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GRUPO 6

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FORGEP – OEIRAS - 2008

ÍNDICE

1. Introdução 4

1.1. Razões da escolha 5

1.2. Análise da envolvente 5

2. Caracterização dos SSAP 6

2.1. Natureza 8

2. 2. Tutela e superintendência 8

2.3. Missão e atribuições 8

2.4. Órgãos 9

2.5. Estrutura Orgânica 10

2.6. Localização 11

2.7. Recursos Humanos 10

2.8. Recursos Financeiras 11

3. Perspectivas futuras e novos desafios dos SSAP 12

3.1. Identificação dos stakeholders 15

3.2. Análise SWOT 17

3.2.1. Elementos que potenciam ameaças (ameaças versus pontos fracos) 19

3.2.2. Elementos que potenciam oportunidades desperdiçadas (oportunidades

versus pontos fracos) 20

3.2.3. Elementos que potenciam o combate de ameaças ou o aproveitamento de

oportunidades (pontos fortes versus ameaças e oportunidades) 20

4. Formulação da estratégia 21

4.1. Missão, Visão e Valores 22

4.2. Princípios éticos e valores organizacionais 23

5. Vectores estratégicos 24

5.1. Perspectivas e Objectivos Estratégicos 24

5.2. Indicadores 27

5.3. Iniciativas e Acções 27

5.4. Mapa Estratégico Consolidado 28

6. Conclusão 29

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Bibliografia 30

Anexos 33

Fichas de Indicadores 40

Fichas de Iniciativas 58

Projecto apresentado no âmbito da Disciplina "Inovação e Qualidade 69

LSTA DE SIGLAS

AP - Administração Pública

ASC - Acção Social Complementar

BSC - Balanced Scorecard

CCASC – Conselho Consultivo da Acção Social Complementar

FORGEP - Curso de Formação em Gestão Pública

INA - Instituto Nacional de Administração

PIDDACC – Plano de Investimento de Despesas da Administração Central

PRACE - Programa de Reestruturação da Administração Central do Estado

QREN - Quadro de Referência Estratégico Nacional

SSAP - Serviços Sociais da Administração Pública

SWOT - Strenghts (forças / pontos fortes), weaknesses (fraquezas / pontos fracos),

opportunities (oportunidades) e threats (ameaças)

UE - União Europeia

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Caracterização do processo de fusão

Figura 2 – Trabalhadores dos SSAP por carreiras

Figura 3 – Factores críticos de sucesso dos SSAP

Figura 4 – Stakeholders

Figura 5 – Matriz dos Stakeholders

Figura 6 - Diagrama de valores

LISTA DE QUADROS:

Quadro 1 – Movimento de pessoal no âmbito do processo de fusão

Quadro 2 – Actividades que deixaram de integrar a ASC

Quadro 3 – Orçamento dos SSAP – Estrutura da Receita (2008)

Quadro 4 – Orçamento dos SSAP – Estrutura da Despesa (2008)

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Quadro 5 – Matriz SWOT

Quadro 6 – Mapa estratégico consolidado dos SSAP

ANEXOS:

Anexo I – Organograma dos SSAP

Anexo II – Mapa de análise dos stakeholders

Anexo III – Mapa de Objectivos e Indicadores

Anexo IV – Mapa Estratégico

Anexo V – Mapa de Iniciativas e Acções

Anexo VI – Mapa consolidado do BSC

Anexo VII – Fichas de indicadores

Anexo VIII – Fichas de iniciativas

Anexo XIX – Projecto apresentado no âmbito da Disciplina “ Qualidade e Inovação”

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1. INTRODUÇÃO

“A INOVAÇÃO é a única fonte de vantagem competitiva e sustentável a

longo prazo” - James Higgins

A Administração Pública portuguesa é um pilar fundamental do Estado de Direito

Democrático.

Uma Administração Pública morosa e ineficiente não responde bem e em tempo

oportuno às necessidades de cidadão e empresas, mina profundamente os alicerces

de confiança que suportam uma sociedade, corrói a credibilidade do Estado, constitui-

se como obstáculo ao desenvolvimento económico e social.

Numa nova cena mundial de globalização económica, na qual a adopção do Euro

como moeda única vem reforçar a colocação dos agentes económicos nacionais em

situação de competição directa com, designadamente, os agentes económicos

europeus, assume especial relevo qualquer um dos vectores económico, social,

cultural e tecnológico. É necessário dotar o nosso País de uma Administração Pública

que suporte os processos de modernização e desenvolvimento empresarial criando-

lhe capacidade de resposta em qualidade e em tempo às solicitações dos agentes

económicos.

São sublinhados como factores de mudança no modelo público de gestão, a

necessidade da Administração Pública assegurar níveis de transparência acrescida na

realização da despesa pública, melhorar a eficiência, a produtividade e a qualidade

nos serviços prestados aos cidadãos, por forma a facilitar a aplicação de reformas

mais alargadas, nomeadamente no domínio dos modelos organizacionais, tecnologias

de informação, sistemas de gestão, modelo de emprego público, mais qualificados e

competitivos ou, em alguns casos, para facilitar a integração no espaço da União

Europeia.

A introdução de medidas tendentes a reestruturar a organização administrativa do

Estado decorre da crítica da organização estatal que lhe atribui a ineficiência e da

incapacidade do Estado para directamente satisfazer todas as necessidades

colectivas com o “desperdício de dinheiros públicos” daí decorrentes.

Face a este contexto, não surpreende que o modelo de Administração Pública

indissociável do Estado Social, tenha sofrido, desde os anos 90, em Portugal, várias

transformações, com vista a construir uma Administração Pública que esteja ao

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5


serviço do desenvolvimento do país, das pessoas e das empresas e que constitua o

suporte indispensável da competitividade da economia portuguesa no espaço europeu

e mundial.

O novo paradigma de intervenção que é exigido à Administração Pública, visa atingir,

nomeadamente os seguintes objectivos: (1) reforçar a independência, as condições de

trabalho e a especialização de quem assume a nobre função de quem gere e pretende

prestar um serviço de qualidade ao cidadão; (2) gerir melhor, num contexto de

escassos recursos; (3) focalizar os serviços na prestação de serviços que

acrescentem valor aos cidadãos e às empresas; (4) premiar o mérito; (5) combater e

eliminar o desperdício e as duplicações de estruturas e de funções, bem como garantir

serviços de proximidade.

1.1. Razões da escolha

Neste contexto de mudança, conscientes da importância das transformações que urge

operar nas organizações, o Grupo 6 do FORGEP – Oeiras 1ª Edição 2008, constituído

por Maria do Castelo Pereira, Eduardo Mendes, João Matos , Cláudio Correia, decidiu

seleccionar os Serviços Sociais da Administração Pública, para conceber um modelo

de estratégia, concentrando e alinhando os seus recursos materiais e humanos,

naquela que deve ser a maior aposta das sociedades modernas: O bem estar - social

dos utentes, neste caso específico, os trabalhadores da AP.

Nesta conformidade, vamos desenvolver um plano estratégico, apoiado na

metodologia do Balanced Scorecard, ancorado nas respectivas Missão e Visão,

definindo-se os vectores estratégicos, alinhando-se os objectivos e identificando-se as

iniciativas e acções que conduzirão à sua concretização, de modo a fazer dos

Serviços Sociais da Administração Pública um organismo de excelência, com uma

sólida perspectiva de futuro, segura, eficaz e duradoura. Trata-se de um trabalho de

natureza académica que não reflecte, necessariamente, as opções da gestão,

nem responsabiliza os dirigentes do serviço.

1.2. Análise da envolvente O actual Sistema de Acção Social Complementar foi criado pelo Decreto-Lei nº.

194/91, de 25 de Maio, com o objectivo de coordenar a actuação dos diversos serviços

sociais já existentes na AP.

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Os princípios enformadores do Sistema, uniformização e generalização, adequação e

não cumulação - visavam a concessão, com carácter de complementaridade ou

substituição, de benefícios aos funcionários e agentes da AP numa perspectiva que

garantisse a eficácia, eficiência e economia dos serviços. Subsistiam, contudo,

grandes disparidades entre os diversos serviços sociais quer em termos de

funcionamento quer em termos de tipo e montante dos benefícios concedidos.

No sentido de colmatar as deficiências existentes a Resolução do Conselho de

Ministros nº 39/2006, de 30 de Março, que aprovou o PRACE, determinou a criação

dos Serviços Sociais da Administração Pública e a extinção dos Serviços Sociais do

Ministério das Finanças e da Administração Pública (SOFE), dos Serviços Sociais do

Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social (SSMTSS), dos Serviços Sociais do

Ministério da Educação (SSME), da Obra Social do Ministério das Obras Públicas

Transportes e Comunicações (OSMOP), dos Serviços Sociais da Presidência do

Conselho de Ministros (SSPCM), e dos Serviços Sociais do Ministério da Justiça

(SSMJ) (estes no tocante aos trabalhadores não abrangidos pelo subsistema de saúde

da Justiça).

Os Serviços Sociais da Administração Pública devem obedecer aos princípios

enformadores da acção social complementar, adequação, não cumulação e

responsabilidade do Estado, garantindo, simultaneamente, eficácia, eficiência e

economia dos serviços.

2. CARACTERIZAÇÃO DOS SSAP

A Resolução do Conselho de Ministros nº 39/2006, de 30 de Março, que aprovou o

PRACE, determinou a criação dos Serviços Sociais da Administração Pública (SSAP)

e a extinção dos Serviços Sociais.

Tal situação operou-se com a publicação da Lei Orgânica do Ministério da Finanças e

da Administração Pública, D. Lei nº 205/2006, de 27 de Outubro, que criou os Serviços

Sociais da Administração Pública, alínea m) do art. 4º e art. 22º do D. Lei nº 122/2007,

de 27 de Abril, que regula o regime de Acção Social Complementar dos trabalhadores

da Administração Pública e do Decreto Regulamentar nº 49/2007, de 27 de Abril, que

regula a actuação dos Serviços Sociais da Administração Pública (SSAP).

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Os Serviços Sociais da do Ministério da Saúde (SSMS) haviam sido objecto de fusão

nos SSPCM, em Julho de 2005.

SOFE

SERVIÇOS SOCIAISDO MINISTÉRIO DAS

FINANÇAS

OBRA SOCIAL DO MINISTÉRIO DAS OBRAS PÚBLICAS,TRANSPORTES E COMUNICAÇÕES

SERVIÇOS SOCIAISDO MINISTÉRIO DO TRABALHO E DASOLIDARIEDADE SOCIAL

PRESIDÊNCIA DO CONSELHO DE MINISTROS

SERVIÇOS SOCIAIS

SERVIÇOS SOCIAISDO MINISTÉRIO DA JUSTIÇA

2005

Fusão Parcial

Figura 1 - Caracterização do processo de fusão

Os objectivos da fusão resultaram da necessidade de racionalizar e rentabilizar

recursos humanos, financeiros e materiais, adequando a responsabilidade do Estado e

garantindo uma gestão mais eficaz, eficiente e económica dos novos serviços.

Efectivos existentes antes da fusão (31.07.2006) 502Entradas 15Total 517SaídasAlterações das leis orgânicas 304Transferências para outros serviços da APCentral 25Aposentações 31Outros motivos 21Total 381A seguir à fusão: Lugares preenchidos 136Entradas planeadas 16Mapa de Pessoal 152

Movimentos de Pessoal entre 31.07.2006 a 31.12.2007

Quadro 1 – Movimento de pessoal no âmbito do processo de fusão

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Actividades que deixaram de integrar a Acção SocialComplementar (artigo 8º e 9º do D.L 122/2007, de 27 de Abril

Transferidas:

Equipamentos sociais relativos às creches e reeducação pré-escolar

Residências para estudantes do ensino superior ExtintasPostos e centros de saúdePrestações pecuniárias: despesas de saúdesubsídio de funeral subsídio materno-infantilsunsídio de nascimento

Quadro 2 – Actividades que deixaram de integrar a ASC

2.1. Natureza

Os SSAP são um Serviço da Administração Directa do Estado, dotado de Autonomia

Administrativa e Financeira.

