UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGPROGRAMA UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASILCURSO DE ESPECIALIZAO EM GESTO EM SADE

RENAN MARTIMIANO VIEIRA

ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM

SARANDI PR 3

2015RENAN MARTIMIANO VIEIRA

ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

Trabalho apresentado ao Curso de Especializao em Gesto em Sade, da Universidade Aberta do Brasil, da Universidade Estadual de Maring, como requisito para aprovao na disciplina Organizao e Funcionamento do SUS.

PROFESSORAS: Dra. Udelysser Janete FonzarDra. Nelly Lopes Moraes Gil

SARANDI PR2015

Barbosa, Pedro Ribeiro, Carvalho, Antnio Ivo de. Organizao e funcionamento do SUS. 2. ed. reimp. Florianpolis: Departamento de Cincias da Administrao / UFSC; [Braslia]: CAPES : UAB, 2012.

Pedro Ribeiro Barbosa mdico, formado na UERJ, fez seu mestrado em Administrao na FGV e o doutorado em sade pblica na ENSP, pertencente Fiocruz. Atua como vice-presidente de gesto e desenvolvimento institucional e diretor executivo da fundao para o desenvolvimento cientfico e tecnolgico em sade na FIOTEC. Leciona, pesquisa e d consultorias na Fiocruz com nfase nas reas de gesto hospitalar, planejamento em sade e gesto da inovao em sade.Antnio Ivo de Carvalho tambm formado em medicina pela UFRJ, especialista em sade pblica e mestre em cincias da sade pela Fiocruz. Atuou como subsecretrio de sade do Rio de Janeiro. Atua como professor e pesquisador na Fiocruz e diretor da ENSP. Tem como reas de interesse a sade coletiva, sade pblica, conselhos de sade, controle social e participao social.Os autores supracitados escreveram conjuntamente o livro Organizao e funcionamento do SUS que fundamenta e embasa a disciplinas de mesmo nome. Como parte da avaliao proposta nesta disciplina, abordaremos e discutiremos separadamente, as 6 unidades das quais o livro composto.

Unidade 01 Identificar as necessidades e problemas de sade atuais que no esto sendo abordadas e alinhadas no modelo de gesto vigente. Exemplos: Enfrentamento de lcool e drogas e sua repercusso na ateno em sade. Indicador de morte materno infantil, entre outros;

Princpios de Gesto em Sade: uma abordagem introdutria.

De acordo com Barbosa e Carvalho (2012), para fazer gesto necessrio ter objetivos e metas pr-estabelecidas visando qualidade dos resultados a serem atingidos. Assim, fazer gesto em sade compreende a busca de melhorias na qualidade de vida das pessoas, com o intuito de prevenir doenas e agravos de sade. Desta forma, a preocupao do gestor em sade propiciar modos de organizao que proporcionam melhorias na qualidade de vida das pessoas, para que estas possam viver mais e melhor. Para tanto necessrio a identificao dos problemas, das necessidades e dos desafios que as prticas de sade enfrentam rotineiramente.A identificao de problemas compreende a anlise de dados que enfocam uma determinada realidade. Desta maneira, a identificao de um problema pode se dar a partir da comparao de dados ou informaes entre aquilo que seria o ideal e aquilo que ocorre na realidade, ou seja, um problema pode ser a discrepncia entre o esperado e o atingido. Porm, a identificao de problemas no to simples quanto parece, pois em alguns casos necessria a interveno de um profissional e muitas vezes o problema pode ser insolvel.Outro ponto a ser considerado que os problemas devem ser elencados enquanto prioridades ou no, ou seja, alguns problemas devem ser enfrentados com urgncia e outros podem ser postergados ou ignorados. Ao elencarmos um problema consequentemente temos que visualizar uma soluo e est se d de maneira tcnica e cientfica. A gesto em sade visa resolver problemas sanitrios e segue um ciclo de planejamento, execuo, avaliao e correo.A gesto organizacional parte em importante e necessria para uma boa gesto em sade. A eficcia e a eficincia na gesto dependem da autonomia e da descentralizao no gerenciamento organizacional. Gestes centralizadas geralmente so mais burocrticas e engessadas dificultando o bom funcionamento de forma geral.Alguns atributos devem ser levados em considerao para podermos implementar as melhorias necessrias para termos uma boa gesto em sade. Os atributos so: governana; profissionalizao; financiamento; gesto de pessoas; tecnologia da informao; organizao do cuidado; qualidade; pesquisa, desenvolvimento e ensino; insero no SUS; eficincia e; assistncia centrada no paciente. No que diz respeito ao enfrentamento do lcool e outras drogas, muitas polticas j foram implementadas, mas os resultados e o seu alcance ainda precisam ser repensados. A poltica de declarar guerra s drogas no surtiu os efeitos esperados, pois cada vez mais se afastava os usurios dos sistemas de sade e acolhimento, devido ao preconceito e a criminalizao dos mesmos. Assim, outras medidas foram sendo criadas, como as redes de atendimento aos usurios como, por exemplo, o CAPS-AD, no intuito de reaproximar os dependentes do convvio em sociedade. Porm a principal poltica vigente ainda comporta a reduo de danos, ou seja, so medidas paliativas que esto longe de combater o real problema que envolve o uso do lcool e outras drogas. O enfrentamento desta problemtica envolve vrios setores da sociedade, bem como vrios nveis governamentais o que dificulta um trabalho conjunto e um planejamento adequado. Um trabalho de enfrentamento mais completo atuaria na preveno e no somente no combate ao lcool e outras drogas.

