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SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO

gesto de processos gerenciaisPESQUISA TERICA SOBRE ASSUNTOS TRATADOS NAS DISCPLINAS : FUNADMENTOS DE MARKETING, GESTO DE CUSTOS DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL E METODOLOGIA CIENTIFICA FRANQUIAS

Betim/MG2014

JOSIE DA SILVATrabalho apresentado ao Curso Processos Gerenciais da UNOPAR - Universidade Norte do Paran, para as disciplinas: Fundamentos de Marketing, Diagnstico Organizacional, Gesto de Custos e Metodologia Cientfica.

Professores: Marcos Roberto Marques, , Karen Hiramatsu Manganotti, Mnica Maria Silva, Edilson Gonalves Moreira, Reguna Clia Adamuz, Herny Tetsuji Nonaka

Betim/MG 2014SUMRIO

1 INTRODUO------------------------------------------------------------------------------- 3 32 DESENVOLVIMENTO ---------------------------------------------------------------------

2.1. MARKETING DE RELACIONAMENTO --------------------------------------------3 2.1.1 CURVA ABC -----------------------------------------------------------------------------4

2.1.2 UTILIZAO DA CURVA ABC------------------------------------------------------42.1.3 MIX DE MARKETING -----------------------------------------------------------------52.2 DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL ------------------------------------------------62.2.1 A IMPORTNCIA DO DIAGNSTICO -------------------------------------------72.2.2 METODOLOGIA PARA AUTO-AVALIAO -----------------------------------82.3. CUSTOS ---------------------------------------------------------------------------------103.CONCLUSO ------------------------------------------------------------------------------13

4. REFERENCIA -----------------------------------------------------------------------------14

1 INTRODUO

Vivemos em uma poca em que os consumidores exigem cada vez mais produtos e servios individualizados e as empresas disputam cada vez mais novos clientes, agregando valores para conquistar e fidelizar clientes antigos. De acordo com Rocha e Christensen ( 1999, p.61) o mercado busca por um profissional com novo perfil e que seja capaz de representar seu cliente perante a empresa; representar sua empresa perante o cliente; coordenar as atividades de apoio, uma vez que representar o cliente significa estar no lugar dele.

Neste trabalho, o sistema de franquias tratado como uma estratgia de negcios, no s para a ampliao da cobertura e distribuio de produtos e servios, mas como extenso da empresa em relao sua marca, experincia, recursos e competncias. Apesar de ela estar sob o controle econmico-financeiro e administrativo de outra pessoa, a sua identidade que aparece para o

mercado e qualquer desvio do padro de sua conduta pode afetar o negcio como um todo.

2. DESENVOLVIMENTO

2.1. MARKETING DE RELACIONAMENTOO Marketing de relacionamento essencial ao desenvolvimento da liderana no mercado, rpida aceitao de novos produtos e servios e considerado uma ferramenta especfica para a fidelizao de clientes com a funo de reter os clientes com aes que evitem a perda para a concorrncia e, ao mesmo tempo aumentem as vantagens financeiras da empresa, de estimular a lealdade atravs da humanizao do contato com os mesmos, podendo ser realizado em qualquer fase da negociao, mesmo no estgio do ps-vendas. Promover o relacionamento com os clientes deve fazer parte da cultura e misso das empresas, pois se acredita que a competitividade em marketing depende fundamentalmente da qualidade e da intensidade do relacionamento da empresa com os consumidores. Com certeza a criao de relaes slidas e duradouras tarefa rdua, de difcil manuteno, porm uma tarefa que no pode ser deixada de lado, pois, a fidelizao um dos grandes passos para a satisfao total dos clientes. No se deve pensar nos clientes como simples indivduos que compram nossos produtos e desaparecem de nossas vidas para sempre e sim como a oportunidade de um novo relacionamento, onde ambas as partes podem se beneficiar da proximidade entre elas, atravs de um vnculo de confiana e credibilidade. Portanto Captar, reter, fidelizar e fazer aes de ps venda, so passos fundamentais para manter o cliente satisfeito.

Se a empresa est habituada com as necessidades e expectativas de determinados clientes, ser mais fcil fazer com que estes clientes saiam satisfeitos com o servio prestado pela mesma. Quanto maior o nvel de satisfao, maior ser o consumo. Quanto maior o consumo, maior sero os lucros das empresas que adotam este sistema.