2. 2. Tutela e superintendência

Os SSAP estão integrados no Ministério das Finanças e Administração Pública, sendo

a tutela e os poderes de superintendência exercidos, actualmente, pelo Secretário de

Estado da Administração Pública .

2.3. Missão e atribuições

Os SSAP têm por missão assegurar a acção social complementar da generalidade dos

trabalhadores da AP, com excepção daqueles que se encontrem abrangidos por

outros serviços específicos de idêntica natureza. Os SSAP prosseguem as seguintes

atribuições:

� Contribuir para a definição de um sistema de acção social complementar

coerente e transversal a toda a administração central do Estado e assegurar a

sua implementação;

� Propor a definição das condições de acesso aos benefícios de acção social

complementar;

� Garantir a gestão dos benefícios de acção social complementar;

� Assegurar uma adequada gestão das receitas, designadamente as

provenientes de quotizações;

� Recolher e manter permanentemente actualizada informação sobre o

universo de beneficiários e de benefícios concedidos.

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2.4. Órgãos

Os SSAP são dirigidos por um presidente, coadjuvado por dois vice-presidentes. Sem

prejuízo das competências que lhe forem conferidas por lei ou nele delegadas,

compete ao presidente: (1) promover a realização de estudos conducentes à

permanente adequação à realidade social da política de acção social complementar e

propor os correspondentes instrumentos legais; (2) Arrecadar receitas e autorizar

despesas, nos termos da lei; (3) Autorizar a admissão de beneficiários, cancelar a sua

inscrição e suspender o direito a benefícios nos termos da legislação aplicável.

Os vice-presidentes dos SSAP exercem as competências que lhes sejam delegadas

ou subdelegadas pelo presidente, devendo este identificar a quem compete substituí-

lo nas suas faltas e impedimentos. Junto dos SSAP funciona o Conselho Consultivo da

Acção Social Complementar (CCASC).

Compete ao CCASC:

� Emitir parecer sobre o plano de actividades dos SSAP;

� Emitir parecer sobre o relatório de actividades dos SSAP;

� Pronunciar-se sobre as linhas gerais e o regime da acção social complementar,

bem como sobre as condições de acesso aos benefícios;

� Pronunciar-se sobre as questões que lhe sejam submetidas pelo seu

presidente e pelo presidente dos SSAP.

Nos termos do Decreto - Regulamentar nº 49/2007, de 27, de Abril, o CCASC tem a

seguinte composição:

� O membro do Governo responsável pela área da Administração Pública, ou

entidade por ele designada, que presidirá;

� O director-geral da Administração e do Emprego Público;

� O director-geral do Orçamento;

� O director-geral da Protecção Social aos Funcionários e Agentes da

Administração Pública (ADSE);

� Três representantes dos membros do Governo responsáveis pelas áreas da

educação, saúde e segurança social, por estes designados.

Integram ainda o CCASC representantes das associações sindicais dos trabalhadores

da AP, designados pelas associações sindicais com assento na comissão permanente

da concertação social.

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O membro do Governo responsável pela área da Administração Pública fixa, mediante

despacho, o número de representantes das associações sindicais dos trabalhadores

da AP, não podendo este número ser inferior a um terço dos membros do conselho

designados em representação da AP. Foi fixado em dois elementos. O exercício dos

cargos no CCASC não é remunerado. O Presidente dos SSAP participa nas reuniões

do CCASC, sem direito a voto.

2.5. Estrutura orgânica

Assente num modelo de estrutura hierarquizada dos SSAP (vide Anexo I), está

estruturado verticalmente, compreendendo três direcções de serviço: Direcção de

Serviços de Acção Social, Direcção de Serviços de Gestão de Refeitórios e Direcção

de Serviços de Apoio à Gestão e seis divisões que correspondem à estrutura flexível.

2.6. Localização

Os SSAP têm a sua sede em Lisboa, no nº2 da Rua Saraiva de Carvalho, com

serviços, também, na Rua da Escola do Exército, dispondo ainda de equipamentos

sociais próprios, nomeadamente, Refeitórios em Lisboa Porto e Faro; Centros de

Convívio em Lisboa e Porto; e Equipamentos de Lazer em S. Pedro do Sul, Tocha,

Alcobaça, Outão e Évora; Equipamento Residenciais. Gere, igualmente, refeitórios e

cafetarias, sedeados em outras instituições da AP, disseminadas pelo país e mediante

acordos e contratos possibilita a utilização de restaurantes e estabelecimentos

comerciais com acordo de desconto.

2.7. Recursos humanos

Um retrato sintético dos recursos humanos pode ser visualizado na figura seguinte:

12

36

4 3

26

53

18

152

0

20

40

60

80

100

120

140

160

Dirigentes TécnicoSuperior'

Informática Docente Técnico-Profissional

Administrativo Operário eauxiliar

TOTAL

Figura 2 – Trabalhadores dos SSAP - Distribuição por carreiras

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Os SSAP configurados para assentar numa estrutura de recursos humanos de 152

postos de trabalho planeados e aprovados no seu mapa de pessoal, só têm

preenchidos 136 postos, sendo 106 do sexo feminino e 30 do masculino. O maior

número de efectivos situa-se no grupo de Pessoal Administrativo (53) seguido do

Pessoal Técnico Superior (36).

Outros indicadores relativos aos lugares preenchidos:

� Somente 2 trabalhadores se encontram inseridos na carreira de informática a

menos representada ;

� A taxa de feminização é próxima de 79%;

� A média etária dos trabalhadores situa-se nos 49 anos;

� O nível médio de antiguidade está nos 23 anos;

� Somente 30% dos trabalhadores, possuem formação académica ao nível de

licenciatura ou superior;

� 34% dos postos de trabalho estão ocupados por trabalhadores integrados na

carreira administrativa.

2.8. Recursos financeiros

Nos termos do seu estatuto, constituem receitas dos SSAP: (1) as dotações atribuídas

através do Orçamento do Estado e dos orçamentos privativos dos serviços e fundos

autónomos; (2) as dotações atribuídas através do orçamento da segurança social; (3)

as comparticipações de outras entidades públicas e privadas;(4) o produto das

quotizações; (5) o produto das doações, heranças e legados;(6) as importâncias

cobradas pelos serviços que prestam; (7) Quaisquer outras receitas permitidas por lei.

Valor %1.000,00 € 0,01%

137.088,00 € 0,76%6.205.481,00 € 34,47%1.767.876,00 € 9,82%

36.344,00 € 0,20%4.295.464,00 € 23,86%4.150.000,00 € 23,06%

Venda de Serviços: Serv.sociais, recreat, cult e desporto 700.000,00 € 3,89%150.000,00 € 0,83%

20.000,00 € 0,11%160.000,00 € 0,89%115.247,00 € 0,64%

17.738.500,00 € 98,55%

Activos financeiros: Empréstimos famílias 260.000,00 € 1,44%Indemnizações 500,00 € 0,00%Reposições não abatidas nos pagamentos 1.000,00 € 0,01%

261.500,00 € 1,45%18.000.000,00 € 100,00%

Juros

SomaTOTAL:

Receitas de capital:

Venda de Serviços: Rendas EdifíciosOutrasSoma:

Estrutura da Receita (2008) - SSAP

Transferências Sistema de Solidariedade e Seg Social

Receitas correntes:

Venda de Serviços: Alimentação e alojamento

Venda de Serviços: OutrosVenda de Serviços: Rendas Habitações

Transferências Sociedades Não Financeiras PúblicasTransferências Adm Central - OETransferências Adm Central - Serv. e F AutónomosTransferências Adm Regional

Quadro 3 – Orçamento dos SSAP – Estrutura da Receita (2008)

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Pela análise do quadro 3 infere-se que o orçamento dos SSAP é financiado por

receitas gerais (OE 34% e OSS (23%), sendo que as receitas próprias decorrentes da

venda de serviços relacionados com a alimentação e o alojamento têm um peso

significativo no total no orçamento de 23%. As prestações de serviços totalizam

5.295.247,00€, ou seja, 30% da receita. A este haverá que somar os financiamentos

externos, nomeadamente o PIDDAC e o QREN. As despesas com pessoal

apresentam um peso relativamente baixo (aproximadamente 20%), o que se explica

pela natureza do serviço e pelo peso elevado das despesas com aquisição de bens e

serviços (51%). As transferências correntes, que quase na globalidade correspondem

aos apoios de natureza financeira a beneficiários/ utentes, representam 19%.

Despesas correntes Valor %3.531.250,00 € 19,62%5.698.000,00 € 31,66%3.559.408,00 € 19,77%3.367.842,00 € 18,71%

456.500,00 € 2,54%16.613.000,00 € 92,29%

545.000,00 € 3,03%135.000,00 € 0,75%

35.000,00 € 0,19%350.000,00 € 1,94%

2.000,00 € 0,01%60.000,00 € 0,33%

260.000,00 € 1,44%1.387.000,00 € 7,71%

18.000.000,00 € 100,00%

Transferências correntesDiversas

Despesas com pessoal

Estrutura da Despesa (2008) - SSAP

Investimentos: Equipamento básicoInvestimentos: Ferramentas e utensíliosTransferências de capital

Soma

Investimentos: Conserv. reparação habitações e edifíciosInvestimentos: Equipamento e software informáticaInvestimentos: Equipamento administrativo

Aquisição de bensAquisição de serviços

SomaTOTAL

Despesas de capital

Activos financeiros

Quadro 4 – Orçamento dos SSAP – Estrutura da Despesa (2008)

3. PERSPECTIVAS FUTURAS E NOVOS DESAFIOS DOS SSAP

A sociedade portuguesa, à semelhança da restante Europa, tem sido marcada pelo

envelhecimento da população, prolongamento da vida activa, aumento da esperança

de vida e alterações significativas em termos da estrutura familiar.

Os SSAP não são alheios a estas mudanças, vivem-nas internamente e tentam

responder aos novos desafios.

O investimento na promoção do acesso a serviços e equipamentos sociais para os

trabalhadores da AP representa uma dimensão estratégica do desenvolvimento da

mesma e um importante instrumento de efectivação da equidade, da solidariedade e

da promoção da igualdade de oportunidades e de conciliação entre a actividade

profissional e a vida pessoal e familiar.

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A expansão da rede de benefícios sociais, em função das necessidades

diagnosticadas exige o envolvimento dos parceiros sociais, é fundamental para dar

resposta à necessidade generalizada de melhorar o acesso a equipamentos sociais

para crianças, idosos, pessoas com deficiência e em situação de dependência, bem

como de conciliação entre a actividade profissional e a vida pessoal e familiar dos

trabalhadores da AP.

O Sistema de Acção Social Complementar, sente o desafio de actuar ao nível do

reforço do apoio social, garantindo uma maior equidade e sustentabilidade.

Para uma organização obter sucesso torna-se necessário que ganhe vantagem

competitiva em relação aos seus concorrentes, a qual, para ser efectiva, deve assumir,

entre outras, as seguintes características: ser difícil de imitar, única e sustentável no

tempo.

Ora, não tendo concorrência, os SSAP têm de demonstrar à Tutela que criam e

acrescentam valor, o qual se obtém da diferença positiva entre os benefícios auferidos

pelos beneficiários/utentes e os custos necessários para obter esses benefícios.

No essencial, há que identificar as necessidades dos beneficiários/utentes, para,

depois, através da realização de actividades primárias e de suporte, de processos de

inovação, operacionais e de seguimento, conseguir satisfazer as necessidades: os

caminhos podem passar pela produção de bens e serviços, pelo outsourcing, pela

cooperação, pela obtenção de facilidades (ex: promoção descontos em determinados

produtos). Duas alternativas se colocam: disponibilizar os serviços ou subsidiar o

utente.