Unidade 02 Identifique duas organizaes uma publica e uma privada, podendo ser um hospital uma clinica entre outros servios de sade com exceo de UBS e ESF; Comente cinco diferenas entre a prtica de Gesto e a forma de ateno ao usurio.

Administrao Pblica em sade e modelos aplicveis a servios de sade

A constituio de 1988 surge com inmeras propostas de avanos em todas as reas do governo e prope vrias modificaes nas formas como o Estado responde aos anseios da sociedade a partir das polticas pblicas. A forma de interveno do Estado no mbito da sade evidenciada com a criao do SUS, objeto de maior interesse para ns. O que se discute se a sociedade e o prprio Estado e os que governaram estavam preparados para esta revoluo proposta pela carta magna de 1988. Sem dvidas o que estava em pauta necessitaria de inmeras reformas que at os dias atuais so necessrias e esto longe de atingir o que era to vislumbrado em 1988.Claro que quando avaliamos estes quase 30 anos de SUS nos deparamos com muitos avanos e ao mesmo tempo percebemos que h muito a se fazer. A proposta da criao do SUS com o atendimento universal e integral era grandiosa e as dificuldades surgiram. Um dos principais empecilhos para os avanos na rea da sade e a administrao pblica no Brasil e aqueles que so escolhidos para governar. H uma confuso por parte dos profissionais em diferir o que Estatal e o que pblico. Tudo que Estatal pertence ao Estado, mesmo na condio de acionista e o que pblico no necessariamente do Estado. O SUS totalmente pblico, porm os servios so prestados a partir de instituies estatais e instituies privadas, a partir de convnios ou contratos.Assim, com a tese de que o Brasil no estava preparado para as reformas propostas pela carta magna de 1988, houve a necessidade de buscar novas formas para melhorar a administrao pblica. Algumas iniciativas nesse sentido foram propostas ,em 1995, pelo ento ministro Luiz Carlos Bresser Pereira, com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE), porm no surtiu os efeitos esperados. J em 1998, algumas alteraes possibilitaram novas perspectivas para as mudanas na Administrao Pblica. A questo do pblico e privado no Estado e na Sade vista pelos autores a partir da finalidade das instituies. Assim, podemos citar o exemplo das Santas Casas que so instituies de direito privado, sem fins lucrativos e que prestam servios pblicos. Por terem objetivos pblicos recebem financiamentos estatais sendo necessrio o controle social e a regulao por parte do ministrio pblico.Para que a administrao pblica no mbito da sade seja eficiente alguns parmetros e premissas foram elaboradas para nortear essas melhorias. A premissa bsica para a eficincia na gesto segundo os autores a autonomia e a descentralizao. A autonomia possibilita maior poder de deciso para os gestores e ao mesmo tempo maior responsabilidade ao avaliar o desempenho da instituio. Este preceito tambm tem como intuito propiciar maior estabilidade poltica na administrao destes locais.Alm das premissas bsicas supracitadas, temos que elencar outros quatro parmetros que subsidiam uma boa administrao em sade: subordinao poltica de sade do nvel de governo em que a organizao se inserir; Legalidade; Eficincia gerencial; Capacidade de controle. Estas premissas so interdependentes e coexistem em vrios momentos. Aliado a estes fatores a capacidade de fiscalizao e avaliao devem ser consideradas como nodais no mbito da gesto em sade.Os autores falam da criao de um novo ente estatal de cunho pblico e submetido ao regime de direito privado. Esta organizao seria mais autnoma em relao gesto de recursos humanos, compras e contratos, patrimnio, oramentos e contabilidade.Esse novo ente seria definido constitucionalmente como uma fundao pblica de direito privado e teria como caractersticas os seguintes preceitos: Sujeio ao Direito Pblico; Consequncias do Regime do Direito Privado; Controle e Fiscalizao; Contrato de Gesto; Estrutura