Disciplina: Controle de qualidade em processos gerenciais

1

Disciplina: GESTAO DA QUALIDADE Profª Esp. Nelma Borges

Disciplina: Gestão da qualidade

2

1.2 – Carga horária

- 20 horas

1.2 – Conteúdo programático

Evolução no processo da

Qualidade.

- O que significa ISO 9000 para nossa

Empresa?

Fundamentos da qualidade

Fundamentos do modelo japonês

Qualidade Total (TQC)

A evolução do processo administrativo

da qualidade

A era da qualidade total

2. Números e gráficos de

uma organização e as ferramentas da

qualidade

Organograma, fluxograma, organograma,

PERT, funcionograma, entre outros de empresas

publicas e privadas

3. Ciclo do controle de qualidade

- Medição de qualidade e quantidade

- Estimativa de custos e correção de defeitos

- Ciclo de qualidade total e produtividade

- Gestão de qualidade e sua importância

para organização.

4.Avaliação de desempenho - Sistemas de avaliação de desempenho

- Processos e metodologias para consolidação

de informações

5 Conceitos básicos

Conceitos básicos. Normas QUATRO ASAS e

DEALER EVOLUTION. Padronização e

Melhoria.

1.3 – Bibliografia recomendada

Disciplina: Gestão da qualidade

3

ALBRECHT, Karl & BRADFORD, L. Serviços com qualidade. A vantagem

competitiva. São Paulo, Makron Books, 1992c

CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total: no estilo japonês. Rio de

Janeiro, Bloch editores, 1992a.

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerência da qualidade total: estratégia para aumentar a

competitividade da empresa brasileira. Rio de Janeiro, Bloch editores, 1990.

CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade Total - padronização de empresas. Belo

Horizonte, Fundação Christiano Ottoni, 1992b.

CHIAVENATO, Administração - Teoria, Processo e Prática. São Paulo. Makron Books.

1995.

__________. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4. ed. São Paulo: Makron,

1993.

CHOWDHURY, Subir. Sabor da Qualidade - Uma História Sobre Como Criar uma

Cultura de Excelência nas Empresas. São Paulo. Saraiva.

Drucker, Ferdinand P. Introdução à administração. 3. ed. São Paulo: Pioneira Thompson

Learning, 2002.

HITT, Michael A. e outros. Administração Estratégica. São Paulo. Saraiva.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação

e Controle. - 5a ed. São Paulo: Atlas, 1994.

PEREIRA, Humberto. Gerenciamento de Processos de Negócios: Business Process

Manager. São Paulo. Érica. 2007.

SAUAIA, Antonio Carlos Aidar. Laboratório de Gestão. São Paulo. Manole

Disciplina: Gestão da qualidade

4

1. Histórico – Controle de qualidade

Durante a Idade Média, as guildas chamaram para si a responsabilidade do controle de

qualidade. Todos os praticantes de uma profissão em particular vivendo numa certa área

eram requisitados a ingressar na guilda correspondente, e a esta instituía punições para

os membros que produziam produtos de qualidade inferior.

Quando os reis passaram a adquirir bens e serviços de terceiros, começaram a se

interessar pelo controle de qualidade. Por exemplo, João Sem Terra indicou um certo

William Wrotham para supervisionar a construção e os consertos de embarcações.

Alguns séculos mais tarde, ainda na Inglaterra, Samuel Pepys, secretário do

Almirantado, nomeou vários desses supervisores.

Antes da divisão do trabalho e da mecanização oriundas da Revolução Industrial, era

possível a um trabalhador controlar a qualidade do seu próprio produto. As condições

de trabalho de então eram muito mais favoráveis à manutenção do orgulho profissional.

A Revolução Industrial levou a um sistema no qual grandes grupos de pessoas

realizando um tipo de trabalho semelhante eram postos sob a supervisão de um capataz

que também tinha a responsabilidade de controlar a qualidade do trabalho

manufaturado.

Como se produzia em tempo de guerra

Durante a Primeira Guerra Mundial, o processo de fabricação tornou-se mais complexo,

e foi marcado pela introdução de grandes quantidades de trabalhadores supervisionados

por um capataz, encarregado de assegurar a qualidade do trabalho que estava sendo

produzido. Este período também introduziu a produção em massa e o pagamento por

peça, o qual criou problemas de qualidade visto que os trabalhadores podiam agora

ganhar mais dinheiro produzindo itens extras, o que por sua vez levava a passagem de

produtos defeituosos para a linha de montagem.

Devido ao desperdício de material e o grande número de produtos com defeito sendo

produzidos, os primeiros inspetores de qualidade em tempo integral foram introduzidos

nas fábricas modernas de produção em massa norte-americanas. Estes inspetores

representam o início real da inspeção de controle de qualidade. Isto também representou

o começo de grandes organizações de inspeção nos anos 1920 e 1930, as quais se

estruturaram separadamente da produção e eram grandes o bastante para serem

administradas por superintendentes.

Com o impacto da produção em massa exigida pela II Guerra Mundial, tornou-se

necessário utilizar um método mais rigoroso de controle de qualidade, o qual pode ser

identificado como o controle estatístico de processo (SPC, na sigla em inglês). Alguns

dos trabalhos pioneiros em SPC são creditados a Walter A. Shewhart do Bell Labs.

Este sistema ocorreu com a compreensão de que o controle de qualidade não podia ser

realizado item por item, mas sim através de amostragem, e deu aos inspetores

Disciplina: Gestão da qualidade

5

ferramentas de trabalho tais como estatísticas de amostragem e gráficos de controle.

Este tipo de inspeção, todavia, também conduziu à minimização da importância da

engenharia da qualidade do produto.

Por exemplo, num esquema de amostragem básico com um nível de aceitação de 4%, o

que ocorre é que se tem uma proporção de 96% de produtos funcionais lançados no

mercado com 4% de produtos defeituosos - este é um risco bastante baixo para qualquer

empresa/usuário - a menos, é claro, que você seja um dos infelizes compradores do

produto com defeito.

Pós-guerra

Após a Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos continuaram a aplicar os conceitos

de inspeção e amostragem para remover produtos defeituosos das linhas de produção.

Todavia, havia muitos indivíduos tentando levar as indústrias norte-americanas no rumo

de uma abordagem mais colaborativa da questão da qualidade.

Com o fim da II Guerra Mundial, os Estados Unidos enviaram o general Douglas

MacArthur para supervisionar a reconstrução do Japão. Durante este período, o general

MacArthur convidou dois indivíduos-chave para o desenvolvimento dos conceitos

modernos de qualidade: W. Edwards Deming e o Dr. Joseph Moses Juran. Ambos

promoveram os conceitos colaborativos de qualidade nos grupos empresariais e técnicos

japoneses, e estes grupos utilizaram estes conceitos no redesenvolvimento da economia

japonesa.

Fins do século XX

No final do século XX, a tolerância extremamente baixa a falhas em dispositivos tais

como espaçonaves tripuladas, usinas nucleares ou medicamentos de última geração,

criaram abordagens extremamente refinadas para o controle de qualidade que

impuseram obstáculos elevados aos gerenciadores de tais projetos.

Gestao de Qualidade Total no mundo

A gestão da qualidade total (em língua inglesa "Total Quality Management" ou

simplesmente "TQM") consiste numa estratégia de administração orientada a criar

consciência da qualidade em todos os processos organizacionais.

É referida como "total", uma vez que o seu objetivo é a implicação não apenas de todos

os escalões de uma organização , mas também da organização estendida, ou seja, seus

fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios.