Estamos convictos de que os decisores políticos, os gestores e dirigentes públicos e

os trabalhadores da AP, não tencionam prescindir de uns Serviços Sociais da AP,

responsáveis socialmente, exigentes e tecnicamente habilitados, que procuram

responder aos novos desafios que se lhe colocam, dos quais destacamos:

� As mudanças registadas na organização da AP, fruto das várias reformas

introduzidas, determinaram o aparecimento de novas necessidades sociais.

� Assegurar e sustentar a equidade inter-geracional e a efectividade no acesso

aos serviços sociais dos trabalhadores da AP;

� Promover a eficácia da governação nos processos de concepção,

implementação e avaliação das políticas.

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� Num ambiente ou cenário de escassez de recursos, a capacidade dos SSAP

para garantirem a cobertura de benefícios sociais de qualidade e ajustados às

necessidades dos vários grupos etários dos trabalhadores da AP;

� Num espírito de solidariedade e justiça entre e inter-gerações, é importante

assegurar a todos os trabalhadores da administração pública serviços sociais

adequados, bem como o acesso a serviços que permitam às pessoas manter,

numa medida razoável, a sua qualidade de vida;

� Melhorar o acesso a serviços sociais e a equipamentos sociais de qualidade,

contribuindo nomeadamente para promover a conciliação entre a vida pessoal,

familiar e profissional;

Este novo paradigma de intervenção determina que os SSAP e as estratégias que

visam prosseguir acrescentem valor à sua missão, numa dupla dimensão:

� Acrescentem valor interno à organização, desenvolvendo e envolvendo os

seus clientes internos na visão integrada do sistema de acção social

complementar, uma vez que eles são o factor de sucesso ou o suporte

essencial para que a organização atinja os seus objectivos;

� Acrescentem valor aos seus clientes externos, numa óptica de que os

“produtos sociais” que disponibilizam vão contribuir, efectivamente, para o

bem-estar dos trabalhadores da AP e seus familiares.

A figura seguinte “espelha”, os factores críticos de sucesso dos SSAP.

Factores críticos de sucesso na centralização do sistema de acção social complementar nos SSAP

Ante

s da

Fusã

o

Ante

s da

Fusã

o

� Dispersão do sistema de acção social complementar pordiversos Serviços sociais

� Falta de visão integrada e disparidades na atribuição de Benefícios

� Deficiente monitorização da qualidade dos serviçosprestados

� Impossibilidade de controlo dos encargos financeiros

� Ausência de informação de apoio ao desenvolvimento de novas estratégias de acção social focalizadas na Satisfação dos utentes

Consequên

cia

s

Rede d

e p

resta

ção d

e

ser

viç

os s

ocia

is

Dep

ois

da

Fusã

o

Dep

ois

da

Fusã

o

SSAP

Consequên

cia

s

� Visão integrada do Sistema de Acção Social Complementar

� Melhor conhecimento das necessidades dos utentes

� Monitorização da qualidade dos serviços prestados e avaliação critica e sistemática dos processos

� Controlo e racionalidade de recursos

� Informação mais rigorosa sobre o desempenho dos serviços sociais

� Eficácia da politica de inovação e de comunicação

VáriosServiçosSociais

Rede d

e p

resta

ção d

e

serv

iços s

ocia

is

Figura 3 – Factores críticos de sucesso dos SSAP

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Utente

ENTI.

EMPREG. COM REFE.

ENTI. EMPREG. PÚBLICAS

SINDICATOS

SEGURANÇA

SOCIAL

ENTIDADES COM

ACORDO DESCONTO

ASSOC.

RECRETATIVA

Autarquia

Misericórdias

IPSS

ENTIDADE FORNECEDORA

TRABALHADOR

CCASC

PRESIDENTE

TUTELA

SSAP

Conhecida a organização e o seu meio envolvente de intervenção e com vista a

melhor definir a estratégia a adoptar, analisámos a actual situação dos SSAP, não só

em termos internos, mas também na envolvente externa, procurando identificar,

designadamente os principais stakeholders e, finalmente, alguns pontos fortes e

fracos internos, oportunidades e ameaças externas (análise SWOT).

3.1. Identificação dos stakeholders

O sucesso de qualquer organização depende, em larga medida, da satisfação de

quem nela tem interesses, os denominados stakeholders ou partes interessadas,

sendo, por isso, necessário assegurar que as suas expectativas e necessidades

sejam conhecidas dos gestores. Na verdade, uma organização que pretenda ter uma

existência estável e duradoura deve atender às necessidades de todos os seus

stakeholders, precisando, para tal, de gerar valor, isto é, que a aplicação dos recursos

usados gere um benefício maior do que o seu custo. Torna-se necessário saber gerir

os stakeholders como uma ferramenta de planeamento estratégico, para incorporar as

expectativas destes relativamente às medidas a implementar. Neste sentido,

identificámos como actores chave (razão de ser desta entidade) os constantes abaixo

da figura seguinte:

Figura 4 –Stakeholders dos SSAP

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Analisámos os critérios que cada stakeholder utiliza para avaliar os SSAP e, numa

escala de valoração de 1 a 5, procurámos determinar em que medida os SSAP

podem influenciar cada stakeholder como cada um deles pode influenciar os SSAP e

como cada um avalia o desempenho dos SSAP (Vd. Anexo II).

Com base nesta análise e na distribuição dos stakeholders de acordo com o seu

poder e interesse na organização, construímos a seguinte matriz:

5

4

3

2

1

42

CAPACIDADE DE INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO NO STAKEHOLDER

PO

DE

R

3 51

INTERESSE

1 2

M

4 5

J

LN

3

O

AE

DFB

IG CH

Associações Recreativas e Culturais

Entidades com acordo (acordo de desconto)

Autarquias

Entidades fornecedoras

Segurança Social

Misericórdias/IPSS

Beneficiários/utentes

Presidente

CCASC

Trabalhadores e colaboradores

Entidades empregadoras com refeitório /ssap

Outras entidades empregadoras públicas

Sindicatos

TutelaAAB

CADA

EAFA

H

GA

I

J

L

M

N

O

Figura 5 – Matriz dos stakeholders dos SSAP

A sua leitura permite-nos extrair as seguintes perspectivas:

� É necessário envolver e manter muito satisfeitos os stakeholders mais críticos

para os SSAP (os que têm poder e interesse alto);

� É necessário manter satisfeitos os stakeholders que têm interesse alto e poder

baixo nos SSAP;

� É necessário manter informados os stakeholders que têm interesse baixo e

influência baixa nos SSAP.

No que concerne aos stakeholders internos, salientamos o Presidente e os

trabalhadores dos SSAP que são stakeholders críticos, na medida em que são eles a

força motriz de toda a acção dos SSAP. Para além de terem fortes interesses na

instituição, pois dela depende a sua carreira profissional, é deles que depende todo o

desempenho e, consequentemente, os resultados que asseguram o papel fundamental

GRUPO 6

17


de uma acção social complementar de qualidade. É indispensável mantê-los

interessados e satisfeitos, de modo a conseguir o seu permanente empenho e esforço

na prossecução dos objectivos institucionais.

A Tutela é decisiva para a acção dos SSAP, na medida em que num contexto de

transformação da AP, está interessada em garantir o bem-estar dos trabalhadores,

através da disponibilização de uma cobertura e acesso a uma acção social

complementar, como alavanca para aumentar a motivação, bem estar social dos

trabalhadores e famílias.O Conselho Consultivo tem grande influência na acção dos

SSAP, na medida em que acompanha e se pronuncia sobre as linhas gerais e o regime

da acção social complementar, bem como sobre as condições de acesso aos

benefícios. Para além destes stakeholders internos, existem os externos, que devem

manter-se envolvidos e satisfeitos, pois têm fortes interesses na acção dos SSAP:

Os beneficiários/utentes destinatários de toda a acção e empenho da organização, –

cuja satisfação reverte a favor do êxito do próprio sistema de acção social

complementar, em sentido lato. Os sindicatos como representantes dos trabalhadores

têm certamente interesse idêntico ao destes no sucesso dos SSAP. As entidades

empregadoras públicas e as entidades empregadoras públicas com refeitório e a

segurança social têm um significativo interesse nos SSAP, na medida em que o êxito

de uma politica integrada de acção social complementar, liderada pelos SSAP, tem

influência directa no bem estar social dos seus trabalhadores.

As autarquias, misericórdias e IPSS, associações recreativas e culturais

interessam-se pelos SSAP e, reciprocamente, na medida em que podem

complementar-se e estabelecer redes e parcerias a nível local. As entidades

fornecedoras e as entidades com acordo de desconto, muito embora não tenham

poder de influenciar a gestão dos SSAP, tem interesse significativo no desempenho

dos SSAP, pois deles depende a consolidação de mais um “nicho” de mercado e

potenciador de economias de escala e marketing comercial. Os SSAP podem ter uma

influência alta na imagem das entidades privadas que prestam ou disponibilizam

serviços aos trabalhadores da AP, contribuindo para o prestígio e sucesso comercial

junto da opinião pública.

3.2. Análise SWOT

A análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer a análise do ambiente externo

e interno de uma empresa ou instituição, com o objectivo de apoiar o seu processo de

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planeamento estratégico, identificando ameaças ou oportunidades, manchas não

controláveis que, no caso em apreço, podem afectar a organização de forma negativa

ou positiva e os pontos fortes ou fracos que servirão de base para criar vantagens

competitivas, através da diferenciação, bem como de suscitar acções de melhoria ao

nível das diferentes áreas. A avaliação dos recursos, capacidades e competências dos

SSAP permitirá identificar variáveis do meio envolvente que poderão influenciar

negativa ou positivamente a sua actividade no horizonte temporal em análise.Neste

contexto de análise de diagnóstico da situação estratégica dos SSAP, identificámos os

quatro elementos-chave (forças / pontos fortes: vantagens internas da organização em

relação aos concorrentes; fraquezas / pontos fracos: desvantagens internas da

organização em relação aos concorrentes; oportunidades: aspectos positivos da

envolvente com o potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da organização; e

ameaças: aspectos negativos da envolvente com o potencial de comprometer a

vantagem competitiva da organização). Debruçámo-nos sobre as relações existentes

entre eles, de modo a podermos tê-los em conta e deles tirar proveito, em termos de

gestão estratégica.

Com base nessa análise, construímos a seguinte matriz SWOT dos SSAP.

Quadro 5 – Matriz SWOT dos SSAP

Simbologia:▼Ameaça potenciada ou oportunidade desperdiçada

▲ Ameaça combatida ou oportunidade a aproveitar

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Seguidamente, analisámos cada um destes elementos, agrupando-os de acordo com as

suas interacções.

3.2.1. Elementos que potenciam ameaças (ameaças versus pontos fracos)

Crise do Modelo de Estado Social - Decorrente das alterações da estrutura demográfica

e económica é um dos factores que determinam a adequação do sistema de protecção

social complementar. Enquanto subsistema integrado no sistema de protecção social

nacional comunga dessa realidade, pois sente a “pressão” de assegurar, à luz da equidade,

efectividade e eficiência, as necessidades sociais dos seus beneficiários, dependendo a

sua subsistência da sustentabilidade do modelo do estado social, como o conhecemos.

Ausência de benchmarking - A oferta de serviços sociais abrangidos no sistema de acção

social complementar da AP, não se consegue sujeitar a mecanismos de comparabilidade

com outros sistemas existentes no país ou no espaço da União Europeia, o que constitui

uma ameaça em termos da óptica custo/benefício comparado.

Restrições orçamentais – A conhecida escassez de disponibilidades orçamentais constitui

um factor que pode condicionar a oferta de novos produtos sociais para determinados

segmentos ou permitir a manutenção de produtos que não acrescentam valor, mas cuja

substituição implique mais custos. Uma politica de emagrecimento pode mesmo considerar

estes serviços como não essenciais.