Organizacional; Regime de Pessoal; Compras e Contratos.Comparando dois hospitais, um estatal de direito pblico e um privado de direito privado, podemos perceber algumas diferenas no que diz respeito gesto organizacional dos mesmos. Podemos citar o Hospital Universitrio de Maring (HUM) e o Hospital Paran de Maring. O primeiro considerado uma autarquia e faz parte do SUS, o segundo um hospital privado que apesar de ter alguns leitos disponveis para o SUS, o seu foco o atendimento particular e de seus conveniados. O HUM financiado pelos fundos destinados ao SUS e sua autonomia administrativa regulada em relao aos investimentos, sendo assim as compras so realizadas a partir de processos de licitao. J o Paran possui mais autonomia em relao administrao de seus recursos e seguem a lgica das leis de mercado. Outra diferena evidenciada diz respeito ao regime de pessoal, no caso do HUM os profissionais, em sua maioria, so contratados a partir de concursos pblicos e seguem o regime estatutrio do Estado, j no caso do Paran os funcionrios so contratados e regidos pela CLT o que proporciona mais autonomia para a contratao de pessoal.

Unidade 03 Descreva alguns desafios vivenciados atualmente pela administrao pblica em sade para que possa avanar nas prticas de gesto baseado no conceito de Mintzberg;

Caractersticas das organizaes pblicas de sade

No que tange a gesto em sade verifica-se a complexidade organizacional dos hospitais, tanto no aspecto terico quanto prtico. Essa complexidade engloba duas dimenses: uma relacionada organizao do trabalho em si no contexto do processo e do produto e; a outra envolve o andamento do trabalho e o modo como este coordenado com o intuito de buscar a eficincia e a eficcia. Devido a esta complexidade vrios autores se debruaram com intuito de compreender estas organizaes. Um destes autores Mintzberg (1989) que diferencia os tipos de organizao a partir de uma combinao de variveis que so subdivididas em quatro conjuntos. O primeiro conjunto envolve a identificao de partes e componentes de toda organizao; o segundo engloba os mecanismos de coordenao do trabalho; o conjunto denominado de parmetros bsicos e; os fatores contingenciais e situacionais.A complexidade da gesto em hospitais muitas vezes decorre da juno de vrios profissionais em uma mesma instituio. Vrios saberes/fazeres coexistem, porm h divises entre subgrupos de profissionais, acarretando problemas no nvel organizacional do todo. O trabalho multiprofissional e interdisciplinar no visto na prtica e a integrao dos diversos saberes ocorre somente em momentos pr-determinados. Cada profissional busca seus objetivos individuais deixando o todo de lado.No caso do SUS podemos presenciar vrias incongruncias em sua prtica. Estas ltimas so influenciadas diretamente pelo ambiente sociopoltico que rege as organizaes de fora pra dentro. Assim os aspectos burocrticos externos acabam sendo incorporados internamente nos hospitais que fazem parte do SUS.A administrao pblica no Brasil ainda marcada pela forte burocratizao e submisso a um poder central. Estes fatores so considerados como empecilhos para um melhor desempenho organizacional, dificultando a governabilidade, a direcionalidade e a responsabilidade de cada membro da instituio.Outro desafio complementariedade dos objetivos organizacionais, pois devido a forte centralidade e seguimento de diretrizes externas h uma indefinio geral sobre os objetivos a serem satisfeitos. Outro desafio da administrao publica diz respeito a fiscalizao e controle das mesmas, pois estas no seguem as leis do mercado, ou seja, no se exige eficincia e bons resultados. Dificilmente uma instituio pblica fechada e raramente vai a falncia, mesmo com atendimentos de baixa qualidade e desequilbrios financeiros. Outra dificuldade encontra diz respeito as prticas paternalistas, assistencialistas e at clientelista por parte daqueles que detm o controle da mquina pblica.

