TRAINEE MUNICIPAL: UM CAMINHO PARA PROFISSIONALIZAÇÃO DO QUADRO

TÉCNICO DAS PREFEITURAS.

Rafael Lincoln Lisboa

Rosane Cristina Santiago Wilson de Souza Ribeiro Junior

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Painel 09/002 Caminhos e Inovações para Profissionalização da Gestão Pública Municipal

TRAINEE MUNICIPAL: UM CAMINHO PARA PROFISSIONALIZAÇÃO DO QUADRO TÉCNICO DAS PREFEITURAS

Isidro-Filho

Rafael Lincoln Lisboa Rosane Cristina Santiago

Wilson de Souza Ribeiro Junior

RESUMO

O presente artigo percorre brevemente a trajetória de institucionalização e

consolidação do modelo federativo no Brasil, com um olhar especial para os

municípios, e apresenta as principais indagações que orientam o desenvolvimento da

discussão acerca do aumento da capacidade governamental para liderar processos

de transformações sistêmicas a partir de um novo modelo de inserção profissional

para formandos e recém-graduados do Campo de Públicas em pequenos e médios

municípios. Para tanto, o presente artigo está estruturado em três principais áreas: (i)

à luz das experiências democráticas recentes, apresentamos as expectativas e

limitações do modelo federativo brasileiro; (ii) em segundo momento, discute-se

cenário da profissionalização do quadro das prefeituras frente aos desafios atuais da

gestão pública municipal; (iii) passando na terceira etapa para uma breve revisão de

algumas iniciativas e discussões similares, tais como o projeto Conexão Local da FGV,

o Projeto RONDON do Ministério da Defesa; o Projeto Prefeitos Paulistas e

Unicidades da EACH – USP, Mais Gestores do Campo de Públicas, entre outros (iv)

em seguida exploramos o conceito de Trainee e as oportunidades de inserção no setor

público em pequenos e médios municípios; e, por fim (v) apresentamos um ensaio

metodológico para inovação junto aos municípios.

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1. INTRODUÇÃO

A promulgação da Constituição Federal de 1988 representou um marco no

estabelecimento de um novo panorama de relacionamento federativo e de gestão do

Estado brasileiro, especialmente no tocante ao papel dos municípios nessa relação.

A histórica centralização do poder no governo federal cede lugar a novos anseios,

traduzidos pela carta cidadã, que configuram um modelo de federação brasileira

baseada em princípios de descentralização (ABRUCIO et al, 2010). Nota-se que a

“descentralização, em sua concepção mais ampla, constitui um processo de

redistribuição de poder e, assim, de direitos, responsabilidades e recursos” (BROSE,

2002, p. 98).

A descentralização garantiu direitos, deveres e reformulações nos mecanismos

de financiamento à figura dos municípios. Em termos de direitos, assumiu-se os

municípios brasileiros como entes federados, dotados de autonomia frente a outros

governos em matérias legislativas e na elaboração de políticas públicas próprias

(BLOCH e BALASSIANO; 2000). Já as responsabilidades ficaram a cargo do

significativo aumento de competências diretas na execução das políticas sociais

(SOUZA, 1996; ABRUCIO et al, 2010); processo esse iniciado pelas áreas de

Educação e Saúde e expandido rapidamente para diversos setores (BROSE, 2002, p.

95). Já no que se refere a recursos, coube aos municípios o direito sobre a cobrança

de impostos e, posteriormente, o benefício decorrente da instituição de regras que

aumentaram sua receita, oriunda de fontes de transferências correntes como o FPM

(Fundo de Participação Municipal) e a cota parte do ICMS 1 (MELLO, 2002).

Como efeitos do cenário de redemocratização e descentralização, muitas

expectativas recaíram sobre os entes municipais, os quais passaram a ser olhados

como potencial espaço de inovação (DANIEL, 1996, p. 138), principalmente pela

maior proximidade com a sociedade civil, creditando a eles a capacidade de produzir

“respostas múltiplas, específicas e diferenciadas frente aos diversos problemas das

1 ICMS - Imposto sobre Operações relativas a Circulação de Mercadorias e Prestação de Serviços de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de Comunicação.

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populações a seu cargo, (...) [desde que realizado] um esforço de conhecimento da

realidade local e de descrição de cada grupo (BLOCH e BALASSIANO; 2000, p. 149).

Ainda que muitas das expectativas tenham se materializado ao longo dos

últimos 25 anos e novas tenham surgido, a literatura – e a experiência profissional

daqueles que atuam na área social, dentro ou fora de governo – argumenta que o

processo de descentralização, na realidade, tem sido muito mais complexo (GRAEF,

2010). Alcançar o poder na forma de direitos, responsabilidades e recursos, significou,

na maioria dos casos, assumir grande parcela dos encargos de forma desorganizada,

com baixo nível de cooperação federativa, chegando até mesmo ao aumento da

competição entre entes da mesma esfera (ABRUCIO; FRANZESE, 2007, p.7). Sobre

isso Abrucio (2005, p. 50) afirma que houve “a conformação de um federalismo

compartimentalizado, em que cada nível de governo procurava encontrar o seu papel

especifico”, sem que fossem promovidos estímulos reais para as práticas

associativistas. Isso é ainda “mais perverso no terreno das políticas públicas, já que

(...) o entrelaçamento dos níveis de governo e a regra básica na produção e

gerenciamento de programas públicos, especialmente na área social”.

Diante dessas assertivas, nota-se uma clara contradição: apesar de os

municípios serem compreendidos como o ator central na promoção da justiça social –

ao menos no que era reivindicado pelos constituintes –, a experiência democrática

recente vivida demonstra desfavorecê-los. Essa situação se torna ainda mais difícil

para aqueles municípios de pequeno e médio porte que, em geral, são menos

desenvolvidos (baixos indicadores sociais, baixo nível de capacidade de geração de

emprego e renda e alto nível de dependência das transferências constitucionais e

suplementares).

A trajetória de consolidação dos municípios enquanto entes promotores de

políticas públicas, portanto, provoca um conjunto de inquietações. Essas e algumas

outras, evidentemente, faz com que a partir de meados dos anos 90 seja observada

uma crescente percepção da necessidade de mudanças, culminando com a Reforma

de Estado, a despeito de todas as controversas críticas e resultados que aqui não

cabem aprofundar.

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À luz destes elementos, poderíamos dizer que os municípios, ao longo da

democracia recente, têm tido suficientes capacidades governativas para implementar

suas políticas sociais de modo eficiente, eficaz e efetivo?

