foi extremamente forte. Além disso, também tivemos uma excelente operação e um nível de serviço muito bom nessas duas operações. Reforçamos nossa multicanalidade no final do ano passado, atingimos 100 lojas no click & collect em 2014; só lembrando que o Grupo tem mais de 1.000 oportunidades para expandirmos esse modelo, que é um modelo de bastante sucesso na França e que estamos trazendo ao Brasil. Falando um pouco ainda sobre Grupo e sinergias, foi um ano bastante importante em termos de capturas de sinergias em diversas frentes; queria destacar principalmente a parte comercial, com Via Varejo, e a parte de logística, falando de todo o Grupo, GPA e Via Varejo. Por fim, mas também muito importante, tivemos uma excelente geração de caixa no período, no 4T. Ou seja, mantivemos nosso histórico de forte crescimento, ganho de share e geração de caixa. Pensando em 2015, consistente com nossa história, nosso foco é o mesmo: forte crescimento, ganho de share e geração de caixa. Obrigado. Daniela Sabbag: Podemos passar agora para a sessão de perguntas e respostas. Gustavo Oliveira, UBS: Bom dia a todos. Apenas uma pergunta, para o Ronaldo: eu gostaria de saber se você poderia passar um update das iniciativas que vocês estão implementando, principalmente nos hipermercados, para poder melhorar as vendas same-store sales. Se você pudesse dar uma indicação de como está evoluindo isso, se o tráfego está voltando para as lojas, se você já espera um crescimento retomando no 1T ou no 2T. Só isso. Muito obrigado. Ronaldo Iabrudi: Obrigado, Gustavo. A primeira resposta, mais estrutural, é que criamos no meio do ano as business units. Então, cada bandeira tem agora um foco muito mais ligado ao cliente. Em decorrência disso, temos um trabalho muito forte em competitividade. Temos uma gama de produtos básicos que são extremamente competitivos, e essa primeira gama é competitiva inclusive com o atacarejo; e a segunda gama é competitiva em todas as regiões em que está. Estamos reformando muito também o PAC, como chamamos, que é o Plano de Ação Comercial, com várias ações, inclusive de mídia, ao longo da semana, e vários

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programas dentro de loja, de ativação da loja, passando pelo pulmão verde, compre mais e pague menos, tem o programa Pra Valer, tem Insuperáveis; enfim, temos várias medidas que foram tomadas nesse 2S14 e que estamos agora fazendo o rollout. Iniciamos no Rio de Janeiro, onde temos uma gama importante de lojas, faremos no Nordeste e Centro-Oeste. Então, temos um plano muito claro do que deve ser feito e o que está sendo feito. E, além disso, como o Laurent comentou, estamos iniciando um plano importante de renovação das principais lojas do Hiper e do Pão, o que faremos a uma velocidade muito grande ao longo do ano de 2015. Para ser claro, estamos com uma tendência positiva no fluxo de clientes onde já fizemos essas iniciativas. Não há a mesma tendência nas outras regiões, porque não implantamos, mas estamos convencidos de que elas virão. E também, com o programa de renovação, entendemos que no 1T15 ou 2T15 estaremos dentro daquilo que esperamos. Gustavo Oliveira: Dentro desse plano de renovação, quantas lojas serão renovadas? E alguma dessas lojas grandes, em que o espaço imobiliário é muito interessante, se você terá de fechá-las por um período mais longo para fazer algum projeto maior, com algum desenvolvedor imobiliário, ou não? Se você pudesse dar um pouco mais de visibilidade nesse plano. E também, em termos de CAPEX, qual seria o investimento envolvido? Ronaldo Iabrudi: Esse documento agora implica em conceito. Não é só investimento físico. Há uma parte importante, como o Laurent comentou, de sortimento, de circuito dentro da loja, merchandising. Isso é uma coisa que está sendo construída. Sabemos da nossa capacidade de fazermos rapidamente, sobretudo em um momento da economia em que isso é uma vantagem, teremos disponibilidade para fazer. Estamos medindo e, tão logo tenhamos essa definição, comunicaremos e implementaremos esse projeto. Não temos detalhes para lhe informar agora – nem o número de lojas, nem onde, nem o valor do investimento. Estamos trabalhando, mas isso não está afinado. Gustavo Oliveira: OK. Muito obrigado. Bernardo Cavalcante, Goldman Sachs: Bom dia. Uma pergunta para todos, na verdade: em relação a Multivarejo, vimos uma tendência de margem bruta muito forte no 2S, uma inversão da tendência que era vista antes, de queda, quando se inverteu, a partir do 2T14, em uma forte expansão no 2S. Qual é a sua expectativa para esses ganhos de margem bruta, se voltará para a tendência anterior para o 1S15 ou até para o ano inteiro. É minha primeira pergunta. Obrigado.

