Ttulo do trabalho

Ttulo do trabalho

Colep

Nome do autor

Ttulo do trabalho

ndiceMetodologia5Capitulo I - ANLISE ESTRATGICA6cOLEP7Breve Historial da Empresa8Estrutura Organizacional10Definio do Negcio10Capitulo II Anlise do Meio Envolvente11Meio Envolvente12Ambiente Contextual12Contexto econmico12Contexto sociocultural13Contexto politico-legal13Contexto tecnolgico14Ambiente Transacional (Tarefa)15Clientes15Concorrentes164.2.3. Fornecedores17Comunidade17Anlise da Atratividade do Setor de Atividade Econmica182.4. Fatores Crticos de Sucesso18capitulo III - Anlise da Empresa193.1. Recursos da Empresa205.1. Recursos da Empresa205.1.1. Recursos Humanos205.1.2. Recursos Organizacionais213.2. Competncias Centrais22Adequao estratgica23Anlise SWOT24FORMULAO ESTRATGICA27Misso, Objetivos e Estratgia282. Produtos-Mercados30ESTRUTURA ORGANIZACIONAL33CONSIDERAES FINAIS34

Ttulo do trabalho

Ttulo do trabalho

Pgina 4

1-INTRODUO(O QUE O TRABALHO?)[Na introduo o estudante dever explicar o trabalho que vai desenvolver, a sua justificao e os objetivos que pretende atingir. Pode ser breve, dependendo do tipo de trabalho pedido pelo docente.]

Metodologia

Para este trabalho importa relacionar os conceitos tericos adquiridos ao longo do semestre com a parte prtica. Alis, a essncia deste trabalho encontra-se na parte da anlise de uma empresa real que nos permite colocar em prtica os conhecimentos adquiridos nas aulas. Para a parte terica, que sustenta a parte prtica e que, se encontra um pouco misturada com ela funcionando um pouco como introduo em todos os captulos, utilizei o livro de Adriano Freire Estratgia Sucesso em Portugal. Utilizei este livro por recomendao do professor Dr Paulo Madeira e porque acho que um livro muito completo sobre a problemtica da estratgia. Alm disso, foi o apoio que utilizamos nas aulas e como este trabalho se baseia naquilo que estudamos durante o semestre achei ser a ferramenta de apoio ideal. Para a parte prtica, que naquilo em que se baseia todo o trabalho e que o principal objectivo, escolhi a empresa COLEP, um caso de sucesso em Portugal.Escolhi esta empresa pois um caso de sucesso em Portugal, j tinha algum conhecimento do ramo de atividade da mesma, contudo a realidade mostrou-se surpreendente. Para obter as informaes necessrias execuo do trabalho foi necessrio marcao de duas reunies e uma visita guiada fabrica em Vale de Cambra. Como se trata de uma empresa de grupo tive alguma dificuldade em recolher certas informaes, pois trata-se de informaes confidenciais.O prprio entrevistado admitiu no saber responder a algumas das questes que diziam respeito principalmente aos concorrentes e a algumas reas do mercado. Por este motivo na parte do preenchimento das matrizes tivemos que colocar alguns valores a ttulo de exemplo para percebermos como toda a engrenagem funciona. Quanto aos concorrentes o entrevistado apenas nos soube dizer que o concorrente mais directo uma grande empresa e que por isso o volume de vendas que tem perto dessa empresa e do total das empresas desta rea nfimo. Por estes motivos nas matrizes, principalmente na GE/McKinsey, as apresentaes destes valores no sero as mais correctas.

Capitulo I - ANLISE ESTRATGICA

cOLEP

A Colep ocupa uma posio de liderana no mercado mundial de produtos de higiene pessoal, cosmtica e higiene do lar. Na Europa, para alm da liderana no desenvolvimento, formulao e enchimento de produtos (contract manufacturing) a empresa tambm tem uma relevante atividade no fabrico de embalagens metlicas, sendo lder Ibrico na produo de embalagens industriais e um dos maiores fornecedores europeus de embalagens aerossol.A Colep dispe de 3 unidades industriais no Brasil e 7 na Europa, s quais se juntaram as unidades do Mxico e Sharjah. Em conjunto com a One Asia Network, a empresa faz parte de uma rede de 19 unidades industrias, situadas na Alemanha, Espanha, Polnia, Portugal, Brasil, Mxico, EAU, ndia, Japo, China, Tailndia e Austrlia, que lhe permitem apoiar os seus clientes escala global, na imagem 1 pode-se visualizar a frente da fbrica na sua sede em Vale de Cambra.

Imagem 1 Sede da empresa em Vale de Cambra.