Dificuldade de recrutamento na Administração Pública – Não tem sido possível efectuar

uma renovação suficiente e atempada dos colaboradores existentes, o que pode levar à

existência de algum desfasamento entre as necessidades dos beneficiários e a capacidade

de resposta dos SSAP. As restrições no recrutamento de novos profissionais, com novas

competências especializadas, poderão constituir uma ameaça para que os SSAP possam

constituir uma instituição que pretende ser uma referência da acção social complementar .

Desconhecimento pelos beneficiários/utentes do serviço prestado - Constitui uma forte

ameaça o facto de os beneficiários/utentes dos SSAP, desconhecerem que existe uma

estrutura na AP, profissionalizada que gere, promove e monitoriza o processo de acção

social complementar. A divulgação e publicitação das actividades e dos resultados obtidos

nas acções desenvolvidas no âmbito dos serviços sociais existentes antes do processo de

fusão, não eram conhecidos pela generalidade dos trabalhadores da AP.

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20


3.2.2. Elementos que potenciam oportunidades desperdiçadas (oportunidades versus

pontos fracos)

Utilização das tecnologias de informação e comunicação – A utilização das novas

tecnologias de informação é um desafio extremamente ambicioso e decisivo que se coloca

aos SSAP, no sentido de lhe possibilitar o acesso fácil a informação privilegiada, tratada,

cruzada e com menor sacrifício de recursos humanos para a realização de tarefas

repetitivas e de carácter meramente administrativo. Deste modo, possibilita-se a libertação

de recursos para outras áreas em que o potencial humano é mais valioso e gera-se ainda a

criação de poupanças relativas a desperdícios materiais. Esta oportunidade revela-se por

uma opção tecnológica com evidentes reflexos ao nível dos sistemas de informação e

comunicação que suportam toda actividade dos SSAP. As tecnologias de informação e de

comunicação podem constituir um suporte para aproximar os beneficiários aos SSAP e um

veiculo para reforçar o espírito de equipa e alavancar a implementação, na organização

interna, de uma cultura própria dos SSAP:

Criatividade e inovação nos produtos sociais (marketing social) – Impulsionar a

criação de novos produtos sociais e adequados às necessidades dos beneficiários,

utilizando para o efeito campanhas de divulgação e de informação junto do público alvo e o

marketing social para despertar novos beneficiários.

Disponibilização de novos produtos sociais – Criar uma linha de produtos sociais “mix e

inter-geracionais ” que correspondam às necessidades sociais das novas gerações de

trabalhadores e respectivas famílias, bem como às novas necessidades resultantes do

prolongamento da vida activa.

Elevado interesse da Tutela – Os SSAP são um órgão de execução da política de pessoal

do Governo directamente dependente do Secretário de Estado da Administração Pública. A

operacionalidade dos serviços e a eficácia junto dos recursos humanos da AP são factores

importantes do sucesso dessa política.

Elevado número de potenciais beneficiários – O meio envolvente externo de intervenção

dos SSAP, pode constituir uma oportunidade para aumentar o número de potenciais

beneficiários, desde que aposte nas estratégias atrás enunciadas.

3.2.3. Elementos que potenciam o combate de ameaças ou o aproveitamento de

oportunidades (pontos fortes versus ameaças e oportunidades)

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21


Know-how social - Os profissionais dos SSAP possuem um know-how de reconhecido

mérito, atendendo ao elevado profissionalismo, nível de qualificação técnica dos seus

profissionais e experiência, bem como aos elevados níveis de eficácia na resolução de

casos, com recurso a metodologias de vanguarda. Desta forma, as ameaças podem ser

minimizadas e as oportunidades melhor aproveitadas.

Centralidade e transversalidade – O processo de fusão dos vários serviços sociais num

único – SSAP – trouxe consigo maior racionalidade de recursos e uma visão e capacidade

transversal dos SSAP na promoção da acção social complementar. Neste contexto, surge

uma Nova Instituição, com eliminação de estruturas duplicadas e libertando recursos

indevidamente afectados ou subaproveitados. Pretende-se, assim, o reforço de uma linha

estratégica de gestão única, que fortaleça a sua organização e direccione os SSAP para o

sucesso.

Receitas próprias – O facto dos SSAP possuírem autonomia financeira decorrente da

arrecadação de receitas próprias, configura um ponto forte, uma vez que garante, não só,

uma certa capacidade para investir em serviços sociais dirigidos para os seus utentes,

como um bom grau de certeza quanto ao seu valor.

Rede de equipamentos sociais a nível nacional – O facto de existir uma rede de

equipamentos sociais a nível nacional, constitui um ponto forte em termos de cobertura de

auto-suficiência.

Adaptabilidade e flexibilidade a novas políticas sociais – A estrutura organizacional em

que assenta os SSAP permite-lhe adaptar-se a novos desafios no domínio da dinamização

e implementação de novas politicas sociais.

4. FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Realizado o diagnóstico da situação actual dos SSAP e da sua envolvente no que se refere

aos aspectos a debelar ou a melhorar, estamos agora em condições de concluir sobre qual

deverá ser a estratégia a formular. Verificamos que a posição dos SSAP na referida matriz

indicia que a mesma possui uma organização forte, em que os pontos fortes aliados às

oportunidades podem combater de forma extremamente eficaz os seus pontos fracos e as

ameaças. Para tal, haverá, no entanto, que criar sinergias de recursos e aplicar as

metodologias correctas na implementação da estratégia a definir para o alcance da sua

missão, visão, valores, vectores e objectivos estratégicos.

GRUPO 6

22


4.1. Missão, Visão e Valores

Missão - O diploma orgânico que criou os SSAP define como Missão:

“Assegurar a acção social complementar da generalidade dos trabalhadores da

administração pública, com excepção daqueles que se encontram abrangidos por

outros Serviços de idêntica natureza”

Visão - Face à sua juventude, nasceu a 05 Setembro de 2007, há que compreender a sua

irreverência, o seu radicalismo e ambição de “lutar” pelos ideais próprios. Com “coaching”

adequado, será decerto, no futuro, já breve, uma entidade rumo ao sucesso (Motivação +

Ambição +Espírito de Equipa). Considerando a Missão, a “juventude” e o público alvo dos

nossos serviços, procuramos sintetizar num todo mobilizador, coerente e ambicioso a nossa

visão para o futuro próximo:

“Ser conhecido e reconhecido pelo apoio social válido e humano junto dos

trabalhadores da Administração Pública”

O que se ambiciona para o futuro, pode resumir-se na seguinte frase:

“Deixar a impressão digital social”

Valores - A figura seguinte sintetiza princípios éticos e valores organizacionais dos SSAP.

ServiçoPúblico

Isençãoe

Imparcialidade Espírito de equipa Espírito de equipa

QualidadeQualidade

Responsabilidade social Responsabilidade social

CriatividadeCriatividade

VALORES ORGANIZACIONAIS

PRINCÍPIOS ÉTICOS

PRINCÍPIOS ÉTICOS

Transparência EquidadeIsenção

e Imparcialidade

Serviçopúblico

Princípios éticos

Valores organizacionais

Princípios éticos

Valores organizacionais

Figura 6 – Diagrama de valores

GRUPO 6

23


4.2. Princípios éticos e valores organizacionais

Os SSAP deverão pautar a sua acção por um conjunto de princípios éticos e valores

organizacionais que sejam o garante do “alinhar” de toda a organização, imprimindo-

lhe uma atitude que vise elevados níveis de excelência, capazes de catalizar e

empenhar todos os stakeholders, com relevo para os beneficiários/utentes.

Considerando o cariz de ordem predominantemente social, assumimos os seguintes

princípios éticos:

� Serviço Público – Estamos ao serviço da comunidade e dos

utentes/beneficiários, prevalecendo o interesse público sobre os interesses

particulares ou de grupo;

� Isenção e Imparcialidade (Igualdade) – Todos os utentes/beneficiários

usufruem de tratamento isento, sem favoritismo nem preconceitos que

conduzam a discriminações de qualquer natureza;

� Equidade – Proporcionaremos a todos os utentes/beneficiários tratamento

igual a situações iguais;

� Transparência – Exerceremos uma cultura de participação e de “feedback”

escutando activamente todos os intervenientes.

E os seguintes valores organizacionais:

� Qualidade – Perseguindo a excelência e num contexto de constrangimentos

vários, os SSAP procuram gerir os seus recursos de modo eficiente e eficaz,

através de processos de monitorização e melhoria contínua, com vista à

satisfação global dos utentes/beneficiários.

� Criatividade – Face à “juventude” da organização procuramos a inovação nos

“serviços herdados”, a fim de satisfazer as novas necessidades transmitidas

pelos nossos utentes/beneficiários.

� Espírito de equipa – A articulação entre os actores e os processos é crítico

para a excelência. Todos os trabalhadores são igualmente importantes no

desempenho da nossa missão. Assim e na sequência do complexo processo

de fusão (5 em 1) promovemos a partilha e aproveitamento do melhor dos

seus saberes e experiências, visando a criação de uma nova e mais rica

cultura organizacional.

� Responsabilidade social – A assumpção de responsabilidades na área social

é fulcral para atender às necessidades e expectativas dos

utentes/beneficiários nas diferentes áreas de actuação dos SSAP.

GRUPO 6

24


5. VECTORES ESTRATÉGICOS

Partindo da missão e visão, à luz dos valores defendidos para os SSAP e como

resultante da análise SWOT, propõe-se para os SSAP, os seguintes vectores

estratégicos:

1. Uniformizar e generalizar os benefícios sociais – Este vector decorre

directamente da missão, sendo um dos motivos que levaram à fusão de um

conjunto de serviços sociais. A não ser assim seria uma fonte de desperdício e

de injustiça e, por consequência, uma porta aberta para a promoção da própria

extinção dos SSAP.

2. Aumentar a eficácia e a eficiência, inovando e disponibilizando novos

produtos sociais - A fusão dos serviços sociais tem de implicar

necessariamente eficiência e eficácia em relação ao somatório dos serviços

fundidos. Para além da eficácia obtida nos recursos humanos, materiais e

financeiros, haverá que manter estratégias assentes numa politica de

reengenharia de processos. A eficácia tem de estar permanentemente focada,

disponibilizando novos produtos mais adequados à evolução das necessidades

sociais.

3. Melhorar a imagem dos SSAP e dos seus produtos sociais – Como diz o

povo: “ Não adianta acender uma lâmpada e colocá-la sob um alqueire”. É

imperativo que os trabalhadores da AP conheçam a existência dos seus serviços

sociais e utilizem os seus produtos socais. Para tal, é preciso, de forma

sustentada, melhorar a imagem dos SSAP e dos seus produtos sociais, não só

em relação aos serviços que os antecederam e seus produtos, mas num esforço

constante e duradouro de comunicação dessa nova imagem, consonante com a

Nova Instituição emergente da fusão.

5.1. Perspectivas e Objectivos Estratégicos

Os SSAP, tendo em conta a sua génese, constituem uma estrutura essencial para

alavancar políticas públicas que garantam aos trabalhadores das entidades

empregadoras públicas um conjunto de serviços de índole social que contribua para o

seu bem-estar social, motivação dos seus recursos humanos e reforce e prestigie a

imagem de uma AP que se pretende adequada ao Tempo.

Os benefícios sociais colocados à disponibilidade de cada trabalhador, não devem

configurar em si e somente como “mais um benefício, uma regalia desprovida de

qualquer racionalidade ou utilidade pública”, mas antes como um factor que contribua

GRUPO 6

25


para a valorização dos recursos humanos, convívio e transmissão inter-geracional de experiências e valores e que aumente a coesão social da AP.