Disciplina: Gestão da qualidade

6

Compõe-se de diversos estágios, como por exemplo, o planejamento, a organização, o

controle e a liderança.

A Toyota, no Japão, foi primeira organização a empregar o conceito de "TQM" (ver

Toyotismo), superando a etapa do fordismo, onde esta responsabilidade era limitada

apenas ao nível da gestão. No "TQM" os colaboradores da organização possuem uma

gama mais ampla de atribuições, cada um sendo diretamente responsável pela

consecução dos objetivos da organização. Desse modo, a comunicação organizacional,

em todos os níveis, torna-se uma peça-chave da dinâmica da organização.

O conceito de qualidade é importante e surge de maneira bastante forte em 1970, com o

renascimento da indústria japonesa, que, seguindo os preceitos do consultor americano

W. E. Deming, faz da qualidade uma arma para vantagem competitiva (MARTINS e

LAUGENI, 2001).

Essa palavra tem vários significados. Para Crosby (1992), “qualidade é a conformidade

com as especificações”, quando você procura fazer certo da primeira vez, deve ficar

claro para todos. A qualidade se encontra na prevenção que, por sua vez, se origina do

treinamento, disciplina, exemplo, liderança e persistência. O padrão do desempenho da

qualidade é o defeito zero, ou seja, erros não são tolerados.

Qualidade é um esforço amplamente compensador por muitas razões: reduz custos,

porque racionaliza processos; diminui os desperdícios; elimina o retrabalho e acaba com

a burocracia e os controles desnecessários; dá o direcionamento certo, pois o

compromisso com a qualidade estreita os laços da empresa com sua clientela em

permanente e sistemática troca de informações, o que conduz a aperfeiçoamentos e

inovações de sucesso garantido, a sua prática amplia a percepção do empresário para

novos negócios, novas oportunidades e qualifica a empresa para novos mercados. Esses

são resultados do permanente enfoque no cliente e em todas as suas necessidades e

aspirações.

A ampliação da lucratividade da empresa traz retorno compensador sem que isso

signifique necessariamente preços mais elevados e maiores encargos para a sociedade.

O que é muito bom para a coletividade e ótimo para o empresário de visão.

A tabela 1 mostra as principais idéias e contribuições de alguns estudiosos da

administração da qualidade. Tabela 1 – Principais Intérpretes da Escola da Qualidade.

AUTORES

PRINCIPAIS IDÉIAS E

CONTRIBUIÇÕES

SHEWHART, DODGE E

ROMIG

- Cartas de controle

- Controle estatístico da qualidade e controle

estatístico do

Disciplina: Gestão da qualidade

7

processo

- Técnicas de amostragem

- Ciclo PDCA

FEIGENBAUM

- Departamento

- Sistema da qualidade

- Qualidade Total

DEMING

- 14 pontos

- Ênfase no fazer certo da primeira vez

- Qualidade desde os fornecedores até o

cliente final

JURAN - Trilogia da qualidade (planejamento,

controle, aprimoramento)

ISHIKAWA - Qualidade Total

- Círculos da Qualidade

Fonte: Maximiano (2000).

Um ponto comum entre as várias definições de qualidade é a adequação ao uso do

produto do ponto de vista do cliente, sendo cinco as dimensões da Qualidade Total:

qualidade intrínseca, custo, entrega, moral e segurança. As pessoas atingidas por tais

dimensões, são: clientes, acionistas, funcionários e a sociedade.

Tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por organizações públicas e privadas, de

qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou serviços. A conscientização e a

busca da qualidade e do reconhecimento da sua importância, tornou a certificação dos

sistemas de gerenciamento da qualidade indispensável uma vez que:

Aumenta a satisfação e a confiança dos clientes;

Aumenta a produtividade;

Reduz os custos internos;

Melhora a imagem e os processos de modo contínuo;

Possibilita acesso mais fácil a novos mercados.

A certificação permite avaliar as conformidades determinadas pela organização através

de processos internos, garantindo ao cliente um material, processo, produto ou serviço

concebido conforme padrões, procedimentos e normas.

Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão voltada para a

"qualidade total" tem consciência de que a sua trajetória deve ser reavaliada

periódicamente.

O desenvolvimento do Conceito da Qualidade

Disciplina: Gestão da qualidade

8

O desenvolvimento do conceito de qualidade sempre acompanha o ritmo das Mudanças

e transformações organizacionais, respeitando mudanças nos cenários econômicos e

sociais. De início, foi utilizado o termo Controle de Qualidade, que se valia de técnicas

de controle estatístico visando à redução da quantidade de produtos defeituosos.

Após a Segunda Guerra Mundial, utilizou-se o controle de processos, que englobava

toda a produção, do projeto ao acabamento, focando a segurança e o alcance do erro

zero. Esse conceito de Controle do Processo evoluiu para Garantia da Qualidade, com a

sistematização por meio de normas escritas, dos padrões e requisitos, em cada etapa do

processo produtivo, de forma a garantir boa e uniforme qualidade.

A sociedade tem passado, ao longo dos anos, por grandes transformações, que exigiram

a substituição de antigos padrões por novos.

Da mesma forma que as mudanças ocorrem na sociedade, podem-se observar também,

transformações nas empresas, ressaltando que estas são compostas por pessoas.

Entretanto, a prática sistemática da busca da qualidade de produtos e processos surge

somente a partir do início do século XX, com os trabalhos de Taylor e pela aplicação de

seus preceitos por Henry Ford.

De início a qualidade era significado de inspeção. Com a produção em massa de

diferentes componentes de um produto e de sua montagem em linha, a inspeção formal

tornou-se necessária, em suma, da necessidade de se fabricarem peças padronizadas e

intercambiáveis.

Nesse sentido, o objetivo da Administração Científica de Taylor pode ser expressa

como um esforço no sentido de aperfeiçoar a qualidade de produtos, em que se

prescrevem a padronização, a divisão do trabalho e a especialização como meio de

obtenção de obediência, eficiência, eficácia e alta qualidade na produção em massa.

Taylor foi o responsável por tornar legítima a atividade de inspeção, lembrando que, em

sua visão, “o trabalho precisa ser feito com rapidez e qualidade, e o inspetor deveria ser

o responsável por esse processo” (RODRIGUES e AMORIM, 1995).

Na Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos criaram um departamento com a

missão de ajudar a indústria bélica a obter a qualidade desejada. Para isso, utilizaram

treinamentos no uso de ferramentas da estatística, gráficos de controle e tabelas de

amostragem, baseados na teoria da probabilidade. Até aquele momento, o controle da

qualidade se dava quase que exclusivamente através da inspeção final, ou seja, no

produto acabado. “Com a utilização do controle da qualidade os Estados Unidos

conseguiram produzir suprimentos militares mais baratos e em grande quantidade”

(ISHIKAWA, 1997).

No final da década de 40, o controle da qualidade já era visto como parte essencial do

processo de produção, e a inclusão de instrumentos, aparelhos de medição e métodos

Disciplina: Gestão da qualidade

9

cada vez mais sofisticados fizeram com que aumentassem substantivamente suas

responsabilidades. Seus métodos eram, porém, basicamente estatísticos e seu impacto

confinou-se em grande parte à fábrica (GARVIN, 1992).

Com o fim da guerra, o foco das indústrias americanas voltou-se para a quantidade em

detrimento da qualidade dos produtos. E anos mais tarde, por volta de 1950, as técnicas

de gerência e produção desenvolvidas e utilizadas no período da guerra estavam

esquecidas.