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Christophe Hidalgo: Obrigado, Bernardo. De fato, a margem bruta aumentou de forma surpreendente frente ao discurso de competitividade que temos. Isso não significa que a política de competitividade tenha sido alterada. Eu diria até o contrário, a política de competitividade nos preços do universo multivarejo tem sido reforçada, e será mantida. Como explicamos, esse comportamento de margem no último trimestre deve-se basicamente a vários elementos. O primeiro deles é o mix de categorias e o mix de bandeira favoráveis à margem dentro do mundo multivarejo. As categorias que mais são provedoras de margem são aquelas que mais cresceram, e as bandeiras que são mais provedoras de margem também são aquelas que mais cresceram. A sua pergunta é sobre margem do multivarejo? Bernardo Cavalcante: Sim, a margem bruta. Christophe Hidalgo: Tem a ver com efeito de mix, efeito de reforço e melhor negociação no último período do ano. Repito e reforço que isso não altera, de maneira alguma, nossa política de competitividade. Como perspectiva para o próximo período, acho que a margem bruta na qual terminamos o ano completo, no 4T e no ano completo, desconsiderado o efeito mix, obviamente, é representativa das nossas expectativas de margem para os períodos futuros. Falando de outra forma, manutenção de margem bruta para o próximo período. Bernardo Cavalcante: Obrigado. Se eu puder fazer mais uma pergunta, ainda em todos os formatos, no âmbito de uma possível economia de água, primordialmente nas regiões em que vocês estão mais concentrados, têm mais exposição de área de vendas, e também uma eventual economia de energia elétrica, como vocês avaliam o impacto nas suas operações, seja, talvez, por falta de capacidade de refrigeração de produtos ou água para lavagem das lojas? Como vocês estão se planejando para isso, com a expectativa de haver um racionamento já neste ano? Obrigado. Ronaldo Iabrudi: O Peter, nosso VP de Infraestrutura, que coordena desde o ano passado o que chamamos internamente de Comitê de Crise, irá lhe posicionar sobre o que estamos fazendo e quais são as perspectivas.

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Peter Estermann: Bernardo, obrigado pela pergunta. Coordenamos um grupo multidisciplinar que envolve todas as nossas unidades de negócio, e temos alguns focos importantes. Um foco para dentro da Companhia, que são todas as ações de uso racional e de incentivos para economia, tanto do consumo de água como de energia, que já vimos trabalhando desde o início do 2S14, com resultados bastante importantes. Depois, temos um contato e um acompanhamento muito próximo junto às entidades e aos órgãos que acompanham a situação da água e da energia nas regiões de maior impacto, e eu estou falando especialmente de São Paulo, que são as bases para trabalharmos os planos internos. Depois, temos um foco importante em infraestrutura. E aí, basicamente para consumo de água, em nossas principais lojas, especialmente naquelas regiões que podem ser afetadas diretamente e em primeiro plano pelo problema hídrico, que vocês estão acompanhando de perto, temos uma ação para fazer poços artesianos. Já temos poços artesianos sendo reativados e temos um plano muito consistente de ter os poços artesianos disponíveis e em funcionamento para essas principais lojas, especialmente na região de maior risco, na Grande São Paulo. Ainda na parte de água, estamos intensificando os reservatórios para poder utilizar de forma mais racional e ter um estoque mais significativo de água de reuso. Na parte de energia elétrica, além das campanhas internas, temos um trabalho muito forte, que também já começamos no ano passado, de eficiência energética, já com pilotos bastante significativos, com resultados já comprovados e um rollout bastante forte e acelerado para este ano, já com impactos importantes para o 2S15. Além disso, logicamente, temos grupos geradores nas principais lojas. São muitas lojas em que temos grupos geradores, e temos que garantir que esses grupos geradores estejam em condições de funcionamento na hora em que precisarmos; e também estamos avaliando a instalação de outros grupos geradores em lojas e prédios que são estratégicos para a Companhia. Bernardo Cavalcante: Muito obrigado. Andrea Teixeira, JPMorgan: Bom dia. Obrigada por pegarem minha pergunta. Eu teria duas perguntas, na verdade: sobre o CAPEX, se deveríamos ver um CAPEX total no esforço que vocês têm tido de redução de CAPEX por m². E também nessa tônica, perguntar sobre o timing das renovações das lojas, da nova programação visual dos hipermercados, se deveríamos ver esse movimento já impactando nos próximos meses ou trimestres. Dentro dessa linha também, houve um movimento de melhora do capital de giro. Essa melhora de capital de giro ajudará o resultado da Companhia a ficar melhor agora, em função do financeiro um pouco mais apertado com o aumento da taxa de juros?