Informao Fiscal

NIF503309362Morada da SedeRua Comendador Arlindo Soares de Pinho, N 1977 - Lugar de Lordelo3730-423Vale de Cambra

NomeColep Portugal, S.A Capital Social2.000.000,00

Data Constituio1965CAE25920 - Fabricao de embalagens metlicas ligeiras

Forma JurdicaSociedade AnnimaAtos Disponveis57 Atos societrios6 Aes em tribunal intentadas contra a empresa2 Aes em tribunal intentadas pela empresa

Designaes Anteriores2000- Colep Portugal - Embalagens, Produtos, Enchimentos e Equipamentos, S. A.2005- Colepccl Portugal - Embalagens e Enchimento, S. A.2005- Colepccl Portugal - Embalagens e Enchimentos, S. A.2006- Colepccl Portugal - Embalagens e Enchimentos, S.a2011- Colep Portugal, S.a

Breve Historial da Empresa

A empresa Portuguesa COLEP, uma empresa portuguesa de embalagem, que foi fundada em 1965 como indstria de embalagem metlica, foi alargando gradualmente os seus produtos e portfolio de actividades atravs da integrao vertical da cadeia de valor de embalagem.Desde 2010, a Colep, em parceria com a brasileira ZM Participao, S.A., tambm o lder do mercado brasileiro decontract manufacturingde produtos de higiene pessoal e domstica.Em 2013, a empresa alargou a sua atividade Amrica do Norte, atravs da aquisio de uma unidade industrial em Quertaro, Mxico, e ao Mdio Oriente, ao efetuar umajoint venture, em Sharjah, EAU, com o grupo local Albatha, para a fabricao de produtos de base aerossol.Em 2013, a Colep estabeleceu uma Aliana Estratgica com a One Asia Network, uma associao composta pela Daizo Corporation do Japo, a Pax Australia e a Asian Aerosols, da ndia. Esta Aliana, que se traduz na partilha das melhores prticas e na transferncia de conhecimento nas reas da Inovao,ManufacturingeSupply-Chain, permite Colep oferecer aos seus clientes uma plataforma mundial para a implementao dos seus projetos e a produo dos seus produtos.

Imagem 2 Evoluo histrica da empresa Colep.

Estrutura OrganizacionalEstrutura organizacional a forma pela qual as atividades desenvolvidas por uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas. Num enfoque amplo inclui a descrio dos aspectos fsicos (ex.: instalaes), humanos, financeiros, jurdicos, administrativos e econmicos. No existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita, existe uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente s mudanas1. Emmacroeconomiatambm se usa o termo estrutura para as organizaes, marcadamente para as industrias ("estrutura industrial"),ou seja, quando h grandes variaes no valor agregado industrial h a explicao de ocorrncia de mudanas "estruturais" profundas2

Definio do Negciogfdfgsfgfdd

Capitulo II Anlise do Meio Envolvente

Meio Envolvente

O conhecimento que a empresa tem do meio em que se insere essencial para ter sucesso. S com esse conhecimento se poder preparar devidamente e com antecedncia. pois, por isso, essencial que se faa uma anlise do meio envolvente. Este ponto serve ento para conhecer o meio envolvente da empresa que deve ser feito a dois nveis: o meio envolvente contextual ou macro-ambiente e o meio envolvente transaccional ou micro-ambiente.

Ambiente ContextualO meio envolvente contextual caracteriza-se por incluir o contexto econmico, tecnolgico, politico-legal e sociocultural. Este ambiente que bastante abrangente condiciona a actividade das empresas a longo prazo.

Contexto econmico O contexto econmico engloba todos os factores econmicos que influenciam a actividade da empresa. Temos como exemplos o PIB, taxas de juros e de cmbio, etc. No caso da empresa estudada o factor econmico que mais influencia a actividade da empresa tem sido as taxas de cmbio, este o factor que tem tido muita influncia, isto porque, trata-se de uma empresa que importa e exporta para vrios pases a nvel mundial.Quanto a outros aspectos da vida econmica no se nota muito a influncia a no ser na crise mundial que est instalada actualmente. Contexto sociocultural No contexto sociocultural encontramos presentes aspectos como o estilo de vida das populaes, taxas de natalidade, analfabetismo, nvel educacional, composio tnica, etc. Neste aspecto as influncias para a empresa tm sido positivas isto porque, cada vez mais as pessoas tm cuidados com a higiene (no caso de deodorantes, espumas de barbear), a limpeza tambm um fator importante sendo que cada vez mais a sociedade quer ter o seu lar limpo (produtos de limpeza) e por fim a nvel alimentar, pois apesar da crise o consumo continua a aumentar.Esta mudana progressiva do estilo de vida influencia este negcio positivamente. Dos outros aspectos que compem este contexto no se verifica mais nenhuma influncia, pelo menos, significativa.