No mesmo período pós-guerra, o Japão se encontrava numa situação bastante diferente

da dos Estados Unidos. Por ser um país pequeno, com uma densidade demográfica alta

e estar destruído pela guerra, começou a enfrentar uma grande crise econômica e social.

Com o intuito de reorganizar a economia japonesa, o governo começou a enviar grupos

para o exterior em busca de técnicas e métodos, com o objetivo de alcançar a qualidade

e a produtividade para o setor industrial. Descobriram então a literatura estrangeira

sobre a qualidade e convidaram dois especialistas americanos, Deming e Duran,

discípulos de Shewhart (MAXIMIANO, 2000), para transmitirem seus conhecimentos

na área. A partir da implantação das idéias e conceitos, surgem resultados positivos.

Com o redirecionamento da indústria japonesa, Deming (1990) torna-se um dos mais

conhecidos estudiosos da qualidade total, suas prescrições são filosóficas, mais voltadas

para o lado humanístico, nas quais advoga uma maior participação do trabalhador no

processo decisório da organização.

Já na década de 60, ocorreu uma mudança de atitude importante, no que se refere à

garantia da qualidade, a partir da tomada de consciência de custos altos no departamento

de controle da qualidade, Feigenbaum (1994) busca uma resposta para tal problema ao

abordar a qualidade como uma estratégia que requer a percepção de todos na empresa,

pois, para o autor, a qualidade é um trabalho que deve ser executado por todos os

membros.

Processo de melhoria continua - SGQ

Disciplina: Gestão da qualidade

10

2- Números e gráficos de uma organização

Para que seja estabelecido fluxo e hierarquias dentro de uma organização torna-se

necessário definir áreas de atuação, responsabilidades e desenvolvimento de processos,

sejam estes administrativos ou não.

Esta representação se dá por meio de elementos gráficos que traduzem de maneira

inteligível, esta representação torna-se a comunicação clara para todos elementos que

compõem uma organização sobre quais áreas e setores da organização bem como as

relações de poder e comando. Define até os campos de atuação na área estratégica,

tática e operacional.

Vamos falar a seguir sobre organograma, Organograma, fluxograma, PERT,

funcionograma, entre outros de empresas publicas e privadas.

2.1 – ORGANOGRAMA

O organogramai é uma espécie de diagrama usado para representar as relações

hierárquicas dentro de uma empresa, ou simplesmente a distribuição dos setores,

unidades funcionais e cargos e a comunicação entre eles.

Credita-se a criação do organograma ao norte americano Daniel C. MacCallum (EUA)

por volta de 1856, quando este administrava ferrovias nos EUA. Desde então o

organograma se tornou uma ferramenta fundamental para as organizações, pois além de

facilitar a todos conhecer como funcionam as relações da empresa e sua estrutura,

Disciplina: Gestão da qualidade

11

permite inclusive, identificar alguns problemas ou, oportunidades de melhorias, através

de sua análise.

Na criação de um organograma deve-se levar em consideração que ele é uma

representação da organização em determinado momento e, pode portanto, mudar. Para

isto ele deve ser flexível e de fácil interpretação. Quando o organograma é bem

estruturado ele permite aos componentes da organização saber exatamente quais suas

responsabilidades, suas funções e a quem devem se reportar.

Existem alguns tipos de organograma, os clássicos são:

Exemplo de organograma clássico.

- Organograma vertical (também chamado de clássico), é mais usado para representar

claramente a hierarquia na empresa;

- Organograma circular (ou radial), é exatamente o contrário, usado quando se quer

ressaltar o trabalho em grupo, não há a preocupação em representar a hierarquia. É o

mais usado em instituições modernas ou do terceiro setor onde o se quer ressaltar a

importância do trabalho em grupo;

- Organograma horizontal também é criado com base na hierarquia da empresa, mas

tem essa característica amenizada pelo fato dessa relação ser representada

horizontalmente, ou seja, o cargo mais baixo na hierarquia não está numa posição

abaixo dos outros (o que pode ser interpretado como discriminação, ou que ele tem

menos importância), mas ao lado;

- Organograma funcional é parecido com o organograma vertical, mas ele representa

não as relações hierárquicas, e sim as relações funcionais da organização;

Disciplina: Gestão da qualidade

12

- Organograma matricial é usado para

representar a estrutura das organizações que não

apresentam uma definição clara das unidades

funcionais, mas grupos de trabalhos por projetos

que podem ser temporários (estrutura informal).

Organogramas não clássicos:

Não clássicos - São todos os demais tipos como abaixo:

Em barras - representados por intermédio de longos retângulos a partir de uma base

vertical, onde o tamanho do retângulo é diretamente proporcional à importância da

autoridade que o representa.

Em setores (setorial, setograma) - são elaborados por meio de círculos concêntricos, os

quais representam os diversos níveis de autoridade a partir do círculo central, onde

localiza-se a autoridade maior da empresa.

Radial (solar, circular) - o seu objetivo é mostrar o macrossistema das empresas

componentes de um grande grupo empresarial.

Lambda - apresentam, apenas, grupos de órgãos que possuam características comuns.

Bandeira - apresentam grupos de órgãos que possuem uma missão específica e bem

definida na estrutura organizacional, normalmente em quatro níveis.

Organograma Linear de Responsabilidade (OLR) - possui um diferenciador em relação

aos demais organogramas, pois a sua preocupação não é apresentar o posicionamento

hierárquico, mas sim o inter-relacionamento entre diversas atividades e os responsáveis

por cada uma delas.

Informativo - apresenta um máximo de informações de diversas naturezas relacionadas

com cada unidade organizacional da empresa

Como pôde ser percebida, a própria criação do organograma exige um estudo da

organização e a definição do que se pretende representar.

Disciplina: Gestão da qualidade

13

Nos últimos anos tem-se notado uma tendência de mudança nos organogramas das

empresas, chamada de “downsizing” que é o “achatamento” do organograma. Esta

técnica promove a redução dos níveis hierárquicos da empresa com o objetivo de

aproximar os níveis da organização, reduzir mão-de-obra e custos e agilizar processos

decisórios. Em outras palavras, reduz a verticalização da estrutura organizacional.

2.2 – FLUXOGRAMA

Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação

esquemática de um processo, muitas vezes feito através de gráficos que ilustram de

forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem.

Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a

execução de um processo qualquer. É uma das Sete ferramentas da qualidade. Muito

utilizada em fábricas e industrias para a organização de produtos e processos.

O Diagrama de fluxo de dados (DFD) utiliza do Fluxograma para modelagem e

documentação de sistemas computacionais.

Um fluxograma, ou flowchart, é um diagrama que tem como finalidade representar

processos ou fluxos de materiais e operações (diagramação lógica, ou de fluxo).

Geralmente confundido com o organograma, o fluxograma possui a diferença de

representar algo essencialmente dinâmico, já o organograma é uma representação da

estrutura funcional da organização. O fluxograma também pode ser usado por

programadores para elaboração de algoritmos (programação estruturada), porém, neste

caso ele possui algumas representações próprias.

O fluxograma sempre possui um início, um sentido de leitura, ou fluxo, e um fim.