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Para resumir, gostaria de saber sobre o CAPEX, o timing das renovações dos hipermercados, e também entender um pouco como deveria ficar a despesa financeira ao longo do ano. Obrigada. Christophe Hidalgo: Bom dia, Andrea. Obrigado pelas perguntas. Vou responder duas delas e passar a palavra para o Laurent no tema de renovação. No CAPEX, de fato havíamos assumido um engajamento de sermos mais eficientes em termos de CAPEX por m². Essa termina sendo uma realidade concreta de 2014, no qual terminamos com uma média de redução próxima a 9%. Esta redução é bem diferente de um formato e de um negócio a outro. Temos negócios que já trabalhavam em um nível de eficiência bom, que mantiveram o nível de CAPEX por m², como é o caso do Assaí, por exemplo; e temos formatos nos quais conseguimos capturar eficiência significativa, reduzindo até quase 20% o investimento feito por m². Este movimento de melhor eficiência no CAPEX por m², apesar da aceleração do crescimento orgânico, nos tem permitido limitar o nível de CAPEX. Este movimento de redução obviamente tem menos espaço nos períodos seguintes, mas ainda temos como melhorar este nível de CAPEX por m². Com relação à sua pergunta sobre melhora do capital de giro, Andrea, com o efeito da primeira consolidação da Cdiscount excluído, observamos que o capital de giro tem melhorado significativamente no ano, basicamente com um esforço equilibrado na redução dos estoques e na melhoria dos prazos de pagamento efetivo a fornecedor. Este movimento obviamente seguirá em uma magnitude necessariamente menor. É bom lembrar que saímos de dois anos nos quais acumulados uma melhoria do fluxo de caixa trazido pelo working capital de aproximadamente 30 dias. Obviamente, espaço sempre existe; o crescimento nos traz uma redução mecânica, uma diluição mecânica do nosso working capital, mas entendemos que já estamos em um ciclo positivo, em um ciclo virtuoso. Ou seja, nosso crescimento libera caixa pela própria estrutura do nosso working capital. E lhe confirmo, Andrea, que seguiremos perseguindo esforços neste sentido, mas supostamente a magnitude será menor que aquela que observamos em 2014 e 2013. Andrea Teixeira: Muito obrigada, Christophe. E vocês já têm um valor total do CAPEX para 2015? Christophe Hidalgo: A ideia é manter o nível de CAPEX parecido com o que vimos investindo.

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Eu não respondi uma das suas perguntas, com relação à taxa de juros e resultado financeiro. Obviamente, sabemos que taxa Selic aumentou 34% no ano de 2014 versus o que foi no ano de 2013. Apesar deste aumento, e com os esforços de eficiência na gestão e alocação dos recursos, conseguimos conter a evolução do resultado financeiro em 26%. Então abrimos uma vantagem frente ao comportamento das taxas no mercado, uma vantagem de 8%. Agrego um ponto que explica também essa aparente evolução do resultado financeiro: nos beneficiamos no ano de 2013 de um efeito positivo de correção monetária, de aproximadamente R$25 milhões, que não capturamos de volta em 2014. Isso, uma vez retratado, lhe dá uma visão ainda melhor do que foi a eficiência na administração do resultado financeiro. Andrea Teixeira: Muito obrigada. E sobre a pergunta da renovação das lojas, é o Iabrudi que vai responder? Laurent Maurice Cadillat: Como já foi mencionado, estamos trabalhando no plano de modernização do formato para 2015. Falando da sequência de trabalho, o que podemos dizer é que teremos duas etapas: a primeira é considerar a natureza do formato. Temos hipermercados com posicionamentos diferentes, temos um grupo de hipermercados que podemos considerar de posicionamento mais popular, e outro grupo de posicionamento mais premium. A primeira etapa é a definição dos conceitos comerciais de cada cluster de hipermercado. Esse é um trabalho que já se iniciou e que consideramos terminar neste 1T15. Isso abre uma etapa de medição da implementação de seus conceitos. E a segunda dois será um rollout sobre a segunda parte do ano. Assim, a sequência tem a ver com a ‘clusterização’ neste 1S dos nossos conceitos comerciais para um rollout para a metade do ano de 2015. Andrea Teixeira: Obrigada a todos mais uma vez. Ronaldo Iabrudi: Só complementando, nós estaremos com todo o cuidado avaliando, fazendo o piloto, mas já teremos resultado desse trabalho de renovação durante o ano de 2015. Não quero falar em data precisa, porque nós estamos construindo e terminando esse planejamento, mas nós vamos desfrutar do resultado no 2S15. Andrea Teixeira: Perfeito. Obrigada mais uma vez.