Contexto politico-legal No contexto politico-legal temos presentes as legislaes laborais, econmicas e anti-monoplio, o enquadramento legal, as politicas econmicas, etc. Para esta empresa a influncia politico-legal no tem sido nada positiva. Tem at vrias influncias negativas. A primeira e mais importante tem a ver com a abertura do mercado a outros pases com o caso do continente Asitico que ainda no conseguiram entrar a 100%, tendo apenas uma aliana estratgica. A falta de apoio da banca e do Estado e a falta de incentivos legais foram os pontos apontados como essenciais e que tm faltado s empresas. Neste momento vemos o Estado a proceder a algumas alteraes no mbito dos incentivos s empresas, por isso resta esperar para ver a evoluo. Contexto tecnolgico No contexto tecnolgico temos presente variveis como as inovaes tecnolgicas, de processo e de patentes, entre outras. Na rea de atuao da Colep essencial o uso de novas tecnologias e bastante desenvolvidas, os equipamentos podem ser nalguns casos muito evoludos o que faz com que as empresas produzam muito mais com menos mo-de-obra o que influencia o preo final e o torna mais competitivo. Estas inovaes tecnolgicas fazem com que tambm os processos de produo sejam mais simplificados. Existem tambm inovaes no que diz respeito s matrias-primas desenvolvidas que, so cada vez melhor.

Quadro Sntese

O quadro n1 sintetiza as informaes sobre o impacto positivo, negativo ou neutro que estes tm na empresa. Como refere Adriano Freire, a monitorizao do meio envolvente contextual deve ser sempre um exerccio prtico, com o objectivo explicito de identificar o impacte das tendncias observadas no desempenho da empresa. por isso recomendvel construir um quadro sntese no final da anlise, onde as concluses possam ser claramente apontadas (1997; p. 71).

ContextoTendnciasImpacto positivoImpacto neutroImpacto negativo

EconmicoTaxas de cambio com diferncial;Crise econmicaMenos lucro nas exportaes;

Diminuio do Volume de Negcios

SocioculturalMudana do estilo de vida, preocupaes com higiene, limpesa e conforto.Aumento do consumo que presupoe um aumento das vendas.

Politico LegalEntrada no continente asiticoConcorrncia apertada;

TecnolgicoEquipamentos mais evoluidos;

Maior capacidade de produo;Maior qualidade;Inovao da produo;

Diminuio do Capital Humano da Empresa

Quadro 1 Esquema anlise meio contextual

Ambiente Transacional (Tarefa)Por outro lado temos o meio transaccional que constitudo por todos os agentes e factores que interagem directamente com a indstria em que a empresa atua (Freire; 1997; p.72). Fazem parte deles os clientes, os fornecedores, a comunidade e os concorrentes. Clientes Nesta fase tem de se fazer uma anlise dos clientes com que a empresa trabalha. necessrio ter noo de quem so, o que compram e principalmente os aspectos com que se tem de ter maior cuidado. Conhecer realmente os segmentos com os quais trabalhamos e aqueles para quem gostaramos de trabalhar essencial. S assim se poder agir de modo a ir de encontro s necessidades dos clientes. Segundo Adriano Freire, fundamental identificar com rigor a natureza e o comportamento dinmico dos vrios segmentos de mercado, por forma a adequar a gesto da empresa s tendncias especificas de cada grupo de clientes (1997; p. 72). A Colep trabalha apenas com grandes grossistas que tm contacto direto com o cliente final. A empresa trabalha apenas por encomenda no tendo, assim, grandes excedentes, sendo que todos os produtos so escoados em tempo til. Os aspectos que tm de ter em mais ateno so com a qualidade dos produtos que deve ser sempre a melhor e com aquilo que os clientes pedem. A empresa tem de ter muito cuidado com isso porque se falhar alguma coisa naquilo que foi pedido ou na qualidade o cliente reclama. Isto leva a que existam custos extras e que haja o perigo do cliente deixar de confiar nos seus servios. Alm disto, por vezes, existem falncias inesperadas o que faz com que, alm das dvidas que ficam pendentes, se percam clientes. Os principais Clientes da Colep so: Lidl; Continente; Azeite Lagar; Intermach; Concorrentes Para a empresa definir melhor a sua estratgia tem de ter em linha de conta os principais concorrentes. Uma anlise sobre os concorrentes far com que a empresa consiga anteceder-se e ter a melhor estratgia, os melhores produtos, a melhor vantagem sobre eles. Assim estar sempre frente no negcio e conseguir manter uma posio forte no mercado. No caso da Colep no existem concorrentes diretos, pois trata-se de uma empresa que no mercado se situa numa posio de Lder.Fornecedores Os fornecedores tm um papel importante no desenvolvimento da indstria, isto porque, atravs deles que se tem conhecimento de novas matrias-primas, novos materiais, novas maneiras de fazer, entre outros aspectos. No caso estudado a empresa tem relativamente poucos fornecedores, pois maior parte do material j vem do cliente e a empresa apenas faz o servio de montagem. Existem mais alguns mas que so fornecedores apenas esporadicamente. Normalmente so assduos em relao empresa, passam por l vrias vezes para saber o que preciso e cumprem os prazos, isto porque tambm precisam da empresa para eles prprios terem um bom negcio. Mas os fornecedores tambm tm outros clientes e tambm precisam deles por isso os novos produtos e as novas matrias-primas tambm chegam aos concorrentes. Alm disso os fornecedores levam a trazem informaes, ou seja, os novidades correm pelas empresas e todos acabam por saber os segredos uns dos outros. Assim, os segredos que deveriam ser internos passam a ser do conhecimento geral o que no bom para a empresa. Comunidade A empresa no deve ser analisada sozinha e sim no contexto em que est inserida. Assim, a comunidade um factor importante no seu desenvolvimento. Na empresa analisada a comunidade tem uma grande importncia isto porque, os trabalhadores provm todos da localidade onde ela se encontra. No entanto no existem outros motivos em que a comunidade tenha uma influncia importante na actividade da empresa.Anlise da Atratividade do Setor de Atividade Econmica