Neste mesmo bojo, surge a partir de 2003, um número crescente de cursos de

graduação denominado atualmente de Campo de Públicas. A Associação Nacional de

Ensino e Pesquisa do Campo de Públicas (ANEPCP) o descreve com um campo

multidisciplinar de ensino, pesquisa e fazeres técnico-políticos, no âmbito das

Ciências Sociais e Humanas, que se volta para questões de interesse público, em

perspectiva republicana, ao encarar as ações governamentais, dos movimentos da

sociedade civil organizada e das interações entre governo e sociedade, na busca do

desenvolvimento socioeconômico sustentável e aprofundamento da democracia.

Considerando este cenário mais amplo, o presente trabalho tem como objetivo

uma discussão exploratória alicerçada em um tripé: de um lado a capacidade

governativa dos municípios, de outro a ascensão do Campo de Públicas, ambos

convergindo para um terceiro que se refere a uma alternativa de profissionalização e

fortalecimento da gestão pública municipal - uma proposta de programa de Trainee

para egressos do Campo de Públicas com enfoque na gestão municipal. Para isso,

iniciamos a construção argumentativa apresentando alguns dados e reflexões sobre

a profissionalização do quadro técnico das prefeituras. Em seguida, descrevemos o

processo histórico de desenvolvimento dos cursos de graduação do Campo de

Públicas. E, por fim, articulamos elementos para um programa de Trainee Municipal,

sob a égide conceitual de uma tecnologia social, enquanto um caminho para

profissionalização do quadro técnico das prefeituras, porém centrada, neste primeiro

momento, no desenvolvimento dos cursos de graduação do Campo de Públicas.

2. O CENÁRIO ATUAL DE PROFISSIONALIZAÇÃO DO QUADRO TÉCNICO DAS PREFEITURAS

Assumir a premissa de que o Estado é ator central na promoção do

desenvolvimento socioeconômico implica discutir sua capacidade em desempenhar

esse papel, assim como assumir que o município é o ente federativo mais importante

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para a promoção da justiça social pode motivar a investigação sobre sua capacidade

em concretizá-la.

O modelo de “municipalismo autárquico” vigente, em que a forma de autonomia

se traduz em competição e provimento de suas responsabilidades de modo individual

(DANIEL, 1999; apud ABRUCIO; FRANZESE, 2007), não tem se mostrado

sustentável e condizente em relação às demandas societais e à consequente

necessidade de produzir soluções para problemas cada vez mais complexos e

multifacetados.

De um lado, por exemplo, assistimos a progressiva redução do potencial de

investimento dos entes e contínuo aumento da dependência dos repasses

suplementares da União. Esfera que, por sua vez, vem vivenciando, na área da

Saúde, um quadro de insuficiência orçamentária por dois anos consecutivos (2014 e

2015), enquanto na área de Educação tem-se realizado fortes cortes de gastos nas

verbas suplementares aos estados e municípios, restringindo a capacidade de os

sistemas subnacionais investirem em questões pedagógicas e estruturais, visto que o

FUNDEB das esferas subnacionais tem, basicamente, suprido tão somente a folha de

pagamento.

Contudo, esse olhar somente através da lupa econômica sobre um passado

recente é válido, mas simplista. Se contrapusermos o volume de recursos versus

resultados alcançados, na educação, por exemplo – e não diferentemente na saúde,

verificamos que a complementação de recursos da União para os demais entes

federados passou, num período de quatro anos (2006-2010), de 300 milhões para 7,6

bilhões (SINOPSE DE AÇOES DO MEC, 2010). Já em termos de alcance das metas

educacionais, não observamos a resposta esperada. Por esta razão análises

conjugadas se mostram mais contributivas.

Do lado do federalismo há uma dupla tratativa para a dimensão fiscal: enquanto

os economistas privilegiam essa dimensão, as ciências sociais desviam o olhar. Por

isso adotamos aqui uma abordagem sob a lógica das capacidades governativas,

entendida como ora constituídas (...) “pelas capacidades econômico-fiscais, ora pelas

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capacidades político-institucionais prevalecentes nas esferas de governo” (NETO,

2014, p. 14).

Na perspectiva das capacidades político-institucionais, voltamos nosso olhar

para a evolução dessa transformação organizacional na estrutura federativa a partir

do comportamento dos empregos públicos nas diferentes esferas de governo no

período entre 1992 e 2007.

Emprego público entre 1992 – 2007 (em milhares)

Esfera 1992 1995 1999 2002 2007

Federal 1.477 1.443 1.440 1.247 1.565

Estadual 3.362 3.442 3.154 3.265 3.502

Municipal 2.666 2.858 3.228 4.101 5.205

Total 7.505 7.843 7.949 8.613 10.279

Pesquisa Nacional Por Amostra de Domicilio (PNAD) – 1992, 1995, 1999, 2002 e 2007 – in Burocracia

e Ocupação (IPEA 2011 apud Mais Gestores Públicos 2016)

No período exposto, o número de empregos públicos nas esferas Federal e

Estadual manteve-se praticamente o mesmo, enquanto que na esfera municipal esse

número dobrou, representando em 2007 quase 50% do universo de empregos

públicos no país. Essa informação evidencia numericamente a transferência do

protagonismo da gestão pública das esferas Federal e Estadual para os municípios.

Todavia, a transferência de responsabilidades para os municípios não se deu

de forma equânime, considerando as especificidades dos diversos municípios que

conformam o território brasileiro. Segundo o documento Mais Gestores Públicos, isso

ocasionou um cenário em que “o rol de obrigações dos pequenos e médios

municípios2 e quase o mesmo dos grandes, entretanto, a disponibilidade de recursos

e a capacidade de operacionalização da máquina e desigual”(Mais Gestores Públicos,

2016) – muito baixa nos pequenos e médios municípios que, além de dependerem de

2 A divisão de faixas populacionais utilizadas se advém das empregadas pela Secretaria do Tesouro Nacional (STN) na Análise do Perfil e Evolução das Finanças dos Municípios Brasileiros (STN, 2008), utilizada aqui unicamente com a finalidade de parametrização do segmento populacional de municípios analisado. A primeira faixa definida pela STN e de municípios com menos de 50.000 habitantes, o que ela chama de pequenas e médias cidades.

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transferências intergovernamentais como fonte de recursos financeiros por conta da

insuficiência da arrecadação através dos tributos próprios, ainda tem mínima a base

de um corpo técnico.

Olhar para questões de recursos humanos também significa ter claro se tratar

de tema estrutural e com retorno de médio e longo prazo. Segundo o IBGE 2014,

quando observamos a ocupação na administração direta, por vínculo empregatício e

escolaridade, nota-se que a média nacional é de 36,26% dos servidores públicos com

escolaridade equivalente ao ensino superior e pós-graduação. Empreender mudanças

sistêmicas com este quadro de recursos humanos tem seus limites.