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Tobias Stingelin, Credit Suisse: Bom dia. Eu tenho três perguntas. Queria saber se vocês medem consistentemente a qualidade do serviço, vocês têm pesquisas dentro das lojas do Pão de Açúcar, dentro das bandeiras, que medem consistentemente a qualidade do serviço. Porque nós conversamos com um sample muito pequeno de pessoas, mas temos escutado algumas reclamações sobre falta de produtos, às vezes sobre muita marca própria. Não sei se o consumidor brasileiro já está tão adaptado à marca própria, então às vezes ele quer o produto dele e vê que tem um produto do Casino, um produto que ele não necessariamente quer. Então, queria saber se vocês têm medido consistentemente, sob a ótica do consumidor, a qualidade do seu serviço, e o que esses indicadores têm mostrado. E para ser bem sincero, o que eu continuo sem entender direito é: ao longo de 2013 foi vendida toda a estratégia do foco em competitividade, e víamos claramente a venda crescendo double digits, a margem bruta caindo, despesas caindo e vocês mostrando resultados bastante sólidos do ponto de vista de margem EBITDA. Passado um ano, é completamente diferente a realidade. A venda cresceu pouco, a margem bruta subiu muito, e eu sei que tem a questão de mix etc., e a despesa também vem subindo, talvez em função de gastos de labor. Não sei se vocês estão tendo que recontratar gente, porque vocês foram muito agressivos nos cortes ao longo de 2013. O discurso está claro: foco em competitividade. Nós víamos isso claramente nos números ao longo de 12 meses que terminaram no 2T14, e depois parece que mudou. Eu queria entender o que foi que mudou. Como o hipermercado, que era um business que vinha em dificuldade há certo tempo, de um trimestre para o outro pode ter piorado tanto. O que foi o que aconteceu? Tem algum fator, alguma coisa que explique? A concorrência está tão melhor assim? Obrigado. Luiz Elisio Melo: Tobias, obrigado pela pergunta. Nós temos sistemas de qualidade de medição do nosso serviço. Temos dois sistemas, basicamente, todos os contatos que temos através da Casa do Cliente, e também todas as medições que nós temos via Internet, os meios sociais. Nós acompanhamos isso em termos de atendimento, fila, qualidade de produtos etc., e sempre procuramos atuar na melhoria desses serviços. Por exemplo: a questão de filas era um problema muito forte no começo do ano passado, e hoje não aparece nem entre os top 5. Com relação à ruptura, tivemos um problema de ruptura neste começo de ano, mas ele foi bem inferior ao que tivemos no ano passado, quando tivemos um problema de calor muito forte. Isso também é acompanhado. Inclusive, esse controle de ruptura é medido por bandeira e por loja, onde nós procuramos atuar. Infelizmente, por vezes a ruptura pode ser problema nossa, mas por vezes também é problema do próprio mercado, em função de demanda de volume.

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E com relação à marca própria, no caso específico do Pão de Açúcar, acompanhamos o produto de marca própria, mas o nosso portfólio de marca própria tem muitos produtos. Como eu até comentei anteriormente, o Casino Delices, por exemplo, é uma marca que tem um desempenho fantástico, muito elogiada pelos nossos clientes, e ela às vezes até parece como ruptura, mas do lado contrário, eles reclamam que nós não temos. Temos chocolate, também. Não temos uma penetração de marca própria de preços mais promocionais como o Hiper dentro da bandeira, mas estamos sempre atentos e isso aparece nas nossas medições, nesses dois meios, como eu falei. Eu vou passar aqui para o Christophe falar sobre a competitividade. Ronaldo Iabrudi: Eu falo. Só para reforçar uma coisa que temos dito e que, para nós, é uma condição de estar no negócio: nós não mudamos a nossa política de competitividade. Nós acompanhamos com recurso próprio como estamos em relação aos concorrentes; acompanhamos com terceiros que olham, pesquisam e nos informam, e essa é uma condição básica do negócio. Nós vamos continuar trabalhando muito fortemente, e assegurando a competitividade. Não quer dizer, com isso, que temos o menor preço. Quer dizer que, naquela loja, para as lojas que estão do lado competido, nós teremos para determinados produtos, que são os produtos básicos e os produtos que compõe uma cesta, os melhores preços. Não mudou absolutamente nada, nós continuamos nessa direção. Em termos da margem, você falou do aumento da margem bruta, isso é uma realidade. Nós temos mixes diferentes, com crescimentos diferentes, sobretudo no último trimestre, e temos um plano de crescimento para 2015 que vai um pouco também nessa direção. Esse é um dado quase mecânico, é decorrente do mix de crescimento da Companhia. As despesas têm um pouco a ver com isso também. Nós tivemos no último trimestre um crescimento de lojas muito maior do que tivemos nos últimos 9M, isso foi colocado. E isso vale para todas as bandeiras, desde Assaí, vale muito para o Minimercado e vale muito para o Pão, onde ocorreu um grande crescimento no último trimestre. Você acaba tendo um volume de despesas um pouco maior. O último ponto que você coloca, da concorrência, a nossa posição do Grupo é que quem não acompanha a concorrência e quem não conhece o que está acontecendo na concorrência tem uma grande possibilidade de não sobreviver no longo prazo. Nós acompanhamos concorrência no Rio de Janeiro, acompanhamos em São Paulo, acompanhamos no Nordeste, no Centro-Oeste, e os diversos concorrentes. Temos concorrente da Via Varejo, temos concorrente da Nova, temos concorrente do alimentar, temos concorrente do Assaí. Fazemos esse acompanhamento, e o nosso trabalho é para no longo prazo, acho que não podemos olhar um ou dois trimestres, estarmos muito focados nessa estratégia de