Alguns símbolos básicos são usados na construção de qualquer fluxograma porém eles

podem variar. Veja abaixo algumas definições básicas:

* Geralmente, usa-se um círculo alongado para indicar o início e o fim do fluxo;

* A seta é usada para indicar o sentido do fluxo;

* No retângulo são inseridas as ações;

* O losango representa questões / alternativas;

+ O losango sempre terá duas saídas;

* As linhas ou setas nunca devem cruzar umas sobre as outras;

* O texto deve ser sempre claro e sucinto;

* Recomenda-se iniciar as ações sempre com um verbo no infinitivo (fazer, dizer…);

Disciplina: Gestão da qualidade

14

O importante é estabelecer o fluxograma de forma que ele fique o mais claro possível,

ou seja, que fique fácil identificar as ações que devem ser executadas, ou dependendo

do tipo de fluxograma, as alternativas

do processo.

Outros símbolos e modelos podem

ser usados para montar fluxogramas,

o que vai determinar quais símbolos

utilizar ou não, ou ainda, que tipo de

fluxograma se deve usar é o objetivo

dele e o quê ele descreve.

2.3 – PERT

As técnicas denominadas PERT e CPM foram independentemente desenvolvidas para o

Planejamento e Controle de Projetos em torno de 1950, porém a grande semelhança

entre estas fez com que o termo PERT/CPM fosse utilizado corriqueiramente como

apenas uma técnica.

Os termos PERT e CPM são acrônimos de Program Evaluation and Review Technique

(PERT) e Critical Path Method (CPM).

Exemplos de Projetos que podem utilizar PERT/CPM:

1. Construção de uma planta

2. Pesquisa e desenvolvimento de um produto

3. Produção de filmes

4. Construção de navios

5. Instalação de um sistema de informações

6. Condução de campanhas publicitárias, entre outras.

PERT e CPM utilizam principalmente os conceitos de Redes (Grafos) para planejar e

visualizar a coordenação das atividades do projeto.

Enquanto PERT é o cálculo a partir da média ponderada de 3 durações possíveis de uma

atividade (otimista, mais provável e pessimista), CPM é um método de apuração do

caminho crítico dada uma sequência de atividades, isto é, quais atividades de uma

sequência não podem sofrer alteração de duração sem que isso reflita na duração total

de um projeto.

Um exemplo clássico de aplicação de PERT/CPM é o planejamento e gerenciamento da

construção civil.

2.4 -FUNCIONO GRAMA

Disciplina: Gestão da qualidade

15

O funcionograma é um gráfico que amplia as partes setoriais de um

organograma, respeitando suas características estruturais, tornando claras as

atividades que o justificam, possibilitando conhecer a interdependência das

partes componentes do organismo.

Conhecido, também como organograma funcional, o funcionograma procura das

uma idéia geral da missão de cada órgão da empresa.

Os funcionogramas devem ser incluídos no Manual de Organização.

Objetivos de um funcionograma

É por intermédio do funcionograma que se criam condições de iniciar o

processo de análise funcional.

Possibilitar um conhecimento mais íntimo da organização;

Fornecer detalhes do órgão em estudo;

Tornar evidentes as funções que justificam os órgãos (missão).

i Fonte: http://www.infoescola.com/administracao_/organograma/

Disciplina: Gestão da qualidade

16

3. Ciclo do controle de qualidade

Um pequena base conceitual se faz necessário acerca do tema QUALIDADE para que a

compreensão dos temas seguintes se façam.

Vamos começar pelo tema Qualidade.

Um breve conceito de qualidade

Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma

confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo ás necessidades do

cliente. Portanto, em outros termos pode-se dizer: projeto perfeito, sem defeitos, baixo

custo, segurança do cliente, entrega no prazo certo no local certo e na quantidade certa.

O verdadeiro critério da boa qualidade é a preferência do consumidor.

Um conceito de Produtividade

Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez menos.

Lembre-se que:

Produtividade = output/input

O cliente é o rei.

O preço é função de valor.

Produtividade = valor produzido/valor consumido = taxa de valor agregado

Produtividade = qualidade/custos

Produtividade = faturamento/custos

Conceito de competitividade

Em resumo, garantir a sobrevivência de uma empresa é cultivar uma equipe de pessoas

que saiba montar e operar um sistema, que seja capaz de projetar um produto que

conquiste a preferência do consumidor a um custo inferior ao de seu concorrente.

Conceito de controle da qualidade total [TQC]:

Objetivo principal de uma empresa é satisfação das necessidades das pessoas:

consumidores [através qualidade], empregados [através crescimento do ser humano],

acionistas [através produtividade, e vizinhos [através contribuição social].

Disciplina: Gestão da qualidade

17

Este pode ser atingido pela prática do Controle da Qualidade Total [Total Quality

Control - TQC].

TQC é o controle exercido pôr todas as pessoas para a satisfação das necessidades de

todas as pessoas.

CONCEITO DO TQC É FORMADOS DE SEGUINTES TÓPICOS:

Orientação pelo cliente: Produzir e fornecer serviços e produtos que sejam

definitivamente requisitados pelo consumidor.

Qualidade em primeiro lugar: Conseguir a sobrevivência através do lucro continuo pelo

domínio da qualidade.

Ações orientada pôr prioridades: Identificar o problema mais critico e solucioná-lo pelo

mais alta prioridade.

Ação orientada pôr fatos e dados: Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em

fatos.

Controle de processos: Uma empresa não pode ser controlada pôr resultados, mas

durante o processo. O resultado final é tardio para se tomar ações corretivas.

Controle da dispersão: Observar cuidadosamente a dispersão dos dados e isolar a causa

fundamental da dispersão.

Próximo processo é seu cliente: O cliente é um rei ou uma rainha com quem não se deve

discutir mas satisfazer os desejos desde que razoáveis. Não deixe passar produto/serviço

defeituoso.

Controle de monte: A satisfaço do cliente se baseia exclusivamente em funções a

montante. As contribuições a jusante são pequenas. [Identificar as necessidades

verdadeiras dos clientes, assegurar a qualidade em cada estagio, prevê falhas, preparar

padrão técnico, etc.]

Ação de bloqueio: Não permita o mesmo engano ou erro. Não tropece na mesma pedra.

Tome ação preventiva de bloqueio para que o mesmo problema não ocorra outra vez

pela mesma causa. [utilizando FEMA- failure mode and effect analysis, FTA- falt tree

analysis, etc]

Respeito pelo empregado como ser humano: Respeitar os empregados como seres

humanos independentes. [padronizar tarefa individual; educar e treinar, delegar tarefas,

usar sua criatividade, fornecer programa de desenvolvimento pessoal, etc.]

Disciplina: Gestão da qualidade

18

Comprometimento da alta direção: Entender a definição da missão da empresa e a visão

e estratégia da alta direção e executar as diretrizes e metas aravas de todas as chefias.

[Publicar definição da missão da empresa, visão e estratégia de alta direção, diretrizes

de longo e médio prazos, metais anuais, etc.]

Conceito de processo

Processo é um conjunto de causas [maquinas, materiais primas, etc.]que provoca um ou

mais efeitos [produtos].

O processo é controlado através dos seus efeitos. Os itens de controle de um processo

são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua

qualidade total.

Um "problema" é o resultado indesejável de um processo. Portanto, problema é um item

de controle com o qual não estamos satisfeitos. Para conduzir um bom gerenciamento,

temos que, numa primeira instancia, aprender a localizar os problemas e então

aprendemos a resolver estes problemas.

A meta mais imediata de uma empresa é a sua sobrevivência a competição

internacional.

A luta pela sobrevivência é de cada pessoa da empresa. cada um deve comparar os seus

itens de controle com os melhores do mundo [Benchmark]. Enquanto houver diferença,

haverá problemas!

Conceito de controle

Manter sob controle é saber localizar o problema, analisar o processo, padronizar e

estabelecer itens de controle de tal forma que o problema nunca mais ocorra.