O novo paradigma de intervenção que é exigido aos SSAP, decorrente da Reforma da

Administração Pública assenta nos seguintes eixos:

� Reforçar a independência, as condições de trabalho e a especialização de

quem assume a nobre função de gerir e prestar um serviço de qualidade ao

cidadão/utente.

� Aumentar a eficiência dos serviços

� Envolver agentes e utentes na gestão de produtos sociais

� Adequar a estrutura e a rede social à realidade de hoje;

� Assegurar aos beneficiários o acesso a benefícios sociais céleres e

homogéneos.

Um novo paradigma que traça:

- Uma nova matriz organizacional, reorganizando e orientando e focalizando toda a

actividade dos SSAP na implementação de uma rede nacional e integrada de serviços

sociais aos seus beneficiários.

- Um novo modelo de competências, determinando a oferta de serviços sociais

especializados e personalizados, que só existiam, em regra, nos grandes centros

urbanos, a todos os beneficiários do país.

- Um novo modelo de Gestão, criando nos SSAP uma liderança e práticas de gestão,

potenciando celeridade processual, melhores condições de trabalho e melhor

prestação do serviço social complementar.

Fixados os vectores estratégicos, importa agora definir o mapa estratégico que

‘norteará’ toda a actividade dos SSAP, tendo por base a metodologia de Balanced

Scorecard, assente nas suas quatro perspectivas: Clientes, Financeira, Processos

Internos e Aprendizagem e Crescimento.

Do cruzamento dos vectores estratégicos, anteriormente identificados, definem-se os

seguintes objectivos estratégicos (Anexo III) por cada uma das quatro perspectivas:

a) Na perspectiva dos beneficiários/utentes:

Os clientes destinatários da actividade dos SSAP sãos os beneficiários/utentes e

valorizará, assim, essencialmente, o nível de serviço prestado e a sua qualidade.

Nesta perspectiva pretende-se, assim, atingir os seguintes objectivos estratégicos:

GRUPO 6

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1. Aumentar o nível de satisfação percebido pelos beneficiários/utentes;

2. Requalificar os equipamentos sociais.

3. Potenciar a maximização do número de beneficiários/utentes inscritos

b) Na perspectiva Financeira:

Numa conjuntura de constrangimentos orçamentais a nível global, será necessário

fundar toda a estratégia do organismo em políticas que garantam a optimização de

recursos e aumentar a receita para suportar o desenvolvimento de novos projectos.

Neste âmbito, definiram-se os seguintes objectivos estratégicos:

4. Optimizar recursos com o aproveitamento dos financiamentos externos

5. Aumentar as receitas

6. Reduzir as despesas de funcionamento

c) Na perspectiva dos Processos:

Os SSAP deverão organizar e desenvolver práticas de gestão interna que permitam

ser capazes de cumprir os objectivos estratégicos definidos para os seus utentes, com

elevados critérios de eficácia e eficiência.

Assim, nesta perspectiva pretende-se atingir os seguintes objectivos:

7. Maximizar o número de novos regulamentos aplicáveis a todos os beneficiários/utentes

8. Racionalizar os procedimentos e desmaterializar os processos

9. Melhorar a gestão da informação sobre beneficiários/utentes

c) Na perspectiva da Inovação e Aprendizagem:

Não poderão os SSAP concretizar os projectos que tendem a dar resposta aos

desafios que se apresentam e responder de forma adequada ao desempenho global,

com os níveis de excelência que se pretende alcançar, se não contar com

colaboradores competentes, motivados e disponíveis.

10. Aumentar o nível de implantação dos valores dos SSAP nos seus trabalhadores

11. Reforçar as competências dos trabalhadores

12. Aumentar o nível de motivação interna

GRUPO 6

27


É, assim, define o Mapa Estratégico (Anexo IV)

5.2. Indicadores

A avaliação dos resultados alcançados face aos objectivos estratégicos definidos

passa pela criação de instrumentos de controlo, definindo métricas que têm por base

indicadores de resultados, cujo acompanhamento se exige próximo e periódico.

Assim, foram definidos 18 indicadores de resultados para os 12 objectivos estratégicos

estabelecidos, que se evidenciam no quadro em anexo ( Anexo III )

5.3. Iniciativas e Acções

No Anexo V apresentamos o Mapa de Iniciativas e Acções detalhado, no qual são

elencadas por cada iniciativa as acções a desencadear com vista à sua concretização.

Maior detalhe é apresentado no Anexo VII que contempla as Fichas de todas as

iniciativas.

5.4. Mapa Estratégico Consolidado

A página seguinte apresenta o Mapa Consolidado da metodologia de Balanced

Scorecard adoptada para os SSAP.

GRUPO 6

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Uniformizar e generalizar os

benefícios dos SSAP

Aumentar a eficácia e a

eficiência, inovando e

disponibilizando novos

produtos sociais

Melhorar a imagem dos SSAP e dos

seus produtos sociais2008 2009 2010 2008 2009 2010 2008 2008

Ind.1.1 - % respostas a inquéritos

por acção com mínimo de bomR * 80% 85% 88% 5% 81% 100% 100% 100% 85%

Ind.2.1 - % de refeitórios

requalificados (acumulado)R * 11% 20% 30% 4% 16% 70% 70% 70% 16%

Ind.2.2 - % de cafetarias

requalificadas (acumulado)R * 10% 20% 30% 2% 12% 30% 30% 30% 8%

Ind. 3.1. % dos beneficiários em

base de dados com cartões

emitidos

R * 80% 95% 95% 10% 81% 60% 60% 60% 85%

Ind. 3.2. Reduzir o prazo de

emissão do cartão de beneficiário

(dias)

R * 90 30 10 30 80 40% 40% 40% 92

Ind.4.1 - Percentagem de

utilização dos financiamentos

externos

R * 90% 95% 95% 10% 91% 100% 100% 100% 75%

Ind.5.1 - Taxa de incremento das

receitas da inscrição dos

beneficiários

R * 5% 4% 3% 1% 6% 60% 60% 60% 7%


receitas da utilização dos

equipamentos sociais

R * 10% 5,00% 3,00% 1% 11% 40% 40% 40% 10%

Ind. 6.1 - DFn/OFN x 100 R * 0,95 0,95 0,95 [0,95;1,00] 0,94 100% 100% 100% 0,93

Ind.7.1 - Nº de regulamentos

aprovados (acumulado)R * 4 8 10 0 5 100% 100% 100% 5

Ind.8.1 - Nº de processos

racionalizados e desmaterializados R * 4 10 15 1 5 50% 50% 50% 5

Ind. 8.2. - % de processo de

inscrição actividades feitos on-line R * 10% 30% 50% 2% 12% 50% 50% 50% 12%

Ind. 9.1. Grau desatisfação das

chefias com a gestão base dados R * 60% 75% 90% 5% 66% 100% 100% 100% 66%

Ind.10.1 - % nível de implantação

percebido pelas chefias ≥ bomR * 60% 70% 80% 5% 61% 100% 100% 100% 61%

Ind.11.1 - % de trabalhadores

frequentaram acção de formação

≥ 1

R * 80% 85% 90% 5% 81% 100% 100% 100% 82%

Ind. 12. 1 - % Nível de motivação


Ind.12.2 - % de adesão de

trabalhadores à rede de

comunicação SMS

R * 50% 65% 80% 10% 51% 50% 50% 50% 48%

*

2

PROCESSO ( mais eficientes e

eficazes para optimizar recursos e

satisfazer clientes )

INOVAÇÃO E APRENDIZAGEM (

motivar e preparar os

colaboradores)

VA

LOR

ES

PER

SPEC

TIV

AS

BENEFICIÁRIOS/UTENTES

(satisfazer os beneficiários

utentes)

Os SSAP nasceram em 5 de Setembro de 2007

AVALIAÇÃO

MAPA ESTRATÉGICO CONSOLIDADO - SERVIÇOS SOCIAIS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA Se

r co

nh

ecid

o e

rec

on

he

cid

o p

elo

ap

oio

so

cial

vál

ido

e h

um

ano

jun

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os

trab

alh

ado

res

da

Ad

min

istr

açã

o P

úb

lica

525 000,001

OR

ÇA

MEN

TO

20

08

(€

)

380 000,00

180 000,00

PESO NO OBJECTIVO

BASEINDICADORES

VECTORES ESTRATÉGICOS / OBJECTIVOS

INICIATIVAS COM

MAIOR IMPACTO NOS

OBJETIVOS

META ANUAL

TIPO

TOLE

RÂ

NC

IA -

20

08

SUP

ER

A -

20

08

3,4,5,6,7 e 8

QU

ALI

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DE

• C

RIA

TIV

IDA

DE

• E

SPIR

ITO

DE

EQU

IPA

• R

ESP

ON

SAB

ILID

AD

E SO

CIA

L

9 e 10

FINANCEIRA (optimizar recursos

e/ou contribuições para a

satisfação dos clientes )

PER

SPEC

TIV

A G

LOB

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Ass

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ção

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ênti

ca n

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reza

MIS

SÃO

VIS

ÃO

DESEMPENHO

55 000,00

Obj.1 - Aumentar o nível de satisfação

percebido pelos beneficiários/utent

es

Obj. 9 - Melhorar a

gestão dainformação sobre

beneficiários/utentes

Obj.2 - Requalificar os equipamentos

sociais

Obj.8 -Racionalizar os

procedimentos e desmaterializar os

processos

Obj. 10 - Aumentar o nível de implantação dos valores dos SSAP

nos seus trabalhadores

Obj.11 - Reforçar as competências dos

trabalhadores

Obj.4 - Optimizar recursos com o

aproveitamento dos financiamentos

externos

Obj.5 - Aumentar as

receitas

Obj.6 - Reduzir as despesas de funcionamento

Obj. 12 - Aumentar o nível de

motivação interna

Obj.7 - Maximizar o número de novos

regulamentos aplicáveis a todos os beneficiários/utentes

Be

ne

ficiá

rio

s /

Ute

nte

sFin

an

ce

ira

<

Pro

ce

sso

Ino

va

çã

o e

A

pre

nd

i-za

ge

m

Obj.3- Potenciar a maximização do

número de beneficiários/utentes

inscritos

GRUPO 6

29


CONCLUSÃO

“A formação de uma caixa de ferramentas não de um breviário de

receitas” – Peter Drucker

Na senda da modernidade e da reestruturação da AP não será suficiente fazer para “novas

leis” a atribuir “novas designações”, há sim que criar toda uma “nova lógica de gestão”.

Para tal é essencial que se faça uma análise global à organização.

� Onde estamos?

� Com quem estamos?

� O que temos?

Com a aplicação desta metodologia BSC assegura-se a avaliação do desempenho

operacional dos SSAP, usando, para além dos indicadores financeiros, normalmente

utilizados, indicadores de satisfação dos utentes, de eficácia dos processos de inovação e

aprendizagem, bem como dos processos internos, introduzindo práticas de gestão

inovadoras, tendo em vista a melhoria da qualidade do serviço prestado aos utentes.

Neste sentido, tentámos encontrar formas de reforçar a imagem da organização, dando a

conhecer o trabalho desenvolvido e os meios de que dispõe, tendo presente que a forma

mais eficaz desta cumprir a sua missão passa pelo apoio e colaboração activa de toda a

comunidade.

Assim, procurámos reorientar a missão dos SSAP, no sentido de promover a participação

dos utentes na definição da sua estratégia futura, que se pretende inovadora,

estabelecendo linhas de comunicação interactivas com a comunidade, com recurso às

novas tecnologia de informação e comunicação.

Por outro lado, partindo de uma visão holística do homem social, tentamos criar uma nova

geração de produtos sociais, que coloquem os trabalhadores no centro da sua utilização e

contribuam para o seu bem-estar social e das respectivas famílias.

Este trabalho permitiu-nos ver um longo caminho a percorrer e solidificar a convicção do

seu sucesso, tendo presente a cada momento:

“A percepção do cliente é a realidade”

(KOTLER).