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competitividade, de assegurar que o formato tenha um nível e uma qualidade de serviço. E não olhamos um ou dois trimestres. Estamos muito convencidos de que o plano que temos pela frente irá nos assegurar o crescimento que temos tido e a qualidade do crescimento da Companhia. Tobias Stingelin: Obrigado, Ronaldo. Só um follow-up: se estivéssemos falando no conference call sobre o 2T, o Extra não era a preocupação de ninguém, apesar de historicamente o hipermercado já ter certo ranço, porque é um business difícil. Como o Laurent falou bem, ele está sendo atacado por várias frentes, mas não parecia ser um issue. De uma hora para outra, parece que ele virou um issue. O que mudou? Dá para identificar alguma coisa? Porque é um business muito grande para uma tendência ter mudado muito rapidamente. Não parece alguma coisa estranha, ou ele já vinha sendo fraco aos poucos e as outras bandeiras estavam meio que escondendo isso e nós não percebíamos, e no 3T ou no 4T a queda foi tão grande que isso ficou mais claro? O que chama a atenção é a velocidade desse negócio, que não se falava há seis meses e agora virou o grande assunto. Obrigado novamente, e desculpe pelo follow-up. Ronaldo Iabrudi: Eu estou enxergando de um lado do muro e você está enxergando do outro. Eu não estou vendo isso, pelo contrário. O melhor indicador que nós temos é o fluxo de clientes. O Hiper e o Pão tiveram uma perda em termos de fluxo de clientes até o meio do ano, e partir de agosto, todos os números que eu tenho, e eu tenho diariamente por loja, há uma tendência de recuperação. Onde estamos atuando e temos um plano de ação implantado, eu já reduzi em 2/3 a perda que tivemos de agosto até agora. O mês de janeiro tem uma tendência boa e estamos fazendo o rollout do que foi feito em São Paulo, no Rio de Janeiro, que tem 24 hipermercados, no Nordeste que tem 19 e no Centro-Oeste que tem 24. Eu estou enxergando diferente de você, estou confiante que o que estamos fazendo nos levará a ter um fluxo de clientes equilibrado e sem perda. Acho que precisamos conversar mais para você entender um pouco mais do detalhe do que está acontecendo. Tobias Stingelin: É o que eu mais quero, na realidade. Eu só estou vendo os números consolidados, só temos o same-store sales e tentamos fazer um guess dos diferentes businesses. Mas perfeito, se está melhorando, é o que queremos ver. Obrigado de novo.

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Ronaldo Iabrudi: Tobias, nós estamos olhando, e é o que você está focando, e nós também neste momento, a venda e o fluxo de cliente. Nós não olhamos somente isso. Nós olhamos a rentabilidade, olhamos geração de caixa, olhamos EBITDA, olhamos investimento, olhamos nível de satisfação de clientes. Então, quero que fique claro para você que nós olhamos a Companhia dentro das diversas alavancas que ela nos permite olhar. Tobias Stingelin: Perfeito. Obrigado de novo pela explicação. Richard Cathcart, HSBC: Boa tarde. Eu queria voltar à questão da margem bruta e saber se vocês podem quebrar um pouco o aumento dessa margem bruta. Quanto veio de fornecedores, quanto de Malls e mix. A segunda pergunta é sobre a resposta referente à perda de fluxo em Hiper e Pão no ano passado. Vocês poderiam nos passar uma ideia de por que houve perda de fluxo no ano passado? Obrigado. Christophe Hidalgo: Obrigado, Richard. O breakdown da margem, além de ser um pouco complexo de dar, é uma informação que não queremos abrir por bandeira e por origem; ou seja, abrir Malls não é algo que queremos fazer. Obviamente, na evolução da margem bruta do ano de 2014 no mundo Multivarejo, em que passamos de 27,8% a 28,6%, a contribuição de Malls é mais que significativa. Mas não é só isso: a contribuição do Pão de Açúcar também é significativa. Quero reforçar que o Pão de Açúcar neste ano cresceu mais de 8% like-for-like, quero lembrar que Pão de Açúcar opera com lucro bruto bem acima da média do Multivarejo. Isso teve um efeito accretive no lucro bruto. A contribuição do Minimercado nesta elevação da margem é notável, é significativa. Mas de certa maneira, como já respondi para a Andrea Teixeira, a evolução da margem aqui se explica pelo efeito de mix de bandeira, mix de categorias dentro das bandeiras. Lhe confirmo, sem abrir o número, que de fato a contribuição do Malls é significativa, mas não explica integralmente o aumento de margem. Sobre a queda de fluxo, vou passar a palavra para o Laurent, que cuida mais especificamente dos hipermercados. Laurent Maurice Cadillat: É um indicador muito importante para nós, para seguirmos com a saúde do negócio. E como já comentamos, a queda de fluxo de clientes no ano de 2014 tem várias sequências.