As pessoas são inerentemente boas e sentem satisfação pôr um bom trabalho realizado.

Quando um problema ocorre, não existe um culpado! Existem causas que devem ser

buscadas pôr todas as pessoas da empresa de forma voluntária.

Conceito de controle de processo

1. Estabelecimento de "diretriz do controle" [planejamento]

a. Meta

b. Método

2. Manutenção do nível de controle

a. Atuar no resultado [queimo o motor - troca o motor]

Disciplina: Gestão da qualidade

19

b. Atuar na causa [queimo o motor - pôr que queimo o motor]

3. Alteração da diretriz de controle [melhoria]

a. alterar a meta

b. alterar o método

O CICLO PDCA DE CONTROLE DE PROCESSO

O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo de

desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua.

O PDCA foi introduzido no Japão após a guerra, idealizado por Shewhart e divulgado

por Deming, quem efetivamente o aplicou. Inicialmente deu-se o uso para estatística e

métodos de amostragem. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis

os processos envolvidos na execução da gestão, como por exemplo na gestão da

qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.

O PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gestão e pode ser

utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios,

independentemente da área de atuação da empresa.

O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas

são executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado,

constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ação para eliminar ou ao

menos mitigar defeitos no produto ou na execução.

Os passos para implementação do PDCA são:

PLAN [planejar]

1. estabelecer metas sobre itens de controle

2. estabelecer método para atingir as metas

Disciplina: Gestão da qualidade

20

DO [executar]

1. educar e treinar

2. executar a tarefa (coletar dados)

CHECK [verificar]

verificar os resultados da tarefa executada

ACTION [atuar correlativamente]

CICLO PDCA PARA MELHORIAS

PLAN

1. identificação do problema

2. observação

3. analise do processo

4. plano de ação

DO

ação

CHECK

verificação

ACTION

Disciplina: Gestão da qualidade

21

padronização

conclusão

PRATICA DO CONTROLE DA QUALIDADE

O controle de qualidade total é um novo modelo gerencial centrado no controle do

processo, tendo como meta a satisfaço das necessidades das pessoas. A participação das

pessoas não é conseguida pôr exortação, mas pôr educação e treinamento na pratica do

controle da qualidade. O controle da qualidade é abordado com três objetivos:

planejar a qualidade desejada pelo clientes.

manter a qualidade

melhorar a qualidade

Estabelecimento de metas pode provir de varias fontes:

Das necessidades de seus clientes.

Do planejamento estratégico geral da empresa.

Da visão estratégica do próprio gerente.

4.Avaliação de desempenho

Apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial

de desenvolvimento (CHIAVENATO,1999).

A avaliação de desempenho pode ser definida como a identificação e mensuração das

ações que os colaboradores de uma organização realizaram durante determinado

período.A avaliação de desempenho tem como objetivo diagnosticar e analisar o

desempenho individual e grupal dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e

profissional, bem como melhor desempenho. Além disso, fornece à Administração de

recursos humanos informações para tomadas de decisões acerca de salários,

bonificações, promoções, demissões, treinamento e planejamento de carreira,

proporcionando o crescimento e o desenvolvimento da pessoa avaliada.

Através da avaliação de desempenho é mais fácil fornecer feedback às pessoas da

organização, baseado em informações sólidas e tangíveis, e auxiliá-las no caminho para

o autodesenvolvimento. Outro benefício é a possibilidade de descoberta de talentos

resultante da identificação das qualidades de cada pessoa da organização.

Disciplina: Gestão da qualidade

22

Benefícios da avaliação desempenho

Líder

Funcionário

Organização

Porque avaliar o desempenho das pessoas?

Toda organização necessita ser avaliada através de um

sistema para poder, através de um processo de retroalimentação, rever suas estratégias e

métodos de trabalho, minimizando os efeitos da tendência à entropia e melhorando suas

práticas. Assim ela se recicla, oxigena-se e torna-se capaz de sobreviver em ambientes

turbulentos e mutáveis.

Gestão de desempenho

Um conceito mais amplo que o de avaliação de desempenho é o de gestão do

desempenho, que apresenta-se atualmente como o modelo mais completo para o

acompanhamento do desempenho dos colaboradores, por abranger o planejamento,

acompanhamento e avaliação do desempenho, com o intuito de melhorar do trabalho,

objetivando estimular o alcance de metas organizacionais e a promoção do

desenvolvimento dos recursos humanos. O planejamento, a partir da missão, visão,

análise do ambiente externo e interno da empresa, identifica as metas a serem

alcançadas. Em seguida vem o acompanhamento das ações, para verificar se as mesmas

estão de acordo com as metas estabelecidas, identificar as discrepâncias entre as ações

realizadas e esperadas e então desenhar as ações de desenvolvimento e capacitação.

Indicadores de avaliação de desempenho

• Sistêmicos;

• Financeiros;

• Ligados ao cliente;

Disciplina: Gestão da qualidade

23

• Internos;

• Inovação.

Alguns métodos de avaliação de desempenho

Existem vários sistemas, ou métodos, de avaliação de desempenho. Os métodos mais

tradicionais de avaliação de desempenho são:

A. Escalas gráficas de classificação: é o método mais utilizado nas empresas. Avalia o

desempenho por meio de indicadores definidos, graduados através da descrição de

desempenho numa variação de ruim a excepcional. Para cada graduação pode haver

exemplos de comportamentos esperados para facilitar a observação da existência ou não

do indicador. Permite a elaboração de gráficos que facilitarão a avaliação e

acompanhamento do desempenho histórico do avaliado.

B. Escolha e distribuição forçada: consiste na avaliação dos indivíduos através de frases

descritivas de determinado tipo de desempenho em relação às tarefas que lhe foram

atribuídas, entre as quais o avaliador é forçado a escolher a mais adequada para

descrever os comportamentos do avaliado. Este método busca minimizar a subjetividade

do processo de avaliação de desempenho.

C. Pesquisa de campo: baseado na realização de reuniões entre um especialista em

avaliação de desempenho da área de Recursos Humanos com cada líder, para avaliação

do desempenho de cada um dos subordinados, levantando-se os motivos de tal

desempenho por meio de análise de fatos e situações. Este método permite um

diagnóstico padronizado do desempenho, minimizando a subjetividade da avaliação.

Ainda possibilita o planejamento, conjuntamente com o líder, do desenvolvimento

profissional de cada um.

D. Incidentes críticos: enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente

positivos (sucesso), que devem ser realçados e estimulados, ou altamente negativos

(fracasso), que devem ser corrigidos através de orientação constante. O método não se

Disciplina: Gestão da qualidade

24

preocupa em avaliar as situações normais. No entanto, para haver sucesso na utilização

desse método, é necessário o registro constante dos fatos para que estes não passem

despercebidos.

E. Comparação de pares: também conhecida como comparação binária, faz uma

comparação entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um

colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. É um processo

muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difícil de ser realizado quanto

maior for o número de pessoas avaliadas.

F. Auto-avaliação: é a avaliação feita pelo próprio avaliado com relação a sua

performance. O ideal é que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas

para minimizar o forte viés e falta de sinceridade que podem ocorrer.

G. Relatório de performance: também chamada de avaliação por escrito ou avaliação da

experiência, trata-se de uma descrição mais livre acerca das características do avaliado,

seus pontos fortes, fracos, potencialidades e dimensões de comportamento, entre outros

aspectos. Sua desvantagem está na dificuldade de se combinar ou comparar as

classificações atribuídas e por isso exige a suplementação de um outro método, mais

formal.