GRUPO 6

30


Documentação consultada:

GRUPO 6

31


Bibliografia

CALDEIRA, JORGE – Implementação do BSC na Administração Pública Portuguesa,

INA 2007

CARAPETO, CARLOS E FONSECA, FÁTIMA – Administração Pública –

Modernização, Qualidade e Inovação - 2005

DRUCKER, PETER – The Pratice of Management, 1954

FREIRE, ADRIANO – Estratégia – Sucesso em Portugal, 2004

GOMES, AGOSTINHA & NOGUEIRA, SÓNIA, CARVALHO JOÃO &RIBEIRO NUNO –

Balanced Scorecard aplicado à Administração Pública

KAPLAN, ROBERT S & NORTON, DAVID P – Balanced ScoreCard, Translating

Stratégy Activ, 1996

MARQUES, RUI – Gestão Estratégica, INA 2006

SANTOS, VITOR “ A Globalização e o Futuro do Estado”, in Economia e Prospectiva, Lisboa, Vol. II, nº ¾ Out.98/Mar.99, págs 11 a 29. MARQUES, LEITÃO MANUEL MARIA e MOREIRA, VITAL “A Globalização e o Futuro do Estado”, in Economia e Prospectiva, Lisboa, Vol. II, nº ¾ Out.98/Mar.99, págs 11 a 29.

OTERO, PAULO in “ Coordenadas da Privatização da Administração Pública”, texto correspondente ao desenvolvimento da conferência proferida no “IV Colóquio Luso-Espanhol de Direito Administrativo”, em 7 de Abril de 2000, págs.7 e seguintes. ESTORNINHO, MARIA JOÃO, “ A fuga para o direito privado. Contributo para o estudo da actividade de direito privado da Administração Pública. Almedina, Coimbra, 1996. MARTINS, D’OLIVEIRA GUILHERME “ A reforma do Tribunal de Contas em 2006”, Lisboa, 2006 FRANCO, ANTÓNIO SOUSA, Finanças Públicas e Direito Financeiro, vols I e II 4ª ed. 11ª reimp. Almedina, Coimbra, 2007; O Controlo da Administração Pública em Portugal, ed do trbunal de Contas, Lisboa, 1993. TAVARES, F.F. JOSÉ, Recomendações do Tribunal de Contas – Conceito, Natureza e regime, in separata da Revista de Administração Local, nº 214, 2006, págs 433 e segs. OCDE, “Gestion du Capital Humain et Réforme de la Fonction Publique, Organization de Coopération et de Développment Économiques, Edições Puma, págs 17 e seguintes.

Balanço Social dos SSAP, 2007

GRUPO 6

32


Plano de Actividades dos SSAP, 2007 e 2008

QUAR dos SSAP, 2008

Relatório de Actividade dos SSAP, 2007

Relatório do Grupo de Trabalho para a Fusão dos Serviços Sociais, 2006

Renaud, Michel - Os Valores – 2007 (INA)

GRUPO 6

33


ANEXOS

GRUPO 6

34


Anexo I - Organograma

GRUPO 6

35


Que critérios utiliza para avaliar a organização

Dentro desses critérios como é que o SH avalia o desempenho da organização

Avaliação Poder Interesse

MAPA DE ANÁLISE DOS STAKEOLDERS DOS SSAPI N

TERNO

S

Stakeholders (SH)

Tutela

Cumprimento do PRACE - Organismo com

vocação para a execução de medidas

transversão da Administração Pública

SIADAP I, QUAR e relatórios de inspecção e auditoria

3 5 5

Condições para acompanhar e pronunciar-se sobre o planeamento estratégico, gestão da instituição e respectiva avaliação do desempenho

Estabilidade e desenvolvimento profissional

Promoção na carreira por mérito Retribuição

BeneficiáriosQuantidade, qualidade da eficácia dos apoio sociais

Percepção directa e efectivação do serviço prestado

5 5 5

Entidades empregadoras públicas com refeitório

Quantidade, qualidade da eficácia dos apoios sociais

Reclamação dos associados, percepção directa e relatórios de avaliação

4 4 4

Outras entidades empregadoras públicas

Quantidade, qualidade da eficácia dos apoios sociais

Reclamação dos associados, percepção directa e relatórios de avaliação

3 3 3

SindicatosServiço de qualidade; colaboração através de informação pertinente.

Plano de comunicação como instrumento e alavanca para uma plataforma de diálogo e de

negociação permanente 3 3 4

Segurança Social Complementariedade e mais valia no apoio social

Acrescentar valor social 3 3 3

Misericórdias / IPSSComplementariedade e mais valia no apoio social

Acrescentar valor social 3 2 2

AutarquiasColaboração e partilha na utilização de meios e

equipamentos.Serviços de proximidade e que acresecentem valor

social 3 2 2

Associações Recreativas e Culturais

Colaboração; sugestões; partilha. Apoio insitucional 3 2 2

Empresas fornecedoras Pagamentos atempados; lucro ; quota de

mercado estável Volume de negócios e prazos de pagamento 3 3 1

Entidades com acordo de desconto

Lucro, segmento de mercado estável, publicidade (marketing)

Volume de negócios e prazos de pagamento 1 1 2

I NTERNO

S

EXTERNO

S

Boa gestão de recursos humanos; cultura organizacional que estimule o espirito de equipa,

desenvolvimento humano e profissional

Conselho Consultivo

Trabalhadores

Presidente Cumprimento da missão

Que cumpra a missão dentro do quadro legal.

SIADAP I, II e III 3 4 4

4 3 4

5 4 4

Percepção directa e avaliação através de indicadores de desempenho da organização

Anexo II – Mapa de Análise dos Stakelders

GRUPO 6

36


Anexo III – Mapa de Objectivos e Indicadores

GRUPO 6

37


Anexo IV – Mapa Estratégico

GRUPO 6

38


Anexo V – Mapa de Iniciativas e Acções

GRUPO 6

39


Uniformizar e generalizar os

benefícios dos SSAP

Aumentar a eficácia e a

eficiência, inovando e

disponibilizando novos

produtos sociais

Melhorar a imagem dos SSAP e dos

seus produtos sociais2008 2009 2010 2008 2009 2010 2008 2008

Ind.1.1 - % respostas a inquéritos

por acção com mínimo de bomR * 80% 85% 88% 5% 81% 100% 100% 100% 85%

Ind.2.1 - % de refeitórios

requalificados (acumulado)R * 11% 20% 30% 4% 16% 70% 70% 70% 16%

Ind.2.2 - % de cafetarias

requalificadas (acumulado)R * 10% 20% 30% 2% 12% 30% 30% 30% 8%

Ind. 3.1. % dos beneficiários em

base de dados com cartões

emitidos

R * 80% 95% 95% 10% 81% 60% 60% 60% 85%

Ind. 3.2. Reduzir o prazo de

emissão do cartão de beneficiário

(dias)

R * 90 30 10 30 80 40% 40% 40% 92

Ind.4.1 - Percentagem de

utilização dos financiamentos

externos

R * 90% 95% 95% 10% 91% 100% 100% 100% 75%


receitas da inscrição dos

beneficiários

R * 5% 4% 3% 1% 6% 60% 60% 60% 7%


receitas da utilização dos

equipamentos sociais

R * 10% 5,00% 3,00% 1% 11% 40% 40% 40% 10%

Ind. 6.1 - DFn/OFN x 100 R * 0,95 0,95 0,95 [0,95;1,00] 0,94 100% 100% 100% 0,93

Ind.7.1 - Nº de regulamentos

aprovados (acumulado)R * 4 8 10 0 5 100% 100% 100% 5

Ind.8.1 - Nº de processos

racionalizados e desmaterializados R * 4 10 15 1 5 50% 50% 50% 5

Ind. 8.2. - % de processo de

inscrição actividades feitos on-line R * 10% 30% 50% 2% 12% 50% 50% 50% 12%

Ind. 9.1. Grau desatisfação das

chefias com a gestão base dados R * 60% 75% 90% 5% 66% 100% 100% 100% 66%

Ind.10.1 - % nível de implantação


Ind.11.1 - % de trabalhadores

frequentaram acção de formação

≥ 1

R * 80% 85% 90% 5% 81% 100% 100% 100% 82%

Ind. 12. 1 - % Nível de motivação


Ind.12.2 - % de adesão de

trabalhadores à rede de

comunicação SMS

R * 50% 65% 80% 10% 51% 50% 50% 50% 48%

*

2

PROCESSO ( mais eficientes e

eficazes para optimizar recursos e

satisfazer clientes )

INOVAÇÃO E APRENDIZAGEM (

motivar e preparar os

colaboradores)

VA

LOR

ES

PER

SPEC

TIV

AS

BENEFICIÁRIOS/UTENTES

(satisfazer os beneficiários

utentes)

Os SSAP nasceram em 5 de Setembro de 2007

AVALIAÇÃO

MAPA ESTRATÉGICO CONSOLIDADO - SERVIÇOS SOCIAIS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Ser

con

hec

ido

e r

eco

nh

ecid

o p

elo

ap

oio

so

cial

vál

ido

e h

um

ano

jun

to d

os

trab

alh

ado

res

da

Ad

min

istr

ação

Pú

blic

a

525 000,001

OR

ÇA

MEN

TO

20

08

(€

)

380 000,00

180 000,00

PESO NO OBJECTIVO

BASEINDICADORES

VECTORES ESTRATÉGICOS / OBJECTIVOS

INICIATIVAS COM

MAIOR IMPACTO NOS

OBJETIVOS

META ANUAL

TIPO

TOLE

RÂ

NC

IA -

20

08

SUP

ERA

-2

00

8

3,4,5,6,7 e 8

QU

ALI

DA

DE

• C

RIA

TIV

IDA

DE

• ES

PIR

ITO

DE

EQU

IPA

• R

ESP

ON

SAB

ILID

AD

E SO

CIA

L

9 e 10

FINANCEIRA (optimizar recursos

e/ou contribuições para a

satisfação dos clientes )

PER

SPEC

TIV

A G

LOB

AL

Ass

egu

rar

a a

cção

so

cia

l co

mp

lem

en

tar

da

gen

era

lidad

e d

os

trab

alh

ado

res

da

Ad

min

istr

ação

Pú

blic

a, c

om

exc

ep

ção

d

aqu

ele

s q

ue

se

en

con

tre

m a

bra

ngi

do

s p

or

ou

tro

s se

rviç

os

de

idê

nti

ca n

atu

reza

MIS

SÃO

VIS

ÃO

DESEMPENHO

55 000,00

Obj.1 - Aumentar o nível de satisfação

percebido pelos beneficiários/utent

es

Obj. 9 - Melhorar a gestão da

informação sobrebeneficiários/utente

s

Obj.2 - Requalificar os equipamentos

sociais

Obj.8 -Racionalizar os

procedimentos e desmaterializar os

processos

Obj. 10 - Aumentar o nível de implantação dos valores dos SSAP

nos seus trabalhadores

Obj.11 - Reforçar as competências dos

trabalhadores

Obj.4 - Optimizar recursos com o

aproveitamento dos financiamentos

externos

Obj.5 - Aumentar as

receitas

Obj.6 - Reduzir as despesas de funcionamento

Obj. 12 - Aumentar o nível de

motivação interna

Obj.7 - Maximizar o número de novos

regulamentos aplicáveis a todos os beneficiários/utentes

Be

ne

ficiá

rio

s /

Ute

nte

sF

ina

nce

ira

<

Pro

ce

sso

Ino

va

çã

o e

A

pre

nd

i-za

ge

m

Obj.3- Potenciar a maximização do

número de beneficiários/utentes

inscritos

Anexo VI – Mapa Estratégico Consolidado

GRUPO 6

40


Anexos VII - Fichas de Indicadores

GRUPO 6

41


Ficha de Indicadores

Unidade Orgânica D. Serv. .Acção Social; D. Gestão de Serv. de Refeitórios

Designação Nº de respostas a inquéritos por acção com o mínimo de bom

Vector estratégico

Perspectiva

Nº Objectivo

Nº Indicador

1

1

1

1.1

Uniformizar e generalizar os benefícios dos SSAP

Beneficiários/Utentes

Aumentar o nível de satisfação percebido pelos beneficiários/utentes

Fórmula de cálculo Respostas mínimo de bom / total de respostas x 100

Tipo de indicador Resultado Unidades % Meta

TolerânciaFrequência cálculo Anual

Origem dos dados Inquéritos

Notas adicionais Meta inicial 2008 do triénio 2008/2010 Quem mede DASC/DAS

DSAS/DGSR

1T 2T 3T

Peso no objectivo

80%

4T

5%

100%


GRUPO 6

42



Unidade Orgânica D. Serviços de Gestão de Refeitórios

Designação % de refeitórios requalificados (acumulado)