2.4. Fatores Crticos de Sucesso

capitulo III - Anlise da Empresa

Recursos da EmpresaPara fazermos uma anlise correcta no nos podemos ficar s pela anlise do meio envolvente. Isto porque a influncia do meio envolvente idntica para empresas do mesmo sector e os factores que realmente nos diferenciam so as nossas influncias internas. Os nossos recursos, a sua quantidade e qualidade so o que realmente nos distingue dos nossos concorrentes. Como refre Adriano Freire diferenas estruturais de volumes de vendas, taxas de crescimento e rentabilidade operacional entre os vrios competidores de um dado sector resultam geralmente de nveis de capacidade de gesto distintos, derivados da utilizao de mais e/ou melhores recursos. Assim, a qualidade e quantidade dos recursos da empresa determinante para o seu desempenho competitivo (Freire; 1997; 119).As empresas utilizam uma variedade de recursos nas actividades que realizam. Estes recursos podem ser agrupados em trs categorias diferentes, segundo o mesmo autor, so elas: Recursos Humanos: engloba o nmero de trabalhadores, qualificao dos empregos, grau de motivao e empenho, etc. Recursos Financeiros: engloba a capitalizao, o nvel de endividamento, grau de liquidez, etc. Devido natureza do trabalho e ao facto de ser uma rea sensvel para as empresas no vamos abordar esta rea. Recursos Organizacionais: engloba os sistemas de gesto, processos funcionais, controlo de gesto, etc. Recursos Humanos A anlise dos recursos humanos serve para percebermos melhor quem so os nossos colaboradores, o que fazem, se cumprem os objectivos, entre muitos outros aspectos pertinentes e extremamente necessrios para o bom funcionamento da empresa. S conhecendo as pessoas que trabalham para ns conseguiremos agir com elas e obter o seu melhor rendimento.

A empresa estudada sendo de grande dimenso na sua sede em Vale de Cambra possui cerca de 500 trabalhadores, contudo a nvel mundial posui cerca de 6000 trabalhadores. Quanto s suas habilitaes variam um pouco mas, de uma forma geral, os trabalhadores com cargos mais especficos na produo, que trabalham com as mquinas tem em mdia at ao 12 ano tendo alguns licenciaturas, mas o importante possurem ou experiencia ou habilitaes tcnicas.Dependendo da funo que desempenha pode-se encontrar desde funcionrios com o 1 Ciclo at doutorados. Recursos Organizacionais Os recursos organizacionais dizem respeito notoriedade que a empresa conquistou e sua reputao. Importa ento sabermos o lugar que ocupamos no mercado, aquilo que os outros pensam de ns, entre outros aspectos. Os prmios que as empresas recebem so, tambm, nesta fase muito importantes. No que diz, ento, respeito capacidade organizacional sabemos que esta empresa consegue fidelizar os clientes o que muito bom, j que assim consegue manter-se no mercado. Esta fidelizao visvel na longevidade das relaes com os clientes mais exigentes. Estes clientes caracterizam-se por serem extremamente exigentes no que diz respeito qualidade (que tem de ser sempre muito boa, como j vimos anteriormente) e sua relao com o preo. Sendo assim, v-se que a relao qualidade/preo vital para manter os clientes fiis aos produtos e, se esta empresa o consegue porque competitiva no mercado. Esta competitividade reforada porque, a sua organizao passa por fazer parcerias com outras empresas sempre que necessrio. Em algumas situaes e, com vista a atingir um objectivo especfico, normal esta empresa associar-se a outras para que assim os objectivos sejam alcanados. Este ponto mostra-nos a capacidade da empresa em trabalhar em parcerias.