H. Avaliação por resultados: é um método de avaliação baseado na comparação entre os

resultados previstos e realizados. É um método prático, mas que depende somente do

ponto de vista do supervisor a respeito do desempenho avaliado.

I. Avaliação por objetivos: baseia-se numa avaliação do alcance de objetivos

específicos, mensuráveis, alinhados aos objetivos organizacionais e negociados

previamente entre cada colaborador e seu superior. É importante ressaltar que durante a

avaliação não devem ser levados em consideração aspectos que não estavam previstos

nos objetivos, ou não tivessem sido comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se

permitir ao colaborador sua auto-avaliação para discussão com seu gestor.

J. Padrões de desempenho: também chamada de padrões de trabalho é quando há

estabelecimento de metas somente por parte da organização, mas que devem ser

comunicadas às pessoas que serão avaliadas.

K. Frases descritivas: trata-se de uma avaliação através de comportamentos descritos

como ideais ou negativos. Assim, assinala-se “sim” quando o comportamento do

colaborador corresponde ao comportamento descrito, e “não” quando não corresponde.

Uma mudança marcante nos métodos de avaliação é a passagem do avaliado como ser

passivo para ser agente. Além disso, a introdução do conceito de competência,

compreendido como “o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do

Disciplina: Gestão da qualidade

25

indivíduo” (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005, p.96) levou à criação de novas formas de

avaliar as pessoas em uma organização:

A. Avaliação 360 graus: neste método o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas

as pessoas com quem ele tem relação, também chamados de stakeholders, como pares,

superior imediato, subordinados, clientes, entre outros.

B. Avaliação de competências: trata-se da identificação de competências conceituais

(conhecimento teórico), técnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessárias para

que determinado desempenho seja obtido.

C. Avaliação de competências e resultados: é a conjugação das avaliações de

competências e resultados, ou seja, é a verificação da existência ou não das

competências necessárias de acordo com o desempenho apresentado.

D. Avaliação de potencial: com ênfase no desempenho futuro, identifica as

potencialidades do avaliado que facilitarão o desenvolvimento de tarefas e atividades

que lhe serão atribuídas. Possibilita a identificação de talentos que estejam trabalhando

aquém de suas capacidades, fornecendo base para a recolocação dessas pessoas.

E. Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton

na década de 90, avalia o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente,

dos processos internos e do aprendizado e crescimento. São definidos objetivos

estratégicos para cada uma das perspectivas e tarefas para o atendimento da meta em

cada objetivo estratégico.

As pessoas são diferentes, tem potências mentais e talentos diferentes; portanto, avaliar

o desempenho deve considerar este fato. No ocidente avaliado o desempenho de pessoas

pelo seus resultados independente de cada um. Os japoneses avaliam ao longo de toda

de vida do empregado, ao processo que conduz aos resultados.

Premiação:

A premiação baseado na crença que o homem só trabalha pelo dinheiro é errado. Prêmio

de produção muitas vezes prejudica a qualidade. O bom prêmio em dinheiro é aquele

dado a todos os empregados na forma de "bônus" para todo.

Motivação decorre de outros fatores do tipo "reconhecimento", i.e., jantares, viagens,

presentes, medalhas, diplomas, etc.

Uma breve idéia sobre Motivação Humana

Hierarquia de necessidades de Maslow

Disciplina: Gestão da qualidade

26

A hierarquia de necessidades de Maslow, é uma divisão hierárquica proposta por

Abraham Maslow, em que as necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas

antes das necessidades de nível mais alto. Cada um tem de "escalar" uma hierarquia de

necessidades para atingir a sua auto-realização.

Maslow define um conjunto de cinco necessidades descritos na pirâmide.

Necessidades fisiológicas (básicas), tais como a fome, a sede, o sono, o sexo, a

excreção, o abrigo;

Necessidades de segurança, que vão da simples necessidade de sentir-se seguro

dentro de uma casa a formas mais elaboradas de segurança como um emprego

estável, um plano de saúde ou um seguro de vida;

Necessidades sociais ou de amor, afeto, afeição e sentimentos tais como os de

pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube;

Necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento das

nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros face à nossa

capacidade de adequação às funções que desempenhamos;

Necessidades de auto-realização, em que o indivíduo procura tornar-se aquilo

que ele pode ser: "What humans can be, they must be: they must be true to their

own nature!".

Disciplina: Gestão da qualidade

27

É neste último patamar da pirâmide que Maslow considera que a pessoa tem que ser

coerente com aquilo que é na realidade "... temos de ser tudo o que somos capazes de

ser, desenvolver os nossos potenciais".

Motivo para ação!!! (motivação)

Leia o texto abaixo e tire suas próprias conclusões sobre motivação

Ponha um tubarão no seu tanque!!

Os japoneses sempre adoram peixe fresco, porém as águas japonesas não produzem

muitos peixes. Assim para alimentar a grande população japonesa, as empresas de

pesca foram aumentando o tamanho dos navios pesqueiros e começaram a pescar em

lugares mais distantes.

Quanto mais longe os pesqueiros iam, mais tempo levava para o peixe chegar. Se a

viagem de volta levasse mais do que alguns dias, o peixe já não era mais fresco. E os

japoneses não gostavam do gosto destes peixes.

Para resolver o problema, as empresas de pesca instalaram congeladores em seus

barcos. Eles pescavam e congelavam os peixes em alto mar. Os congeladores

permitiram que os pesqueiros fossem mais longe e ficasse em alto mar por mais tempo.

Entretanto, os japoneses conseguiram notar a diferença entre peixe fresco e peixe

congelado e, é claro, eles preferiam saborear um peixe fresquinho.

Então as empresas de pesca instalaram tanques nos navios pesqueiros, assim eles

pescavam e colocavam os peixes vivos nestes tanques. Mas os peixes ficavam

apertados como se fossem sardinhas enlatadas. Depois de certo tempo, pela falta de

espaço, eles paravam de se debater e não se moviam mais. Os peixes chegavam vivos,

porém sem energia, cansados, abatidos e apáticos. Por não se mexerem durante vários

dias, os peixes perdiam o sabor e o frescor, o gosto dos peixes se alterava, e os

japoneses notavam a diferença entre o gosto do peixe fresco e o gosto do peixe apático.

Pensando bem, você gosta de conviver com quem está cansado, abatido, apático?

Quem gosta de chegar perto de alguém que não tem energia nem vibração? Então como

os japoneses resolveram este problema? Como eles conseguiam trazer para o Japão

Disciplina: Gestão da qualidade

28

peixes com o gosto do puro frescor? Se você estivesse assessorando uma destas

empresas de pesca, o que você recomendaria?

Simples claro que é simples, pois no começo dos anos 50, o Sr. L. Ron Hubbard Falou:

“A maioria dos seres humanos progridem em vista de um ambiente desafiador”.

Quanto mais persistente e competitivo você se tornar, mais vai gostar de desafios e vai

sentir muito prazer em viver.

Para conservar o gosto de frescor nos peixes, as empresas de pesca mantinham os peixes

dentro de tanques, porém junto com eles, dentro de cada tanque, era colocado um

TUBARÃO. Os tubarões comiam alguns peixes, mas a maioria chegava como vida. Os

peixes que eram desafiados pelos tubarões e conseguiam escapar de suas mandíbulas

chegavam muito vivos e co muita energia. Com certeza o sabor de frescor dos peixes

que escapavam dos tubarões era algo deslumbrante.