Unidade 04 Escolha um hospital que j utilize o contrato de Gesto e identifique seus componentes e partes tecendo breves comentrios sobre a organizao deste servio;

Contrato de gesto: instrumento para o fortalecimento do sistema de sade

A utilizao de contratos de gesto surge enquanto possibilidade de mudanas na administrao de hospitais. No Brasil, So Paulo vem se destacando na implementao deste modelo. O contrato de gesto estabelecido entre o hospital e o gestor do sistema com o intuito de instrumentalizar e pactuar os objetivos institucionais. Esse contrato nortear a avaliao do desempenho institucional e tambm permitir aes de aperfeioamento das relaes de cooperao, fiscalizao e superviso com o poder pblico. Alm disso, o contrato de gesto propicia a explicitao de metas e compromissos institucionais visando melhoria nos resultados. Para que o contrato de gesto seja implementado necessrio a utilizao de novas tecnologias de gesto, novos especialistas e aperfeioamento dos sistemas de informao o que acarreta em custos adicionais.Como vimos o contrato de gesto utilizado para a contratao de servios e assuno de compromissos entre um ente pblico e outra organizao com finalidades pblicas, vinculada e descentralizada. Para tanto, estipulado metas de produo e eficincia para o perodo contratado, sendo que o financiamento realizado a partir dos repasses financeiros ofertados pelo ente contratado.No intuito de criar parmetros para a implementao destes contratos nas organizaes o Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado dispe as seguintes medidas: redefinio de sua misso, identificao precisa de produtos e clientes, objetivos e metas claramente definidos, definio de estrutura organizacional e tecnologia a serem utilizadas, alm do desenvolvimento de metodologias na rea de planejamento, avaliao de desempenho, informatizao, recursos humanos, custos e regulamentao especfica para investimentos.O estabelecimento do contrato de gesto proporciona maior autonomia gerencial para administrao local, pois agora a avaliao central ser realizada a partir dos resultados atingidos. No mbito sistmico, necessrio que o contrato englobe aes polticas e gerenciais de mbito regional-central que possibilitem uma maior integrao, articulao e equilbrio da rede de servios proporcionando um melhor acesso a populao.A ttulo de ilustrao tomamos como base o artigo denominado Anlise do Gerenciamento do Hospital Universitrio Regional de Maring, Aps a Implantao do Sistema de Avaliao Por Meio de Metas: Um Estudo de Caso. de autoria de Barboza e Rosa (s/d) no qual os autores analisam o contrato de gesto pactuado pelo HUM. Segundo os autores a estrutura organizacional do HUM segue o modelo tradicional. Com a hierarquizao dos profissionais h linhas diferentes de comandos o que ocasiona o fortalecimento das corporaes dentro da estrutura e a ausncia de um responsvel formal pelas unidades de produo. (BARBOZA & ROSA, s/d, p. 6). No que diz respeito a gesto de materiais, no HUM o processo de aquisio de materiais e equipamentos realizado a partir de licitaes pblicas, sendo a modalidade de prego a mais utilizada. Esta modalidade menos burocrtica o que proporciona agilidade no processo de compra. Outra forma utilizada para aquisio de materiais especficos o registro de preos que tem como vantagens a agilidade e segurana na contratao, economia, reduo do nmero de licitaes, alm da transparncia do processo. (BARBOZA & ROSA, s/d, p. 8). Importante salientar que o HUM no possui um sistema integrado para gesto de materiais.A gesto de equipamentos realizada por licitao de contratos de manuteno preventiva e corretiva, sendo que na maioria dos casos a manuteno corretiva. O controle da manuteno precrio e no h um planejamento para substituio de equipamentos.No que concerne a gesto de pessoas o HUM possui servidores contratados atravs de concurso pblico. As escalas dos servidores so divididas em turnos e definidas pelos chefes dos setores. Em algumas diretorias os turnos so supervisionados por Mdicos e Enfermeiras de maneira informal o que demonstra a influncia destes membros na instituio podendo gerar dificuldades na gesto de pessoal. Segundo Barboza e Rosa (s/d) o HUM no possui um sistema informatizado integrado o que prejudica a gesto da informao.Podemos perceber que h ainda muitos avanos a serem realizados, mas as tentativas de melhorias so vlidas e devem ser postas em prtica.