Competncias CentraisImporta agora neste ponto perceber quais as competncias centrais da empresa, ou seja, quais os seus pontos fortes. Um ponto forte um recurso ou actividade da empresa que contribui para satisfazer as necessidades dos clientes melhor que a concorrncia (Freire; 1997; p. 133). Para sabermos se as nossas competncias centrais se adequam aos nossos clientes temos tambm de conhecer os factores crticos de sucesso do negcio. S assim poderemos trabalhar de maneira a que os nossos pontos fortes sejam equivalentes aos desejos dos clientes. Competncias centrais: boa relao qualidade/preo, design dos produtos e embalagens, inovao, alm destes, so tambm pontos fortes a confiana que conquistaram nos seus produtos e cumprimento dos prazos de entrega. Estes so os principais pontos favorveis da empresa. Factores crticos de sucesso do negcio: confiana nos produtos e nas empresas, cumprimento dos prazos de entrega e uma boa relao qualidade preo so os aspectos mais valorizados pelos clientes. Adequao estratgica Segundo Adriano Freire o nvel de adequao estratgica de uma empresa funo do seu enquadramento no meio envolvente, isto , do grau de correspondncia entre as suas competncias centrais e os factores crticos de sucesso do negcio. Para fazermos mais facilmente esta relao utilizamos um quadro. Atravs desse quadro no qual se coloca a pontuao a cada uma das competncias da empresa e dos factores crticos de sucesso, podemos, de uma maneira mais facilitada, tirar as concluses sobre se correspondemos ou no s exigncias dos clientes e vemos o que podemos mudar.

Tabela da Adequao Estratgica

Fatores Criticos de Sucesso

Competncias centraisQualidadePreoPrazos de EntregaConfiana

Design4554

Qualidade5554

Inovao5554

Pontuao: Insuficiente (1) a Excelente (5)

Com este quadro podemos concluir que a empresa tem as suas competncias centrais ao nvel do exigido pelos clientes (factores crticos de sucesso). Esta adequao vem do conhecimento adquirido ao longo dos anos. Como uma empresa com bastante prtica no mercado, adquiriu com o passar do tempo experincia e conhecimento (know how) da actividade que proporcionou uma aproximao dos clientes e daquilo que eles procuram.

Anlise SWOTDepois de se ter identificado as competncias centrais e os factores crticos de sucesso necessrio lig-los com o meio envolvente. Para isso utilizamos o modelo de anlise SWOT que relaciona os pontos fortes e fracos da empresa com as principais tendncias do meio envolvente, ou seja, com as oportunidades e ameaas. O objectivo da utilizao desta anlise o de identificar facilmente as oportunidades e ameaas e assim encontrar medidas a tomar de modo a aproveitar as oportunidades e conseguir contornar as ameaas. A questo-chave no pois identificar a natureza do impacte da tendncia, mas sim perceber como a tendncia pode ser explorada pela empresa em benefcio prprio () os gestores () devem sobretudo reforar as competncias das suas empresas, transformando assim aparentes ameaas em novas oportunidades (Freire; 1997; p.143).