5. Sistemas de pontuação

5.1 - Sistemas quantitativos de pontuação.

5.2 - Siape.- Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos:

Instrumento utilizado para operacionalizar as atividades de pagamento de pessoal no âmbito

da Administração Civil Pública Federal, portanto excluídos os servidores militares, do qual

o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão é o órgão central normativo. Sua

administração é de responsabilidade da Secretaria de Recursos Humanos – SRH, do

Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão.

5.3 -Sistemas de custos.

a) Introdução

Usualmente, os sistemas de custos são classificados em função dos dois seguintes

critérios:

1. A natureza do processo produtivo;

2. O tipo de custo usado

De acordo com a natureza do processo produtivo, o sistema de custo é classificado

segundo a forma pela qual o produto acabado é manufaturado – as duas principais

alternativas dentro dessa classificação são:

Disciplina: Gestão da qualidade

29

1. Ordens de produção;

2. Processo de produção.

De acordo com o critério do tipo de custo utilizado, os sistemas podem se:

1. De custos históricos;

2. De custos predeterminados.

Daí resulta a dupla classificação a que estão sujeitos, os sistemas de apropriação de

custos.

Numerosas variações e combinações desses sistemas de custos são encontradas na

prática – são os chamados sistemas de custos híbridos.

A natureza do processo de manufatura, a estrutura organizacional, e o tipo das

informações desejadas pela alta administração são os determinantes do tipo de

custeamento a ser utilizado em cada empresa.

b) Custos Históricos

b.1. Sistema de Custo por Ordem de Produção

O sistema de custo por ordem de produção é o sistema de custeamento no qual cada

elemento do custo é acumulado separadamente, segundo ordens específicas de produção

emitidas pelo Setor de Programação e Controle de Produção – PCP. As ordens de

produção são emitidas para o início da execução do serviço e nenhum trabalho poderá

ser iniciado sem que ele seja devidamente autorizado pela correspondente emissão de

uma ordem de produção.

O sistema de ordem de produção é mais apropriado para o custeio da fabricação de

produtos por encomenda. Os termos “ordem de fabricação”, “ordem de serviço”, ou

“ordem de trabalho” são sinônimos de ordem de produção e, conforme já vimos, tanto

os custos históricos como os custos predeterminados podem ser usados no seu

custeamento.

O procedimento utilizado nesse sistema é provavelmente a mais antiga forma de

apuração de custos que se conhece, muito anterior ainda ao já antigo RKW, surgido na

Alemanha. Este tipo de custeamento atende às necessidades de controle de inventário e

de desenvolvimento da experiência dos custos, atendendo ainda aos requisitos do

sistema de serviços por contrato. É útil para o controle de inventário, porque acompanha

o fluxo físico do material; é útil na experiência de custos, porque reúne todos os custos

Disciplina: Gestão da qualidade

30

ocorridos em um único documento e é útil nos serviços por contrato porque, uma vez

encerrada a ordem de produção, servirá de indicação dos lucros ou prejuízos gerados

por esse contrato.

b.1.1. Natureza da contabilidade de ordem de produção

Na contabilização dos custos das ordens de produção, cada elemento do custo é coletado

separadamente para cada trabalho desenvolvido na fábrica. O pré-requisito do método é

a identificação da produção por lotes, grupos ou pedidos.

O sistema de ordem de produção raramente é usado nas indústrias de produção em

massa – do tipo Fordista – mas é freqüentemente usado por ferramentarias ou

estamparias ou ainda por empresas onde a quantidade produzida é pequena. É, ainda,

bastante empregado nas empresas de projetos de engenharia, para controle das

construções e para atividades de manutenção, mesmo quando o sistema de processo de

fabricação é regularmente utilizado na empresa.

b.1.2. Características da contabilidade da ordem de produção

1. As ordens de produção são emitidas e seu custo mantido para cada lote de

produto manufaturado. Estas ordens são controladas através da conta de

Produtos em Processo de Elaboração, separando-se os custos diretos dos

indiretos.

2. Os gastos gerais de fabricação são lançados inicialmente às contas

departamentais e posteriormente aplicados a cada ordem de produção concluída.

3. A conta de Produtos em Processo de Elaboração é usada para registrar os custos,

os produtos manufaturados e o inventário dos produtos em processo.

4. A distinção entre custos diretos e indiretos é muito mais enfatizada nesse

sistema do que no sistema de processo de fabricação.

O sistema de ordens de produção apresenta algumas desvantagens, tais como:

1. O seu custo administrativos é muito elevado. É um sistema bastante dispendioso

porque exige considerável trabalho burocrático para o registro das informações

minunciosas nas ordens de produção.

2. Um controle ostensivo e permanente é necessário para verificar se o material e a

mão-de-obra foram corretamente lançados na ordem de produção.

3. Quando um embarque parcial é efetuado antes de se completar a ordem de

produção é necessário estimar os custos para determinação do custo.

b.1.3. Formulário da ordem de produção

Disciplina: Gestão da qualidade

31

O formulário da ordem de produção é o centro nevrálgico e o item mais importante do

sistema. Basicamente, esse formulário fornece o registro do material direto, mão-de-

obra direta e uma estimativa dos gastos gerais de fabricação para cada trabalho

executado durante o período de produção.

Apesar desse formulário necessitar de adaptações de acordo com cada tipo de empresa,

podemos aqui indicar as informações mínimas necessárias que este formulário deverá

conter:

Número da ordem de produção;

Descrição do produto a ser manufaturado;

Data da emissão, término previsto e término efetivo;

Seção para registrar o material direto;

Seção para registrar a mão-de-obra direta;

Estimativa de gastos gerais de fabricação;

Sumário dos custos.

Os custos incorridos devem ser suportados por documentos, tais como: requisição do

almoxarifado, cartões de tempo, etc., que devem sempre indicar o número da ordem de

produção, à qual o custo deve ser aplicado. Os custos indiretos são geralmente

estimados como uma porcentagem do material direto, mão-de-obra direta, etc.

As ordens de produção podem ser controladas através de uma ou várias contas de

Produção em Elaboração dependendo do grau de controle requerido pela administração.

B.1.4. Contabilização do material

A requisição de material representa o primeiro documento de suporte na contabilização

do material. Deverá indicar se o material solicitado será aplicado direta ou

indiretamente, e qual o número da ordem de produção em que o material será aplicado.

As requisições são emitidas e enviadas ao almoxarifado e, posteriormente, lançadas no

registro de estoques e arquivadas, obedecendo-se à seqüência da ordem de produção.

Ao final do mês são preparados sumários, debitando-se Material em Processo de

Elaboração e creditando-se Estoque de Material Direto.

Quando ocorrer o caso de o material ser devolvido ao almoxarifado, deverá também ser

emitido um documento suportando o seu retorno ao estoque.

A conta de Material em Processo de Elaboração deverá ser resumida tendo como

suporte as ordens de produção em processo de fabricação.

Disciplina: Gestão da qualidade

32

Quando o produto é concluído na fase de fabricação, a conta de Material em Processo é

creditada e debita-se a conta de Produtos Acabados. Ao final de um determinado

período contábil, o saldo da conta de Material em Processo de Elaboração deve ser igual

ao custo do Material dos Produtos em Fase de Elaboração lançados nas ordens de

produção.

b.1.5. Contabilização da mão-de-obra

O primeiro documento de suporte da contabilização da mão-de-obra é o cartão de

tempo. O cartão de tempo deve indicar se a mão-de-obra é direta ou indireta.