Vector estratégico

Perspectiva

Nº Objectivo

Nº Indicador

2

1

2

2.1

Aumentar a eficácia e a eficiência, inovando e disponibilizando novos produtos sociais


Requalificar os equipamentos sociais

Fórmula de cálculo .Nº de refeitórios requalificad0s / total de refeitórios x100



Origem dos dados Relatórios

Notas adicionais Meta de 2008 do triénio 2008/2010 Quem mede DFP / SP

DSGR

1T 2T 3T

Peso no objectivo

11%

4T

4%

70%


GRUPO 6

43



Unidade Orgânica D.Serviços de Gestão de Refeitórios

Designação % de cafetarias requalificadas (acumulado)

Vector estratégico

Perspectiva

Nº Objectivo

Nº Indicador

2

1

2

2.2



Requalificar os equipamentos sociais

Fórmula de cálculo nº de cafetarias requalificadas / total de cafetarias x 100



Origem dos dados Relatório

Notas adicionais Meta de 2008 do triénio 2008/10 Quem mede DFP / SP

DSGR

1T 2T 3T

Peso no objectivo

10%

4T

2%

30%


GRUPO 6

44



Unidade Orgânica D. Serviços Apoio à Gestão

Designação % dos beneficiários em base de dados com cartões emitidos

Vector estratégico

Perspectiva

Nº Objectivo

Nº Indicador

3

1

3

3.1

Melhorar a imagem dos SSAP e dos seus produtos sociais

Beneficiários/Utentes

Potenciar a modernização do número de beneficiários/utentes inscritos

Fórmula de cálculo Nº de beneficiários c/ cartões emitidos / nº total de beneficiários x 100

Tipo de indicador resultado Unidades % Meta


Origem dos dados Secção de beneficiários

Notas adicionais Meta de 2008 do triénio 2008/10 Quem mede DP e Beneficiários

DSAG

1T 2T 3T

Peso no objectivo

80%

4T

10%

60%


GRUPO 6

45



Unidade Orgânica D. Serviços de Apoio à Gestão

Designação Reduzir o prazo de emissão do cartão de beneficiário (dias)

Vector estratégico

Perspectiva

Nº Objectivo

Nº Indicador

3

1

3

3.2



Potenciar a maximização do número de beneficiários/utentes inscritos

Fórmula de cálculo número de dias entre o registo na base de dados e a emissão do cartão na data de medição

Tipo de indicador Resultado Unidades dias Meta


Origem dos dados Secção de beneficiários

Notas adicionais Meta de 2008 de 2008/10 Quem mede DPB

DSAG

1T 2T 3T

Peso no objectivo

90

4T

30

40%


GRUPO 6

46




Designação Percentagem de utilização dos financiamentos externos

Vector estratégico

Perspectiva

Nº Objectivo

Nº Indicador

1

2

4

4.1


Financeira

Optimizar recursos com o aproveitamento dos financiamentos externos

Fórmula de cálculo financiamento externo utilizado / total de financiamento externo autorizado x 100



Origem dos dados DFP

Notas adicionais Meta de 2008 do triénio de 2008/10 Quem mede DFP / SC

DSAG

1T 2T 3T

Peso no objectivo

90%

4T

10%

100%


GRUPO 6

47



Unidade Orgânica D. Serviço Apoio à Gestão

Designação Taxa de incremento das receitas de inscrição dos beneficiários

Vector estratégico

Perspectiva

Nº Objectivo

Nº Indicador

2

2

5

5.1


Financeira

Aumentar as receitas

Fórmula de cálculo receitas de inscrição no período n menos receitas de inscrição no período n-1 / receitas de inscrição no período n-1 x 100



Origem dos dados DFP e DPB


DSAG

1T 2T 3T

Peso no objectivo

5%

4T

1%

60%


GRUPO 6

48




Designação Taxa de incremento das receitas de utilização dos equipamentos sociais

Vector estratégico

Perspectiva

Nº Objectivo

Nº Indicador

2

2

5

5.2


Financeira

Aumentar as receitas

Fórmula de cálculo Receitas de utilização dos equipamentos sociais no período n menos receitas de utilizaçãodos equipamentos sociais no período n-1 / receitas de utilização dos equipamentos sociais do período n-1 x 100





DSAG

1T 2T 3T

Peso no objectivo

10%

4T

1%

40%


GRUPO 6

49




Designação Despesa de funcionamento/Orçamento de funcionamentox100

Vector estratégico

Perspectiva

Nº Objectivo

Nº Indicador

3

2

6

6.1


Financeira

Reduzir as despesas de funcionamento

Fórmula de cálculo Despesas de funcionamento / Orçamento de funcionamento x 100

Tipo de indicador Resultado Unidades % Meta 0,95

TolerânciaFrequência cálculo Trimestral


Notas adicionais Meta de 2008 do triénio de 2008/10 Quem mede DFP /SC

DSAG

0,95 0,95

1T 2T 3T

[0,95 ; 1]

Peso no objectivo

0,95

4T

100%


GRUPO 6

50




Designação Nº de regulamentos aprovados (acumulado)

Vector estratégico

Perspectiva

Nº Objectivo

Nº Indicador

1

3

7

7.1


Processo

Maximizar o número de novos regulamentos aplicáveis a todos os beneficiários/utentes

Fórmula de cálculo Número de regulamentos aprovados

Tipo de indicador Resultados Unidades Nº de regul. Meta


Origem dos dados Tutela

Notas adicionais Meta de 2008 do triénio de 2008/10 Quem mede DPATTI

DSAG

1T 2T 3T

Peso no objectivo

4

4T

0

100%


GRUPO 6

51




Designação Número de processos racionalizados e desmaterializados

Vector estratégico

Perspectiva

Nº Objectivo

Nº Indicador

2

4

8

8.1


Processo

Racionalizar os procedimentos e desmaterializar os procedimentos

Fórmula de cálculo Número de processos

Tipo de indicador Resultados Unidades processos Meta


Origem dos dados DPB/DA


DSAG

1T 2T 3T

Peso no objectivo

4

4T

1

50%

Designação

Vector estratégico


GRUPO 6

52




Designação % de processos de inscrição em actividades feitos on-line

Vector estratégico

Perspectiva

Nº Objectivo

Nº Indicador

2

4

8

8.2


Processo

Racionalizar os procedimentos e desmaterializar os procedimentos

Fórmula de cálculo Número de processos on-line / nº total de inscrições x 100

Tipo de indicador Resultados Unidades % Meta


Origem dos dados DPB/DA

Notas adicionais Meta de 2008 do triénio de 2008/10 Quem mede DPB / DA

DSAG

1T 2T 3T

Peso no objectivo

10

4T

2

50%

Designação

Vector estratégico


GRUPO 6

53




Designação Grau de satisfação das chefias com a gestão da base de dados

Vector estratégico

Perspectiva

Nº Objectivo

Nº Indicador

3

3

9

9.1


Processo

Melhorar a gestão da informação sobre beneficiários/utentes

Fórmula de cálculo soma de % / nº de chefias



Origem dos dados DAS/DASC/DFP/DPB/DPATTI/DA


DSAG

1T 2T 3T

Peso no objectivo

60%

4T

5%

100%

Designação

Vector estratégico


GRUPO 6

54




Designação % do nível de implantação percebido pelas chefias ≥ bom

Vector estratégico

Perspectiva

Nº Objectivo

Nº Indicador

1

4

10

10.1


Inovação e aprendizagem

Aumentar o nível de implantação dos valores dos SSAP nos seus trabalhadores

Fórmula de cálculo Nº de trabalhadores que se identificam com os valores e missãocom nível ≥ bom / Nº total de trabalhadores x 100





DSAG

1T 2T 3T

Peso no objectivo

60%

4T

5%

100%

Designação

Vector estratégico


GRUPO 6

55




Designação % dos trabalhadores que frequentaram acções de formação ≥ 1

Vector estratégico

Perspectiva

Nº Objectivo

Nº Indicador

2

4

11

11.1



Reforçar as competências dos trabalhadores

Fórmula de cálculo Nº de trabalhadores com nº acções ≥1 / Nº total de trabalhadores x 100



Origem dos dados DPB

Notas adicionais Meta de 2008 do triénio de 2008/10 Quem mede DPB

DSAG

1T 2T 3T

Peso no objectivo

80%

4T

5%

100%

Designação

Vector estratégico


GRUPO 6

56




Designação % do nível de motivação percebido pelas chefias ≥ bom

Vector estratégico

Perspectiva

Nº Objectivo

Nº Indicador

3

4

12

12.1



Aumentar o nível de motivação interna

Fórmula de cálculo Nº de trabalhadores que se identificam com os valores ≥ bom / Nº total de trabalhadores x 100





DSAG

1T 2T 3T

Peso no objectivo

60%

4T

5%

50%

Designação

Vector estratégico


GRUPO 6

57




Designação % de adesão de trabalhadores à rede de comunicação SMS

Vector estratégico

Perspectiva

Nº Objectivo

Nº Indicador

3

4

12

12.2



Aumentar o nível de motivação interna

Fórmula de cálculo Nº de trabalhadores aderentes / Nº total de trabalhadores x 100



Origem dos dados DPB


DSAG

1T 2T 3T

Peso no objectivo

50%

4T

10%

50%

Designação

Vector estratégico


GRUPO 6

58


Anexo VIII- Fichas de Iniciativas

GRUPO 6

59


Ficha de Iniciativas

Unidade Orgânica

Iniciativa

D. Serviços de Gestão de RefeitóriosDSGR

Descrição da Iniciativa Carregamento de valores na banda magnética do cartão de beneficiário em máquinas instaladas nos refeitórios, em vez de aquisição de senhas

Objectivos com maior impacto

Intervenientes Internos

Venda automática de senhas de refeição

DPATTI; DFP; DPB

Parceiros Externos Utentes; fornec. de software e hardware,; comunicações; concessionários de refeitórios; consultores

Montante de Investimento 525 0000

Calendarização JAN FEV MAR JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZABR DEZMAI

Fontes de Financiamento OE e QREN (SAMA)

X X X X X X XX X

Nº 1

Acções da Iniciativa 1.1Criação e aprovação do cartão de beneficiário;1.2 Preparar projectos de candidatura;1.3 Processo público de aquisição de hardware, software e comunicações; 1.4 Regulamentação; 1.5 Montagem dos equipamentos e ligação à rede de recolha de valores monetários; 1.6 Desenvolvimento da rede de recolha de valores monetários; 1.7 Testes de conformidade e eventuais correcções 1.8 Formação de pessoal dos SSAP e dos concessionários 1.9 Campanha de informação dos utentes

X

Notas adicionais Outros intervenientes externos: empresas de transportes de valores, gestores das instalações

13

21

32

4 52

63

7 82

92

101

111

121

Revista em:

1 – médio 2- forte, 3- muito forte

€


GRUPO 6

60



Unidade Orgânica

Iniciativa

D. Serviços de Apoio à GestãoDSAG

Descrição da Iniciativa Reformulação e reorganização de todos os processos e circuitos de tratamento documental1ª fase – Tratamento digital de toda a informação entrada a papel nos serviços2ª fase –Relacionamento digital entre os intervenientes, de e para os beneficiários, disponível 24 horas/dia por 7 dias



Reengenharia de processos e desmaterialização documental

Todos dirigentes e chefias, trabalhadores em geral

Parceiros Externos Beneficiários, fornecedores, serviços públicos parceiros, fornecedores de equipamento e software, consultores



Fontes de Financiamento OE e QREN (SAMA)

X X X X X X XX X

Nº 2

Acções da Iniciativa 2.1 Identificação dos processos; 2.2 Levantamento e reorganização dos circuitos; 2.3 Preparar projectos de candidatura; 2.4 Aquisição de equipamento de digitalização e armazenagem; 2.5 Aquisição da aplicação informática; 2.6 Aquisição de serviços de consultoria para apoio à implementação

X

Notas adicionais A iniciativa desenvolve-se durante dois anos (2008-2009)

13

2 33

4 52

63

7 83

93

101

11 122

Revista em:


€


GRUPO 6

61



Unidade Orgânica

Iniciativa


Descrição da Iniciativa Desenvolvimento de um portal dos SSAP que assegure a informação aos beneficiários/utentes e a prestação on-line de serviços ( inscrições de beneficiários e de benefícios/actividades)



Portal dos SSAP

Dirigentes, DPATTI

Parceiros Externos Beneficiários, fornecedores, entidades empregadoras dos beneficiários, fornecedor do portal e fornec. de comunicações



Fontes de Financiamento OE

X X X X X X

Nº 3

Acções da Iniciativa 3.1Criação de conteúdos; 3.2 Aquisição de serviços para o desenvolvimento do portal; 3.3 possibilitar acções on-line nas actividades e benefícios dos SSAP; 3.4 Divulgação do portal e das funcionalidade

X

Notas adicionais Esta iniciativa interliga-se com a iniciativa 2 no ano de 2009

13

2 33

4 5 63

7 83

92

10 11 121

Revista em:


€


GRUPO 6

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Unidade Orgânica

Iniciativa

D. Serviços de Acção SocialDSAS

Descrição da Iniciativa Desenvolvimento de produtos inovadores, adequados às novas realidades sociais, familiares, demográficas, tecnológicas e intergeracionais



Desenvolver um mix de novos produtos sociais

Dirigentes, chefias e técnicos

Parceiros Externos Tutela, CSAC, painel de beneficiários, fornecedores de serviços




X X X X X X X X XX X

Nº 4

Acções da Iniciativa 4.1 Designação da equipa de trabalho; 4.2 identificação das alterações sociais, familiares, demográficas e tecnológicas; 4.3 Projectos de novos produtos e validação junto dos potenciais utentes; 4.4 Orçamentação, regulamentação, aprovação e implementação

X

Notas adicionais A avaliação dos resultados produzidos pelas actuais actividades irá alimentar esta iniciativa

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2 33

41

51

6 73

8 9 101

11 121

Revista em:


€


GRUPO 6

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Unidade Orgânica

Iniciativa

D. Serviços de Acção SocialDSAS

Descrição da Iniciativa Criar condições para que os cidadãos portadores de deficiência tenham acesso aos benefícios (refeitórios, bares, turismo social, portal) e desenvolvimento de produtos sociais adaptados às suas necessidades específicas



Desenvolvimento de produtos sociais adaptados a grupos específicos de portadores de deficiência

Dirigentes, chefias e técnicos

Parceiros Externos Tutela, CSAC, painel de beneficiários, fornecedores de serviços



Fontes de Financiamento OE e QREN

X X X X X X

Nº 5

Acções da Iniciativa 5.1 Aumentar as acessibilidades das páginas web a invisuais; 5.2 Melhorar as acessibilidades físicas às instalações; 5.3 Criação ou adaptação de produtos sociais para grupos específicos de portadores de deficiência; 5.4 Preparar projectos de candidatura

X

Notas adicionais As limitações e lacunas dos modelos actuais apuradas na iniciativa. 6 alimentam esta iniciativa

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22

32

43

5 6 71

8 9 101

11 121

Revista em:


€


GRUPO 6

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Unidade Orgânica

Iniciativa

D. Serv. Acção Social e D. Serv. de Gestão de RefeitóriosDSAS/DSGR

Descrição da Iniciativa Promover auditorias integradas aos equipamentos sociais avaliando a qualidade de instalações, (adequação do serviço prestado, consumos nomeadamente de água e energia, segurança, a acessibilidade, ruído, conforto)



Promover auditorias integradas aos equipamentos (qualidade, consumos, ambientais)

Dirigentes, responsáveis de instalações

Parceiros Externos Consultores




X X X XX X

Nº 6

Acções da Iniciativa 6.1 Preparar cadernos de encargos; 6.2 Processo público de aquisição de serviços

Notas adicionais

12

22

31

42

5 62

7 8 9 101

11 121

Revista em:


€


GRUPO 6

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Unidade Orgânica

Iniciativa


Descrição da Iniciativa Dar a conhecer os serviços sociais e os seus produtos sociais e motivar a inscrição dos beneficiários



Desenvolver campanha de marketing dos serviços

Dirigentes e técnicos

Parceiros Externos Técnicos de comunicação, gráficos, meios de comunicação social, portais institucionais da A. Pública





Nº 7

Acções da Iniciativa 7.1 Preparação dos conteúdos a comunicar; 7.2 Selecção do público alvo, escolha de canais e suportes; 7.3 Negociar a colocação de informações em portais da A.Pública de grande acesso (M.Finanças, INA, Portal do Cidadão); 7.4 Aquisição dos serviços; 7.5 Avaliação

X

Notas adicionais

12

2 33

4 51

6 7 8 9 102

11 122

Revista em:


€


GRUPO 6

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Unidade Orgânica

Iniciativa


Descrição da Iniciativa Utilizar as novas tecnologias como meio rápido, eficaz e económico de contactar os beneficiários e os trabalhadores



Promover novos canais de informação e comunicação

Dirigentes, trabalhadores

Parceiros Externos Empresa de telecomunicações




X XX X

Nº 8

Acções da Iniciativa 8.1 Aquisição de serviços de difusão de mensagem SMS a utentes e trabalhadores; 8.2 Criação dos grupos de beneficiários por afinidades, criação do grupo “trabalhadores”

Notas adicionais

13

2 32

4 51

62

7 81

91

101

111

123

Revista em:


€


GRUPO 6

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Unidade Orgânica

Iniciativa


Descrição da Iniciativa Promover a frequência de acções de formação pelos trabalhadores visando aumentar as respectivas competências, nomeadamente, as relativas às aplicações informáticas adaptadas às TICs em geral



Promover acções de formação

Dirigentes e trabalhadores

Parceiros Externos Entidades formadoras certificadas (INA, etc.)





Nº 9

Acções da Iniciativa 9.1 Levantamento das necessidades de formação; 9.2 Realização das acções de formação

X

Notas adicionais

11

21

31

41

5 61

7 82

92

101

113

123

Revista em:


€


GRUPO 6

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Unidade Orgânica

Iniciativa

Descrição da Iniciativa Promover reuniões e outras actividades que melhorem o espírito de equipa, diluam as diversas culturas anteriores e levem ao alinhamento com os valores e vectores estratégicos dos SSAP



Promover a dinâmica de grupos e gestão da mudança

Dirigentes, trabalhadores e equipas dos equipamentos de lazer

Parceiros Externos Empresas de Catering, e empresas de realização de eventos e animação




X X X XX X

Nº 10

Acções da Iniciativa 10.1 Organização de reuniões para partilha de saberes e experiências; 10.2 Reuniões para alinhamento dos RH com a estratégia e gestão da mudança

X

Notas adicionais

11

2 31

41

5 6 7 83

91

103

112

123

Revista em:


€

D. Serv. Acção Social e D. Serv. de Apoio à GestãoDSAS/DSAG


GRUPO 6

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Draft do projecto apresentado no âmbito da Disciplina

“Qualidade e Inovação”

GRUPO 6

70


S S AP – INO VAÇ Ã0

Automatização da venda de refeições

C arregamento de valores no cartão de beneficiário dos S erviços S ociais da Administração P ública

GRUPO 6

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• 1- A s ituação problema:

– 6 serviços s ociais, 29 refeitórios de gestão própria, mais 53

refeitórios com acordo (C C Ds do Min. S aúde, Autarquias, E E S uperior,

R estaurantes , etc.)

– Mais de 30 modelos de senhas, valores não uniformes para crianças,

convidados, familiares , protocolos e minipratos , (apos entados 50%

activo)

– 1 410 488 refeições /ano (2005)

P roc es s o:

A: Aquisição da senha adequada ao vendedor ou via postal

B : Inscrição da identificação do beneficiário na senha

C : Verificação e carimbagem da s enha

D: C ontrole das senhas com a guia, reconferência c/factura

GRUPO 6

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Utente:

- Dificuldades de aquis ição

- P erda de tempo

- Incomodidade

- Não acrescenta valor

S erviç os :

- F alta de pessoal

- Acumula venda com controlo de

aces sos

- Diminuição da eficácia do controlo de

aces sos

- R iscos e custos do circuito das senhas

e do circuito de valores monetários

- G rande peso do controle fís ico dos

aces sos e das facturas

GRUPO 6

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2 – P orque foi pos s ível inovar?

– Mudanç a organizac ional:

o F us ão dos organismos, com direcção única, em vez do C onselho

C oordenador da Acção S ocial C omplementar.

– O portunidade:

o Aproveitar a emissão dos novos cartões de beneficiário.

GRUPO 6

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• Quais os obs táculos ao des envolvimento do projecto?

– F alta de meios humanos qualificados

– Necess idade de aquisição da tecnologia (segurança dos cartões ,

produção e emissão, software, máquinas de carregamento, leitores ,

rede de comunicações , etc.)

– F inanciamento não garantido

– Motivação dos parceiros externos :

o C oncess ionários dos refeitórios e respectivo pessoal

o Utentes séniores

o G estores das instalações

GRUPO 6

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• Quais os benefíc ios do projec to?

- P ara os utentes:

Alargamento do período de venda

R edução do tempo de espera no ac ess o à refeição

Dis ponibilidade de pess oal para apoio (séniores e portadores de

defic iência)

- P ara os s erviç os:

Melhor controlo de venda e do ac ess o c om informaç ão imediata

Mais s eguranç a dos valores monetários, redução de custos

Melhoria do apoio ao utente e do c ontrole de qualidade

-P ara os c onc es sionários:

Melhoria dos praz os de pagamento e simplific ação do proc es s o de

facturaç ão

GRUPO 6

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• Quais foram os actores do projecto?

– P laneamento e financ iamento:

Direc ç ão, dirig entes intermédios e c ons ultores externos

– Operac ionaliz aç ão:

Direc ç ão de S erv iç os de G es tão de R efeitórios /Div is ão de Alimentaç ão

Direc ç ão de S erv iç os de Apoio à G es tão: Div . F inanc eira e P atrimonial, Div is ão de P es s oal e B enefic iários e Div is ão de P laneamento Ap T ec nic o e T ec nolog ias de Informaç ão

C ons ultores externos

F ornec edores de s oftware, hardware e c omunic aç ões

F unc ionários nos refeitórios

E mpres as c onc es s ionárias atrav és dos s eus empreg ados no “front offic e”

– Monitoriz aç ão e avaliaç ão do projec to

D S G es tão de R efeitórios

Div is ão de P es s oal e B enefic iários

Div is ão F inanc eira e P atrimonial

Div is ão de P laneamento Apoio T éc nic o e T ec nolog ias de Informaç ão

GRUPO 6

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P rojecto:

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trabalho final forgep v. 27.04.08 - ultima vers o)lms/bsc/microsoft word - trabalho final forgep v...

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