2.1.1 CURVA ABC

Acurva de experincia ABC, tambm conhecida comoAnlise de Pareto, ouRegra 80/20, um estudo que foi desenvolvido por Joseph Moses Juran, um importante consultor da rea da qualidade que identificou que 80% dos problemas so geralmente causados por 20% dos fatores. O nome Pareto vem de uma homenagem ao economista italiano Vilfredo Pareto, que em seu estudo observou que 80% da riqueza da Itlia estava na mo de 20% da populao.E boa parte do entendimento da Curva ABC se deve anlise desenvolvida por Pareto.

2.1.2 UTILIZAO DA CURVA ABCO uso mais comum da curva ABC se d nogerenciamento de estoques, a fim de realizar um controle mais apurado dos produtos em estoque e, tambm, buscar a reduo de custos sem comprometer o nvel de atendimento ao cliente. Por isso, aCurva ABCauxilia na classificao dos itens em estoque de acordo com sua importncia relativa.Outra utilizao bastante comum desta ferramenta na procura de causas e efeitos dentro da gesto da qualidade, onde se busca encontrar as principais causas que geram o maior nmero de efeitos. A curva ABC pode ser usada em outras partes da empresa, como paraidentificar os melhores clientes, os fornecedores mais importantes, os problemas mais comuns sua empresa, entre muitos outros.

Com a utilizao daCurva ABC, ser muito mais fcil para o gestor gerenciar seu estoque dentro da organizao, por isso importante conhecer todas as variveis desta ferramenta. Por isso, recomendamos que voc v alm dos conhecimentos oferecidos neste post, procurando literaturas respeito e, principalmente, trocando experincias com profissionais da rea.2.1.3 MIX DE MARKETING

Em algumas empresas, a diretoria de Marketing detm poder decisrio sobre reas das mais diversificadas, como programao visual e embalagem, preo, relaes pblicas e pesquisa de desenvolvimento de produtos novos, encontrar pessoas que acreditem no produto de fundamental importncia para que se obtenha sucesso em vendas, e com o aumento do nmero de concorrentes em quase todos os ramos de negcios o campo de atuao do Marketing passou a incluir funes como servios deatendimento ao clientee comunicao com o consumidor, utilizando atravs disso o Mix de Marketing como principal ferramenta para atrair clientes.ESTRUTURA DE MARKETING (4 PS)

Variveis controlveis utilizadas pela empresa para interagir com o seu mercado.Produto: tudo aquilo que pode ser oferecido a um mercado para aquisio ou consumo, como, objetivos fsicos, servios, personalidades, lugares, organizaes, idias, para satisfazer um desejo ou necessidade.Preo: o valor monetrio atribudo a um produto, para efeito de comercializao. Sob a tica de marketing, o mais correto falar em composto de preo, isto , toda a poltica que baliza os custos e supera as diferentes barreiras at chegar ao consumidor final.Ponto de Venda:Todos os aspectos de distribuio de bens e servios, incluindo os canais de vendas tradicionais lojas, mquinas de vendas, distribuidores, etc.; e a disponibilidade dos bens ou servios atravs desses canais.Promoo:Todo o esforo de comunicao persuasiva a respeito de uma organizao e seus produtos. Sob o ponto de vista do marketing so todas as formas de comunicao promocional comumente utilizadas pelas empresas e organizaes para se comunicarem com seu mercados (propaganda, publicidade, promoo de vendas, merchandising).2.2 DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

Consiste numa anlise minuciosa da organizao cujo propsito levantar todas as caractersticas: foras, fraquezas, ameaas e oportunidades. Um diagnstico cabvel tanto nos bons como nos maus momentos de uma empresa. um instrumento indispensvel de gesto, uma tcnica gerencial de primeira ordem, mesmo que a empresa apresente resultados satisfatrios Realizar um diagnstico organizacional de suma importncia para uma empresa, pois atravs deste que apuramos o potencial ou as dificuldades da mesma.Um diagnstico empresarial pode contribuir para uma melhor tomada de deciso, pois o instrumento que apresenta uma viso global e dinmica da empresa e define um roteiro geral do processo de deciso, no se trata de uma avaliao tcnica, mas de um procedimento que habilita o empresrio a obter uma viso clara, simples e precisa do conjunto de seu negcio.. J sob a tica da organizao franqueada, se faz necessria uma observao mais atenta aos processos de negcios que compem o empreendimento, considerando: reduzir a frequncia de erros; reduzir o retrabalho, o desperdcio; reduzir falhas de campo, despesas com garantias; reduzir a insatisfao do cliente; diminuir o tempo necessrio para inserir novos produtos no mercado; elevar o rendimento, a capacidade; e melhorar o desempenho de entrega dos produtos.