A mão-de-obra direta deve, sempre, identificar-se com um determinado trabalho ou

ordem de produção.

Os cartões de registro de tempo devem ser colocados em ordem, diariamente, por

número de ordem de produção e, periodicamente, resumidos para efeito dos

lançamentos contábeis, debitando-se Mão-de-obra em Processo e creditando-se Salários

a Pagar.

Posteriormente, um lançamento creditando-se Mão-de-obra em Processo e debitando-se

Produtos Acabados é efetuado quando o trabalho é concluído. O saldo da conta de Mão-

de-obra em Processo, no final de um determinado período, deverá corresponder ao custo

da mão-de-obra lançada à conta de produtos ainda em processo.

A mão-de-obra indireta é debitada como Gasto Geral de Fabricação dentro da conta de

Mão-de-Obra Indireta.

b.1.6. Contabilização dos gastos gerais de fabricação

A apropriação dos Gastos Gerais de Fabricação por Ordem de Produção é um

pouco mais complexa do que a apropriação do material direto e da mão-de-obra direta

implicando, normalmente, quatro etapas:

1.a) Acumulação das despesas atuais de manufatura, em total ou por departamento,

o que significa efetuar os lançamentos referentes à mão-de-obra indireta, despesas de

manutenção, depreciação, seguros, aluguel, energia elétrica, telefone, etc.;

2.a) Distribuição dos custos dos departamentos auxiliares, de apoio ou de serviços

aos departamentos de produção, implicando,, em primeiro, acumular todas as despesas

dos departamentos auxiliares, de apoio ou de serviços para, posteriormente, seguindo

Disciplina: Gestão da qualidade

33

critérios racionais de prestação de serviço, efetuar as alocações por departamentos de

produção;

3.a) Aplicação dos gastos de manufatura às Ordens de Produção com base em taxas

predeterminadas, o que implica, muitas vezes, a utilização de uma taxa-padrão

desenvolvida anteriormente (geralmente os gastos passados divididos pela mão-de-obra

direta);

4.a) Apuração da diferença entre o gasto real e o aplicado através de taxas

predeterminadas, verificando-se as razões da diferença encontrada.

A apropriação desta diferença pode ser realizada proporcionalmente às ordens de

produção encerradas dentro do mês e as que ainda estão em processo, o que, de acordo

com o volume de ordens de produção, pode implicar em trabalho adicional

considerável. Muitas empresas preferem apropriar esta diferença diretamente em Lucros

e Perdas.

Discutiremos, a seguir e separadamente, as quatro etapas acima:

1.a ) Acumulação das despesas atuais indiretas de fabricação

Contas separadas de custos indiretos podem ser mantidas no razão para acumular os

custos atuais, porém é comum usar uma conta de controle denominada Conta de

Controle dos Gastos Gerais de fabricação e manter uma subdivisão por tipo de custo.

Requisições de materiais indiretos, cartões de tempo e pagamento de mão-de-obra

indireta, aluguel, energia elétrica, etc., representam os documentos de suporte para

acumulação dos custos. Outros custos como depreciação, seguro, impostos, etc. são

apropriados no final do mês.

2.a) Distribuição dos custos entre os departamentos auxiliares, de apoio ou de serviços

e de produção

Nas empresas departamentalizadas é necessário determinar os gastos gerais de

fabricação aplicáveis a cada departamento. A apropriação dos custos aos departamentos

de produção, auxiliares, de apoio ou de serviços é conhecida como distribuição

primária; a redistribuição dos custos dos departamentos auxiliares, de apoio ou de

serviços aos departamentos de produção é conhecido como distribuição secundária.

3.a) Aplicação dos gastos gerais de fabricação por ordem de produção

Disciplina: Gestão da qualidade

34

Desde que os custos primários, material direto e mão-de-obra direta são lançados ao

custo dos produtos em processo na base do custo real, seria lógico também apropriar o

terceiro componente do custo da mesma maneira. Na prática, porém, este tipo de custo

não pode ser apropriado diretamente, porque exigiria um elevado e exaustivo trabalho

administrativo sem que, contudo, fosse construída uma significativa medida de controle

de custos.

Como poderíamos, por exemplo, distribuir por ordem de produção os gastos com

manutenção de equipamentos ou mesmo a energia elétrica consumida? Em substituição,

usamos taxas predeterminadas.

As taxas predeterminadas não requerem um elevado trabalho administrativo, podendo

custear as operações após o seu encerramento, sem prejuízo da exatidão dos custos

desde que as taxas de atribuição sejam determinadas através de critérios racionais.

4.a) Apuração dos gastos gerais absorvidos a mais ou a menos

O total dos gastos gerais de fabricação, absorvidos a mais ou a menos, é obtido pela

comparação das despesas atuais, refletidas na conta de Controle de Gastos Gerais de

Fabricação, com o total aplicado que aparece na conta de Gastos Gerais de Fabricação

Aplicados. Essa comparação pode ser feita mensalmente ou por ocasião do

encerramento anual.

O total aplicado representa a taxa predeterminada aplicada sobre a mão-de-obra direta

ou sobre o material direto, dependendo da base escolhida para sua alocação,

representando, também, a parcela de custo dos gastos gerais de fabricação relativos a

cada ordem de produção.

É lógico, como dissemos anteriormente, que esses valores representam apenas uma

estimativa que visa eliminar o elevado e exaustivo trabalho burocrático acarretado pela

tentativa de contabilização dos custos reais.

b.1.7 Avaliação dos produtos em processo

O valor dos produtos em processo de elaboração ao final do período contábil representa

o saldo acumulativo do Material em Processo. Mão-de-Obra em processo e Gastos

Gerais de Fabricação em Processo. Esses totais podem ser verificados pela soma dos

custos lançados nas diversas ordens de produção, que se encontram ainda em processo

de fabricação.

realizados na empresa podem não trazer o retorno esperado. Os custos de difícil

medição geralmente são obtidos por meio da utilização do sistema ABC.

Disciplina: Gestão da qualidade

35

Leitura complementar

Aprenda com o jardineiro

Nos Estados Unidos, a maioria das residências tem por tradição em sua frente um lindo

gramado e, diversos jardineiros autônomos para fazer aparos nestes jardins.

Um dia, um executivo de marketing de uma grande empresa dos Estados Unidos

contratou um desses jardineiros.

Chegando em sua casa, o executivo viu que estava contratando um garoto de apenas 13

anos de idade, mas como já estava contratado, ele pediu para que o garoto executasse o

serviço.

Quando já havia terminado, solicitou ao executivo a permissão para utilizar o telefone,

no que foi prontamente atendido.

Contudo, o executivo não pode deixar de ouvir a conversa.

O garoto havia ligado para uma senhora e perguntara:

- A senhora está precisando de um jardineiro?

- Não. Eu já tenho um, respondeu.

- Mas alem de aparar, eu também tiro o lixo.

- Isso o meu jardineiro também faz.

- Eu limpo e lubrifico todas as ferramentas no final do serviço, disse ele.

- Mas o meu jardineiro também o faz.

- Eu faço a programação de atendimento o mais rápido possível.

- Não, o meu jardineiro também me atende prontamente.

- O meu preço é um dos melhores.

- Não, muito obrigada! O preço do meu jardineiro também é muito bom.

Desligando o telefone, o executivo lhe disse:

Disciplina: Gestão da qualidade

36

- Meu rapaz, você perdeu um cliente.

- Não, respondeu o garoto. Eu sou o jardineiro dela. Eu apenas estava medindo o quanto

ela estava satisfeita.