Fonte: Quadro de pessoal ocupado na administração direta, por vínculo empregatício e escolaridade,

segundo as Grandes Regiões e as classes de tamanho da população dos municípios (IBGE, 2014)

2.1. O CONTEXTO DOS PEQUENOS E MÉDIOS MUNICÍPIOS A PARTIR DAS PERSPECTIVAS DE DISPONIBILIDADE E DEMANDA

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E possível considerar, para estabelecimento de métrica, a correlação entre a

existência de um corpo técnico qualificado em um determinado município e seu

impacto positivo no Índice de Desenvolvimento Humano Municipal3 (IDH-M) dessa

municipalidade. Essa possibilidade advém da suposição de que esse corpo técnico

qualificado, atuando de forma efetiva no município, desenvolve de melhor forma a

gestão pública e a gestão das políticas públicas, alcançando resultados melhores no

que tange as dimensões observadas pelo IDH-M.

Dessa forma, com os números disponíveis do IDH-M, podemos observar que

dentre os municípios de até 50 mil habitantes a média do índice e de 0,652, enquanto

nos municípios maiores o índice salta para 0,714 (PNUD 2016 apud Mais Gestores

Públicos 2016). Do ponto de vista da correlação proposta, isso indica que a formação

de um corpo técnico qualificado e um problema mais latente aos pequenos e médios

municípios. A dificuldade de formação do corpo técnico qualificado e um problema

que, do ponto de vista desses municípios, pode ser observado a partir de duas

perspectivas distintas, de disponibilidade e de demanda.

De maneira geral, as pequenas e médias cidades encontram dificuldade em

estabelecer seus quadros técnicos por conta da indisponibilidade de profissionais

qualificados nessas localidades. Jovens em busca de melhores níveis de formação

tendem a migrar das pequenas e médias cidades para os grandes centros urbanos,

onde a disponibilidade de instrumentos, públicos ou privados, de educação são

maiores. Depois, dado que a economia mais dinâmica proporciona o pagamento de

salários maiores nesses grandes centros urbanos, esses indivíduos tendem a se

estabelecer de maneira permanente nesses locais.

Como evidencia o Censo de 2010, as cidades com menos de 50 mil habitantes

possuem em média 5% de pessoas com mais de 25 anos com ensino superior. Esse

número aumenta gradativamente conforme o porte do município. Em cidades com

3 O IDH-M e medida que contempla as perspectivas de longevidade, educação e renda, sintetizadas numa escala que varia de 0 a 1, classificada por faixas da seguinte maneira: 0,000 – 0,499, muito baixo; 0,500 – 0,599, baixo; 0,600 – 0,699, médio; 0,700 – 0,799, alto; 0,800 – 1,000, muito alto. Uma vez que o IDH-M contempla 3 perspectivas de análise, utilizá-lo como forma de seleção e uma maneira de simplificar sem perder a qualidade da análise proposta.

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mais de 1 milhão de pessoas essa média salta para mais de 20% (IBGE 2011 apud

Mais Gestores Públicos).

Cabe atentar ainda que a atratividade do emprego público nos pequenos e

médios municípios também rivaliza com o emprego público nos entes Estadual e

Federal que, comparativamente, além de também pagarem maiores salários

(MARCONI, 2003), ainda contam com uma estrutura, plano de cargos e plano de

carreira que comumente inexistem nos pequenos e médios municípios.

Pela perspectiva da demanda, temos que o ingresso de profissionais em suas

organizações ocorre por spoil system e/ou concursos públicos (processo impessoal e

meritocratico). Spoil system e o privilégio da distribuição dos cargos públicos entre

membros de um grupo político, prevalecendo, portanto, indicações partidárias que,

muitas vezes, desconsideram o domínio técnico dos favorecidos. (LONGO, 2007).

Desta maneira, considerando que cargos de livre provimento (popularmente

conhecidos como “cargos de confiança) são os que possibilitam nomeação por

indicação do ocupante de cargo eletivo, e que esses cargos são exclusivos para

funções de chefia e/ou liderança, temos como resultado que posições estratégicas

para a gestão pública são ocupadas por indivíduos com pouca ou nenhuma

capacidade técnica, comprometendo a efetividade da gestão.

Sobre os concursos públicos, consideramos preliminarmente, como ja exposto,

que as prefeituras dos pequenos e médios municípios não contam com planos de

cargo e, muitas vezes, a inexistência mesmo da descrição dos cargos de sua

estrutura. Dessa maneira, torna-se impossível para a administração pública a

elaboração de um processo de seleção efetivo para o preenchimento desses cargos

e para que os mesmos tenham funcionalidade na dinâmica administrativa municipal.

Ademais, temos também que os escassos recursos financeiros dos pequenos e

médios municípios são fator crucial para que o próprio processo seletivo em si seja

falho e/ou inadequado na seleção de profissionais com conhecimento técnico

necessário para a atuação na administração pública.

Ainda tratando da perspectiva da demanda, podemos considerar também a

dimensão da capacitação e treinamento dos servidores das pequenas e médias

11

prefeituras. Como afirmam ABRUCIO e GAETANI (2005 e 2008), “os ganhos

produzidos pela modernização administrativa são difusos e de longo prazo”, dessa

forma, esses processos “costumam ser caracterizados por baixíssimo apelo eleitoral

e baixo status político”, o que faz com que os prefeitos dessas municipalidades, diante

da limitada disponibilidade de recursos financeiros, optem por ignorar o investimento

no desenvolvimento profissional dos servidores.

3. O DESENVOLVIMENTO DOS CURSOS DE GRADUAÇÃO DO CAMPO DE PUBLICAS

Dada a caracterização do cenário da profissionalização do quadro técnico e os

desafios atuais da gestão pública municipal, o presente artigo aborda um contexto

específico de análise e proposição que requer também revisarmos brevemente a

história da formação acadêmica de ensino superior, atualmente conhecido como

Campo de Públicas.

Para tal, Coelho e Nicolini (2013) propõe uma periodização da história do

ensino de graduação em Administração Pública no Brasil para o período de 1952 a

1994. O primeiro ciclo ocorre entre os anos de 1952 e 1965, no qual ocorre a

“irradiação do ensino de graduação em Administração Pública no Brasil”, favorecido

pela assistência técnica norte-americana e em um contexto de forte atuação estatal

para o desenvolvimento tanto econômico quanto social. O primeiro curso surge na

Escola Brasileira de Administração Pública da Fundação Getúlio Vargas (EBAP-FGV)

no Rio de Janeiro. Mas já em meados dos anos 60 alcança dois terços dos 31 cursos

de Administração do pais, criando uma identidade coletiva para a formação para a

burocracia estatal.