Ao finalizarmos um diagnstico numa empresa, faz-se necessrio a concordncia da direo, dos problemas levantados, se apresentam carter de gravidade e urgncia, exigindo rpida interveno e estudando propostas das solues a adotar.O conjunto do trabalho de anlise dever se desenvolver em um clima de inteira confiana- mtua e permanente.Um diagnstico empresarial tem como objetivo elaborar um inventrio dos pontos fortes e fracos de uma empresa em todos os seus aspectos. A tomada de deciso caber ao dirigente da empresa, podendo prosseguir ou parar sua ao, ento no ser um diagnstico que poder piorar o estado de uma empresa, necessrio coragem em visualizar a importncia da mudana e suas consequncias.

2.2.1 A IMPORTNCIA DO DIAGNSTICO

Alm de vrios trabalhos enfatizarem o diagnstico organizacional como uma das

Primeiras etapas de implementao de um plano de mudanas (NEVES,1996;BEER,EISENSTAT & SPECTOR,1990; GOAL/QPC, 1992; VOLLMANN, 1996;KELADA, 1996), alguns trabalhos especficos para auto-diagnstico ressaltam a importncia do mesmo. Segundo Christen (1998) e Wiele et al (1996), os pontos positivosde um auto diagnstico da organizao so :

Aprendizado da Organizao

A organizao aprende na medida que seus times intrafuncionais ganham um

profundo conhecimento tanto dos padres de medida da qualidade quanto da evoluo dasua organizao para estes padres. Os envolvidos no time de auto-diagnstico aprendem mais sobre a organizao do que as demais devido a sua atividade e, tomaro parte do time dos agentes de mudanas que ir mover efetivamente a organizao na direo desejada.

Estabelecimento de um Sistema para o Desempenho da Estratgia

Ao implementar uma auto-avaliao, a organizao ser investigada sob diversos

ngulos, que iro fornecer informaes sobre o estado de desenvolvimento do seu sistema de gesto, comparando-o com prticas gerenciais-chave aceitas internacionalmente.

Consenso nas Prioridades

Na fase de anlise do diagnstico o time avaliar a pontuao dada a cada item; e

quando as sugestes surgirem, um Plano de Ao Corretiva ser produzido, no qual serbuscado o consenso de todos os participantes do time de auto-avaliao em relao s prioridades estabelecidas a partir desta etapa.

Aprendizado e Oportunidade Individual

As pessoas tm a chance de se envolverem pessoalmente em iniciativas que iro ter um impacto no futuro da organizao, podendo, nesse processo contribuir de vrias formas.

Cultura para Melhoria

Com o advento das atividades relacionadas auto-avaliao a organizao

estabelece o ponto inicial para a melhoria contnua de seus processos, produtos e servios,incorporando esse foco na melhoria contnua por todos os setores e pessoas. Caravatta (1997) observa que o objetivo do diagnstico identificar para ondenossa organizao est sendo direcionada, identificando as barreiras ao processo de mudana, e onde e como se pode medir as melhorias.

2.2.2 METODOLOGIA PARA AUTO-AVALIAO

A metodologia apresentada neste artigo foi inspirada nos trabalhos desenvolvidos

por Saraph et al (1989) que apresentam um modelo para desenvolvimento de questionrio.

QUADRO DE CUIDADOS E RISCOS DAS ETAPAS DO PROCESSO DE DIAGNSTICOFaseO que importante nessa etapaO que ela pode gerar nestas pessoasO que pode por tudo a perder

OrganizaoIniciativa e coragem; Checar como cada um esta; Acordos, consensos; Prazos e realismo.Co-responsabilidadePrecipitao;Impor regras;Rigidez terica;Ignorar conflitos;Excesso de otimismo.

OrientaoFazer perguntas;Examinar situaes;Formular problemas;Ouvir idias de todos;Checar o entendimento;Ter experincias de fora.ClarezaBasear-se em preconceitos;Informaes duvidosas;Ficar s no que j se sabe;Basear-se nosenso comum;Reprimir idias.

DirecionamentoEstabelecer critrios;Ter referenciais comuns;Discutir base argumentos;Ordenar, sintetizar;Esclarecer dvidas;Focar no essencial.ConfianaIgnorar sentimentos;Evitar questes polmicas;Adiar escolhas indefinidas;Excessiva presso de tempo;Ambiente dispersivo.