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Passamos por um vale importante após a Copa do Mundo, e vimos o 4T com uma recuperação significativa. E como o Ronaldo já mencionou, já estamos em uma dinâmica de recuperação quase positiva, forte, neste início de 2015. A queda de clientes tem a ver com um mercado mais competitivo. A expansão que temos ao redor de nossos sites é importante, canais de proximidade e atacadista. E como também mencionei, passamos por uma forte base de comparação. Não é menor, passamos neste 4T por uma base de crescimento sobre 2013 de mais 9,8% na categoria de alimentos e mais 11,5% em não-alimento. Assim, repetimos uma performance de crescimento e de fluxo de venda importante sobre uma base tão alta em um cenário muito desafiador para nós. Richard Cathcart: OK. Obrigado. Allan Cardoso, Banco Safra: Boa tarde. Eu tenho três perguntas, na verdade. A primeira, eu tenho conversado bastante sobre as diversas iniciativas que o GPA tem feito, portanto a primeira venda nos diversos formatos, principalmente no Pão, no Extra Super e no Extra Hiper. Só para tentarmos entender um pouco a dimensão das mudanças que estão sendo feitas, quando eu comparo hoje preço, sortimento e a experiência do consumidor nessas três bandeiras, entre a posição que vocês estão hoje e a que querem estar no final de 2015, quando o nível de venda estaria mais em linha com o esperado, onde teriam que mexer mais? É mexer realmente na despesa do consumidor, mexer mais em preço, mais em sortimento? Só para nós termos um feeling. A segunda pergunta é tem alguma diferença de intensidade competitiva por região quando olhamos essas três bandeiras. E por último, vocês tocaram brevemente, mas se poderiam ser um pouco mais específicos em relação a como está o nível de vendas mesmas lojas do GPA Alimentar nesses primeiros dois meses de 2015. Ronaldo Iabrudi: Deixe-me responder. Não tem onde mexer mais ou menos. Preço para nós é uma condição fundamental, é uma estratégia, e nós queremos ser competitivos sempre. Sortimento é uma coisa que estamos trabalhando. O Laurent comentou, ele está revendo todo o sortimento de cada loja. E não é que eu tenha um sortimento definido no Brasil inteiro. Acho que isso é uma característica muito importante do Pão de Açúcar, que preservamos e trabalhamos muito para manter, eu costumo dar o exemplo que, se você for a uma loja no Rio de Janeiro e ver a parte de peixaria, é completamente diferente de uma loja em São Paulo. Se você procurar um Café do Sítio, só achará na região de Brasília e Centro-Oeste, não achará em outras regiões.

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Então, o sortimento é uma coisa que trabalhamos permanentemente, e cada bandeira é diferente. No Pão, isso está sempre presente, buscando inovação; no Mini é diferente, o número de SKU é muito menor e você tem que ter o produto de proximidade para o cliente; e no Hiper é uma preocupação permanente de ter todos os produtos que o cliente precisa. É um trabalho, se você desenvolve permanentemente, por bandeira e, dentro da bandeira, até por região. Allan Cardoso: Perfeito. Ronaldo Iabrudi: Mesmas lojas em 2015, não abrimos esta informação enquanto não fecharmos o trimestre. Eu posso dizer que estamos em uma evolução decorrente do trabalho que estamos fazendo. Allan Cardoso: Perfeito. E a última pergunta que eu havia feito é em relação à intensidade competitiva, se por geografia tem alguma diferença, e a até olhando entre os grandes competidores e os competidores menores, se vocês estão sentindo que há um nível de agressividade comercial diferente. Ronaldo Iabrudi: Tem diferença de acordo com a implementação do nosso plano. Onde estamos fazendo um redesenho de conceito e de PAC – Plano de Ação Comercial – e estamos dando um foco especial, percebemos um crescimento do fluxo de cliente, como o Laurent comentou e eu já comentei, também. Fora a nossa prática interna, não vemos diferença. Allan Cardoso: Está ótimo. Muito obrigado. Jander Medeiros, JGP: Boa tarde. Eu gostaria de fazer uma pergunta sobre o formato Pão de Açúcar. Nós gastamos bastante tempo falando do Hiper pela sua importância, quase 40% da venda de GPA Alimentar, mas eu estava vendo que os números que a Companhia divulga, três números apenas: quando eu olho o 1T14, a venda total do formato cresceu 10,8%, no 3T cresceu 5,6%, e no 4T, 2,8%. Quando eu enxergo esse formato, mas eu só consigo ver esse número total de venda do formato, tem ainda a adição de área, mas parece um crescimento muito baixo, e eu não entendo por quê. Não é tão claro para mim o que acontece com o formato Pão de Açúcar, que a maior parte do tempo vai muito bem; e também não é 100% claro para mim quais são as