S3 O1 Estes dois pontos esto ligados porque a existncia de novas matrias-primas permite que a empresa continue a inovar, sempre e cada vez mais. Deste modo estar presente fortemente no mercado. Assim, um ponto forte actual da empresa liga-se a uma oportunidade. Cabe-lhe aproveitar continuando a inovao de produtos. W1 O1 A existncia de novas matrias-primas, nesta relao, no to positiva. Isto porque, segundo o responsvel da empresa, as novas matrias-primas que surgem no mercado so extremamente caras logo, s grandes empresas com grande capacidade de negcios conseguem ter liquidez suficiente para as adquirirem e ainda assim serem competitivos nos preos. Deste modo a falta de liquidez para adquirir e as novas matrias-primas ligam-se. Neste caso sugerimos que a empresa continue a utilizar as matrias que utilizava at agora mas que pondere a aquisio destes novos produtos logo que seja financeiramente vivel. W2 O2 Um ponto fraco desta empresa so os seus equipamentos. Estes datam de 1985 e, apesar de no serem muito antigos, no que diz respeito a maquinaria pesada, o que certo que os principais concorrentes tm equipamentos bem mais recentes. Esta outra oportunidade que deveria ser aproveitada pela empresa para diminuir este ponto fraco. A nossa sugesto era que, progressivamente, fosse mudando alguns equipamentos, medida que fosse possvel. Estes novos equipamentos que surgem no mercado so muito vantajosos porque diminuem muitos custos, desde energia, maior aproveitamento de matrias-primas, etc. Com esta diminuio de custos a empresa conseguiria competir mais facilmente com as suas concorrentes atravs duma melhor relao de preos. S1 T1 A relao qualidade/preo que a empresa oferece aos seus clientes permite-lhe fazer, um pouco, frente aos produtos chineses que invadiram o mercado e que so muito mais baratos. Estes produtos, normalmente, tm pouca qualidade e, apesar dos preos baixos que praticam, existem pessoas que continuam a apostar tambm na qualidade e no s no preo. ento difcil chegar quelas pessoas que so muito influenciadas pelo preo mas, ser possvel chegar a quem faz contas ao preo mas tambm qualidade. A nossa sugesto que a empresa continue a ter uma boa relao qualidade/preo e que tente, inclusive, atingir um mercado mais especfico e que d mais valor qualidade no se importando tanto com aquilo que paga. W3 T1 Um dos pontos fracos desta empresa o facto de ter pouca diversificao de artigos. Apesar de tentar sempre inovar com novos materiais, estampados, design, etc., tem uma paleta de negcios muito reduzida. Tentam inovar mas sempre nos mesmos negcios sem existirem novos produtos. Este aspecto choca com a ameaa do mercado Chins pois, os produtos que nos chegam desse mercado so muito diversificados. O produto mais simples e comum capaz de parecer algo completamente diferente e com muitas funcionalidades. Isto faz com que os produtos deles sejam muito competitivos em relao aos desta empresa que so mais clssicos. A empresa deve ento tentar inovar os seus produtos at porque, cada vez mais as pessoas gostam de coisas modernas e deixam para trs as clssicas. W2 T3 A falta de incentivos por parte do estado e da banca um entrave para a aquisio de novos equipamentos e modernizao dos materiais. Esta falta de incentivos choca ento, com a necessidade de aquisio de equipamentos extremamente caros, para os quais seria necessrio a obteno de crditos ou ajudas de custo.

II PARTE

FORMULAO ESTRATGICA

Misso, Objetivos e EstratgiaA formulao da estratgia de uma empresa tem origem na conjugao das anlises do meio envolvente e das competncias internas da organizao. A partir da viso do seu intento estratgico futuro so ento definidas a misso, os objectivos e a estratgia da empresa (Freire; 1997; p. 169). Neste ponto interessa perceber qual a misso da empresa, os seus objectivos (mais imediatos e futuros) e tambm a estratgia que dever ser tomada com vista a atingir os propsitos propostos anteriormente. Para isso, estes trs pontos devem ser consistentes e estar em consonncia uns com os outros de modo a formarem uma sequncia de raciocnio estratgico. Devem ainda projectar uma viso global da empresa.Misso e VisoA viso de uma empresa traduz, de uma forma abrangente, um conjunto de intenes e aspiraes para o futuro, sem especificar como devem ser atingidas. Desta maneira, a viso tem um papel essencialmente motivador, procurando servir de inspirao para os membros da organizao tirarem o mximo partido das suas capacidades e alcanarem nveis mais elevados de excelncia profissional (idem; 1997; p. 170). Deste modo, a viso da empresa d origem misso. Esta deve ser uma declarao escrita que traduz os ideais e orientaes globais da empresa. Alm disso tambm importante que a misso chegue a todos os membros da empresa para que todos possam contribuir para a continuao dos objectivos gerais. Na empresa estudada a misso delineada pelo gerente a de levar a empresa o mais longe possvel e ter um futuro duradouro, bem como, fazer os possveis para sobreviver a estes momentos de instabilidade econmica e financeira. Estes aspectos ganham muita importncia j que estamos a falar de uma empresa txtil uma rea que todos sabemos encontra grandes dificuldades pela frente. Assim, a misso foi delineada com vista a ultrapassar estes tempos mais turbulentos e permanecer no mercado num futuro a longo prazo.

Diretrizes e Objetivos EstratgicosOs objectivos da empresa devem estar em consonncia com a misso definida e devem ser quantificados e enquadrados no tempo. Quantificao um objectivo deve poder ser quantificado e medido, seno no passa de uma mera expresso de boas vontades. Dimenso temporal um objectivo deve ser enquadrado no tempo, seno nunca se poder verificar se foi ou no alcanado.As empresas devem elaborar um conjunto de objectivos concretos, os quais, devem ser do conhecimento de todos os colaboradores para que todos se possam esforar de modo a que sejam alcanados. Estes objectivos devem ser financeiros e no financeiros de modo a que a viso dos interesses seja mais ampla. Os objectivos financeiros tm a ver com os aspectos financeiros e de produo da empresa. Temos como exemplos os objectivos para o volume de vendas, para a quota de mercado, os resultados, a rentabilidade, a produtividade. Os objectivos no financeiros tm a ver com os aspectos que apesar de no serem financeiros contribuem para o bom desenvolvimento da empresa. Temos como exemplos o servio, a qualidade, o ambiente, a imagem. Alguns exemplos correctos de objectivos financeiros: - Obter um volume de vendas de 1 milho de euros at ao final do ano; - Aumentar a produtividade 20% em 3 anos; - Atingir lucros de 100 mil euros em 3 anos. Alguns exemplos correctos de objectivos no financeiros: - Ganhar um prmio de qualidade este ano; - Aumentar o nvel de satisfao no emprego no prximo inqurito anual em 15 pontos; - Obter uma satisfao de 90% nos inquritos realizados aos consumidores at 2010. Os objectivos na empresa que estudamos no eram correctos j que, no eram quantificados nem enquadrados no tempo. Deste modo, optamos por no os colocar no trabalho, preferindo utilizar os exemplos correctos que foram acima descritos.Estratgia Empresarial