Plano de aoOuvir quem est na prtica;Quantificar prazos;Nomear responsveis;Pesquisar preos;Estimar custos;Comparar planos;Colocar sntese no papel.CompromissoBasear-se em hiptese; Barganhas;Medo de assumir;Resistncia a oramentos;Deixar buracos abertos;Planos genricos demais;Dar a quem no entende.

AvaliaoInformaes disponveis;Encontro entre pessoas;Abertura;Pensar novas forma p/fazer;Examinar conseqncia.Conscincia, aprendizadoDedicar tempo demais;Dedicar tempo de "menos";S fazer crticas;Desviar assuntos delicados;Punir erros.

Fonte: Silva (2000, p.55)

Ainda definindo o melhor mtodo, este pode ser de abordagem gerencial, quando se procura mudar a organizao atravs de decises de chefias que tm poder de mudar regras de relaes entre os funcionrios e a organizao, essas mudanas representam oportunidades para redistribuir poder dentro dela, dando chance a novos fluxos de decises e alterando relaes interpessoais entre funcionrios. Finalmente, pessoas podem ser mudadas. Essa mudana pode se dar pela aquisio de novos conhecimentos, novas habilidades para a realizao de tarefas, novas atitudes, refletindo novos valores organizacionais. Qualquer que seja o mtodo escolhido para a mudana, este vem sempre acompanhado de um esforo dos recursos humanos.

O processo administrativo que a equipe responsvel pela mudana segue se resulta numa avaliao do ambiente organizacional, no estabelecimento de metas organizacionais, desenvolvimento de formas para atingir essas metas e cumprimento da misso da organizao e num plano para traduz-la em aes. 2.3. CUSTOS.A Contabilidade de Custos tem a funo de avaliar estoque, e tambm acaba assumindo outras atribuies administrativas. So muitos os objetivos da contabilidade de custos. Em algumas decises, utiliza-se de instrumentos matemticos e estatsticos tornando mais teis e exatas as informaes produzidas. Os sistemas de custeio so estabelecidos em conformidade com as necessidades dos usurios e segundo a natureza das atividades e operaes da entidade. O Contador dever analisar, em conjunto com o usurio, qual o melhor sistema a ser implantado, pois eles permitem o acumulo custos por objeto de custeio e atendero, atravs de informaes fornecidas, diversas necessidades gerenciais.A anlise da gesto de custos e a informao revelam seu valor a partir do momento em que os relatrios emitidos sejam oportunos, passveis de comparao, claros e confiveis e acima de tudo concisos.

De acordo com a viso de Pizzolato (2000); a sua importncia deriva de uma constatao simples, a de que a massa de dados coligidos para a determinao de custos oferece uma base ampla e ao mesmo tempo slida para justificar, basear ou estimular um largo espectro de decises gerenciais.

Faz-se assim a importante avaliao de que todas as organizaes em determinados momento optaram por uma determinada linha de ao frente outra; e sero esses os custos que exercero influncia junto aos gestores para escolha de caminhos a serem seguidos, ou seja, a tomada de deciso que sofre influncia das previses de resultados futuros.

Na maioria das empresas seja indstria ou servios, a gesto de custos faz a apurao de custos para a produo para atingir vrios objetivos como: cumprimento de exigncias contbeis, exigncias fiscais, apurao do custo dos departamentos e dos produtos, controles de produo, eliminao de desperdcios e melhoria de processos alem do auxlio na tomada de decises gerenciais como j mencionado anteriormente e por fim a otimizao dos resultados.

De acordo com Crepaldi (2006, p.25) as empresas precisam de Sistemas de Custeio para realizar trs funes principais: avaliar estoques e medir os custos dos bens vendidos para a gerao de relatrios financeiros; estimar as despesas operacionais, produtos, servios e clientes; e oferecer feedback econmico sobre a eficincia do processo a gerente e operadores. Metodologia de Custeio por Absoro

Dutra (2009) explica que o Custeio por Absoro tambm chamado de custeio pleno ou Integral, sendo o mtodo mais usado quando se trata de apurao de resultado. Ele consiste em associar aos produtos e servios os custos que ocorrem na rea de elaborao, ou seja, os gastos referentes s atividades de execuo de bens e servios. Sendo assim, cada produto ou unidade receber sua parcela no custo at que o valor aplicado seja totalmente absorvido pelo Custo dos Produtos Vendidos ou pelos estoques finais. Este mtodo consiste na apropriao de todos os custos de produo aos produtos elaborados de forma direta e indireta (rateios).Complementa Dutra (2009) que o objetivo da avaliao de inventrios, o custeio por absoro,considera todos os custos diretos e indiretos, sejam eles fixos ou variveis, como partes do produto- no atendendo s empresas na necessidade de oferecer informaes que auxiliem s tomadas de decises estratgicas.