O segundo ciclo, de 1966 a 1982, retrata o auge do ensino de graduação com

o reconhecimento pelo Ministério da Educação (MEC) e a regulamentação da

profissão, além da ampliação de vagas e ajustes dos currículos. Contudo, no contexto

histórico do milagre econômico que culmina nos anos 70 e do fortalecimento da ideia

de Estado mínimo, inicia-se o crescimento vertiginoso do ensino de Administração de

Empresas e a retração do ensino de Administração Pública. De tal modo que,

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Administração passa a ser sinônimo de Administração de Empresas e o mimetismo

das teorias, técnicas e ferramentas da gestão empresarial para a gestão pública torna-

se a visão predominante no desenho de soluções para os problemas público-estatais.

Um novo ciclo inicia-se em 1983, a partir do encerramento do pioneiro curso da

EBAP-FGV em 1982. Denominada pelos autores como “letargia ao realento do ensino

de Administração Pública”, tal momento começa gradualmente a se reverter com a

Constituição Federal de 1988, na qual se redefine a atuação do Estado e cria-se os

cursos de graduação nas Universidade Estadual Paulista (UNESP) e Escola de

Governo na Fundação João Pinheiro (EG-FJP) nos anos de 1989 e 1994,

respectivamente.

Dando continuidade à linha do tempo, o artigo Dossiê - Campo de Públicas no

Brasil: definição, movimento constitutivo e desafios atuais (PIRES et al., 2014), resulta

da reflexão do surgimento e extraordinário avanço do Campo de Públicas a partir do

ano de 2002 até o presente momento, divididos em cinco períodos. No ano de 2002,

ocorreram dois eventos constitutivos do Campo de Públicas. No primeiro evento, o II

Encontro Nacional sobre Diretrizes Curriculares para os Cursos de Graduação em

Administração, foi proposta a discordância de manutenção da equiparação dos cursos

de Administração Pública aos de Administração de Empresas. O Outro evento foi o I

Encontro Nacional dos Estudantes de Administração Pública (Eneap), que pela

primeira vez juntou cerca de 150 estudantes de várias instituições em um único

evento. Quatro anos depois da distinção entre os bacharelados de Administração e

Administração Pública pelo MEC, juntamente ao cenário de expansão das

universidades públicas, novos cursos começam a surgir, como o de Administração

Pública no Centro de Ciências da Administração e Socioeconômicas da Universidade

Estadual de Santa Catarina (Esag-Udesc) e o de Gestão de Políticas Pública da

Escola de Artes, Ciências e Humanidades da Universidade de São Paulo (EACH-

USP), nos anos de 2004 e 2005, respectivamente. Vale salientar que este é o primeiro

curso interdisciplinar em gestão/políticas pública (s) e/ou social.

O segundo período, de 2006 a 2009, marca o nascimento do Campo de

Públicas, cujos marcos estão ligados a continuidade ininterrupta do Eneap, que em

2007 oficializa a criação do Federação Nacional dos Estudantes de Administração

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Pública (Feneap) e do Fórum dos Coordenadores dos Cursos de Administração

Pública. Em consequência da expansão do movimento os nomes foram

posteriormente alterados para Federação Nacional dos Estudantes dos Cursos do

Campo de Públicas (Feneap) e Fórum de Professores e Coordenadores dos Cursos

do Campo de Públicas (FP3CP) nos anos de 2013 e 2011, respectivamente. O

documento que iniciou esta guinada para uma identidade mais ampla que

Administração Pública foi a denominada Carta de Balneário Camboriú, elaborada

durante o IX Eneap pelo IV Fórum de Coordenadores. Nela são exploradas as

fronteiras epistemológicas dos cursos do Campo de Públicas, ampliando “a demanda

por diretrizes próprias, não só para a AP, mas para os cursos da área de Públicas que

formam profissionais que atuarão na esfera pública, dada a interdisciplinaridade,

amplitude e complexidade do campo” (VENDRAMINI, 2013:81 apud PIRES et al.,

2014:114). A partir deste momento, o movimento do Campo de Públicas passa a atuar

de forma mais coesa junto às instâncias reguladoras da Educação Superior, como o

CNE e o MEC.

O terceiro período, que compreende o ano de 2010 até novembro de 2013, é

marcado pelo crescimento do Campo de Públicas e a ameaça de retrocesso visto a

batalha travada com o Conselho Federal de Administração (CFA) e a Associação

Nacional dos Cursos de Graduação em Administração (Angrad) para a aprovação das

Diretrizes Curriculares Nacionais (DCN) próprias. Em outubro de 2013, ocorre a

oficialização do reconhecimento do Campo de Públicas como uma área de

conhecimento autônoma e diferenciada na organização do ensino de graduação. Dois

meses depois, o MEC homologou e o CNE instituiu as DCN de Administração Pública,

englobando os cursos do Campo de Públicas. Com o reconhecimento das instâncias

reguladoras da Educação Superior, o quarto e atual período caracteriza-se pela busca

da consolidação do Campo e seu reconhecimento no âmbito do sistema de avaliação

educacional. Como também de respeitabilidade acadêmico-profissional como área

autônoma, caracterizada por uma multidisciplinaridade que inclui diversas áreas do

conhecimento.

Diante disso, os atores e documentos que o balizam define que o Campo de

Públicas é:

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“uma expressão utilizada por professores, pesquisadores, estudantes, egressos-profissionais e dirigentes de cursos de Administração Pública, Gestão de Políticas Públicas, Gestão Pública, Gestão Social e Políticas Públicas, de universidades brasileiras, para designar, essencialmente, um campo multidisciplinar de ensino, pesquisa e fazeres técnico-políticos, no âmbito das Ciências Sociais Aplicadas e das Ciências Humanas, que se volta para assuntos, temas, problemas e questões de interesse público, de bem-estar coletivo e de políticas públicas inclusivas, em uma renovada perspectiva republicana ao encarar as ações governamentais, dos movimentos da sociedade civil organizada e das interações entre governo e sociedade, na busca do desenvolvimento socioeconômico sustentável, em contexto de aprofundamento da democracia” (PIRES et al., 2014:112).

Durante o I Fórum do Campo de Públicas, realizado no XIV ENEAP em

setembro de 2015, professores, egressos e estudantes discutiram o crescimento

destes cursos de graduação – bacharelado e tecnológicos –, demonstrados pelo

Censo da Educação Superior de 2013 do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas

Educacionais Anísio Teixeira (Inep). Foram mapeados 184 cursos, sendo 40,22% de

bacharelados e 58,15% de tecnológicos (em 1,63% essa classificação foi inaplicável).