Corporate Governance

Produtos-MercadosSegundo Adriano Freire a finalidade de uma estratgia empresarial garantir que a empresa satisfaa as necessidades dos clientes melhor que os seus concorrentes. Deste modo, a estratgia deve ter sempre inicio numa viso comercial, a qual determina em primeiro lugar quais os produtos a vender e em que segmentos de mercado.

7.1. Matriz Produtos Mercados Para melhor se identificar os produtos e os seus respectivos segmentos de mercado deve-se fazer uma matriz Produtos Mercados. Nesta matriz so ento, relacionados os produtos vendidos com os segmentos de mercados servidos. Alm disto, esta matriz, visa tambm identificar novas oportunidades comerciais atravs da identificao de novos mercados alvos e mesmo novos produtos. Esta matriz deve oferecer uma perspectiva global dos vrios segmentos e necessidades a satisfazer, mesmo que a empresa no comercialize todos os produtos (Freire; 1997; p. 213). Assim, vemos que a empresa estudada tem produtos especficos que so comercializados em mercados especficos. Isto acontece devido s necessidades dos clientes de cada mercado que so diferentes. Cada um opta por um produto ao seu gosto especfico para o mercado onde se insere. A empresa responde quase na totalidade apenas ao que os clientes lhe pedem no fazendo muita propaganda dos seus outros produtos. H ainda mercados e produtos que foram abandonados pela empresa. Temos como exemplo os EUA que a empresa optou por abandonar com a queda do dlar e tambm alguns produtos que antes comercializava como toalhas de banho. Estratgia de Produtos-Mercados

O ideal seria que se analisasse a matriz produtos mercados dos concorrentes. S assim conseguiramos analisar da melhor maneira e fazer a opo mais correcta para a gesto estratgica da nossa matriz. A evoluo da matriz produtos mercados pode, segundo o mesmo autor, assumir dois padres distintos:Expanso versus reduo a empresa pode aumentar ou reduzir o nmero de produtos comercializados ou segmentos servidos, de acordo com a sua avaliao da respectiva atractividade. Generalizao versus especializao a empresa pode alargar a sua matriz de produtos mercados para novas reas ou manter a especializao nos produtos ou segmentos originais. Na nossa anlise achamos que a empresa deveria optar por pela sada generalizao versus especializao e assim aumentar os seus mercados. Uma maior diversificao poderia ser muito boa para a empresa. Assim, devia apostar numa melhorada palete de produtos e em novos mercados.Modelo Ansoff O modelo Ansoff apresenta quatro vias de desenvolvimento estratgico da matriz de produtos mercados. Podemos, ento, dizer que de acordo com este modelo, o desenvolvimento estratgico da matriz de produtos mercados pode ocorrer de quatro maneiras distintas: Penetrao no mercado a empresa continua a servir os mesmos clientes com os mesmos produtos, mas tenta vender em maior quantidade. Extenso do produto a empresa introduz novos produtos para os mesmos segmentos de mercado. Extenso do mercado a empresa procura servir novos segmentos de mercado com os mesmos produtos. Diversificao a empresa introduz novos produtos para os novos segmentos de mercado. De preferncia devem ser exploradas sinergias tecnolgicas ou comerciais, para assegurar que a empresa detm competncias nas novas reas de actuao. Cada empresa segue as vias que melhor se encaixam ao seu negcio e sua estratgia. Assim, temos de escolher aquelas que melhor se encaixam empresa que estudamos.Extenso do mercado esta empresa pode optar por esta via de modo a que com os mesmos produtos consigam servir mais segmentos (deviam apostar em novos pases), converter no-clientes (como por exemplo hospitais, hotis, etc.) e tentar chegar a novos revendedores que escolham estes produtos e os escoem para novos mercados. Extenso do produto atravs do aumento da gama criamos novos produtos como toalhas de banho e cozinha, cobertores, entre outros. Com isso cativamos os actuais mercados. Diversificao ao mesmo tempo que fazemos a extenso do produto utilizamos sinergias tecnolgicas e comerciais, j que, com o mesmo tipo de mquinas, funcionrios, vendedores, frota, etc., ou seja, com o mesmo processo produtivo e de distribuio aproveitamos para os utilizarmos em novos produtos. Modelo Ansoff aplicado empresa J. Pereira