Metodologia de Custeio Varivel

Em razo de algumas divergncias no mtodo sistema de absoro, surge o sistema custeio varivel, onde apenas os custos variveis so aplicados aos produtos e os custos fixos lanados diretamente ao resultado como se fossem despesas. Esse sistema tambm conhecido como mtodo custeio direto, devido custos variveis ser como regra, direta.

Partindo do princpio de que os custos da produo em geral, so apurados mensalmente e de que os gastos incorporados aos custos devem ser aqueles incorridos e registrados na contabilidade, esse sistema de custo depende de um suporte do sistema contbil, de forma que o Plano de Contas separe, j nos registros dos gastos, os custos variveis e custos fixos de produo rigorosamente. O termo custos fixos, quer dizer que no sofrem oscilaes ao volume da produo, quando convertido em custos por unidade torna-se varivel.Analisando a utilizao dos dois mtodos, verifica-se que no existe o melhor mtodo de custeio, pois as informaes geradas por cada sistema seria um complemento das necessidades de cada empresa, portanto preciso avaliar em conjunto qual sistema ser mais objetivo para aquela empresa. Pelo custeio por absoro, a empresa estaria de acordo com as exigncias da Legislao Fiscal, podendo utiliz-lo na elaborao dos demonstrativos contbeis externos. Pelo custeio varivel, a empresa teria informaes importantes para tomadas de deciso, com a utilizao da margem de contribuio e elaborao de relatrios gerenciais internos.Preo o que tem de mais importante, quando se avalia a permanncia de uma empresa no mercado. De acordo com Bruni (2010, p.241), A formao de preos representa uma das mais importantes e nobres atividades empresariais. A definio equivocada do preo pode arruinar um negcio. Embora discusses e dvidas permaneam sobre o fato de ser arte ou cincia, existe a certeza de

que, sob a ptica da empresa, o preo deve ser superior aos custos plenos incorridos, a incluindo os tributos. Da diferena entre os preos e os custos plenos e impostos nascem o conceito de lucro e a manuteno das atividades empresariais. Porm, sob o ponto de vista do consumidor, o preo praticado deve ser inferior ao valor percebido por quem compra o produto ou servio. A deciso de comprar baseia-se na obteno de benefcios extras diferena existente entre o valor percebido e o preo praticado.

Assim sendo, observa-se que nenhuma deciso deve ser tomada observando apenas fatos isolados, ou seja, para que se possa realmente definir o melhor caminho a ser seguido, necessrio utilizar-se dos benefcios proporcionados pelo controle de custos aliados a observao das diversas variveis que exercerem influncia nas diretrizes da organizao.3.CONCLUSO Pude compreender atravs deste trabalho a importncia de realizar aes de marketing para captar clientes e aumentar as vendas, porm estamos na era do relacionamento, onde vender no o suficiente, preciso relacionar-se com os clientes, pois somente conquistando o cliente em todas as etapas da venda ser possvel criar uma relao de confianaentre as partes, onde o cliente saber que pode contar com a empresa, quando precisar e vale ressaltar que nos dias de hoje no basta vender, tem que conquistar, diante disso relacionar-se com o cliente a melhor forma de criar uma relao forte e duradoura. E que com a utilizao da curva ABC, podemos determinar as prioridades, estabelecendo os itens que representam maior valor monetrio, mesmo sendo em menor quantidade do que os demais componentes, bem como reconhecer a igualdade da ateno a ser dispensada pelo gestor em todas as aquisies. Compreendi tambm que o objetivo geral de um diagnstico organizacional apresentar a real situao que est sendo vivenciada pela empresa, para que com este conhecimento seja possvel definir de maneira segura os objetivos e metas visionadas pela organizao. E quanto aos Custos pude observar que apesar das limitaes, o conhecimento dos custos para uma empresa fator preponderante para sua sobrevivncia. Pois, nenhuma empresa, independentemente se seu porte sobreviver por muito tempo se praticar preos de venda abaixo de seus custos. E, to importante quanto saber determinar os custos dos produtos fabricados ou dos servios prestados, saber otimizar esses custos, estudando tcnicas que proporcionem a reduo dos custos sem, no entanto, reduzir qualidade. Sendo essa anlise, um desafio para a contabilidade de custos.4. REFERNCIAS

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