Estes cursos estão espalhados em 88 municípios por todo o território brasileiro. Como

vimos aqui, o surgimento de novos cursos no Campo de Públicas é um fenômeno

recente – 94 deles entre 2010 e 2013 -, o que denota um período de amadurecimento

e construção dos pilares. De tal forma que, “a disseminação de projetos de imersão

na realidade da gestão pública, particularmente a municipal, já encontra um ambiente

profícuo de experimentação e enriquecimento, tanto da Universidade – seja dos

alunos, dos professores e do curso, de uma forma geral – quanto do Município,

enquanto ente federativo mais fragilizado na qualidade da gestão da res pública e

locus da realidade e da dinâmica social. ” (COELHO et al.in SILVA, 2015:218).

4. O TRAINEE MUNICIPAL COMO UM CAMINHO PARA PROFISSIONALIZAÇÃO DO QUADRO TÉCNICO DAS PREFEITURAS

4.1. CONCEITOS

Diante de recorrentes casos de interpretação inadequada acerca da figura do

trainee e estagiário, frequentemente usadas como sinônimos, a despeito das

distinções práticas e legais existentes entre elas, cabe pequena separação. Tanto um

programa de estágio quanto de trainee busca proporcionar a prática ou educação

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aplicadas em um campo da carreira, mais especificamente o campo de públicas no

âmbito desta discussão.

A legislação trabalhista entende que um estagiário não pode deslocar um

funcionário regular e deve ser supervisionado de perto pela equipe, além de haver

previsão de correlação entre quantidade de profissionais graduados e qualificados e

a quantidade de estagiários que uma organização pode ter. Já um trainee é aquele

treinado com a perspectiva de uma ocupação efetiva como funcionário, porém já

reconhecido como profissional qualificado.

4.2. PROJETOS DE IMERSÃO NA GESTÃO PÚBLICA

Antes de discutirmos as possibilidades e obstáculos do uso do trainee como

tecnologia social para inserção dos alunos do Campo de Públicas na gestão pública

municipal, faz-se necessário apresentar, mesmo que de forma sucinta, os projetos já

existentes de imersão na gestão pública, com ênfase local.

O primeiro e mais antigo deles é o Projeto Rondon, com sua primeira operação

realizada em 1967 e extinto em 1989. Em 2005, foi relançado após uma reestruturação

conceitual e sob a coordenação do Ministério da Defesa, que o descreve como um

projeto direcionado para a “(...) integração social que envolve a participação voluntária

de estudantes universitários na busca de soluções que contribuam para o

desenvolvimento sustentável de comunidades carentes e ampliem o bem-estar da

população” 4 . Os objetivos estabelecidos são: (a) contribuir para a formação do

universitário como cidadão; (b) integrar o universitário ao processo de

desenvolvimento nacional, por meio de ações participativas sobre a realidade do País;

(c) consolidar no universitário brasileiro o sentido de responsabilidade social, coletiva,

em prol da cidadania e; (d) estimular no universitário a produção de projetos coletivos

locais, em parceria com as comunidades assistidas. Vale destacar que as áreas

prioritárias de atuação são do Projeto Rondon são aquelas com maiores índices de

4Informações retiradas do sítio eletrônico http://projetorondon.pagina-oficial.com. Consulta em 01 de maio de 2016.

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pobreza e exclusão social, assim como áreas isoladas do território nacional, em sua

maioria nas regiões norte e nordeste do país.

Realizado pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo da

Fundação Getúlio Vargas (EAESP-FGV), o Projeto Conexão Local foi criado em 2005

com o apoio e participação deu seus centros de estudo e linhas de pesquisa e visa

“estimular o envolvimento de estudantes de graduação da GV com experiências

inovadoras de gestão social e de desenvolvimento econômico local, com foco nas

áreas de políticas públicas, combate à pobreza e promoção da cidadania” 5 . Há

participação massiva dos graduandos em Administração Pública da EAESP-FGV,

fortalecida desde 2010 com a participação da Universidade Estadual do Vale do

Acaraú (UVA), localizada no Ceará, e da Escola de Governo da Fundação João

Pinheiro (EG-FJP), de Minas Gerais.

A terceira experiência relatada é o Mais Gestores Públicos, proposta surgida

de uma intensa mobilização de alunos e profissionais e elaborada pelas novas

instituições oriundas do Movimento do Campo de Públicas, a saber: o Comitê Nacional

dos Egressos do Campo de Públicas, a Federação Nacional do Estudantes dos

Cursos do Campo de Públicas (Feneap) e a Associação Nacional de Ensino e

Pesquisa do Campo de Publicas (ANEPCP). Desenvolvida especificamente para o

portal Dialoga Brasil, de responsabilidade do Governo Federal, foi a proposta mais

votada no sub-eixo de educação superior com a seguinte estrutura: “Expandir o

conceito de residência do campo da saúde para outros setores, criando pós-

graduações em áreas de gestão pública para melhoria dos serviços públicos em

prefeituras de médio e pequeno porte” 6 . Em seu projeto executivo, seu objetivo

principal é “o aumento da capacidade institucional das prefeituras brasileiras e

execução de políticas públicas, principalmente daquelas situadas em municípios com

os mais baixos indicadores socioeconômicos” (MAIS GESTORES, 2015:10).

5Informações retiradas do sítio eletrônico http://gvpesquisa.fgv.br/projeto-conexao-local. Consulta em 01 de maio de 2016. 6 Informações retiradas do sítio eletrônico http://dialoga.gov.br/#/programas/103644. Consulta em 01 de maio de 2016.

17

Este projeto diferencia-se dos apresentados aqui tanto na perspectiva de

duração quanto de profundidade, logicamente, esta como consequência da primeira.

Em relação à duração, o projeto divide-se em cinco fases: Seleção e Recrutamento

(2 meses), Treinamento (3 meses), Alocação e Diagnóstico (2 meses), Elaboração de

Planos e Pactos (1 mês) e Desenvolvimento de Atividades (1 ano e 6 meses). Em

relação à profundidade, possui áreas de atuação e prospecto de atividades a serem

desenvolvidas de caráter obrigatório e optativo. São obrigatórias as áreas de gestão

de finanças, planejamento, transparência e demais áreas-meio correlatas. As áreas-

fim são optativas, educação, saúde, assistência social, desenvolvimento urbano,

Cultura, segurança Alimentar e desenvolvimento agrário.

A quarta experiência de imersão na gestão pública apresentada aqui é o

Programa Trainee de Gestão Pública, desenvolvido pela Vetor Brasil a partir de 2014.

Assim como o Projeto Rondon, neste caso o público-alvo não se restringe aos

egressos do Campo de Públicas, “o Programa Trainee de Gestão Pública do Vetor

Brasil não busca pessoas com qualificações específicas em administração pública.