2.2. Vantagem Competitiva2.3. Diferenciao do Produto2.4. Integrao Vertical2.5. Desenvolvimento Empresaria2.6. Internacionalizao2.7. Diversificao 4III PARTEESTRUTURA ORGANIZACIONAL1. Estrutura Organizacional1.1. Natureza da Estrutura Organizacional2. Poltica de Gesto2.1. Cadeia de Valor2.2. Politicas Funcionais2.3. Controlo de GestoCONSIDERAES FINAIS1. Comentrios e Proposta de Melhorias2. Anlise da Obteno de Conhecimentos e Competncias

5-CONCLUSO(A QUE RESULTADOS CHEGOU?)Em funo do que tenha sido pedido pelo docente, aqui o estudante dever: Apresentar as concluses a que chegou com o seu trabalho. Fazer uma sntese dos resultados do trabalho, ou do estudo. Apresentar um posicionamento, uma avaliao do trabalho, ou do estudo.

6-BIBLIOGRAFIA(QUAL OMATERIAL BIBLIOGRFICO UTILIZADO?)[Citar a bibliografia utilizada no desenvolvimento do trabalho: livros, artigos, monografias, material da internet, etc.Ateno para a ordem alfabtica na organizao das referncias bibliogrficas.A listagem deve conter, em ordem alfabtica, todos os tipos de fontes consultadaspara o trabalho.As referncias bibliogrficas devero ser feitas de acordo com as regras da APA.

Apenas a ttulo de exemplo seguem modelos de referncias diferentes para cada tipo de fonte de estudo consultada:Exemplificar citaes pelas regras da APA.LivrosA referncia de qualquer documento est repartida por diferentes campos, separados por umapontuao prpria:[1] Autoria . [2] ( Ano de publicao ). [3] Ttulo : Complemento de ttulo [4] ( Nmero da edio,volume ). [5] Local de publicao : [6] Editor comercial . [7] Notas .PeridicosA referncia de qualquer documento est repartida por diferentes campos, separados por umapontuao prpria:[1] Autoria . [2] ( Ano de publicao ). [3] Ttulo : Complemento de ttulo do artigo . [4] Ttulo :Complemento de ttulo do peridico , [5]Volume ( nmero ) , pgina(s) .Documentos eletrnicosOs elementos mnimos obrigatrios para a referncia a documentos eletrnicos so os seguintes:- Ttulo dos documentos ou, em alternativa, uma descrio- Ano de publicao, de atualizao ou de consulta- Endereo eletrnico: deve ser o endereo direto at ao documento e no o da homepage.Apesar dos dados mnimos antes referidos, a referncia de documentos eletrnicos, tal comode qualquer outro documento, est repartida por diferentes campos, separados por umapontuao prpria:[1] Autoria. [2] (Data). [3] Ttulo do artigo : Complemento de ttulo. [4] Ttulo do peridico:Complemento de ttulo, vol. (n.) pginas, disponvel em http://www.endereoelectrnico.pt importante notar que um peridico em edio eletrnica pode no ter pginas numeradas, nmero evolume.

7-ANEXOS[O estudante pode anexar aqui qualquer tipo de material ilustrativo, tais como tabelas, lista de abreviaturas, documentos ou parte de documentos, reportagens, parte do texto original, etc.]

Indicaes para apresentao grfica do trabalho:

Utilizar papel branco, A4. Fonte ARIAL ou Times New Roman, estilo normal, tamanho 12. Todas as letras dos ttulos dos captulos devem ser escritas na margem esquerda de cada pgina, em negrito e maisculas, tamanho 14. Para o caso de diviso em captulos, cada captulo deve comear em folha nova. No caso de sees, dar um espao duplo e comear a seo seguinte na mesma pgina. O espaamento entre linhas deve ser 1,5. Nas referncias bibliogrficas, o espaamento entre uma obra e outra deve ser duplo. O incio de cada pargrafo deve ser recuado de 2cm. da margem esquerda. As margens das pginas devem ser : superior e esquerda de 3,0 cm.; inferior e direita de 2,0 cm. O nmero da pgina deve aparecer no canto inferior direito, somente a partir da pgina da Introduo, embora todas sejam contadas a partir da folha de rosto. As citaes literais devem ser em fonte tamanho 11, em itlico, com indicao de Autor e pgina, entre aspas, seguindo as normas da APA. Notas de rodap devem ter tamanho de fonte 10.

Pgina 4