Unidade 05 Comente as possibilidades para aprimoramento dos sistemas gerenciais em sade a partir das contribuies do planejamento estratgico de Carlos Matus;

Modelos gerencias de sade e planejamento de servios de sade

Dentre os modelos aplicveis ao gerenciamento e planejamento de servios de sade iremos evidenciar a proposta de Carlos Matus. Este ltimo desenvolveu o que chamamos de Planejamento Estratgico e Situacional PES, um mtodo muito abrangente e que pode ser utilizado no mbito da gesto em sade.Em seus desenvolvimentos, Matus descreve o que ele chama de planejamento normativo. Este tipo de planejamento segue algumas premissas: o sujeito que planeja deve manter certo distanciamento do objeto a ser planejado; o sujeito tem a capacidade de realizar um diagnstico da realidade institucional de maneira nica e objetiva levando em considerao o passado e o presente da organizao que se estabelece o diagnstico; a dimenso futura diagnosticada a partir de leis de comportamento social, bem como a utilizao de modelos analticos de causa-efeito; levado em considerao apenas o posicionamento apenas deste nico ator, ou seja, no h oposio; trabalha-se no plano do deve ser, por isso normativo, impossibilitando as incertezas e eventos casuais mal definidos.A proposta de Matus acerca do planejamento estratgico, diferentemente do planejamento normativo, compreende: o sujeito que planeja est envolvido com o objeto e compreende outros sujeitos que planejam, deste modo a governabilidade contempla vrias possibilidades; como h vrios atores planejando h vrios diagnsticos possveis de acordo com a insero de cada ator no objeto planejado; neste cenrio h a utilizao do clculo interativo e o juzo estratgico, dando espao para a relao causa-efeito e iniciativa-resposta com intuito de prever os acontecimentos futuros e no predizer; a norma cai e cede lugar ao pode ser e a vontade de fazer, assim o planejamento envolve uma interrelao contnua entre conflito, concertao e consenso; a estratgia compreende o monitoramento de problemas no estruturados e a norma apenas uma parte do planejamento; como h vrios atores envolvidos no planejamento este est sempre aberto para o futuro.Matus compreende que o processo de planejamento estratgico engloba quatro momentos definidos: explicativo (foi, , tende a ser); normativo (deve ser); estratgico (pode ser, deve ser); e ttico-operacional (fazer e recalcular). O autor considera que estes momentos no so lineares, mas sim coexistentes, e que todo o processo recursivo. Os momentos so provisrios e no h preciso de incio e fim, mas sim uma viso contnua que permeada por novas situaes e problemas a serem enfrentados neste processo criativo.Podemos perceber que o processo de planejamento estratgico e situacional proposto por Matus compreende uma srie de mudanas na forma de pensar e agir dos agentes institucionais. Outros fatores importantes e extremamente postos em evidncia so a autonomia necessria para um bom desempenho gerencial e a responsabilizao das aes por parte dos gestores. Um dos principais desafios a serem ultrapassados o planejamento normativo, ainda fortemente arraigado nos sistemas de sade pblicos no Brasil.