Busca pessoas com grande capacidade analítica no entendimento e resolução de

problemas e com engajamento para fazer a diferença na área pública”7. Os trainees

são recrutados via processo seletivo e atuam em estados e municípios, que

estabelecem parceria com a organização. Nas informações disponibilizadas sobre o

programa a maior parte atuam em governos estaduais. Como colocado acima, o

objetivo é desempenharem funções analíticas e de gestão de projetos, exemplificada

em atividades como: i) realizar análises de desempenho e benchmarks, ii) identificar

problemas e suas causas-raízes, iii) discutir soluções para os problemas encontrados

e iv) gerenciar a implementação das soluções aprovadas pelo governo. A organização

sugere que o tempo de duração da vivência se adeque ao tempo de duração do

projeto no qual o trainee é alocado, variando assim de um a dois anos.

7 Informações retiradas do sítio eletrônico http://www.vetorbrasil.com. Consulta em 01 de maio

de 2016.

18

A última experiência a ser relatada inspirou e orientou a construção do presente

trabalho. Consiste na junção de três projetos, Prefeitos Paulista, Unicidade e Trainee

Municipal. O Prefeitos Paulistas trata-se de um projeto de extensão originado no curso

de graduação em Administração Pública da Universidade Estadual de São Paulo

(UNESP) pelo Prof. Dr. Valdemir Pires em 2009 e posteriormente estendido para os

cursos de graduação em Gestão de Políticas Públicas da EACH-USP e da FCA-

UNICAMP. O projeto consiste na realização de entrevistas em auditórios dos espaços

da Universidade com prefeitos de pequenos municípios de São Paulo para a

comunidade acadêmica interessada, permitindo assim que os participantes possam

conhecer o perfil pessoal de diferentes chefes do executivo municipal.

Neste momento, prospecta-se a viabilidade de realização do segundo projeto,

o Unicidade. Desenvolvido pelo Prof. Dr. Fernando Coelho e realizado pela primeira

vez em 2012 como atividade de extensão e cultura universitária, torna-se, a partir do

ano seguinte, disciplina optativa de imersão no curso de graduação em Gestão de

Políticas Públicas da EACH-USP. A partir de demandas específicas estabelecidas em

diálogo com o prefeito, durante o período de uma semana, os alunos, orientados por

docentes, dividem-se em equipes para realizar assistência técnica ao município. Em

publicação sobre esta experiência, aponta-se que “com a atividade de imersão, os

alunos ganham a experiência prática do cotidiano da gestão pública local e as cidades

recebem a contribuição de diagnósticos setoriais ou temáticos, como a elaboração de

planos municipais in loco” (COELHO et al.in SILVA, 2015:219).

O mesmo docente, com a colaboração de formandos e egressos do curso,

Rafael Prado, Renato Eliseu e Thiago Juremeira, propuseram um modelo de inserção

de graduados e formandos em cursos de Gestão Pública em cargos de comissão em

municípios de médio e pequeno portes, através de um programa de trainee em órgãos

públicos.

4.3. PEQUENOS E MÉDIOS MUNICÍPIOS COMO JANELA DE OPORTUNIDADES PARA INSERÇÃO DE TRAINEES

19

A primeira parte deste artigo demonstrou um quadro de necessidades das

gestões municipais frente ao quadro de profissionalização versus a demanda de

soluções complexas, cujo cenário é agravado naqueles de pequeno e médio porte.

Por outro lado, o ano de 2016 é caracterizado pelo cenário eleitoral,

particularmente propício para a abertura de discussões como esta, mas

principalmente por ser um pleito dos mais adversos dos últimos anos, no qual

deveremos ter um número recorde de prefeitos candidatos à reeleição, como

consequência da crise política e pressão social por renovação dos quadros dirigentes

da res pública. Segundo muitos cientistas políticos têm afirmado, dentre eles Eduardo

Raposo da PUC-Rio, em entrevista para a Agência o Globo,

"Esse cenário que temos colocado para 2016 é muito pouco favorável a reeleições. Essa dificuldade generalizada mostra que a insatisfação é geral e que eles [os prefeitos], por estarem no poder, vão carregar o ônus de serem situação. Uma das maiores reclamações da população, que ficaram evidentes nos protestos de 2013, é a insatisfação com os serviços públicos. Os prefeitos são os titulares do poder mais próximos do povo. Existe um acúmulo extraordinário de insatisfação, e isso vai desembocar em 2016.8

De maneira geral, isso se dá devido a necessidade de gerir esta nova gama de

políticas e, principalmente, pela crescente demanda da sociedade por maior eficácia

na gestão de projetos sociais e políticas públicas.

Em verdade, a capacidade de gestão destes municípios apenas pode ser

otimizada a partir do momento que se tem a visão do município como um grande

sistema. Neste aspecto, revela-se uma grande dificuldade destas estruturas em

entender sistema como um conjunto de fatores ancorados em aspectos sociais,

políticos e econômicos. A presença de projetos que tratam individualmente cada uma

destas partes, inviabilizam uma solução efetiva.

A provisão de soluções através da elaboração de novas políticas deve partir do

pressuposto que a sociedade é uma rede sistêmica, alavancando a necessidade de

profissionais com a capacidade de lidar com problemas neste nível de abstração.

Desta forma, a inserção dos Trainnes como profissionais responsáveis por este

8http://www.valor.com.br/politica/4325770/eleicao-de-2016

20

diálogo para a provisão de soluções efetivas gera uma necessidade que pode ser

satisfeita frente a implantação desta solução.

Enfrentar esta discussão, buscar inovar na gestão de recursos com vistas a

melhoria da qualidade dos serviços públicos ofertados, se configura em pauta

proeminente e coerente com os anseios societais.

Outro ponto que recebe destaque, diz respeito a disponibilidade de receita para

investimentos em novas políticas. De maneira geral, principalmente os pequenos

municípios, enfrentam dificuldades no que se refere a gestão orçamentária e

disponibilidade de recursos para a promoção de políticas sociais. Neste aspecto, por

possuir conhecimentos em finanças e contabilidade, o Trainee pode auxiliar no

desenho de uma melhor gestão orçamentária – porém, este não é o ponto a ser

discutido. O governo federal, bem como fundações estatais ou não, abrem

anualmente diversos editais para financiamento de projetos em setores correlatos a

sustentabilidade, cultura e inclusão. Entrevista com prefeitos revela que o grande

problema não está no fato de se ter recursos limitados para a elaboração de políticas

públicas, grande parte dos municípios compartilha esta mesma situação – mas sim, a

ausência de profissionais que saibam elaborar projetos para a captação de recursos.

Este ponto é crucial, pois revela a baixa capacidade de se elaborar bons

projetos para a captação de recursos. Geralmente, ou os projetos não são aprovados,

ou sequer são submetidos uma vez que não se tem profissionais com o know-how

necessário para traduzir a necessidade da sociedade em um projeto formal. Em

verdade, esta é a situação, hoje, de algumas dezenas de municípios apenas no

Estado de São Paulo. No Brasil, há centenas – que talvez ultrapasse a casa dos

milhares.