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iniciativas de melhoria para o formato Pão de Açúcar. Então, minha pergunta é para esse formato, dentro desse contexto de crescimento de venda pequeno na ponta. Obrigado. Luiz Elisio Melo: Bom dia. Obrigado pela pergunta. Os três primeiros trimestres do ano realmente foram mais fortes em termos em termos de crescimento de venda, e no 4T14 tivemos realmente um pouco mais de dificuldades. Nós tivemos também no 4T a abertura de lojas novas e algumas conversões que, principalmente no mercado de São Paulo, onde somos mais fortes, canibalizaram um pouco a nossa venda, embora isso estivesse dentro do nosso horizonte. O que estamos fazendo? Desde o trimestre passado, lançamos aqui dentro, e não posso abrir com todos os detalhes, três ou quatro iniciativas de ajuste de plano comercial, de política de venda, ajustes de sortimento que vão, de certa maneira, nos ajudar a fazer isso. E já percebemos, tanto no mês de janeiro como agora em fevereiro, que esses planos e essas ações já começam a contribuir para um melhor desempenho de venda com relação ao último trimestre. Jander Medeiros: E queria repetir uma pergunta que foi feita anteriormente, mas agora também nesse formato: alguma coisa chama a atenção, mais ou menos a partir da virada do ano, que leva a essa mudança de performance? Algum problema de abastecimento, algum problema mais sério de serviço? Alguma coisa que supostamente você corrige facilmente, em um formato que tem tendências muito boas, diferentemente do Hiper, que tem um plano de melhoria importante, mas com muitos desafios estruturais? O formato do Pão não é isso, ele é um formato que vai muito bem, tem muita coisa legal acontecendo etc., mas no meio do ano, e supostamente com melhorias agora, teve alguma coisa importante acontecendo. Existe na cabeça de vocês uma resposta mais ou menos clara de por que aconteceu? Você mencionou algumas coisas, mas eu confesso que não consigo dizer ou entender se são razões definidoras isoladamente. Porque esse último é no sortimento total, então você teve canibalização, é normal, uma loja vai pior que a outra, mas é difícil o seu ‘bolo’ inteiro cair. Então, queria saber se houve alguma coisa mais pontual na sua visão e que seja facilmente solucionável. Luiz Elisio Melo: Você está se referindo mais ao 2S? Jander Medeiros: Estou me referindo à diferença de crescimento de venda entre o 1S e os anos anteriores em um formato que foi sempre muito bom, e o que aconteceu ao longo do 2S.

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Luiz Elisio Melo: Com exceção de Copa do Mundo, que não foi muito boa para nós, não tivemos nenhum grande problema estratégico, nenhuma mudança em nossos processos, em relação à sua pergunta. Não percebemos nada disso. Jander Medeiros: OK. Obrigado. Ronaldo Iabrudi: Só um dado, para ficarmos mais no macro, e depois eu vou falar sobre o Pão especificamente: o varejo alimentar, foi publicado ontem em todos os jornais, cresceu 2,2%. Nós crescemos, também no varejo alimentar, 3,4%. A bandeira Pão de Açúcar, que fez parte do speech do Elisio no início, independentemente de qual tenha sido o crescimento em um trimestre ou no outro, tem ganho de market share ao longo de cada um dos trimestres, inclusive no 4T. Então, o que você está trazendo, possivelmente, e é essa a visão que nós temos, é muito mais um efeito macroeconômico do que um efeito específico da bandeira, porque os dados que eu estou lhe dando são factuais. Jander Medeiros: OK. Obrigado. Wagner Salaverry, Quantitas: Boa tarde. Minha pergunta é no sentido das métricas e dos indicadores que são usados para a remuneração variável dos principais executivos do Grupo, os diretores e os principais gestores. Queria saber qual foi a característica, qual foi o perfil desses indicadores em 2014, e se há uma mudança prevista para 2015, mudando alguma prioridade; como crescimento de vendas em um ano e mais rentabilidade no outro, se houve essa mudança de perfil. Obrigado. Ronaldo Iabrudi: Eu acho ótima essa pergunta, porque o grupo todo que está na mesa tem uma parte da remuneração que é fixa e uma parte importante da remuneração que é variável, e ela é variável em decorrência das metas que você tem. E aí são duas partes. Uma no curto prazo, que é o anual, e outra no longo prazo, que é o stock option. Então, o time todo tem metas que decorrem do orçamento da Companhia. Essas metas são transformadas em planos de ação, que são acompanhados ao longo do ano e, no final do ano, temos uma avaliação. E aí temos metas globais, metas de cada business unit e metas individuais. Esse modelo que temos está implantado na Companhia há algum tempo e o gerimos dando uma atenção muito forte. Cada presidente de business unit gere com seu time e é acompanhado corporativamente pelo GPA.

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Wagner Salaverry: Você poderia especificar se houve uma mudança de perfil de 2014 para 2015? Ronaldo Iabrudi: Eu diria que nós tivemos planos de ação mais detalhados ao longo do ano de 2014, estamos detalhando ainda mais em 2015. Esse é um processo que a cada ano melhora um pouco. Nós conseguimos nos últimos anos ter até determinado nível da diretoria e da gerência, e a cada ano estamos desdobrando em níveis que envolvem o maior número de pessoas na Companhia. Wagner Salaverry: Só para ficar mais claro para mim, se possível, tem algumas métricas que são muito mais relevantes que outras, como retorno sobre capital investido, crescimento das vendas ou margem EBITDA? Há alguma diferenciação dessas métricas ou há um equilíbrio entre vários indicadores? Ronaldo Iabrudi: Nós implantamos, negociamos e damos os pesos da meta de acordo com a necessidade do cliente e do mercado. A Nova, por exemplo, tem um foco enorme no crescimento e no breakeven. São coisas fundamentais. Se você olhar em Malls, tem um foco fundamento em elevar fluxo de clientes e rentabilidade. Isso tem pesos diferentes a cada ano, de acordo com a estratégia daquela business unit. Wagner Salaverry: Por último, já que você citou Cnova e Malls, no Alimentar quais são os principais objetivos para 2015, se possível? Ronaldo Iabrudi: No Hipermercado é fluxo de cliente e atendimento. É o que ele está trabalhando. O gerente de loja acompanha fluxo de cliente, número de tickets e atendimento. Se você olhar o Pão é crescimento, se você olhar o Mini é crescimento. O Mini tem um desafio enorme de crescimento no ano de 2015, ele crescerá mais do que crescemos em 2014, e no Pão, o desafio é em inovação, produtos novos e crescimento, e renovação também em 2015. Do Hiper, me esqueci de falar, outro desafio é a renovação de lojas, também em 2015. Esse é um dado desdobrado, em relação à Corporação como um todo. E esse é um sistema que funciona muito bem há algum tempo na Companhia. Wagner Salaverry: Muito obrigado.