Unidade 06 Aponte os principais avanos e desafios referente a profissionalizao da Gesto em Sade no mbito do SUS atualmente.

Profissionalizao dos dirigentes de servios de sade Nesta unidade, os autores discutem acerca da importncia da profissionalizao dos gestores em sade. Assim, para eles a habilitao profissional uma exigncia que deve ser cumprida quando esperamos a implementao de novos modelos de gesto e melhorias na eficincia e eficcia. O melhor desempenho da organizao est relacionado com a competncia do gestor.Desta maneira, fica evidente que a prtica gerencial no profissional, mesmo com muita experincia, no se adequa a uma boa performance organizacional.Esta profissionalizao exige do gestor um processo de crescimento no mbito tcnico, estando esse habilitado para utilizar seu conhecimento terico na prtica. Barbosa e Carvalho (2012), citando Mota (1991), apontam algumas qualidades que auxiliam o gestor em sua prtica, mas que no so suficientes para realizar a funo. So elas: o bom senso; a autoridade do cargo; a qualidade da deciso; os conhecimentos de procedimentos burocrticos. Aliado a estas caractersticas, Mota (1991) aborda algumas qualidades que so adquiridas no cotidiano do trabalho e que tambm contribuem para um bom desempenho do gestor. So elas: Estratgia; Racionalidade administrativa; Processo decisrio organizacional; Reativar e reconstituir constantemente a ideia da misso e dos objetivos comuns.Dussalt (1992), citado por Barbosa e Carvalho (2012), complementa que:A competncia do gerente ser ento determinada por um conjunto de fatores pessoais, inatos e intuitivos, alm de outros adquiridos em suas experincias, mas tambm por uma formao especfica, por meio do desenvolvimento de conhecimentos, de habilidades e de novas atitudes. (p.172).De acordo com Barbosa e Carvalho (2012), o gestor deve desenvolver capacidades tcnicas aliadas ao conhecimento terico que lhe possibilitem uma viso estratgica da instituio. As tcnicas essncias, para um bom desempenho gerencial, so relativas ao oramento institucional, a logstica e a mobilizao de recursos humanos. O dirigente dever estar habilitado no apenas acerca dos aspectos formais e previsveis do comportamento organizacional, mas tambm devem se familiarizar com as dimenses do informal e dos imprevistos presentes no meio organizacional. (BARBOSA & CARVALHO, p. 174).Os autores ressaltam que o desenvolvimento dos gestores ocorre tanto academicamente quanto na sua prtica, sendo processos indissociveis. Assim o gestor com suas habilidades e competncias atua e transforma a realidade da gesto institucional, mas necessrio que, ao mesmo tempo, o espao de atuao desse gestor, bem como seus instrumentos tambm sejam modificados, para que haja satisfao e reconhecimento profissional.Um dos obstculos para que isso acontea esta relacionada a falta de autonomia que estes gerentes possuem, pois h uma grande dependncia de seus servios nos nveis decisrios centrais.Para finalizar, os autores discorrem acerca da descentralizao e da autonomia necessria para um bom desempenho institucional e afirmam que:

A autonomia de gesto uma caracterstica que no pode ser vista sem a contrapartida de manuteno do sistema. Essa autonomia, possvel segundo formas jurdicas diversas, deve ser acompanhada de medidas que reforcem as funes de tutela, no que diz respeito compatibilidade dos produtos organizacionais com os objetivos assistenciais do sistema, ao acompanhamento e controle da performance quanto eficincia e eficcia no alcance dos resultados esperados pelo hospital e, finalmente, no reforo do compromisso social de cada organizao, por meio da transparncia de suas aes e acesso s demandas da sociedade civil organizada. (BARBOSA & CARVALHO, 2012, p. 176).