Para tanto, a presença destes Trainees, visa também auxiliar no

desenvolvimento de projetos cujo foco seja a captação de recursos - ampliando, desta

forma, o potencial destes municípios em relação ao capital disponível para o

investimento em educação, saúde, cultura e infraestrutura.

21

4.4. INSERÇÃO DE TRAINEES NO SETOR PÚBLICO NA PERSPECTIVA DE UMA PROGRAMA DE CONSTRUÇÃO DE CAPACIDADES

Considerando essa descrição das competências necessárias para avançarmos

na profissionalização da gestão pública municipal, entendemos ser necessário

extrapolar a ideia de que liderança é sinônimo de cargo ou autoridade. Cremos que a

demanda por formação de líderes se dá desde a camada média da burocracia, além

de que se faz necessário romper com as percepções que meramente transportam

conceitos de modelos business de liderança para o setor público. Diante disso,

também comungamos do Campo de Públicas ao ter claro que a formação destes

atores deve ser pautada pela formação técnico-política, mas principalmente por

princípios. Sendo eles:

Pessoas: desenvolvimento que implique em melhoria da vida dos indivíduos e o fortalecimento de suas liberdades, influenciado por oportunidades econômicas, liberdades políticas, poderes sociais e por condições habilitadoras.

Ética e Transparência: todos os atores (indivíduos e instituições) com os quais nos relacionamos são tratamos igualmente, com respeito e verdade, mesmo em situações de conflito.

Corresponsabilidade e Colaboração: nossos atos têm consequências, por isso somos todos responsáveis pela sociedade que gerimos. Juntos somos mais fortes.

Inovação Catalítica: mudança do status quo a partir da geração de bens ou serviços públicos que criam novas práticas e modelos que desestabilizam os dominantes, de forma simples, eficiente, e capaz de atender públicos sem acesso anteriormente.

Foco em resultados: a certeza de que não há nada mais impróprio para as administrações públicas do que fazer com eficiência o que simplesmente não precisa ser feito. Resultados somente são efetivos em função do equilíbrio de capacidade e poder entre as três esferas, e/ou a partir de parcerias e alianças na provisão de serviços de relevância social.

4.5. ESTRUTURA E MODELO DE IMPLANTAÇÃO

A fundamentação teórica deste artigo tem como produto o modelo instrumental

do projeto para sua implementação em PMM’s. Neste contexto, o modelo de

implantação do projeto está estruturado em oito marcos principais que correspondem,

respectivamente: (i) a escolha de um pool de prefeituras interessadas em implantar o

22

projeto; (ii) lançamento do Edital de inscrição; (iii) Recrutamento e Seleção dos

Trainees; (iv) Treinamento e Desenvolvimento dos selecionados; (v) Imersão; (vi)

Inserção profissional do Trainee em um cargo de livre-provimento; (vii) e, por fim, (viii)

avaliação dos resultados do projeto.

Esta estrutura visa organizar o projeto através de uma metodologia que

possibilite sua implantação em diferentes realidades. Este escopo de projeto, tem

como objetivo servir como base tanto para o projeto piloto quanto para futuras

implementações em sua estrutura instrumental.

Em primeira instancia, a escolha de um pool de prefeituras interessadas visa

identificar municípios que buscam otimizar seus processos além de capacitar seu

quadro de profissionais. O resultado direto da incorporação deste escopo de projeto

em sua estrutura diz respeito à garantia de uma maior burocracia técnica, bem como

visão sistêmica para gerir projetos e políticas públicas. A escolha deste pool de

prefeituras será realizada com o apoio dos órgãos parceiros do projeto, estando

circunscrita à seleção a municípios com até 100 mil habitantes.

A atribuição destes critérios visa garantir que o futuro trainee, poderá –

efetivamente – contribuir com novas ideias e auxiliar no desenvolvimento de novos

projetos. Municípios fora deste critério ficará de fora, pois presume-se que já possuem

uma estrutura técnico-política formada e que, a realidade de seus problemas, insere-

se em outro conjunto de fatores.

O lançamento do Edital de Inscrição, tem por objetivo oficializar, legitimar e

tornar público o lançamento do projeto. A partir dele são definidos os critérios para

que as partes interessadas possam se inscrever em seu processo seletivos. Além

disso, divulga-se os prazos, cronograma de atividades, breve resumo do programa,

prefeituras participantes e demais informações que se julguem necessárias. Outro

aspecto importante, refere-se a análise quantitativa do número de jovens inscritos no

programa. De maneira geral, este tipo de análise possibilita traçar estimativas entre a

oferta de vagas x demanda dos interessados, que em resumo revela a necessidade

de possíveis ajustes para futuras edições do projeto.

23

A etapa de Recrutamento & Seleção (R&S) tem por objetivo identificar jovens

com perfil empreendedor, visão sistêmica, foco em resultados, facilidade de

adaptação e espírito inovador. Para tanto, em primeiro momento, prevê-se uma

triagem de currículos que visa conhecer sobre a trajetória profissional/acadêmica de

cada candidato. É importante ressaltar que, a triagem dos currículos não possui

caráter eliminatório, pois, acredita-se o potencial destes jovens profissionais pode ir

muito além do que está expresso em seus currículos. A comprovação de suas

habilidades interpessoais, capacidade de liderança e trabalho em equipe será

analisada através de dinâmicas de grupo e, posteriormente, a entrevista com o Corpo

Diretor do Projeto que irá analisar um conjunto de outras características em favor de

identificar os jovens com perfil mais adequado à necessidade das prefeituras

selecionadas.

Antes de serem alocados nas prefeituras, os Trainees classificados passarão

pela etapa de Treinamento e Desenvolvimento (T&D). De modo geral, o

Desenvolvimento representa um conjunto de atividades que objetiva explorar o

potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva dos selecionados, visando

mudanças de comportamentais bem como a aquisição de novas habilidades e

conhecimentos. O Treinamento, por sua vez, visa o aperfeiçoamento do desempenho,

aumento da produtividade e das relações interpessoais. Para isso, prepara o potencial

de cada indivíduo frente as inovações tecnológicas e as constantes mudanças que

estes profissionais terão que enfrentar. Desta forma, esta etapa tem como objetivo

preparar os selecionados frente aos possíveis problemas que serão enfrentados ao

longo de sua vida profissional, e dar a eles ferramentas para que seja possível resolver

estes problemas de forma eficaz. Tais competências serão adquiridas através de

treinamentos e workshops especializados sobre gestão pública; simulação, análise e

resolução de problemas sobre cases reais da esfera pública; bem como contato com

os prefeitos e assessores das prefeituras selecionadas.