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Marcelo Lima, Heller House Opportunity: Bom dia. Eu tenho duas perguntas, a primeira é sobre CAPEX. O Christophe falou que o CAPEX foi 3% das vendas ano passado, e isso foi com muito crescimento e aumento do número de lojas. Eu queria saber se vocês têm alguma estimativa do valor de CAPEX de manutenção. Em uma situação em que a Companhia não cresce tanto, mas apenas faz o CAPEX de manutenção, quanto seria isso em termos de porcentagem de vendas, ou o número absoluto? A segunda pergunta é sobre recompra de ações. Eu gostaria de saber se a Companhia tem algum programa de recompra de ações, tanto no nível da controladora, quanto especificamente também Via Varejo. Obrigado. Christophe Hidalgo: Obrigado, Marcelo. A parte do CAPEX que está focada na manutenção é relativamente estável de um ano para outro, seguirá sendo estável nos períodos futuros, e representa em torno de 20% do CAPEX total mobilizado a cada ano. Em número absoluto, em 2014 são aproximadamente R$350 milhões investidos na manutenção das 2.000 lojas. Com respeito a algum programa de recompra de ações, seja na controladora ou na Via Varejo, não temos perspectiva de fazer agora. Não significa que qualquer oportunidade ou qualquer decisão que seja oportuna para os acionistas como um todo não será estudada. Mas para responder claramente, hoje não tem programa previsto em nenhuma das companhias. Marcelo Lima: OK. Obrigado. Operadora: A sessão de perguntas e respostas está encerrada. Gostaríamos de passar a palavra para as considerações finais da Companhia. Ronaldo Iabrudi: Queria agradecer mais uma vez a participação de todos. Nosso time está convencido do resultado do trabalho em 2014, mas isso é passado. Nós temos um grande desafio para 2015, e esse desafio está representado no nosso planejamento, no nosso orçamento e nas nossas metas. Sabemos claramente o que é o plano para 2015, e temos um time liderado por quem está nessa mesa, que participou deste conference call, que tem clareza e está muito bem preparado para a execução desse orçamento e desse planejamento, o que nos deixa muito confiantes, mesmo dentro desse cenário que começa bem complexo em 2015. Por último, queria agradecer, em nome de todo o time que está aqui e em meu nome, o apoio que nós temos recebido do Casino e do Conselho de Administração, de

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GPA (PCAR4 BZ)


diversos conselhos, porque no final temos um Conselho aqui, temos o Conselho da Via Varejo e da Cnova, que têm apoiado e suportado todo o time para o avanço desse nosso trabalho. E por último, quero reiterar um ponto fundamental, nosso compromisso com a governança e a convicção que temos de que a governança é o que assegura o nosso resultado no longo prazo, e é fundamental para continuarmos trabalhando, evidentemente focados em tudo que vimos agora, mas sempre priorizando e tendo como a orientação básica a melhor governança possível da Companhia. Obrigado. Nos encontramos, e bom trabalho a todos. Operadora: A teleconferência de resultados do GPA está encerrada. O departamento de relações com investidores do Grupo está à disposição para responder as demais dúvidas e questões. Agradecemos a participação de todos, e tenham uma boa tarde. Este documento é uma transcrição produzida pela MZ. A MZ faz o possível para garantir a qualidade (atual, precisa e completa) da transcrição. Entretanto, a MZ não se responsabiliza por eventuais falhas, já que o texto depende da qualidade do áudio e da clareza discursiva dos palestrantes. Portanto, a MZ não se responsabiliza por eventuais danos ou prejuízos que possam surgir com o uso, acesso, segurança, manutenção, distribuição e/ou transmissão desta transcrição. Este documento é uma transcrição simples e não reflete nenhuma opinião de investimento da MZ. Todo o conteúdo deste documento é de responsabilidade total e exclusiva da empresa que realizou o evento transcrito pela MZ. Por favor, consulte o website de Relações com Investidor (e/ou institucional) da respectiva companhia para mais condições e termos importantes e específicos relacionados ao uso desta transcrição.

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