Assim que todos os Trainnes finalizarem o período de T&D, estes serão

alocados nas devidas prefeituras com uma bolsa-auxílio compatível com o mercado

além de auxílio moradia, transporte e alimentação custeados pelos fundos do projeto

em conjunto com a prefeitura contratante. Neste momento inicia-se a fase de Imersão

24

dos Trainees, onde estes terão a oportunidade de aplicar os conhecimentos e técnicas

adquiridas através da fase de T&D em projetos e vivencias reais frente às

necessidades da sociedade e estrutura organizacional da prefeitura como um todo.

A primeira fase da etapa de Imersão se dá através da elaboração de um projeto

que visa trabalhar em cima de uma determinada necessidade da sociedade. O

problema em questão será definido com o auxílio da prefeitura e representantes da

comunidade local. Para o desenvolvimento deste projeto, o Trainee irá ser

responsável por uma equipe composta por graduandos em cursos de nível superior

em diferentes áreas de conhecimento, em favor de garantir a interdisciplinaridade de

conhecimento. Os membros desta equipe serão selecionados pelo próprio Trainee,

em favor do desenvolvimento de suas habilidades gerenciais bem como visão

sistêmica para a resolução problemas. Para os graduandos interessados e

selecionados, o projeto será interpretado como atividade de extensão universitária

com reconhecimento das atividades prestadas.

De maneira geral, esta primeira etapa está intimamente ligada ao conceito de

learning by doing, em que o Trainee vivencia experiências reais dentro da gestão

pública podendo auxiliar prefeitos e secretários no desenvolvimento de novos projetos

bem como tomadas de decisão. O retorno esperado através desta prática de Imersão

corrobora para uma maior aproximação entre Trainee e sociedade, além de promover

a extensão universitária e contribuir para o desenvolvimento da sociedade como um

todo. Estas vivências são de suma importância para que o Trainee possa adquirir a

maturidade necessária no exercício direto de atribuições técnico-políticas.

Assim que o Trainee completar este primeiro desafio, o processo de Imersão

assume uma nova característica que corresponde a vivencia deste profissional em

cada setor da prefeitura. No setor privado esta atividade é conhecida como job-

rotation, cujo objetivo é consolidar uma visão integrada dos processos bem como

expandir o capital social do profissional conhecendo os principais responsáveis por

cada uma das áreas.

Finalizado o processo de Imersão, espera-se que o Trainee possa ser

contratado pela prefeitura e alocado em um cargo de livre-provimento. Para além da

25

contratação do Trainee – o programa visa demonstrar para estas prefeituras que a

presença deste profissional gera grande diferencial na gestão das políticas e projetos

locais. A contratação deste profissional deve ocorrer mediante a este reconhecimento.

A missão deste projeto não termina com a contratação do Trainee. Pelo

contrário, há de se garantir que o sucesso de suas atividades possa perpetuar ao

longo de sua contratação como assessor técnico-político. Para tanto, este profissional

será acompanhado por um ano através do programa de coaching do projeto, que visa

garantir continuidade de desenvolvimento bem como feedback de seu crescimento ao

longo de sua trajetória profissional.

Por fim, a avaliação do projeto tem como objetivo desenvolver um banco de

dados que analise os sucessos e pontos a melhorar do programa para que este possa

ser aperfeiçoado de maneira contínua. Além disso, tem por objetivo analisar o retorno

para a sociedade como um todo frente aos conceitos de inovação e tecnologia social

– comprovando, empiricamente, que as atividades do projeto são fatores de

resultados efetivos no que se refere a articulação sociedade-município, sociedade-

universidade e universidade-poder público. O processo de avaliação também prevê a

elaboração de mecanismos que garantam a manutenção e continuidade de políticas

e projetos de sucesso bem como sua replicação em diferentes realidades.

Em uma perspectiva mais ampla, de um programa de construção de

capacidades, poderíamos pensar em agrupar algumas frentes que conformam um

longo ciclo de formação de recursos humanos conforme demonstra a figura abaixo:

Fonte: elaboração própria

26

Neste cenário, o processo poderia ser modulado e em função da maturidade

local, bem como das necessidades do município. O estágio poderia ser a porta de

entrada no programa, com foco no desenvolvimento pessoal, finalização da

graduação e preparação para um processo seletivo de trainees mais complexo e

seletivo, que prioriza a excelência daqueles que formamos ao invés de escala.

Todas as etapas de progressão estariam vinculadas a proposição e

desenvolvimento de projetos e baseadas em modernas técnicas de (Design Thinking,

Gov Jam, e correlatos), assumindo na etapa do trainee não mais um olhar sobre o seu

desenvolvimento próprio, mas principalmente dele sob a perspectiva da construção

de capacidades governativas no município. Nesta perspectiva ampliada, a articulação

com as universidades se faz ainda mais necessária, podendo transformar a etapa de

formação do trainee em estrutura de especialização semipresencial, que o dará dupla

oportunidade: ampliação de titulação e aumento de potencial de empregabilidade a

partir da vivência da gestão, ao passo que permite a criação de alternativas de

sustentação do modelo no tempo.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Considerando a perspectiva exposta, este artigo buscou discutir parâmetros

para um programa de trainee cujo objetivo é promover a diminuição de assimetria de

informações entre os órgãos públicos (e os mandatários políticos) dos médios e

pequenos municípios em relação aos formandos e recém-graduados em cursos

superiores de gestão pública (e correlatos) propondo um processo de inserção

profissional que incorpore (e legitime) a figura desses indivíduos como assessores

técnico-políticos de prefeituras.

De maneira geral, buscou-se apresentar condições para constituição de um

programa de trainee para o setor público municipal que: (i) identifique jovens

tecnicamente competentes a partir de um processo seletivo focado no Campo de

Públicas; (ii) garanta um programa de treinamento e desenvolvimento técnico-

comportamental; (iii) aloque estes jovens em programas de imersão (estágio

probatório) ofertados por um pool de prefeituras; e, por fim, (iv) espera-se que ao

27

término desta experiência, esses jovens possam – potencialmente – ser contratados

em cargos de livre-provimento com o objetivo de refinar o potencial técnico-político

destas prefeituras e, a partir da efetiva gestão de suas políticas, propiciar

desenvolvimento social em escala.

Para tanto, é de suma importância a observação de mecanismos que

conformem um sistema de contratação pautado pela impessoalidade, transparência,

sustentabilidade e interesse público. Defendemos aqui mais do que um programa de

trainee que olha para apenas para os tão importantes jovens, mas também a

conformação de um sistema de construção de capacidade estatal com foco em

recursos humanos e fortalecimento da carreira pública.

28

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